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© SYMPHONYA Emerging Issues in Management

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Market-Driven Management,
competizione globale e
responsabilità aziendale

Elisa Arrigo *

1. Mercati globali e responsabilità aziendale

Nei mercati globali, l’impresa adotta un orientamento competitivo market-


driven1 che, in primo luogo, richiede una costante attenzione alle mosse della
concorrenza ed alle esigenze della domanda e, in secondo luogo, contiene “the
implication … that a business is, to some extent, sensitive and responsive to any
stakeholder or issue that may affect its long-term performance”2 ovvero
l’impegno a rispondere ai bisogni di qualsiasi elemento possa influenzare la
performance aziendale nel lungo termine.
Tale orientamento cerca, dunque, di armonizzare una dimensione interna di
efficiente operatività aziendale con una dimensione esterna data sia dall’abilità di
acquisire e rinnovare nel tempo le fonti di vantaggio competitivo che da un
obiettivo di sostenibilità della posizione di superiorità acquisita sulla concorrenza.
Ciò richiede una continua interazione dell’impresa con una pluralità di
stakeholder con cui creare un network di relazioni3. L’impresa, in effetti, è alla
continua ricerca di consenso e legittimazione competitiva, sociale e istituzionale
all’interno del proprio ambiente di riferimento. La sua crescita si sviluppa sulla
base di un incessante interscambio con gli altri attori del mercato e tale rete di
scambi si realizza nell’ambito di relazioni, tra l’impresa e i suoi stakeholder,
avviate e gestite attraverso la comunicazione4. Ben si comprende, quindi, il ruolo
strategico della comunicazione come strumento fondamentale di coordinamento
delle attività relazionali dell’impresa.5 La comunicazione, difatti, agisce sia verso
l’interno dell’impresa (influendo sull’attività organizzativa, contenendo i conflitti,
sviluppando coesione e senso di appartenenza all’impresa) che verso l’esterno
(essendo lo strumento per costruire un’immagine positiva e una visibilità nel
mercato, diffondere l’identità d’impresa, rafforzare o modificare il
posizionamento aziendale, creare un atteggiamento favorevole).

*
Ricercatore di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Milano-Bicocca

Edited by: ISTEI - Università degli Studi di Milano - Bicocca


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Anche i vettori di sviluppo dell’impresa possono essere analizzati in un’ottica


di gestione delle relazioni competitive; le imprese per sopravvivere si focalizzano
su6:
• Attività di riconfigurazione della catena del valore (relazioni di
business): sempre più spesso la competitività di un’impresa e le sue
capacità distintive7 non si fondano solo sull’efficienza nel combinare i
fattori produttivi ma dipendono dalle risorse che la stessa impresa riesce
ad acquisire attraverso i processi di interazione con altre imprese
(accordi, partnership, alleanze, …).
• Nuove modalità di approccio al mercato (relazioni di mercato):
l’impresa pone un’attenzione crescente al mercato nel suo complesso
stabilendo un orientamento alla concorrenza, alla domanda, a tutti i
macro-trend ambientali e agli altri attori in esso presenti (market-driven
management8).
• Sviluppo della capacità organizzativa (relazioni interne): emergono
paradigmi organizzativi innovativi, al cui centro si trovano le risorse
umane con le loro competenze, idee, motivazioni.9
• Riconoscimento del ruolo sociale dell’impresa (relazioni sociali e
istituzionali): assunzione di responsabilità non solo economico-legali ma
anche socio-ambientali.
In relazione all’ultimo vettore di sviluppo individuato, si evidenzia come il
ruolo dell’impresa nella società sia stato sempre oggetto di studi e, in particolare,
al suo interno, la responsabilità aziendale sia stata analizzata da diverse
prospettive: economica, politica, aziendale, etica, ecc.. Probabilmente proprio in
considerazione delle molteplici chiavi di lettura non si è mai arrivati ad una sua
definizione unanime e condivisa. Dal punto di vista dell’economia e gestione
delle imprese, si suole distinguere tra: responsabilità economiche, associate alla
necessità di produrre valore e occupazione e strettamente legate alla funzione
economica; responsabilità legali, la cui assunzione è coercitiva in relazione
all’esistenza di norme legislative e relative sanzioni; ed infine, responsabilità
ambientali, sociali, etiche, filantropiche o discrezionali riguardanti gli effetti
sociali dell’attività aziendale. In particolare, se in contesti competitivi stabili,
l’attenzione dell’impresa è prevalentemente focalizzata sullo svolgimento della
propria funzione produttiva e, di conseguenza, le responsabilità economiche sono
quelle prevalenti, in contesti più dinamici e concorrenziali occorre riconoscere e
manifestare anche responsabilità di tipo sociale come nel caso della Unilever.

□ Patrick Cescau, Amministratore Delegato di Unilever, afferma che la


responsabilità sociale: “Isn’t philanthropy, it’s business. For us, social
responsibility is about creating social benefits through our brands and through
our interactions as a business with society. It’s the business of doing business
responsibly. The business case for corporate responsibility can be summarized in
four ways: sustainable development, building reputation, growing markets, and
fuelling innovation.”10

L’obiettivo prioritario di ogni impresa si fonda sul perseguimento della propria


missione indirizzando le risorse a disposizione verso la ricerca del profitto e
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dell’efficienza, condizioni necessarie, ma non sufficienti nelle situazioni


competitive attuali, a sopravvivere e a svilupparsi nel lungo termine. In effetti,
senza riconoscimento di responsabilità, l’impresa non è in grado di continuare a
svolgere il proprio ruolo economico-sociale con successo; la responsabilità
aziendale, ovvero l’impegno dell’impresa a rispondere della sua attività e dei
connessi effetti economici e sociali, permette di fondare il rapporto impresa-
ambiente sull’economicità e sulla socialità dell’agire aziendale. Ciò non significa
semplicemente effettuare sporadiche azioni di corporate giving, sponsorizzazione
o cause-related marketing, ma vuol dire inserire il processo di definizione ed
assunzione di specifiche responsabilità aziendali all’interno del decision making
strategico affinché attraverso le scelte ed i comportamenti operativi, l’impresa
tenda a soddisfare contemporaneamente tre condizioni (triple bottom line): la
creazione di reddito economico-aziendale, condizione primaria per la
sopravvivenza (risultato economico); la limitazione dell’impatto ambientale delle
decisioni aziendali (risultato ambientale); la soddisfazione delle attese degli
stakeholder rilevanti per l’impresa (risultato sociale).
L’individuazione delle specifiche responsabilità aziendali, manifestate ed
esaltate in tutti i loro aspetti (economici, sociali, ambientali), diventa dunque un
processo aziendale (corporate responsibility management11) attraverso il quale
l’impresa riesce a gestirsi e coordinarsi nonostante le difficoltà rappresentate dalla
forte dinamicità ed instabilità dei mercati, dalla difformità degli stakeholder con i
quali entra in contatto e dall’estensione geografica globale delle sue attività.

2. Responsabilità aziendale e sistema delle risorse immateriali d’impresa

Nei mercati globali, l’impresa sviluppa continue interazioni con stakeholder di


nazioni, lingue e culture tra loro diverse. Per raggiungere la propria missione
aziendale ed indirizzare le risorse a disposizione verso la ricerca del profitto e
dell’efficienza, l’impresa tende, infatti, a creare legami stabili e collaborativi con
la domanda, i fornitori, la distribuzione e gli altri attori-chiave presenti nel
contesto ambientale, sovente anche con i diretti concorrenti. In effetti,
nell’impresa orientata al mercato, occupa una posizione centrale l’attività di
apprendimento. La sua acquisizione è proprio in funzione dell’abilità dell’impresa
di intrattenere relazioni generatrici di nuova conoscenza e di codificarla e
trasmetterla dinamicamente al proprio interno. Le risorse di conoscenza,
l’apprendimento e le relazioni costituiscono una parte preponderante della
dimensione immateriale del patrimonio aziendale. In particolare, negli attuali
mercati, assumono rilevanza le risorse immateriali corporate12, ovvero quei
sofisticati fattori di gestione riguardanti l’insieme delle conoscenze accumulate
dall’impresa e del complesso dei canali che permettono l’acquisizione delle
informazioni critiche. Tali risorse immateriali condizionano il successo della
gestione aziendale, contribuendo alla creazione di valore per l’impresa e per
l’ambiente esterno e conducendo allo sviluppo delle performance aziendali (intese
come risultato positivo per differenti soggetti: clienti, fornitori, azionisti, co-
maker).13

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All’interno di tali risorse immateriali d’impresa è possibile individuare un


sistema (corporate intangible assets system) costituito da tre componenti ognuna
delle quali trae valore dalle altre. Tale sistema delle risorse immateriali corporate
poggia su:
- la diffusione e la condivisione all’interno dell’organizzazione di una
solida cultura aziendale14 basata su un sistema di valori in armonia con
quelli presenti nell’ambiente sociale;
- il possesso di un efficiente sistema informativo in grado di trasferire
dinamicamente all’interno dell’impresa i flussi informativi relativi alla
conoscenza generata dall’insieme di relazioni intrattenute;
- la costruzione di un patrimonio di marca15 la cui valenza relazionale si
pone in primo luogo nei confronti del mercato, ma è altrettanto rilevante
verso gli altri interlocutori aziendali.16
Ogni risorsa intangibile attribuisce abilità all’impresa cui appartiene non solo in
via autonoma, ma soprattutto in quanto in relazione con le altre.17 Grazie, infatti,
ai legami che intercorrono tra cultura aziendale, sistema informativo e patrimonio
di marca, l’impresa riesce ad essere presente in uno spazio competitivo allargato e
nel quale la rapidità dei processi e delle attività influenza notevolmente la
competitività aziendale.
La responsabilità aziendale si integra con il sistema delle risorse intangibili
d’impresa permettendo di contemperare gli obiettivi di efficienza funzionale e
creazione di una redditività soddisfacente con la necessità di uno sviluppo
sostenibile basato su un solido sistema di relazioni con gli stakeholder-chiave.
Una gestione coordinata delle proprie responsabilità aziendali (corporate
responsibility management) e del sistema di risorse intangibili d’impresa rende
possibile lo sviluppo delle attività aziendali sui mercati globali segnati da una
molteplicità di attori con caratteristiche demografiche, economiche, religiose,
etniche e culturali differenti. Si può parlare di responsabilità aziendale cross-
cultural, ovvero di quel sistema di responsabilità aziendali che permette di
impostare univocamente le relazioni con stakeholder di razze, culture, valori
diversi sulla base sia di una chiara definizione della cultura aziendale, del
patrimonio di marca e del sistema informativo, che di procedure di diffusione e
pianificazione di tali risorse a tutti i livelli dell’organizzazione. I corporate
intangible asset, infatti, possono essere gestiti senza particolari limiti geografici
di operatività18; un’impresa può, ad esempio, sviluppare un’identica cultura
aziendale in differenti paesi e può agevolarne la diffusione attraverso la politica di
rotazione dei propri manager19 già formati in nuove sedi.

2.1 Responsabilità aziendale e cultura d’impresa

Esistono in letteratura numerose definizioni di cultura d’impresa20, la maggior


parte delle quali fa riferimento ad un sistema condiviso di valori, credo, abitudini
ed atteggiamenti che si sviluppano all’interno dell’impresa; in altri casi, invece, si
intende l’insieme di significati che consentono ai membri di un gruppo di
interpretare il proprio ambiente ed agire su di esso.21 Schein ha descritto la cultura
aziendale come: “… un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o
sviluppati da un gruppo quando impara ad affrontare i propri problemi di
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adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è


rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato
a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare
e sentire in relazione a quei problemi”22. L’Autore sostiene che il concetto di
cultura si estende a diversi livelli: gli assunti taciti e condivisi, ovvero i pensieri
di base che permeano l’intera organizzazione e che sono inconsci; i valori
dichiarati, ossia le strategie che orientano le decisioni ed i comportamenti degli
individui appartenenti all’organizzazione verso il raggiungimento degli obiettivi
aziendali; ed infine gli artefatti, costituiti dalle strutture e dai processi
organizzativi visibili in un’impresa. La distinzione tra questi tre livelli di analisi
permette di capire la complessità insita nella nozione stessa di cultura aziendale,
che varia in funzione di ciascun mutamento avvenuto nel livello di appartenenza,
e conseguentemente ne esalta il carattere dinamico. Infatti, se la cultura
organizzativa può essere vista come il risultato di un processo di apprendimento
interno, condiviso da un gruppo e ricollegato all’insieme di soluzioni a particolari
problemi che nel tempo si sono dimostrate come le più adatte ad assicurare la
sopravvivenza e lo sviluppo dell’impresa (routine organizzative23), la cultura
aziendale è il risultato di un interscambio con l’ambiente ed assume
un’importanza strategica proprio in funzione della disponibilità dei pubblici di
riferimento a conoscerla ed apprezzarla.
Una cultura aziendale responsabile sviluppa nell’impresa un orientamento
comune circa la capacità di affrontare i problemi di interazione con l’ambiente
esterno e di integrazione interna al fine di costruire una specifica e forte
corporate identity. In sintesi, la cultura d’impresa, attraverso la formazione di una
precisa identità aziendale, l’enunciazione di una particolare mission e la
progettazione di una specifica vision, rappresenta l’elemento decisivo per
l’esistenza di elevati gradi di sintonia con gli stakeholder interni, che vi si
identificano, ed esterni, che la percepiscono. La dichiarazione della mission, oltre
ad avere il fine di informare tutti gli stakeholder sul perché l’impresa esiste e su
come intende impostare il suo rapporto con il contesto ambientale, è alla base del
posizionamento aziendale. La vision24, invece, rappresenta la proiezione futura
dell’impresa, dove vuole arrivare nel lungo termine; i suoi elementi costitutivi
sono: il sogno, ossia i grandi fini da raggiungere che raramente sono resi noti;
l’orizzonte temporale di realizzazione di tali obiettivi; ed infine, la loro
dimensione operativa.
L’impresa responsabile sceglierà i valori guida da porre alla base della sua
cultura in relazione ai fini strategici che persegue ed alle attese dei propri
stakeholder-chiave. Pertanto, in primo luogo, l’impresa definisce gli impegni e le
responsabilità nei confronti degli stakeholder attraverso la dichiarazione della
mission e, in seguito, diffonde i principi e i valori precedentemente stabiliti
utilizzando strumenti, ad esempio, il codice etico, il codice di condotta25 o altri
documenti ufficiali, che permettono ai collaboratori di conoscere le responsabilità
aziendali riconosciute. La cultura aziendale fornisce, infatti, ai membri
dell’organizzazione un insieme di valori di riferimento che dovranno orientare il
loro comportamento sostanziandosi in procedure gestionali che penetrano la
struttura aziendale a tutti i livelli e concorrono a qualificare l’impresa nei contesti
globali.26
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La cultura aziendale non è semplicemente il risultato di un adeguamento alle


condizioni ambientali, ovvero una variabile di natura adattiva, ma deriva da
precise scelte strategiche volte a valorizzare l’insieme di relazioni che l’impresa
instaura con gli stakeholder e anche ad esaltare le responsabilità aziendali ad essi
relative. Pertanto, all’interno della cultura aziendale si possono riconoscere
molteplici aspetti27 o dimensioni:
- Interna: riguardante i rapporti coi dipendenti e finalizzata a creare
allineamento negli obiettivi perseguiti ed uniformità di comportamento.
- Integrazione: volta a ricomporre la diversità culturale tipica dei
molteplici contesti locali in cui l’impresa agisce al fine di tracciare
un’unica linea di sviluppo; ciò è una logica conseguenza dell’approccio
gestionale outside-in28 tipico dei mercati globali che richiede la raccolta
di informazioni e segnali dall’esterno dell’impresa ed il loro
trasferimento all’interno in modo da agevolare meccanismi di
condivisione della conoscenza relativa al mercato ed orientare le
condotte future.29
- Brand responsibility: relativa al legame con la domanda intermedia e
finale e riconducibile ad un insieme di obblighi che un’impresa si trova a
soddisfare per acquisire le risorse di credibilità, legittimità ed affettività
agli occhi dei consumatori30.
- Ethics: finalizzata a creare un atteggiamento favorevole nelle istituzioni
e nei mass-media. In effetti, a seguito della crescente estensione
geografica dell’operatività aziendale, le probabilità di conflitti cross-
cultural legate a questioni etiche sono aumentate. I motivi di
opposizione possono derivare dalle diverse usanze e costumi degli
stakeholder con cui l’impresa si confronta e soprattutto sulla base delle
quali lei stessa è giudicata dall’opinione pubblica. L’impresa globale
cerca di tutelarsi dal verificarsi di tali conflitti etici attraverso
l’istituzione ed adozione del codice di condotta31 che statuisce le norme
di comportamento per i membri dell’organizzazione, di qualsiasi Paese
essi siano. In effetti, attraverso la chiara enunciazione dei principi e delle
regole da seguire in specifiche situazioni della vita aziendale sarà più
facile per ogni dipendente sapere come agire ed essere in grado di
riconoscere eventuali condotte discrepanti da quelle standard
indipendentemente dal contesto culturale di appartenenza. Il codice di
condotta permette, in effetti, di istituire un sistema aziendale di auto-
controllo.
- Trasparenza32: rivolta agli azionisti e agli investitori che desidererebbero
una totale conoscenza circa l’operato e le condotte aziendali per poter
gestire meglio e tutelare i loro investimenti. L’impresa, sovente, afferma
il proprio impegno alla trasparenza delle procedure e delle
comunicazioni economico-finanziarie e, infatti, la trasparenza è un
valore frequentemente richiamato nei principi di governance, nei bilanci
sociali e nei codici etici delle imprese.33
- Networking: legata ai rapporti con co-maker e partner commerciali e
finalizzata a coordinare le numerose relazioni competitive attivate
dall’impresa con loro.
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La responsabilità aziendale agisce su ognuna di queste dimensioni in quanto


esprime gli obblighi che l’impresa assume in funzione di ogni stakeholder
rilevante e, al contempo, ne è essa stessa influenzata poiché, all’interno del
processo di corporate responsibility management, la cultura aziendale indirizzerà
l’individuazione delle “responsabilità di competenza”34 che dovranno essere in
armonia con i valori posti a suo fondamento.

2.2 Responsabilità aziendale e sistema informativo

Il sistema informativo aziendale è una struttura costituita da persone, procedure,


attrezzature informatiche e strumenti di comunicazione, finalizzata a raccogliere,
selezionare, analizzare, valutare e diffondere flussi di dati e informazioni da
utilizzare come supporto ai processi decisionali35.
Nelle attuali situazioni competitive, il ruolo rivestito dalle conoscenze diventa
critico e, di conseguenza, occorre possedere un sistema informativo efficace ed
efficiente in grado di trasformare rapidamente dati esterni in informazioni utili
internamente. Il sistema informativo esplica la sua funzione non solo nel processo
di acquisizione e valutazione di dati e informazioni, bensì anche nel
coordinamento strategico dei flussi informativi veicolati dall’impresa
all’ambiente, ovvero, nella comunicazione diretta all’esterno e relativa anche alla
divulgazione di notizie relative alle responsabilità assunte dall’impresa. La
comunicazione aziendale, quale processo propulsivo volto ad acquisire consensi e
risorse attorno alla proposta progettuale dell’impresa36, diffonde molte
informazioni utili a farla conoscere agli attori presenti nel contesto competitivo ed
a persuaderli circa certe condotte aziendali. Dunque, compito del sistema
informativo aziendale è anche quello di organizzare tali flussi di comunicazione
ed i loro contenuti affinché siano facilmente trasmissibili nel modo più pertinente
ai pubblici di riferimento e non siano contradditori tra loro.
All’interno del sistema informativo aziendale, assume rilevanza strategica la
gestione del sottosistema di intelligence ossia di quelle fonti e tecniche che
permettono al management di comprendere il mercato di riferimento, analizzando
costantemente l’evoluzione dell’ambiente economico, sociale, politico e
tecnologico nel quale l’impresa opera. In particolar modo, l’attività di competitive
intelligence riguarda la sistematica raccolta, trasformazione, interpretazione,
analisi e diffusione di informazioni precise e tempestive sui concorrenti oltre che
sull’ambiente esterno. Gli obiettivi del competitive intelligence si ricollegano alla
riduzione del rischio aziendale, alla generazione di nuova conoscenza,
all’eliminazione di informazioni e dati inutili e sovrabbondanti e alla tutela della
privacy e delle informazioni strategiche.37
Nel processo di definizione e gestione delle responsabilità aziendali, il sistema
informativo riveste un ruolo essenziale in due momenti. In primo luogo, durante il
monitoraggio delle social issue quando occorre riuscire a cogliere prima della
concorrenza modificazioni ambientali che potrebbero generare nuove aspettative
negli stakeholder critici per l’impresa. In tale fase, sono elementi imprescindibili
sia l’individuazione precisa delle fonti informative che la conoscenza
approfondita dell’impresa e del settore a cui appartiene. Si rileva, infatti, come i

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settori siano caratterizzati da differenti livelli di responsabilità aziendale percepita


dall’opinione pubblica.

□ Una ricerca internazionale, realizzata in 21 Paesi di 5 continenti, condotta


da CSR Monitor Eurisko sui temi della responsabilità sociale d’impresa
promossa dall’Istituto canadese GlobeScan ha messo in luce due tendenze:
innanzitutto, negli anni si è assistito ad una crescente criticità nei confronti del
mondo imprenditoriale e, in secondo luogo, si è evidenziata l’esistenza di settori
contraddistinti da un elevato grado di irresponsabilità aziendale percepita come,
ad esempio, i settori petrolifero e del tabacco, in tutti i Paesi e, in particolare, il
settore bancario e quello farmaceutico in Italia.38

E’ quindi importante per l’impresa conoscere la percezione del livello di


responsabilità aziendale attribuito al settore a cui appartiene in modo da poter
attuare politiche di responsabilità sociale in grado da contrastare tali giudizi
negativi. Può essere utile anche informarsi sulle attività svolte dai concorrenti in
campo sociale attraverso l’analisi dei loro report annuali o comunicati-stampa e la
raccolta delle notizie veicolate dai mass-media.
Inoltre, il sistema informativo permette di trasmettere informazioni legate alla
comunicazione delle azioni di responsabilità compiute dall’impresa; in effetti, la
non conoscenza di tali attività da parte degli stakeholder costituisce un forte
ostacolo alla capacità di questi ultimi di reagirvi e può addirittura vanificare gli
effetti del corporate responsibility management.

2.3 Responsabilità aziendale e patrimonio di marca

La brand equity39, o patrimonio di marca, si basa su un insieme di elementi che


aggiungono o sottraggono valore alla marca stessa, riferita all’impresa nel suo
complesso o al singolo prodotto che quest’ultima vende ed è acquistato dai
consumatori40. È di vitale importanza per l’impresa analizzare attentamente il
processo di formazione e di mantenimento della brand equity al fine di
individuarne i fondamentali meccanismi di alimentazione41. Il punto di partenza
del processo di creazione del patrimonio di marca è la chiara definizione della
brand identity42 che fornisce un quadro di riferimento della marca stessa e ne
guida il posizionamento nella mente di definiti target group43. L’identità si
compone di una parte centrale (brand core) strettamente collegata alla storia
dell’impresa, alla sua cultura, alla personalità del suo fondatore e di coloro che
l’hanno guidata, e di un’identità allargata (extended identity) che aggiunge
elementi fornendo alla marca flessibilità ed adattabilità alle tendenze del contesto
economico-sociale.44 E’ proprio tale componente che risente maggiormente
dell’esistenza di mercati globali connotati da multiculturalismo e sulla quale la
responsabilità aziendale ha un effetto diretto. Infatti, una chiara definizione delle
responsabilità aziendali permette di discernere i valori ambientali da far penetrare
nella propria brand identity e quelli da tralasciare. Si sottolinea, comunque, che il
maggiore impatto della responsabilità aziendale si riflette a livello di corporate
brand. A tal proposito, si evidenzia45 come le politiche di responsabilità sociale,

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più che produrre qualificazioni sugli attributi di un prodotto, forniscano elementi


per una favorevole valutazione complessiva dell’impresa.
Alla marca sono collegate un certo numero di aspettative da parte degli
stakeholder e, in particolare, della domanda; per tale motivo al suo interno è
racchiusa una promessa che si traduce in un vero e proprio sistema di
responsabilità strutturato in una serie di obblighi di coerenza, continuità e socio-
culturali necessari a costruire e mantenere relazioni durature con i propri
stakeholder.46 Ogni sistema di responsabilità di marca è unico nella promessa che
attua e anche nella struttura di fiducia che crea con i suoi pubblici; se questi ultimi
hanno fiducia nell’impresa, la sceglieranno per i loro acquisti.47 La fiducia può
essere assimilata ad uno schema cognitivo che consente di prevedere il
comportamento e le reazioni del consumatore e di stabilizzare i rapporti
dell’impresa con quest’ultimo.48
Negli attuali contesti competitivi, l’impresa si prefigge di creare marche
globali49, ovvero relazioni con i mercati di riferimento al di là di ogni vincolo
spazio-temporale o barriera geografica, culturale o sociale esistente. In tal senso,
il corporate responsibility management contribuisce a rafforzare il senso di
appartenenza all’impresa ed aumenta la notorietà aziendale in particolare per
quegli stakeholder sensibili a tematiche sociali (Stato, Pubblica Amministrazione,
mass media, consumatori). La messa in atto di condotte aziendali responsabili
tende a influenzare positivamente le valutazioni formulate dagli stakeholder nei
confronti dell’impresa. Il corporate responsibility management preserva il valore
del patrimonio di marca costruito nello spazio e nel tempo ed evita la formazione
di dubbi circa la scarsa attenzione dell’impresa all’ambiente sociale in cui si
sviluppa. Pertanto, la responsabilità aziendale contribuisce a costruire o a
migliorare le relazioni che l’impresa instaura con i propri stakeholder con un
effetto positivo sulla corporate brand; alcuni studiosi50 parlano addirittura di
convergenza del branding e della corporate social responsibility. I motivi che
spingono le imprese verso tale integrazione sono legati al riconoscimento della
promessa insita nella marca, al mantenimento della customer loyalty ed alla
possibile amplificazione degli effetti dei programmi di responsabilità sociale
attivati. In particolare, se la promessa insita nella marca non trova rispondenza
nelle condotte aziendali potrebbero sorgere situazioni di crisi aziendale. Le
reazioni negative da parte degli stakeholder avranno un’influenza maggiore sullo
sviluppo aziendale quanto più forte e solida è la marca verso la quale le lamentele
sono indirizzate. Il corporate responsibility management fornisce un valido
supporto affinchè ciò non si verifichi, permettendo di controllare le aspettative
attuali degli stakeholder, di anticipare quelle future e favorendo la legittimazione
economico-sociale dell’impresa. Grazie ad una puntuale gestione delle proprie
responsabilità, l’impresa riuscirà ad attuare le migliori politiche di risposta alle
social issue individuate tenendo sotto controllo le necessità degli interlocutori-
chiave e conoscendone ovviamente l’urgenza e l’importanza; in tal modo
l’impresa sarà in grado di rafforzare sia le relazioni con tali stakeholder che la
propria corporate brand.
Il legame tra stakeholder, marca e responsabilità aziendale è esplicitato nella
“the branding law of corporate social responsibility”51 secondo la quale
l’importanza della responsabilità sociale in ogni impresa è direttamente collegata
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ed aumenta proporzionalmente al valore della sua marca globale. Più intenso è il


legame che l’impresa intrattiene con il mercato globale, maggiore sarà
l’importanza strategica di una condotta aziendale responsabile capace di tenere in
considerazione e di gestire vantaggiosamente le differenze cross-cultural esistenti
nel contesto esterno.
Lo sviluppo ed il mantenimento di una marca globale necessitano di una doppia
analisi: interna ed esterna. Innanzitutto, occorre un’analisi interna di definizione
della strategia di marca da implementare con la progettazione della marca,
dell’identità di marca e del posizionamento ricercato e la pianificazione degli
strumenti e delle azioni di marketing da utilizzare. Contestualmente, è necessaria
anche un’analisi esterna delle diversità culturali presenti nel contesto ambientale e
della percezione delle differenti immagini di marca che ne possono derivare.52
Entrambe le analisi sono compiute con riferimento alle responsabilità aziendali
riconosciute che, di conseguenza, sono strettamente connesse alla marca globale.
Per tale motivo può essere utile creare all’interno dell’organizzazione una figura,
il CSR Officer o il CSR Manager, che si occupi di attuare il corporate
responsibility management interfacciandosi con il CEO.
Nel processo di identificazione e coordinamento delle responsabilità aziendali,
la brand equity è il principale output poiché nasce dalla rispondenza esistente tra
performance aziendale ed attese degli stakeholder ed agisce da fattore
catalizzatore degli altri vantaggi competitivi53. Ovviamente, il patrimonio di
marca costituisce anche un elemento a monte di tale processo poiché le
aspettative degli interlocutori aziendali saranno commisurate alla percezione
dell’impresa (corporate image) che questi ultimi hanno avuto in passato.

3. Market-Driven Management, responsabilità aziendale e competizione


globale

Nell’economia dei mercati globali, i rapporti tra imprese e società si


caratterizzano, da un lato, per la gestione delle diversità dei sistemi sociali ed
ambientali con cui si confrontano e, dall’altro, per le tensioni competitive
riconducibili al sistema degli stakeholder.54 Una critica sovente mossa alla
globalizzazione sostiene che l’attenzione primaria alla ricerca del profitto abbia
portato le imprese globali ad insediarsi in Paesi in cui possono ottenere vantaggi
sfruttando condizioni locali “discutibili” quali, ad esempio: disposizioni
legislative ambientali poco restrittive, corruzione dei pubblici poteri, lavoro
minorile, ecc. Le differenti concezioni relative a tali tematiche etiche derivano da
fattori sociali, culturali ed economici tra loro eterogenei55 e pongono una serie di
problemi nella gestione delle imprese globali. Per rispondere ad eventuali conflitti
etici cross-cultural, le imprese possono adottare strategie aziendali che variano
dall’adattamento a standard etici locali fino all’affermazione e difesa di principi
etici universali.

□ Ad esempio, Levi Strauss ha deciso di abbandonare la Cina ponendo fine a


molti accordi commerciali con imprese locali a causa delle problematiche legate

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al non rispetto dei diritti umani. Al contrario, Motorola ha accolto la diffusa


pratica locale di gift giving nei paesi asiatici pur di continuare a lavorare in
quelle zone.56

Inoltre, i recenti scandali relativi ad imprese che hanno agito


irresponsabilmente hanno portato ad una crescente attenzione circa l’adozione di
standard internazionali di condotta aziendale.
Nei mercati globali, il processo di corporate responsibility management riesce
a ricomporre le tensioni derivanti da tali accuse e critiche e, in particolare,
evidenzia, da un lato, la criticità del sistema delle risorse intangibili d’impresa e,
dall’altro, la necessità della valutazione complessiva della performance aziendale
non solo di tipo economico ma anche sociale.
Le attività di responsabilità sociale intraprese dalle imprese permettono, infatti,
di definire la corporate social performance57 in funzione dell’abilità dell’impresa
nel saper incontrare le aspettative degli stakeholder attraverso la risoluzione di
problematiche sociali. L’impresa può decidere di raccogliere le richieste delle
comunità locali nelle quali è presente al fine di ottenere la legittimità e il consenso
necessari per continuare ad operare in quei contesti. Alcuni studi58 mostrano, in
effetti, come gli stakeholder si basino, talvolta, anche sugli attributi della
performance sociale per apprezzare complessivamente un’impresa. Elevate
performance sociali creano risorse intangibili difficili da imitare e che accrescono
il vantaggio competitivo di un’impresa.
Investire in attività di responsabilità sociale può portare alla generazione di un
“moral capital” che migliora l’immagine di un’impresa globale rispetto a quella
dei concorrenti e può essere vista come una risorsa firm-specific che incentiva
l’espansione geografica dell’attività aziendale facilitando l’acquisizione di risorse
country-specific, la fedeltà dei consumatori e una migliore abilità nell’attrarre
risorse umane ad elevato profilo e motivate.59
La comprensione del legame esistente tra responsabilità aziendale e contesto
competitivo permette alle imprese di individuare dove focalizzare le politiche di
risposta socialmente responsabili riuscendo ad ottimizzarne pertanto il ritorno. Il
sistema delle risorse intangibili corporate consente di coordinare le attività
aziendali in uno spazio competitivo globale e il processo di gestione delle
responsabilità sociali di un’impresa concilia le esigenze di creazione di reddito
economico-aziendale e di sostenibilità con il miglioramento delle condizioni
sociali ed ambientali dei diversi mercati in cui è presente e nei quali interagisce
con gli stakeholder.

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Note

1
Cfr. S.M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, in S.M.
Brondoni (a cura di), Market-Driven Management Concorrenza e Mercati Globali, Giappichelli,
Torino, 2007; J.J. Lambin, Marketing strategico e operativo. Market-Driven Management, McGraw-
Hill, Milano, 2004; F.J. Webster, Market-Driven Management – How To Define, Develop And
Deliver Customer Value, John Wiley & Sons, New York, 2002; G.S. Day, Market Driven Strategy,
Processes for Creating Value, The Free Press, New York, 1999; B.J. Jaworski-A.K. Kohli, Market
Orientation: Antecedents And Consequences, in Journal of Marketing, July, 1993.
2
v. J.C. Narver-S.F. Slater, The Effect Of Market Orientation on Business Profitability, in Journal
of Marketing, October, 1990, p. 34.
3
Cfr. E. Gummesson, After Relationship Marketing, CRM And One-To-One: Many-To-Many
Networks, Atti del Convegno EMAC 2005.
4
Cfr. S.M. Brondoni, Comunicazione, risorse invisibili e strategia competitiva d’impresa, in
Sinergie, n. 43/44, 1997.
5
Cfr. A Pastore.-M. Vernuccio, Impresa e comunicazione. Principi e strumenti per il management,
Apogeo, 2008.
6
Ibidem.
7
Cfr. G.S. Day, The Capabilities of Market-Driven Organizations, in Journal of Marketing, vol.
58, 1994.
8
Cfr. S.M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, cit.
9
Si passa infatti “dal “Product Management” e dal “Country Management” al “Resource-Based
Management”, che focalizza le risorse-chiave su un numero ridotto di persone, con profili molto
aderenti ad una mission internazionale d’impresa.”, v. S.M. Brondoni, Market-Driven Management
ed economia d’impresa globale,cit., p. 42.
10
v. Strategic Direction, vol. 23, n. 9, 2007, pp. 21-24, p. 21.
11
Cfr. E. Arrigo, Responsabilità aziendale e performance economico-sociale, Giappichelli,
Torino, 2008.
12
Cfr. S.M. Brondoni, Prefazione, in S.M. Brondoni (a cura di), Il sistema delle risorse
immateriali d’impresa: cultura d’impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, Giappichelli,
Torino, 2004.
13
Ibidem.
14
Cfr. S.M. Brondoni (a cura di), Cultura di network, performance e dinamiche competitive, cit.
15
Cfr. S.M. Brondoni, Patrimonio di marca e risorse immateriali d’impresa, Giappichelli, Torino,
2004.
16
Cfr. S.M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, cit.
17
Cfr. S.M. Brondoni (a cura di), Il sistema delle risorse immateriali d’impresa: cultura
d’impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, cit..
18
Ibidem.
19
Cfr. E. Arrigo-F. Codignola, Imprese globali e cross-cultural management in S.M. Brondoni, (a
cura di), Cultura di network, performance e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino, 2006.
20
Cfr. S.M. Brondoni (a cura di), Il sistema delle risorse immateriali d’impresa: cultura
d’impresa, sistema informativo e patrimonio di marca, cit.; S.M. Brondoni, (a cura di), Cultura di
network, performance e dinamiche competitive, cit.

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21
Cfr. M. Gatti, Cultura d’impresa, innovazione e concorrenza, in S.M. Brondoni, Market-Driven
Management, concorrenza e mercati globali, cit.
22
v. E.H. Schein, Cultura d’azienda e leadership, Guerini e Associati, Milano, 1990, p. 35.
23
Cfr. S.M. Brondoni-M. Gatti-M. Corniani, Competizione globale, risorse immateriali e
responsabilità sociale d’impresa, cit.
24
Cfr. S.M. Brondoni (a cura di), Market-Driven Management Concorrenza e Mercati Globali, cit.
25
Cfr. E. Arrigo, Il codice di condotta: uno strumento di corporate governance, in Symphonya.
Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 1 , 2006.
26
“An organization with a healthy inside is one that is more likely to project a good image to
outside stakeholder” v. G.R. Dowling, Corporate Reputation: Strategies For Developing The
Corporate Brand, Kogan Page Limited, London, 1994, p. 99.
27
Cfr. S. M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, cit.
28
Ibidem
29
In alcuni casi, esistono all’interno dell’impresa soggetti esplicitamente designati a svolgere un
ruolo organizzativo specifico come i facility manager; i trust guardians o i relationship manager. Cfr.
P. De Vita-F. Testa, Relazioni d’impresa e patrimonio di marca, in S.M. Brondoni (a cura di), Il
sistema delle risorse immateriali d’impresa: cultura d’impresa, sistema informativo e patrimonio di
marca, cit.
30
Cfr. S.M. Brondoni, Patrimonio di marca e risorse immateriali d’impresa, cit.
31
Cfr. E. Arrigo, Il codice di condotta: uno strumento di corporate governance, in Symphonya.
Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 1, 2006.
32
Cfr. D. Salvioni, Cultura della trasparenza e comunicazione economico-finanziaria d’impresa,
in Symphonya. Emerging Issues in Management (www.unimib.it/symphonya), n. 2, 2002.
33
Cfr. E. Arrigo-L. Bisio, Market-Driven Management, Corporate Governance e Stati-Nazione, in
S.M. Brondoni (ed.), Market-Driven Management e mercati globali, Giappichelli, Torino, 2007.
34
La definizione delle responsabilità di competenza è una delle fasi del processo di corporate
responsibility management, ovvero: “Una volta precisate le social issue, il problema consiste nel
selezionare quelle rivelanti dal punto di vista aziendale, ovvero nell’individuare le “responsabilità di
competenza”; in tale caso saranno utilizzati come criteri: l’urgenza di tali problematiche e la loro
affinità con l’attività aziendale. In particolare varrà il principio economico-aziendale di analisi dei
costi sostenuti con i benefici attesi, ossia l’impresa risponderà a quelle pressioni ed intraprenderà
quelle attività per le quali i benefici previsti sono superiori ai relativi costi di realizzazione e
mantenimento. Definite le responsabilità sociali di competenza, convenienti in ottica economica,
l’impresa si trova a progettare le corrispondenti politiche di risposta ossia la condotta ed i programmi
che intende intraprendere.” v. E. Arrigo, Responsabilità aziendale e performance economico-sociale,
cit., pp.63-64.
35
Cfr. M. Corniani, Sistema informativo e dinamiche competitive, Giappichelli, Torino, 2000. Per
approfondimento sul sistema informativo aziendale, si veda Maggioni V., Il sistema informativo
aziendale, Cedam, Padova, 1983.
36
Cfr. D. Salvioni, Cultura della trasparenza e comunicazione economico-finanziaria d’impresa,
cit.
37
Cfr. S. Myburgh, Competitive Intelligence Bridging Organizational Boundaries, in Information
Management Journal, Vol. 38, n. 2, 2004.

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38
Cfr. Indagine CSR monitor Eurisko, La responsabilità sociale d’impresa: le aspettative e le
valutazioni dei cittadini di 21 Paesi, 22 settembre 2005.
(www2.fabricaethica.it/documenti/366.2005%20-%20CSR%20MonitorEURISKO.ppt).
39
Cfr. S.M. Brondoni, Patrimonio di marca e risorse immateriali d’impresa, cit.
40
v. D.A. Aaker, Brand Equity la gestione del valore della marca, Free Press, New York, 1991,
pp. 36-37.
41
Cfr. P. Adams, La generazione della brand equity, in S. Vicari (a cura di), Brand Equity. Il
potenziale generativo della fiducia, Milano, Egea, 1995.
42
Per un approfondimento sul concetto di brand identity e delle sue componenti si vedano: S.M.
Brondoni, Patrimonio di marca e risorse immateriali d’impresa, cit.; W. Olins, The New Guide To
Identity, 2nd Edition, The University Press, Cambridge, 1995; N. Ind, The Corporate Image.
Strategies For Effective Identity Programmes, 2nd Edition, Kogan Page, London, 1992; J. Murphy,
Branding: A Key Marketing Tool, The McMillan Press Ltd, Oxford, 1987; J.N. Kapferer, Les
marques, capital de l’entreprise, créer et développer des marques fortes, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1998; D.A. Aaker, Building Strong Brands, The Free Press, New York, 1997.
43
“Corporate identity is a way of communicating the corporate ingredients to target groups and
markets. It differentiates the company in a positive and memorable way; it projects the unique
personality of the corporation; it positions in the market-place.” v. J. Murphy, Branding: A Key
Marketing Tool, cit, p. 156.
44
Cfr. D. A. Aaker, Building Strong Brands, cit.
45
Cfr. T.J. Brown-P.A. Dacin, The Company and the Product: Corporate Associations and
Consumer Product Responses, in Journal of Marketing, vol. 61, 1997, pp. 68-84.
46
Cfr. S.M. Brondoni, Patrimonio di marca e risorse immateriali d’impresa, cit.
47
Per creare un’immagine positiva e mantenerla nel lungo periodo, le imprese possono compiere il
virtuous responsibility circle, articolato in quattro fasi: impegno davanti agli stakeholder, sviluppo di
una strategia ad hoc, sua applicazione e valutazione della performance. Con ogni “giro” si accrescono
la trasparenza, la fiducia, si migliora l’immagine di marca e di conseguenza anche si incrementa la
performance. Cfr. A.K. O’Brady, How to Generate Sustainable Brand Value from Responsibility, in
Journal of Brand Management, vol. 10, n. 4/5, 2003, pp. 279-289.
48
Cfr. S. Vicari, Brand equity. Il potenziale generativo della fiducia, Egea, Milano, 1995.
49
Ci si riferisce alle grandi corporation. Cfr. E. Arrigo-F. Codignola, Imprese globali e cross-
cultural management, cit.
50
Cfr. D. Blumenthal-A.J. Bergstrom, Brand Council that Care: towards the Convergence of
Branding and Corporate Social Responsibility, in The Journal of Brand Management, vol. 10, n. 4-
5, 2003, pp. 327-341.
51
Cfr. W.B. Werther-D. Chandler, Strategic Corporate Social Responsibility as Global Brand
Insurance, in Business Horizons, vol. 48, 2005, pp. 317-324.
52
Cfr. E. Arrigo-F. Codignola, Imprese globali e cross-cultural management, cit.
53
I principali vantaggi ottenibili da condotte responsabili, testati empiricamente, sono ricollegati a:
effetti sulla performance economico-finanziaria e sulle decisioni d’investimento; employee attraction
& retention; e corporate image. Cfr. E. Arrigo, Responsabilità aziendale e performance economico-
sociale, cit.
54
Cfr. S. M. Brondoni, Market-Driven Management ed economia d’impresa globale, cit.
55
Cfr. P.F. Buller-J.J. Kohls-K. S. Anderson, When Ethics Collide: Managing Conflicts Across
Cultures, in Organizational Dynamics, vol. 28, n. 4, 2000, pp. 52-66.

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56
Ibidem.
57
Cfr. B.M. Husted, A Contingency Theory of Corporate Social Performance, in Business &
Society, vol. 39, n. 1, 2000, pp. 24-48.
58
Cfr. R. Jones-A.J. Murrel, Signaling Positive Corporate Social Performance. An Event Study of
Family-Friendly Firms, in Business & Society, vol. 40, n. 1, 2001, pp. 59-78.
59
Cfr. C. Bouquet-Y. Deutsch, The Impact of Corporate Social Performance on a Firm’s
Multinationality, in Journal of Business Ethics, vol. 80, 2008, pp. 755-769.

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