Proyecto de Mejora Pasos 1-2

Taller
PROYECTOS DE MEJORA
2004
OBJETIVOS
1. FACILITAR la resolución de problemas de calidad y productividad
SISTEMÁTICAMENTE y en sus Causas Raíces.
2. FACILITAR el aprendizaje y el TRABAJO EN EQUIPO.

ENFOQUE / ALCANCE
➢ Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD.
➢ Para tratar con PROBLEMAS MEDIANAMENTE

COMPLEJOS.
➢ Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA.
➢ Como PARTE DE UN PROCESO MÁS INTEGRAL.

EL CICLO DE MEJORAMIENTO
OBJETIVO
A P
C D
ACTUAL
EL CICLO DE MEJORAMIENTO
DE LOS 7 PASOS
PASOS
1. SELECCIONAR EL PROBLEMA
(oportunidad de mejora)
2. CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA
3. ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU

RAÍZ
4. ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS

(metas).
5. DEFINIR Y PROGRAMAR LAS

SOLUCIONES.
6. IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS

SOLUCIONES.
7. ACCIONES DE GARANTÍA.
CASO PRACTICO: “LA AGENCIA EXCELENTE”
1er Paso - Selección de la Oportunidad 2do Paso - Aclarar/Medir/Subdividir
% de Solicitudes con errores
Clientes 30
I P
25
Proceso 25%
20
%
A
15
R S 10
5 % errores/solicitud
B 0
o
o
e
e
e
o
lio
o
il
o
nio
re
C
br
ay
br
br
z
st
br
er
er
Ju
ub
ar
Ju
m
m
m
A
go
En
M
br
ct
ie
ie
v ie
Fe
A
• Demoras en atención.
O
pt
Dic
No
Se
Préstamos
• Retrabajo pagos en ventanilla.
personales
• Tiempo en cola. Por tipo?
• Errores en digitación. Por Proceso? Tarjetas de crédito
25%
... 9.6%
• Solicitudes con errores (seleccionado) Por empleado?
3er Paso - Causas Raíces 4to Paso - Meta/Soluciones obvias
-A. Cliente escribe mal
-B. Formato engorroso
-C. Términos no claros
Préstamos -D. Poco tiempo de explicación Meta
personales -E. No chequeo 25
Reducir el % de solicitudes con errores
100%
-F. Desmotivación de 25% a 4,75% en un periodo de 2
-G. Desconocimiento meses.
50% 61,6% de
-A. Cliente escribe mal Mejora
-B. Formato engorroso
9,6%
-C. Términos no claros
Tarjetas de crédito -D. Poco tiempo de explicación Meta: 4,75% de
-E. No chequeo devoluciones =
81% de Mejora
-F. Desmotivación
37%
1er MES 2do MES
-G. Desconocimiento
-H. Exceso de datos/documentos
5to Paso - Soluciones 6to Paso - Implantar y Medir

% de Solicitudes con Errores
SOLUCION
30
4,75%
MES 1 MES 2
25
20
Rediseño del formato

%
15
10
Capacitación 5
7to Paso - Garantía

0
Tiempo para explicarle al

cliente Antes Después
Diseño de formato • Norma de chequeo de conocimiento de planillas.
Instructivo para el llenado
• Control de la práctica de apoyo al cliente.
del formulario • Capacitación al personal de agencias.
Control
PASO 1 : SELECCIONAR EL PROBLEMA
OBJETIVOS:
1. ESCOGER EL PROBLEMA DE CALIDAD Y/O PRODUCTIVIDAD.
2. CONOCER MEJOR EL SISTEMA DONDE SE TRABAJA : sus
clientes, productos y procesos.

SUB-PASOS:
A. Caracterizar la unidad.
B. Listar los Problemas de calidad y/o
productividad.
C. Preseleccionar si es necesario.
D. Jerarquizar los más importantes.
E. Escoger y chequear el problema.
F. Entregable Paso 1.
PASO 1 : VISTA GENERAL
1A: Revisar Antecedentes 1B: Listar Problemas Lista de Chequeo
Diagrama de Caracterización Tormenta de Ideas
LISTA DE CHEQUEO
1. Demora en la atención de
UNIDAD
UNIDAD: :
ventanilla. CRITERIO SI NO
INTEGRANTES :
INTEGRANTES: 2. Retrabajos en ventanilla.
OBJETIVO FUNCIONAL :
• El problema puede ser
OBJETIVO
3. Tiempo de cola excesivo.
FUNCIONAL: cuantificado.
4. Errores de digitación. • El análisis y la solución
5. Solicitudes con errores. del problema dependen
SERVICIOS / CLIENTES
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS
PRODUCTOS EXTERNOS 6. Errores en cuadre final. mayormente del área en
7. Quejas en el trato. la que Ud. trabaja.
8. Desabastecimiento de • La solución es sencilla ó
CLIENTES formatos. medianamente compleja.
INTERNOS
9. Tiempo excesivo de • La inversión a realizar es
atención en plataforma. mínima o el ratio
beneficio/costo es
10. Cobros indebidos de letras.
aceptable.
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
1C: Preselección Problemas

Técnica de Grupo Nominal
Problemas Renzo Alberto Abel Miguel Total
Demora en la atención de ventanilla. 1º
Retrabajos en ventanilla. 2º
1D: Jerarquizar Tiempo de cola excesivo. 3º
Errores de digitación. 4º
Matriz de Selección Solicitudes con errores. 5º
Errores en cuadre final. 6º
Problemas C1 (35%) C2 (25%) C3 (20%) C4 (20%) Total Quejas en el trato. 7º
1º Desabastecimiento de formatos. 8º
6. Errores en cuadre final. 315 0 180 20 515
Cobros indebidos de letras. 9º
7. Quejas en el trato. 105 225 60 180 570 2º
5. Solicitudes con erroress. 0 75 180 60 315
3º
9. Tiempo excesivo en plataforma. 35 75 60 60 230 LISTA DE CHEQUEO
4º
1. Demora en la atención de ventanilla. 35 25 60 20 140 5º CRITERIO SI NO
• El problema puede ser

cuantificado.
• El análisis y la solución
del problema dependen
mayormente del área en
1E: Escoger y Chequear el Problema la que Ud. trabaja.
• La solución es sencilla ó
medianamente compleja.
CRITERIO entre los puntajes más altos • La inversión a realizar es
mínima o el ratio
beneficio/costo es
aceptable.
1A. CARACTERIZAR LA UNIDAD
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE TRABAJO

UNIDAD:
INTEGRANTES:
OBJETIVO
FUNCIONAL:
PRODUCTOS / CLIENTES
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS SERVICIOS EXTERNOS
CLIENTES
INTERNOS
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
1A. CARACTERIZAR LA UNIDAD
EJEMPLO:
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE TRABAJO
UNIDAD: La agencia excelente
INTEGRANTES: Mariella Y. – Luis B. – Guillermo P. – José M.
OBJETIVO
Servir en las mejores condiciones de calidad las necesidades financieras de nuestros clientes
FUNCIONAL:
PRODUCTOS / CLIENTES
PROVEEDORES INSUMOS PROCESOS SERVICIOS EXTERNOS
• Logística • Local • Afiliaciones / •Cuenta de ahorros • Personas
• Sistemas y • Mobiliario Apertura de Naturales o
•Cuenta Corriente Jurídicas titulares
procesos • Equipo Cuentas
•Cdto. en Cta. Cte. de cuentas y/o
• Recursos • Economato • Depósitos / usuarios.
Retiros •Cdto. Hipotecario
Humanos • Sistema CLIENTES
• Cancelaciones •Tarjeta de Crédito
• Operaciones • ... INTERNOS
Centralizadas • Asesoría de •...
• Op. Centralizadas
Negocios • Riesgos
• Pago de servicios • Administración
• Negocios
• ... • ...
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
• Comodidad • Rapidez
• Rapidez • Rentabilidad
• Abastecimiento • Comodidad
• Seguridad • Amabilidad
• ... • ...
1A. DEFINICIÓN DE PROBLEMA
Es una Desviación cuantificable entre una

situación actual y una situación deseada.
Para enunciar correctamente un problema

debemos asegurarnos que esté redactada en
términos del efecto que en este momento se
presenta.
1B: LISTAR PROBLEMAS
Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Éstos se encuentran en todas partes, muchas veces somos concientes de
que existen y que está en nuestras manos solucionarlos, pero no tomamos
acción sobre ellos.
Aquí le presentamos las tres principales Fuentes de Problemas:
Atención al Cliente Calidad de Productos/

Servicios que el área donde ud.
labora entrega a sus Clientes
Uso adecuado de
los Recursos que su
Área emplea en el día a día
ATENCIÓN AL CLIENTE
“Atender mejor al Cliente no cuesta más”
Si ud. desea ubicar Problemas en este aspecto aquí le sugerimos

algunos ejemplos:
• Trato descortés.
• Clientes toman mucho tiempo en ubicar el lugar adonde se
dirigen.
• Incomodidad en la espera.
• Atención lenta y poco efectiva.
Haga una lista de problemas que ud. Considere tiene su área en

éste aspecto.
CALIDAD DE PRODUCTOS / SERVICIOS
¿Los Productos/Servicios que nuestra área entrega cumplen con los

requisitos / exigencias / especificaciones de nuestros Clientes?

algunos ejemplos:
• Entrega de equipos con accesorios faltantes

• Información errada
• Entrega de equipos diferentes a los solicitados
• Líneas no instaladas en el plazo ofrecido
• Tiempo de ejecución del servicio muy alto.

este aspecto.
USO ADECUADO DE RECURSOS
¿Estamos empleando bien los Recursos que la organización nos

entrega para realizar nuestras labores?

algunos ejemplos:
• Mermas / Desperdicios
• Retrabajos
• Alto consumo de papel u otros economatos
• Alto número de Horas extras

éste aspecto.
1B. LISTAR PROBLEMAS
Los problemas deberán redactarse de forma adecuada.
EJEMPLOS:
Tipo de Oportunidad de Redacción Redacción

Mejora correcta incorrecta
• Alto tiempo de espera (cola) • Falta de Módulos de atención
Atención al Cliente
• Alto número de Quejas • Mejorar trato al Cliente
• Alto número de reclamos por • Rediseñar el formato de la
Calidad de Productos / Facturas Factura
Servicios • Elevado tiempo de instalación • Falta de capacitación a sub-
contratistas
• Exceso en el consumo de • Eliminar formatos con
economatos objetivos similares
Uso Adecuado de Recursos
• Elevado tiempo de • Comprar PC’s de mayor
procesamiento de información velocidad de procesamiento
1B. CHEQUEAR LOS PROBLEMAS
LISTA DE CHEQUEO
SI NO
➢ El problema puede ser
cuantificado.
➢ El análisis y la solución del
problema dependen
mayormente del área en la
que ud. trabaja.
➢ La solución es sencilla ó
1. Aplicar la Lista de Chequeo a
➢ La inversión a realizar es
mínima ó el Ratio todas los Problemas
Beneficio/Costo es aceptable identificados.
2. Listar todos los Problemas que
obtuvieron 4 “SI” en la Matriz
de la siguiente lámina.
1B. LISTAR LOS PROBLEMAS
CRITERIOS / CHEQUEAR
El análisis y la
solución del La inversión a
LISTA DE La solución es
El problema problema realizar es mínima
PROBLEMAS U sencilla o
puede ser dependen o el ratio
OPORTUNIDADES mayormente del medianamente
cuantificado. beneficio/costo es
DE MEJORA área en la que compleja.
aceptable.
Ud. trabaja.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1B. LISTAR LOS PROBLEMAS
EJEMPLO: CRITERIOS / CHEQUEAR
El análisis y la solución La inversión a realizar es
La solución es sencilla o
El problema puede ser del problema dependen mínima o el ratio
LISTA DE PROBLEMAS cuantificado mayormente del área
medianamente
beneficio/costo es
compleja.
en la que Ud. trabaja. aceptable.
1. Demora en la atención de
✓ ✓ ✓ ✓
ventanilla
2. Retrabajos en ventanilla ✓ ✓ ✓ ✓
3. Tiempo de cola excesivo ✓ ✓ ✓ ✓
4. Errores de digitación ✓ ✓ ✓ ✓
5. Solicitudes con errores ✓ ✓ ✓ ✓
6. Errores en cuadre final ✓ ✓ ✓ ✓
7. Quejas en el trato ✓ ✓ ✓ ✓
8. Desabastecimiento de formatos ✓ ✓ ✓ ✓
9. Tiempo excesivo de atención en
✓ ✓ ✓ ✓
plataforma
10. Cobros indebidos de letras ✓ ✓ ✓ ✓
11. Demoras en la elaboración de
✓ ✓ ✓ ✓
reportes
12. Demoras en la apertura y
✓ ✓ ✓ ✓
cierre de agencia
1C. PRESELECCIONAR LOS PROBLEMAS
Consiste en hacer una selección previa cuando la lista es grande

(más de 7 problemas). Para su elaboración conviene utilizar la
Técnica de Grupo Nominal (T.G.N.)
RECOMENDACIONES:
➢ Tener en cuenta los OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la Gerencia.
➢ Los participantes deben haber compartido la lista de problemas.
➢ El participante debe conocer las actividades del área.
➢ No utilizar Técnica de Grupo Nominal (TGN) si la lista es pequeña,

menos de 5 ó 6.
TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 TOTAL

EJEMPLO:
TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE
Mariella Luis Guillermo José TOTAL
MEJORA
1 Demora en la atención de ventanilla 4 3 4 11
2 Retrabajos en ventanilla 1 1
3 Tiempo de cola excesivo 6 7 1 14
4 Errores de digitación 8 2 10
5 Solicitudes con errores 1 6 8 6 21
6 Errores en cuadre final 7 2 7 8 24
7 Quejas en el trato 8 4 4 5 21
8 Desabastecimiento de formatos 5 5 3 13
Tiempo excesivo de atencion en
9 3 5 6 14
plataforma
10 Cobros indebidos de letras 1 2 3
Demoras en la elaboración de
11 7 7
reportes
Demoras en la apertura y cierre de
12 2 3 5
agencia
1D. PRIORIZAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS
Y SELECCIONAR EL MÁS IMPORTANTE
Una vez realizada la preselección se tendrán 4 ó 5 problemas que el

grupo considere más importantes. Para la selección definitiva conviene
afinar los criterios y aplicar la técnica de Matriz de Selección
RECOMENDACIONES:
➢ Explicar bien cada uno de los Criterios a utilizar.
➢ Tener en cuenta OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la gerencia.
➢ Si se puede utilizar datos, hágalo.

1D. PRIORIZAR LOS PROBLEMAS DETECTADOS
Y SELECCIONAR EL MÁS IMPORTANTE
MATRIZ DE SELECCIÓN
FACTIBILIDAD ANÁLISIS Y
IMPACTO EN AHORRO EN
PROBLEMAS U DE SOLUCIÓN
CALIDAD DE USO DE PUNTAJE
OPORTUNIDADES DE IMPLANTACIÓN DEPENDE DE
SERVICIO RECURSOS TOTAL
MEJORA DE SOLUCIÓN SU ÁREA
PESO: (35%) PESO: (25%) PESO: (20%) PESO: (20%)
1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los

ESCALA
criterios dados de acuerdo con la escala adjunta.
0: NADA 2. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso
100 : POCO del criterio.
300 : REGULAR
3. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor
900 : MUCHO
Puntaje Total.
Ejemplo:
FACTIBILIDAD ANÁLISIS Y
IMPACTO EN AHORRO EN SOLUCIÓN
DE
PROBLEMAS U CALIDAD DE USO DE DEPENDE DE PUNTAJE
IMPLANTACIÓN
OPORTUNIDADES DE MEJORA SERVICIO RECURSOS SU ÁREA TOTAL
DE SOLUCIÓN
(35%) (25%) (20%) (20%)
315 180 20
Quejas en el trato. 0 515
(900 x 0.35) (900 x 0.20) (100 x 0.20)
105 225 60 180

Errores en cuadre final. 570
(300 x 0.35) (900 x 0.25) (300 x 0.20) (900 x 0.20)
75 180 60
Solicitudes con errores. 0 315
(300 x 0.25) (900 x 0.20) (300 x 0.20)
ESCALA
El Problema seleccionado es:
0: NADA
100 : POCO “Errores en cuadre final”.
300 : REGULAR
900 : MUCHO
1E. ESCOGER Y CHEQUEAR EL PROBLEMA
De acuerdo al puntaje obtenido en la matriz de selección se elegirá

el problema de más ALTA PUNTUACIÓN, cuando su diferencia con
el 2º sea SIGNIFICATIVA
RECOMENDACIONES:
➢ Las técnicas ayudan pero no deben sustituir el CRITERIO.
➢ Si existen 2 o más problemas de PUNTUACIÓN ALTA y más o

menos pareja, se elegirá uno de ellos sin considerar las
pequeñas diferencias en puntaje que existan.
EJEMPLO:
ESCOGER EL PROBLEMA
Como existía poca diferencia de puntuación entre los dos primeros problemas de la
matriz de selección, se acordó elegir uno de ellos:
• Quejas en el trato
• Errores en cuadre final
Para lo cual se tomó en cuenta el criterio del equipo; llegándose a elegir el problema
de Errores en cuadre final por considerarse que al atacarlo va ha tener impacto
en quejas en el trato.
CHEQUEO DEL PROBLEMA

SI NO
➢ El problema puede ser cuantificado. X
➢ El análisis y la solución del problema dependen
mayormente del área en la que Ud. trabaja. X
➢ La solución es sencilla o medianamente compleja. X
➢ La inversión a realizar es mínima o el ratio beneficio/costo
es aceptable. X
Observación: Sólo en caso de obtenerse los 4 “Si” se podrá continuar con
la metodología
RECOMENDACIONES GENERALES:
➢ Evite pasar por alto sub-pasos por sencillos que parezcan.
➢ Programe como mínimo 3 sesiones de trabajo del equipo.
➢ Los problemas de Calidad, verifíquelos con el Cliente, en función

de los atributos de Productos/Servicios.
➢ Utilice la lista de chequeo sobre la definición del problema.

ERRORES MÁS COMUNES:
DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN
➢ Objetivo funcional no acorde con la razón de ser de la unidad.
➢ Confundir procesos con productos.
➢ Confundir clientes con proveedores a la vez, para el mismo producto.
➢ Obsesionarse por el detalle.
TORMENTA DE IDEAS
➢ Criticar las ideas antes de culminar la técnica.
➢ No aplicar lista de chequeo a los problemas listados.
➢ Considerar los problemas originados por los proveedores.
TGN
➢ Aplicar cuando hay pocas (menos de seis) ideas.

➢ Aplicar en lugar de tomar datos.
➢ No reflexionar en los criterios de selección a utilizar, ni en

su correspondencia con la escala de evaluación.
➢ Pasar por alto los casos en los que se produce divergencia
0-5.
RESUMEN PASO 1 (EJEMPLO)
C. PRESELECCION De la lista anterior
A. ANTECEDENTES se preseleccionaron con TGN teniendo
OBJETIVO DE LA GERENCIA en cuenta el objetivo corporativo.
Nuestra misión es servir en las mejores condiciones de calidad las necesidades
financieras de nuestros clientes a) Errores en cuadre final 38 ptos.
b) Quejas en el trato 38 ptos.
c) Solicitudes devueltas 37 ptos.
Unidad: Agencia “Excelente” d) Tiempo excesivo en plataforma 37 ptos.
e) Demoras en ventanilla 34 ptos.
INSUMOS PROCESOS PRODUCTO/SERVICIO
- Local - Cuenta de Ahorros C. EXTERNO

PROVEEDORES
- Mobiliario - Afiliaciones/ - Cuenta Corriente D. CRITERIO DE SELECCIÓN Se acordó utilizar los
- Equipo Apertura de cuentas - Cdto. en Cta. Cte. - Pers. Naturales o siguientes criterios de selección:
- Economato - Depósitos/ Retiros - Cdto. Hipotecario Jurídicas titularesde
Logística
en cuenta de ahorros - Tarjeta de Crédito cuentas y/o usuarios C1 : Impacto en la calidad de servicio. 35%
- Sistema..
Sistemasy y cuenta corriente. - ... C2 : Ahorro en uso de recursos. 25%
Procesos - Renovaciones C. INTERNO C3 : Factibilidad de implantación de solución. 20%.
ATRIBUTOS ATRIBUTOS
- Cancelaciones C4 : Análisis y solución depende de su área. 20%.
- Asesoría de Negocios - Op. Centralizadas .
RR.HH. - Comodidad - Rapidez - Riesgos
- Rapidez
- Pago de servicios
- Rentabilidad - Administración Matriz de Selección:
Operaciones - ... - Negocios... Impacto en Factibilidad Análisis y
- Abastecimiento - Comodidad PROBLEMAS U OPORTUNIDADES calidad de
Ahorro en uso de
de implantación solución depende
Centralizadas - Seguridad... - Amabilidad ... DE MEJORA servicio
recursos
de solución de su área
Total
35% 25% 20% 20%
5333 1331 1031 1553
1. Demora en la atención de ventanilla. 1400
560 320 100 420
5553 3335 5355 3551
5. Solicitudes con errores. 2240
¿POR QUE EL PROYECTO? :La Gerencia de Administración y Operaciones estableció una

720 560 360 600
3335 1135 3551 1335
6. Errores en cuadre final. 1660
política de mejoramiento de Calidad Total (uso de recursos y servicios) en todas las

560 400 280 420
5533 3353 3555 3135
7. Quejas en el trato. 2100
640 560 360 540
agencias del Banco, en este periodo la prioridad es la mejora de calidad de servicio. 9. Tiempo excesivo en plataforma.
5533
640
3331
400
3335
280
3115
530
1850
E. OPORTUNIDAD SELECCIONADA (PROYECTO)

B. LISTA DE OPORTUNIDADES DE MEJORA: El equipo listó las siguientes
oportunidades posibles: DISMINUCION DE SOLICITUDES CON ERRORES
• Demora en la atención en ventanilla. • Cobros indebidosde letras. Chequeo del problema
• Retrabajos en ventanilla. • Demoras en la elaboración de CHEQUEO
reportes. SI NO
• Tiempo de cola excesivo.
• Errores de digitación. • Demoras en la apertura y cierre de • El problema puede ser cuantificado? - El problema puede ser cuantificado? X
• La solución depende de su área?
• Solicitudes con errores
. agencia. • La solución es sencilla o medianamente - La solución depende de su área? X
• Errores en cuadre final.
compleja?
• La inversión es mínima o el ratio
- La solución es sencilla o
• Quejas en el trato. beneficio/costo es aceptable? medianamente compleja? X
• Desabastecimientode formatos. - La inversión es mínima o el ratio
• Tiempo excesivode atención en plataforma. beneficio/costo es aceptable? X
1F. ENTREGABLE PASO 1
Paso 1: Seleccionar el Problema
LISTA DE CHEQUEO
SI NO
➢ El problema puede ser
cuantificado.
➢ El análisis y la solución del
<Problema problema dependen
mayormente del área en la
seleccionado> que ud. trabaja.
➢ La solución es sencilla ó
➢ La inversión a realizar es
mínima ó el Ratio
Beneficio/Costo es aceptable.
ENTREGABLE PASO 1
Paso 1: Seleccionar el Problema
LISTA DE CHEQUEO
ALTO ÍNDICE SI NO
DE
➢ La solución no es evidente ni
está implícita. 
SOLICITUDES ➢ Está planteada en términos de
efectos.

DE SERVICIOS ➢ Es medible. 
BANCARIOS ➢ Es de Calidad de producto /
servicio (incumplimiento de
atributos o insatisfacción del 
CON ERRORES cliente) o de uso de recursos
(desperdicios).
PASO 2 : CLARIFICAR Y SUBDIVIDIR EL
PROBLEMA
OBJETIVOS:
1. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA.
2. SUB-DIVIDIRLO para mayor impacto del esfuerzo.

PROBLEMA
SUB-PASOS:
A. Clarificar y cuantificar el problema.
B. Sub-dividir el problema.
C. Escoger sub-divisiones y seleccionar estratos.
D. Entregable paso 2.
PROBLEMA
2A: CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL PROBLEMA 2B: SUBDIVIDIR EL PROBLEMA
Gráfico de Corrida Diagrama de Árbol
BUENO
Indicador principal
BUENO
Indicador relacionado 2C: ESCOGER SUBDIVISIÓN Y SELECCIONAR ESTRATOS

Pareto 1 Pareto 2 Pareto 3
100
100 100%
100% 100 100% 100 100%
100 100% 100 100%
90%
90% 90% 90%
90% 90%
Pareto Seleccionado
80%
80% 80% 80%
75
75 75 80% 75 80%
70%
70%
75 70% 75 70%
70% 70%
100 100% 60%
60% 60% 60%
100 100% 60% 60%
90% 50 50%
50% 50 50% 50 50%
90% 50 50 50% 50 50%
75
80% 80%
80%
40%
40% 40%
40% 40%
40%
75 70% 30%
30% 30% 30%
70% 25
25 25 30%
25 30%
60% 20%
20%
25 20% 25 20%
60% 20% 20%
50 50% 10%
10% 10% 10%
50 50% 10% 10%
40% 00 0%
0% 00 0% 00 0%
40% 0% 0%
30% AA BB CC DD OO AA BB CC DD OO AA BB CC DD OO
25 30%
25 20%
20%
10%
10%
00 0%
0% 100 100%
100 100%
AA BB CC DD OO 90%
90%
80%
80%
75
75 70%
70%
Pareto 4
60%
60%
50 50%
50%
50
Estratos Seleccionados 40%

40%
30%
30%
25
25 20%
20%
10%
10%
00 0%
0%
AA BB CC DD OO
PROBLEMA
En este paso se clarifica el problema cuantitativamente, mediante

la definición del indicador principal y su impacto en otros
indicadores.
➢ Definir el o los indicadores que dan cuenta del

problema.
➢ Definir indicadores relacionados.
➢ Utilizar hoja de recolección de datos y gráficas de

corrida.
PROBLEMA
TÉCNICAS SUGERIDAS:
➢ HOJA DE DATOS.
➢ INDICADORES DE GESTIÓN.
➢ GRAFICAS DE CORRIDA.
RECOMENDACIONES:
➢ Si no tiene datos previos, tome una muestra.
➢ Chequee los datos, a veces por desuso no son confiables.
➢ Use gráficos.
➢ Recuerde chequear.
2A. CLARIFICAR Y CUANTIFICAR EL
PROBLEMA
¿Qué es un indicador de gestión?
“Es una expresión cuantitativa que da cuenta

(nos indica) del comportamiento de un
proceso. Nos permite analizar su desempeño
frente a algún Nivel de Referencia: histórico,
estándar, diseño, etc.”
PROBLEMA
• DATO.- Información puntual de la magnitud de algo.

HORAS DE CAPACITACIÓN
• RATIO.- Relación entre dos valores que se comportan de

forma independiente en un sistema ó proceso.
(HORAS DE CAPACITACIÓN)
(#PERSONAS)
• INDICADOR.- Relación entre dos variables cuyo resultado

está relacionado e indica la capacidad de un sistema ó proceso.
(N° AFILIADOS) = Productividad
(VENDEDOR) Laboral
DEFINICIÓN DE INDICADORES
INDICADORES vs. RATIOS
RELACIÓN ENTRE
MAGNITUDES
RATIO = INDEPENDIENTES.
(Muchas veces manipulables, por
simple decisión política)
IND 1
RELACIÓN ENTRE VARIABLES

INDICADOR = QUE EXPRESA LA CAPACIDAD
DE UN SISTEMA O PROCESO
IND 2
TODOS SON IMPORTANTES
DATO • Dimensionar Capacidad.
RATIO • Presupuesto.
• Conocer, mejorar y planificar el

INDICADOR desempeño (calidad de gestión y
proceso)
PROBLEMA
Ejercicio: Determinar si es un indicador
N° EXPRESIÓN SI NO
1 Flujo de caja
2 Utilidad neta por empleado
3 Horas de capacitación
4 Remuneración per cápita
5 Ventas Totales
6 Rotación de personal
% de Cumplimiento del Plan de
7
Capacitación
% de monto robado en teléfonos
8
públicos
9 Horas de capacitación per cápita
10 No. de Quejas de clientes

PROBLEMA
Establezca una Unidad de Medida (Indicador) para medir el
comportamiento del Problema.
Si se trata de un Problema de Atención al Cliente
Establezca el Indicador en función de los atributos que valoran los Clientes en
cuanto a la atención que se les brinda durante la entrega del Servicio (ej.:
trato cortés, comodidad en la espera, etc.)
Si se trata de un Problema de Calidad de Producto / Servicio

Establezca el Indicador en función de las especificaciones / requisitos /
tolerancias que los Clientes exigen del Producto/Servicio identificado (ej.:
plazo de entrega del informe “x”, +/- 2 °C, % mermas <1%, etc.).
Si se trata de un Problema de Uso de Recursos

Establezca el Indicador en función de los estándares / mejor desempeño
histórico / benchmark corporativo del recurso seleccionado.
PROBLEMA
Nota: el Indicador debe ser coherente con la redacción del

Problema.
Ejemplo:
Tipo de Problema Problema Indicador

• Tiempo de espera en cola
Atención al Cliente • Alto tiempo de espera (cola)
real vs. tiempo estándar
Calidad de Productos / • Alto número de reclamos • % de reclamos por
Servicios por facturas facturas
Uso Adecuado de • Exceso en el consumo de • % hojas usadas al mes vs.

Recursos economatos estándar de consumo
PROBLEMA
Aplicar este Paso sólo si cuenta con Data sobre el Problema:
Elabore un Diagrama de Corrida (serie de datos en el tiempo) graficando el

desempeño actual del Producto / Servicio / Recurso y la Especificación/Requisito
del Cliente ó Nivel de desempeño esperado que no se satisface ó incumple en la
actualidad.
Ejemplo: Desempeño de la Variable "X"
30%
29% 28% 27% 27%
25% 24%
23% 22%
20% 19% Especificación
del Cliente
%
15%
10%
5%
0%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8
Semanas
PROBLEMA
EJERCICIO
Para cada una de las oportunidades de mejora planteadas, seleccione Ud.
el mejor indicador a utilizar:
Oportunidad de Mejora 1 :
Alto número de botones utilizados por cosido descentrado.
a) # de botones descentrados / # de camisas procesadas.
b) # de botones cosidos descentrados / total de botones cosidos.
c) # de botones descentrados.
d) # de botones defectuosos / # de camisas procesadas.
e) Ninguno de los anteriores.
Racionalizar la carga de trabajo de la cajera de un supermercado.
a) # de clientes atendidos / # de facturas de proveedores procesadas por mes.
b) Tiempo efectivo de atención / Tiempo total de la jornada de trabajo.
c) # de clientes atendidos.
d) Porcentaje de clientes atendidos con respecto al total del supermercado.
e) Ninguno de los anteriores.
PROBLEMA
EJERCICIO
Para cada una de las oportunidades de mejora planteadas, seleccione Ud.
el mejor indicador a utilizar:
Reducir los días de demora en el pago de facturas a proveedores.
a) # de facturas con demora/ # total de facturas procesadas.

b) # de días totales de demora / # de facturas.
c) # de días totales de demora.
d) Ninguno de los anteriores.
Reducir el % de envíos que no llegan a destino.
a) # de envíos equivocados / # de envíos totales.

b) # de envíos equivocados.
c) # de envíos equivocados / # de envíos correctos.
d) Ninguno de los anteriores.
PROBLEMA
EJEMPLO: HOJA DE RECOLECCION DE DATOS
OBJETIVO: Medir el porcentaje de Solicitudes con errores RESPONSABLE: Mariella Yesquén
# DATOS A TOMARSE : 8 PERÍODO : Últimos dos meses
Solicitudes Solicitudes con

Semana %
presentadas errores
S1 28 8 29%
S2 30 7 23%
S3 27 6 22%
S4 32 9 28%
S5 33 8 24%
S6 26 7 27%
S7 31 6 19%
S8 37 10 27%
% de solicitudes con errores 25%
PROBLEMA
EJEMPLO:
DEFINIR LOS INDICADORES:
a) Indicador principal: % de Soluciones con errores (devueltas)
Expresión matemática: Solicitudes con errores X 100 %

Solicitudes enviadas
b) Indicador relacionado: Nro. de errores por solicitud (prom.)

PROBLEMA
EJEMPLO:
GRÁFICA DE CORRIDA
Porcentaje de Solicitudes con errores
30%
29% 28% 27%
27%
25%
23% 24%
22% BUENO
20% 19%
%
15%
PROMEDIO = 25 %
10%
5%
0%
s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8
Semanas
2B. SUB-DIVIDIR EL PROBLEMA
El problema es conveniente descomponerlo, es decir dividirlo en

partes más pequeñas de tal manera de atacar sólo las de mayor
impacto en el mismo.
EJEMPLO:
“MI AUTO NO
ENCIENDE”
?
¿Reviso Todo
ó Algunas
Partes del
Auto?
El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal

modo que se observe en alguna subdivisión un comportamiento
anormal.
Ejemplo: Una forma de sub-dividir el problema sería la siguiente:
SUBDIVISIÓN
ESTRATOS
POR COMPONENTES
Motor
Sistema de
encendido
COMPONENTES Batería
Combustible
Otros
SUBDIVISIÓN ESTRATOS
El objetivo es determinar la manera de
dividir el problema de tal modo que se
observe en la subdivisión un
comportamiento anormal
➢ DETERMINAR LA MEJOR FORMA DE SUB-
DIVISIÓN Y ESTRATIFICACIÓN.
➢ ESTABLECER LOS ESTRATOS O

SUBDIVISIONES CLARAMENTE.
Nota: Cada subdivisión representa el 100%

del problema (NO son factores o
causas). Cada estrato es parte o
pedazo del problema.
Sub-divisiones típicas:
• Por Etapa del Proceso / Empleado

• Por Zonas de Distribución / Operación
• Por Tipo de Cliente
• Por Tipo de Insumo
• Por Costo del Insumo
• etc.
EJEMPLO:
SUBDIVISIONES DEL PROBLEMA :
“Solicitudes de Servicios Bancarios con errores”
Para apertura de
cta. de ahorros
Para apertura de Apertura de

cta. corriente cuentas
Funcionario
de Negocios
Para préstamos Solicitud de
personales créditos
Por tipo de Por Jefe de
Por proceso
solicitud empleado operaciones
Para afiliación a
Afiliaciones
pago automático
Cajero
terminalista
Para tarjetas de
crédito Otros
Para crédito
hipotecario
Ejemplo:
Por Empleado: Por tipo de proceso:
25% 100.0% 100%
25% 100.0% 100%
% de solicitudes con errores

90%
90.0% 90%
% de solicitudes con
20% 80% 20% 80%

75.0%
70% 70%
65.0%
errores
15% 60%
Pareto
15% 60%
50% 50%
45.0%
10% 40% 10% 40%
30% 35.0%
30%
5% 20% 5% 20%
10% 10%
0% 0% 0% 0%
FUNC. NEG. JEFE OP. CAJ. TERM. APERT. CTAS. SOL. CDTOS. AFILIACIONES OTROS
Estratos Estratos
El 75% del Problema se soluciona atacando el El 90% del Problema se soluciona atacando el
67% (2 de 3) de los estratos. Pareto 75/67 75% (3 de 4) de los estratos. Pareto 90/75
Por tipo de solicitud:

Subdivisión seleccionada:
Por Tipo de Solicitud.
25%
98.1% 100.0%
100%
93.4% 96.0%
90%
87.6%
20% 80%
El 87.6 % del problema se
soluciona atacando el 33% (2
70%
15% 60%
Pareto
10%
50.0% 50%
40%
de 6) de los estratos.
Estratos seleccionados:
30%
5% 20%
0%
10%
0% • Prestamos personales
PTMO. PERS.TARJ. CDTO. CDTO.
HIPOT.
APERT. CTA. AF. PAGO APERT. CTA.
CTE. AUTO. AHO. • Tarjetas de crédito
Estratos
2C. ESCOGER SUB-DIVISIONES Y
SELECCIONAR ESTRATOS
Con este paso se determinan si las subdivisiones tienen estratos o

segmentos que concentren la mayor parte del problema con la
finalidad de enfocar la atención en ellos.
TÉCNICAS SUGERIDAS:
➢ HOJA DE DATOS.
➢ DIAGRAMA DE PARETO.
EJERCICIO:
Una empresa tiene en promedio 21% de artículos defectuosos en su
producción. A continuación tenemos la siguiente información:
% DE ART. DEFECTUOSOS
DATOS ART. DEF. TOTAL ART. % MESES
1 44 200 22% ENE
2 29 150 19% FEB
3 20 130 15% MAR
4 49 162 30% ABR
5 31 145 21% MAY
6 34 168 20% JUN
7 26 130 20% JUL
8 18 98 18% AGO
9 17 101 17% SET
10 23 120 19% OCT
11 24 115 21% NOV
12 26 113 23% DIC
TOTAL 341 1632
PROMEDIO 21%
GRÁFICO DE CORRIDA DEL %

DE ART. DEFECTUOSOS POR MES
35%
% DE DEFECTUOSOS
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
MESES
Con los siguientes datos, seleccione la mejor alternativa de

subdivisión y seleccione los estratos para analizar el problema.
SUBDIVISIÓN ART. DEFECTUOSOS %

TIPO DE TIPO A 95 5.82%
ARTICULO TIPO B 184 11.27%
TIPO C 24 1.47%
TIPO D 28 1.72%
TIPO E 10 0.61%
TOTAL 341 20.89%
SUBDIVISIÓN ART. DEFECTUOSOS %

TIPO DE TIPO 1 126 7.72%
DEFECTO TIPO 2 73 4.47%
TIPO 3 142 8.70%
TOTAL 341 20.89%
PROBLEMA
RECOMENDACIONES GENERALES:
➢ Dedique todo el tiempo necesario a este paso.
➢ Mínimo 3 sesiones si los datos están disponibles y son de

calidad.
➢ Verifique los datos.

PROBLEMA
➢ Elegir el indicador más fácil de obtener, pero no el que

dé mejor cuenta del problema.
➢ No trabajar con indicadores relacionados.
➢ Suponer a priori que uno sabe cuál es la mejor

alternativa de subdivisión.
➢ No aplicar correctamente la regla de pareto.

RESUMEN PASO 2 (EJEMPLO)
A. CLARIFICAR EL PROBLEMA B. SUBDIVIDIR (Según el tipo

de Solicitud)
SOLICITUDES
% DE SOLICITUDES CON ERRORES INDICADOR PRINCIPAL
30,0%
25,0%
25% (prom.) de solicitudes

A
20,0%
con errores (corregidas). Para apertura de

%
15,0%
10,0% No Muestra cta. de ahorros

5,0%
Nº Muestra
Tamaño de muestra Para apertura de B
0,0% 1 2 3 4
cta. corriente
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 1
2
3
Para préstamos C
Errores promedio por solicitud . personales
.
D
5
Para afiliación a
4,5
4 25
pago automático
3,5
Erorres
3
2,5
2
INDICADOR RELACIONADO
E
1,5
1
Para tarjetas de
0,5
N° de errores (prom.) por solicitud
0
ER
O
ER
O
RZ
O
BR
IL
YO NIO LIO TO BR
E
BR
E RE BR
E crédito
JU OS MB
4 errores (prom.) por solicitud
EN BR MA A MA JU IEM TU IEM
FE AG PT OC V IE DIC
F
SE NO
Meses
con error (corregida). Para crédito
hipotecario
B. SUBDIVIDIR Las devolución de solicitudes según...

C. CUANTIFICAR Y SELECCIONAR
ESTRATO(S)
• Tipo de Solicitud
Para préstamos hipotecarios,
✓
apertura de cuentas, etc.
Por tipo de Se seleccionan!
• Por empleado DECISIÓN
Solicitud
Func. Negocios, Plataforma,
Ventanilla, etc. 87,6% del problema
• Por proceso
Cuenta corriente, Colocaciones, etc.
2D. ENTREGABLE PASO 2
• Gráfico de Corrida • Indicador Principal:
<Nombre y fórmula del

Indicador Principal>
<Gráfico del Indicador • Indicador(es) relacionado(s)
Principal>
<Nombres y fórmulas
de los Indicadores
Relacionados>
2D. ENTREGABLE PASO 2
• Alternativas de Subdivisión • Pareto Subdivisión seleccionada
<Diagrama de Pareto
de la subdivisión
<Árboles de las seleccionada>
alternativas de
subdivisión>
• Estratos seleccionados
<Nombres de los
Estratos
seleccionados>
ENTREGABLE PASO 2
• Gráfico de Corrida • Indicador Principal:

% de Solicitudes con errores (devueltas)
Porcentaje de Solicitudes con errores
BUENO
Solicitudes con errores X 100 %
30%
Solicitudes enviadas
29% 28% 27%
27%
25%
23% 24%
22%
• Indicador(es) relacionado(s)
20% 19%
%
15%
PROMEDIO = 25 %
10%
Nro. de errores por solicitud (prom.)
5%
0% Total de errores X 100 %

s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8 Total de Solicitudes enviadas
Semanas
ENTREGABLE PASO 2 (cont.)
• Alternativas de Subdivisión • Pareto Subdivisión seleccionada
25%
98.1% 100.0%100%
Para apertura de 93.4% 96.0%
90%
cta. de ahorros 87.6%

20% 80%
Para apertura de 70%
cta. corriente
15% 60%
Pareto
Para préstamos 50.0% 50%
personales
Por tipo de 10% 40%
solicitud 30%
Para afiliación a
pago automático 5% 20%
10%
Para tarjetas de
crédito 0% 0%
PTMO. PERS.TARJ. CDTO. CDTO. APERT. CTA. AF. PAGO APERT. CTA.
Para crédito HIPOT. CTE. AUTO. AHO.
hipotecario
Estratos
Apertura
Funcionario de cuentas • Estratos seleccionados
de Negocios
Solicitud de
créditos
Por Jefe de Por
operaciones
empleado
Cajero
proceso
Afiliaciones •Prestamos personales
terminalista
•Tarjetas de crédito
Otros

Proyecto de Mejora Pasos 1-2

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Taller

1. FACILITAR la resolución de problemas de calidad y productividad

SISTEMÁTICAMENTE y en sus Causas Raíces.

2. FACILITAR el aprendizaje y el TRABAJO EN EQUIPO.

➢ Centrada en PROBLEMAS DE CALIDAD Y

➢ Para tratar con PROBLEMAS MEDIANAMENTE

➢ Como PARTE DE LA GESTIÓN DEL ÁREA.

➢ Como PARTE DE UN PROCESO MÁS INTEGRAL.

3. ANALIZAR LAS CAUSAS EN SU

4. ESTABLECER NIVELES EXIGIDOS

5. DEFINIR Y PROGRAMAR LAS

6. IMPLANTAR Y VERIFICAR LAS

5to Paso - Soluciones 6to Paso - Implantar y Medir

Rediseño del formato

7to Paso - Garantía

Tiempo para explicarle al

1. ESCOGER EL PROBLEMA DE CALIDAD Y/O PRODUCTIVIDAD.

2. CONOCER MEJOR EL SISTEMA DONDE SE TRABAJA : sus

clientes, productos y procesos.

B. Listar los Problemas de calidad y/o

D. Jerarquizar los más importantes.

E. Escoger y chequear el problema.

1C: Preselección Problemas

• El problema puede ser

DIAGRAMA DE CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD DE TRABAJO

INTEGRANTES: Mariella Y. – Luis B. – Guillermo P. – José M.

Es una Desviación cuantificable entre una

Para enunciar correctamente un problema

Todos los Problemas deben ser vistos como Oportunidades de Mejora.

Aquí le presentamos las tres principales Fuentes de Problemas:

Atención al Cliente Calidad de Productos/

Si ud. desea ubicar Problemas en este aspecto aquí le sugerimos

Haga una lista de problemas que ud. Considere tiene su área en

¿Los Productos/Servicios que nuestra área entrega cumplen con los

Si ud. desea ubicar Problemas en este aspecto aquí le sugerimos

• Entrega de equipos con accesorios faltantes

Haga una lista de problemas que ud. Considere tiene su área en

¿Estamos empleando bien los Recursos que la organización nos

Si ud. desea ubicar Problemas en este aspecto aquí le sugerimos

Haga una lista de problemas que ud. Considere tiene su área en

Los problemas deberán redactarse de forma adecuada.

Tipo de Oportunidad de Redacción Redacción

Consiste en hacer una selección previa cuando la lista es grande

➢ Tener en cuenta los OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la Gerencia.

➢ Los participantes deben haber compartido la lista de problemas.

➢ El participante debe conocer las actividades del área.

➢ No utilizar Técnica de Grupo Nominal (TGN) si la lista es pequeña,

TECNICA DE GRUPO NOMINAL (TGN)

PROBLEMAS U OPORTUNIDADES DE MEJORA INTEGRANTE 1 INTEGRANTE 2 INTEGRANTE 3 INTEGRANTE 4 TOTAL

Una vez realizada la preselección se tendrán 4 ó 5 problemas que el

➢ Explicar bien cada uno de los Criterios a utilizar.

➢ Tener en cuenta OBJETIVOS ESTABLECIDOS por la gerencia.

➢ Si se puede utilizar datos, hágalo.

PESO: (35%) PESO: (25%) PESO: (20%) PESO: (20%)

1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los

105 225 60 180

De acuerdo al puntaje obtenido en la matriz de selección se elegirá

➢ Las técnicas ayudan pero no deben sustituir el CRITERIO.

➢ Si existen 2 o más problemas de PUNTUACIÓN ALTA y más o

CHEQUEO DEL PROBLEMA

➢ Evite pasar por alto sub-pasos por sencillos que parezcan.

➢ Programe como mínimo 3 sesiones de trabajo del equipo.

➢ Los problemas de Calidad, verifíquelos con el Cliente, en función

➢ Utilice la lista de chequeo sobre la definición del problema.