F O R M U L A C IÓ N , E VA L U A C IÓ N Y C O N T R O L

6+,/.(5580
3RU86(5DODV
F O R M U L A C IÓ N , E VA L U A C I Ó N Y C O N T R O L

GERMÁN ARBOLEDA VÉLEZ

Este libro obtuvo Premio Nacional de Ingeniería ‘Diódoro

Sánchez’, en la categoría de Mención Honorífica, otorgado
por la Sociedad Colombiana de Ingenieros, por ser una de
las mejores obras técnicas publicadas en Colombia en 1998.

)+Editores
 F O R M U L A C IÓ N , E VA L U A C IÓ N Y C O N T R O L

No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por
cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por
registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del
titular del Copyright.

DERECHOS RESERVADOS © 1998 por Germán Arboleda Vélez,

Carrera 36 No. 5B4 -17 San Fernando, Cali, Colombia.
Teléfonos 558 31 50 - 551 96 08. E-mail: iconsulta@colnet.com.co
gearve@hotmail.com

ISBN: 958 - 96485 - 0 - 9

Primera edición: julio de 1998

Segunda edición: octubre de 1998
Tercera edición: julio de 1999
Cuarta edición: febrero de 2001

Diseño y diagramación:
AC Editores
Carrera 36 No. 5B4-17 San Fernando, Cali, Colombia.
E-mail: iconsulta@colnet.com.co

Diseño de carátula:
Germán Arboleda Vélez
Mario Andrés Carvajal Hurtado

Impreso por:
Cargraphics S.A. - Impresión Digital

Impreso en Colombia
Printed in Colombia
 A José Germán, en sus siete años, por su contagiosa alegría y enorme
deseo de aprender
A María Fernanda, en su linda adolescencia, por las horas que debimos
compartir pero están en la preparación de éste su libro
A Martha Cecilia, permanente animadora, por su interés en todo el desa-
rrollo de la obra
A mis padres, por todo lo que me dieron y me dan
A mis hermanos, fieles compañeros de mi vida
A mis alumnos, razón fundamental de la existencia de la obra

AGRADECIMIENTOS

Agradezco a las personas e instituciones que me brin-
daron apoyo durante la preparación y producción del li-
bro. En especial, a la Universidad Nacional de Colombia,
Sede Manizales, mi alma mater, a la Escuela Superior de
Administración Pública, ESAP, a la Universidad Santia-
go de Cali y al Instituto de Estudios de Posgrado en In-
geniería Civil, de la Universidad del Cauca, instituciones
en donde transmití por primera vez mis conocimientos
sobre el tema de proyectos y me brindaron oportunida-
des para el mejoramiento académico sobre el mismo, a
través de las motivaciones por los cursos permanentes
que debía atender.
En el campo profesional debo mencionar a Ingeniería
de Consulta Ltda., empresa que me permite la aplica-
ción de todos los aspectos tratados en este libro en los
diferentes proyectos que adelanta para los sectores pú-
blico y privado. También, al Municipio de Santiago de
Cali por las experiencias positivas durante el diseño,
montaje y puesta en operación de su Banco de Proyec-
tos de Inversión Municipal.
Carlos Alberto Zuluaga Castro, en mis primeros años
de labor profesional, despertó mi interés por conjugar los
conocimientos de la ingeniería con los de la economía.
En gran medida es responsable de la existencia del libro.
Carlos Alberto Arboleda Vélez, con dedicación y en-
tusiasmo, efectuó la revisión técnica del primer borrador
en limpio que se tuvo de la obra y aportó innumerables
ideas para el mejoramiento y exactitud de la misma.
Mis alumnos de pregrado y posgrado, en forma per-
manente, fueron los inspiradores de los temas y ejerci-
cios que contiene el libro y, en especial, de la forma de
presentarlos.
Mario Andrés Carvajal Hurtado, con un trabajo exce-
lente de edición, contribuyó de manera positiva a la rea-
lidad de este sueño de años.
Aidé Benalcázar y Amparo Rey realizaron un exce-
lente trabajo de edición de los manuscritos. Aidé con
ayuda de máquina de escribir manual y eléctrica y Am-
paro con la ayuda del computador.

Germán Arboleda Vélez

 CONTENIDO
INTRODUCCIÓN

Parte 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS

1 ASPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 1 Apéndice 2 - Clasificación Industrial

Internacional Uniforme, CIIU 21
1. Definición de proyecto 3
2. Proceso de formulación, evaluación y control 2 CICLO DE DESARROLLO DE LOS
de proyectos 5 PROYECTOS 23
3. Los proyectos y el hombre 6
4. Los proyectos y el desarrollo regional o 1. Generalidades 25
nacional 6 2. Fase de preinversión 26
5. Los proyectos dentro del sistema de 3. Fase de inversión 39
planeación 11 4. Fase operacional 40
6. Clasificación de los proyectos 14 Preguntas 40
Preguntas 18 Apéndice 1 - Esbozos de estudios de
Apéndice 1 - Ejemplo de proyectos oficiales oportunidad generales 42
o públicos con carácter social y de Apéndice 2 - Esbozo de un estudio
proyectos comunitarios 20 de prefactibilidad 43

Parte 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

3 ESTUDIO DEL MERCADO 45 4 TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 117

1. Mercado 47 1. Definición 119

2. Objetivo del estudio del mercado 48 2. El tamaño del proyecto y la dimensión y
3. El producto 49 características del mercado 120
4. La demanda 51 3. El tamaño del proyecto y la tecnología del
5. La oferta 52 proceso productivo 123
6. El precio 53 4. El tamaño del proyecto y la disponibilidad
7. Comercialización o canales de distribución 56 de insumos y materia prima 124
8. Publicidad o propaganda 57 5. El tamaño del proyecto y su localización 124
9. Etapas de un estudio de mercado 58 6. El tamaño del proyecto y los costos de
10. Análisis de la demanda actual 60 inversión y de operación 124
11. Proyección de la demanda 64 7. El tamaño del proyecto y el financiamiento
12. Pronóstico de ventas y comercialización 65 del proyecto 125
13. Programa de producción 65 8. Economías de escala 126
Preguntas 65 9. Tamaño óptimo 127
Problemas 67 10.Relación cuantitativa entre volumen de
Apéndice 1 - Técnicas de recopilación y ventas, tamaño del proyecto e insumos
presentación de antecedentes 71 materiales 128
Apéndice 2 - Teoría de la demanda 83 Preguntas 129
Apéndice 3 - Técnicas de pronóstico 91 Problemas 130
viii CONTENIDO

5 LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 131 9. El análisis organizacional y la ingeniería

del proyecto 216
1. Fuerzas locacionales 133 10.Modalidades de estructuras administrativas 217
2. Factores que se deben estudiar para 11. Arreglos administrativos para proyectos
definir la macrolocalización del proyecto 134 del sector público 226
3. Factores que se deben estudiar para 12.Cálculo de los costos correspondientes a
definir la microlocalización del proyecto 143 la organización del proyecto 227
4. Cuadro resumen 149 Preguntas 228
5. Métodos para la evaluación de alternativas
de localización 150 8 PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN
6. Localización de una empresa detallista o DEL PROYECTO 231
negocio comercial 164
7. Localización de negocios mayoristas 167 1. Pasos para la elaboración del programa
8. Localización de empresas de servicios 167 para la ejecución del proyecto 233
Preguntas 168 2. Técnica para la elaboración de la lista de
Problemas 170 actividades del programa para la ejecución
Apéndice - Lista guía de condiciones locales 173 de un proyecto 237
3. Cálculo de los costos correspondientes
6 INGENIERÍA DEL PROYECTO 175 a la ejecución del proyecto 239
Preguntas 239
1. El producto 177 Problemas 240
2. Procedimiento para el estudio de la Apéndice - Planeamiento de redes 243
ingeniería del proyecto 178
3. Diagramas y planes del proyecto 179 9 INVERSIONES EN EL PROYECTO 257
4. Tecnología 186
5. Selección del equipo 188 1. Inversiones fijas 259
6. Cálculo de cantidades de materia prima 2. Gastos de capital previos a la
e insumos 192 producción o gastos preoperativos
7. Recursos humanos 193 (inversión amortizable) 259
8. Edificios, estructuras y obras de 3. Capital de trabajo 260
ingeniería civil 195 4. Diferencia entre activo total e
Preguntas 197 inversiones totales 261
Apéndice - Clasificaciones y listas - guía 199 5. Contenido de algunas de las partidas
de las inversiones fijas 261
7 ORGANIZACIÓN 201 Preguntas 262
Problemas 262
1. Introducción 203
2. Importancia del estudio de la organización 10 COSTOS DE OPERACIÓN Y DE
del proyecto 203 FINANCIACIÓN 265
3. Factores organizacionales 204
4. Sistemas y procedimientos administrativos 204 1. Costos de operación y de financiación
5. Formas de organización legal de las totales 267
empresas 206 2. Costos unitarios 268
6. Constitución de la empresa y disposiciones 3. Depreciación 269
legales 213 4. Amortización 272
7. Ciclo de desarrollo de las organizaciones 213 Preguntas 272
8. El medio ambiente externo de las Problemas 272
organizaciones 215
 CONTENIDO ix
11 FINANCIACIÓN DEL PROYECTO 275 12 PROYECCIONES FINANCIERAS 297

1. Financiamiento del proyecto en general 277 1. Estado de pérdidas y ganancias, o

2. Fuentes de financiación 278 estado de resultados 299
3. Financiamiento de proyectos del 2. Cuadro de fuentes y usos de fondos de efec-
sector público 284 tivo, desde el punto de vista del proyecto 301
4. Fuentes financieras internacionales 285 3. Balance proyectado 305
5. Banca de inversión 287 4. Indicadores para los análisis financieros 306
6. Amortización de los créditos 289 5. Punto de equilibrio 308
Preguntas 292 6. Caso práctico 313
Problemas 294 7. Comentarios sobre el método tradicional
Apéndice 1 - El Banco Mundial 295 de elaboración de estados financieros 333
Apéndice 2 - Fórmulas de ingeniería financiera 296 Preguntas 334
Problemas 334

Parte 3: EVALUACIÓN DE PROYECTOS

13 EVALUACIÓN FINANCIERA DE 9. Métodos para la evaluación económica

PROYECTOS 337 de proyectos 403
10.Evaluación social de proyectos 405
1. Objetivo de la evaluación de proyectos 339 Preguntas 406
2. Métodos para la evaluación financiera de Problemas 408
un proyecto de inversión 340 Apéndice - Impactos positivos de algunos
3. Flujo de efectivo neto de un proyecto 340 tipos de proyectos 412
4. Tasa de interés para la evaluación 15 EVALUACIÓN AMBIENTAL DE
financiera 342 PROYECTOS 415
5. Métodos que no tienen en cuenta el
valor del dinero en el tiempo 343 1. Evaluación de impacto ambiental 417
6. Métodos que tienen en cuenta el valor 2. Objetivos de la evaluación ambiental 418
del dinero en el tiempo 345 3. Descripción ambiental del área de
7. Análisis de sensibilidad 364 influencia del proyecto 419
Preguntas 370 4. Descripción del proyecto 422
Problema 370 5. Identificación de impactos y efectos 424
6. Cuantificación de impactos ambientales 432
14 EVALUACIÓN ECONÓMICA Y 7. Descripción del posible escenario
SOCIAL DE PROYECTOS 371 ambiental modificado 436
8. Plan de manejo ambiental, PMA 437
1. Definiciones 373 9. Programa para la ejecución del plan
2. Marco institucional 374 de manejo ambiental, PMA 439
3. Diferencias entre la evaluación financiera, 10.Costo del plan de manejo ambiental, PMA 440
la evaluación económica y la evaluación 11. Programa de supervisión o auditoría
social 375 ambiental 440
4. Base económica 375 12.Plan de contingencia 442
5. Base matemática 386 Preguntas 442
6. Precios económicos 387 Problemas 443
7. Identificación de impactos 400 Apéndice 1 - Indicadores 445
8. Asignación de valor a los impactos 401 Apéndice 2 - Estándares de calidad del aire 447
Apéndice 3 - Estándares de calidad del agua 448
x CONTENIDO

Parte 4: CONTROL DE PROYECTOS

16 CONTROL DE PROYECTOS 451 técnica para el estudio del proyecto 455

3. Control del estudio del proyecto 457
1. Aseguramiento de la calidad en los 4. Control de la ejecución del proyecto 462
proyectos 453 Preguntas 471
2. Control del diseño del servicio o propuesta Problemas 472

Parte 5: INFLACIÓN Y COMPUTADORES

17 MANEJO DE LA INFLACIÓN EN EL
ANÁLISIS DE PROYECTOS 475 18 APLICACIÓN DE LOS COMPUTADORES
. EN EL ANÁLISIS DE PROYECTOS 491
1. Naturaleza de la inflación 477
2. Causas de la inflación 477 1. Introducción 493
3. Análisis a precios corrientes 478 2. Hoja de cálculo electrónica 493
4. Análisis a precios constantes 479 3. Empleo de la hoja de cálculo electrónica 494
5. Sistema de ajustes integrales por inflación 484 Preguntas 498
Preguntas 487 Problemas 498
Problemas 487

Parte 6: EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE INVERSIÓN

19 EVALUACIÓN DE PROPUESTAS DE Preguntas

INVERSIÓN 499 Problemas 529

1. Tipo de propuestas de inversión 501 20 LA INCERTIDUMBRE EN EL

2. Comparación de propuestas ANÁLISIS DE PROYECTOS 537
mutuamente excluyentes 502 1. Probabilidad e incertidumbre 539
3. Evaluación de inversiones independientes 515 2. Teorema de Bayes 540
4. Análisis de equilibrio y sensibilidad de las 3. Árboles de decisión 542
decisiones entre propuestas alternativas 521 Preguntas 550
5. Análisis de costo mínimo 527 Problemas 550

ESQUEMA PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS 555

ÍNDICE ANALÍTICO 567
NOMENCLATURA 579
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 585
BIBLIOGRAFÍA 589

L a complejidad creciente de los distintos
proyectos, tanto del sector privado como
del público, y la necesidad de un desarrollo or-
ganizado que permita aumentar la producción
y el bienestar nacional a todo nivel, son facto-
res que determinan la necesidad de llevar a cabo
estudios de viabilidad, también denominados
estudios de preinversión, que garanticen, den-
tro de determinado rango de confiabilidad, la
conveniencia financiera, económica, social y
ambiental de asignar los recursos de un grupo
de inversionistas privados o de una comunidad
en particular a la producción de un bien o a la
prestación de un servicio.
La finalidad de este libro es proporcionar los
aspectos de mayor importancia en la prepara-
ción, evaluación y control de proyectos, sin
perder de vista que los componentes de los
estudios de preinversión son conceptualmen-
te similares, a pesar del incremento de las ac-
tividades y de los proyectos en general. Es de-
cir, el mismo procedimiento se puede emplear
para estudiar la viabilidad de una fábrica de blo-
ques de cemento, de una empresa de confec-
ciones, de la construcción de un aeropuerto o
una nueva carretera, de una empresa que preste
INTRODUCCIÓN
servicios de computador, de un centro docente
u hospitalario, etc.
La organización de los diferentes temas se
ha efectuado siguiendo criterios eminente-
mente didácticos y busca colocar en orden se-
cuencial los diferentes aspectos que debe abar-
car un estudio de viabilidad, haciendo énfasis
en sus interrelaciones y en la información que
ha de servir como punto de apoyo al estudio
final.
En total, el libro consta de seis partes y un
esquema para la presentación de proyectos, así:
Parte 1 - Generalidades de los proyectos
Parte 2 - Formulación de proyectos
Parte 3 - Evaluación de proyectos
Parte 4 - Control de proyectos
Parte 5 - Inflación y computadores
Parte 6 - Evaluación de propuestas de inversión
Esquema para la presentación de proyectos
En la primera parte, denominada generalida-
des de los proyectos, se tratan los aspectos ge-
nerales de los proyectos y se describe el ciclo
de desarrollo de los mismos.
La parte relativa a la formulación de proyec-
xii INTRODUCCIÓN
tos, la cual tiene como fuente diferentes publi-
caciones sobre el tema de la Organización de
las Naciones Unidas para el Desarrollo Indus-
trial, Onudi, los documentos relacionados en
la bibliografía y la experiencia docente y pro-
fesional del autor durante más de veinticinco
años, presenta una serie de cuadros típicos que
permiten sistematizar la información obtenida
en cada una de las etapas del estudio del pro-
yecto y facilitan la planeación financiera del
mismo y sus evaluaciones financiera, econó-
mica, social y ambiental.
La parte de la evaluación de proyectos rela-
cionada con la evaluación financiera y econó-
mica supone un conocimiento de las técnicas
fundamentales de la ingeniería financiera. La
evaluación económica y social se centra en el
análisis del impacto de los proyectos sobre las
variables macroeconómicas del país o la región
en donde se ubica. La evaluación ambiental se
concentra en aspectos que pueden romper el
equilibrio ecológico de la zona en donde se lo-
caliza el proyecto, tales como contaminación
de ríos, contaminación de la atmósfera, ruido,
destrucción del paisaje, alteración de las con-
diciones socioeconómicas, etc., y en la prepa-
ración del plan de prevención y mitigación de
los impactos ambientales adversos.
Con el tema sobre control de proyectos se
busca introducir en los proyectos la mentali-
dad de calidad total desde las primeras etapas
de su estudio y durante su ejecución, para lo
cual se proporcionan las principales elemen-
tos y herramientas que debe tener un sistema
de calidad, parte esencial de toda estructura
organizacional y funcional que se diseñe para
el proyecto, en cada una de sus fases.
Debido a las distorsiones que sobre los re-
sultados pueden tener unos índices de infla-
ción relativamente altos y al empleo tan di-
fundido que han tenido en los últimos tiem-
pos los computadores, se ha dedicado una par-
te del libro a inflación y computadores. Por
separado se contempla la inflación en el aná-
lisis de proyectos y se muestra la aplicación
de los computadores en el análisis de los mis-
mos, sobre todo en lo relacionado con el ma-
nejo de la información numérica propia de la
formulación de un proyecto y con su poste-
rior evaluación financiera, económica y so-
cial, enfatizando la facilidad de adelantar aná-
lisis de sensibilidad gracias a la existencia de
los computadores.
La última parte del libro está dedicada a la eva-
luación de propuestas de inversión, tanto de-
pendientes como independientes. Para el análi-
sis de las primeras se presenta y detalla la forma
de adelantar un análisis incremental. Para deter-
minar las mejores combinaciones de inversiones
independientes se proponen técnicas de progra-
mación lineal. Esta parte del libro se complementa
con el estudio de los elementos básicos de la in-
certidumbre en el análisis de proyectos.
La experiencia ha demostrado que la mejor
forma de entender los distintos conceptos que
se exponen en el libro es aplicándolos a un caso
concreto, seleccionado en el momento mismo
de comenzar a leerlo, e ir preparando en forma
simultánea el documento que recoja los resul-
tados de dicha aplicación, para lo cual, al final
del libro, se proporciona el esquema para la
presentación de proyectos.
Los números que acompañan al texto, a ma-
nera de superíndices, corresponden a las refe-
rencias bibliográficas, suministradas al final del
libro.
El Autor
 Capítulo 1

ASPECTOS GENERALES
DE LOS PROYECTOS

¿Qué es un proyecto? ¿Qué relación tienen los proyectos con el desarrollo?

¿Cómo se clasifican los proyectos? En el presente capítulo se consideran las
anteriores preguntas, cuyas respuestas permiten obtener los primeros ele-
mentos conceptuales relacionados con el estudio de los proyectos.

1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
✓ ¿Qué entender por proyecto?
✓ Recomendaciones
2. PROCESO DE FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL
DE PROYECTOS
3. LOS PROYECTOS Y EL HOMBRE
4. LOS PROYECTOS Y EL DESARROLLO REGIONAL O
NACIONAL
✓ Desarrollo y bienestar humano
✓ Esquemas de desarrollo
✓ Planes de desarrollo
✓ Los proyectos y el desarrollo económico y social
5. LOS PROYECTOS DENTRO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN
✓ Carácter jerárquico de la planeación
✓ Carácter iterativo de la planeación
✓ Los proyectos y los planes se complementan
6. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
✓ Clasificación de acuerdo con el carácter del proyecto
✓ Clasificación de acuerdo con el sector de la economía
al cual están dirigidos
✓ Clasificación de acuerdo con el objetivo del proyecto
✓ Clasificación de acuerdo con su ejecutor
✓ Clasificación de acuerdo con su área de influencia
✓ Clasificación de acuerdo con su tamaño
EJEMPLO DE PROYECTOS OFICIALES O PÚBLICOS CON
CARÁCTER SOCIAL Y DE PROYECTOS COMUNITARIOS
CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL UNIFORME, CIIU
1. DEFINICIÓN DE PROYECTO
S on varias las definiciones dadas al tér-
mino proyecto. Algunas de ellas son:
➤ Diccionario de la Real Academia Españo-
la. Proveniente del latín proiectus, este dic-
cionario lo define como:
“Representado en perspectiva. Empresa, inten-
ción. Representación de la obra que se ha de
fabricar, con indicación del precio y demás de-
talles. Pensamiento de hacer algo”1.
Presenta como sinónimos: apunte, boceto, bos-
quejo, croquis, esbozo, esquema, maqueta, designio.
➤ Naciones Unidas. Las Naciones Unidas, en
su Manual de Proyectos de Desarrollo Eco-
nómico, dice:
“Un proyecto es el conjunto de antecedentes
que permite estimar las ventajas y desventajas
económicas que se derivan de asignar ciertos
recursos de un país para la producción de de-
terminados bienes o servicios”2.
Esta definición indica que si los resultados eco-
nómicos esperados son favorables el proyecto se
debe llevar hasta su etapa final, dando especial con-
sideración a las diferentes etapas que lo forman.
➤ Banco Mundial. La definición dada por el
Banco Mundial es:
“El proyecto es, en un caso ideal, una serie
óptima de actividades orientadas hacia la in-
versión, fundadas en una planificación secto-
rial completa y coherente, mediante la cual se
espera que un conjunto específico de recursos
humanos y materiales produzca un grado de-
terminado de desarrollo económico y social.
Los elementos componentes del proyecto de-
ben definirse con precisión en cuanto a carác-
ter, lugar y tiempo. Se han de calcular de ante-
mano los recursos necesarios de financiación,
materiales y de mano de obra, y los beneficios
creados en forma de economía de costos, ma-
yor producción y desarrollo institucional. Los
costos y beneficios se calculan en términos
financieros y económicos o se definen (si no
es posible cuantificarlos) con precisión suficien-
te para permitir que pueda formularse un juicio
razonado acerca de la serie óptima de activi-
dades.
Por razones administrativas y de planificación,
cada proyecto del Banco constituye una uni-
dad independiente de operación, con su propia
evaluación, negociación de condiciones y tér-
minos, documentos legales, presentación ante
la junta, procedimientos de desembolso, super-
visión, etc. Según los fines y las circunstan-
cias, el préstamo del Banco puede financiar
una parte secundaria o principal de las parti-
das incluidas en un proyecto, y el propio pro-
yecto puede limitarse a una pequeña parte del
programa de desarrollo correspondiente al sec-
tor, o abarcar la totalidad del programa”.
➤ Ilpes. El Instituto Latinoamericano y del Ca-
ribe de Planificación Económica y Social,
Ilpes, en su documento Guía para la Pre-
sentación de Proyectos, proporciona la si-
guiente definición:
“En su significado básico, el proyecto es el plan
prospectivo de una unidad de acción capaz de
materializar algún aspecto del desarrollo eco-
nómico o social. Esto implica, desde el punto
de vista económico, proponer la producción de
algún bien o la prestación de algún servicio,
con el empleo de una cierta técnica y con mi-
4 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
ras a obtener un determinado resultado o ven-
taja, económico o social. Como plan de acción,
el proyecto supone también la indicación de
los medios necesarios para su realización y la
adecuación de esos medios a los resultados
que se persiguen. El análisis de estas cuestio-
nes se hace en los proyectos no sólo del punto
de vista económico sino también técnico y fi-
nanciero, administrativo e institucional”7.
¿Qué entender por proyecto?
Los contenidos de las anteriores definiciones
permiten plantear la siguiente:
Un proyecto es el entrecruzamiento de varia-
bles financieras, económicas, sociales y am-
bientales que implica el deseo de suministrar
un bien o de ofrecer un servicio, con el objeti-
vo de determinar su contribución potencial al
desarrollo de la comunidad a la cual va dirigido
y de estructurar un conjunto de actividades
interrelacionadas que se ejecutarán bajo una
unidad de dirección y mando, con miras a lo-
grar un objetivo determinado, en una fecha
definida, mediante la asignación de ciertos re-
cursos humanos y materiales.
Las distintas definiciones consideran como
proyectos una gran variedad de empresas por
llevar a cabo, que van desde las más complejas
hasta las más simples. Por ejemplo, una explo-
tación minera, una fábrica productora de papel,
una autopista, un hospital, un estudio de inves-
tigación. Igualmente, una fábrica de confeccio-
nes, un centro recreacional, una cafetería en un
centro industrial, la fiesta anual de una organi-
zación, una distribuidora de productos de con-
sumo, la ampliación de una empresa ya exis-
tente, un taller de reparaciones, un supermer-
cado, etc.
Los métodos, principios y enfoques desarro-
llados en este libro son aplicables a toda clase
de proyectos, independientemente de su natu-
raleza y magnitud.
Es común emplear la palabra proyecto para
referirse al documento escrito o monografía
que contiene todos los planteamientos y análi-
sis relacionados con la idea de una nueva uni-
dad de producción de bienes o de prestación
de servicios, incluyendo la justificación o eva-
luación de la misma. Para evitar confusiones,
lo mejor es emplear el concepto de documen-
to del proyecto para referirse a la mencionada
monografía.
El proyecto es la base racional de la deci-
sión de constituir una empresa. Esto exige que
su estudio se lleve a cabo con la utilización de
la mejor de las técnicas disponibles, las que
serán tratadas, en detalle, en el presente libro.
Un proyecto bien estudiado tiene grandes po-
sibilidades de volverse una realidad.
Recomendaciones
➤ El estudio de un proyecto puede asimilar-
se a un estudio de simulación.
➤ Todo estudio de un proyecto, desde su ini-
cio, debe contar con un Director o Geren-
te. El mejor Gerente no necesariamente es
la persona que posee un dominio absoluto
de las distintas técnicas relacionadas con el
estudio del proyecto. Un Director de Pro-
yectos, como mínimo, debe poseer dos
grandes cualidades: autoridad, representada
en respeto profesional hacia él por todos los
miembros del grupo encargado del estudio
del proyecto, y una gran capacidad de coor-
dinación para tomar decisiones.
➤ El estudio de un proyecto debe ser ejecu-
tado por un grupo multidisciplinario. Es
decir, en él deben intervenir economistas,
administradores, ingenieros de todas las
especialidades, contadores, sicólogos, his-
toriadores, abogados, funcionarios guberna-
mentales, etc.
➤ El estudio de un proyecto es un proceso de
aproximaciones sucesivas. Los distintos re-
sultados parciales que se obtengan deben
revaluarse constantemente a medida que se
avanza en el estudio de los diferentes aspec-
tos del proyecto.
 1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 5

2. PROCESO DE FORMULACIÓN, EVALUACIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS

En la Figura 1.1 se esquematiza el proceso de for- En primera instancia se formula el proyecto.

mulación, evaluación y control de proyectos: Es decir, se simulan todos los aspectos por los
que pasaría desde el momento en que es una idea
hasta cuando se supone su desaparición física,
Formular el generalmente cinco a quince años después de
proyecto
estar la empresa en operación.
Los resultados de esta formulación se cons-
tituyen en la información básica para la eva-
v
Evaluar el
luación del proyecto, cuyos resultados permi-
proyecto ten dar respuesta a la pregunta ¿se justifica eje-
cutar el proyecto?
Si la respuesta es negativa, el proyecto se
v
archiva y lo más probable es que la organiza-
ción que lo estudia lo descarte definitivamen-
te o lo deje para reestudiarlo en un futuro,
NO ¿Se justifica
Se archiva el
ejecutar el cuando cambien algunas condiciones que lo
v

proyecto
proyecto? hagan factible.
Si la respuesta es positiva, se inscribe en el
v
Banco de Proyectos, y luego se somete al aná-
SI Controlar la
ejecución del lisis y decisión final de invertir, ejecutado por
Actualizar proyecto
la Junta Directiva de la empresa dueña del pro-
v

proyecto BANCO DE PROYECTOS

v
v yecto o un Comité del Gobierno.
Dependiendo del ambiente político que rodee
¿La Junta
Directiva o al proyecto y de la disponibilidad de recursos,
El proyecto NO
espera nueva Comité de la decisión puede ser no invertir, en cuyo caso
v

decisión de Gobierno decide

invertir invertir en el puede correr el peligro de nunca ser ejecutado
proyecto?
o de tener que esperar algún tiempo antes de
que se decida llevarlo a cabo; o de invertir en el
SI proyecto; es decir, ejecutar el proyecto, con-
vertirlo en una realidad física (edificios, equi-
pos, maquinarias, procesos, organización, etc.).
Antes de iniciar la ejecución, es necesario
v
Ejecutar el
establecer los distintos elementos que permi-
v

proyecto tan un adecuado control de la ejecución del pro-

Figura 1.1 Esquema del proceso de formulación, eva-
luación y control de proyectos.
yecto. Su definición se hace a partir del conte-
nido del documento correspondiente a la for-
mulación, ya que, al final, debe haber una bue-
na concordancia entre el proyecto formulado
y el proyecto ejecutado.
6 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
3. LOS PROYECTOS Y EL HOMBRE
Desde el nacimiento de la ciencia económica
se ha planteado su fundamento en las necesi-
dades que el hombre debe satisfacer en ra-
zón de su existencia. Para cada hombre estas
necesidades pueden ser distintas. Pero, en rea-
lidad, existen muchas que le son comunes. Ade-
más, el hombre dispone de recursos y medios
escasos con los cuales enfrenta la tarea de lo-
grar la satisfacción de sus necesidades.
Un proyecto, en términos muy simples, no
es más que tratar de encontrar una respuesta
adecuada al planteamiento de una necesidad
humana por satisfacer: alimentación, empleo,
vivienda, recreación, educación, salud, políti-
ca, religión, defensa, cultura, etc.
A diario la comunidad, y por ende cada ser
humano, emplea una gran variedad de bienes y
servicios que requiere para vivir: productos ali-
menticios, vivienda, vestido, carreteras, calles,
acueducto, alcantarillado, puentes, túneles,
electricidad, televisión, recreación y muchos
otros más. Cada uno de ellos, en un momento
dado, dieron lugar al análisis de un proyecto,
4. LOS PROYECTOS Y EL DESARROLLO REGIONAL O NACIONAL
Desarrollo y bienestar humano
Las Naciones Unidas condicionan el proceso
de desarrollo al bienestar humano. Así lo afir-
ma en uno de sus documentos:
“El proceso de desarrollo en una sociedad ins-
pirada por principios de justicia, libertad y res-
peto por los derechos humanos, tiene que con-
ducir a proporcionar a todos los miembros de
la colectividad:
- un trabajo socialmente productivo, que haga
sentir a los individuos útiles a la sociedad y a
ellos mismos;
- un nivel de ingresos satisfactorio y equitativo;
que se fue ejecutando hasta lograr que la co-
munidad lo disfrutara en aras de un mayor bien-
estar. Es decir, el gobierno o los inversionistas
privados determinaron el conjunto de antece-
dentes que les permitió estimar las ventajas y
desventajas que obtenían al asignar los recur-
sos escasos con el objeto de lograr productos
y servicios que satisfacieran las necesidades
expresadas por las personas.
Es lógico pensar que, en una u otra forma,
alguien analizó y decidió que realizar esas in-
versiones traería resultados favorables para el
inversionista privado o para el Estado. También,
es lógico pensar que dichas inversiones sola-
mente tuvieron posibilidad de éxito en la me-
dida en que la comunidad las aceptaba como
favorables. Es decir, es imposible pensar en
un proyecto en particular si éste no resuelve
una necesidad humana y si no recibe la acep-
tación del núcleo humano al cual va dirigido.
En síntesis, los proyectos son para el hombre
y tendrán éxito en la medida en que los hombres
los acepten.
- un nivel adecuado de alimentación y nutri-
ción;
- un nivel adecuado de vivienda;
- un nivel adecuado de educación y cultura
para que los individuos puedan comprender
la realidad económico-social y política que
les rodea y les permita mejorar continuamente
sus conocimientos;
- un nivel adecuado de salud y protección so-
cial; y
- un nivel adecuado de participación social y
política para que todos los individuos puedan
influir en las decisiones que afectan su vida.

Además, dicho proceso de desarrollo tiene que
permitir al país:
- mantener un control eficiente de sus propios
recursos;
- independencia en sus decisiones políticas y,
- mantener y preservar el medio ambiente para
las futuras generaciones”.
El análisis de los Proyectos de Desarrollo
debe comprender todos los aspectos anterio-
res y mostrar el impacto que tienen sobre la
macroeconomía de la región o del país, el cual
se puede manifestar mediante indicadores
como:
• El aporte al producto interno o al ingreso na-
cional, que se refleja a través del valor agre-
gado a la producción por el proyecto, consti-
tuido por sueldos y salarios, utilidades, inte-
reses, impuestos, fondos de depreciación.
• El efecto sobre la distribución del ingreso y
sobre el nivel de bienestar social, que estará
indicado por la ocupación de mano de obra
que genera el proyecto.
• Un cambio en las estructuras de la inversión
y del consumo, que puede ser el resultado de
la naturaleza del sistema tecnológico que se
adoptará y del producto a que dará lugar.
• El fortalecimiento de la economía regional
o nacional en relación con el sector exter-
no, que puede ser un efecto directo de la
influencia que el proyecto tiene sobre el
comercio exterior.
Esquemas de desarrollo
Hace más de trescientos años que aparecie-
ron las primeras teorías sobre cómo conducir
el proceso de desarrollo. Estas teorías han
generado grandes controversias, que salen a
flote cada vez que aparecen nuevas explica-
ciones, las que, sin duda alguna, continuarán
indefinidamente en la historia económica de
la humanidad.
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 7
Esquema del ‘laissez faire, laissez
passer’ (’dejar hacer, dejar pasar’)
En 1776, el escocés Adam Smith, en su libro
titulado La Riqueza de las Naciones, abogaba
por una defensa cerrada de la libre empresa y
señalaba que se debía reducir al mínimo el con-
trol gubernamental. Decía que la mejor política
es el ‘laissez faire, laissez passer’.
“Existe una ‘mano invisible’ que guía al em-
presario privado a promover los intereses de la
sociedad. La correcta planificación económi-
ca es aquella que surge de los intereses de las
empresas privadas, las que a través de sus pro-
pias decisiones adoptadas en relación con sus
propios intereses (que en definitiva son los mis-
mos que los de la sociedad) promueven el de-
sarrollo nacional”.
Todavía hoy, los defensores de la libertad
económica fundamentan su teoría en los prin-
cipios del esquema de libre mercado estable-
cidos por Smith, los cuales constituyen la base
de la Teoría Clásica del Desarrollo.
Uno de los grandes críticos de esta teoría fue
David Ricardo (1772 - 1823), quien manifes-
taba que si se daban las condiciones para que
se iniciase el proceso de crecimiento, la acu-
mulación posterior de capital se traduciría en
un aumento de la demanda que obligaría a la
explotación de recursos de menor rendimien-
to y mayores costos de producción y en con-
secuencia los precios se tendrían que elevar,
generando inflación. Según Ricardo, la concen-
tración de capital enfrentaría a los terratenien-
tes y a los capitalistas.
En economía, el aspecto más importante, para
Ricardo, era la Ley de la Distribución del Pro-
ducto Nacional entre las grandes clases de la
sociedad: salarios para los trabajadores, utilida-
des para los capitalistas y renta para los terrate-
nientes. Si se parte del hecho de que la cantidad
total del producto nacional por repartir tiene un
crecimiento limitado, es evidente que lo que
8 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
toma una clase social lo hace a costa de las otras.
Esquema de desarrollo centralizado
(economía planificada)
Karl Marx, en 1867, sostenía que la mejor for-
ma de planificación del desarrollo y la más justa
es aquella en la que el capital es propiedad del
Estado. Argumentaba que en el esquema de de-
sarrollo de libre empresa:
“los capitalistas se enriquecen al mismo tiem-
po que exprimen la fuerza de trabajo de otros,
y así privan al trabajador de todos los placeres
de la vida”.
También decía Marx que:
“en la medida en que el capital se acumula, la
situación de la mayoría de los trabajadores, sea
alto o bajo su ingreso, empeora”.
Es el pensamiento de Marx el que conlleva a
un esquema de desarrollo socialista, producto
de un sistema de planificación del desarrollo
centralizado, en el cual el Estado es propieta-
rio de los medios de producción y donde las
decisiones de producción son tomadas por una
oficina central de planificación, que, a su vez,
decide cuáles son las prioridades de produc-
ción y cuál es el objetivo de la producción en
toda la economía.
Esquema de desarrollo no centralizado
(economía de mercado)
Durante la depresión de los años 30, del siglo
20, John Maynard Keynes, en su libro Teoría
General de la Ocupación, el Interés y el Di-
nero, expresa su desacuerdo con la teoría del
“laissez faire, laissez passer”. En 1936, soste-
nía que el gobierno tenía que jugar un gran pa-
pel en la economía, esencialmente a través de
la generación de empleo.
En un esquema de desarrollo no centralizado,
el fundamento de la economía se basa enorme-
mente en la propiedad privada de los medios de
producción, sin perjuicio de la existencia de em-
presas estatales. Bajo este esquema, el merca-
do privado tiene un cometido preponderante en
la asignación de los recursos. El desarrollo de
la empresa es función de los intereses del mer-
cado, donde el consumidor expresa su decisión
mediante su voto monetario. Es el mercado el
que establece las reglas del juego con las cuales
el inversionista privado proyecta su empresa, con
el ánimo de desarrollarla en competencia y en
libertad de decisión.
Planes de desarrollo
En términos generales, los planes de desarro-
llo presentan objetivos y metas globales, co-
rrespondientes al plan en general, y objetivos,
metas y proyectos por sector, elementos esen-
ciales del proceso mismo de la planeación,
Figura 1.2 Proceso de la planeación 3.
esquematizado en la Figura 1.2.
El conocimiento de la situación actual y de
las restricciones conduce a una formulación
concreta de la situación deseada, a través de
una comparación entre la situación que sería
idealmente deseable y la situación que puede
alcanzarse en la práctica en vista de la distancia
a recorrer y de las restricciones que pesan so-
bre el sistema. Esa formulación se presenta bajo

la forma de estrategias o directrices, las cua-
les contienen una descripción amplia y compren-
siva de lo que se trata de alcanzar y los caminos
y medios a utilizar.
Las directrices se deben traducir en térmi-
nos de objetivos específicos. Se entiende
como objetivo el logro final hacia el cual tien-
den todos los esfuerzos de un grupo, una re-
gión o un país, orientados por un plan. Los
objetivos deben:
• Definir en forma clara, y en lo posible men-
surable, resultados específicos a lograr.
• Definir los respectivos plazos, recursos, cri-
terios de eficiencia y demás restricciones
asociadas a cada uno de ellos.
• Ser factibles de cumplir.
Partiendo de los objetivos generales, se fi-
jan los objetivos o metas específicas de los
diferentes sectores o componentes del bien-
estar. Los objetivos pueden ser de naturaleza
social, económica, física y ambiental. Como
ejemplos, se pueden tener:
• ‘Mejorar las condiciones de vida de la pobla-
ción rural’.
• ‘Aumentar la rentabilidad de las empresas del
sector agrícola, mediante el incremento de
la productividad en dicho sector’. En este
caso, es mejor ser bien precisos, dando un
objetivo cuantificado, en la siguiente forma:
‘Incrementar el volumen de ventas en un 40%
en relación con el año anterior y, por lo tan-
to, la producción en un 25%’.
Todas las personas y grupos implicados en
el proceso deben ser consultados y sus opi-
niones tenidas en cuenta para la fijación final
de los objetivos.
Los planes de los principales sectores de la
economía, o componentes del bienestar, nor-
malmente, forman un Plan Integral de Desa-
rrollo, resultado final del proceso de planea-
ción, donde se presentan bien definidos unos
objetivos, unas metas y unos proyectos. Es-
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 9
tos sectores son los siguientes:
- Administrativo y servicios generales
- Vivienda y desarrollo urbano
- Agropecuario
- Minería e hidrocarburos
- Industria
- Comercio exterior
- Comercio interno
- Turismo
- Energía eléctrica
- Transporte
- Comunicaciones
- Acueducto y alcantarillado
- Aseo urbano y medio ambiente
- Trabajo y seguridad social
- Educación, ciencia, cultura, recreación y de-
porte
- Salud
- Justicia y seguridad ciudadana
Todo Plan de Desarrollo debe indicar la for-
ma de financiación del mismo. El de un país, ge-
neralmente, se financia con los resultados mo-
netarios de las medidas tributarias y con la
racionalización del gasto público, con el crédito
externo y con las tarifas de servicios públicos.
Planificar el desarrollo significa determinar
los objetivos y las metas en el interior de un
sistema económico, para una forma de organi-
zación social y para una determinada estructu-
ra política. Dichos objetivos deben ser califi-
cados desde un punto de vista social, económi-
co, ambiental y político.
La planificación del desarrollo genera dis-
tintos programas de acción, definidos como
instrumentos para poder alcanzar los objeti-
vos y metas propuestos, a través de la combi-
nación de recursos humanos, materiales y fi-
nancieros que se le asignan en un período
determinado de tiempo.
10 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
La realización de los programas definidos
se logra mediante la elaboración de proyec-
tos, que deben ser formulados y evaluados con
el fin de determinar su viabilidad y su contri-
bución al desarrollo de la comunidad y al cum-
plimiento de los objetivos perseguidos por el
programa.
El proyecto no puede concebirse como un
objetivo en sí mismo. Es un medio para alcan-
zar los objetivos y metas que sirvieron de base
para la formulación del plan de desarrollo y de
los programas sectoriales.
Los proyectos y el desarrollo
económico y social
La vida moderna ha llevado a que todos los paí-
ses y regiones planeen el desarrollo económi-
co y social de sus comunidades, en la forma
indicada anteriormente. Esta planeación con-
duce a programas específicos relacionados con
el desarrollo de los distintos componentes del
bienestar. Dentro de dichos programas de de-
sarrollo se dan los proyectos, los cuales se
constituyen en el punto de enlace con las fases
de realizaciones que implican estos programas.
Indiscutiblemente, los proyectos que una re-
gión o un país decide ejecutar deben gozar de
alta prioridad en su respectivo Plan Integral
de Desarrollo.
Los proyectos siempre deben tener corres-
pondencia con una apreciación del conjunto de
la economía, pues su realización no se hace en
el vacío sino dentro de un contexto a cuyo me-
joramiento deben contribuir.
En las regiones o países en que se planifica
el desarrollo a todo nivel, los estudios de
preinversión no sólo son instrumentos para la
adopción de decisiones de inversión y para la
ejecución de proyectos sino que también sir-
ven para identificar y seleccionar proyectos
en otros sectores de la economía.
En países en desarrollo, con planeación in-
suficiente o inadecuada, la necesidad de contar
con esos estudios es aún mayor, si se tiene en
cuenta que en dichos países se debe definir con
más precisión la relación entre los diversos
aspectos de los insumos y la producción, algo
que no ocurre en los países donde el mismo
mecanismo de planeación proporciona infor-
mación adecuada.
De todas maneras, si se cuenta o no con una
investigación sistemática y racional de las me-
tas u objetivos de producción que se pueden
alcanzar, el sistema evolucionará hasta alcan-
zar cierta compatibilidad entre las variables
económicas (producción e ingreso, inversión
y ahorro, balanza de pagos, consumo público y
privado, etc.). La dificultad está en evitar que
estos equilibrios de hecho se logren con un gran
costo social y con desperdicio de los recursos
disponibles.
Los estudios de un determinado sector de la
economía pueden ser instrumentos para lograr
que exista un equilibrio apropiado entre las
posibles inversiones en ese sector y para que
se preste debida atención a la vinculación exis-
tente entre el crecimiento de ese sector y el
crecimiento de los otros sectores.
Dichos estudios subrayarán las modificacio-
nes institucionales necesarias para conseguir el
desarrollo del sector y propondrán cambios de
las políticas de precios, insumos e impuestos.
Los estudios sectoriales pueden indicar la
necesidad de hacer inventarios de los recursos
básicos, programas de investigación y otros es-
tudios fundamentales análogos.
De ese amplio enfoque estratégico debe sur-
gir la determinación de los proyectos específi-
cos sobre los que se realizarán estudios de via-
bilidad, que irán seguidos, si sus resultados lo
aconsejan, por la preparación minuciosa de los
proyectos, necesaria para realizar la inversión.
Las relaciones reales del proyecto con el

desarrollo se establecen a través de los resul-
tados del mismo proyecto; es decir, del bien o
servicio que ofrece y de su impacto sobre la
economía. Dichos resultados se pueden sinte-
tizar en los siguientes:
➤ El establecimiento o construcción de un pro-
ducto de capital, que pasa a incrementar la ca-
pacidad instalada del aparato productivo e-
xistente, trae como consecuencia directa la
aparición de un bien o servicio que incre-men-
tará el producto interno y, por ende, el valor
5. LOS PROYECTOS DENTRO DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN
Las proyecciones de toda planeación nacional
o regional siempre son globales, pretenden dar
una idea amplia de la demanda agregada futura
de los bienes o servicios de los distintos sec-
tores y buscan establecer marcos generales de
orientación de las inversiones y de la política
económica del país o de la región.
Los proyectos se constituyen en un refina-
miento de todo el ejercicio de la planeación,
en cuyos objetivos se basan, y permiten la re-
visión continua de los diferentes programas que
forman el Plan. Es decir, permiten que el pro-
ceso de planeación mantenga su carácter je-
rárquico y su carácter iterativo, los que, a
continuación, se explican brevemente.
Carácter jerárquico de la planeación 3
Durante el proceso de planeación se considera
una serie de acciones que van desde las defini-
ciones iniciales de los objetivos hasta la defini-
ción de la acción más elemental necesaria para
que esos objetivos sean más claros y concretos.
Dichas acciones presentan características di-
ferentes de complejidad y de impacto de sus
efectos sobre los resultados obtenidos. Tam-
bién, muestran diferencias en cuanto a la pers-
pectiva en el tiempo.
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 11
del ingreso generado en el país o región.
➤ La alteración de las relaciones, condiciones
y situaciones físicas, económicas y socia-
les, en su área de influencia, fundamental-
mente tiene un impacto sobre el empleo, la
balanza de pagos, el nivel de vida y otros
parámetros del sistema.
La expresión clara del nivel de desarrollo
económico y social está dada por las caracte-
rísticas del bienestar que, en un momento
dado, disfrute una comunidad en particular.
Además, la complejidad de los objetivos pue-
de exigir el desdoblamiento de los mismos en
conjuntos homogéneos, cada uno de los cuales
da lugar a un plan específico de límites más
estrechos que el original.
Todo lo anterior lleva a la concepción de una
jerarquía de planeación. Es decir, niveles de
planeación en los que el proceso se lleva a cabo
sobre variables que tienen como característi-
cas comunes el nivel de agregación y el hori-
zonte de tiempo. La Figura 1.3 muestra la je-
rarquía de planeación.
El horizonte de tiempo
La planeación desarrollada en el nivel superior
de la escala jerárquica considera aspectos que
se refieren al receptor como un todo y es capaz
de producir resultados profundos y de largo al-
cance sobre los mismos. El enfoque es de largo
plazo y procura soluciones globales.
La planeación desarrollada en el nivel infe-
rior de la escala se orienta a los problemas más
próximos en el tiempo, es de carácter inme-
diato. Es decir, se refiere a una visión a corto
plazo. Su campo de acción es más limitado y
está sometido a restricciones que le son dadas
por los planes de nivel superior.
12 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
El nivel de agregación de las variables
La planeación ubicada en la parte más alta de
la escala emplea variables agregadas y conso-
lidadas. Su enfoque de largo plazo exige poca
o ninguna atención hacia los detalles.
La planeación ubicada en la parte más baja
de la escala, orientada hacia las operaciones,
no puede hacer caso omiso de la individualiza-
ción y detalle de las acciones a realizar, pues
su horizonte de tiempo puede ser apenas de
algunas semanas, días o aún horas.
El proceso de planeación comprende la rea-
lización de etapas en todos los niveles de la
escala jerárquica. Normalmente, la planeación
se comienza con las definiciones de nivel más
elevado y pasa por etapas sucesivas de refina-
miento hasta llegar al nivel más bajo, denomi-
nado nivel operacional.
Cada plan elaborado está condicionado por
las conclusiones a que se haya llegado en la
Poco detalle
v Plazo largo
Nivel
superior
Nivel Detalle intermedio Plazo mediano
medio
Nivel
inferior Mucho detalle
v
Plazo corto
Figura 1.3 Jerarquía de planeación 3
fase anterior y está sometido, por lo tanto, a
determinadas restricciones que le son im-
puestas. Igualmente, este plan dará origen a
nuevas restricciones que habrán de condicio-
nar la fase siguiente del proceso. Todo lo an-
terior lleva a pensar en un ‘árbol de planes’,
en el cual los planes ubicados en la parte in-
ferior se constituyen en una representación
detallada del plan ubicado en la parte supe-
rior del árbol. Esta idea se ilustra en la Figu-
ra 1.4.
Carácter iterativo de la planeación 3
Cada plan de un nivel superior tiene parámetros
y limitaciones que se deben observar en los pla-
nes sucesivos de los niveles más bajos. Sin em-
bargo, solamente en las esferas de acción de
los planes inferiores tales parámetros y limi-
taciones se pueden poner en correspondencia
con las necesidades efectivas; es decir, con los
detalles de ejecución.
Horizonte
de tiempo
Nivel de
agregación P
P1 P2 P3
P1.1 P1.2 P1.3 P2.1 P2.2 P2.3 P3.1 P3.2 P3.3
‘
Figura 1.4 ‘Árbol de planes’ 3
 1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 13
Es esta confrontación la que permite derivar PLAN PROYECTOS
informaciones que deben ser realimentadas en DE DESARROLLO
los planes superiores, hecho esencial para que DEMANDA FUTURA
los planes superiores se mantengan dentro de
términos realistas. De no ser así, dichos planes
Los conceptos para es-
pueden pasar a representar acciones con ejecu- Los conceptos para timar la demanda se
ción práctica que puede ser imposible e incom- estimar la demanda aplican a un solo bien o
patible con la realidad. El carácter iterativo de futura se aplican a servicio, o a unos po-
grupos de bienes. cos, si se trata de un
la planeación se ilustra en la Figura 1.5. complejo industrial o de
En la actualidad se aplican técnicas diferentes servicios.
para formular planes, dependiendo del horizonte
INVERSIONES
de tiempo y su ubicación en el proceso iterativo.
Su cuantificación se A este nivel es posible
P basa en coeficientes verificar el cálculo de las
v que miden la relación inversiones efectuado
producto - capital, cal- durante la elaboración
culados por grupos de del plan y, por ende, revi-
productos o servicios, sar la cuantía de las in-
que reflejan promedios
v

P1 versiones de los distin-

P2 P3
ponderados, válidos para tos programas del plan,
v

el grupo pero no para dándole un carácter ite-

cada componente. rativo.

ESCALAS DE PRODUCCIÓN
v

P1.1 P 1.2 P1.3 P2.1 P2.2 P2.3 P3.1 P3.2 P3.3

No considera escalas Tiene en cuenta esca-
mínimas u óptimos de las mínimas y óptimas
Figura 1.5 Carácter iterativo de la planeación 3 producción de cada em- de producción y la indi-
presa, ni la indivisibili- visibilidad de los equi-
dad de los equipos en pos.
Los proyectos y los planes se general.
complementan
ALTERNATIVAS TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN

En síntesis, tal como se muestra en la Figura

1.6, los proyectos y los planes se complemen- No considera alterna-
Considera alternativas
tivas técnicas de pro-
tan. La forma en que lo hacen se puede apre- ducción.
técnicas de producción.
ciar en las estimaciones de la demanda y de las
inversiones, en la selección de la escala de pro- LÍNEAS DE ACCIÓN DE LA POLÍTICA
ducción del proyecto, en el análisis de alterna- ECONÓMICA Y SOCIAL
tivas y en el planteamiento de las líneas de ac-
ción de la política económica y social. Proporciona políticas Contribuye a plantear en
generales que afectan términos más definidos
➤ Demanda futura. Conceptos idénticos se determinados rubros de las líneas de acción de
emplean para estimar la demanda futura la producción del país o la política económica y
la región. social.
cuando se elabora el plan de desarrollo y en
la etapa de estudio del proyecto individual, Figura 1.6 Aspectos en que se complementan los
pero, mientras en la planeación se aplican a proyectos y los planes.
14 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
grupos de bienes, en el proyecto se aplican
a un solo bien o servicio, o a unos pocos, si
se trata de un complejo industrial o de ser-
vicios.
➤ Inversiones. La estimación de las inversio-
nes de cada uno de los programas que for-
man el plan se basa en los coeficientes que
miden la relación producto-capital, muchos
de los cuales están calculados para grupos
de bienes o servicios y reflejan promedios
ponderados, válidos para esos grupos, pero
no para cada componente.
Al estudiar los proyectos individuales se
contará con información directa y actual re-
ferente al bien o servicio específico, inclu-
yendo información relacionada con innova-
ciones tecnológicas existentes o previsi-
bles. Todo esto permitirá verificar o recti-
ficar el cálculo de las inversiones, efectua-
do durante la elaboración del plan. Los cam-
bios que sea necesario efectuar, como con-
secuencia de la anterior confrontación, for-
man parte del proceso de aproximaciones
sucesivas y de continua revisión de los dis-
tintos programas del plan, constitutivo esen-
cial del carácter iterativo que debe tener
todo proceso de planeación.
➤ Escalas de producción. Inicialmente, cuan-
do se formula el programa, se dice que el
objetivo es alcanzar tal meta de producción
manufacturera o de prestación de servicios,
sin tener en cuenta los problemas que se pre-
6. CLASIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS
La Figura 1.7 presenta un resumen de la clasi-
ficación general de los proyectos, el cual se
amplía a continuación:
Clasificación de acuerdo con el
carácter del proyecto
En una forma amplia, y de acuerdo con su ca-
rácter, los proyectos se pueden clasificar en
sentan cuando se consideran las escalas mí-
nimas u óptimas de producción de cada em-
presa y la indivisibilidad de los equipos en
general. Sólo en el estudio del proyecto se
tienen en cuenta, toda vez que las informa-
ciones son más precisas en cuanto a merca-
do, localización, escalas mínimas y otros
detalles que en forma específica aporta el
estudio del proyecto.
➤ Alternativas técnicas de producción. Es in-
discutible que el análisis de alternativas téc-
nicas de producción sólo podrá ejecutarse a
través del estudio de proyectos individuales.
➤ Líneas de acción de la política económica
y social. Los estudios de los proyectos con-
tribuirán a plantear, en términos más defini-
dos, las líneas de acción de la política eco-
nómica y social. Normalmente, el procedi-
miento es dar una política general que afec-
ta determinados rubros de la producción del
país, o la región y, posteriormente traducir-
la a términos concretos, mediante el estu-
dio de los proyectos, el cual proporciona los
antecedentes necesarios para justificar las
decisiones de la política económica y so-
cial, expresar dichas decisiones en términos
concretos y evitar que sean muy beneficio-
sas para unos o perjudiciales para otros. Para
que ésto sea efectivo, de nuevo debe con-
tarse con un sistema de planeación con un
marcado carácter iterativo, en los términos
antes descritos.
sociales y financieros. Las diferencias prin-
cipales entre estos dos tipos de proyectos,
establecidas por el Instituto Latinoamerica-
no y del Caribe de Planificación Económi-
ca y Social, Ilpes, en su cuaderno número
21, se presentan en el Cuadro 1.1:
En síntesis, el Ilpes establece que un proyecto
es de carácter financiero:
 1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 15
“... cuando su factibilidad depende de una de- DE ACUERDO CON EL CARÁCTER DEL PROYECTO
manda real en el mercado del bien o servicio a
producir, a los niveles de precio previstos. En
• Proyectos sociales • Proyectos financieros
otros términos, cuando el proyecto sólo obtie-
ne una decisión favorable a su realización si
se puede demostrar que la necesidad que ge-
nera el proyecto está respaldada por un poder DE ACUERDO CON EL SECTOR DE LA ECONOMÍA
de compra de la comunidad interesada” 7. AL CUAL ESTÁN DIRIGIDOS

Además agrega • Proyectos agropecuarios • Proyectos de infraestruc-

• Proyectos industriales tura económica
“... un proyecto es de carácter social cuando • Proyectos de infraestruc- • Proyectos de servicios
la decisión de realizarlo no depende de que los tura social
consumidores o usuarios potenciales del pro-
ducto puedan pagar integralmente o individual-
mente los precios de los bienes o servicios ofre- DE ACUERDO CON EL OBJETIVO DEL PROYECTO
cidos, que cubrirá total o parcialmente la co-
munidad en su conjunto, a través del presu-
puesto público, de sistemas diferenciales de ta- • Proyectos de producción • Proyectos de prestación
rifas o de subsidios directos. El carácter social de bienes: primarios (ex- de servicios
se relaciona con la naturaleza del bien o servi- tracción), secundarios • Proyectos de investiga-
cio que se va a producir y cambia según el (transformación): consu- ción: investigación en
nivel y distribución del ingreso de la comuni- mo final, intermedio o de ciencias, investigación
capital aplicada
dad a la cual se destina ese producto. Así, un
proyecto caracterizado como social en un país
o una región con cierto grado de desarrollo, lo
cual se refleja en el nivel de los ingresos y en su DE ACUERDO CON EL EJECUTOR DEL PROYECTO
distribución, puede, en otro país, plantearse como
un proyecto estrictamente financiero. La clasi-
ficación está, además, ligada al concepto de ni- • Proyectos públicos u ofi- • Proyectos mixtos
ciales
vel relativo de bienestar de determinados gru-
• Proyectos privados
pos sociales, por debajo del cual la comunidad
como un todo se dispone a costear la produc-
ción de ciertos bienes y la prestación de servi-
cios cuyos costos no pueden sufragar íntegra- DE ACUERDO CON SU ÁREA DE INFLUENCIA

• Proyectos locales • Proyectos nacionales

• Proyectos regionales • Proyectos multinacionales

DE ACUERDO CON SU TAMAÑO

• Proyectos pequeños • Proyectos grandes o

• Proyectos medianos macroproyectos

Figura 1.7 Clasificación de los proyectos

16 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS

Cuadro 1.1
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE ACUERDO CON EL CARÁCTER

Aspecto Proyectos sociales Proyectos financieros

¿A quién va dirigida la acción? A los individuos directamente, por su condi- A los individuos
ción de miembros de la comunidad

¿Cómo se financia?
¿Cuál es la motivación?
¿Exige respaldo colectivo?
Se financia independientemente de la capa-
cidad de pago del usuario
Producir beneficios al individuo por formar
parte de la comunidad (niveles mínimos de
consumo social)
Exige alguna forma de respaldo colectivo
(consenso social)
Está relacionado con el mercado en térmi-
nos de la capacidad de pago del usuario
No busca necesariamente el beneficio del
individuo como integrante de la comunidad
No necesariamente (consenso de la comu-
nidad e iniciativa individual)

¿Cuál es el producto? En general, servicios o conocimientos Bienes, servicios o conocimientos

¿Cómo se genera la idea del proyecto? Analizando una necesidad colectiva y la exis- Detectando necesidades (no necesariamen-
tencia de presión o consenso por satisfa- te colectivas) o partiendo de insumos dis-
cerla ponibles

¿Cuál es la zona geográfica donde ac- La misma donde se consume el servicio; no Puede producirse fuera del área de de-
túa el proyecto? es importable manda

forma agraria, extensión y crédito agrícola y
ganadero, mecanización de faenas y abono sis-
temático.
Proyectos de infraestructura social
Dirigidos a atender necesidades básicas de la
población, tales como: salud, educación, re-
creación, turismo, seguridad social, acueduc-
tos, alcantarillados, vivienda y ordenamiento
espacial urbano y rural.
Proyectos industriales
Comprenden los proyectos de la industria
manufacturera, la industria extractiva y el
procesamiento de los productos extractivos
de la pesca, de la agricultura y de la actividad
pecuaria.
Proyectos de infraestructura económica
Se caracterizan por ser proyectos que propor-
cionan a la actividad económica ciertos
insumos, bienes o servicios, de utilidad ge-
neral, tales como: energía eléctrica, transpor-
te y comunicaciones. Incluyen los proyectos
de construcción, ampliación y mantenimien-
to de carreteras, ferrocarriles, aeropuertos,
puertos y navegación; centrales eléctricas y
sus líneas y redes de transmisión y distribu-
ción; sistemas de telecomunicaciones y sis-
temas de información.
Proyectos de servicios
Se caracterizan porque no producen bienes ma-
teriales. Prestan servicios de carácter perso-
nal, material o técnico, ya sea mediante el ejer-
cicio profesional individual o a través de insti-
tuciones. Dentro de esta categoría se incluyen
los proyectos de investigación tecnológica o
científica, de comercialización de los produc-
tos de otras actividades y de servicios socia-
les, no incluidos en los proyectos de infraes-
tructura social.
En el Apéndice 2, de este capítulo, se pre-

sentan las principales divisiones y agrupacio-
nes de las actividades económicas según el
sistema de Clasificación Industrial Internacio-
nal Uniforme, CIIU, el cual está compuesto
por diecisiete capítulos según las diecisiete
grandes divisiones de las actividades econó-
micas, así:
A Agricultura, ganadería, caza, silvicultura.
B Pesca.
C Explotación de minas y canteras.
D Industrias manufactureras.
E Suministro de electricidad, gas y agua.
F Construcción.
G Comercio al por mayor y al por menor;
reparación de vehículos automotores, mo-
tocicletas, efectos personales y enseres
domésticos.
H Hoteles y restaurantes.
I Transportes, almacenamiento y comu-
nicaciones.
J Intermediación financiera.
K Actividades inmobiliarias, empresariales
y de alquiler.
L Administración pública y defensa; planes
de seguridad social de afiliación obligato-
ria.
M Enseñanza.
N Servicios sociales y de salud.
O Otras actividades de servicios comunita-
rios, sociales y personales.
P Hogares privados con servicio doméstico.
Q Organizaciones y órganos extraterritoriales.
Clasificación de acuerdo con el
objetivo del proyecto
El Instituto Latinoamericano y del Caribe de
Planificación Económica y Social, Ilpes, pro-
porciona la siguiente clasificación de los pro-
yectos, de acuerdo con el objetivo primordial
de los mismos:
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 17
Proyectos de producción de bienes
➤ Bienes primarios (extracción). Pueden ser
agrícolas, pecuarios, mineros, pesqueros o
forestales.
➤ Bienes secundarios (transformación). Pue-
den ser bienes de consumo final, interme-
dios o de capital.
Proyectos de prestación de servicios
➤ Servicios de infraestructura física. En és-
tos se incluyen los transportes, las comuni-
caciones, el riego y la recuperación de tie-
rras, la energía eléctrica, el saneamiento y
las urbanizaciones.
➤ Servicios de infraestructura social. Com-
prende la salud, la educación y la vivienda y
la organización social (administración pú-
blica y seguridad nacional).
➤ Otros servicios. Se incluyen la distribución,
el financiamiento, la información, el espar-
cimiento y profesionales (personales, ma-
teriales y técnicos).
Proyectos de investigación
➤ Investigación en ciencias. Puede ser en
ciencias exactas, naturales o sociales.
➤ Investigación aplicada. Puede estar rela-
cionada con recursos naturales, con proce-
sos de transformación (tecnología) o con
procesos de decisión (organización).
Clasificación de acuerdo con su
ejecutor
De acuerdo con su ejecutor, los proyectos pue-
den ser públicos, privados o mixtos.
Proyectos públicos
Son proyectos ejecutados por entidades del go-
bierno y con presupuestos de inversión públi-
ca. Normalmente apuntan al mejoramiento de
18 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
la salud, la educación, la vivienda, el transpor-
te, etc., y son formulados con base en los pla-
nes y programas de desarrollo económico-so-
cial que preparan los diferentes niveles de la
administración pública.
Proyectos privados
Son proyectos preparados y ejecutados por per-
sonas naturales o jurídicas con recursos priva-
dos y de crédito, buscando siempre las mejo-
res oportunidades de inversión y la mejor ren-
tabilidad.
Proyectos mixtos
Son proyectos promovidos y ejecutados coor-
dinadamente entre el sector público y el priva-
do, a través de las denominadas empresas de
economía mixta.
PREGUNTAS
1. ¿Cómo se define en el Diccionario de la
Real Academia el término ‘proyecto’?
2. Mencionar cinco palabras sinónimas de la
palabra ‘proyecto’.
3. Enunciar la definición de ‘proyecto’ que apa-
rece en el Manual de Proyectos de Desa-
rrollo Económico, de las Naciones Unidas.
4. Enunciar la definición actual que el Banco
Mundial tiene de ‘proyecto’.
5. Enunciar la definición de ‘proyecto’, dada
por el Ilpes.
6. Todas las definiciones que usted conoce
sobre ‘proyecto’, ¿qué definición le permi-
ten plantear?
7. ¿Cuáles son las cuatro observaciones im-
portantes que se deben tener en cuenta an-
tes de iniciar el estudio del proyecto?
8. Esquematizar el proceso de formulación,
evaluación y control de proyectos.
Clasificación de acuerdo con su
área de influencia
De acuerdo con su área de influencia, los pro-
yectos se clasifican en58 :
• Proyectos locales
• Proyectos regionales
• Proyectos nacionales
• Proyectos multinacionales
Clasificación de acuerdo con su
tamaño
De acuerdo con su tamaño, los proyectos se
clasifican en 58 :
• Proyectos pequeños
• Proyectos medianos
• Proyectos grandes o macroproyectos
9. ¿Dónde está el fundamento de la ciencia
económica?
10 En términos muy simples, al considerar los
proyectos y el hombre, ¿qué es un proyecto?
11. ¿Cómo definen las Naciones Unidas el pro-
ceso de desarrollo?
12. ¿Qué aspectos debe permitir a un país el
proceso de desarrollo?
13. ¿Cómo se mide el impacto que un proyec-
to tiene sobre la macroeconomía de una re-
gión o de un país?
14. Mencionar los tres esquemas de desarro-
llo más importantes que ha tenido la hu-
manidad.
15. ¿En qué consiste el esquema del ‘laissez
faire, laissez passer’? ¿A quién se debe?
¿Cuándo lo mencionó y en qué documento?
16. ¿Quién es uno de los grandes críticos de la
teoría clásica del desarrollo? ¿En qué sus-

tenta sus críticas?
17. ¿Para David Ricardo qué es lo más impor-
tante en economía?
18. ¿En qué consiste el esquema de desarrollo
centralizado? ¿Quién fue su inspirador?
19. ¿En qué consiste el esquema de desarrollo
no centralizado?
20. En términos generales, ¿qué deben presen-
tar los Planes de Desarrollo?
21. ¿Cuáles son los principales sectores de la
economía, o componentes del bienestar,
que normalmente forman un Plan Integral
de Desarrollo?
22. Esquematizar el proceso de la planeación.
23. ¿Cómo se establecen las relaciones reales
del proyecto con el desarrollo? Explicar.
24. ¿En qué consiste el carácter jerárquico de
la planeación?
25. Explicar el concepto ‘árbol de planes’.
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 19
26. ¿En qué consiste el carácter iterativo de
la planeación?
27. ¿En qué aspectos se complementan los
proyectos y los planes?
28. ¿Cómo se clasifican los proyectos de
acuerdo con el carácter?
29. ¿Cuáles son las principales diferencias en-
tre los proyectos sociales y los proyectos
financieros?
30. ¿Cómo se clasifican los proyectos de acuer-
do con el sector de la economía al cual es-
tán dirigidos?
31. ¿Cómo se clasifican los proyectos de acuer-
do con el objetivo?
32. ¿Cómo se clasifican los proyectos de acuer-
do con su ejecutor?
33. ¿Cómo se clasifican los proyectos de acuer-
do con su área de influencia?
34. ¿Cómo se clasifican los proyectos de acuer-
do con su tamaño?
20 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS

APÉNDICE 1 - EJEMPLO DE PROYECTOS OFICIALES O PÚBLICOS CON

CARÁCTER SOCIAL Y DE PROYECTOS COMUNITARIOS

1. PROYECTOS DE EQUIPAMIENTO • Elementos de control del tránsito

• Terminales de transporte
EQUIPAMIENTO SANITARIO Y ASISTENCIAL
• Sistemas de transporte
• Hospitales
• Paraderos de buses
• Salas de primeros auxilios
• Terminales de buses
• Centros de salud
• Farmacias URBANISMO Y VIVIENDA
• Ancianatos • Construcción de vivienda
• Centros de bienestar familiar • Planes de ordenamiento urbano
• Recolección de basuras • Monumentos públicos
• Mataderos • Lotes con servicios
EQUIPAMIENTO EDUCACIONAL SERVICIOS PÚBLICOS
• Escuelas • Acueducto y redes de distribución
• Centros de educación preescolar y jardines infanti- • Redes de alcantarillado
les • Plantas de tratamiento de aguas servidas
• Guarderías • Canales
• Centros de educación técnica • Suministro de electricidad y teléfonos
• Centros de educación profesional • Recolección y disposición de basuras
• Centros de educación especial • Iluminación
• Centros de alfabetización y educación de adultos • Barrido de las calles
EQUIPAMIENTO CÍVICO
3. PROYECTOS COMUNITARIOS
• Oficina de correos
• Alcaldía (o centro administrativo municipal) SALUD
• Juzgado • Dotación de puesto de salud
• Estación de policía • Desparasitación
• Cajas de ahorro • Salud oral
• Cabinas telefónicas • Farmacia veredal
• Centros de administración local integrada VIVIENDA E INFRAESTRUCTURA
• Concejo municipal • Mejoramiento de vivienda
EQUIPAMIENTO CULTURAL • Dotación de acueducto veredal
• Casas de la cultura • Construcción de un muro de contención
• Bibliotecas • Dotación de alcantarillado
• Teatros • Disposición de excretas
• Salas de conferencias, exposiciones y conciertos EDUCACIÓN
• Centros sociales • Reparación de una escuela
EQUIPAMIENTO DEPORTIVO • Ayuda escolar
• Instalaciones deportivas • Dotación de biblioteca
• Polideportivos • Dotación de pupitres
• Terrenos para educación física, deportes y juegos FOMENTO INDUSTRIAL
EQUIPAMIENTO PARA ESPARCIMIENTO Y • Grupos solidarios o aumento de ingresos
RECREACIÓN • Tienda comunitaria
• Parques infantiles • Capacitación en la fabricación de colchones
• Plazas AGRÍCOLA Y PECUARIO
• Centros recreacionales • Pecuario
• Zonas verdes • Agrícola
• Arborización • Huerta comunitaria
2. PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA RECREACIÓN Y CULTURA
• Adecuación de un salón comunal
VÍAS, TRÁNSITO Y TRANSPORTE • Recreación y cultura
• Vías (vehiculares y peatonales) • Construcción y/o adecuación de un medio abierto

APÉNDICE 2 - CLASIFICACIÓN INDUSTRIAL INTERNACIONAL
UNIFORME, CIIU
El código CIIU se emplea a nivel nacional e internacional
para clasificar las empresas de acuerdo con su actividad
económica. Dicho código satisface la necesidad de agru-
par las empresas de acuerdo con sectores económicos
internacionalmente comparables.
La clasificación se basa en capítulos o divisiones, agru-
paciones o subdivisiones y actividades específicas. A
continuación se presenta la clasificación hasta el nivel de
subdivisiones; es decir, omitiendo el nivel de actividades
específicas.
SECTOR PRIMARIO
A - AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y
SILVICULTURA
01 Agricultura, ganadería, caza y actividades de servi-
cios conexas.
02 Silvicultura, extracción de madera y actividades de
servicios conexas.
B - PESCA
05 Pesca, explotación de criaderos de peces y granjas
piscícolas, actividades de servicios relacionadas con
la pesca.
C - EXPLOTACIÓN DE MINAS Y CANTERAS
10 Extracción de carbón y lignito; extracción de turba.
11 Extracción de petróleo crudo y gas natural; activida-
des de tipo servicio relacionadas con la extracción de
petróleo y gas, excepto las actividades de prospec-
ción.
12 Extracción de minerales de uranio y torio.
13 Extracción de minerales metalíferos.
14 Explotación de otras minas y canteras.
SECTOR SECUNDARIO
D - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS
15 Elaboración de productos alimenticios y bebidas.
16 Elaboración de productos de tabaco.
17 Fabricación de productos textiles.
18 Fabricación de prendas de vestir; adobo y teñido de
pieles.
19 Curtido y adobo de cueros; fabricación de maletas,
bolsos de mano, artículos de talabartería, guarni-
cionería, y calzado.
20 Producción de madera y fabricación de productos
de madera y corcho, excepto muebles; fabricación
de artículos de paja y de materiales trenzables.
1 - A SPECTOS GENERALES DE LOS PROYECTOS 21
21 Fabricación de papel y de productos de papel.
22 Actividades de edición e impresión y de reproduc-
ción de grabaciones.
23 Fabricación de coque, productos de la refinación del
petróleo y combustible nuclear.
24 Fabricación de sustancias y productos químicos.
25 Fabricación de productos de caucho y plástico.
26 Fabricación de otros productos minerales no metáli-
cos.
27 Fabricación de metales comunes.
28 Fabricación de productos elaborados de metal, ex-
cepto maquinaria y equipo.
29 Fabricación de maquinaria y equipo (no clasifica-
dos en otra parte).
30 Fabricación de maquinaria de oficina, contabilidad
e informática.
31 Fabricación de maquinaria y aparatos eléctricos (no
clasificados en otra parte).
32 Fabricación de equipo y aparatos de radio, televisión
y comunicaciones.
33 Fabricación de instrumentos médicos, ópticos y de
precisión y fabricación de relojes.
34 Fabricación de vehículos automotores, remolques y
semirremolques.
35 Fabricación de otros tipos de equipo de transporte.
36 Fabricación de muebles; industrias manufactureras
(no clasificadas en otra parte).
37 Reciclamiento.
E - SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA
40 Suministro de electricidad, gas, vapor y agua calien-
te.
41 Captación, depuración y distribución de agua.
F - CONSTRUCCIÓN
45 Construcción
SECTOR TERCIARIO
G -COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR;
REPARACIÓN DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES,
MOTOCICLETAS, EFECTOS PERSONALES Y
ENSERES DOMÉSTICOS
50 Venta, mantenimiento y reparación de vehículos au-
tomotores y motocicletas; venta al por menor de com-
bustible para automotores.
51 Comercio al por mayor y en comisión, excepto el
comercio de vehículos automotores y motocicletas.
52 Comercio al por menor, excepto el comercio de ve-
22 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
hículos automotores y motocicletas; reparación de
efectos personales y enseres domésticos.
H - HOTELES Y RESTAURANTES
55 Hoteles y restaurantes.
I - TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y
COMUNICACIONES
60 Transporte por vía terrestre; transporte por tuberías.
61 Transporte por vía acuática.
62 Transporte por vía aérea.
63 Actividades de transporte complementarias y auxilia-
res; actividades de agencias de viajes.
64 Correo y telecomunicaciones.
J - INTERMEDIACIÓN FINANCIERA
65 Intermediación financiera, excepto la financiación de
planes de seguros y de pensiones.
66 Financiación de planes de seguros y de pensiones,
excepto los planes de seguridad social de afiliación
obligatoria.
67 Actividades auxiliares de la intermediación financie-
ra.
K -ACTIVIDADES INMOBILIARIAS,
EMPRESARIALES Y DE ALQUILER
70 Actividades inmobiliarias.
71 Alquiler de maquinaria y equipo sin operarios y de
efectos personales y enseres domésticos.
72 Informática y actividades conexas.
73 Investigación y desarrollo.
74 Otras actividades empresariales.
L - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y DEFENSA; PLA-
NES DE SEGURIDAD SOCIAL DE AFILIACIÓN
OBLIGATORIA
75 Administración pública y defensa; planes de seguri-
dad social de afiliación obligatoria.
M - ENSEÑANZA
80 Enseñanza.
N -SERVICIOS SOCIALES Y DE SALUD
85 Servicios sociales y de salud.
O- OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS
COMUNITARIOS, SOCIALES Y PERSONALES
90 Eliminación de desperdicios y aguas residuales, sa-
neamiento y actividades similares.
91 Actividades de asociaciones (no clasificadas en otra
parte).
92 Actividades de esparcimiento y actividades cultura-
les y deportivas.
93 Otras actividades de servicios.
P - HOGARES PRIVADOS CON SERVICIO
DOMÉSTICO
95 Hogares privados con servicio doméstico.
Q- ORGANIZACIONES Y ÓRGANOS
EXTRATERRITORIALES
99 Organizaciones y órganos extraterritoriales.
 Capítulo 2

CICLO DE DESARROLLO
DE LOS PROYECTOS

En este capítulo se describe el proceso de desarrollo de un proyecto desde

cuando es una simple idea hasta cuando se manifiesta a través de una empre-
sa debidamente consolidada y en operación normal día a día.

Además, se profundiza en todo lo relacionado con la generación y selección

de ideas de negocios, punto inicial de todo proyecto y quizás el más complejo
de todos.

1. GENERALIDADES
2. FASE DE PREINVERSIÓN
✓ Identificación de oportunidades de inversión -
Estudios de oportunidad o estudios preliminares
✓ Estudio de prefactibilidad o anteproyecto preliminar
✓ Estudio de factibilidad o anteproyecto definitivo
3. FASE DE INVERSIÓN
4. FASE OPERACIONAL
ESBOZOS DE ESTUDIOS DE OPORTUNIDAD GENERALES
ESBOZO DE UN ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
1. GENERALIDADES

E l ciclo de desarrollo de un proyecto com-

prende las fases de preinversión, de in-
versión y operacional. Cada una de estas tres
fases principales se divide en etapas, tal como
se muestra en la Figura 2.1.
Este libro tiene dentro de sus metas pro-
porcionar los elementos que permitan un cla-
ro entendimiento de los problemas que se
presentan durante la ejecución de las distin-
tas actividades comprendidas en las fases de
preinversión e inversión de los proyectos.
A cada etapa de las distintas fases corres-
ponde una decisión y a medida que se avanza
de una a otra etapa la decisión tomada:
• Se basa en informaciones cada vez más de-
talladas y de mayor elaboración sobre la via-
bilidad del proyecto.
• Significa un creciente compromiso de re-
cursos financieros.
• Se vuelve cada vez más irreversible.
La fase de preinversión se inicia en el
momento en que nace la posibilidad de inver-
tir en un negocio o empresa, existente o nue-
vo, el cual aparenta ser atractivo. Esta posibi-
lidad debe ser estudiada, para lo cual se simu-
lan, a través de los llamados estudios de pre-
inversión, las distintas etapas de las fases de

Fase de preinversión Fase de inversión Fase operacional

1 2 3 4 1 2 3 4
v

v
v

Identificación Etapa de la Etapa de la Evaluación fi- Etapa de es- Etapa de ela- Etapa de la Etapa de la
de oportunida- selección pre- formulación nal y decisión tudios técni- boración del construcción iniciación de
des de inver- liminar del proyecto de invertir cos detalla- programa de- actividades
sión (ideas de dos, celebra- tallado para la
proyectos). ción de con- ejecución del
Informe preli- tratos y nego- proyecto
minar ciaciones.
Etapa de acti-
Estudio de Estudio de Estudio de vidades de fi-
oportunidad prefactibilidad factibilidad o nanciación.
o estudio o anteproyecto anteproyecto
preliminar preliminar definitivo
o perfil del
proyecto GERENCIA DE PROYECTOS
Actividades de promoción de inversiones

Programación para la ejecución y actividades complementarias

Desembolsos por concepto de inversiones de capital

Figura 2.1 Ciclo de desarrollo de los proyectos 9

26 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
inversión y operacional por las que deberá pa-
sar la empresa, en caso de que se decida vol-
verla una realidad. Dichos estudios forman el
expediente que se somete a consideración de
la junta directiva de la empresa o del comité
del gobierno para que lo evalúe y tome la deci-
sión de realizar el proyecto. Si la decisión es
positiva, la que generalmente se formaliza
mediante un documento denominado acta, de-
cisión, acuerdo o resolución, de inmediato el
proyecto pasa a la fase de inversión. De ser
negativa, el proyecto se archiva o muere por
completo. En esta fase el término proyecto tie-
ne un carácter económico-financiero, enfoque
que normalmente le dan las instituciones fi-
nancieras y de fomento; es decir, los bancos y
entidades que efectúan préstamos de capital
para la realización de proyectos.
La fase de inversión se inicia con el estable-
cimiento de la organización que se encargará
de realizar el proyecto, la cual puede desarro-
llar la ejecución directamente o contratar los
servicios de empresas de consultoría y cons-
trucción, y se extiende hasta el momento en que
por primera vez sale hacia el mercado el bien o
se presta el servicio. Para la organización de
esta fase el término proyecto tiene un carácter
técnico-financiero.
“El proyecto se concibe como una obra física
a desarrollar, construir y ejecutar satisfacto-
riamente, tanto a nivel técnico como financie-
ro”8.
Para la organización de la fase de inversión y,
en general, para las empresas de ingeniería y
2. FASE DE PREINVERSIÓN
Todo proyecto debe evolucionar a través de ni-
veles sucesivos de análisis, con el único objeti-
vo de profundizar en la información e ir creando
un árbol de decisiones que muestre los cami-
nos razonables que llevan a la meta deseada. Para
construcción un proyecto es algo mucho más
complejo que un documento que contenga un
estudio o propuesta de inversión, tal como lo
son cada uno de los informes correspondientes
a los estudios de preinversión.
Esta organización, directamente o a través
de consultores y empresas de construcción,
tiene como función primordial diseñar en de-
talle la maquinaria, los equipos, las estructu-
ras y las obras de ingeniería civil; adquirir ma-
quinaria, equipos y materiales; supervisar la
construcción de las obras y el montaje de la
maquinaria y equipos; poner en operación las
plantas y unidades que forman el proyecto; es-
tablecer la organización inicial que maneja-
rá el proyecto en su fase operacional; y esta-
blecer todos los arreglos sobre suministros y
comercialización previa a la producción. En esta
fase, requieren de un conocimiento profundo
de las técnicas de gerencia de proyectos.
La fase operacional comienza cuando por
primera vez sale hacia el mercado el bien o se
presta el servicio. Generalmente, esta fase de
operación y producción es la que tiene una
mayor duración y corresponde al período en
el que se espera que el proyecto genere los flu-
jos de efectivo neto que permitan recuperar el
capital invertido, al tiempo que proporcionan
un excedente financiero significativo para los
inversionistas. Para la empresa productora u or-
ganización de la fase operacional, el término
proyecto tiene un carácter financiero-empre-
sarial. Concibe el proyecto ‘como una unidad
económica de producción’.8
este fin, en la fase de preinversión es primor-
dial cubrir una serie de acciones, que comienza
con la identificación de la idea de proyecto, pasa
por los estudios de prefactibilidad y factibili-
dad y termina con la decisión de invertir.

La fase de preinversión comprende varias
etapas:
➤ Etapa 1 -Identificación de oportunidades de
inversión -estudios de oportunidad o estu-
dios preliminares. La versión más simplifi-
cada de estos estudios son los perfiles de
proyectos.
➤ Etapa 2 -Selección y definición preliminares
del proyecto - Estudios de prefactibilidad.
➤ Etapa 3 -Formulación del proyecto - Estu-
dios de factibilidad. Los estudios de apoyo
o funcionales forman parte de esta etapa.
➤ Etapa 4 -Evaluación final y decisión de in-
vertir.
Los aspectos tratados en los estudios de
oportunidad, prefactibilidad y factibilidad se
pueden agrupar en cuatro categorías, según un
esquema común válido en todos los casos, ad-
virtiendo que la importancia que se asigne a
uno u otro punto del esquema general variará
según la naturaleza del proyecto o según las
circunstancias locales. Estos aspectos son:
Aspectos comerciales
• Estudio del mercado
Aspectos técnicos
• Tamaño del proyecto
• Localización del proyecto
• Ingeniería del proyecto
• Organización para la realización del proyecto
• Programa para la ejecución del proyecto
Aspectos financieros
• Inversiones en el proyecto
• Costos de operación y de financiación
• Financiación del proyecto
• Proyecciones financieras del proyecto
• Evaluación financiera
Aspectos económicos, sociales y ambientales
• Evaluación económica y social
• Evaluación ambiental
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 27
La evaluación integral de un proyecto debe
considerar lo comercial, lo técnico o funcio-
nal, lo legal, lo organizacional, lo financiero,
lo económico, lo social y lo ambiental.
Con la evaluación comercial se busca me-
dir la sensibilidad del mercado con respecto al
bien o servicio proveniente de la nueva unidad
de producción, al tiempo que se trata de deter-
minar la aceptación que en dicho mercado ten-
drá el bien o servicio.
Con la evaluación técnica o funcional se busca
definir la viabilidad de las distintas soluciones
alternativas para producir el bien o prestar el ser-
vicio, manteniendo fijas las condiciones propias
de la localización del proyecto. Muchos proyec-
tos requieren un examen de viabilidad técnica o
funcional antes de iniciar el estudio de los de-
más aspectos propios de los proyectos.
Con la evaluación legal se busca identifi-
car las limitaciones de carácter legal que pue-
den afectar la viabilidad general del proyecto,
relacionadas con estructura tributaria, códigos
de urbanismo, publicidad, utilización del bien
o servicio, etc.
Con la evaluación organizacional se pre-
tende determinar la capacidad administrativa
disponible para llevar a cabo el proyecto, tanto
en lo estructural como en lo funcional.
Con la evaluación financiera se busca de-
finir la bondad del proyecto, expresada a tra-
vés de indicadores monetarios. Generalmen-
te, lo que se trata de medir es la rentabilidad
del proyecto y la cuantía total de las utilidades
que los inversionistas esperan del mismo.
Con la evaluación económica y social se
busca medir la contribución potencial del pro-
yecto al desarrollo de la comunidad y en for-
ma especial el impacto que tendrá sobre los
sectores de bajos ingresos.
Con la evaluación ambiental se busca ase-
gurar que el proyecto no traerá consigo im-
pactos negativos sobre el medio ambiente, ta-
28 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
IDENTIFICACIÓN

Ideas para estudiar

v
Selección preliminar

v
PRESELECCIÓN

NO ¿Son favorables los

Se archiva
resultados de la
v

la idea
selección preliminar?

SI
v

SI
¿Requiere estudio de Efectuar estudio de prefactibilidad

v
prefactibilidad?
v
NO ¿Son
v SI favorables los NO Se archiva
Planificar estudio de factibilidad resultados del estudio

v
v
el proyecto
de prefactibilidad?
v
Estudio del mercado

Se archiva NO ¿Son favorables los SI

ANÁLISIS

Estudio de aspectos técnicos

v

v
el proyecto resultados del estudio
de mercado?

¿Son favorables los NO Se archiva

v
resultados del estudio el proyecto
técnico?

SI
v
Estudio de aspectos financieros y
evaluación financiera

v
¿Son ¿Se
NO favorables los SI requiere NO
Se archiva resultados de la
v
v

evaluación económica
el proyecto evaluación finan- y/o ambiental?
ciera?
EVALUACIÓN

SI
v
Evaluación económica y/o ambiental

v
¿Son
favorables los
Se archiva NO resultados de la
v

el proyecto evaluación económica

y/o ambiental?

SI
v
Preparar propuesta de
inversión para presentar a
v

organizaciones financieras

Figura 2.2 Etapas de preinversión de un proyecto 27


les como contaminación del aire, contamina-
ción de corrientes de agua naturales, ruido, des-
trucción del paisaje, separación de comunida-
des que operan como unidades, etc.
En la Figura 2.2 se muestran en detalle las
distintas etapas de la fase de preinversión de
un proyecto, también denominadas etapas del
análisis de viabilidad de un proyecto.
Identificación de oportunidades de
inversión - Estudios de oportunidad
o estudios preliminares
Desde un punto de vista teórico, en los países
donde se practica la planificación es más fácil
la identificación inicial de proyectos, llamada
también ideas de proyectos, ya que el meca-
nismo de planificación proporciona
indicadores económicos bastante detallados,
junto con prioridades sectoriales, basadas en
criterios bien definidos.
El origen y selección de los proyectos por
estudiar están directamente relacionados con
la política económica nacional y con los obje-
tivos que espera lograr la institución o la per-
sona empeñada en realizar una inversión.
Para que un negocio o empresa tenga éxito,
el primer paso es buscarle un bien o servicio
con gran potencial de rentabilidad.
La clave del éxito está en entrar al negocio
preciso en el momento preciso.
Investigaciones efectuadas en Norteamérica,
indican que aún las empresas mejor estableci-
das han fracasado con el lanzamiento de nue-
vos productos. En el Cuadro 2.1 se presentan
las probabilidades de éxito relacionadas con la
innovación en bienes o en servicios.
Muchas veces puede ocurrir que los empre-
sarios o inversionistas ya tienen en mente una
idea de bien o servicio y están tan convencidos
de sus méritos que se les olvida evaluar objeti-
vamente sus potencialidades. Esta es la razón
por la cual muchos negocios nuevos fracasan.
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 29
Cuadro 2.1
PROBABILIDADES DE ÉXITO EN NUEVOS PRODUCTOS
Tipo de situación Probabilidad de
éxito (%)
Bien o servicio nuevo en un mercado nue- 5
vo: el primer detergente para uso casero,
por ejemplo
Bien o servicio existente que quiere pene- 25
trar a un nuevo mercado: detergente ca-
sero que se ofrece para usos en la indus-
tria
Bien o servicio nuevo que quiere entrar en 50
un mercado existente: el detergente ca-
sero muchas veces más efectivo que cual-
quiera de los existentes en el mercado
Bien o servicio existente colocado en un 100
mercado existente
El mejor camino a seguir es identificar una
serie de ideas de negocios, efectuar una pri-
mera eliminación de ideas a través de una se-
lección preliminar y, con las que pasen el exa-
men, efectuar un cuidadoso análisis de
prefactibilidad. Posteriormente, con las que
muestren ser más prometedoras, se deberá
efectuar un detallado análisis de viabilidad.
Criterios para la selección de bienes o
servicios
En la búsqueda de ideas de negocios, el inte-
rés se centra en hallar un bien o servicio que
cumpla con uno de los siguientes criterios:
• El bien o servicio satisface una necesidad ac-
tualmente no servida. Esta situación puede
deberse a:
- Nadie conoce la forma de elaborar el bien o
prestar el servicio que satisfaga la necesidad.
- La necesidad no ha sido ni reconocida ni
plenamente caracterizada.
30 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
- La necesidad no existe.
• El bien o servicio atiende un mercado exis-
tente en el cual la demanda es superior a la
oferta.
• El bien o servicio puede competir exitosa-
mente con bienes o servicios similares exis-
tentes, debido a:
- Diseño mejorado
- Precio más bajo
Generación de ideas de negocios o
proyectos
La ‘clave de oro’ del éxito está en tener bue-
nas ideas de negocios o proyectos. Por lo tan-
to, la identificación de buenas ideas de nego-
cios o proyectos debe hacerse sin ahorrar es-
fuerzo alguno. Hay quienes sostienen que las
buenas ideas de bienes o servicios sólo las pue-
den tener las grandes organizaciones dedica-
das a la investigación y que ya se terminó la
época del empresario, concepto completa-
mente erróneo y ampliamente refutado con la
gran cantidad de negocios pequeños, todo un
éxito, que operan en todas las comunidades.
La tarea del empresario no es la de buscar
avances tecnológicos. Su misión es buscar la
oportunidad para invertir su capital y su talen-
to, en aras de obtener beneficios y ganancias
personales.
La principal pregunta es:
¿Cómo se pueden identificar las oportu-
nidades de negocios o proyectos?
Existen dos enfoques:
• Identificar la necesidad y luego definir el bien
o servicio que satisface dicha necesidad
• Buscar una idea de bien o servicio y luego
determinar la magnitud de la necesidad
En el Cuadro 2.2 se presentan las distintas
fuentes que se pueden consultar durante la la-
bor de generación de ideas de negocios o pro-
yectos, clasificadas de acuerdo con el enfo-
que que se adopte.
Las principales fuentes de ideas de proyec-
tos son:
➤ Programas de desarrollo y estudios secto-
riales. Las proyecciones y objetivos de pro-
ducción señalados en dichos programas ofre-
cen información para estudiar nuevos proyec-
tos. En la elaboración de la lista de posibles
proyectos por estudiar se pueden emplear dos
criterios, que no se excluyen:
✓ Agrupando en proyectos vinculados por fac-
tores técnicos, los que se pueden llamar
‘complejos técnicos’. Por ejemplo, la ins-
talación de una industria textil hace nece-
sario el estudio de proyectos complemen-
tarios de producción de algodón, fibras sin-
téticas, capacitación, etc.
✓ Agrupando en proyectos vinculados por
factores de localización, los que pueden
llamarse ‘complejos geográficos’. Así, por
ejemplo, un proyecto de explotación de
carbón, como el de El Cerrejón en Colom-
bia, viene acompañado de proyectos de ca-
rreteras, del ferrocarril, del nuevo puerto
para la exportación del carbón, de los desa-
rrollos urbanos, etc.
➤ Estudio de negocios existentes. Para el
efecto, se puede hacer uso de los directo-
rios industriales locales o regionales, los
cuales, generalmente, proporcionan infor-
mación muy completa sobre cada una de las
unidades que producen bienes o prestan ser-
vicios. El análisis de las listas que presen-
ten los directorios puede sugerir:
✓ Necesidades que actualmente no satisface
la industria local. Deben existir razones para
que ciertos bienes no se elaboren o ciertos
servicios no se ofrezcan. Sin embargo, pue-
de que las bases para dichas razones hayan
cambiado y el primer hallazgo sea recono-
cer dichos cambios.

Cuadro 2.2
FUENTES PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS DE NEGOCIOS O PROYECTOS
1. Si el enfoque es identificar la necesidad
• Programas de desarrollo y estudios sectoriales
• Estudio de negocios existentes
• Estudio de las necesidades de materia prima de los negocios
existentes
• Análisis de las tendencias de la población y de la información
demográfica
• Análisis de las tendencias económicas
• Análisis de los cambios sociales
• Situaciones de orden político y estratégico
✓ Mercados servidos inapropiadamente. Por
ejemplo, pocos productores de un bien para
el que la demanda debería ser alta.
✓ Necesidades de apoyo. Por ejemplo,
subcontratos de componentes, herramien-
tas y servicios.
¿Puede suministrarse uno de estos elemen-
tos a un costo más bajo que el actual?
➤ Estudio de las necesidades de materia pri-
ma de los negocios existentes. Las necesi-
dades de materia prima que presentan los ne-
gocios existentes se pueden estudiar con la
ayuda de los directorios industriales. Se pre-
sentarán oportunidades de inversión cuando:
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 31
2. Si el enfoque es buscar una idea de un bien o servicio
• Estudios de mercados
✓ Análisis de las importaciones
✓ Mercados de exportación de bienes y/o servicios para cuya
producción el país está especialmente dotado
✓ Mercados de exportación de bienes y/o servicios cuya pro-
ducción no depende de condiciones naturales excepciona-
les
✓ Sustitución de la producción artesanal por la producción fabril
✓ Crecimiento de la demanda interna
✓ Demanda insatisfecha
✓ Las variaciones en las estructuras de costos y precios
• Análisis de aprovechamiento de otros recursos
• Reexamen de antiguos proyectos
• Estudio de la experiencia de otros países o regiones
• Clasificación de industrias y productos
• Estudios de empleo deficiente de alguno de los factores de la
producción que genera pérdidas y/o desperdicios considera-
bles en un proceso productivo
• Estudios de aprovechamiento de desperdicios y/o sobrantes
industriales
• Estudios de las implicaciones de la nueva tecnología
• Asistir a ferias industriales y a exposiciones de inventores
• Publicaciones sobre fuentes de ideas
✓ Las materias primas y otros componentes
se obtienen actualmente en zonas distantes
que obligan a largos períodos de espera y a
altos costos de transporte.
✓ Los componentes especializados, comunes
a varias empresas y actualmente producidos
internamente por cada empresa, se pueden su-
ministrar por un sólo productor a precios más
bajos, debido a las economías de escala.
➤ Análisis de las tendencias de la población
y de la información demográfica. La nece-
sidad de diferentes tipos de bienes o servi-
cios se puede proyectar mediante el estudio
de los cambios en la edad de la población.
32 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
➤ Análisis de las tendencias económicas. Los
cambios en las condiciones económicas
pueden generar nuevas necesidades públicas,
las que se pueden traducir en posibilidades
de inversión. En los últimos años, por ejem-
plo, la gente ha tomado más conciencia so-
bre el valor del tiempo. Como consecuen-
cia, se ha incrementado enormemente la
demanda de productos alimenticios preco-
cidos, de hornos microondas y otros pro-
ductos que ahorran tiempo. También, la in-
flación ha originado un cambio sustancial en
el comportamiento de compras de la mayo-
ría de las familias. Están en expansión los
negocios que hacen reciclaje o reparacio-
nes. En un futuro, habrá un racionamiento
pronunciado de los recursos materiales.
➤ Análisis de cambios sociales. Toda la so-
ciedad está sometida a una evolución social
continua que se traduce en cambios en los
valores sociales. Hoy en día existe un gran
deseo por actividades recreacionales. Es
notorio el incremento en el mercado de pro-
ductos relacionados con la recreación. En
décadas pasadas ha sido marcado el incre-
mento en los crímenes contra las personas
y contra la propiedad, lo que ha permitido el
florecimiento de mercados para productos
como servicios de perros guardianes, repe-
ledores de ataques, alarmas contra robos y
cerraduras de seguridad.
➤ Situaciones de orden político y estratégi-
co. Muchos proyectos se estudian y reali-
zan por razones de estado o de urgencia na-
cional.
➤ Estudios de mercados. Algunos proyectos
surgen como una necesidad específica del
mercado, reconocida como consecuencia de
un análisis organizacional, desde el nivel
microorganizacional hasta el nivel macro,
que detecte problemas, carencias, bloqueos,
situaciones monopolísticas identificables
por la generación de racionamientos en los
suministros, controles de precios y eleva-
das tasas de ganancia en los productores del
sector; y/o mal funcionamiento, tanto en la
situación actual como en una situación pre-
visible en el futuro. Dentro de dichos estu-
dios se tiene:
✓ Análisis de las importaciones. Indican un
mercado existente y sugieren la necesi-
dad de producción para sustituir importa-
ciones y satisfacer demandas comproba-
das, que son atendidas a costos tan altos
que justifican la producción nacional más
económica.
✓ Mercados de exportación de bienes y/o
servicios para cuya producción el país está
especialmente dotado. Es el caso del café
en Colombia, el cobre en Chile o en
Zaire, los bienes de capital en los países
desarrollados, la caña de azúcar en Cuba,
el petróleo en Venezuela, etc.
✓ Mercados de exportación de bienes y/o
servicios cuya producción no depende de
condiciones naturales excepcionales. Es
el caso de la industria cinematográfica en
México.
✓ Sustitución de la producción artesanal por
la producción fabril, mediante el examen
de la tecnología existente, el cual permi-
te definir en qué actividades la fábrica
puede sustituir con grandes beneficios a
la producción artesanal.
✓ Crecimiento de la demanda interna. Pue-
de presentar nuevas oportunidades de di-
versificación o expansión de las industrias
o empresas de servicios ya existentes.
✓ Demanda insatisfecha. Este es el caso
común en los sectores de la energía eléc-
trica y del transporte.
✓ Las variaciones en las estructuras de cos-
tos y precios.
➤ Análisis del aprovechamiento de otros re-
cursos. Este tipo de análisis, generalmente,

da origen a proyectos que hacen uso de las
innovaciones técnicas, las cuales dan valor
potencial a recursos que antes se conside-
raban sin valor alguno.
➤ Reexamen de antiguos proyectos. Un me-
joramiento en las condiciones económicas
del país, como consecuencia de la creación
y ampliación de otros tipos de industrias
afines y de la consolidación de un tamaño
adecuado del mercado, hace factible el re-
examen de antiguos proyectos y multiplica
las oportunidades de nuevos proyectos.
➤ Estudio de la experiencia de otros países
o regiones. Al investigar el desarrollo de
nuevas unidades productoras de bienes o
servicios, en países o regiones que presen-
ten condiciones similares a las del país en
cuestión, se puede detectar la posibilidad de
estudio de proyectos viables que han tenido
éxito en esas regiones.
➤ Clasificación de industrias y productos. El
revisar la Clasificación Industrial Interna-
cional Uniforme, CIIU, de las Naciones Uni-
das, o los simples directorios industriales,
puede traducirse en fuente importante de
ideas de proyectos. Las oportunidades que
se presenten factibles dependen de la dis-
ponibilidad de recursos naturales que la in-
dustria pueda utilizar, económicamente,
como factores de producción.
➤ Estudios de empleo deficiente de alguno
de los factores de la producción que gene-
ra pérdidas y/o desperdicios considerables
en un proceso productivo. De dichos estu-
dios surge como idea de proyecto la
estructuración de una organización de esca-
la, o un proyecto de adiestramiento para au-
mentar la productividad del trabajo, o una
modificación de la tecnología de produc-
ción, etc.
➤ Estudios de aprovechamiento de desper-
dicios y/o sobrantes industriales.
➤ Estudio de las implicaciones de la nueva
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 33
tecnología. Los avances tecnológicos en
cualquier campo tienen aplicaciones en
muchos productos. Los ejemplos más co-
nocidos son los de la electrónica y los de la
tecnología asociada con los computadores
digitales. Muchos ejemplos de productos
que resultan de los avances tecnológicos
(por ejemplo, calculadoras, relojes digitales,
equipos de comunicación) parecen indicar
que tales productos sólo pueden ser elabo-
rados por grandes corporaciones capaces de
sostener las investigaciones en desarrollo y
mercadeo. Sin embargo, este no es el caso.
Muchas compañías pequeñas han sido ini-
ciadas por empresarios técnicamente com-
petentes (con frecuencia antiguos emplea-
dos de las grandes corporaciones que han
desarrollado la tecnología), quienes han de-
tectado un segmento especial del mercado.
La clave parece ser la identificación de la
aplicación de un producto, hasta el presente
no ofrecido por los llamados gigantes; es
decir, vacíos en las líneas de producción.
➤ Asistir a ferias industriales y exposicio-
nes de inventores.
➤ Publicaciones sobre fuentes de ideas. Exis-
te un gran número de publicaciones, dispo-
nibles en bibliotecas u obtenibles directa-
mente de editores, que pueden ser útiles para
la generación de ideas de negocios.
Las ideas de negocios y el empresario27
Independientemente del enfoque que se utili-
ce para generar las ideas de negocios, el em-
presario debe estar seguro que la escogencia
final es consistente con sus propios intereses
personales, objetivos y capacidades. La verda-
dera oportunidad siempre presenta los siguien-
tes tres factores:
➤ Encaja perfectamente con el tipo de em-
presario. La oportunidad es personal. Uti-
liza las habilidades, la experiencia y las in-
clinaciones del empresario.
34 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
➤ Acceso. El empresario debe ser capaz de me-
terse dentro del negocio.
➤ Potencial. El negocio debe ofrecer la pers-
pectiva de rápido crecimiento y alto retor-
no del capital invertido.
A fin de asegurarse que las ideas de nego-
cios encajan perfectamente con el tipo de em-
presario, éste debe comenzar y orientarse con
el siguiente análisis personal:
• ¿Cuál es la parte de mi actual trabajo que más
me gusta realizar?
• ¿Cuáles son los productos y los procesos que
más conozco?
• ¿Cuáles son los pasatiempos favoritos que
más me interesan?
• ¿Cuáles son las cosas que siempre he desea-
do hacer si no tuviera que preocuparme por
buscar mi subsistencia?
• ¿Cuál es el objetivo más importante con un
negocio de mi propiedad? ¿Independencia?
¿Libertad? ¿Ganancias financieras?
• ¿Cuál de las ideas generadas como respuesta
a las cuatro primeras preguntas cumple el ob-
jetivo definido en la quinta?
Selección preliminar
La selección preliminar de ideas de negocios
se puede concebir como un proceso de dos
fases. En la primera fase, las ideas de nego-
cios se eliminan sobre la base de sirve/no
sirve. Un sí a cualquiera de las siguientes pre-
guntas elimina la idea:
• ¿Existen restricciones, monopolios, escasez
o algunas otras causas que hagan que algunos
recursos no se puedan obtener a precios ra-
zonables? (Por ejemplo, escasez de personal
calificado, energía, materiales o equipos es-
peciales, procesos y tecnología).
• ¿Son excesivos los requerimientos de capital?
• ¿Los efectos ambientales son contrarios a las
regulaciones del gobierno o a las buenas re-
laciones públicas?
• ¿El proyecto va en contra de las políticas, me-
tas y restricciones nacionales?
• ¿Existen monopolios efectivos en la indus-
tria que impiden el ingreso de nuevas firmas,
particularmente de firmas pequeñas?
• ¿Existen factores que hacen imposible un
mercadeo efectivo del bien o servicio? (Por
ejemplo, la necesidad de un sistema muy ex-
tenso de ventas y distribución que no se pue-
de dar).
• ¿El proyecto es incompatible con la indus-
tria existente o planeada?
La segunda fase consiste en efectuar una ca-
lificación comparativa de las ideas de nego-
cios que pasaron la primera fase. Los factores
que se califican son: mercado actual, creci-
miento potencial del mercado, costos y ries-
gos. Para que una idea de negocio pueda con-
ducir al éxito debe cumplir las siguientes cua-
tro condiciones:
• Un mercado actual adecuado.
• Un crecimiento potencial del mercado pro-
nosticado.
• Costos competitivos de producción y distri-
bución.
• Bajos riesgos en factores relacionados con
la demanda, el precio y los costos.
Un análisis detallado del mercado, del po-
tencial del mercado, de los costos y de los ries-
gos exige esfuerzos y costos considerables que
no se justifican, a no ser que el bien o servicio
se presente como una buena opción para un ne-
gocio con éxito. La lista-guía del Cuadro 2.3
se puede emplear como herramienta para lle-
var a cabo una evaluación subjetiva de las ideas
de negocios.

Estudios de oportunidad o estudios
preliminares
La labor de identificar oportunidades de inver-
sión, o ideas de proyectos, se plasma en los
llamados estudios de oportunidad. Éstos son
de carácter más bien superficial y se basan más
en la agregación de estimaciones que en el aná-
lisis detallado. Los costos se calculan gene-
ralmente empleando información de proyec-
tos comparables existentes. Los estudios de
oportunidad pueden ser:
• Estudios de oportunidad generales:
- De ámbito regional
- Subsectoriales
- Basados en los recursos
• Estudios de oportunidad de proyectos con-
cretos.
Los estudios de ámbito regional identifi-
can oportunidades en una zona determinada.
Los estudios subsectoriales procuran identi-
ficar oportunidades en un subsector determi-
nado, como el de los materiales de construc-
ción, o el de las confecciones. Los estudios
basados en los recursos procuran identificar
oportunidades basadas en la utilización de re-
cursos naturales, agrícolas o industriales.
Los estudios de oportunidad de proyectos
concretos deben seguir a la identificación ini-
cial de oportunidades de inversión generales.
Son más comunes que los estudios de oportu-
nidad generales y pueden definirse como la
transformación de una idea de proyecto en una
propuesta de inversión amplia.
En el Apéndice 1, de este capítulo, se pre-
sentan esbozos del contenido de los distintos
tipos de estudios de oportunidad generales, to-
mados de uno de los documentos de la Organi-
zación de las Naciones Unidas para el Desarro-
llo Industrial, Onudi, en los cuales se puede ob-
servar que para cada idea de proyecto identifi-
cada se debe considerar:
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 35
• Estimación de la demanda actual y futura
• Identificación de las capacidades aproxi-
madas de las plantas
• Estimación de la cuantía de las inversiones
• Necesidades en materia de insumos princi-
pales
• Estimación de costos de operación
• Ingresos anuales de las ventas
• Aspectos de organización
• Programa de ejecución
• Estimación de las necesidades e ingresos de
divisas
• Evaluación financiera, económica, social y
ambiental
Los gastos que ocasione un estudio de opor-
tunidad de proyectos no deben ser sustancia-
les. El propósito fundamental de un estudio de
este tipo es determinar en forma rápida y bara-
ta los hechos salientes de una posibilidad de
inversión. En términos generales, puede decir-
se que las técnicas de análisis y los aspectos
que contempla un estudio de oportunidad son
similares a los considerados en los estudios
de prefactibilidad y factibilidad, pero el grado
de detalle requerido y el nivel de aproximación
suelen ser menores, mientras que el enfoque
básico es diferente.
Estudio de prefactibilidad o
anteproyecto preliminar
La idea de proyecto debe ser elaborada en un
estudio más detallado. En esta etapa no se
puede pensar en la formulación de un estudio
de factibilidad técnico-económica que permi-
ta tomar una decisión definitiva respecto del
proyecto, debido a su alto costo y a la gran can-
tidad de tiempo que consume. Es por esto que,
antes de asignar recursos para un estudio de
factibilidad, se debe hacer una evaluación pre-
liminar de la idea del proyecto en un estudio
de prefactibilidad o anteproyecto preliminar,
el cual tiene por objetivos determinar9:
36 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
FACTORES A CONSIDERAR EN LA CALIFICACIÓN COMPARATIVA DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS 27
Factor
Mercado actual
Tamaño del mercado (número de consu-
midores potenciales).
Relación del bien o servicio con la nece-
sidad.
Fortaleza e influencia de la competen-
cia.
Relación calidad - precio comparada con
bienes o servicios de la competencia.
Necesidades de servicio o atención
postventas (mantenimiento, por ejemplo).
Disponibilidad de sistemas de ventas -
distribución.
Esfuerzo que exigen las ventas.
Posibilidades de exportación.
Crecimiento potencial del mercado
Incremento proyectado del número de
consumidores.
Incremento proyectado de las necesi-
dades.
Incremento de la aceptación de los con-
sumidores.
Novedad del producto y protección del
diseño.
Tendencias económicas (favorables
para el incremento del consumo).
Tendencias sociales y políticas (favora-
bles para el incremento del consumo).
Ventajas competitivas.
Cuadro 2.3
Condición de máxima calificación
(10 puntos)
El bien o servicio tiene múltiples usos.
Los consumidores esperados son mu-
chos.
Siempre se necesita. Satisface una ne-
cesidad básica.
Competencia relativamente poca. Cam-
po poco explorado.
Bien o servicio con características es-
peciales. Mucho mejor que los produc-
tos de la competencia.
Bien o servicio fácilmente servido. Sis-
tema de servicio disponible o fácilmente
contratable.
De fácil mercado con distribuidores exis-
tentes.
El bien o servicio se vende solo.
Se puede exportar competitivamente.
Mercado internacional grande.
Las tendencias de población indican una
población consumidora en aumento.
Incremento proyectado en la demanda
de productos asociados.
Es seguro que la demanda aumentará
cuando los consumidores conozcan el
producto.
Producto nuevo. Se puede proteger con
patente.
Tendencias económicas proyectadas
incrementarán demanda y/o valor.
Tendencias indican estabilidad y un in-
cremento en la necesidad.
Valor agregado alto. Industria a la que
no se entra fácilmente. Procesos de in-
novación fácilmente protegidos.
1 de 3
Condición de mínima calificación
(0 puntos)
Los consumidores se restringen a una
clase especial y son pocos en número.
Producto de lujo, no es necesario.
Mercado dominado por mucha compe-
tencia bien establecida.
Verdadera imitación de productos exis-
tentes en el mercado.
Necesidades de servicio desconocidas.
No se dispone de facilidades de servi-
cio.
Requiere sistema especial de ventas -
distribución.
Cada venta exige grandes esfuerzos.
Unicamente mercado nacional.
Población consumidora en disminución.
Demanda en disminución por productos
asociados.
No es posible tener muchas ventas. La
aceptación de los consumidores tendrá
un efecto mínimo sobre las ventas.
Difícil de proteger. Se puede copiar con
facilidad.
Tendencias económicas proyectadas
reducirán seriamente la demanda y/o
afectarán negativamente los costos.
Indicadores de inestabilidad. Cambios
sociales y políticos podrán debilitar el
mercado.
Valor agregado bajo. En este campo es
fácil comenzar un negocio.

FACTORES A CONSIDERAR EN LA CALIFICACIÓN COMPARATIVA DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS 27
Factor
Costos
Costos de materias primas.
Costo de la mano de obra.
Costos de distribución (por ejemplo
transporte, manipuleo, etc.).
Costos de ventas.
Eficiencia de los procesos de produc-
ción.
Costos de los servicios postventas, ga-
rantías y quejas de los consumidores.
Patentes y licencias.
Riesgos
Estabilidad del mercado en ciclos eco-
nómicos.
Riesgos tecnológicos.
Competencia de importación.
Tamaño y poder de la competencia.
Riesgos de calidad y confiabilidad (dise-
ño no probado).
Facilidad de pronóstico de la demanda.
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS
Cuadro 2.3
Condición de máxima calificación
(10 puntos)
Asegurado el suministro de materias pri-
mas. Disponibilidad estable. Costos ba-
jos.
Oferta y disponibilidad buena de mano
de obra calificada. Salarios normales.
La distribución no exige grandes
inventarios ni altos costos de manipuleo.
Transporte disponible.
El bien o servicio se vende fácilmente
con un esfuerzo mínimo de ventas.
Los nuevos procesos proporcionarán
ventajas de costos a largo plazo.
El bien necesita muy poco servicio. Ba-
jos costos de garantías.
No tienen costos en la región. Ya se po-
seen las patentes.
El mercado no se afecta sustancialmen-
te. El producto o servicio se requiere en
buenos y malos tiempos.
Tecnología estable. De no serlo, el pro-
ducto y los procesos se pueden modifi-
car con facilidad en respuesta a la nue-
va tecnología.
La naturaleza del producto hace imposi-
ble la importación. No hay temores visi-
bles de importación.
Ningún competidor puede afectar sus-
tancialmente la distribución del merca-
do.
Calidad y confiabilidad probadas.
La estimación de la demanda se hace
con facilidad y precisión. Información
rápidamente disponible.
37
2 de 3
Condición de mínima calificación
(0 puntos)
Se deben pagar costos extras por las
materias primas debido a localización o
disponibilidad.
Zona de salarios altos. Se tiene que ofre-
cer más de lo que ofrece la industria.
Se deben mantener grandes inventarios.
El mercado está muy disperso.
Se requiere una gran fuerza de ventas.
La demanda depende sustancialmente
del esfuerzo en ventas.
Proceso estándar. Desconocimiento de
los costos del competidor les podrá dar
ventajas de costos.
Los servicios del producto exigen per-
sonal especialmente entrenado que los
almacenes de servicios comerciales no
pueden proporcionar.
Hay que pagar cuotas por la licencia.
La demanda cae sustancialmente en
malos tiempos.
Producto amarrado a la actual tecnolo-
gía. Los avances tecnológicos ocurren
con rapidez.
El producto requiere la importación de
materias primas. Alto contenido de mano
de obra. Se puede embarcar fácilmente
a largas distancias.
Los competidores poderosos pueden, en
cualquier momento, reducir precios para
captar mercado.
El diseño del producto no ha sido proba-
do totalmente.
Confiabilidad desconocida. No se dispo-
ne de información para estimar la de-
manda. La estimación es en alto grado
una adivinanza.
38 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS

Cuadro 2.3
FACTORES A CONSIDERAR EN LA CALIFICACIÓN COMPARATIVA DE LAS IDEAS DE NEGOCIOS 27

3 de 3

Factor Condición de máxima calificación Condición de mínima calificación

(10 puntos) (0 puntos)

Riesgos (continuación)

Valor de las inversiones iniciales. Inversión relativamente baja. Se puede Se requiere una inversión alta. Edificios
liquidar con pérdida poca o nula. o maquinaria especiales. Sólo se pue-
den liquidar con una gran pérdida.

Vulnerabilidad de los insumos (oferta y
precio).
Legislación y controles.
Tiempo requerido para tener ganancias.
Materias primas disponibles ampliamen-
te. No se preve escasez.
El producto no afecta la salud ni el medio
ambiente. No hay probabilidad de con-
troles.
Las proyecciones del flujo de caja mues-
tran ganancias en los primeros meses
de operación.
Oferta de materia prima en disminución
y estrechamente controlada.
Producto en región de controversia. Hay
controles pendientes.
Ganancias demoradas.

Necesidades de inventarios.
Demanda estacional.
Cadena corta de distribución. Necesida-
des de inventarios son mínimas.
Demanda estable en todas las épocas.
Tiempo largo de inventario de materias
primas. Las necesidades de los consu-
midores exigen grandes inventarios de
productos terminados.
Demanda altamente estacional. No se
puede tener producción todo el tiempo.

Exclusividad del diseño. Diseño exclusivo que no se puede co- La innovación en el diseño se puede
piar con facilidad. hacer con facilidad. No es fácil mante-
ner liderazgo en el diseño.

• Si la oportunidad de inversión es lo bastante nivel de plantas piloto, etc.

prometedora como para que se pueda adoptar
la decisión de invertir sobre la base de la in-
formación elaborada en la etapa del estudio de
prefactibilidad.
• Si el concepto del proyecto justifica un análi-
sis detallado mediante un estudio de factibili-
dad.
• Si las repercusiones que producirá el proyec-
to sobre el sistema económico y social que lo
emprende son favorables.
• Si algún aspecto del proyecto es crítico para
su viabilidad y requiere una investigación a
fondo sobre temas muy específicos mediante
la ejecución de estudios funcionales o de apo-
yo, tales como estudios de mercado, ensayos
de laboratorio, estudios de suelo, ensayos a
• Si la información es suficiente para decidir
que la idea de proyecto es no viable o no
suficientemente atractiva para una comuni-
dad, un determinado inversionista o grupo
de inversionistas.
El estudio de prefactibilidad es una etapa
intermedia entre el estudio de oportunidad
del proyecto o estudio preliminar y el estu-
dio de factibilidad detallado; estos tres ti-
pos de estudios se diferencian fundamental-
mente por el grado de detalle de la informa-
ción que contienen. En consecuencia, aún en
la etapa del estudio de prefactibilidad, es ne-
cesario examinar desde el punto de vista fi-
nanciero, y tal vez en forma general, las dife-
rentes propuestas alternativas respecto de lo

siguiente:
• Mercado y capacidad de la planta: estudio de
la demanda y el mercado, ventas y comercia-
lización, programas de producción y capaci-
dad de la planta.
• Insumos materiales.
• Ubicación y emplazamiento.
• Aspectos técnicos y de ingeniería: tecnolo-
gías y equipo, obras de ingeniería civil.
• Gastos generales: de fabricación, administra-
ción y ventas.
• Mano de obra: operarios y personal adminis-
trativo y técnico.
• Ejecución del proyecto.
• Análisis financiero: costos de inversión, fi-
nanciación del proyecto, costos de operación,
rentabilidad comercial.
• Análisis económico, social y ambiental.
La estructura de un estudio de prefactibili-
dad, presentada en el Apéndice 2, de este capí-
tulo, debe ser igual a la de un estudio de facti-
bilidad detallado.
Estudio de factibilidad o
anteproyecto definitivo
Los estudios de factibilidad deben proporcio-
3. FASE DE INVERSIÓN
Corresponde al período de realización del
proyecto. Se inicia cuando se toma la decisión
de invertir en el proyecto y termina cuando se
concluye la ejecución satisfactoria del proyec-
to y se toma la decisión de iniciar la fase ope-
racional del proyecto. Comprende la ejecución
de las siguientes actividades:
• Establecimiento de la organización encarga-
da de la ejecución del proyecto.
• Selección de la tecnología del proyecto.
• Estudios técnicos detallados de estructuras,
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 39
nar la base técnica, financiera, económica, co-
mercial y social para la decisión de invertir en
un proyecto. Su estructura es similar a la de los
estudios de prefactibilidad, pero las investiga-
ciones realizadas durante su desarrollo son más
profundas y, por consiguiente, la información
cuantitativa del proyecto, costos y beneficios,
es más próxima a la verdadera.
Si en los estudios de prefactibilidad el gra-
do de exactitud en la cuantificación de los cos-
tos y beneficios del proyecto es de un 65 a 70%,
en los estudios de factibilidad está compren-
dido entre el 75 y el 80%.
Los estudios de factibilidad no son un fin en
sí mismos; son sólo medios para facilitar la
adopción de decisiones relativas a inversiones,
decisiones que no necesariamente deben con-
cordar con las conclusiones del estudio. De
hecho, sería raro encontrar inversionistas cuya
flexibilidad fuera tal que se conformaran ple-
namente con los resultados de tales estudios.
Al final del libro se presenta un Esquema
para la Presentación de Proyectos, el cual
puede servir de base para la estructuración de
cada uno de los distintos estudios que exige la
fase de preinversión de un proyecto: de
oportunidad o preliminar, de prefactibilidad,
o de factibilidad.
edificios, obras de ingeniería civil, maquina-
ria y equipos.
• Preparación de licitaciones.
• Evaluación de propuestas para el suministro
de maquinaria y equipos y para la construc-
ción de las obras.
• Negociación y adjudicación de contratos.
• Obtención de financiamiento.
• Adquisición de terrenos.
• Interventoría o supervisión del suministro de
40 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
equipos y maquinaria y de la construcción de
las obras.
• Establecimiento de la organización encargada de
iniciar el período de operación y producción.
• Arreglos sobre suministros.
• Comercialización previa a la producción.
• Obtención de autorizaciones y aprobaciones.
En la fase de inversión el grado de exactitud
en los estudios técnicos detallados y en la
cuantificación de los costos es de 95% a
100%.
Generalmente el proyecto ejecutado difie-
4. FASE OPERACIONAL
Comienza cuando el proyecto, completamen-
te ejecutado y aprobado, en cuanto a funciona-
miento se refiere, se entrega a la organización
encargada de la producción del bien o de la
prestación del servicio.
Los objetivos primordiales de esta fase son:
• Operar en forma eficiente la nueva unidad de
producción o de prestación de servicios.
• Elaborar y manufacturar bienes , o prestar ser-
vicios, siguiendo un plan previamente esta-
blecido.
• Optimizar los recursos humanos y materia-
les disponibles, procurando, en todo momen-
to, la mejor calidad posible.
• Preparar y capacitar personal para el adecua-
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las fases que comprende el
ciclo de desarrollo de un proyecto?
2. ¿Qué pasa con la decisión tomada a medi-
da que se pasa de una fase a otra?
3. Elaborar el esquema que describe el ciclo
de desarrollo de los proyectos.
re del inicialmente proyectado; es decir, el pro-
yecto durante el proceso de ejecución sufre
modificaciones y adaptaciones, de acuerdo con
las condiciones que se van presentando duran-
te su desarrollo, las cuales no es posible co-
nocer y prever en detalle. Las características
particulares del proyecto sólo se tendrán ple-
namente definidas cuando finalice la ejecución
o fase de inversión del proyecto.
El proyecto es un ente que cambia, en rela-
ción con lo proyectado, no sólo durante el de-
sarrollo de la fase de inversión sino también
de la operacional.
do manejo de los distintos equipos y maqui-
naria.
• Mantener en óptimas condiciones los edifi-
cios, las estructuras, las obras de ingeniería
civil, los equipos y la maquinaria.
• Distribuir y comercializar el bien o el servi-
cio, de acuerdo con el programa de ventas es-
tablecido.
Para efectos de su estudio, se asigna al pro-
yecto una vida útil determinada, la cual puede
ser, y por lo general lo es, menor que su perío-
do real de operación. En el proceso de simu-
lación de las fases de inversión y operacional
se asume la liquidación total de los activos del
proyecto al final del período de análisis esta-
blecido.
4. ¿Cuándo se inicia la fase de preinversión
de un proyecto?
5. ¿Qué carácter tiene el término ‘proyecto’
en la fase de preinversión?
6. ¿Cuándo se inicia la fase de inversión de
un proyecto?

7. ¿Qué carácter tiene el término ‘proyecto’
en la fase de inversión? ¿En esta fase, cómo
se concibe el proyecto?
8. ¿Cuándo se inicia la fase operacional de
un proyecto?
9. ¿Qué carácter tiene el término ‘proyecto’
en la fase operacional? ¿En esta fase, cómo
se concibe el proyecto?
10. ¿Cuáles son las etapas que comprende la
fase de preinversión de un proyecto?
11. ¿Cuáles son los aspectos que tratan los
estudios de oportunidad, prefactibilidad y
factibilidad?
12. ¿Qué aspectos debe considerar la evalua-
ción integral de un proyecto?
13. Elaborar un diagrama que muestre, en de-
talle, las distintas etapas de la fase de pre-
inversión de un proyecto.
14. ¿Cuál es el primer paso que debe darse para
que una empresa o negocio tenga éxito?
Cuando se piensa en un nuevo negocio,
¿cuál es la clave del éxito?
15. Enunciar los principales criterios para la
selección de bienes o servicios.
16. ¿Cómo se pueden identificar las opor-
tunidades de negocios o proyectos?
17. ¿Cuáles son las principales fuentes de
ideas de proyectos?
18. En relación con el empresario, ¿cuáles son
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 41
los tres factores que siempre debe presen-
tar la verdadera posibilidad de invertir en
un negocio o empresa?
19. Para saber si las ideas de negocios enca-
jan perfectamente con el tipo de empre-
sario, ¿cuáles son las preguntas que éste
debe responder en su análisis personal?
20. ¿De cuántas fases se puede concebir el
proceso de selección preliminar de ideas
de negocios? ¿Cuáles son dichas fases?
21. En la calificación comparativa de ideas de
negocios, ¿cuáles son los factores que se
califican?
22. ¿Cómo se pueden clasificar los estudios
de oportunidad?
23. ¿Cuáles son los objetivos del estudio de
prefactibilidad o anteproyecto preliminar?
24. ¿Cuál es el grado de exactitud en la cuanti-
ficación de los costos y beneficios de un
proyecto a nivel del estudio de prefactibi-
lidad y a nivel de estudio de factibilidad ?
25. ¿A qué corresponde la fase de inversión
de un proyecto? ¿Cuándo se inicia y cuán-
do termina?
26. ¿Cuáles son las actividades que compren-
de la fase de inversión de un proyecto?
27. ¿Cuándo comienza la fase operacional de
un proyecto?
28. ¿Cuáles son los objetivos primordiales de
la fase operacional de una empresa o ne-
gocio?
42 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
APÉNDICE 1 - ESBOZOS DE ESTUDIOS DE OPORTUNIDAD GENERALES
ESBOZO DE UN ESTUDIO DE ZONA 9
01 Características básicas de la zona: tamaño de la zona
y características físicas principales, con planos en
donde se indique la ubicación de los puntos sobresa-
lientes.
02 Población, empleo, ingreso por habitante y antece-
dentes socioeconómicos de la zona, todo ello en el
contexto de la estructura socioeconómica del país,
destacando las diferencias de la zona comparada.
03 Principales exportaciones e importaciones de la zona.
04 Factores de producción básicos explotados o poten-
cialmente explotables.
05 Estructura de las empresas de manufacturación exis-
tentes (si las hubiera) que utilizan recursos locales, y
de las empresas de servicios.
06 Infraestructura, especialmente de transporte y ener-
gía, favorable para el desarrollo de empresas.
07 Lista-guía amplia de empresas que se pueden desa-
rrollar sobre la base de los recursos y la infraestruc-
tura disponibles.
08 Revisión de la lista-guía mencionada en el punto 7
mediante un proceso de eliminación, excluyendo las
siguientes empresas:
• Empresas de productos o servicios cuya demanda
local es demasiado pequeña y los costos de trans-
porte demasiado elevados;
• Empresas que deben hacer frente a una competen-
cia fuerte de zonas vecinas;
• Empresas que pueden obtener condiciones más fa-
vorables en otras zonas;
• Empresas que requieren de insumos que no exis-
ten en la zona;
• Empresas que requieren mercados de exportación
considerables, si la zona está ubicada en el interior
y el transporte hasta el aeropuerto es difícil o los
costos muy elevados;
• Empresas cuyos mercados están ubicados en zonas
distantes;
• Empresas para las que la zona no constituye una
ubicación geográfica adecuada;
• Empresas que no encajan en las prioridades y asig-
naciones del plan nacional.
09 Estimación de la demanda actual e identificación de
oportunidades de desarrollo basadas en otros estu-
dios o en datos secundarios, tales como estadísticas
de comercio, para la lista de empresas no compren-
didas en el punto 8.
10 Identificación (mediante la determinación de los tama-
ños de planta y costos de transporte mas económicos)
de las capacidades aproximadas de las empresas nue-
vas o ampliadas que se podrían desarrollar.
11 Estimación de los costos de capital de empresas selec-
cionadas (suma global) teniendo en cuenta lo siguiente:
• Terrenos
• Tecnología
• Equipo:
Equipo básico;
Equipo auxiliar;
Equipo para servicios;
Repuestos, piezas de desgaste; herramientas;
• Obras de ingeniería civil, incluyendo:
Preparación y acondicionamiento del emplazamiento;
Edificios;
• Obras exteriores;
• Ejecución del proyecto;
• Gastos de capital previos a la inversión, incluidos
los gastos para las investigaciones preparatorias;
• Necesidades de capital de trabajo.
12 Necesidades en materia de insumos principales. Res-
pecto de cada proyecto se deben estimar las cantida-
des aproximadas de insumos esenciales, a fin de ob-
tener las necesidades totales en materia de insumos.
Se deben indicar y clasificar las fuentes de insumos
(locales, provenientes de otras zonas del país, o im-
portados). Los insumos se deben clasificar de la si-
guiente manera:
• Materias primas;
• Materiales industriales elaborados;
• Manufacturas;
• Materiales auxiliares;
• Materiales de fábrica;
• Servicios;
• Mano de obra.
13 Del punto 12 se deben derivar los costos de operación
estimados.
14 Ingresos anuales de las ventas, estimados.
15 Aspectos de organización y gestión de los patrocina-
dores de proyectos, o de una posible empresa.
16 Calendario de ejecución indicativo.
17 Inversiones totales previstas para proyectos y activi-
dades periféricas, tales como el desarrollo de infra-
estructura.
18 Fuentes de financiación proyectadas y recomendadas
(estimación).
19 Necesidades e ingresos de divisas estimados (incluidos
los ahorros).
20 Evaluación financiera: período de amortización aproxi-
mado, tasa de rendimiento aproximada. Evaluación
de la posibilidad de aumentar la gama de productos,
mayor rentabilidad y otras ventajas de la diversifica-
ción (si fuera aplicable).
21 Análisis provisional de los beneficios económicos
generales, y especialmente de los relacionados con
los objetivos económicos nacionales, tales como una

dispersión equilibrada de la actividad económica, aho-
rros de divisas estimados, generación de oportunida-
des de empleo estimada, y diversificación económica.
Para este propósito debería ser suficiente con dar
cifras indicativas basadas en datos de programación
de referencia, tales como encuestas y estudios
conexos, datos secundarios y datos sobre el funcio-
namiento de otros establecimientos industriales simi-
lares.
ESBOZO DE UN ESTUDIO DE
OPORTUNIDAD DE SUBSECTOR 9
01 El lugar que ocupa y la función que cumple el
subsector en el país y la región.
02 El tamaño, la estructura y la tasa de crecimiento del
subsector.
03 El tamaño y la tasa de crecimiento actuales de la
demanda de artículos y servicios que no se importan
y de los que se importan parcial o totalmente.
04 Proyecciones aproximadas de la demanda de cada
artículo o servicio.
05 Identificación de artículos o servicios de oferta es-
casa con potencial de crecimiento y/o exportación.
06 Estudio general de las materias primas disponibles en
el país.
07 Identificación de oportunidades de desarrollo basa-
das en los numerales 2, 5 y 6, y otros factores im-
portantes, tales como los costos del transporte y la
infraestructura disponible y potencialmente disponi-
ble.
Luego del punto 7 siguen los puntos 10 al 21 corres-
APÉNDICE 2 -ESBOZO DE UN ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD 9
01 Resumen: examen sinóptico de todas las conclusio-
nes esenciales de cada capítulo.
02 Antecedentes e historial del proyecto:
Patrocinador(es) del proyecto;
Historial del proyecto;
Costo de los estudios y/o investigaciones ya realizados.
03 Mercado y capacidad de planta:
Demanda del mercado:
• Estimación del tamaño y las capacidades actuales
del sector al cual pertenece el proyecto (especifi-
cando los principales mercados), su crecimiento
histórico, la estimación de su crecimiento futuro
(especificando los principales programas de desa-
rrollo), la dispersión local de las empresas del sec-
tor al cual pertenece el proyecto, sus principales
problemas y perspectivas, la calidad general de las
mercaderías;
• Importaciones pasadas y sus tendencias futuras,
2 - CICLO DE DESARROLLO DE LOS PROYECTOS 43
pondientes al esbozo de un estudio de zona, presen-
tado en este apéndice, ya que las características es-
tructurales de los estudios son las mismas una vez
que se han identificado las oportunidades de inver-
sión.
ESBOZO DE UN ESTUDIO DE
OPORTUNIDAD BASADO EN LOS
RECURSOS PROPIOS
01 Características de los recursos, reservas exploradas
y comprobadas, la tasa de crecimiento histórica y el
potencial de crecimiento futuro.
02 La función de los recursos en la economía nacional, su
utilización, su demanda en el país y exportaciones.
03 Empresas actualmente basadas en los recursos, su es-
tructura y crecimiento, capital utilizado y mano de obra
empleada, criterios de productividad y rendimiento, pla-
nes futuros y perspectivas de crecimiento.
04 Principales limitaciones y condiciones en el creci-
miento de las empresas basadas en los recursos.
05 Crecimiento estimado de la demanda y perspectivas
de exportación de los artículos que podrían utilizar
los recursos.
06 Identificación de oportunidades de inversión basadas
en los puntos 3, 4 y 5.
Luego del punto 6 siguen los puntos 10 al 21 de la
sección correspondientes al esbozo de un estudio de
zona, presentado en este apéndice, ya que las carac-
terísticas estructurales de los estudios son las mis-
mas una vez que se han identificado las oportunida-
des de inversión.
volumen y precios;
• El papel del sector al cual pertenece el proyecto en
la economía nacional y las políticas nacionales, prio-
ridades y objetivos relacionados con el sector o
asignados a él;
• La magnitud actual aproximada de la demanda, su
crecimiento histórico, principales determinantes e
indicadores.
• Pronóstico de ventas y comercialización:
Competencia prevista de productores y abastece-
dores locales y extranjeros, existentes o potencia-
les;
• Localización del mercado (o de los mercados);
• Programa de ventas;
• Estimación de los ingresos anuales de las ventas
de productos y subproductos o de los servicios
(en el país/en el extranjero);
• Costos anuales estimados de la promoción de ven-
44 PARTE 1: GENERALIDADES DE LOS PROYECTOS
tas y de la comercialización.
• Programa de producción (aproximado):
Bienes o servicios;
Subproductos;
Desechos (costo anual estimado de la eliminación
de desechos).
• Determinación del tamaño del proyecto:
Capacidad normal viable de la planta;
Relaciones cuantitativas entre ventas, capacidad de
planta e insumos materiales.
04 Insumos materiales (necesidades aproximadas, la si-
tuación de la oferta, actual y potencial, y estimación
aproximada de los costos anuales de insumos nacio-
nales y extranjeros):
• Materias primas;
• Materiales industriales elaborados;
• Componentes;
• Materiales auxiliares;
• Suministros de fábrica;
• Servicios, especialmente energía.
05 Ubicación y emplazamiento (selección preliminar in-
cluida, si correspondiera, una estimación del costo
de los terrenos).
06 Ingeniería del proyecto:
• Determinación preliminar del ámbito del proyecto
• Tecnología(s) y equipo:
✓ Tecnologías y procesos que se pueden adoptar,
presentados en relación con el tamaño;
✓ Estimación aproximada de los costos de tecno-
logía, nacional y extranjera;
✓ Descripción aproximada del equipo propuesto
(componentes principales):
Equipo básico;
Equipo auxiliar;
Equipo para servicios;
Repuestos, partes de desgaste, herramientas.
✓ Estimación aproximada de los costos de inver-
sión en equipo (nacional/extranjero), clasifica-
do en la misma forma que en el punto anterior.
• Obras de ingeniería civil:
Descripción aproximada de las obras de ingeniería
civil, disposición de los edificios, breve descrip-
ción de los materiales de construcción:
✓ Preparación y acondicionamiento del emplaza-
miento;
✓ Edificios y obras de ingeniería civil especiales;
• Obras exteriores.
Estimación aproximada de los costos de inversión
de las obras de ingeniería civil (moneda nacional/
divisas), según la clasificación dada en el inciso
anterior.
07 Organización de la empresa y gastos generales:
Esbozo de organización aproximado:
• Producción;
• Ventas;
• Administración;
• Gestión
Gastos generales estimados:
• De fabricación;
• Administrativos;
• Financieros
08 Mano de obra:
Necesidades estimadas de mano de obra, divididas
en operarios y personal técnico y de gestión, y en
principales categorías de especialización (nacional/
extranjera);
Costos anuales estimados de la mano de obra, según
la clasificación dada en el punto anterior, incluidos
gastos generales sobre salarios y sueldos.
09 Calendario de ejecución:
• Calendario de ejecución aproximado propuesto;
• Costos de ejecución estimados en función del ca-
lendario de ejecución.
10 Evaluación financiera y económica-social:
• Costos de inversión totales:
Estimación aproximada de las necesidades de capital
de trabajo;
Activos fijos estimados;
Costos de inversión totales
• Financiación del proyecto:
Estructura del capital y financiación propuestas (na-
cional/extranjera);
Intereses o costos de financiación.
• Costos de operación y de financiación (sumario de
los costos de operación y de financiación estima-
dos, clasificados en costos fijos y costos variables).
• Evaluación financiera basada en los valores esti-
mados precedentemente:
Valor presente neto;
Tasa interna de retorno;
Relación beneficio-costo;
Tasa única de retorno o verdadera rentabilidad
• Evaluación económica nacional:
✓ Ensayos preliminares:
- Tasa de cambio del proyecto
- Protección efectiva
✓ Análisis costo-beneficio aproximado, utilizan-
do factores de ponderación y precios de cuen-
ta estimados (divisas, mano de obra, capital);
✓ Diversificación empresarial económica;
✓ Estimación del efecto de creación de empleo;
✓ Estimación de los ahorros de divisas.
 Capítulo 3

ESTUDIO DEL
MERCADO

Este capítulo proporciona los elementos básicos para la realización del estu-
dio del mercado relacionado con el análisis de un proyecto. En particular, los
relacionados con los seis componentes del mercado: el producto, la deman-
da, la oferta, el precio, la comercialización o canales de distribución y la
publicidad o propaganda. Se sugiere leer y, si es del caso, estudiar en detalle
los apéndices de este capítulo, cuyos contenidos se constituyen en verdade-
ras herramientas para enfrentar cualquier estudio de mercado.

1. MERCADO
✓ Definición
✓ Tipos de mercado según su grado de amplitud
2. OBJETIVO DEL ESTUDIO DEL MERCADO
3. EL PRODUCTO
✓ El producto del proyecto
✓ Ciclo de vida de un producto
✓ Investigación del producto
✓ Distribución del producto
4. LA DEMANDA
✓ Clasificación de la demanda y del consumo
✓ La demanda en el estudio del mercado
✓ Los servicios ‘gratuitos’
5. LA OFERTA
✓ Análisis de la oferta actual
✓ Caracterización del mercado
✓ Pronóstico de la oferta
6. EL PRECIO
✓ Mecanismos de formación de los precios del producto
✓ Cálculo del precio
7. COMERCIALIZACIÓN O CANALES DE DISTRIBUCIÓN
✓ Definición
✓ Canales básicos de distribución
✓ Promoción
8. PUBLICIDAD O PROPAGANDA
9. ETAPAS DE UN ESTUDIO DE MERCADO
 ✓ Definición del problema
✓ Identificación de fuentes de información
✓ Recopilación de antecedentes y establecimiento de
bases empíricas para el análisis
✓ Elaboración y análisis de los antecedentes
✓ Informe
10. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ACTUAL
✓ Análisis apoyado en el coeficiente de elasticidad pre-
cio de la demanda
✓ Análisis apoyado en el coeficiente de elasticidad in-
greso de la demanda
✓ Demanda de un bien o servicio intermedio y de un
bien de capital
11. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
✓ Pronóstico de la demanda nacional
✓ Factores determinantes de la demanda
✓ Proyección de la demanda de bienes intermedios
✓ Proyección de la demanda de bienes de capital
12. PRONÓSTICO DE VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN
13. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN Y PRESENTACIÓN DE ANTECEDENTES
TEORÍA DE LA DEMANDA
TÉCNICAS DE PRONÓSTICO
1. MERCADO

Definición Monopolio de demanda o monopsonio

E l mercado es el área en la cual convergen

las fuerzas de la oferta y la demanda para
establecer un precio único y, por lo tanto, la
cantidad de las transacciones que se vayan a
realizar.
A pesar de la existencia de una ‘mano invisi-
ble’, tal como dice Adam Smith, el mercado
no es un ente abstracto.
“Supone cinco elementos fundamentales: por
lo menos un comprador, un vendedor, una ofer-
ta, una retribución lógica a cambio de la oferta
y un ambiente adecuado que brinde tranquili-
dad, comodidad y que permita la interacción
positiva entre los elementos”.
Tipos de mercado según su grado
de amplitud
De acuerdo con su grado de amplitud los mer-
cados se pueden clasificar en:
Es un mercado que se caracteriza por in-
fluencia de un solo comprador o grupo de
compradores sobre el precio y por su esca-
sa demanda.
Oligopolio de oferta
Este mercado se caracteriza por un número pe-
queño de vendedores quienes obran de común
acuerdo.
Oligopolio de demanda
Es un mercado caracterizado por un número
pequeño de compradores quienes obran de co-
mún acuerdo.
La clasificación anterior se sintetiza en el
Cuadro 3.111.
Las condiciones imperantes en el mundo eco-
nómico actual hacen que el mercado de com-
petencia perfecta prácticamente no exista.

Mercado de competencia perfecta

Cuadro 3.1
TIPOS DE MERCADO SEGÚN SU GRADO DE AMPLITUD
También se denomina mercado de libre com-
petencia o libre concurrencia. Se caracteriza
por tener un gran número de vendedores, un Compradores Vendedores

gran número de compradores; una tipificación

Muchos Pocos Uno
del bien o servicio, es decir, una homogenei-
dad de la mercancía o servicio; la libertad para
Muchos Competencia Oligopolio de Monopolio de
seleccionar el producto, y la indivisibilidad del perfecta oferta oferta
producto y del precio.
Pocos Oligopolio de Oligopolio Monopolio limitado
demanda bilateral de oferta
Monopolio de oferta
Este tipo de mercado se caracteriza por la in- Uno Monopolio de Monopolio Monopolio
fluencia de un solo productor o vendedor so- demanda limitado de bilateral
demanda
bre el precio y por oferta escasa.
48 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
2. OBJETIVO DEL ESTUDIO DEL MERCADO
Estimar la cuantía de los bienes o servicios
provenientes de una nueva unidad de produc-
ción o de servicios que la comunidad estaría
dispuesta a adquirir por determinado precio.
Esta cuantía se especifica para un período de-
terminado de tiempo.
“En el caso de un proyecto, la finalidad del
estudio del mercado es probar que existe un
número suficiente de individuos, empresas u
otras entidades económicas que, dadas cier-
tas condiciones, presentan una demanda que
justifica la puesta en marcha de un determi-
nado programa de producción - de bienes o
servicios - en un cierto período. El estudio debe
incluir así mismo las formas específicas que
se utilizarán para llegar hasta esos demandan-
tes”7 .
Esta finalidad conlleva la necesidad de estu-
diar en detalle seis aspectos: el producto, la de-
manda, la oferta, el precio, la comercialización
o canales de distribución y la publicidad o pro-
paganda, los cuales constituyen los llamados
componentes del mercado, que se analizarán en
los numerales siguientes.
El estudio profundo de estos componentes
se realiza en la Planeación de las Ventas y
forma parte de todo estudio de viabilidad. Di-
cha planeación, cuya actualización es constan-
te durante la fase operacional, comprende esen-
cialmente lo siguiente:
• Cuantificación de la parte de la demanda que
podría satisfacer el proyecto en cada uno de
los años de su fase operacional. Fijación del
precio adecuado de venta.
• Definición de los canales apropiados de
distribución.
• Selección de las actividades de promoción.
Con el estudio del mercado se busca cono-
cer el volumen total de transacciones de deter-
minados bienes o servicios a un precio deter-
minado. Este volumen no necesariamente debe
ser igual al que le corresponde en última ins-
tancia al proyecto. Precisamente, como objeti-
vo central se debe definir el volumen de bienes
o servicios procedentes de una nueva unidad pro-
ductora que podría absorber el mercado, el cual
normalmente es menor que el volumen total
obtenido a través del estudio del mercado. Así,
por ejemplo, si el estudio de mercado dice que
el volumen total, o demanda total, es de 10.000
unidades anuales, y la oferta total de 8.000 uni-
dades anuales, como máximo se podrá asignar
a la nueva unidad productora 2.000 unidades
anuales. Al final tendrá un valor entre una y
2.000 unidades anuales.
En esencia, el problema consiste en deter-
minar el nivel de producción del proyecto, in-
formación que requieren los técnicos para po-
der desarrollar las labores de ingeniería del
proyecto. Una vez definido el programa de pro-
ducción es fácil estimar el volumen de las ven-
tas al multiplicar el nivel de producción por el
respectivo precio de venta unitario, cifra que
se convierte en el primer indicador de los in-
gresos brutos del proyecto.
No debe perderse de vista que todos los ele-
mentos del Plan de Ventas están interrelacio-
nados y, por lo tanto, su estudio se convierte
en un proceso iterativo.
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 49
3. EL PRODUCTO

En términos simples, el producto es el resul- Productos intermedios

tado natural del proceso productivo.
“El estudio del mercado debe abarcar no sólo
las especificaciones técnicas de un producto
sino todos los atributos del mismo”12.
Entre estos atributos están su tamaño, la for-
ma del empaque, su marca, su logotipo, el eslo-
gan, el tipo de envase, los requerimentos o nor-
mas sanitarias y de calidad que deben cumplir,
los colores del producto, la textura, entre otros.
El producto del proyecto
“El producto del proyecto es el resultado tan-
gible de la acción del trabajo sobre y con los
otros factores de producción, como medio que
en el momento y circunstancias dadas, permi-
te satisfacer las necesidades. El producto pue-
de estar formado por uno o varios bienes y/o
servicios, así como los subproductos y resi-
duos generados durante el proceso de produc-
ción”10.
Los productos pueden ser tangibles: un te-
levisor, una nevera, etc., o intangibles: en ge-
neral los servicios, tales como los seguros, el
lavado de ropa en una lavandería, etc.
Los productos se clasifican en tres gran-
des grupos:
La mayoría de los insumos y materias primas
industriales.
Productos de capital
Ejemplo: un tractor agrícola, un torno, etc.
Ciclo de vida de un producto
En la mayoría de los casos, el ciclo de vida de
un producto es un proceso de cinco etapas: in-
troducción, crecimiento, madurez, saturación
y declinación. Este proceso se muestra en la
Figura 3.1.
La duración del proceso y la forma de la cur-
va depende de cada producto en particular. Es
importante tratar de determinar, aunque sea en
forma muy aproximada, el ciclo de vida del pro-
ducto, ya que ayuda a definir el momento en el
cual se perciben los distintos niveles de ingre-
sos del proyecto y el correspondiente progra-
ma de producción.
Introducción
En esta etapa el producto exige una alta inten-
sidad en promoción y publicidad, un precio de

Productos de consumo
Ejemplo: zapatos, trajes, etc.
A su vez, los productos de consumo pueden ser:
• Productos de conveniencia o de compra rápida:
los alimentos, los periódicos, los cigarrillos, etc.
• Productos de uso infrecuente o de compara-
ción: ropa en general, el mobiliario de una
casa, los utensilios de cocina, etc.
• Productos especializados: el televisor a co-
lor, equipo de sonido, equipo de video, pro-
Figura 3.1 Ciclo de vida de un bien o servicio
gramas de computador, etc.
50 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
lanzamiento o penetración relativamente bajo,
su volumen de ventas es bajo y normalmente
se presentan pérdidas.
Crecimiento
Es el período de consolidación del producto en
el mercado, caracterizado por la necesidad de
conocer la reacción de la competencia y de efec-
tuar ajustes a los precios, mejoras al producto y
campañas efectivas de publicidad. En esta etapa
se disminuyen los gastos totales de mercadeo y
se hace indispensable revisar los canales de dis-
tribución; las ventas son más rápidas.
Madurez y saturación
En esta etapa, el producto tiene una alta acep-
tación y un excelente nivel de consumo, se re-
ducen las utilidades, se incrementa la compe-
tencia y se estabilizan el crecimiento del mer-
cado y las ventas.
Declinación
Se caracteriza esta etapa por la disminución
en las ventas y utilidades, como consecuencia
de una baja en los precios, seguida de una esta-
bilización y posterior incremento; la demanda
es baja y la competencia, aunque se reduce, es
más fuerte y se presenta con innovaciones que
hacen obsoleto el producto.
Investigación del producto
La investigación del producto “es el proce-
so por el que se valoran las condiciones
que rodean a un producto”13. Como con-
secuencia, debe proporcionar al Ingeniero
de Diseño las respuestas a los siguientes
interrogantes 13 :
¿Cuáles serán las nuevas características o
mejoras importantes?
¿Con las ventajas de la patente o de la licen-
cia se cubren los costos de desarrollo e in-
versión que se requieren para poder fabricar
el producto?
¿Cuál es la potencialidad del mercado?,
esto es, ¿cuál es su duración y saturación?;
¿qué valor alcanzan las cifras estimadas?;
¿cuáles son las peculiaridades geográfi-
cas?; ¿cuándo será el mejor momento para
su lanzamiento?; etc.
¿Con qué precio se asegura un volumen dado
de ventas?
¿Cuáles son los costos y los beneficios es-
timados sobre fabricación y desarrollo?
Avance técnico: ¿se ha valorado el riesgo
que encierran los nuevos materiales y proce-
sos, comprobándose incluso en campos extra-
ños al producto? ¿Cuál será el efecto sobre
las líneas de productos actuales?
¿Cuánto tardará la competencia en empe-
zar a sentir nuestras ventajas y a prepararse, en
consecuencia, para el mercado con un produc-
to parecido?
¿Cuál es el método más adecuado de distri-
bución?
Distribución del producto
Es indiscutible la importancia que tiene la dis-
tribución en el éxito que tenga el producto en
el mercado. El canal de distribución puede ser
uno de los siguientes:
• Directo al fabricante
• Directo al usuario industrial
• Directo al usuario comercial
• A través de distribuidores
• A través de minoristas
• Directo al público
Independientemente de la forma como se
acometa la distribución, el mismo productor u
otra compañía diferente, la estructura de una
compañía de distribución debe analizarse con
respecto a 14:
• Su distribución dentro de la cadena de ventas
• Su tamaño y área de mercado de influencia

• Su distribución regional
• La variedad de su oferta
• Sus sistemas de venta y su comportamiento
• Sus sistemas y su participación en los pre-
4. LA DEMANDA
La demanda es la expresión de la forma en la cual
una comunidad desea utilizar sus recursos con el
objeto de satisfacer sus necesidades, buscando
maximizar su utilidad, bienestar y satisfacción.
Clasificación de la demanda y del
consumo
La demanda se clasifica de acuerdo con su pro-
babilidad y de acuerdo con los consumidores o
usuarios inmediatos.
De acuerdo con su probabilidad
➤ Demanda efectiva o real: es la demanda to-
talmente cierta.
➤ Demanda aparente: es aquella demanda pro-
bable en la cual no se conocen las pérdidas
y/o mermas por comercialización, etc.
➤ Demanda potencial: es la demanda proba-
ble que al satisfacer determinadas condicio-
nes se le puede volver real.
De acuerdo con los consumidores o
usuarios inmediatos
➤ Demanda básica: cuando el uso o consu-
mo es final.
➤ Demanda derivada: cuando los usuarios o
consumidores son intermediarios. Por
ejemplo, la demanda de harina deriva de la
demanda de pan.
Clasificación del consumo
El consumo puede ser aparente o real. El co-
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 51
cios de venta
En el Capítulo 6, Ingeniería del Proyecto,
se tratan más en detalle los aspectos técnicos
relacionados con el producto.
nocer su magnitud facilita la labor de esti-
mación de la demanda. Los consumos apa-
rente y real de un bien o servicio, durante un
período determinado, están dados por las si-
guientes expresiones:
CA = P + I - E + (So - Sc) (3.1)
Donde
CA : consumo aparente durante el período
en consideración;
P : producción
I : importaciones
E : exportaciones del bien o del servicio
durante el período
So : nivel de las existencias al comienzo del
período
Sc : nivel de las existencias al final del período.
CR= CA + A + PC (3.2)
Donde:
CR : consumo real durante el período;
CA : consumo aparente;
A : incremento en los almacenamientos;
PC : pérdidas durante la comercialización
del producto en dicho período.
La demanda en el estudio del mercado
La demanda en el estudio del mercado puede ser:
➤ Demanda insatisfecha: cuando la deman-
da total no está debidamente satisfecha.
➤ Demanda por sustitución: cuando la produc-
ción o el servicio nuevo no amplía el volu-
men del mercado existente, sino que despla-
za a otros proveedores de dicho mercado.
52 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Los servicios ‘gratuitos’
Algunas unidades productoras de bienes o ser-
vicios, por el hecho de que no sean materia de
mercado (escuelas, hospitales, carreteras, cen-
tros recreacionales, comedores comunitarios,
etc.) no son gratuitos, la colectividad paga por
ellos en términos reales. Lo único gratuito
que tiene el hombre es el aire.
5. LA OFERTA
El estudio de la oferta se refiere al comporta-
miento de la misma y a la definición de las can-
tidades que ofrecen o pueden proporcionar
quienes tienen dentro de sus actividades pro-
veer de bienes o servicios similares al del pro-
yecto. Incluye lo siguiente:
Análisis de la oferta actual
Con este análisis se busca caracterizar la evo-
lución de la oferta. Para lograrlo se requiere:
• Obtener series estadísticas básicas de pro-
ducción e importación.
• Cuantificación de la oferta total existente.
• Inventario crítico de los principales provee-
dores.
Por cada empresa proveedora es importan-
te conocer7: volumen producido; participa-
ción en el mercado; capacidad instalada y uti-
lizada; capacidad técnica y administrativa
para respaldar ampliaciones de las empresas;
localización con respecto al área de consu-
mo; igualmente, características tales como
precio, estructuras de costo de producción
actual, calidad y presentación de los produc-
tos; sistemas de comercialización en cuanto
a política de ventas; crédito y asistencia al
usuario, descuentos, red de distribución y pu-
blicidad; existencia o no de regímenes espe-
ciales de protección.
Más adelante, en este capítulo, se tratan en
detalle los aspectos relacionados con el análisis
de la demanda y la proyección de la demanda,
los cuales debe cubrir todo estudio de mercado.
En el Apéndice 2, de este capítulo, se pre-
sentan los conceptos fundamentales relaciona-
dos con la teoría de la demanda que se deben
conocer con claridad para un acertado estudio
del mercado en el análisis de un proyecto.
Caracterización del mercado
Consiste en recopilar, procesar y analizar la
información que permita aclarar el régimen de
mercado y lo caracterice en su estructura
como de competencia perfecta o monopólica
o en una posición entre ambas.
Pronóstico de la oferta
Consiste en tratar de identificar, con la ayuda
de distintas hipótesis, la probable evolución fu-
tura de la oferta. Para ello se requiere cono-
cer:
• La probable utilización de la capacidad ociosa
que presenta cada uno de los actuales pro-
veedores.
• Los planes y proyectos de ampliación de la
capacidad instalada.
• Un análisis detallado de los factores que de-
terminan la evolución futura de la oferta.
Entre éstos están la evolución estructural y
coyuntural del sistema económico; los cam-
bios probables del mercado proveedor; las
medidas económicas que tengan un impacto
sobre la producción, los precios, los tipos
de cambio y las divisas; algunos factores
aleatorios y naturales.
• El pronóstico de la oferta, basado en los fac-
tores antes descritos.

6. EL PRECIO
El precio es el valor, expresado en dinero, de
un bien o servicio ofrecido en el mercado. Es
uno de los elementos fundamentales de la es-
trategia comercial en la definición de la renta-
bilidad del proyecto, pues es el que define en
última instancia el nivel de ingresos.
La fijación del precio es una labor extreme-
damente difícil, por lo que se recomienda fi-
jar un rango dentro del cual puede estar y
examinar el efecto que distintos valores de di-
cho rango tienen sobre la cuantía de la deman-
da futura, empleando para ello el concepto de
elasticidad precio de la demanda.
Mecanismos de formación de los
precios del producto
En el estudio de la formación del precio del
producto se requiere tener un conocimiento
amplio de los siguientes factores:
• Precios de la competencia: precios de catá-
logos de la competencia, descuentos por ven-
tas al por mayor, promedio de los márgenes
de utilidad con los cuales cuentan los distri-
buidores, datos publicados sobre la tenden-
cia de desarrollo de precios, precios del
mercado mundial.
• Precios de productos sucedáneos o sustitutivos.
• Precios de productos complementarios.
• Costos de producción y distribución.
• Características de la propensión al ahorro por
parte de los consumidores.
• Reacciones de los intermediarios.
• Reacciones del consumidor.
• Legislación comercial.
En teoría se manifiesta que como punto de
partida para la fijación del precio se deben to-
mar los costos de operación y de financiación,
complementados con la estimación y el análi-
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 53
sis de la demanda del producto. Esta metodo-
logía es poco utilizada en la práctica por lo
dispendiosa. Generalmente la fijación del pre-
cio se hace con base en el conocimiento que
el empresario o empresarios tienen sobre el
mercado.
El precio se puede fijar a partir de cualquie-
ra de las siguientes posibilidades:
➤ Precio existente en el mercado interno. Si
se adopta, se denomina precio imitativo.
➤ Precio asignado a bienes o servicios simi-
lares importados. Si se adopta también es
un precio imitativo.
➤ Precios fijados por el gobierno o precios
estables.
➤ Precio definido mediante la aplicación de
un cierto porcentaje a los costos unitarios
totales, denominado precio por encima del
costo.
➤ Precio estimado en función de la demanda
(mediante aplicación de coeficientes de
elasticidad, por ejemplo).
➤ Precios del mercado internacional, en el
caso de bienes o servicios de exportación.
Sería un precio imitativo.
➤ Precios experimentales. Esta posibilidad
consiste en una serie de ensayos o experi-
mentos, llevados a cabo sobre una muestra,
con los cuales se busca el precio que
maximice las utilidades.
➤ Precio bajo costeo marginal. Bajo este sis-
tema se buscan ingresos adicionales que sir-
van para cubrir costos fijos. Para fijarlo se
requiere conocer el costo marginal. El pre-
cio debe estar por encima de dicho costo.
➤ Precio con base en una tasa determinada
de retorno sobre la inversión. Esta posibi-
lidad tiene en cuenta las inversiones en que
se incurre y los costos de operación y de
54 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

financiación. Es aplicable al caso de pro- Solución:

ductos nuevos, para los cuales no existe pre- Precio de venta:
cio en el mercado.
p = c (1 + m)
De todas maneras, las bases de cualquier po-
p = 150 ( 1 + 0,30 )
lítica de fijación de precios deben ser los cos-
tos del proyecto, tratados en detalle en el ca- p = 195 dólares
pítulo 10, y la estructura del mercado. Valor del margen sobre el precio:

Cálculo del precio c

p=
Para el cálculo del precio que se vaya a asig- 1− K
nar al bien o servicio se pueden emplear va- 150
rios métodos numéricos, algunos de los cua- 195 =
1− K
les se describen a continuación.
1 - K = 150/195 = 0,769
Agregando un porcentaje a los costos K = 0,2308
unitarios totales K = 23,08 %
En este caso se determina un margen, el cual
puede ser sobre los precios o sobre los costos. Mediante un modelo de maximización
Si el margen es sobre el precio unitario de de utilidades
venta, p:
Exige llevar a cabo un análisis estadístico que
p = Kp + c (3.3) permita definir, en cada caso en particular, la
Donde: expresión matemática correspondiente a la fun-
p : precio unitario de venta ción demanda, que puede ser del siguiente tipo:
K : margen sobre el precio Q = ap + bY + cP + d Pu (3.6)
c : costo unitario, el cual se analiza en de- Donde:
talle en el Capítulo 10, Costos de Ope- Q : cantidad producida
ración y de Financiación.
p : precio unitario de venta
A partir de (3.3) se obtiene: Y : ingreso o renta del consumidor, percápita
c P : población
p= (3.4)
1− K Pu : gasto en publicidad
Si el margen es sobre el costo unitario: Además, es necesario conocer la función de
p = c + mc costos totales, C, correspondiente a las canti-
dades que pueden producirse en cada período.
p = c(1 + m) (3.5)
Esta función puede ser de la forma:
En donde m es el margen sobre los costos. (3.7)
C = vQ + F
Ejemplo 3.1
Donde:
Si el costo unitario de un producto es $ 150,
C : costos totales correspondientes a una
¿cuál debe ser el precio de venta si el criterio
producción Q
es tener un margen sobre los costos de 30 %?
¿A cuánto equivale este margen si se expresa v : costo unitario variable
en términos del precio? F : costos fijos
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 55
Para un período dado se pronostican Y, P y y la función de costos totales es:
Pu, lo que implica que en dicho período la ex- C = 12Q + 11.500
presión (3.6) se convierte en ¿Cuál es el precio que maximiza las utilida-
Q = ap + K (3.8) des?
Donde K es una constante.
Solución:
La función utilidad, U, se define como sigue:
Al examinar las funciones demanda y costos
U=I-C (3.9)
totales se obtiene:
Donde: v : costo unitario variable = 12 dólares
I = Ingresos a = - 250
C = Costos K = 3.200
Pero: I = Qp (3.10)
El reemplazar en la expresión (3.12) se tiene:
Al reemplazar (3.7) y (3.10) en (3.9):
va − K 12( −250) − 3.200
U = Qp - (vQ + F) p= =
(3.11) 2a 2( −250)
U = Qp - vQ - F
Al reemplazar (3.8) en (3.11): p = 12,4 dólares es el precio óptimo.
U = (ap + K)p - v(ap + K) - F Otra forma de resolver el problema es:
U = ap2 + Kp - vap - vK - F U=I-C
El precio que maximiza esta función se obtie- pero
ne al igualar a cero su derivada con respecto a p: I = Qp = (-250p + 3.200)p
Por lo tanto:
dU
= 2ap + K − va = 0 U =(-250p + 3.200)p -[12 (-250p + 3.200) +11. 500)]
dp
U= -250p2 + 3.200p+3.000p -38.400-11.500
va − K U = -250p2 +6.200p - 49.900
p= (3.12)
2a El precio que maximiza esta función utili-
Este modelo teórico supone que todas las dad se obtiene al igualar a cero su derivada con
variables se mantienen en el mismo nivel du- respecto a p:
rante el proceso de estudio del efecto del pre-
cio sobre las ventas. du
= − 500 p + 6.200 = 0
Ejemplo 3.2 dp
Si la función demanda de un producto es :
Q = - 250p + 3.200 6.200
p = = 12 , 4 d ó lares
500
56 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
7. COMERCIALIZACIÓN O CANALES DE DISTRIBUCIÓN
Definición
La comercialización es lo relativo al movi-
miento de bienes y servicios entre producto-
res y usuarios.
Una estrategia de comercialización adecua-
da debe comprender los siguientes aspectos
del mercado:
• Fijación de precios.
• Medidas de promoción, incluidos organiza-
ción de ventas, canales de distribución, co-
misiones y descuentos, así como el costo de
la distribución.
Canales básicos de distribución
En las Figuras 3.2 y 3.3 se presentan los cana-
les básicos de distribución para productos de
consumo y para productos intermedios y de
capital, respectivamente. En ellas se puede
apreciar que el canal conduce directamente al
consumidor desde el productor, canal directo,
o en algunos casos se da la existencia de agen-
tes que se interponen entre el productor y el
consumidor, canales indirectos; dichos agen-
tes se denominan intermediarios. Estos se
pueden definir en tres grupos:
Figura 3.2 Canales básicos de distribución de
productos de consumo
➤ Representantes o agentes. No son dueños
de los productos que distribuyen. Ofrecen
sus servicios a los productores, por lo cual
reciben un pago o una comisión.
➤ Mayoristas. Son comerciantes que compran
los productos y los venden a los minoris-
tas, a los consumidores industriales e insti-
tucionales y, en escasas oportunidades, al
consumidor doméstico.
➤ Minoristas. Son comerciantes dedicados a
vender los productos al consumidor domés-
tico final.
La selección adecuada de los canales de dis-
tribución depende básicamente de:
• El tipo y naturaleza del producto: de consu-
mo, intermedio, de capital.
• Las características de los clientes: número,
localización, frecuencia de compra, cantidad
promedio de compra, composición de clases
sociales, estilo de vida que los caracteriza.
• Las características del intermediario.
• Las características de la competencia.
• Las características de la empresa: capaci-
dad financiera y variedad de productos, prin-
cipalmente.
• Las características del medio ambiente eco-
nómico, las restricciones de orden legal y la
disponibilidad tecnológica.
Promoción
Son las actividades, diferentes a la venta per-
sonal y a la venta masiva (propaganda, publici-
dad), que estimulan las compras por parte del
consumidor y las ventas por parte del distri-
buidor. Entre dichas actividades están: estable-
cer exhibidores en los sitios de ventas; efec-

Figura 3.3 Canales básicos de distribución de
productos intermedios y de capital
tuar exposiciones, demostraciones, pruebas de
degustación, etc; realizar otras ayudas de ven-
tas que no forman parte de la actividad diaria o
8. PUBLICIDAD O PROPAGANDA
La Asociación Americana de Mercadeo pre-
senta la siguiente definición:
“Propaganda es cualquier forma pagada de
presentación y promoción impersonal de ideas,
bienes o servicios por un patrocinador identi-
ficado”.
Determinar el costo en publicidad es una
labor menos compleja que el cálculo del gas-
to en promoción, ya que existen ciertos indi-
cadores de la magnitud del costo en publici-
dad por industrias, los cuales se pueden em-
plear en los estudios a nivel de prefactibilidad
y, en algunos casos, a nivel de factibilidad.
Generalmente, dichos costos se estiman como
un porcentaje sobre el volumen de ventas pro-
yectado.
Cualquier tipo de propaganda siempre pre-
senta tres elementos básicos: el anunciante, la
agencia y los medios publicitarios.
➤ El anunciante es la empresa que hace uso
de la propaganda con el fin de incrementar
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 57
rutinaria15, entre las cuales están:
• Promoción de ventas orientada hacia el con-
sumidor final.
• Promoción que llega al consumidor final
en el hogar o al intermediario en su nego-
cio.
• Promociones entre los intermediarios.
El sistema de promoción, relacionado con un
proyecto en particular, exige un estudio complejo
que, para los fines que persigue el formulador y
evaluador de proyectos, en la mayoría de las ve-
ces se supera mediante la ayuda de especialistas
en el tema. En algunas ocasiones, es un análisis
que debe acometer el grupo responsable del es-
tudio del mercado. En ambos casos, lo impor-
tante es cuantificar su costo más que su defini-
ción en forma muy elaborada.
sus negocios.
➤ La agencia es la empresa de publicidad que
cuenta con personal especializado en téc-
nicas de comunicación en masa.
➤ Los medios publicitarios son los órganos
a través de los cuales se transmite la propa-
ganda. Los más comunes, entre otros, son
los periódicos, la radio, las revistas, los
afiches, el cine, los avisos en los vehículos
de transporte, las vallas, la televisión, las
campañas publicitarias, las ferias y exposi-
ciones y el internet.
La selección de los medios publicitarios
depende de la ubicación de los consumido-
res, del nivel de desarrollo del país, del grado
de educación de los consumidores y del tipo
de producto.
En los numerales que siguen se describen
algunos elementos que es necesario manejar
con propiedad para llevar a cabo, en una forma
técnica, un estudio de mercado.
58 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
9. ETAPAS DE UN ESTUDIO DE MERCADO
Definición del problema
Base esencial para poder iniciar el proceso.
Sólo después de plantear con términos preci-
sos el problema que se quiere resolver es po-
sible diseñar el camino que conduzca a una
respuesta razonable, lógica y objetiva.
Con todo proyecto se pretende suministrar
a la comunidad determinados bienes o servi-
cios. Por lo tanto, es necesario conocer la
cuantía de los nuevos bienes o servicios que
se van a producir y que la comunidad estaría
dispuesta a obtener a determinado precio. En
otros términos, el problema por resolver con-
siste en determinar la capacidad que ha de ins-
talarse en la nueva unidad de producción de
bienes o de prestación de servicios y en esti-
mar los probables ingresos en cada uno de los
años de la fase operacional del proyecto.
Identificación de fuentes de
información
Éstas, normalmente, son de dos tipos: fuentes
primarias y fuentes secundarias.
Las fuentes primarias son básicamente las
investigaciones de campo a través de encues-
tas. Las fuentes secundarias están constitui-
das por todos los documentos escritos que ten-
gan relación con el problema en estudio; pue-
den ser estadísticas del gobierno, estadísticas
de la entidad dueña del proyecto, resultados
de otras investigaciones, etc. El conocimien-
to del contenido de cada una de las diferentes
fuentes secundarias es esencial para que las in-
vestigaciones posteriores sean mínimas y, por
ende, no muy costosas.
Recopilación de antecedentes y
establecimiento de bases empíricas
para el análisis
Antes de definir cuáles son los antecedentes
que se deben recopilar es necesario tener bien
clara la estructura de funcionamiento del mer-
cado, sus limitaciones y sus proyecciones.
La estructura de funcionamiento del merca-
do se define dando respuesta a los siguientes
tres tipos de preguntas:
• ¿Qué se produce? ¿Cómo se escoge entre las
diversas opciones de producción de bienes y
servicios?
• ¿Cómo se produce? ¿Qué tecnología se uti-
liza para producir los bienes y servicios? ¿Se
produce con pocos obreros y bastante ma-
quinaria, o al contrario?
• ¿Cuánto se produce? ¿Qué cantidad de bie-
nes y servicios se producen y quienes lo con-
sumen una vez producidos?
En general, en el estudio del mercado se
debe recolectar la siguiente información:
• Series estadísticas: población, ingreso por
habitante, producción, comercio exterior,
consumo del bien o servicio. Series de pre-
cios: en el origen, en el distribuidor mayo-
rista, en el consumidor.
• Usos y especificaciones del bien o servicio
que se quiere producir o prestar.
• Precios y costos actuales.
• Tipo e idiosincrasia de los consumidores o
usuarios: ingreso, edad, preferencias, ubicación
geográfica, tipo de bien que adquieren (consu-
mo final, bien intermedio, bien de capital), etc.
• Fuentes de abastecimiento.
• Mecanismos de distribución.
• Bienes o servicios competitivos.
• La política económica: cambios extranjeros,
racionamientos, políticas de precios, subsi-
dios, impuestos, leyes de protección, leyes
de integración que afectan el bien o servicio
que se estudia.

Las fuentes de información más empleadas
son las estadísticas del Organismo Nacional de
Estadística de cada país, los estudios especia-
les de institutos de investigación económica u
otras entidades nacionales e internacionales y
las informaciones disponibles de empresas. Si
ocurre que estas fuentes son insuficientes o de-
ficientes, será necesario llevar a cabo investi-
gaciones de campo, cuya profundidad depende
de la naturaleza del proyecto, de la disponibili-
dad de recursos y de la precisión de las cifras
con que se va a trabajar en el estudio.
Lo ideal es que los antecedentes anteriores
cubran un período de por lo menos diez años,
que permitan identificar las tendencias y/o
anormalidades históricas.
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 59
damentados. Por esta razón, el analista de pro-
yectos debe conocer a fondo las diferentes
técnicas de pronóstico y, para tal fin, algunas
de las técnicas más comunes se presentan en
detalle en el Apéndice 3, de este capítulo.
Informe
Es el documento que contiene los resultados
más importantes obtenidos en el desarrollo de
cada una de las etapas anteriores.
En la Figura 3.4 se sintetizan las etapas co-
rrespondientes a un estudio de mercado.
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

En el Apéndice 1 de este capítulo se pre-

sentan las técnicas más recomendadas para
la recopilación y presentación de antece- v
dentes.
IDENTIFICACIÓN DE FUENTES
DE INFORMACIÓN
Elaboración y análisis de los
antecedentes
v
Esta etapa se constituye en el análisis de la de- RECOPILACIÓN DE ANTECEDENTES Y
manda propiamente dicha y debe dar respuesta ESTABLECIMIENTO DE BASES
EMPÍRICAS PARA EL ANÁLISIS
a las siguientes preguntas:
¿Cuánto se podrá vender?
¿A qué precio? v
¿Qué problemas plantea? ELABORACIÓN Y ANÁLISIS
DE LOS ANTECEDENTES
¿Cómo se propone abordar la comerciali-
zación del bien o servicio?
v
Las respuestas se deben referir a la deman-
da actual y futura, en cada uno de los años de la INFORME
fase operacional del proyecto.
El proceso que conduce a unas respuestas
aceptables involucra la realización de pronós-
ticos y el éxito está en que éstos sean bien fun- Figura 3.4 Etapas de un estudio de mercado
60 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

10. ANÁLISIS DE LA DEMANDA ACTUAL

El tipo de análisis de la demanda actual depen-

de de si se trata de bienes de consumo, inter- Ejemplo 3.3
medios o de capital. La relación funcional entre la cantidad deman-
dada de un artículo y el precio es:
Con el análisis de la demanda actual se bus-
ca definir 15: q = - 1,4 p2 + 1.000
• La estructura del consumo: tipo y volumen Determinar para cuáles intervalos de p la de-
de ventas. manda es inelástica al precio, elástica y unitaria.
• La estructura de los consumidores: nivel Solución:
social, nivel de ingresos, edad, sexo, nú- En el Apéndice 2, de este capítulo, se tiene la
mero, etc. expresión (3.26) correspondiente al coeficien-
• Estructura geográfica de la demanda. te de elasticidad precio de la demanda, así:
• Las interrelaciones de la demanda: demanda
dq p
primaria y requerimientos de sustitución de e= ⋅
productos. Interrelaciones de bienes: bienes dp q
sucedáneos, bienes complementarios.
• Motivos que originan la demanda: están bas- q = −1,4 p 2 + 1.000
tante relacionados con aspectos sicológicos,
difíciles de estudiar. dq
= −2 ,8 p
• Necesidades potenciales o latentes. dp
• Potencial de mercado.
Por lo tanto:
En muchos casos, especialmente cuando se
trata de bienes de consumo, el análisis se apoya
en los coeficientes de elasticidad, explicados
en detalle en el Apéndice 2, de este capítulo.

Análisis apoyado en el coeficiente de

elasticidad precio de la demanda 2 ,8 p 2
e =
Normalmente el coeficiente de elasticidad pre- − 1,4 p 2 + 1.000
cio de la demanda, e, es negativo, ya que una | e | < 1: demanda inelástica
variación positiva en el precio generalmente
ocasiona una variación negativa en la cantidad
demandada. Su valor absoluto permite el si-
guiente análisis:
Si | e | < 1, la demanda es inelástica al precio
Si | e | > 1, la demanda es elástica al precio
Si | e | = 1, la demanda es unitaria
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 61
• Cuantificar la disminución en las cantidades
| e | > 1: demanda elástica vendidas como consecuencia de una variación
en el precio.
2,8p 2 • Si la curva de demanda es inelástica, una va-
>1
(− 1,4 p 2 + 1.000 ) riación en el precio ocasionará una variación
en la cantidad demandada de menor magni-
tud, en términos absolutos, de tal manera que
2,8p 2 > −1,4 p 2 + 1.000 el gasto total de los consumidores en el bien
o servicio aumentará.
p > 15,43 • Si la curva de demanda es elástica, una varia-
ción en el precio ocasionará una variación
| e | = 1: demanda unitaria en la cantidad demandada de mayor magni-
tud, en términos absolutos, de tal manera que
2,8p 2
el gasto total de los consumidores en el bien
=1
( )
o servicio disminuirá.
2
− 1,4 p + 1.000
• Si la empresa opera en condiciones de com-
petencia perfecta, su elasticidad precio de
2,8p 2 = −1,4 p 2 + 1.000 la demanda es infinita, esto es, si sube el pre-
cio los consumidores no demandarán el bien
o servicio.
p = 15,43
• Si la empresa es un monopolio la elasticidad
El resumen gráfico está representado en la precio de la demanda, característica de la em-
Figura 3.5. presa, es cero.
• Si un bien de consumo tiene muchos sustitu-
tos, o satisface necesidades de lujo y con-
fort, probablemente su demanda será elásti-
ca; un pequeño incremento en el precio de
determinada marca de cerveza, por ejemplo,
lo más probable es que dé lugar a una reduc-
ción más que proporcional de la cantidad
demandada; los consumidores la reemplaza-
rán por otras marcas de cervezas.
Ejemplo 3.4
En una población de 30.000 consumidores de
camisas, la elasticidad precio para este pro-
ducto es -1,12 y la demanda actual es de 4 ca-
Figura 3.5 Zonas de demanda inelástica, elástica y unitaria misas por consumidor y por año. Si el precio
de la camisa sube de $ 2.000 a $ 2.400, ¿qué
El conocimiento de la elasticidad precio de sucede con la demanda de camisas por consu-
la demanda permite llegar a las siguientes midor? ¿En qué magnitud se afecta el volu-
conclusiones en el análisis: men total de la venta de camisas?
62 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Solución:
p 2 − p1 2.400 − 2.000
Para resolver el problema se aplica la expre- = = 0,182 = 18,2%
1 1
sión (3.24) o (3.25) correspondientes al co- ( +
  2 1  
p p ) (2.400+ 2.000)
eficiente de elasticidad arco precio de la de- 2 2
manda, presentadas en el Apéndice 2, de este En conclusión, un incremento del 18,2 %
capítulo. Se resolverá aplicando la expresión en el precio ocasiona una reducción del 20,4%
(3.25), fórmula de porcentajes con promedio en la cantidad demandada de camisas por con-
de cantidades y de precios. sumidor y por año.
En cuanto al volumen total de las ventas se
q2 − q1
tiene:
q + q1
e= 2 Antes del incremento del precio:
p2 − p1
Ingreso por ventas = 30.000 (4) (2.000)
p2 + p1
= $ 240’000.000
Donde : Después del incremento del precio:
e = - 1,12 Ingreso por ventas = 30.000(3,26) (2.400)
q1 = 4 camisas por año = $ 234’720.000
p2 = $ 2.400 Es decir, el volumen total de ventas dismi-
nuye en $5’280.000 por año.
p1 = $ 2.000.
Se sugiere al lector repetir la solución del
Por lo tanto: problema empleando la fórmula de porcenta-
jes correspondiente al coeficiente de elastici-
q2 − 4 dad arco de la demanda, expresión (3.24) que
q2 + 4 aparece en el Apéndice 2, de este capítulo.
−1,12 =
2.400 − 2.000
2.400 + 2.000
Análisis apoyado en el coeficiente de
elasticidad ingreso de la demanda
−1,12 =
(q 2 − 4)4.400 Generalmente el coeficiente de elasticidad in-
(q 2 + 4)400 greso de la demanda, E, es positivo; en este
caso se dice que el artículo o servicio es nor-
mal. Para casi todos los bienes y servicios se
- 1,12 (q2 + 4) 400 = (q2 - 4) 4.400 tiene que una variación positiva en el ingreso
- 448 q2 - 1.792 = 4.400 q2 - 17.600 ocasiona una variación positiva en la cantidad
q2 = 3,26 camisas por año demandada. Si el coeficiente de elasticidad
Con lo anterior, la variación relativa del con- ingreso de la demanda es negativo se dice que
sumo de camisas por consumidor y por año es: el artículo o servicio es inferior. El conoci-
miento de su valor, para un bien o servicio en
q 2 − q1 3,26 − 4 particular, permite el siguiente análisis:
= = −0,204 = −20,4%
1 1 E < 1, la demanda es inelástica al ingreso.
  (q 2 + q1 )   (3,26 + 4 )
 2  2 El artículo o servicio es una necesidad.
La variación relativa del precio es: E > 1, la demanda es elástica al ingreso. El
artículo o servicio es un lujo.
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 63
E = 1, la demanda es unitaria. Solución:
La elasticidad ingreso de la demanda no sólo Para el cálculo del coeficiente de elasticidad
difiere entre productos sino que también, para se empleó la fórmula de porcentajes.
un producto en particular, existen diferencias El cálculo se explica para el nivel de ingre-
entre los distintos grupos de ingresos y entre sos comprendido entre 80 y 120:
las diferentes regiones. Así por ejemplo, un
artículo puede ser un lujo a niveles ‘bajos’ de
ingreso, una necesidad a niveles ‘intermedios’, Variación relativa 40 − 20
y un artículo inferior para los niveles ‘altos’ en la cantidad = = 1,00
demandada 20
de ingreso. Por esto, cada vez que se haga un
estudio sobre variaciones en el ingreso lo ideal
es determinar las variaciones por grupos de in-
gresos y por regiones, en lugar de limitar el Variación relativa 120 − 80
análisis al ingreso medio por habitante para un en el ingreso = = 0,50
80
país o una zona en particular.
El coeficiente de elasticidad ingreso de la
demanda se puede medir: Variación relativa en la
• Empleando series históricas de ingresos y cantidad demandada 1,00
consumos por habitante. E= =
Variación relativa en 0,50
• Estudiando el presupuesto de los consumi- el ingreso
dores (coeficiente puro). E = 2,00
• Con base en los consumos e ingreso por ha-
Ingreso Cantidad Variación Variación E Clase de
bitante de una serie de países (coeficiente (Miles de X relativa en relativa artículo
internacional). de $) (Unida- la cantidad en el
des por demandada ingreso
Ejemplo 3.5 año)
En el cuadro siguiente se muestra la cantidad 80 20
1,00 0,50 2,0 Lujo
del artículo X que compran los consumidores 120 40
por año a distintos niveles de ingreso. 0,50 0,33 1,52 Lujo
160 60
0,20 0,25 0,80 Necesario
Ingreso Cantidad de X 200 72
0,11 0,20 0,55 Necesario
(Miles de $) (Unidades por año) 240 80
- 0,06 0,17 - 0,35 Inferior
80 20 280 75
- 0,17 0,14 - 1,21 Inferior
120 40 320 62
160 60
200 72
240 80
Demanda de un producto
280 75 intermedio y de un producto de
320 62 capital
Calcular el coeficiente de elasticidad ingre- La demanda de un bien o servicio intermedio y
so de la demanda del artículo X entre los di- de un bien o servicio de capital exige el cono-
versos niveles sucesivos de ingreso. Indicar, cimiento de todo el sistema de relaciones in-
para cada nivel de ingresos, la clase de artículo. dustriales en las que participe.
64 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
11. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
La proyección de la demanda debe abarcar:
• El pronóstico de la demanda potencial para
el bien o servicio.
• La estimación de la oferta potencial.
• Una estimación del grado de penetración del mer-
cado que el proyecto propuesto puede alcanzar.
• Las características de la demanda potencial
durante un cierto período.
Pronóstico de la demanda nacional
Los pasos básicos para proyectar la demanda
nacional son:
• Definir, reunir y analizar datos sobre el con-
sumo existente y su evolución durante un pe-
ríodo determinado.
• Clasificar los datos sobre consumo por sec-
tores del mercado.
• Identificar los principales factores determi-
nantes de la demanda pasada y su influencia
sobre la misma.
• Pronosticar la demanda mediante la extrapo-
lación de los factores determinantes, esco-
giendo para ello un método o combinación
de métodos convenientes.
Factores determinantes de la demanda
En el Cuadro 3.2 se presentan algunos facto-
res determinantes de la demanda, de acuerdo
con el tipo de producto de que se trate.
Proyección de la demanda de
productos intermedios
Requiere un estudio de fuentes y usos de di-
chos bienes y una estimación sobre los futu-
ros cambios estructurales de la economía.
Proyección de la demanda de
productos de capital
Se deben considerar los siguientes aspectos
básicos:
• La reposición de los productos de capital en
uso y que llegarán al límite de su vida útil.
• La expansión de la capacidad instalada en ac-
tuales rubros de producción, en función del
crecimiento de la demanda correspondiente
a dichos rubros.
• Las posibles innovaciones técnicas en la for-
ma de producción.
• Los cambios estructurales que pueden pre-
sentarse en la economía conducentes a la pro-
ducción en rubros nuevos.
Cuadro 3.2
FACTORES DETERMINANTES DE LA DEMANDA
Tipo de producto Algunos factores determinantes
De consumo Tamaño de la población y su estructura, los nive-
les de ingreso y su crecimiento y distribución, la
urbanización, etc.
Factores de carácter complementario (artefactos
eléctricos y crecimiento de producción de ener-
gía)
Factor de sustitución (común en bienes de con-
sumo durables)
Intermedios Factores relacionados con sus usos finales (la de-
manda de papel para periódico crece cuando au-
menta la circulación de periódicos, la cual depende
de la evolución de la alfabetización y la enseñan-
za).
De capital Tasas de crecimiento de las principales indus-
trias que utilizan máquinas.
Factor de sustitución, etc.

12. PRONÓSTICO DE VENTAS Y COMERCIALIZACIÓN
La estimación de los ingresos provenientes
de las ventas es un proceso iterativo que no
debe basarse solamente en análisis más deta-
llados del mercado y en nuevos datos sobre
13. PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
Después de proyectadas las ventas durante las
diferentes etapas de producción, el estudio de
viabilidad debe definir el programa de produc-
PREGUNTAS
1. ¿Qué es el mercado?
2. ¿De acuerdo con su grado de amplitud,
cómo puede ser el mercado?
3. ¿Cuál es el objetivo del estudio del
mercado?
4. ¿Cuáles son los seis aspectos que debe cu-
brir el estudio del mercado?
5. ¿Qué comprende la planeación de las ven-
tas?
6. ¿A qué se define como producto?
7. ¿Qué atributos del producto debe abarcar
el estudio del mercado?
8. ¿Cómo se clasifican los productos?
9. ¿Qué etapas comprende el ciclo de desa-
rrollo de un producto? Elaborar esquema.
10. ¿Cuáles son las preguntas a las que debe
responder la investigación de un pro-
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 65
la demanda sino que debe también tener en
cuenta la tecnología, la capacidad de la plan-
ta, el programa de producción y las estrate-
gias de comercialización.
ción detallada. Un 40% a 50% de la capacidad
normal viable durante el primer año puede ser
algo razonable.
ducto?
11. ¿Qué es la demanda?
12. ¿Cómo se clasifican la demanda y el con-
sumo?
13. ¿Cómo puede ser la demanda en el estu-
dio del mercado?
14. ¿A qué se refiere el estudio de la oferta?
15. ¿Qué aspectos incluye el estudio de la
oferta?
16. ¿Qué es el precio?
17. En el estudio de la formación del precio,
¿cuáles son los factores que se deben co-
nocer con amplitud?
18. ¿Cómo se puede fijar el precio?
19. ¿Qué métodos numéricos se pueden em-
plear para el cálculo del precio?
66 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
20. ¿Qué es la comercialización?
21. ¿Qué aspectos del mercado debe com-
prender una estrategia de comercializa-
ción adecuada?
22. ¿Cuáles son los canales básicos de distri-
bución para productos de consumo? Y,
¿cuáles para productos intermedios y de
capital?
23. ¿De qué depende, básicamente, la selec-
ción adecuada de los canales de distri-
bución?
24. ¿En qué consiste la promoción de un pro-
ducto?
25. Según la Asociación Americana de Mer-
cadeo, ¿qué es la propaganda?
26. ¿Cuáles son los tres elementos básicos
de la propaganda?
27. ¿Cuáles son las etapas de un estudio de
mercado?
28. ¿Cómo se define la estructura de funcio-
namiento del mercado?
29. En términos generales, en el estudio del
mercado ¿qué información se debe reco-
lectar?
30. ¿En qué consiste la elaboración y análisis
de los antecedentes recopilados?, ¿cuáles
son las técnicas de pronóstico que se pue-
den emplear?
31. ¿Qué se busca definir con el análisis de la
demanda actual?
32. El análisis de la demanda, a través de la
elasticidad precio, ¿a qué conclusiones
puede conducir?
33. ¿Cómo se puede medir el coeficiente de
elasticidad ingreso de la demanda?
34. ¿Qué debe abarcar la proyección de la de-
manda?
35. ¿Cuáles son los pasos básicos para pro-
yectar la demanda nacional?
36. Dar ejemplos de algunos factores deter-
minantes de la demanda, de acuerdo con
el tipo de producto.
37. ¿Qué tipo de estudio requiere la proyec-
ción de la demanda de productos interme-
dios?
38. ¿Qué aspectos básicos debe considerar la
proyección de la demanda de productos
de capital?
39. ¿Por qué se dice que la estimación de los
ingresos provenientes de las ventas es un
proceso iterativo?
40. ¿A qué se denomina programa de pro-
ducción? ¿Por qué es importante definir-
lo?
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 67
PROBLEMAS

1. La demanda en el mercado de un artículo Encontrar:

es la siguiente: • La elasticidad ingreso de la demanda de car-
Precio, p Cantidad demandada, q
ne entre niveles sucesivos de ingresos.
(Dólares) • Graficar la relación ingreso-cantidad del
7 500 cuadro anterior, en escalas aritméticas y en
6 750 escalas logarítmicas.
5 1.250 • Ajustar la información a una curva de la forma
4 2.000 Q=KYE. Graficar la expresión obtenida en el
3 3.250 mismo papel utilizado para los gráficos men-
2 4.750 cionados en el punto anterior. Comentar.
1 8.000 3. Encontrar la elasticidad cruzada de deman-
da entre salchichas (A) y hamburguesas (B),
y entre salchichas (A) y mostaza (C), para
• Encontrar la elasticidad precio de la
los siguientes datos:
demanda entre niveles sucesivos de
precios. Antes Después
Artículo
• Ajustar la información anterior a una ex- Precio Cantidad Precio Cantidad
presión de la forma q = kpe, en donde e es (dólares/ (unidades/ (dólares/ (unidades/
unidad) año) unidad) año)
la elasticidad precio de la demanda.
• Graficar la expresión obtenida, en escalas Hamburguesas (B) 4 300 3 400
aritméticas y en escalas logarítmicas. So- Salchichas (A) 2 200 2 150
bre los mismos gráficos ubicar la informa-
Mostaza frasco (C) 5 10 6 9
ción dada en el cuadro. Comentar.
Salchicas (A) 2 200 2 180
2. La información siguiente muestra la canti-
dad de carne que una familia de cuatro per-
sonas compraría por año según los diver- Analizar los resultados.
sos niveles de ingresos: 4. Las cantidades demandadas de un produc-
to, y sus respectivos precios unitarios, en
Ingreso, Y Cantidad, Q dos períodos diferentes son:
(Dólares/año) (Kilos/año)
Período Cantidad Valor unitario
4.000 100 demandada (a precios constantes)
6.000 200
1 500 50 dólares
8.000 300
2 420 60 dólares
10.000 350
12.000 380
Determinar el coeficiente de elasticidad
14.000 390
precio de la demanda aplicando:
16.000 350
• La fórmula de porcentajes.
18.000 250
• La fórmula de porcentajes con promedio
de cantidades y de precios.
68 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• La fórmula logarítmica. co años, para lo cual se cuenta con la si-

Comentar los resultados. guiente información:
5. La cantidad demandada de un cierto produc- • Para el quinquenio se tiene proyectada una
to y el valor del ingreso por habitante co- tasa de crecimiento anual del ingreso por
rrespondiente al respectivo período son habitante, en términos reales, del 2%, y de
como sigue: crecimiento de la población del 3%.
• En el presente año la población consumi-
Período Cantidad Ingresos por habitante
demandada (a precios constantes) dora es de 800.000 habitantes.
• La información estadística sobre ingreso y
1 1.200 95 dólares
cantidad demandada, correspondiente a los
2 2.300 280 dólares últimos diez años, incluyendo el presente,
es:
Determinar el coeficiente de elasticidad
ingreso de la demanda aplicando: Año Ingreso por Cantidad demandada
habitante por habitante
• La fórmula de porcentajes. (a precios (kilogramos)
constantes)
• La fórmula de porcentajes con promedio
de cantidades y de ingresos. 1 1.020 2.550

• La fórmula logarítmica. 2 1.040 2.590

3 1.058 2.630
Comentar los resultados.
4 1.078 2.665
6. La cantidad demandada de un producto en
5 1.100 2.710
los últimos ocho años es la siguiente:
6 1.130 2.770
7 1.145 2.800
Año Cantidad demandada
(Miles de unidades) 8 1.172 2.850

1 47
2 50
3 52
4 53
5 54
6 56
7 58
8 59
Estimar la demanda esperada en los próxi-
mos cinco años, mediante aplicación del
método de los mínimos cuadrados. Elabo-
rar diagrama de dispersión. Comparar los
datos observados con los proporcionados
por la función de ajuste.
7. Se tiene como objetivo calcular la de-
manda total esperada de un cierto pro-
ducto en cada uno de los próximos cin-
9 1.190 2.890
10 1.215 2.935
Estimar la demanda para los años soli-
citados. Presentar un informe, en el cual
se detalle el diagrama de dispersión, la
aplicación del método de mínimos cua-
drados, el coeficiente de correlación y
el pronóstico de la demanda.
8. Obtener una expresión general para la tasa
de crecimiento anual de la demanda total
en función de la tasa de crecimiento del in-
greso por habitante, del coeficiente de elas-
ticidad ingreso de la demanda y de la tasa
de crecimiento de la población. Aplicar la
expresión obtenida a los datos del proble-
ma anterior y establecer una expresión de
la forma:
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 69
Q = Qo (1 + tQ)T Año Ingreso por Población
habitante (Millones)
en donde: (Dólares del
Q : demanda total en el año T presente año)

Qo : demanda total en el año base, estimada 1 1.110 15,1

según análisis de regresión 2 1.150 15,5
t Q : tasa de crecimiento anual de la deman- 3 1.160 15,8
da total 4 1.140 16,0
T : año para el cual se estima la demanda 5 1.180 16,3
total 6 1.210 16,9

9. En una comunidad se tiene que el coefi- 7 1.190 17,1

ciente de elasticidad ingreso de la deman- 8 1.190 17,6
da de camas hospitalarias es 1,3, la tasa 9 1.170 17,9
anual del crecimiento del ingreso por ha- 10 1.200 18,0
bitante es 1,1% y la tasa de crecimiento de
la población 2,2% anual. Determinar: Pronosticar la demanda esperada de carne
• La tasa de crecimiento de la demanda de en el presente año y en cada uno de los
camas hospitalarias por habitante. próximos cinco años.
• La tasa anual de crecimiento total de la de- 12. En un país, la distribución actual del con-
manda de camas hospitalarias. sumo de energía eléctrica es como sigue:
10. En una población de 100.000 consumido-
res de zapatos, la elasticidad precio para este Sector Consumo de Crecimiento anual
producto es -1,15 y la demanda actual es de energía esperado del
(Millones de Kw-hora) sector (%)
dos pares por consumidor y por año.
Si el precio del par de zapatos sube de 25 Industria 155 3,5
dólares a 30 dólares: Transporte
• ¿Qué sucede con la demanda de zapatos por -Férreo 50 1,1
consumidor?
-Trolebuses 16 0,6
• ¿En qué magnitud se afecta el volumen to-
Iluminación pública 36 2,1
tal de las ventas de zapatos?
Comercio 70 4,2
11. En una determinada región un aumento del
1% en el ingreso por habitante origina un Domiciliario 58 3,1
incremento del 2,5% en el consumo de la Otros 10 1,8
carne.
En el pasado año, el ingreso por habitante Total 395

fue de 1.200 dólares, el consumo de carne Kw-hora: Kilovatios-hora

por habitante y por año de tres kilogramos
y la población de 18 millones. Para los diez Pronosticar el consumo total de energía
años anteriores al presente se tiene la si- para cada uno de los próximos cinco años.
guiente información estadística:
70 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

13. Para pronosticar el volumen de ventas de cluyendo el actual, sobre número de trac-
paraguas, en los próximos diez años, se de- tores en operación cada año, número de
sea establecer un modelo de regresión li- tractores que se deben reponer cada año,
neal que tiene como variables independien- número de tractores importados por año y
tes el precio relativo de los paraguas con superficie cultivada, así:
respecto al de la competencia, P, el ingre-
so personal total en la zona de mercado de
Año Tractores Tractores Tractores Área
los paraguas, I, el porcentaje de gasto en en operación que terminan importados cultivada
publicidad, A, y el nivel absoluto de llu- (unidades) su vida útil (unidades) (hectáreas)
(unidades)
vias, en milímetros, R. Los datos históri-
cos que se tienen para los últimos diez 1 4.166 520 634 500.000
años, incluyendo el año pasado, son los si-
2 4.280 528 668 512.000
guientes:
3 4.420 536 631 531.000

Año Ingreso Precio Ingreso Gasto Nivel 4 4.515 545 720 542.000
venta relativo de las relativo absoluto 5 4.690 550 660 560.000
paraguas personas en publi- de lluvias
(dólares) (millones de cidad (%) (miles 6 4.800 560 745 580.000
dólares) de mm)
V P I A R 7 4.985 569 694 600.000
8 5.110 578 758 615.000
1 597 0,89 13,00 1,20 11,5 9 5.290 590 620 635.000
2 312 1,02 13,56 0,87 8,9 10* 5.320 634 640.000
3 307 1,09 13,97 0,79 8,2
* Año actual
4 797 0,89 14,63 1,32 11,7
5 890 0,80 15,23 1,37 12,3 Tractores en operación en un año = trac-
6 927 0,79 16,01 1,43 12,1 tores en operación en el año anterior +
7 720 0,92 16,54 1,01 9,7 tractores importados en el año anterior -
8 645 1,17 17,42 0,82 9,8 tractores que terminan su vida útil en el
9 841 0,80 17,91 1,00 9,7 año anterior.
10 925 0,85 18,25 1,16 9,9 • Para los próximos ocho años, en el Plan In-
tegral de Desarrollo de la región en cues-
tión, se tiene prevista una tasa anual de cre-
Definir el modelo de regresión más apro- cimiento de la superficie cultivada del 3%.
piado y su correspondiente coeficiente de • La vida útil de los tractores en labores
correlación. agrícolas es de ocho años.
14. El propósito es pronosticar para una re- • De acuerdo con las políticas de mecaniza-
gión la demanda de tractores para uso agrí- ción de la agricultura en la región en cues-
cola, en los próximos cinco años. Para esto tión, se espera que en los próximos diez
se cuenta con información histórica, co- años dicha mecanización crezca a una tasa
rrespondiente a los últimos diez años, in- anual del 5%.

APÉNDICE 1 - TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN Y PRESENTACIÓN
DE ANTECEDENTES
La técnica de recopilación de antecedentes se puede resumir en
cuatro puntos:
• Investigación preliminar: permite definir claramente las infor-
maciones que se desean obtener.
• Planteamiento de la investigación final: tipos y fuentes de infor-
mación que requiere el estudio; preparación de cuestionarios
(encuestas); cálculo del tamaño de la muestra; organización del
equipo de trabajo; y elaboración del presupuesto necesario para
llevar a cabo el estudio.
• Recolección de datos: fuentes primarias, secundarias, método de
observación, método experimental, encuestas. Las encuestas
pueden ser de hechos, ¿qué marca de calzado usa usted?, de
opinión, ¿cuál de estos jabones prefiere?, de interpretación, ¿por
qué usa esta marca de calzado?
• Muestreo estadístico.
1. ELABORACIÓN DE UNA ENCUESTA
Cuando los registros internos y los datos publicados disponibles
no son apropiados para un estudio particular, es necesario efec-
tuar una encuesta que permita obtener la información requerida.
Básicamente existen tres formas para ejecutar las encuestas:
• Mediante entrevistas personales
• Por teléfono
• Por correo
En el diseño del cuestionario deben tenerse en cuenta las siguientes
reglas:
• Número mínimo de preguntas.
• Las preguntas deben ser breves y claras. Que no den lugar a
ambigüedad.
• Pedir información que sea fácilmente recordada por el
encuestado, evitando las suposiciones.
• Asegurar que las preguntas tengan el mismo significado para
todos los encuestados, evitando términos que puedan conducir
a malas interpretaciones, o personalizaciones que despierten
prejuicios, así como a respuestas condicionales.
• Se deben evitar las preguntas ofensivas.
• Las preguntas que induzcan a una respuesta no deben ser usa-
das. Por ejemplo: “¿Le gusta nuestra clase de detergente?” Esta
pregunta se puede formular de una manera distinta: ¿Qué clase
de detergente le gusta más?
• Las preguntas deben ser fáciles de contestar.
•Asegurar que las preguntas no den lugar a más de una respuesta
y que ésta sea determinada.
• Preguntar en positivo, evitando las preguntas dobles.
• Las preguntas deberán requerir contestaciones simples. El mejor
tipo de pregunta es la pregunta que puede ser contestada por
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 71
"si" o por "no". Cuando hay opción a dos o más respuestas
posibles es preferible acompañar la pregunta de tales respues-
tas para que el encuestado seleccione la que sea del caso.
Ejemplos:
“¿Qué tipo de productos transporta en su camión?”
Agrícolas Minerales
Animales y Forestales
derivados
Manufacturados Otros
“¿Cuántas veces fue usted al médico en el año?” Es preferible
proporcionar selección múltiple de respuestas que acompañen la
pregunta:
Ninguna
1 a 2 veces
3 a 5 veces
6 a 8 veces
9 y más
De esta forma se evitan respuestas tales como “una o dos
veces”, “cada fin de mes”, “muy a menudo”, “con mucha frecuen-
cia”, etc.
2. TAMAÑO DE LA MUESTRA
Las expresiones de más adelante, para calcular el tamaño de la
muestra, corresponden a un muestreo aleatorio simple, el cual
asigna a cada elemento de la población estadística una misma opor-
tunidad de ser escogido.
Un ejemplo simple es sacar una boleta, en una rifa, sabiendo
que cada boleta tiene un número y que todas se encuentran dentro
de una urna. Se revuelven las boletas y se escoge una. Si en la urna
hay N boletas, cada una tiene una misma oportunidad de ser esco-
gida, igual a 1/N. Antes de sacar una segunda boleta, cada una de
las que permanecen en la urna tiene la misma oportunidad de salir,
1/(N-1), y así sucesivamente. A este tipo de muestreo se le deno-
mina muestreo sin reemplazamiento.
Una variación a lo anterior ocurre cuando la boleta que sale se
introduce de nuevo en la urna. Esto se denomina muestreo con
reemplazamiento. Siempre en la urna habrá N boletas y cada una
tiene la misma oportunidad de ser escogida, igual a 1/N. Es decir, de
N boletas que se saquen, la misma boleta puede salir más de una vez.
En la práctica, casi nunca se emplea el muestreo con reempla-
zamiento, ya que una vez que un elemento ha sido escogido y
consultado no se obtendrá información útil si se vuelve a consul-
tar. Sin embargo, la teoría matemática del muestreo con reempla-
72 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

zamiento es mucho más simple que la correspondiente al muestreo En la práctica, el nivel de confianza escogido normalmente está
sin reemplazamiento y, por lo tanto, con frecuencia la teoría se entre 90 % y 99 %. El valor más común es 95 %.
desarrolla para el muestreo con reemplazamiento. Cuando N, el • El tamaño de la población, N, especialmente cuando tiene un
tamaño de la población estadística es muy grande, la probabilidad valor pequeño. Cuando N es muy grande no se requiere cono-
de que el mismo elemento aparezca más de una vez, en el caso de cer su valor.
muestreo con reemplazamiento, es muy remota y, por lo tanto, es
• La desviación típica de la población, σ. Si no se conoce se puede
casi nulo el error que se comete si se aplica la misma teoría a las
sustituir por la desviación típica de una muestra piloto, Sx.
muestras con y sin reemplazamiento. El muestreo considerado en
este documento es sin reemplazamiento. 2
En el caso de muestreo aleatorio simple, para poder calcular el ∑(Xi − µ)
2
σ = (3.13)
tamaño de una muestra generalmente se requiere conocer: N
• La máxima diferencia que se quiere que exista entre un determina- Donde:
do parámetro de la población y el correspondiente parámetro de la
muestra. Esta diferencia se suele llamar error y se simboliza e. σ2 = Varianza de la población
• El nivel de confianza; es decir, la probabilidad con que se puede Xi = Datos poblacionales, para i = 1, 2, ..., N
asegurar que un parámetro de la muestra no sobrepasa el error µ = Media aritmética de la población
definido en el numeral anterior. Así, por ejemplo, si se adopta N = Tamaño de la población
como nivel de confianza 95 %, quiere decir que existe un 5% de
riesgo de que el parámetro de la muestra difiera del respectivo 2
∑( X i − X)
2
estadístico de la población en un valor superior al error acepta- Sx = (3.14)
do. El nivel de confianza se traduce en un valor Zc, denomina- n−1
do zeta crítico, que se presenta en el Cuadro 3.3, y se Donde:
esquematiza en la Figura 3.6. Sx2 = Varianza de la muestra piloto
Xi = Datos muestrales, para i = 1, 2, ..., n

X = Media aritmética de la muestra piloto

n = Tamaño de la muestra piloto

Tamaño de la muestra en el caso de medias

2 2
Zc σ x N
n= 2 2 2 (3.15)
(N − 1) e + Z c σ x
Donde:
n = Tamaño de la muestra
Zc = Valor de Z crítico, correspondiente a un valor dado del
Figura 3.6 Distribución normal con media aritmética nivel de confianza. Este valor se presenta en el Cuadro 3.3
igual a cero y desviación típica igual a 1, σx = Desviación típica de la población
N(0,1) N = Tamaño de la población
Cuadro 3.3 e = Error en la media de la muestra. Máxima diferencia espe-
Valor de Zc correspondiente a diferentes rada entre la media aritmética de la población, µ, y la
niveles de confianza media aritmética de la muestra, X, con una probabilidad
igual al nivel de confianza adoptado.
Nivel de
confianza, % 70 75 80 85 90 91 92 e = µ-X

Zc 1,04 1,15 1,28 1,44 1,65 1,70 1,75

Si el tamaño de la población, N, es muy grande, la expresión
(3.15) se convierte en:

2 2
Zc σ x
Nivel de n= 2 (3.16)
confianza, % 93 94 95 96 97 98 99 e
Zc 1,81 1,88 1,96 2,05 2,16 2,33 2,58 Si no se conoce el valor de la desviación típica de la población
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 73
y se toma como estima el correspondiente a una muestra piloto, diantes que se debe encuestar al azar?
Sx, la expresión para el tamaño de la muestra es: Solución:
2 2 En este caso se aplica la expresión (3.18), para lo cual se conoce:
Zc S x N
n= (3.17) N, tamaño de la población, es grande
2 2 2
Ne + Z c S x Sx, desviación típica de la muestra piloto = 37 copias mensuales
por estudiante
Si el tamaño de la población, N, es muy grande, la expresión
e, error, igual a µ - X = 5 fotocopias mensuales por estudiante
(3.17) se convierte en:
Para un nivel de confianza del 90%, en el Cuadro 3.3, Zc = 1,65
2 2
Zc Sx
n= 2 (3.18)
e 2 2
Zc S x
n= 2
Ejemplo 3.6 e
Se quiere determinar el consumo promedio por familia de un deter-
minado artículo, en una ciudad que tiene 120.000 familias, para lo 2 2
cual se encuestará una muestra de familias. Por estudios similares (1,65) ( 37)
n= 2
en otras ciudades se sabe que la desviación típica del consumo por (5)
familia, para la población estadística, es σx = 4,2 artículos por
familia. Se desea que el resultado que arroje la muestra no difiera en
más de 2 unidades con respecto al promedio que se obtendría si se n = 149,1
encuestara la totalidad de las familias. Si se adopta un nivel de
confianza del 95%, ¿qué tamaño de muestra se debe encuestar? Es decir, se deben encuestar 150 estudiantes.
Solución:
Tamaño de la muestra en el caso de
En este caso se conoce:
proporciones o variables dicotómicas
N, tamaño de la población = 120.000 familias
Las expresiones que se presentan a continuación sólo son válidas
σx, desviación típica de la población estadística = 4,2 unidades si se cumple que:
e, error = µ - X = 2 unidades np ≥ 5 y n > 5
Para un nivel de confianza del 95 %, en el Cuadro 3.3, Zc = 1,96 Donde:
Por lo tanto, n es el tamaño de la muestra y p es la proporción de éxitos en la
población estadística.
2 2 2
Zc σ x N Z c Np (1 − p)
n = n= 2 2 (3.19)
2 2 2 e N + Z c p (1 − p)
( N − 1) e + Z c σ x
Donde:
2 2
(1,96 ) (4,2) 120.000 n = Tamaño de la muestra
n = Zc = Valor de Z crítico, correspondiente a un valor dado del
2 2 2
(120.000 − 1)( 2) + (1,96 ) ( 4,2 ) nivel de confianza. Está dado en el Cuadro 3.3
p = Proporción de éxitos en la población
n = 16,9
e = Error en la proporción de la muestra. Máxima diferencia
esperada entre la proporción de éxitos en la población,
Es decir, se deben encuestar 17 familias, seleccionadas al azar.
p, y la proporción de éxitos en la muestra , p, con una
Ejemplo 3.7 probabilidad igual al nivel de confianza adoptado.
e = p-p
A través de un estudio muestral se quiere estimar la demanda
promedio mensual de fotocopias, por parte de estudiantes, en una Si el tamaño de la población, N, es muy grande, la expresión (3.19)
zona donde la población estudiantil es muy numerosa. El análisis se convierte en:
de una muestra piloto dio como resultado que su desviación típica 2
es de 37 copias mensuales por estudiante. Si se quiere que, con un Z c p (1 − p)
nivel de confianza del 90%, el error en la estimación no sea mayor n= 2 (3.20)
que 5 fotocopias, ¿cuál debe ser el tamaño de la muestra de estu-
e
74 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El estudio matemático de las expresiones (3.19) y (3.20) per- En este caso no se puede suponer que N es grande; es decir, no se
mite concluir que el valor máximo de n se obtiene cuando p = 0.5. puede emplear la expresión (3.22). Es indispensable tener un
Por lo tanto, para tener un factor de seguridad, las expresiones estimativo del tamaño de la población
(3.19) y (3.20) se pueden reemplazar por:
2 2 3. PRESENTACIÓN DE LA
Z c N (0,5)
n = 2 2 2 (3.21) INFORMACIÓN
Ne + Z c (0,5) Después de organizar la información se procede a presentarla.
Para esto hay tres formas:
2 2
Z c ( 0,5) • Mediante enunciados
n = 2 (3.22)
e • Mediante cuadros estadísticos
• Mediante gráficos estadísticos
Ejemplo 3.8
En una población de 4.800 habitantes se quiere llevar a cabo una
encuesta con el fin de saber qué proporción de los habitantes
Enunciados estadísticos
prefiere determinada marca de zapatos. Se quiere que, con un nivel
Es la palabra escrita que puede ser usada cuando una serie de datos
de confianza del 95%, la proporción de la muestra no difiera de la
incluye solamente unos pocos ítems. Por ejemplo, si se está inte-
proporción en la población en más de 1%, ¿qué tamaño debe tener
resado en conocer la proporción de mujeres y hombres que estu-
la muestra que se encueste?
dian durante la noche en un centro docente, con respecto al total de
Solución: estudiantes nocturnos del mismo, después de organizados los da-
En este caso se emplea la expresión (3.21): tos puede decirse: ‘El 73,5% de los estudiantes nocturnos del
centro docente corresponde a hombres y el 26,5% a mujeres’.
2 2
Z c N (0,5)
n= Cuadros estadísticos
2 2 2
Ne + Z c ( 0,5)
Las técnicas que se refieren a cuadros o tablas estadísticos son de
mucha utilidad desde el punto de vista práctico porque en todos
N = 4.800 habitantes los campos es necesario presentar los resultados de los trabajos e
investigaciones.
Para un nivel de confianza del 95%, Zc = 1,96 (Cuadro 3.3) ➤ Partes principales de un cuadro estadístico. En forma general
e = 1%. Por lo tanto un cuadro o tabla estadística consta de siete partes principa-
les:
2 2 • Título
(1,96) ( 4.800)(0,5)
n= 2 2 2 • Encabezamiento
4.800(0,01) + (1,96) ( 0,5)
• Matriz
• Cuerpo
n = 3.200,4 • Nota de encabezamiento
Es decir, se deben encuestar 3.201 personas. • Nota de pie
Si se supone que N es grande, y se emplea la expresión (3.22), se • Fuente de los datos
obtiene: Las primeras cuatro son básicas y se encuentran en todos los
cuadros. Las tres últimas son adicionales y pueden no estar
presentes en algunos cuadros. Cada una de las partes mencio-
2 2
Z c ( 0,5) nadas se aprecia claramente en el Cuadro 3.4.
n=
e
2 ➤ Construcción de los cuadros estadísticos. Para la construcción
de los cuadros estadísticos, lo lógico es determinar primero qué
es lo que tiene mayor importancia, después lo que tiene impor-
2 2 tancia secundaria, etc. Como regla general, los datos de mayor
(1,96) ( 0,5)
n= 2 importancia se colocan en columnas y las de interés secundario
( 0,01) en filas, pues es más fácil ver los datos cuando los números se
colocan en una columna que cuando están en una fila.
n = 9.604 Hay ocho puntos importantes que se deben tener en conside-
ración en la construcción de un cuadro o tabla estadístico:
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 75

Cuadro 3.4
Título TASAS DE RENTABILIDAD DE LA INVERSIÓN DIRECTA

v
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

NORTEAMERICANA EN LATINOAMÉRICA POR ACTIVIDAD 1/

Nota de encabezamiento (En porcentaje)

v
○ ○ ○ ○ ○

Encabezamiento Año Petróleo Manufacturas Otras Total

v
○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

1 2,2 2,6 1,2 4,3

2 7,7 4,3 4,0 6,1
3 7,4 4,3 7,8 6,8
Matriz 4 3,1 6,9 6,2 4,6
v

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

5 7,3 8,3 6,1 7,1

6 3,5 9,5 9,5 6,5
7 4,1 5,0 8,2 5,1
8 6,9 8,4 1,0 6,3

1/ Se entiende por tasa de rentabilidad la relación entre las ganancias totales y el

Nota de pie
v

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

saldo de la inversión

Fuente Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos de América

v

○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○

• Simplificar la presentación de la tabla. Si es necesario presentar Total Economía Ingeniería

muchos datos que hacen complicado y muy largo un cuadro es Año
preferible usar varios cuadros sencillos. Hombres Mujeres Hombres Mujeres Hombres Mujeres
• Conservar un tema en una tabla. Cuando un cuadro incluye dos
o más temas no relacionados puede ser fuente de confusión. • Enfatizar cifras importantes.
• Hacer un arreglo ordenado de clasificaciones. Si los datos son • Efectuar aproximaciones de los dígitos de los datos. Esta opera-
clasificados por intervalos de tiempo, son generalmente arregla- ción es lo comúnmente llamado redondeo de los datos. El méto-
dos en orden cronológico, ya sea comenzando por el período más do más común de redondear un número a su valor más cercano,
reciente o por el período más antiguo. Las clasificaciones geográ- en estudios estadísticos, se resume en la siguiente regla:
ficas pueden ser arregladas en orden alfabético. Las clasificacio- ➤ Si la porción de dígitos a ser eliminada principia con el dígito 4
nes basadas sobre cantidad son arregladas generalmente, ya sea en o menos, dejar el dígito precedente sin cambio. Ejemplos:
orden ascendente o en orden descendente. Las basadas sobre 598,4996 tiene a 598 como aproximación al entero completo.
cualidad son arregladas usualmente en orden de importancia.
67,64965 tiene a 67,6 como aproximación a las décimas.
• Usar efectivamente clasificaciones cruzadas o de doble entrada.
389,2374 tiene a 389 como aproximación al entero completo.
• Hacer fáciles las comparaciones. Cuando dos o más conjuntos de
cifras van a ser comparados deberán ser colocados en columnas o ➤ Si principia con el dígito 5 seguido de ceros se hace el dígito
tan cercanos como sea posible. Por ejemplo, el siguiente arreglo precedente par. Ejemplos:
de encabezamientos permite una fácil comparación entre estu- 47,5 es redondeado a 48
diantes hombres y estudiantes mujeres en las Facultades de Eco- 64,5 es redondeado a 64
nomía e Ingeniería de una Universidad, por años: 718,315 es redondeado a 718,32
76 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
➤ Si principia con el dígito 5 seguido por dígitos distintos de
cero, o con un dígito superior a 5, aumentar 1 al dígito prece-
dente. Ejemplos:
14.476,5007 es redondeado a 14.477
17,986 es redondeado a 18
• Mejorar la apariencia del cuadro. Puede lograrse si tiene una
buena disposición, espaciamientos adecuados y tipos de letras
especiales.
Gráficos estadísticos
Una gráfica o diagrama es una expresión plástica de información
dada. Permite una mejor comprensión y análisis de los datos. Los
principales tipos de gráficos o diagramas estadísticos son:
• El gráfico de líneas
• El gráfico de barras
• El gráfico de partes componentes
• El gráfico de dimensiones
• Pictógrafos o pictogramas
• Mapas estadísticos
Antes de comenzar a estudiar en detalle cada uno de los ante-
riores tipos de gráficos conviene considerar los siguientes dos
aspectos: partes principales de un gráfico y reglas para dibujar
gráficos en general.
➤ Partes principales de un gráficos. Las partes básicas son:
• Título
• Escalas (vertical y horizontal)
• Gráfico
Las partes adicionales son:
• Nota de encabezamiento
• Nota de pie
• Fuente de los datos y del gráfico
➤ Reglas para dibujar gráficos. Se enunciarán algunas reglas
generales válidas para todos los tipos de gráficos enumerados
anteriormente. Cuando se estudie cada tipo en particular se
complementarán las aquí mencionadas.
• La lectura de la escala del eje horizontal, o abscisas, debe ir
en aumento de izquierda a derecha. La de las ordenadas o eje
vertical debe aumentar de abajo hacia arriba.
• La representación del fenómeno debe variar sólo en una di-
mensión.
• En el gráfico debe aparecer la línea del 0 ó del 100, especial-
mente en caso de índices o relaciones. En las más de las
veces el ojo no capta adecuadamente la relación entre valo-
res.
• Si las líneas del 0 ó del 100 quedan situadas en el medio del
gráfico, será necesario dibujarlas más gruesas que el resto de
las coordenadas.
• En el caso de valores que presenten una gran dispersión es con-
veniente, en muchos casos, utilizar gráficos semilogarítmicos.
• No conviene trazar más coordenadas que las necesarias.
• Las curvas deben ser más gruesas que las coordenadas.
• Los puntos correspondientes a los valores indicados en el
gráfico deben marcarse en forma precisa.
• Las escalas vertical y horizontal se deben especificar clara-
mente. Estas escalas deben guardar una adecuada propor-
ción. Si un fenómeno como el del alza del costo de la vida, se
presenta con una escala horizontal muy apretada y una
vertical muy espaciada, el gráfico dará la sensación de un
alza muy rápida. A la inversa, una escala horizontal muy
espaciada y una vertical reducida, presentará la impresión
de que las alzas son muy suaves.
• Cuando los datos agrupados no son demasiados, conviene
indicar las cifras correspondientes en el gráfico. En caso
contrario se debe acompañar un cuadro con los datos numé-
ricos.
• El gráfico debe rotularse claramente, de manera que su inter-
pretación resulte fácil.
• Hasta donde sea posible, todas las leyendas de un gráfico
deben escribirse en forma horizontal.
➤ Descripción de cada uno de los diferentes tipos de gráficos:
Gráfico de líneas. Consiste en líneas, o líneas quebradas, que
representan los datos. Cada dato proporciona un punto, los que
unidos mediante una línea quebrada dan como resultado el gráfico
de líneas. Se emplean principalmente para mostrar datos clasifica-
dos por cantidad o tiempo. Los datos clasificados sobre las bases
de intervalos de tiempo son referidos como series de tiempo. Cada
dato se supone que corresponde al punto medio del período.
Lo deseable es no tener más de dos o tres curvas en un gráfico de
líneas.
Como ejemplo, sean las ventas de la compañía ‘Papeles del Caribe
S.A.’ las siguientes:
Cuadro 3.5
VENTAS ANUALES DE ‘PAPELES DEL CARIBE S.A’
(En millones de dólares)
Año Ventas
1 12,4
2 13,9
3 17,5
4 30,4
5 31,8
6 36,5
7 40,2
8 43,9
9 48,0
10 51,0
Fuente: datos hipotéticos
El gráfico de líneas es:
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 77

Figura 3.7 Ventas anuales de ‘Papeles del Caribe S.A’ Figura 3.8 Ventas anuales de ‘Papeles del Caribe S.A’

Gráfico de barras. La manera más sencilla de representar unos Cuadro 3.6

datos es mediante rectángulos o barras verticales u horizontales, SUSCRIPTORES A LA EMPRESA DE TELÉFONOS
cuya longitud es proporcional a la magnitud de cada dato. Los POR CIUDADES
primeros son empleados para presentar datos clasificados por
tiempo y cantidad; los segundos son preferidos para presentar Ciudad No. de suscriptores
datos clasificados por lugar y cualidad. Como reglas generales que
se deben tener en cuenta están: Montevideo 8.400
Quito 43.845
• Las barras sólo pueden diferir en su longitud, no en el ancho.
Bogotá 299.088
• El gráfico debe tener una línea de cero, definida con claridad, y La Paz 21.266
una escala cuantitativa continua. Pereira 10.241
• En el caso de barras horizontales, las barras tienen que estar bien Panamá 65.388
separadas y ordenadas por magnitud. Si existe una categoría Cali 12.500
‘otras’, es usual representarla en la parte inferior, independien- Iquitos 5.800
te de la longitud de la barra. La escala debe indicarse debajo de la San Cristóbal 5.880
barra inferior, llevándola con líneas de guía hasta la parte supe- Medellín 123.481
rior del gráfico. Ibagué 5.000
• En el caso de barras verticales, la escala debe indicarse a la iz- Mendoza 15.706
quierda de la primera barra, llevándola con líneas de guía hasta la Otras1/ 25.000
derecha del gráfico.
1/ El número de suscriptores correspondiente a la categoría
Como ejemplo de gráfico de barras verticales, se toman los datos “otras”, fue supuesto para fines didácticos
del Cuadro 3.5 y con ellos se elabora el gráfico de barras, Figura 3.8. Fuente: Revista del Banco Latinoamericano. Datos supuestos
Los datos que se presentan en el Cuadro 3.6 son adecuados
para representarlos gráficamente mediante un gráfico de barras El gráfico de barras horizontales correspondiente a los da-
horizontales, por estar clasificados de acuerdo con una base geo- tos del Cuadro 3.6 se presenta en la Figura 3.9. Se ha elabo-
gráfica. rado teniendo en cuenta las reglas que se han sugerido.
78 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

centajes, la altura de cada barra se hace de acuerdo con el porcen-

taje correspondiente a cada compañía.
Los dos tipos de gráficos de barras se muestran únicamente
para los tres últimos años, a título de ejemplo. El gráfico que
muestra las cantidades reales de los datos puede tener dos formas,
tal como se muestra en las Figuras 3.12 y 3.13.
El gráfico de barra que muestra los datos en porcentaje es la
Figura 3.14, la cual se ha hecho en forma parcial, teniendo sólo en
cuenta los últimos tres años. La Figura 3.15 muestra el gráfico de
pastel o gráfico circular, también llamado diagrama de sectores.
Este tipo de gráficos se usa, por lo común, para mostrar la impor-
tancia relativa de los componentes de un total. No son satisfactorios
para comparar diferencias en magnitudes absolutas. Algunas reglas
aconsejables para aplicar a los gráficos de sectores son:
• Las leyendas deben colocarse en forma horizontal
• Disponer los componentes del círculo en el sentido de las agujas
del reloj, por orden de magnitud.
• La categoría ‘otros’, si el cuadro la presenta, se ubica en último
término, independientemente de su magnitud.
En la Figura 3.15, el círculo ha sido dividido proporcionalmente
entre las partes componentes, de acuerdo con el número de pares de
zapatos producidos por cada compañía. En la elaboración de la figura
puede emplearse un transportador. A manera de ejemplo, si se toman
del Cuadro 3.7 los datos correspondientes al año 11 se tiene:
Compañía 1 : 400 pares (50,00%)
Figura 3.9 Suscriptores a la Empresa de Compañía 2 : 250 pares (31,25%)
Teléfonos por ciudades Compañía 3 : 150 pares (18,75%)
____________________________

Gráfico de partes componentes. Muestra las relaciones entre las Total : 800 pares (100,00%)
partes individuales, lo mismo que el total o totales de las partes de Haciendo uso del ángulo al centro y mediante la propiedad
una serie de datos. Las relaciones pueden ser de cantidades reales geométrica: los sectores circulares son proporcionales a los ángu-
de los datos o de valores relativos en porcentaje de los datos. los al centro, se tiene:
La forma más corriente de presentar los gráficos de partes
componentes es mediante barras, líneas o segmentos de un círculo Angulo al centro para el total : 360°
o pastel. Para efectos de ejemplo supóngase que se tiene la infor-
mación relativa a la producción de tres compañías dedicadas a la
fabricación de zapatos. Los datos de producción se muestran en el 360°
Cuadro 3.7.
Angulo al centro para la compañia 1 : ⋅ 400 = 180,0°
800
Los diferentes tipos de gráficos de partes componentes que
con los datos del Cuadro 3.7 se pueden construir son: 360°
• Gráfico de partes componentes de línea que muestra las canti- Angulo al centro para la compañia 2 : ⋅ 250 = 112 ,5°
800
dades reales de los datos, Figura 3.10.
• Gráfico de partes componentes de línea que muestra los datos
en porcentaje, Figura 3.11. 360°
Angulo al centro para la compañia 3 : ⋅ 150 = 67 ,5°
• Gráfico de partes componentes de barras, que muestra las can- 800
tidades reales de los datos, Figuras 3.12 y 3.13.
• Gráfico de pastel o gráfico circular, Figura 3.15. El orden en la figura, de acuerdo con la magnitud y siguiendo el
En el gráfico de partes componentes de barra que muestra las sentido de las agujas del reloj, es:
cantidades reales de los datos, la altura de cada parte de una barra Compañía 1, Compañía 2, Compañía 3.
se hace de acuerdo con el número de unidades producidas por cada Para cada año del Cuadro 3.7 se puede elaborar el gráfico circular.
compañía. Cuando el gráfico de barras muestra los datos en por-
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 79
Cuadro 3.7
PRODUCCIÓN ANUAL DE ZAPATOS DE TRES COMPAÑÍAS

Año Compañía 1 Compañía 2 Subtotal Compañía 3 Total

Producción % Producción % Producción % Producción % Producción %

1 150 32,00 190 38,00 340 68,00 160 32,00 500 100

2 170 29,82 230 40,36 400 70,18 170 29,82 570 100

3 200 36,36 150 27,28 350 63,64 200 36,36 550 100

4 240 40,00 210 35,00 450 75,00 150 25,00 600 100

5 200 28,57 280 40,00 480 68,57 220 31,43 700 100

6 250 38,46 300 46,16 550 84,12 100 15,38 650 100

7 270 38,57 230 32,86 500 71,43 200 28,57 700 100

8 300 38,46 220 28,21 520 66,67 260 33,33 780 100

9 280 35,00 320 40,00 600 75,00 200 25,00 800 100

10 350 38,89 280 31,11 630 70,00 270 30,00 900 100

11 400 50,00 250 31,25 650 81,25 150 18,75 800 100

Fuente: datos de producción supuestos. Los porcentajes fueron calculados con base en los datos de producción

M ile s d e P orcen taje

pa res de (% )
zapa tos

100 0 100
900 90
CO M PAÑÍA 3
800 80
700 CO M PAÑÍA 3 70
600 60
CO M PAÑÍA 2
500 50
40 0
CO M PAÑÍA 2
40
300 30
200 20 CO M PAÑÍA 1
CO M PAÑÍA 1
10 0 10
0 0
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 1
Año Año
Fu en te d e d atos: C ua dro 3 .7 Fu en te d e d a tos: C ua dro 3 .7

Figura 3.10 Producción anual de zapatos en tres compañías Figura 3.11 Producción anual de zapatos en tres compañías
80 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Figura 3.12 Producción anual de zapatos en tres compañías Figura 3.14 Producción anual de zapatos en tres compañías

Figura 3.13 Producción anual de zapatos en tres compañías Figura 3.15 Producción de zapatos en
tres compañías, año 11
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 81
Gráfico de dimensiones. Este tipo de gráficos hace uso de áreas y El volumen que representa el número de empleados en el año 10
volúmenes en vez de utilizar las alturas. Es más difícil comparar debe ser ocho veces mayor que el correspondiente al número de
áreas o volúmenes que barras, por ésto el uso de los gráficos de empleados en el año 1. Es decir:
más de una dimensión es poco común, sólo se emplean en casos
especiales.
V = 8V
Los tipos comunes de gráficos de dos dimensiones, áreas, son 10 1
los cuadrados, los rectángulos y los círculos. Los gráficos de tres
dimensiones, volúmenes, pueden ser en forma de cubos, esferas y
3
Si se hace V = 1 centímetro cúbico, el V es 8 (1) = 8 cm
cilindros. 1 10
3 3
Ejemplo 3.9 V1 = 1 cm ; L = 1 = 1 centímetro
1
El número de empleados en la compañía ‘Pieles Indias Ltda’ en el
año 1 fue de 500 y en el año 10 de 4.000. Construir: 3 3
V = 8 cm ; L = 8 = 2 centímetro s
• Un gráfico de área usando cuadrados para representar los datos. 10 10
• Un gráfico de volumen usando cubos para representar los datos.
Pictógrafos o pictogramas. Son los mismos gráficos de barra pero
Solución: con dibujos alusivos, generalmente en forma horizontal. La pre-
➤ Gráfico de área
Número de empleados en el año 1: 500
Número de empleados en el año 10: 4.000
Se concluye:
Número de empleados en el año 10 = 8 veces el número de emplea-
dos en el año 1. Por lo tanto, el área que representa al número de
empleados en el año 10 debe ser 8 veces mayor que la que corres-
4.000
ponde al número de empleados en el año 1. Es decir:
A10 = 8A1
500
Si se hace A1 igual a 1 centímetro cuadrado, o sea que el lado del
cuadrado es igual a 1 centímetro, el A10 es 8(1) = 8 centímetros
cuadrados, o sea que el lado del cuadrado es Año 1 Año 10
8

2
A1 = 1 cm ; L1 = 1 = 1 cm

2 Escala: 1 centímetro
A10 = 8 cm ; L10 = 8 = 2,82842 cm Fuente de datos: Ejemplo 3.9
➤ Gráfico de volumen 1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
1234567890123456
Figura 3.17 Número de empleados, ‘Pieles Indias
1234567890123456
1234567890123456
Ltda.’, en los años 1 y 10
1234567890123456
1234567890123456
123456 1234567890123456
4.000
1234567890123456
123456
123456 1234567890123456
1234567890123456
123456
123456
500 1234567890123456
1234567890123456 sentación estadística mediante pictogramas es especialmente útil
123456 1234567890123456 para estimular el interés del lector o para mostrar los datos a un
lego, porque es verdaderamente explicatorio por sí mismo y usual-
Año 1 Año 10 mente se presenta en una forma agradable e interesante.
Ejemplo 3.10
Escala: 1 centímetro
Supóngase que la producción anual de lápices de la compañía
Fuente de datos: Ejemplo 3.9 ‘Escritura con Grafito S.A’ ha sido:

Figura 3.16 Número de empleados, ‘Pieles Indias

Ltda.’, en los años 1 y 10
82 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Solución:
Año N° de lápices

1 1.500.000 Año 1

2 2.000.000 Año 2

Cada símbolo representa

3 3.800.000 Año 3 1.000.000 de lápices.

4 4.600.000 Año 4 Fuente de datos: Ejemplo 3.10

5 6.000.000 Año 5

6 7.500.000 Año 6

Figura 3.18Producción de lápices‘Escritura con grafito’

Dibujar un pictograma que muestre los datos.
Mapas estadísticos. Muestran la información cuantitativa sobre
bases geográficas. Los datos pueden mostrarse sobre un mapa en
una de las siguientes formas comunes o una combinación de las
mismas: puntos, símbolos, sombreados, colores, barras y números.
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 83
APÉNDICE 2 - TEORÍA DE LA DEMANDA

La teoría de la demanda busca explicar el comportamiento de los

consumidores y la manera como gastan su dinero entre los dife-
rentes bienes y servicios ofrecidos a su disposición.
La demanda de un artículo o servicio está definida fundamen-
talmente por:
• Las necesidades sentidas. Pueden ser de origen físico o social.
• El poder adquisitivo. Es decir, la capacidad de compra que tiene
un determinado grupo de consumidores para satisfacer necesi-
dades específicas.
• Las posibilidades de compra. Se refiere a que tan fácil es encon-
trar el bien o servicio.
• El tiempo de consumo. Esto es, el tiempo que requiere el consu-
midor para consumir y utilizar los bienes y servicios que ad-
quiere.
• Las condiciones ambientales del consumo. Están constituidas
para las normas y reglamentos que regulan el consumo y por
los aspectos que se derivan de la educación, la estructura de la
sociedad, las condiciones climáticas y las características pro-
pias de la región.
Figura 3.19 Relación funcional entre la cantidad deman-
Desde un punto de vista matemático puede decirse que la dada y el precio de un bien o servicio
demanda de un artículo o servicio x, denominada Qx, es una fun-
ción de diversas variables, así:
En la mayoría de los estudios económicos relacionados con la
Qx = f(px , Y, pr , U) (3.23) demanda de un bien o servicio se busca obtener los modelos mate-
máticos que mejor reflejan las relaciones funcionales antes descri-
Donde: tas, esto es:
q = f (p)
Qx = Demanda del bien o servicio x
Q= f (Y)
px = Precio del artículo o servicio x Q = f (p, Y)
Y = Nivel de ingresos o renta del consumidor, percápita
pr = Precio de los bienes o servicios relacionados con el bien
o el servicio x (sustitutos o complementarios)
U = Preferencias del consumidor u otros factores que afec-
tan el consumo pero que no pueden separarse o identi-
ficarse.
La teoría económica establece que al subir el precio de un bien
o servicio disminuye la cantidad demandada del mismo, si las
demás variables permanecen constantes; es decir, la relación fun-
cional entre la cantidad demandada, q, y el precio, p, de un bien o
servicio es inversa, tal como se esquematiza en la Figura 3.19.
Igualmente, establece que al aumentar el nivel de ingreso o
renta del consumidor, Y, aumenta la cantidad demandada del bien
o servicio, Q; es decir, la relación funcional entre estas dos varia- Figura 3.20 Relación funcional entre la cantidad deman-
bles es directa, tal como se indica en la Figura 3.20. dada y el ingreso o renta del consumidor
84 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

1. COEFICIENTES DE ELASTICIDAD qA − qB
12.000 − 9.800
Los coeficientes de elasticidad se definen como la relación entre el qB 9.800
cambio relativo de la cantidad demandada y el cambio relativo en el e B→A = = = − 0,599
ingreso o precio; es decir: pA − pB 5−8

Cambio relativo en la cantidad demandada
Elasticidad =
Cambio relativo en el ingreso o precio
Generalmente se consideran el coeficiente de elasticidad precio
de la demanda, e, y el coeficiente de elasticidad ingreso de la de-
manda, E.
Los coeficientes de elasticidad fueron introducidos en la cien-
cia económica por Alfred Marshall en 1898.
pB 8
Los dos resultados anteriores indican que al aplicar la fórmula de
los porcentajes para el cálculo del coeficiente de elasticidad arco, el
resultado depende de la dirección en que se vaya sobre la curva de
la demanda. Para obviar lo anterior se utiliza la fórmula de porcen-
tajes con promedio de cantidades y de precios, así:

Coeficiente de elasticidad precio de la qB − qA

demanda, e
qB + qA
Si se consideran dos puntos cercanos sobre la curva de la demanda e = (3.25)
p B − pA
en función del precio, tal como se indica en la Figura 3.19, se define
como coeficiente de elasticidad arco precio de la demanda la si- p B + pA
guiente relación:

∆q 9.800 − 12.000

q ∆q p 9.800 + 12.000
e = = • (3.24) e= = − 0, 437
8−5
∆p ∆p q
8+5
p
El coeficiente de elasticidad arco es una aproximación del coefi-
La expresión (3.24) se denomina fórmula de porcentajes. Para ciente de elasticidad. Este último corresponde a un punto de la
aplicarla se requiere conocer dos puntos sobre la curva de la de- curva de la demanda y se calcula a partir del primero tomando el
manda en función del precio, que estén relativamente cercanos. límite cuando ∆p → 0. Es decir:
Ejemplo 3.11
∆q p
Para un determinado artículo se conocen los siguientes dos valores e = L im ⋅
de la cantidad demandada en función del precio: ∆ → 0 ∆p q
dq p (3.26)
Punto A B e = ⋅
dp q
Precio, p $5 $8
Cantidad demandada, q 12.000 9.800

Calcular el coeficiente de elasticidad arco precio de la demanda dq

empleando la fórmula de porcentajes cuando la variación es de A a
B y cuando es de B a A.
Además, calcularlo mediante aplicación de la fórmula de por-
centajes con promedio de cantidades y de precios.
es la derivada de la función q con respecto a la variable p
dp
Para poder aplicar la expresión (3.26) es requisito indispensa-
ble conocer la función matemática q = f(p).

Solución: Ejemplo 3.12

La demanda de un cierto producto, en función del precio, está
qB − qA
9.800 − 12.000 expresada por:
qA 12.000 q = 500/ (3p-5)
e A →B = = = − 0,306
pB − pA 8−5 Calcular el valor del coeficiente de elasticidad precio de la de-
manda en el punto correspondiente a p = 10 dólares.
pA 5
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 85
Solución: Determinar el coeficiente de elasticidad arco ingreso de la de-
manda aplicando la fórmula de porcentajes (de A a B y de B a A)
y la fórmula de porcentajes con promedio de cantidades y de
ingresos.
dq p
e= ⋅ Solución:
dp q
500 −1 QB − QA
q= = 500( 3p − 5) 72.000 − 50.000
3p − 5 QA 50.000
E A→ B = = = 1,16
dq −1.500 YB − YA 13.800 − 10.000
=
2
dp ( 3p − 5) YA 10.000

Para p = 10 dólares
500 QA − Q B 50.000 − 72.000
q= = 20
3(10) - 5 QB 72.000
E B→ A = = = 1,10
dq −1.500 YA − YB 10.000 − 13.800
= 2 =−
2 ,4
dp [3(10) − 5] YB 13.800

Por lo tanto: Se concluye que el resultado depende de la dirección en que ocurra

la variación sobre la curva de la demanda. Para obviar lo anterior se
e = −2,4(10) / 20 = −1,2
utiliza la fórmula de porcentajes con promedio de cantidades y de
ingresos, así:

Q B − QA

Coeficiente de elasticidad ingreso de la Q B + QA

demanda, E E= (3.28)
YB − YA
Si se consideran dos puntos cercanos sobre la curva de la demanda YB + YA
en función del ingreso, como se muestra en la Figura 3.20, se
define como coeficiente de elasticidad arco ingreso de la demanda
la siguiente relación:
72.000 − 50.000
∆Q 72.000 + 50.000
E= = 1,13
∆Q Y 13.800 − 10.000
Q
E= = ⋅ (3.27)
∆Y ∆Y Q 13.800 + 10.000

Y
El coeficiente de elasticidad arco es una aproximación del coefi-
Esta expresión se denomina fórmula de porcentajes. Para apli- ciente de elasticidad ingreso de la demanda. Este no es más que el
carla se requiere conocer dos puntos sobre la curva de la demanda límite del coeficiente de elasticidad arco cuando ∆Y → 0. Es decir:
en función del ingreso, que estén relativamente cercanos.
Ejemplo 3.13 ∆Q Y
E = Lim ⋅
La demanda en el mercado de un artículo ha sido:
∆Y → 0 ∆Y Q
Punto A B
dQ Y
Ingreso por habitante, Y $10.000 $13.800 E = ⋅ (3.29)
Cantidad demandada, Q 50.000 72.000 dY Q
86 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Ejemplo 3.15
dQ
es la derivada de la función Q con respecto a la variable Y. En cada uno de los siguientes tres casos determinar el coeficiente
dY
de elasticidad cruzada y analizar el resultado:
Ejemplo 3.14
La demanda de un cierto artículo, en función del ingreso, está dada Valor 1 Valor 2
por la expresión :
(1) Precio de la gasolina ($/galón) 200 250
Q = 150,8 Y1,32 Demanda de automóviles (miles) 5 4
Determinar el coeficiente de elasticidad ingreso de la demanda (2) Precio de las máquinas eléctricas de
en el punto Y = 1.000 dólares.
afeitar ($) 5.000 8.000
Solución: Demanda de hojas de afeitar (miles) 120 160
(3) Precio de la leche ($/litro) 100 120
Demanda de zapatos (millones) 5 5
dQ Y
E = ⋅
dY Q Solución:
1,32
Q = 150,8 Y 4 -5 −1
Caso 1: 5 + 4 = 9 = −1,0 < 0
dQ 0,32 0 ,32
= 150,8(1,32 ) Y = 199,056 Y 250 - 200 50
dY 250 + 200 450
Para Y = 1.000 dólares

dQ 0 ,32
= 199,056 (1.000) = 1.815, 41 La demanda de automóviles es complementaria o depende positi-
dY vamente del precio de la gasolina.
1,32
Q = 150,8(1.000 ) = 1′375.312,35
160 - 120 40

E = 1.815, 41
(1.000 )
= 1,32 Caso 2 : 160 + 120 = 280 = 0,62 > 0
8 . 000 − 5 . 000 3 . 000
1′375.312 ,35
8 . 000 + 5 . 000 13 . 000

Las hojas de afeitar son un sustituto o sucedáneo sensible de las

Coeficiente de elasticidad cruzada máquinas de afeitar eléctricas.

La demanda de un producto está determinada no sólo por su

5-5 0
precio, sino también por el precio de productos complementarios
o sucedáneos (sustitutivos). Esto da lugar al denominado coefi- 5+5 10
Caso 3: = =0
ciente de elasticidad cruzada, CAB: 120 - 100 20
120 + 100 220
Variación relativa de la demanda del producto A
C AB = No existe elasticidad cruzada entre la leche y los zapatos
Variacion relativa del precio del producto B
2. MODELOS ECONOMÉTRICOS DE LA
Q 2 A − Q 1A P2 B − P1B DEMANDA
C AB = ÷ (3.30) Si en el análisis de la demanda se obtiene que el coeficiente de
Q 2 A + Q 1A P2 B + P1B elasticidad permanece constante a lo largo de toda la curva de la
demanda, se pueden aplicar los siguientes modelos :

q = f(p): q = kpe (3.31)

Análisis:
Si CAB > 0 : el producto B es un sucedáneo de A Q = f(Y) : Q = KYE (3.32)
Si CAB < 0 : el producto B es complementario de A
Q = f(p,Y) : Q = T pe YE (3.33)
Si CAB = 0 : no hay elasticidad cruzada entre A y B
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 87
k, K, T, e, y E son constantes, cuyos valores se pueden obtener
mediante aplicación del método de los mínimos cuadrados, tal N N
como se explica con los ejemplos que se presentan a continuación. ∑ log q = N log k + e∑ log p
1 1
Ejemplo 3.16
El estudio de la demanda, q, de un producto en función del precio, N N N
p, proporciona la siguiente información: ∑ (log p)(log q ) = log k ∑ log p + e ∑ (log p)2
1 1 1
Precio, p
(Dólares de hoy) 1,00 1,10 1,20 1,35 1,40 1,50 1,60 N = Número de observaciones
Al reemplazar en las ecuaciones normales de mínimos cuadrados
Cantidad con los datos de la parte inferior de la página se obtiene:
demandada, q 1.120 1.000 880 750 720 680 600
20,336754 = 7 log k + 0,777248 e
Ajustar la información anterior a una expresión de la forma 2,215436 = 0,777248 log k + 0,118996 e
q = kpe, en donde e es el coeficiente de elasticidad precio de la Las solución de este sistema de ecuaciones es:
demanda. Comentar la bondad del ajuste. Calcular la demanda
esperada cuando el precio sea de 2 dólares. log k = 3,050141. O sea, k = 10 3,050141 = 1.122,38
Solución: e = - 1,30 (este valor corresponde al coeficiente de elasticidad
precio de la demanda).
q = kpe. Al tomar logaritmos a ambos lados de la expresión se
tiene: La información se ajusta a la expresión:
log q = log K + e log p (función lineal en escala logarítmica tanto de q = 1.122,38 p -1,30
abscisas como de ordenadas).
Para decidir acerca de la bondad del ajuste es necesario conocer el
Si al elaborar el diagrama de dispersión de los puntos (p, q) en
coeficiente de correlación, r. Para el modelo en estudio :
un papel especial, con abscisas y ordenadas en escala logarítmica,
se visualiza el ajuste a una línea recta, se puede concluir que efec-
tivamente los datos se ajustan al modelo q = kpe, de lo contrario
habrá que descartar la utilización del modelo. S log p
Otra forma de operar, completamente analítica, es mediante el r = e
cálculo del coeficiente de correlación, r, asociado con el modelo. Si
S log q
el valor absoluto de dicho coeficiente se encuentra cercano a la
2
unidad el ajuste de los datos al modelo es satisfactorio, y más lo
2 ∑ (log p ) 2  ∑ log p 
será entre más cercano se encuentre a 1. En la Figura 3.21 se S log p = −
presenta el diagrama de dispersión, en papel logarítmico. Un mé- N  N 
todo apropiado para ajustar unos datos a un modelo matemático
es el método de los mínimos cuadrados. 2
2 0 ,118996  0 , 777248 
Para el modelo anterior las ecuaciones normales de mínimos S log p = − = 0 , 004671
cuadrados son: 7  7 

p q log p log q (log p) (log q) (log p)2 (log q)2

1,00 1.120 0,000000 3,049218 0,000000 0,000000 9,297731

1,10 1.000 0,041393 3,000000 0,124178 0,001713 9,000000
1,20 880 0,079181 2,944483 0,233148 0,006270 8,669978
1,35 750 0,130334 2,875061 0,374718 0,016987 8,265977
1,40 720 0,146129 2,857332 0,417536 0,021353 8,164349
1,50 680 0,176091 2,832509 0,498780 0,031008 8,023107
1,60 600 0,204120 2,778151 0,567076 0,041665 7,718124

Σ 0,777248 20,336754 2,215436 0,118996 59,139266

88 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cantidad demandada
S log p = 0,068342 (Unidades)

10.000
2
2 ∑(log q )
2
 ∑ log q 
Slog q = −
N  N  1.000

2
2 59,139266  20,336754  100
Slog q = − = 0, 007986
7  7 
S log q = 0,089363 10

1
0,068342
r = - 1,30 ⋅ 1,00 10,00
Precio (dólares)
0 , 089363
r = − 0 , 994 ; r = 0 , 994

Como el valor absoluto de r está muy próximo a 1, se puede

concluir que en realidad la información dada se ajusta muy bien a la
expresión q = kpe y que el coeficiente de elasticidad precio de la
demanda, e = -1,30, permanece constante a lo largo de la curva de
la demanda. La Figura 3.21 muestra la curva de ajuste.
En el cuadro siguiente se comparan los valores q observados y
calculados, según la expresión de ajuste:

p q observado q calculado
q = 1.122,38 p-1,30

1,00 1.120 1.122

1,10 1.000 992
1,20 880 886
1,35 750 760
1,40 720 725
1,50 680 663
1,60 600 609

Cuando el precio sea de 2 dólares la demanda esperada será de:

q = 1.122,38 (2,00) -1,30 = 456 unidades
Ejemplo 3.17
La información siguiente muestra la cantidad de libros y revistas
de colección que cada habitante, con edad superior a 20 años,
adquirió por año, relacionada con el respectivo ingreso mensual
por habitante, con edad superior a 20 años.
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 89
log K = -2,744328. O sea, K = 10-2,744328 = 0,0018
Ingreso mensual por habitante Cantidad Q
(Dólares de hoy) (Libros y revistas por año) E = 1,85. Este valor corresponde al coeficiente de elasticidad in-
greso de la demanda.
700 290
810 470 La información se ajusta a la expresión:
900 530 Q = 0,0018 Y 1,85
1.020 650 Para decidir acerca de la bondad del ajuste es necesario conocer
1.125 720 el coeficiente de correlación, r. Para el modelo en estudio:

Ajustar la información anterior a una expresión de la forma

Q = K Y E, en donde E es el coeficiente de elasticidad ingreso de
la demanda. Comentar la bondad del ajuste. Calcular la deman- S
logY
da esperada de libros y revistas de colección cuando el ingreso r=E
sea de 1.500 dólares. S
logQ
Solución:
2
Q=KYE 2 ∑(logY)2  ∑ logY 
S = −
Al tomar logaritmos a ambos lados de la expresión se tiene: log Y N  N 
log Q =log K + E log Y (función lineal en escala logarítmica tanto
2
de abscisas como de ordenadas) 2 43,642624 14,767579
S = − = 0,005269
Al igual que en el ejemplo anterior, para determinar si los datos log Y 5  5 
se ajustan al modelo se puede elaborar el diagrama de dispersión, o
nube de puntos, o se calcula el coeficiente de correlación r. En la
Figura 3.21 se muestra el diagrama de dispersión. S = 0,072589
log Y
Para el ajuste se emplea el método de los mínimos cuadrados.
Para el modelo lineal anterior las ecuaciones normales de mínimos 2
2 ∑(logQ)2  ∑ logQ 
= −
 N  =
cuadrados son: S
Σ log Q = N log K + E Σ log Y log Q N
Σ (log Y) (log Q) = log K Σ log Y + E Σ (log Y)2 2
N = Número de observaciones 2 36,702021 13,529017
S = − = 0,01902
Al reemplazar en las ecuaciones normales de mínimos cuadrados
log Q 5  5 
con los datos de la parte inferior de la página se obtiene:
13,529017 = 5 log K + 14,767579 E
S = 0,137957
log Q
40,006782 = 14,767579 log K + 43,642624
0,072589
La solución de este sistema de ecuaciones es: r = 1,85 x = 0,97
0,137957

Y Q logY logQ (logY)(logQ) (logY) 2 (logQ)2

700 290 2,845098 2,462398 7,005764 8,094583 6,063404

810 470 2,908485 2,672098 7,771757 8,459285 7,140107
900 530 2,954243 2,724276 8,048172 8,727549 7,421679
1020 650 3,008600 2,812913 8,462932 9,051675 7,912482
1125 720 3,051153 2,857332 8,718157 9,309532 8,164349

Σ 14,767579 13,529017 40,006782 43,642624 36,702021

90 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El valor absoluto de r está próximo a 1, lo que permite concluir Al tomar logaritmos a ambos lados de la expresion anterior:
que el ajuste de los datos al modelo Q = K Y E es satisfactorio y, por
lo tanto, el coeficiente de elasticidad ingreso de la demanda, E = 1,85,
 qA   PA 
se puede considerar que permanece constante a lo largo de la curva
log   = e log  
de demanda. En la Figura 3.21 se muestra la curva de ajuste.  qB   PB 
En el siguiente cuadro se comparan los valores de Q observa-
dos y los calculados según la expresión de ajuste:
log q − log q
A B
e= (3.34)
Y Q observado Q calculado log P − log P
Q = 0,0018 Y1,85 A B
➤ Si se tiene la información de Y y Q para dospuntos de la curva
700 290 330
de demanda A, B, un razonamiento similar al anterior permite
obtener la siguiente expresión:
810 470 432
900 530 526 logQ − log Q
A B
E = (3.35)
1.020 650 662 log Y − log Y
A B
1.125 720 794
Ejemplo 3.18
Cuando el ingreso sea de 1.500 dólares, la demanda esperada de Aplicar la fórmula logarítmica a la información de los ejemplos
libros y revistas de colección será: 3.11 y 3.13.
Q = 0.0018 (1.500)1,85 = 1.352 unidades
Solución:
Para la información del ejemplo 3.11:
3. FÓRMULA LOGARÍTMICA PARA
EL CÁLCULO DEL COEFICIENTE
DE ELASTICIDAD ARCO log q A − log q B log 12 .000 − log 9 .800
e = =
Los coeficientes de elasticidad arco se pueden obtener mediante log PA − log P B log 5 − log 8
fórmulas logarítmicas que resultan de aplicar los anteriores mode-
los, así: e = − 0 , 43
➤Si se tiene la información de p y q para dos puntos de la curva
de demanda, A y B, según la expresión (3.31): Para la información del ejemplo 3.13:

e
q = kp
A A
e
q = kp
B B
Al dividir miembro a miembro:

q
A
Pe
A
 PA  e
q
= = P  Es importante observar que la fórmula logarítmica y la de porcen-
B pe  B tajes con promedios proporcionan resultados casi iguales.
B
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 91
APÉNDICE 3 - TÉCNICAS DE PRONÓSTICO

La técnica que se emplee depende de: Se dice que unos datos pasados presentan una tendencia lineal
• El tipo de producto si al elaborar el correspondiente diagrama de dispersión, o nube de
puntos, con los ejes Y y T en escalas aritméticas, se aprecia clara-
• La naturaleza del mercado
mente que los datos se pueden ajustar manualmente a una línea
• Los principales factores determinantes del crecimiento de la de- recta, tal como se muestra en la Figura 3.22, o si el valor absoluto
manda. del coeficiente de correlación, r, del ajuste, está cercano a 1.
Para pronosticar la demanda se pueden utilizar las siguientes siete Para el ajuste a la tendencia lineal, y de acuerdo con la estadís-
técnicas o métodos: tica matemática, el coeficiente de correlación, r, es:
• Método de la tendencia
• Método del nivel de consumo S
• Método del uso final o del coeficiente de consumo r=b T (3.37)
S
• Método de análisis de la matriz insumo-producto Y
• Modelos de regresión Donde :
• Método del indicador principal 2
2 ∑T2 ∑T 
• Análisis de series de tiempo S = − (3.38)
T N  N 
1. MÉTODO DE LA TENDENCIA
Esta técnica es relativamente común. Se basa en la extrapolación 2
2 ∑ Y2  ∑ Y 
de datos pasados e implica determinar una tendencia de los datos S = − (3.39)
pasados e identificar sus parámetros, para lo cual normalmente se Y N  N 
emplea el método de los mínimos cuadrados.
N = Número de datos o de observaciones
Tendencia lineal
Tendencia parabólica
Se utiliza la ecuación de la línea recta.
La tendencia parabólica puede ser de segundo grado o
Y=a+bT (3.36) mayores, así:
Donde:
Y : variable que se desea pronosticar
T : variable que se debe estimar
v
Y
(Escala
aritmética)
Y = a + bT + cT2 (parábola de segundo grado) (3.40)

Y = a + bT + cT2 + dT3 (parábola de tercer grado) (3.41)

v

T
(Escala aritmética)

Figura 3.22 Tendencia lineal

92 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Lo mismo puede decirse si el valor absoluto del coeficiente de

correlación, r, del ajuste, está cercano a 1.
Para el ajuste a la tendencia exponencial el coeficiente de corre-
lación, r, se puede calcular con la siguiente expresión:

Y = a + bT + cT2 + dT3 + eT4 (parábola de cuarto grado) (3.42) S

Los coeficientes a, b, c, d, y e se pueden obtener por el método r = (logb) T (3.46)
de los mínimos cuadrados. S
logY
Para el cálculo del coeficiente de correlación, r, asociado con el
ajuste a esta tendencia, se puede aplicar la fórmula general del Donde:
coeficiente de correlación:
2 2
r
2
=
∑ ( Ye − Y ) 2
(3.43)
2 ∑T
S = −
 ∑T  (3.47)
∑ (Y − Y)2 T N  N 
Donde: 2
Ye : es el valor calculado de Y mediante aplicación de la ecua- 2 ∑(logY)2 ∑ logY 
S = − (3.48)
ción de regresión logY N  N 
Y : es el promedio de los valores registrados u observados
de Y
N = número de datos o de observaciones
Tendencia exponencial
La ecuación que se utiliza es: Tendencia potencial
Y = abT (3.44) La ecuación que se utiliza es:
Si se toman logaritmos a ambos lados de la expresión se obtiene: Y = aTb (3.49)
log Y = log a +T log b (3.45) Al tomar logaritmos a ambos lados de la ecuación se obtiene:
log Y = log a + b log T (3.50)
Esta última expresión corresponde a una función lineal en un
plano con ejes coordenados que tenga el eje Y en escala logarítmica Esta última expresión corresponde a una función lineal en un
y el eje T en escala aritmética. Si después de elaborar el correspon- plano con ejes coordenados en escala logarítmica.
diente diagrama de dispersión en dicho plano, tal como se muestra Si después de elaborar el correspondiente diagrama de disper-
en la Figura 3.23, se aprecia claramente que los datos se pueden sión en dicho plano, tal como se muestra en la Figura 3.24, se
ajustar manualmente a una línea recta, se dice que los datos pasa- aprecia claramente que los datos se pueden ajustar manualmente a
dos presentan una tendencia exponencial. una línea recta, se dice que los datos pasados presentan una ten-
v v
Y Y
(Escala (Escala
logarítmica) logarítmica)
v
v

T T
(Escala aritmética) (Escala logarítmica)

Figura 3.23 Tendencia exponencial Figura 3.24 Tendencia potencial

 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 93
dencia potencial. Lo mismo puede decirse si el valor absoluto del
coeficiente de correlación, r, del ajuste está cercano a 1.
Para el ajuste a la tendencia potencial el coeficiente de correla-
ción, r, se puede calcular con la siguiente expresión:

S
log T
r = b (3.51)
S
log Y
Donde:

2
2 ∑ (log T ) 2  ∑ log T 
S = − (3.52)
log T N  N 
2
2 ∑ (log Y ) 2  ∑ log Y 
S = − (3.53)
log Y N  N 
N = Número de datos o de observaciones

Ecuaciones normales de mínimos cuadrados

Para el ajuste a una tendencia lineal de la forma y = a + bT, las Figura 3.25 Tendencia lineal
ecuaciones normales de mínimos cuadrados son:

ΣY = aN + b ΣT (3.54) Las ecuaciones normales de mínimos cuadrados son:

ΣTY = a ΣT + b ΣT2 (3.55) Σ Y = Na + b ΣT
Σ TY = a Σ T + b ΣT2
N = Número de observaciones N = Número de observaciones
Estas ecuaciones normales se pueden extender fácilmente a las T Y TY T2 Y2
demás tendencias, tal como se muestra en el ejemplo que se pre-
senta a continuación. 5 40 200 25 1.600
Ejemplo 3.19 6 53 318 36 2.809
Los datos sobre consumo de determinado artículo por habitante, 8 67 536 64 N=5 4.489
en los últimos 5 años, y el respectivo ingreso por habitante, a
10 69 690 100 4.761
precios constantes, son los siguientes:
11 78 858 121 6.084
Ingreso por habitante, T
(Miles dólares/habitante) 5 6 8 10 11 Σ 40 307 2.602 346 19.743

Consumo, Y
Al reemplazar los valores del cuadro, en las ecuaciones normales:
(Unidades / habitante) 40 53 67 69 78
307 = 5a + 40b
Ajustar los datos anteriores, por el método de los mínimos 2.602 = 40a + 346b
cuadrados, a: i) Una función lineal; ii) Una función parabólica de La solución de este sistema de ecuaciones es:
grado 2; iii) Una función exponencial; iv) Una función potencial.
a = 16,48
¿Cuál es la tendencia de los datos históricos? ¿Cuál es el consumo
esperado cuando el ingreso sea de 12.000 dólares/habitante? b = 5,62
La ecuación de la recta es:
Solución:
Y = 16,48 + 5,62 T
• Ajuste a una función lineal
El correspondiente coeficiente de correlación, r, es:
Y = a + bT
En la Figura 3.25 se presenta el correspondiente diagrama de S
T
dispersión, con los ejes Y y T en escalas aritméticas, en el cual se r=b
S
aprecia que los datos se ajustan manualmente a una línea recta. Y
94 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

2 ∑Y
2 ∑ T2  ∑ T  346  40  2 Y= =
307
= 61,4
= − = − = 5,2
S
T N  N  5  5  N 5
(Ye-Y)2 = (Y-Y) 2 =
T Y Ye (Ye-61,4) 2 (Y-61,4)2
S = 2 , 28
T
5 40 42 376,36 457,96
2 2
2 ∑ Y2  ∑ Y  19 .743  307 
S = − = − = 178 ,64 6 53 51 108,16 70,56
Y N  N  5  5 
8 67 65 12,96 31,36
S = 13, 37 10 69 73 134,56 57,76
Y
(5 ,62 ) (2,2 8) 11 78 75 184,96 275,56
r= = 0 ,96
13,37 Σ 817,00 893,20

• Ajuste a una función parabólica de segundo orden

Y = a + bT + cT2 2 ∑ ( Ye − Y ) 2
r =
Las ecuaciones normales de mínimos cuadrados son: ∑ ( Y − Y )2
Σ Y = a N + b Σ T + c Σ T2
Σ YT = a Σ T + b Σ T2 + c Σ T3 2 817 ,00
r = = 0,915
ΣYT2 = a Σ T2 + b Σ T3 + c Σ T4 893,20
N = Número de observaciones r = 0,956 = 0,96
T Y T2 YT T3 YT 2 T4
• Ajuste a una función exponencial
5 40 25 200 125 1.000 625 Y = abT. Al tomar logaritmos a ambos lados:
6 53 36 318 216 1.908 1.296 log Y = log a + T log b

8 67 64 536 512 4.288 4.096

En la Figura 3.26 se presenta el correspondiente diagrama de
dispersión en un plano con ejes coordenados que tiene el eje Y en
10 69 100 690 1.000 6.900 10.000 escala logarítmica y el eje T en escala aritmética. En dicha figura se
11 78 121 858 1.331 9.438 14.641 observa que los datos se ajustan manualmente a una línea recta.

Σ 40 307 346 2.602 3.184 23.534 30.658 Consumo, Y

(Unidades/habitante )

Al reemplazar en las ecuaciones normales de mínimos cuadrados: 90

307 = 5a + 40b + 346c 80
2.602 = 40a + 346b + 3.184c 70
23.534 = 346a + 3.184b + 30.658c 60
La solución de este sistema de ecuaciones es: 50
a = - 29,92 40
b = 18,24 30
c = - 0,79 20
La ecuación de la parábola de segundo orden es: 10
Y = - 29,92 + 18,24T - 0,79T2 0
En el cuadro siguiente se comparan el Y observado y Y estima- 0 5 10 15
do, Ye, a partir de la parábola de ajuste, con el fin de preparar los Ingreso por habitante, T
datos que se requieren para el cálculo del coeficiente de correlación, (Dólares/habitante)
r, asociado con el presente ajuste. En primer lugar se debe calcular el
valor promedio de los Y observados, denotado como Y: Figura 3.26 Tendencia exponencial
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 95
Las ecuaciones normales de mínimos cuadrados son: 2,280351
Σ log Y = N log a + log bΣT r = 0,042279 ⋅ = 0,94
0,102821
ΣT log Y = log aΣT + log bΣT2
N = número de observaciones • Ajuste a una función exponencial

T Y logY TlogY T2 (logY) 2 Y = aTb

Al tomar logaritmos a ambos lados:
5 40 1,602060 8,010300 25 2,566596
log Y = log a + b log T
6 53 1,724276 10,345655 36 2,973127
En la Figura 3.27 se presenta el correspondiente diagrama de dis-
8 67 1,826075 14,608598 64 3,334549 persión con los ejes Y y T en escalas logarítmicas, en el cual se
aprecia que los datos se ajustan manualmente a una línea recta.
10 69 1,838849 18,388491 100 3,381366
Consumo, Y
11 78 1,892095 20,813041 121 3,580022 (Unidades/habitante)

Σ 40 8,883355 72,166085 346 15,835660 100

Al reemplazar en las ecuaciones normales de mínimos cuadrados:

8,883355 = 5 log a + 40 log b
72,166085 = 40 log a + 346 log b
La solución de este sistema de ecuaciones es: 10
log a = 1,438442 ; a = 10 1,438442 = 27,44
log b = 0,042279 ; b = 10 0,042279 = 1,10
La ecuación de la función exponencial es:
Y = 27,44 (1,10) T
1
El correspondiente coeficiente de correlación, r, es:
0 5 10 15
S Ingreso por habitante, T
T
r = log b (Dólares/habitante)
S
log Y
Figura 3.27 Tendencia potencial
log b = 0,042279
Las ecuaciones normales de mínimos cuadrados son:
Σ log Y = N log a + b Σ log T
2 2 Σ (log T)(log Y) =log a Σ log T+ b Σ (log T)2
2 ∑ T 2 ∑T  346  40 
S = − = − = 5, 2
T N  N  5  5  N = Número de observaciones

T Y logT logY (logT)(logY) (logT)2 (logY)2

S = 2 ,280351
T
2 5 40 0,698970 1,602060 1,119792 0,488559 2,566596
2 ∑ (log Y ) 2  ∑ log Y 
S = −
log Y N  N  6 53 0,778151 1,724276 1,341747 0,605519 2,973127

2 8 67 0,903090 1,826075 1,649110 0,815572 3,334549

2 15,835660  8,883355 
S = − = 0,010572
log Y 5  5  10 69 1,000000 1,838849 1,838849 1,000000 3,381366

S = 0,102821 11 78 1,041393 1,892095 1,970413 1,084499 3,580022

log Y
Σ 4,421604 8,883355 7,919911 3,994149 15,835660
96 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Al reemplazar en las ecuaciones normales de mínimos cuadrados:

8,883355 = 5 log a + 4,421604 b S = 0,129640
log T
7,919911 = 4,421604 log a + 3,994149 b
La solución de este sistema de ecuaciones es:
log a = 1,101318 ; a = 101,101318 = 12,63 2 ∑ (log Y ) 2  ∑ log Y 
S = − =
log Y N  N 
b = 0,76
La ecuación de la función potencial es:
2
Y = 12,63 T0,76 2 15,835660  8,883355 
S = − = 0,010572
El correspondiente coeficiente de correlación es: log Y 5  5 

S log T
r =b S = 0,102821
logY
S log Y

0,129640
2 r = 0,76 ⋅ = 0,96
2 ∑(log T) 2  ∑ log T  0,102821
S = − =
log T N  N 
En resumen:
2
2 3,994149  4,42160 
S = − = 0,016807
log T 5  5 

Modelo a b c Coeficiente de Consumo esperado cuando el ingreso

correlación, r sea de 12.000 dólares/ habitante, T = 12

Y=a+bT 16,48 5,62 0,96 Y=16,48+5,62(12) = 84

Y=a+bT+cT2 - 29,92 18,24 - 0,79 0,96 Y=-29,92+18,24(12) - 0,79(12)2 = 75

Y=abT 27,44 1,10 0,94 Y=27,44(1,10)12 = 86

Y=aTb 12,63 0,76 0,96 Y=12,63(12) 0,76 = 83

En general, los datos se ajustan satisfactoriamente a cada uno de los cuatro modelos.

2. MÉTODO DEL NIVEL DE CONSUMO

Se puede emplear satisfactoriamente para el pronóstico de la de- Ejemplo 3.20

manda de productos que se consumen directamente. Considera el Investigaciones socio-económicas adelantadas en una de las regio-
nivel de consumo empleando coeficientes estándar y definidos: nes latinoamericanas, proporcionan la siguiente información:
número de automóviles por cada 1.000 habitantes, posesión de
automóviles entre niveles de ingresos identificados, unidades in- • Un aumento del 1% en el ingreso por habitante da lugar a un
dustriales y gobierno, etc. aumento del 1,6% en el consumo de carne.
Uno de los principales factores determinantes del nivel de con- • Información correspondiente al año base, año pasado, que se
sumo de bienes y servicios es el ingreso de los consumidores, el denominará año 0:
cual, entre otras cosas, influye sobre la proporción del presupues-
to familiar que los consumidores están dispuestos a asignar a un - Ingreso por habitante $150.000
bien o servicio determinado. Por esta razón, en muchas ocasiones - Demanda de carne por habitante 25 kilogramos
el método del nivel de consumo se apoya en investigaciones eco-
nómicas que proporcionen el coeficiente de elasticidad ingreso de - Población 2,5 millones
la demanda. - Demanda de carne 62.500 toneladas
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 97
• El análisis estadístico de dos de los factores identificados como - Demanda de carne por habitante: 25,0 (1+0,1013) = 27,5 kilo-
determinantes de la demanda de carne en dicha región, el ingre- gramos
so por habitante y la población, entrega las siguientes proyec- - Demanda total de carne: 2,55 (27,5) (1.000) = 70.125 toneladas
ciones:
• Para el año 2:
Año Ingreso por habitante Población - Aumento en el ingreso por
(millones) (180 , 0 - 150 , 0)
habitante, relativo al añ o 0 = 100 = 20 , 00 %
150 , 0
1 $ 159.500 2,55
- Aumento en la demanda de carne: 20,00 (1,6) = 32,00%
2 180.000 2,60
- Demanda de carne por habitante: 25,00 (1+0,32) = 33,0 kilogra-
3 185.000 2,65 mos
4 197.500 2,70 - Demanda total de carne: 2,60 (33,0) (1.000) = 85.800 toneladas
5 203.000 2,76 Para los años 3 a 5 se procede en forma similar a la anterior.

Con la información anterior, efectuar la proyección de la demanda de

3. MÉTODO DEL USO FINAL O DEL
carne para los próximos cinco años, incluyendo el actual, año 1.
COEFICIENTE DE CONSUMO
Solución: Este método es particularmente útil para pronosticar la demanda
Para la solución del problema se procede como sigue: de bienes intermedios. Consiste en lo siguiente:
En el cuadro a continuación se anota en negrilla la información • Se identifican todos los usos posibles del bien, incluyendo, por
correspondiente al año base (año 0) y a las proyecciones del ejemplo, insumos para otras industrias, demanda de consumo
ingreso por habitante y de la población. directo, importaciones y exportaciones.
• Se obtiene o se estima el coeficiente insumo-producto del bien y
Año Ingreso Aumento relativo al De- Pobla- Deman-
por año base (%) manda ción da total
de las industrias que lo utilizan. De los niveles de producción
habitante de (millo- de carne proyectados por las industrias consumidoras se puede obtener
(miles) Ingreso Demanda carne nes) (Tn) la demanda del bien para consumo más sus exportaciones y la
por de carne por
habi-
sustitución de importaciones.
habitante
tante
(Kg) Ejemplo 3.21

Año El análisis de las estadísticas sobre consumo anual de gasolina por

base 150,0 25,0 2,50 62.500 tipo de vehículo automotor proporciona la siguiente información:
Año 0

Proyección
Tipo de vehículo Consumo anual de gasolina
1 159,5 6,33 10,13 27,5 2,55 70.125 por vehículo (miles de litros)

2 180,0 20,00 32,00 33,0 2,60 85.800

Automóviles privados 3,5
3 185,0 23,33 37,33 34,3 2,65 90.895
Taxis 9,2
4 197,5 31,67 50,67 37,7 2,70 101.790
Vehículos comerciales que
5 203,0 35,33 56,53 39,1 2,76 107.916
utilizan gasolina 11,6

Motonetas, motocicletas,
vehículos de tres ruedas 0,1
• Para el año 1:
- Aumento en el ingreso por Otros 0,4
(159,5 - 150,0)
habitante, relativo al año 0 = 100 = 6,33%
150,0
- Aumento en la demanda de carne, relativo al año 0 = 6,33% (1,6)= La proyección del número de vehículos, por tipo, para los próxi-
= 10,13%. La operación anterior se apoya en el resultado de la mos tres años se presenta en negrilla en la siguiente página.
investigación que dice que un aumento del 1% en el ingreso por
Pronosticar el consumo de gasolina en cada uno de los próximos
habitante da lugar a un aumento del 1,6% en el consumo de carne.
tres años.
98 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Coeficiente de Año 1 Año 2 Año 3

Tipo de vehículo consumo Número de Consumo Número de Consumo Número de Consumo
(miles de litros por vehículos (millones de vehículos (millones de vehículos (millones de
vehículo) (miles) litros) (millones) litros) (miles) litros)

Automóviles 3,5 120 420 127 445 135 473

Taxis 9,2 38 350 39 359 40 368
Vehículos comerciales 11,6 75 870 79 916 83 963
Vehículos de dos
y tres ruedas 0,1 300 30 321 32 344 34
Otros 0,4 80 32 82 33 84 34
Consumo total
(Millones de litros) 1.702 1.785 1.872

Solución: simplificar, se puede decir que constituyen toda la economía de

Para pronosticar el consumo de gasolina, en cada uno de los años una región dada. A la izquierda se presentan los gastos de la em-
indicados, se procede como sigue: presa, y sus utilidades, y a la derecha los ingresos por concepto de
ventas.
• En el cuadro anterior se anota con negrilla la información cono-
cida: coeficiente de consumo y número de vehículos, según pro- Elaborar la correspondiente matriz insumo-producto.
nóstico.
• Para cada tipo de vehículo el consumo total de gasolina espera- Industria A
do es igual al número de vehículos pronosticado para el año en Compras a la Ingresos por ventas
cuestión, multiplicado por el correspondiente coeficiente de Industria B 10 a los consumidores 40
consumo. Compras a la Ingresos por ventas
Industria C 20 a la Industria C 10
• El consumo total es la suma de los consumos pronosticados Salarios 10
para cada tipo de vehículo, en el respectivo año. Utilidades 10

4. MÉTODO DE ANÁLISIS DE LA 50 50

MATRIZ INSUMO - PRODUCTO Industria B

En este método, presentado por primera vez por Wassily W. Compras a Ingresos por ventas
Leontief, en 1941, lo primero que se hace es obtener la matriz que la Industria C 20 a la Industria A 10
Salarios 40 Ingresos por ventas
muestre las transacciones entre los distintos componentes de un
Utilidades 40 a los consumidores 90
sistema: por ejemplo, las transacciones entre las distintas indus-
trias, a nivel nacional o regional, se pueden mostrar en forma 100 100
matricial. Dicha matriz permite apreciar qué tanto depende una
industria de otra para la compra de sus insumos y para la venta de Industria C
Compras a la Ingresos por ventas
sus productos. Los insumos de una empresa se pueden clasificar
Industria A 10 a la Industria A 20
en las categorías importaciones, materia prima y mano de obra, y Salarios 40 Ingresos por ventas
los productos en las categorías exportaciones, inversión y consu- Utilidades 30 a la Industria B 20
mo. Es esencial un trabajo contable previo que permita conocer Ingresos por ventas
para cada industria en particular las fuentes originales de todos los a los consumidores 40
insumos y los destinos de todos sus productos.
80 80
Antes de describir la técnica de pronóstico mediante el método
de análisis de la matriz insumo - producto, se presentará, a través
de un ejemplo sencillo, la manera de obtener la matriz insumo -
producto.
Solución:
Matriz Insumo - Producto Con la información suministrada se elabora una matriz, en la cual
los insumos que recibe cada industria se muestran en las columnas
Ejemplo 3.22 y la distribución de su correspondiente producción en las filas. La
En el cuadro siguiente se muestran, en miles de dólares, las entra- matriz muestra las diversas interacciones entre los componentes
das y salidas de efectivo de las industrias A, B y C, las cuales, para de la economía, así:
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 99
Análisis de la matriz insumo-producto
Productos Insumos (miles de dólares)
El método de análisis de la matriz insumo-producto se apoya
(Miles de Indus- Indus- Indus- Consu- Total
básicamente en los coeficientes técnicos, con los cuales se está
dólares) tria tria tria midores
A B C
diciendo:
Toda unidad de producto correspondiente a un sector requie-
Industria A 10 40 50 re, desde el punto de vista técnico, un porcentaje fijo cono-
Industria B 10 90 100 cido de insumos por parte de cada uno de los sectores.
Industria C 20 20 40 80 Lo mejor que puede ocurrir es que los coeficientes técnicos se
mantengan razonablemente constantes a lo largo del tiempo.
Salarios 10 40 40 90
170 Los supuestos del análisis de la matriz insumo-producto son:
Utilidades 10 40 30 80
• Se conoce la demanda de consumo, gasto de los consumidores,
Total 50 100 80 170 correspondiente a cada uno de los distintos sectores.
• Los coeficientes técnicos hallados a partir de la matriz insumo-
A partir de la matriz insumo-producto se pueden obtener otras producto, correspondiente a un año determinado, permanecen
matrices, a saber: constantes a lo largo del tiempo.
• Matriz de distribución del producto, en porcentajes La forma de llevar a cabo el análisis se detalla a través de un
• Matriz de insumos en porcentajes, denominada matriz de reque- ejemplo.
rimientos directos o matriz de coeficientes técnicos.
Ejemplo 3.24
La primera se obtiene dividiendo los elementos de cada fila de
la matriz insumo-producto entre el total correspondiente a la fila. En relación con la información de los ejemplos anteriores, si el
consumo de los productos de la Industria B se incrementa en
La segunda se obtiene dividiendo los elementos de cada colum- 10.000 dólares; es decir, de 90.000 dólares pasa a 100.000, y la
na de la matriz insumo-producto entre el total correspondiente a la demanda de los consumidores, correspondientes a los productos
columna. de las Industrias A y C continúa siendo el mismo (40.000 dólares
Ejemplo 3.23 para cada industria), ¿cómo varía la producción total en cada uno
de los sectores?
Con la información de la matriz insumo-producto del ejemplo
anterior obtener la matriz de distribución del producto, en porcen- Solución:
tajes, y la matriz de requerimientos directos o de coeficientes
técnicos. Se define la matriz de coeficientes técnicos, correspondientes a las
industrias, la cual aparece en el ejemplo 3.23.
Solución:
A
Matriz de distribución del producto, en porcentaje:
De Industria Industria Industria
Industria Industria Industria Consu- Total
A B C
A B C midores
Industria A 0,000 0,000 0,125
Industria A 0,00 0,00 0,20 0,80 1,00
Industria B 0,200 0,000 0,000
Industria B 0,10 0,00 0,00 0,90 1,00
Industria C 0,400 0,200 0,000
Industria C 0,25 0,25 0,00 0,50 1,00

La demanda de los consumidores es:

Matriz de requerimientos directos o matriz de coeficientes técnicos
- Demandan de la Industria A: 40 mil dólares
Industria Industria Industria - Demandan de la Industria B: 100 mil dólares
A B C - Demandan de la Industria C: 40 mil dólares
Industria A 0,000 0,000 0,125 Se designa por
Industria B 0,200 0,000 0,000 A : total de la producción de la Industria A
Industria C 0,400 0,200 0,000 B : total de la producción de la Industria B
Salarios 0,200 0,400 0,500 C : total de la producción de la Industria C
Al examinar la matriz de coeficientes técnicos se tiene:
Utilidades 0,200 0,400 0,375
La primera fila específica que la Industria A se entrega a sí
Total 1,000 1,000 1,000 misma 0,000 de su producción total; es decir, 0,000A. Toda vez
100 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

que B representa el total de la producción de la Industria B, cuyo La matriz de demanda de los consumidores es:
0,000 está formado por insumos de la Industria A, las entregas de
la industria A a la Industria B alcanzan la cantidad 0,000B.
 C1 
De la misma manera, una producción equivalente a C, en la C 
Industria C, requiere una entrega de 0,125C por parte de la Indus-  2
tria A. De este modo se obtiene:
⋅
A = 0,000A + 0,000B + 0,125C + 40 ⋅
Al reducir términos se tiene:  
A - 0,000B - 0,125C = 40 ⋅
C 
La segunda fila de la matriz insumo-producto hace referencia a
 n
la Industria B. Su producción total B también la forman cuatro
componentes.
La ecuación matricial que hay que resolver es:
La demanda de los consumidores equivale a 100 mil dólares,
toda vez que se ha incrementado en 10 mil. Los otros componen- AX=C (3.56)
tes indican lo que la Industria B debe entregar a los otros tres En donde:
sectores, toda vez que la producción total correspondiente a los A es la siguiente matriz:
mismos equivale a A, B, y C, respectivamente. La matriz de los

( )
coeficientes técnicos indica que las entregas de la Industria B de-
ben ser de 0,200 a la Industria A, 0,000B a la B y 0,000C a la C. De  1− C −C ⋅ ⋅ ⋅ −C

este modo se tiene:  11 12 1n 
B = 0,2000 A + 0,000B + 0,000C + 100
Al reducir términos se tiene:
 −C
A= 21 (
1− C
22 ) ⋅ ⋅ ⋅ −C
2n


 ⋅ ⋅ ⋅ 
( )
- 0,200A + B - 0,000C = 100
 
Del mismo modo se tiene para la industria C:  − Cn1 −C
n2
⋅ ⋅ ⋅ 1− C
nn 
- 0,400A - 0,200B + C = 40
Es decir, se tiene el siguiente sistema de tres ecuaciones con tres X es la matriz de producción de cada sector:
incógnitas:
A - 0,000B - 0,125C = 40  X1 
- 0,200A + B - 0,000C = 100 X 2 
- 0,400A - 0,200B + C = 40  ⋅ 
X= 
Cuya solución es:  ⋅ 
A= 50.260 dólares  ⋅ 
B = 110.050 dólares X n 
C= 82.120 dólares
C es la matriz de demanda de los consumidores;
En la práctica, el número de sectores es grande y por lo tanto
será necesario resolver un sistema de n ecuaciones con n incógni-
tas, para lo cual es indispensable el empleo del computador.  C1 
Si para el análisis se identifican n sectores, con una matriz
C 2 
insumo - producto completamente definida, entonces:
 ⋅ 
C= 
La matriz de coeficientes técnicos es:  ⋅ 
A
 ⋅ 
C n 
De Sector 1 Sector 2 • • • Sector n

Sector 1 C11 C12 • • • C1n La solución matricial de la ecuación es:

X = A-1 C
Sector 2 C21 C22 • • • C2n
En donde A-1 es la matriz inversa de A
• • • • • •

Sector n Cn1 Cn2 Cnn

 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 101
Los métodos para el cálculo de la matriz inversa de una matriz Ejemplo 3.25
se pueden encontrar en cualquier texto de álgebra de matrices y, Para el caso de los paraguas, a continuación se presentan los datos
hoy en día, cualquier centro de cómputo tiene el programa de correspondientes a las variables dependiente e independientes, en
computador para resolverla. los últimos 16 años.

5. MODELOS DE REGRESIÓN
Año Volumen de Precio Ingreso Gasto Nivel de
En la técnica de la regresión los pronósticos se basan en una rela- paraguas relativo disponible relativo lluvias
ción estimada entre la variable de pronóstico (o dependiente) y las V P de las en N
variables explicatorias (o independientes). Se pueden hacer prue- (Miles) personas publicidad (cms)
bas, con datos estadísticos de comportamientos históricos, para I A
diferentes combinaciones de variables independientes, hasta obte- (Miles de (%)
ner la ecuación de pronóstico que mejor se ajuste a los datos. dólares)

Por ejemplo, para un determinado productor de paraguas el

1 361 0,92 10.291 1,04 77,7
volumen de ventas, V, puede depender de cierto número de facto-
res tales como el precio relativo de los paraguas, P, con respecto al 2 400 0,90 10.463 1,05 82,3
precio de la competencia, el ingreso disponible de las personas, I,
la suma gastada en publicidad, relativa al gasto promedio de la 3 431 0,90 10.674 1,03 86,6
industria, A, y el nivel de lluvias, N. Este ejemplo se puede expre-
sar matemáticamente como sigue: 4 350 1,01 10.972 1,00 75,2

V = F(P, I, A, N) (3.57) 5 614 0,92 11.573 1,21 100,8

6 453 0,98 12.417 0,97 81,3

Es decir, V es una función de P, I, A, N.
El modelo correspondiente a la venta de paraguas se puede expre- 7 597 0,89 13.001 1,20 96,0
sar en la siguiente forma:
8 312 1,02 13.561 0,87 73,9
V = aP + bI + cA + dN (3.58)
9 307 1,09 13.972 0,79 68,1
Las letras a, b, c, d se denominan coeficientes de regresión o
10 797 0,89 14.635 1,32 97,0
pesos asociados con cada variable independiente. En el modelo de
regresión se puede medir el impacto sobre el volumen de ventas 11 890 0,80 15.239 1,37 102,1
como consecuencia del cambio en cualquiera de las variables inde-
pendientes. El modelo se puede emplear como un instrumento de 12 927 0,79 16.008 1,43 100,6
pronóstico, para lo cual, las variables independientes deben:
13 720 0,92 16.541 1,01 80,5
- Ser conocidas de antemano, o
- Pronosticarse con una buena precisión, o 14 645 1,17 17.417 0,82 81,5
- Estar en una relación definida con la variable dependiente.
15 841 0,80 17.908 1,00 80,5
Además de su utilidad para pronosticar, el modelo de regresión
también puede indicar el impacto de distintas políticas. Así, en el 16 925 0,85 18.246 1,16 82,0
caso de los paraguas, el productor no tiene ningún control sobre el
ingreso disponible de las personas ni sobre la cantidad de lluvia,
pero tiene algún control sobre el precio que cobra a los consumido- Al aplicar a la información anterior una regresión de mínimos
res y sobre el gasto en publicidad. El puede estar interesado en cuadrados, se obtiene el siguiente modelo de regresión:
conocer los cambios que puede hacer en sus políticas de precio y V= - 729,279 - 318,141P + 0,057I + 357,114A +5,190N
publicidad con el fin de maximizar su volumen de ventas. Esto
Los resultados se obtuvieron mediante la aplicación de un pro-
puede hacerlo experimentando dentro del modelo, con diferentes
grama de computador, actualmente disponible en los centros de
estrategias posibles.
cómputo.
La regresión lineal puede ser simple o múltiple. Es simple cuan-
Junto con los coeficientes, el programa de computador también
do se tiene una sola variable independiente. Es múltiple cuando se
entrega los distintos ensayos de significación estadística asocia-
tienen dos o más variables independientes.
dos con las ecuaciones de regresión. Para el efecto, las fórmulas
Los modelos econométricos de la demanda, presentados en el que aplica el programa son:
numeral 2 del Apéndice 2, del presente capítulo, y algunos de los
• Para el error estándar correspondiente a cada coeficiente de
modelos presentados en la descripción del método de la tendencia,
regresión:
son ejemplos de regresión simple.
102 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

∑ V−V(
e ) 2
(
∑ Ve − V )2r2
n−v−1 v−1 v−1
Es = (3.59) F= =
( )
(3.63)
∑ (V − Ve )
i 2 2
∑ X − Xi 1 − r2
i n−v
n− v

Donde:
i = a, b, c, d
v: número total de variables
Donde:
n: número de observaciones
Ve : valor estimado de V, dado por la ecuación de regresión
Si el valor de F está por encima del valor que aparece en las
V : valor observado de V correspondientes tablas del estadístico F, la totalidad de la ecua-
n : número de observaciones de V ción de regresión es significativa y el valor de r no se obtuvo por
v : número de variables independientes en la regresión casualidad. Como regla general, un valor de F superior a 6 es
significativo a un nivel de confianza del 95%, cuando el número de
Xa, Xa: valor observado de P y valor promedio observado, res-
observaciones es superior a 6.
pectivamente
• Los tres requerimientos finales de un modelo de regresión tienen
Xb, Xb: valor observado de I y valor promedio observado, res-
que ver con las propiedades de los residuales o términos de
pectivamente
error. Los residuales son las diferencias entre el valor observado
Xc, Xc: valor observado de A y valor promedio observado, res- de V y el valor pronosticado de V, a partir de la ecuación de
pectivamente regresión. En la ecuación (3.64) los residuales se denotan con la
Xd, Xd: valor observado de N y valor promedio observado, res- letra U:
pectivamente
V = a+bX1 +cX2 + . . . +zX25 +U (3.64)
El correspondiente error estándar del pronóstico es:
• El primer requisito es que los residuales tengan una varianza

( )
constante; esto se conoce técnicamente como homocedastici-
2
∑ V− V dad. Lo contrario, varianza no constante, se denomina hetero-
e cedasticidad. Si esto último ocurre, es probable que sea pe-
ES = (3.60)
p n − v −1 queña la significación estadística de la ecuación de regresión, a
pesar de que el modelo parezca ser bueno desde el punto de
• Para el cálculo del estadístico ‘t’ de Student: vista económico. La heterocedasticidad generalmente implica
que en el modelo faltan una o más variables independientes
importantes.
a b d
t = ; t = ; ⋅ ⋅ ⋅; t = (3.61) La presencia de la heterocedasticidad se detecta con el estadís-
a ES b ES d ES
a b d tico Durbin Watson, el cual proporciona automáticamente el
programa de computador de análisis de regresión.
En general, un valor de ‘t’ igual o superior a 2 quiere decir que
• Otro requisito para los términos residuales es que sean inde-
se puede tener confianza en el sentido de que el valor del coeficien-
pendientes unos de otros. Si esto no sucede se dice que existe
te de regresión no es 0. El nivel de confianza es del 95%.
autocorrelación. La autocorrelación se examina con el estadísti-
• Para el cálculo el coeficiente de determinación, r2: co Durbin Watson y/o Von Neumann (para efectos prácticos
proporcionan los mismos resultados).

r
2
=
(
∑ V −V
e ) 2

(3.62)
(
∑ V−V )2
• Para la significación estadística de la regresión en conjunto:
Aunque la regresión pueda tener un valor de r2 relativamente
alto, esto puede deberse a una casualidad. Para determinar su
significación estadística se calcula el estadístico F, el cual permite
conocer con qué porcentaje de confianza los coeficientes de regre-
sión son significativamente diferentes de cero.
El estadístico F se calcula como sigue:
La autocorrelación de los dos estadísticos mencionados se efec-
túa mediante comparación de los valores calculados con los que
aparecen en las tablas. Estas tablas, cuyo uso es directo, apare-
cen en la gran mayoría de los libros de estadística.
• El requisito final es que los residuales se distribuyan normalmen-
te. Si esto no ocurre, no se pueden aplicar estrictamente los
ensayos de significación (estadísticos F y t), los límites de con-
fianza dados a las variables y el pronóstico.
La aplicación de todo lo anterior, a los datos y ecuación de
regresión del ejemplo, proporciona la siguiente informa-
ción:
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 103
1 2 3 6. MÉTODO DEL INDICADOR PRINCIPAL
Variable Coeficiente de Error Valor ‘t’ Es una variante de los métodos del coeficiente de consumo y de
independiente regresión estándar (11 grados regresión. Los indicadores principales son variables que reaccio-
estimado de libertad) nan a los cambios antes que otras variables y que pueden ser
empleadas para pronosticar dichas variables. Así, por ejemplo, en
Constante - 729,279
determinada región se puede identificar que la demanda de ventila-
Precio relativo, P - 318,141 252,441 - 1,260
dores eléctricos lleva un retraso de tres años con respecto a las
Ingreso disponible de inversiones en viviendas hechas por diversos organismos. Con
las personas, I 0,057 0,004 12,666 esta información y mediante el pronóstico de las inversiones en
Gasto relativo en viviendas, indicador principal, se puede hacer una proyección de
publicidad, A 357,114 240,389 1,486 la demanda futura de ventiladores eléctricos.
Nivel de lluvia, N 5,190 2,877 1,804

7. ANÁLISIS DE SERIES DE TIEMPO

r2 = 0,969 F = 86,604
Los pronósticos de las series de tiempo son el resultado de extra-
Error estándar de la estimación = 46,975
polar el pasado.
Durbin Watson = 0,9102
El método de series de tiempo que se utilice depende de lo
Los valores ‘t’ indican que los coeficientes de las variables P,
siguiente19:
precio relativo, y A, gasto relativo en publicidad, por presentar un
‘t’ muy inferior a 2, no son significativamente diferentes de cero ➤ La habilidad y destreza del pronosticador. En este libro se
(0) y por lo tanto no ayudan a explicar los movimientos en las intenta demostrar que aún el método más complejo está den-
ventas. tro de las capacidades de entendimiento de los proyectistas.
El valor F para la regresión es 86,604, marcadamente significa- ➤ La disponibilidad de datos. Se debe tener la certeza de que los
tivo, si se tiene en cuenta que un valor F de 6 ó más es significativo datos son los adecuados para utilizar en los análisis.
a un nivel de confianza del 95%, con una muestra superior a 6. Por ➤ La naturaleza de la variable que se pronostica. Algunos mé-
lo tanto, las variables independientes, como un todo, proporcio- todos de series de tiempo no son apropiados para cierto tipo
nan una relación casual estadísticamente significativa. de datos de series de tiempo.
El término r2 muestra un buen ajuste, con un 96,90% de la ➤ Costos. Si la técnica que se escoja exige la recolección de nue-
variación en el volumen de venta de paraguas explicado por las vos datos, puede ser posible la necesidad de tener altos cos-
variables independientes. tos.
En el cuadro siguiente se muestra el valor observado de V, su ➤ Precisión. Generalmente se mide mediante el computo de la
valor calculado a partir del modelo de regresión y los correspon- desviación estándar (error).
dientes residuales:
Los métodos de las series de tiempo son apropiados en las si-
Valor de V guientes situaciones19:
Observado, V Calculado, Ve Residual, V-Ve • Cuando se necesitan pronósticos de corta duración.
1 361.000 337.585 23.415
• Cuando la variable no está sujeta a muchos cambios drásticos en
las políticas (tal como campañas de publicidad) o a influencias
2 400.000 381.168 18.832
externas (tal como los controles de créditos).
3 431.000 408.334 22.666
• Cuando la variable sigue un patrón horizontal o muestra una
4 350.000 320.400 29.600
tendencia constante.
5 614.000 591.042 22.958
En el análisis lo primero que se debe hacer es el examen de los
6 453.000 433.019 19.981 datos para ver que clase de patrón o tendencia es evidente. Esto da
7 597.000 653.269 - 56.269 una buena idea del tipo de función de series de tiempo a que se
8 312.000 411.201 - 99.201 pueden ajustar los datos. En el Cuadro 3.8 se muestran algunos
9 307.000 353.622 - 46.622 ejemplos de los patrones típicos y las técnicas más simples que
10 797.000 794.186 2.814 les son aplicables.
11 890.000 901.472 - 11.472
Promedios móviles
12 927.000 962.004 - 35.004
13 720.000 696.640 23.360 El método más simple de pronóstico mediante series de tiempo
14 645.000 604.233 40.767 consiste en emplear el último valor como el pronóstico para el
15 841.000 844.655 3.655 período siguiente. Así, por ejemplo, las ventas del mes de mayo
16 925.000 877.170 47.830
(4.200 unidades) se constituyen en el pronóstico para junio. Sin
embargo, la cifra de mayo puede estar muy influenciada por fluc-
104 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 3.8
PATRONES TÍPICOS Y SERIES DE TIEMPO APLICABLES

Patrones típicos Ocurrencia típica Técnicas de series de tiempo apropiadas

Horizontal Unidades vendidas de un pro- Promedio móvil

ducto bien establecido Suavización exponencial

Datos con tendencia
Unidades vendidas con creci-
miento estable debido, por ejem-
plo, al incremento en el número
de consumidores o en el poder
de compra de los consumidores
Suavización doble exponencial
Modelos de crecimiento lineal
Regresión de series de tiempo

Datos con tendencia no lineal Ventas de un producto nuevo, Relación matemática que se
las cuales normalmente presen- ajuste a los datos no lineales
tan una curva en forma de S

Datos estacionales y cíclicos Ventas bastante afectadas por Descomposición clásica

las épocas del año Modelos adaptables
Modelos de regresión

Datos que fluctúan enormemente Ocurre con frecuencia en algu- Modelos adaptables
nos tipos de negocios. No es
posible identificar patrones an-
tes mencionados

tuaciones aleatorias, lo que hace que el pronóstico no sea muy El pronóstico para abril, mediante el promedio móvil de tres meses es:
seguro. Para evitar lo anterior se emplean los promedios móviles,
[2.100 (enero) + 2.050 (febrero) + 2.150 (marzo)] / 3 = 2.100
tal como se muestra en el Cuadro 3.9.
El pronóstico para mayo es:
Cuadro 3.9 [2.050 (febrero) + 2.150 (marzo) + 1.900 (abril)] / 3 = 2.033
PRONÓSTICO MEDIANTE PROMEDIOS MÓVILES
El pronóstico para mayo, mediante el promedio móvil de cuatro
Mes Número Unidades Pronóstico con un meses es:
del mes vendidas promedio móvil de
[2.100 (enero) +2.050 (febrero) + 2.150 (marzo) + 1.900 (abril)]/
Tres Cuatro Cinco 4 = 2.050
meses meses meses
En términos generales:
Enero 1 2.100
Febrero
Marzo
2
3
2.050
2.150 P t +1 =
(V t + V t − 1 + V t − 2 + . . . + V t-N +1 )=
Abril 4 1.900 2.100 N
Mayo 5 1.750 2.033 2.050
Junio 6 1.850 1.933 1.962 1.990 1 t
Julio 7 1.700 1.833 1.912 1.940 = ⋅ V ∑
N i = t−N +1 i (3.65)
Agosto 8 1.650 1.766 1.800 1.870
Septiembre 9 1.900 1.733 1.737 1.770 Donde:
Octubre 10 2.100 1.750 1.775 1.770 P t+1 : pronóstico para el período siguiente, t+1
Noviembre 11 2.200 1.883 1.837 1.840 Vt,t-1,t-2 . . . : ventas reales de la variable en los períodos t,
Diciembre 12 2.066 1.962 1.910 t-1, t-2, . . .
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 105
N : número de observaciones empleadas en el Promedios móviles ponderados
promedio
Entre mayor sea el número de datos empleados en el cálculo Una de las limitaciones de la técnica del promedio móvil simple es
del pronóstico mayor será el efecto de la suavización. que da igual peso a todas las observaciones a sabiendas de que la
información más reciente debe considerarse como más importan-
Sugerencias para definir el promedio móvil que se debe adoptar te. Entre los posibles sistemas de ponderación están el método
decimal y el método fraccionario. Ambos, en términos generales,
Las siguientes sugerencias pueden ayudar a tomar la decisión:
se describen como sigue:
• El pronosticador debe expresar su opinión con respecto a la
➤ Decimal:
tendencia implícita de la variable: si ésta es sensiblemente esta-
cionaria, y si se tiene mucha aleatoriedad en los valores históri- Pt+1=0,4 Vt + 0,3 Vt-1 + 0,2 Vt-2 + 0,1 Vt-3 (3.66)
cos, lo aconsejable es tomar un promedio móvil con un gran
número de observaciones. Sin embargo, si se considera que son ➤ Fraccionario:
pocos los cambios en los datos que se tienen es suficiente un
promedio móvil con un número pequeño de observaciones. En- 1 1 1 3 1
P = V + V + V + V + V
tre más pequeño sea el número de observaciones mayor será la t +1 2 t 4 t −1 8 t−2 32 t − 3 32 t − 4
respuesta del promedio móvil a cualquier cambio en los datos.
(3.67)
• El pronosticador debe calcular la precisión de los pronósticos
obtenidos con los diferentes promedios móviles. Se debe esco-
ger el que tenga la menor imprecisión. Para lograr lo anterior se Suavización exponencial
procede como se muestra en el Cuadro 3.10. Es decir, primero
se calcula el error (pronóstico menos valor real observado), Consiste en ponderar los datos con pesos que disminuyen
luego el error absoluto y por último el cuadrado del error. El exponencialmente con el tiempo, así:
cuadro señala que el promedio móvil de tres
Pt+1 = α Vt + α (1-α) Vt-1 + α (1-α)2 Vt-2 +
meses es el que presenta los menores valores para el promedio del
error absoluto y para el promedio del cuadrado del error. Por +α (1-α)3 Vt-3 + . . . + α(1-α)nVt-n (3.68)
esta razón éste es el promedio que se debe emplear.

Cuadro 3.10
ERRORES DE PRONÓSTICO EN PROMEDIOS MÓVILES

Mes Número Unidades Promedio móvil de tres meses Promedio móvil de cuatro meses Promedio móvil de cinco meses
del mes vendidas Pronós- Error Error Cuadra- Pronós- Error Error Cuadra- Pronós- Error Error Cuadra-
tico abso- do del tico abso- do del tico abso- do del
luto error luto error luto error

Enero 1 2.100
Febrero 2 2.050
Marzo 3 2.150
Abril 4 1.900 2.100
Mayo 5 1.750 2.033 2.050
Junio* 6 1.850 1.933 83 83 6.889 1.962 112 112 12.544 1.990 140 140 19.600
Julio 7 1.700 1.833 133 133 17.689 1.912 212 212 44.944 1.940 240 240 57.600
Agosto 8 1.650 1.766 116 116 13.456 1.800 150 150 22.500 1.870 220 220 48.400
Septiembre 9 1.900 1.733 -167 167 27.889 1.737 -163 163 26.569 1.770 -130 130 16.900
Octubre 10 2.100 1.750 -350 350 122.500 1.775 -325 325 123.904 1.770 -330 330 108.900
Noviembre 11 2.200 1.883 -317 317 100.489 1.837 -363 363 131.769 1.840 -360 360 129.600
Diciembre 12 2.066 1.962 1.910

Total 502 1.166 288.912 377 1.325 362.230 220 1.420 381.000

Promedio 83,7 194,3 48.152 62,8 220,8 60.371,7 36,7 236,7 63.500

* Se consideran los datos a partir del correspondiente a junio, porque a partir de este mes todos los promedios móviles tienen pronósticos
106 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

En donde: Cuadro 3.11

PRONÓSTICO EXPONENCIALMENTE SUAVIZADO
V : observaciones individuales correspondientes a cada pe-
ríodo comprendido entre t y t-n Mes Número Unidades Pronóstico exponencial-
α : valor comprendido entre cero y uno. Por lo tanto, la del mes vendidas mente suavizado
suma de los pesos es uno. Dichos pesos disminuyen con
α=0,2 α=0,5 α=0,8
la edad.
Si α = 0,2, los pesos son:
Enero 1 2.100
0,2 + 0,2 (1-0,2) + 0,2 (1-0,2)2 + 0,2 (1-0,2)3 + 0,2 (1-0,2)4 + . . .
Febrero 2 2.050 2.100 2.100 2.100
= 0,20 + 0,16 + 0,13 + 0,10 + 0,08 + . . . = 1
La expresión 3.68 se puede escribir como sigue: Marzo 3 2.150 2.090 2.075 2.060

Pt+1 = α Vt + (1-α) [αVt-1 + α (1-α) Vt-2 Abril 4 1.900 2.102 2.113 2.132

+α (1-α)2 Vt-3 +... + α (1-α)n-1Vt-n] (3.69) Mayo 5 1.750 2.062 2.007 1.946

Por otro lado: Junio 6 1.850 2.000 1.879 1.789

Pt = α Vt-1 +α (1-α) Vt-2 + α (1-α)2 Vt-3 Julio 7 1.700 1.970 1.865 1.838

+ . . . +α (1-α)n-1Vt-n (3.70) Agosto 8 1.650 1.916 1.783 1.728

Al comparar 3.69 y 3.70 se concluye que Pt es igual a la expre- Septiembre 9 1.900 1.863 1.717 1.666
sión que aparece entre corchetes en 3.69. Mediante sustitución se
Octubre 10 2.100 1.870 1.809 1.853
tiene:
Noviembre 11 2.200 1.916 1.955 2.051
Pt+1 = α Vt + (1-α) Pt (3.71)
Es decir, el pronóstico mediante suavización exponencial co- Diciembre 12 1.973 2.078 2.170
rrespondiente al período t+1 (por ejemplo, agosto) es α veces el
valor observado en julio más (1-α) el valor pronóstico mediante
suavización exponencial para julio. La anterior expresión se puede Unidades
escribir de otra manera, así:
2.500
Pt+1 = Pt + α (Vt - Pt) (3.72)
2.400
Es decir, el pronóstico del período t+1 es igual al pronóstico
del período t más α veces el error del pronóstico del período t. 2.300
Esta última expresión es la más utilizada para el pronóstico me- 2.200 Ventas anuales
diante suavización exponencial. α = 0,8
2.100
α = 0,5
Ejemplo 3.26 2.000
Con los datos del ejemplo correspondiente a la técnica de los α = 0,2
1.900
promedios móviles efectuar un pronóstico mediante aplicación de
la técnica de suavización exponencial, empleando diferentes valo- 1.800
res de α (0,2; 0,5 y 0,8). Comentar los resultados y tomar la 1.700
decisión con respecto al mejor valor de α.
1.600
Solución: 1.500
En el caso del primer período, febrero, como no se tiene un pro- E F M A M J J A S O N D
nóstico previo disponible, se adopta el valor observado en enero
(2.100 unidades) como pronóstico para febrero, tal como se anota Mes
en el Cuadro 3.11. Figura 3.28 Pronóstico exponencialmente suavizado
Para marzo se procede de acuerdo con lo indicado por la expre-
sión: cual indica que un ‘α’ de 0,8 proporciona poca suavización, mien-
tras que α=0,2 conduce a una gran suavización.
Pmarzo = Pfebrero + α (Vfebrero - Pfebrero)
La decisión con respecto al mejor valor de ‘α’ se debe apoyar
Pmarzo = 2.100 + 0,2 (2.050 - 2.100) = 2.090
en la medida de los errores. Los cálculos respectivos se presentan
De igual manera se calculan los pronósticos para los otros en el Cuadro 3.12. En el presente ejemplo un valor de α = 0,8
períodos y para los diferentes niveles de α. proporciona los errores más pequeños y, por ende, los mejores
Los pronósticos se muestran gráficamente en la Figura 3.28, la resultados.
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 107
Cuadro 3.12

ERRORES DE PRONÓSTICO EN SUAVIZACIÓN EXPONENCIAL

Mes Número Unidades α = 0,2 α = 0,5 α = 0,8

del mes vendidas Pronós- Error Error Cuadra- Pronós- Error Error Cuadra- Pronós- Error Error Cuadra-
tico absoluto do del tico absoluto do del tico absoluto do del
error error error

Enero 1 2.100
Febrero 2 2.050 2.100 50 50 2.500 2.100 50 50 2.500 2.100 50 50 2.500
Marzo 3 2.150 2.090 -60 60 3.600 2.075 -75 75 5.625 2.060 -90 90 8.100
Abril 4 1.900 2.102 202 202 40.804 2.113 213 213 45.369 2.132 232 232 53.824
Mayo 5 1.750 2.062 312 312 97.344 2.007 257 257 66.049 1.946 196 196 38.416
Junio 6 1.850 2.000 150 150 22.500 1.879 29 29 841 1.789 -61 61 3.721
Julio 7 1.700 1.970 270 270 72.900 1.865 165 165 27.225 1.838 138 138 19.044
Agosto 8 1.650 1.916 266 266 70.756 1.783 133 133 17.689 1.728 78 78 6.084
Septiembre 9 1.900 1.863 -37 37 1.369 1.717 -183 183 33.489 1.666 -234 234 54.756
Octubre 10 2.100 1.870 -230 230 52.900 1.809 -291 291 84.681 1.853 -247 247 61.009
Noviembre 11 2.200 1.916 -284 284 80.656 1.955 -245 245 60.025 2.051 -149 149 22.201
Diciembre 12 1.973 2.078 2.170

Total 639 1.861 445.329 53 1.641 343.493 -87 1.475 269.655

Promedio 63,9 1.86,1 44.532,9 5,3 164,1 34.349,3 -8,7 147,5 26.965,5

La precisión del pronóstico mediante la técnica de suavización
exponencial se puede comparar con la precisión del pronóstico
mediante la técnica del promedio móvil. El promedio de los errores
absolutos y el promedio de los cuadrados de los errores son mu-
cho menores en el caso de la técnica de suavización exponencial
que en el de promedios móviles. Por lo tanto, la suavización
exponencial ofrece pronósticos más precisos.
El nivel de ‘α’ generalmente se establece mediante experimen-
tación con varios valores hasta encontrar el que muestre el error
más bajo. Sin embargo, si el α que se obtenga mediante este méto-
do es mayor que 0,3 quiere decir que los datos probablemente
tienen una tendencia y el pronosticador debe tratar de utilizar
otras técnicas más apropiadas.
➤ Paso 2. Con los datos obtenidos después de ejecutar el paso 1
se realiza otra suavización exponencial, aplicando la siguiente
expresión:
P*t+1 = α Pt+1 + (1 - α)Pt* (3.73)
➤ Paso 3. Calcular la diferencia entre los valores obtenidos en
los pasos 1 y 2; es decir, Pt+1 - P*t+1. Si la tendencia de los
datos es creciente, el resultado anterior se suma al valor obte-
nido en el paso 1, de lo contrario, se resta. La ejecución de este
paso permite conocer un valor que se denominará a, así:
a = 2 Pt+1 - P*t+1 (3.74)
➤ Paso 4. Calcular el factor de ajuste b, como sigue:

Suavización doble exponencial

b =
α
1− α ( P
t +1
−P*
t+1 ) (3.75)

➤ Paso 5. Calcular el valor ajustado correspondiente a la suavi-

La aplicación de esta técnica exige realizar los siguientes pasos:
➤ Paso 1. Efectuar, con los datos históricos, una suavización
exponencial, tal como se hizo anteriormente. Para esto se em-
plea la expresión (3.72):
Pt+1 = Pt + α (Vt - Pt)
zación doble exponencial, mediante la siguiente suma:
P**t+ 1 = a + b (3.76)
➤ Paso 6. Efectuar los pronósticos, a partir del último período
histórico, utilizando la siguiente fórmula:
108 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Pt+x = a + bx (3.77) Paso 1

En donde: P3 = 174 + 0,2 (184 - 174) = 176,00
P t+x : pronóstico para x períodos después del último período P4 = 176 + 0,2 (186 - 176) = 178,00
histórico. P5 = 178 + 0,2 (196 - 178) = 181,60
a, b : valores de a y de b correspondientes al período siguiente
al último período de la serie histórica. Paso 2
Ejemplo 3.27 P*3 = 0,2(176) + (1 - 0,2) 174 = 174,40
Las unidades vendidas por una empresa en los últimos 10 años P*4 = 0,2(178) + (1 - 0,2) 174,40 = 175,12
son las siguientes: P*5 = 0,2(181,60) + (1 - 0,2) 175,12 = 176,42

Año Unidades vendidas Paso 3

a3 = 2(176) - 174,40 = 177,60
1 174 a4 = 2(178) - 175,12 = 180,88
2 184 a5 = 2(181,60) - 176,42 = 186,78
3 186
Paso 4
4 196
0,2
5 204 b = (176 − 174,40) = 0,40
3 0,8
6 202
7 216 0,2
b = (178 − 175,12) = 0,72
8 214 4 0,8

9 222
0,2
10 226 b = (181,60 − 176,42) = 1,30
5 0,8
Suavizar los datos mediante la técnica de la suavización doble Como en las situaciones anteriores, el mejor valor de α es el que
exponencial, con α = 0,2. Efectuar el pronóstico para los años 11 proporciona el menor promedio de cuadrado de los errores.
a 14. La expresión para los pronósticos a partir del final del año 10 es:
Con base en la información hasta el año 7, pronosticar el núme- P10+x = 221,66 + 3,60 x
ro de las unidades que se esperaba vender en el año 10.
P10+1 = P11 = 221,66 + 3,60(1) = 225,26
Solución:
P10+2 = P12 = 221,66 + 3,60(2) = 228,86
P10+3 = P13 = 221,66 + 3,60(3) = 232,46
Año Unidades Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5
vendidas P t+1 P*t+1 a b P** t+1 = P10+4 = P14 = 221,66 + 3,60(4) = 236,06
a+b La expresión para el pronóstico a partir del final del año 7, es:
P7+x = 205,87 + 2,82 x
1 174
P7+3 = P10 = 205,87 + 2,82(3) = 214,33
2 184 174,00 174,00

3 186 176,00 174,40 177,60 0,40 178,00

Ejemplo 3.28
Las unidades vendidas por una fábrica en los últimos cinco (5)
4 196 178,00 175,12 180,88 0,72 181,60
años son las siguientes:
5 204 181,60 176,42 186,78 1,30 188,08
Año Unidades
6 202 186,08 178,35 193,81 1,93 195,74
vendidas
7 216 189,26 180,53 197,99 2,18 200,17
1 140
8 214 194,61 183,35 205,87 2,82 208,69
2 138
9 222 198,49 186,38 210,60 3,03 213,63 3 132
10 226 203,19 189,74 216,64 3,36 220,00 4 130
5 134
207,75 193,34 221,66 3,60 225,26
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 109
Suavizar los datos mediante la técnica de la suavización doble La técnica se ilustrará a través de un ejemplo, basado en las
exponencial, con α = 0,2. unidades vendidas por una librería universitaria, presentadas en el
Efectuar el pronóstico para el año 9. Cuadro 3.13 y la Figura 3.29.

Solución: Cuadro 3.13

AñoUnidades Paso 1 Paso 2 Paso 3 Paso 4 Paso 5 LIBRERÍA EL UNIVERSITARIO

vendidas Pt+1 P*t+1 a b P**t+1= UNIDADES VENDIDAS EN EL PERÍODO AÑO 1 - AÑO 6
a+b
Mes Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
1 140
Enero 10.904 13.634 10.472 13.584 10.960 13.182
2 138 140,00 140,00
Febrero 7.794 8.418 7.826 8.614 7.572 8.802
3 132 139,60 139,92 139,28 - 0,08 139,20
Marzo 7.242 6.796 7.440 7.162 7.452 7.346
4 130 138,08 139,55 136,61 - 0,37 136,24
Abril 7.604 7.124 7.566 7.458 7.574 6.854
5 134 136,46 138,93 133,99 - 0,62 133,37
Mayo 5.940 6.802 6.012 7.496 6.178 7.652
135,97 138,34 133,60 - 0,59 133,00
Junio 6.134 6.490 6.242 6.648 6.216 6.962

Al final del año 5 la fórmula para pronósticos es: Julio 9.792 11.364 10.032 10.980 10.006 11.438
P5+x = 133,60 - 0,59 x Agosto 8.004 9.834 8.246 9.452 8.434 9.464
El pronóstico para el año 9 es: Septiembre 7.358 7.654 7.004 8.026 7.026 8.222
P5+4= P9= 133,60 - 0,59(4) = 131,24 unidades
Octubre 11.652 12.596 11.522 12.984 11.400 13.654

Análisis clásico de descomposición de Noviembre 8.186 8.428 8.258 8.020 8.032 7.974
series de tiempo Diciembre 7.054 7.794 7.362 7.956 7.166 7.890

La forma tradicional de la descomposición es19:

Vi = Ti Si Ci + Ii (3.78) Para las directivas del almacén es importante descomponer las
series de tiempo de tal manera que:
En donde:
• Puedan identificar la tendencia de larga duración, que habrá de
V : valor de la variable servir de base para los planes de expansión futuros, tales como
T : factor de tendencia adquirir más espacio para el almacén.
S : factor estacional • Puedan identificar los factores cíclicos de mediana duración que
C : factor cíclico les proporcionen información sobre la necesidad de reclutar o
de reemplazar personal.
I : factor irregular (por ejemplo, los elementos aleatorios en
las series de tiempo). • Puedan identificar los picos estacionales que ocurran durante el
año. Esto proporciona información sobre los niveles de
i : período i
inventarios que se deben mantener, el planeamiento de activida-
El modelo anterior tiene una forma multiplicativa y es la que des (preparación de cuentas anuales, por ejemplo, en períodos
generalmente se emplea. En el modelo los factores estacional y de poco trabajo), la necesidad de personal temporal y la manera
cíclico se presentan como índices. El elemento aleatorio, I, es un de programar las vacaciones.
sumando, aunque también es posible que entre como multiplicador,
Lo primero que se debe hacer es tratar de identificar patrones.
algo poco usual en la práctica.
La información del Cuadro 3.13 y la Figura 3.29 muestran un
Si T = 800, S = 1,7 y C = 1,3; entonces: componente estacional muy fuerte, con ventas altas en enero, julio
V = 800(1,7) (1,3) + I y octubre. Por otro lado, aparece un cierto factor cíclico: las ventas
V = 1.768 + I en los años 2, 4 y 6 están por encima de las del año inmediatamen-
te anterior.
El modelo también puede tener una forma aditiva, así:
V=T+S+C+I (3.79) Indice estacional, S
Dicha forma es más difícil de trabajar y, por lo tanto, poco se El cálculo del índice estacional se muestra en el Cuadro 3.14, el
emplea. cual se elaboró efectuando un promedio móvil centrado de 12
110 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Unidades vendidas (miles)
16
14
12
10
0
E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
Fuente: datos Cuadro 3.13
Figura 3.29 Librería El Universitario - Unidades vendidas en el período año 1 - año 6
meses. Al escoger el período del promedio móvil se debe tener en
cuenta que entre más grande sea el período mayor será la suaviza-
ción de los datos. Esto trae como ventaja la eliminación de los
elementos aleatorios pero, al mismo tiempo, reduce la claridad de
cualquier ciclo. Entre mayor sea la suavización mayor será la in-
fluencia que sobre el pronóstico tiene el factor de tendencia y
menor la influencia de los puntos de quiebre.
En algunos textos se recomienda ponderar los datos incluidos en
un promedio móvil; por ejemplo, en un promedio móvil de tres meses
se pueden dar los pesos de 0,25; 0,5 y 0,25 a los tres datos mensuales,
dando mayor importancia al mes en donde se centra el pronóstico. En
la práctica la técnica de la ponderación tiene poca aceptación.
En este caso se hace un promedio móvil centrado de 12 meses,
para lo cual se obtiene el total de 12 meses y se le asigna a uno de
los dos meses centrales. Así, los valores de los primeros 12 meses
suman 97.664 y se le asigna este valor a uno de los dos meses
centrales, en este caso al mes junio año 1. Los valores de febrero
año 1 a enero año 2 suman 100.394, valor que se asigna al mes julio
año 1, y así sucesivamente. Los valores obtenidos se muestran en
la columna 2 del Cuadro 3.14.
El total móvil de 12 meses se centra operando de la siguiente manera:
Total móvil de 12 meses centrado en julio año 1= [total móvil
de 12 meses (enero año 1 a diciembre año 1) + total móvil de 12
meses (febrero año 1 a enero año 2)] / 2. Así:
(97.664 + 100.394) / 2 = 99.029
La columna 4 muestra el promedio móvil mensual, obtenido de
la división del valor de la columna 3 entre 12. La columna 5 mues-
tra la relación entre el volumen de ventas y el promedio móvil
mensual (columna 1 dividida entre columna 4). Esta relación es el
índice estacional. Cuando se tienen varios años, como es el caso
del ejemplo, se deben promediar los índices correspondientes a los
meses del mismo nombre para obtener un índice estacional prome-
dio. La cifra que aparece en la columna 5 para julio año 1 es 1,187;
es decir, las unidades vendidas en julio año 1 fueron 18,7% más
altas que el valor promedio anual. El índice de septiembre año 1
indica que las unidades vendidas fueron 12,4% menos que el valor
promedio anual.
Los índices estacionales mensuales también contienen elemen-
tos aleatorios y se puede decir que esa es la razón para que en
distintos años tengan diferencias (por ejemplo, los índices
estacionales para julio año 1, año 2, año 3, año 4, año 5 son 1,187;
1,294; 1,209; 1,231; 1,211). Al tomar el promedio de estos valores
se espera liberar los datos de tales elementos aleatorios. Quienes
pronostican con frecuencia eliminan los índices mensuales más
bajo y más alto, con el fin de remover los valores extremos, y así se
hizo en el Cuadro 3.15. De esta manera, para enero se eliminan el
valor más alto (1,602) y el valor más bajo (1,225) y el promedio de
los tres datos intermedios es:
(1,569 + 1,278 + 1,527) / 3 = 1,458
Como el total de la suma de las medias es 11.989, en lugar de
12.000 (debido a errores de redondeo, etc.), la última columna las
modifica. Las cifras que aparecen en la última columna se conocen
como los índices estacionales.
Factor de tendencia, T
Este factor se obtiene mediante el ajuste de los datos del promedio
móvil centrado de 12 meses (columna 4 del Cuadro 3.14) a una
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 111
Cuadro 3.14 Cuadro 3.14
RELACIÓN ENTRE LAS UNIDADES VENDIDAS Y EL RELACIÓN ENTRE LAS UNIDADES VENDIDAS Y EL
PROMEDIO MÓVIL DE 12 MESES 1 de 2 PROMEDIO MÓVIL DE 12 MESES
2 de 2

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Volumen Total de 12 Total de Promedio Relación en- Volumen Total de 12 Total de Promedio Relación en-
de ventas meses 12 meses móvil de tre volumen de ventas meses 12 meses móvil de tre volumen
centrado 12 meses de ventas y centrado 12 meses de ventas y
el promedio el promedio
móvil de 12 móvil de 12
meses meses

Año 1 Año 4
Enero 10.904 Enero 13.584 104.334 103.860 8.655,0 1,569
Febrero 7.794 Febrero 8.614 105.540 104.937 8.744,8 0,985
Marzo 7.242 Marzo 7.162 106.562 106.051 8.837,6 0,810
Abril 7.604 Abril 7.458 108.024 107.293 8.941,1 0,834
Mayo 5.940 Mayo 7.496 107.786 107.905 8.992,1 0,834
Junio 6.134 97.664 Junio 6.648 108.380 108.083 9.006,9 0,738
Julio 9.792 100.394 99.029 8.252,4 1,187 Julio 10.980 105.756 107.068 8.922,3 1,231
Agosto 8.004 101.018 100.706 8.392,2 0,954 Agosto 9.452 104.714 105.235 8.769,6 1,078
Septiembre 7.358 100.572 100.795 8.399,6 0,876 Septiembre 8.026 105.004 104.859 8.738,3 0,918
Octubre 11.652 100.092 100.332 8.361,0 1,394 Octubre 12.984 105.120 105.062 8.755,2 1,483
Noviembre 8.186 100.954 100.523 8.376,9 0,977 Noviembre 8.020 103.802 104.461 8.705,1 0,921
Diciembre 7.054 101.310 101.132 8.427,7 0,837 Diciembre 7.956 103.370 103.586 8.632,2 0,922

Año 2 Año 5
Enero 13.634 102.882 102.096 8.508,0 1,602 Enero 10.960 102.396 102.883 8.573,6 1,278
Febrero 8.418 104.712 103.797 8.649,8 0,973 Febrero 7.572 101.378 101.887 8.490,6 0,892
Marzo 6.796 105.008 104.860 8.738,3 0,778 Marzo 7.452 100.378 100.878 8.406,5 0,886
Abril 7.124 105.952 105.480 8.790,0 0,810 Abril 7.574 98.794 99.586 8.298,8 0,913
Mayo 6.802 106.194 106.073 8.839,4 0,770 Mayo 6.178 98.806 98.800 8.233,3 0,750
Junio 6.490 106.934 106.564 8.880,3 0,731 Junio 6.216 98.016 98.411 8.200,9 0,758
Julio 11.364 103.772 105.353 8.779,4 1,294 Julio 10.006 100.238 99.127 8.260,6 1,211
Agosto 9.834 103.180 103.476 8.623,0 1,140 Agosto 8.434 101.468 100.853 8.404,4 1,004
Septiembre 7.654 103.824 103.502 8.625,2 0,887 Septiembre 7.026 101.362 101.415 8.451,3 0,831
Octubre 12.596 106.266 104.045 8.670,4 1,453 Octubre 11.400 100.642 101.002 8.416,8 1,354
Noviembre 8.428 103.476 103.871 8.655,9 0,974 Noviembre 8.032 102.116 101.379 8.448,3 0,951
Diciembre 7.794 103.228 103.352 8.612,7 0,905 Diciembre 7.166 102.862 102.489 8.540,8 0,839

Año 3 Año 6
Enero 10.472 101.896 102.562 8.546,8 1,225 Enero 13.182 104.294 103.578 8.631,5 1,527
Febrero 7.826 100.308 101.102 8.425,2 0,929 Febrero 8.802 105.324 104.809 8.734,1 1,008
Marzo 7.440 99.658 99.983 8.331,9 0,893 Marzo 7.346 106.520 105.922 8.826,8 0,832
Abril 7.566 98.584 99.121 8.260,1 0,916 Abril 6.854 108.774 107.647 8.970,6 0,764
Mayo 6.012 98.414 98.499 8.208,3 0,732 Mayo 7.652 108.716 108.745 9.062,1 0,844
Junio 6.242 97.982 98.198 8.183,2 0,763 Junio 6.962 109.440 109.078 9.089,8 0,766
Julio 10.032 101.094 99.538 8.294,8 1,209 Julio 11.438
Agosto 8.246 101.882 101.488 8.457,3 0,975 Agosto 9.464
Septiembre 7.004 101.604 101.743 8.478,6 0,826 Septiembre 8.222
Octubre 11.522 101.496 101.550 8.462,5 1,362 Octubre 13.654
Noviembre 8.258 102.980 102.238 8.519,8 0,969 Noviembre 7.974
Diciembre 7.362 103.386 103.183 8.598,6 0,856 Diciembre 7.890
112 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Unidades vendidas (miles)

12.000

11.000

10.000
Promedio móvil de 12 meses
9.000
Tendencia
8.000
lineal
7.000

6.000

5.000

4.000
E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Fuente: datos columna 4, Cuadro 3.16

Figura 3.30 Tendencia de los datos del promedio móvil centrado de 12 meses

Cuadro 3.15
CÁLCULO DE LOS ÍNDICES ESTACIONALES

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Media1 Indice

estacional2

Enero 1,602 1,225 1,569 1,278 1,527 1,458 1,459

Febrero 0,973 0,929 0,985 0,892 1,008 0,962 0,963
Marzo 0,778 0,893 0,810 0,886 0,832 0,843 0,844
Abril 0,810 0,916 0,834 0,913 0,764 0,852 0,853
Mayo 0,770 0,732 0,834 0,750 0,844 0,785 0,786
Junio 0,731 0,763 0,738 0,758 0,766 0,753 0,754
Julio 1,187 1,294 1,209 1,231 1,211 1,217 1,218
Agosto 0,954 1,140 0,975 1,078 1,004 1,019 1,020
Septiembre 0,876 0,887 0,826 0,918 0,831 0,865 0,866
Octubre 1,394 1,453 1,362 1,483 1,354 1,403 1,404
Noviembre 0,977 0,974 0,969 0,921 0,951 0,965 0,966
Diciembre 0,837 0,905 0,856 0,922 0,839 0,867 0,867

11,989 12,000

1 Después de eliminar los valores menor y mayor de cada mes.

12,000 12,000
2 Ajustado según el factor = = 1,009 Así, por ejemplo, el índice estacional para enero es: 1,458 x 1,0009 = 1,459
Media 11,989

curva, a través de un análisis de regresión. Al ajustar los datos a
una función lineal:
Y = a + bX
Donde:
Y = Volumen de ventas
X = Período de tiempo (1 a 60)
Se obtiene una relación que no es estadísticamente significati-
va. El mejor estimativo de la tendencia es, de hecho, una tendencia
horizontal de 8.585 unidades (calculada como el promedio de los
60 valores de los promedios móviles). La Figura 3.30 también
sugiere que el factor de tendencia es horizontal.
Factor cíclico, C
Si todo indicara que no hay factor cíclico, el cual con frecuencia es
difícil de identificar, el pronóstico se puede basar solamente en los
componentes estacional y de tendencia. De esta manera, el pro-
nóstico es:
Pronóstico = Factor de tendencia x índice estacional
En el presente ejemplo se tomaría como factor de tendencia 8.585.
Sin embargo, el examen inicial al Cuadro 3.13 y a la Figura 3.29
permitió identificar un factor cíclico de dos años de duración. Este
factor cíclico también es evidente en la Figura 3.30, que muestra
los promedios móviles mensuales.
El factor cíclico se determina eliminando inicialmente el factor
3 - ESTUDIO DEL MERCADO 113
estacional y luego el factor de tendencia. El factor estacional se
elimina tomando el promedio móvil de los datos, tal como se
describió anteriormente. De esta manera se tiene:
Promedio móvil = factor de tendencia x factor cíclico x elemen-
to aleatorio
De donde se obtiene:
Promedio móvil
Factor cíclico x elemento aleatorio =
Factor de tendencia
El valor del factor de tendencia de cada valor de las unidades
vendidas se obtiene a partir de la ecuación de regresión. En el
ejemplo dicha ecuación es: Y = 8.585
En el Cuadro 3.16 se muestra el cálculo del factor cíclico.
La Figura 3.31 muestra los factores cíclicos mensuales en for-
ma gráfica.
Algunos pronosticadores podrán querer calcular un promedio
móvil o anual de los valores que aparecen en la columna 4; parece
más lógico un promedio anual, ya que al revisar los resultados se
observa un ciclo formado por un período ‘bajo’ de un año y un
período ‘alto’ de un año. En el Cuadro 3.17 se presentan los prome-
dios anuales de los factores cíclicos, obtenidos mediante eliminación
de las observaciones mayor y menor. El factor cíclico para los años
bajos es 0,978. Para los años altos el factor cíclico crece.
Ante la falta de más información, para efectos de pronóstico se
debe tomar como factor cíclico para el año alto siguiente, año 8, un
valor aproximado de 1,037, correspondiente a la última estimación.

Factor ciclico

1,08

1,06

1,04

1,02

1,00

0,98

0,96

0,94

0,92

0,90
J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M J S N E M M
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6

Fuente: datos columna 4, Cuadro 3.16

Figura 3.31 Factores cíclicos mensuales

114 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 3.16 Cuadro 3.16

CÁLCULO DEL FACTOR CÍCLICO CÁLCULO DEL FACTOR CÍCLICO
1 de 2 2 de 2

1 2 3 4 1 2 3 4
Volumen Promedio Fator de Factor cíclico Volumen Promedio Fator de Factor cíclico
de ventas móvil de Tendencia (Columna 2 de ventas móvil de Tendencia (Columna 2
12 meses / Columna 3) 12 meses / Columna 3)

Año 1 Año 4
Enero 10.904 Enero 13.584 8.655,0 8.585 1,008
Febrero 7.794 Febrero 8.614 8.744,8 8.585 1,019
Marzo 7.242 Marzo 7.162 8.837,6 8.585 1,029
Abril 7.604 Abril 7.458 8.941,1 8.585 1,041
Mayo 5.940 Mayo 7.496 8.992,1 8.585 1,047
Junio 6.134 Junio 6.648 9.006,9 8.585 1,049
Julio 9.792 8.252,4 8.585 0,961 Julio 10.980 8.922,3 8.585 1,039
Agosto 8.004 8.392,2 8.858 0,978 Agosto 9.452 8.769,6 8.585 1,022
Septiembre 7.358 8.399,6 8.585 0,978 Septiembre 8.026 8.738,3 8.585 1,018
Octubre 11.652 8.361,0 8.585 0,974 Octubre 12.984 8.755,2 8.585 1,020
Noviembre 8.186 8.376,9 8.585 0,976 Noviembre 8.020 8.705,1 8.585 1,014
Diciembre 7.054 8.427,7 8.585 0,982 Diciembre 7.956 8.632,2 8.585 1,005

Año 2 Año 5
Enero 13.634 8.508,0 8.585 0,991 Enero 10.960 8.573,6 8.585 0,999
Febrero 8.418 8.649,8 8.585 1,008 Febrero 7.572 8.490,6 8.585 0,989
Marzo 6.796 8.738,3 8.585 1,018 Marzo 7.452 8.406,5 8.585 0,979
Abril 7.124 8.790,0 8.585 1,024 Abril 7.574 8.298,8 8.585 0,967
Mayo 6.802 8.839,4 8.585 1,030 Mayo 6.178 8.233,3 8.585 0,959
Junio 6.490 8.880,3 8.585 1,034 Junio 6.216 8.200,9 8.585 0,955
Julio 11.364 8.779,4 8.585 1,023 Julio 10.006 8.260,6 8.585 0,962
Agosto 9.834 8.623,0 8.585 1,004 Agosto 8.434 8.404,4 8.585 0,979
Septiembre 7.654 8.625,2 8.585 1,005 Septiembre 7.026 8.451,3 8.585 0,984
Octubre 12.596 8.670,4 8.585 1,010 Octubre 11.400 8.416,8 8.585 0,980
Noviembre 8.428 8.655,9 8.585 1,008 Noviembre 8.032 8.448,3 8.585 0,984
Diciembre 7.794 8.612,7 8.585 1,003 Diciembre 7.166 8.540,8 8.585 0,995

Año 3 Año 6
Enero 10.472 8.546,8 8.585 0,996 Enero 13.182 8.631,5 8.585 1,005
Febrero 7.826 8.425,2 8.585 0,981 Febrero 8.802 8.734,1 8.585 1,017
Marzo 7.440 8.331,9 8.585 0,971 Marzo 7.346 8.826,8 8.585 1,028
Abril 7.566 8.260,1 8.585 0,962 Abril 6.854 8.970,6 8.585 1,045
Mayo 6.012 8.208,3 8.585 0,956 Mayo 7.652 9.062,1 8.585 1,056
Junio 6.242 8.183,2 8.585 0,953 Junio 6.962 9.089,8 8.585 1,059
Julio 10.032 8.294,8 8.585 0,966 Julio 11.438
Agosto 8.246 8.457,3 8.585 0,985 Agosto 9.464
Septiembre 7.004 8.478,6 8.585 0,988 Septiembre 8.222
Octubre 11.522 8.462,5 8.585 0,986 Octubre 13.654
Noviembre 8.258 8.519,8 8.585 0,992 Noviembre 7.974
Diciembre 7.362 8.598,6 8.585 1,002 Diciembre 7.890
 3 - ESTUDIO DEL MERCADO 115
Cuadro 3.17
otros períodos cíclicos) se suman, lo mismo que los factores cícli-
CÁLCULO DEL FACTOR CÍCLICO PROMEDIO cos promedio de cada mes (en años altos u otros períodos cícli-
cos) y a partir de dichos resultados se obtienen los factores cícli-
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 cos.
Mientras que los factores estacional y de tendencia se pueden
Enero 0,991 0,996 1,008 0,999 1,005
calcular con precisión, el factor cíclico es más difícil de establecer.
Febrero 1,008 0,981 1,019 0,989 1,017
De acuerdo con la información del Cuadro 3.17 el pronosticador
Marzo 1,018 0,971 1,029 0,979 1,028 puede estimar que en un año el factor cíclico es 0,978 y en el
Abril 1,024 0,962 1,041 0,967 1,045 siguiente es 1,037. De todas maneras, el componente cíclico de
Mayo 1,030 0,956 1,047 0,959 1,056 una serie de tiempo es el más difícil de identificar y de medir
Junio 1,034 0,953 1,049 0,955 1,059 debido a las diferentes fuerzas que generan ciclos, tales como
Julio 0,961 1,023 0,966 1,039 0,962 políticas económicas del gobierno que no mantienen un patrón
Agosto 0,978 1,004 0,985 1,022 0,979 preciso y consistente. En la práctica, algunos pronosticadores
Septiembre 0,978 1,005 0,988 1,018 0,984 calculan los factores estacional y de tendencia y subjetivamente
Octubre 0,974 1,010 0,986 1,020 0,980
estiman el factor cíclico futuro.
Noviembre 0,976 1,008 0,992 1,014 0,984
Diciembre 0,982 1,003 1,002 1,005 0,995
Pronóstico mediante el empleo del análisis
clásico de descomposición
Promedio * 0,977 1,013 0,978 1,026 0,978 1,037 Sea por ejemplo obtener el pronóstico para enero del Año 7.
Este se puede lograr mediante aplicación de la expresión:
* Después de eliminar los valores menor y mayor de cada mes.
Fuente: datos de la columna 4 del Cuadro 3.16 PE = TE . SE . CE (E : enero)
De la información anterior se tiene:
Como método alternativo se puede tener el cálculo de factores • Factor de tendencia, TE = 8.585
cíclicos para cada mes de los años bajos y de factores cíclicos para • Factor estacional para enero, SE = 1,459 (Cuadro 3.15)
cada mes de los años altos. Por ejemplo:
• Factor cíclico estimado para Año 7, CE = 0,978
Factor cíclico (años 0,982 + 1,002 + 0,995 El pronóstico para enero del Año 7 es:
= = 0,993
bajos) de diciembre 3 PE = 8.585 (1,459) (0,978) = 12.250 libros
El pronóstico para noviembre del Año 7 es:
Factor cíclico (años = 1 , 003 + 1,005 = 1 , 004 PN = TN . SN . CN (N: noviembre)
altos) de diciembre 2
PN = 8.585 (0,966) (0,978) = 8.111 libros
Los factores cíclicos promedio de cada mes (en años bajos u
 Capítulo 4

TAMAÑO DE LOS
PROYECTOS

Este capítulo considera en detalle las diferentes variables que se deben tener
en cuenta en la determinación del tamaño de un proyecto. También, algunos
aspectos relacionados con economías de escala y con la definición del tamaño
óptimo de un proyecto cuando se tienen diferentes opciones de tamaño.

1. DEFINICIÓN
✓ El tamaño como una función de la capacidad de pro-
ducción
✓ El tamaño como una función del tiempo
✓ El tamaño como una función de la operación en conjunto
2. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA DIMENSIÓN Y
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
✓ Carácter dinámico de la demanda
✓ Método numérico para estimar el tamaño de un pro-
yecto con demanda creciente
✓ Distribución geográfica del mercado
3. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA TECNOLOGÍA DEL
PROCESO PRODUCTIVO
4. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA DISPONIBILIDAD DE
INSUMOS Y MATERIA PRIMA
5. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y SU LOCALIZACIÓN
6. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LOS COSTOS DE
INVERSIÓN Y DE OPERACIÓN
7. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y EL FINANCIAMIENTO
DEL PROYECTO
8. ECONOMÍAS DE ESCALA
✓ Economía de escala de naturaleza tecnológica
✓ Economía de escala de naturaleza pecuniaria
9. TAMAÑO ÓPTIMO
10. RELACIÓN CUANTITATIVA ENTRE VOLUMEN DE VENTAS,
TAMAÑO DEL PROYECTO E INSUMOS MATERIALES
1. DEFINICIÓN

E l tamaño de un proyecto es su capaci-

dad de producción durante un período de
tiempo de funcionamiento que se considera
normal para las circunstancias y tipo de pro-
yecto de que se trata. Por lo tanto, si se dice
que el tamaño de una fábrica de calzado es de
80 mil pares de zapatos al año, se debe especi-
ficar el número de días al año y el número de
horas al día en que se proyecta hacer trabajar la
fábrica para lograr esta capacidad de produc-
ción. Es decir, el tamaño de un proyecto es una
función de la capacidad de producción, del
tiempo y de la operación en conjunto.
Otras formas de expresar el tamaño de un
proyecto son:
• Por referencia al total de operarios u obre-
ros ocupados.
• Por referencia al valor total de la inversión o
de los activos totales.
• En unidades especiales: número de husos,
en el caso de hilanderías e industria textil;
por la longitud y el ancho de la superficie
de rodadura, en el caso de carreteras; índi-
ces de pesos (toneladas), en las industrias
de bienes de capital, cuando los equipos pro-
ducidos son de características y tamaños di-
versos.
El análisis del tamaño de un proyecto es
uno de los aspectos esenciales de su estudio
técnico.
Las variables determinantes del tamaño,
mostradas en la Figura 4.1, son:
• La dimensión y características del mercado.
Figura 4.1 Variables determinantes del tamaño
de un proyecto
• La tecnología del proceso productivo.
• La disponibilidad de insumos y materia prima.
• La localización.
• Los costos de inversión y de operación.
• El financiamiento del proyecto.
El tamaño como una función de la
capacidad de producción
Al considerar el tamaño como una función de
la capacidad de producción se debe distinguir
entre capacidad teórica, capacidad normal
viable y capacidad nominal máxima.
➤ Capacidad teórica 12. Es aquel volumen de
producción que, con técnicas óptimas, per-
mite operar al mínimo costo unitario.
➤ Capacidad nominal máxima 9. Esta es la
capacidad técnicamente viable y a menudo
corresponde a la capacidad instalada, se-
gún las garantías proporcionadas por el abas-
120 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
tecedor. Para alcanzar las cifras de produc-
ción máximas se necesitarían horas extraor-
dinarias de trabajo, así como un consumo
excesivo de suministros de fábrica, servi-
cios, repuestos y partes de desgaste rápido,
lo cual aumentaría el nivel normal de los
costos de operación.
➤ Capacidad normal viable 9. Esta capaci-
dad es la que se logra en condiciones nor-
males de trabajo teniendo en cuenta no sólo
el equipo instalado y las condiciones técni-
cas de la planta, tales como paros norma-
les, disminuciones de la productividad, fe-
riados, mantenimiento, cambio de herra-
mientas, estructura de turnos deseada, y ca-
pacidades indivisibles de las principales má-
quinas, sino también el sistema de gestión
aplicado. Así, la capacidad normal viable es
el número de unidades producidas por pe-
ríodo en las condiciones arriba menciona-
das.
Esta capacidad debe corresponder a la deman-
2. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA DIMENSIÓN Y
CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO
El elemento de juicio más importante para de-
terminar el tamaño del proyecto es general-
mente la cuantía de la demanda actual y futura
que ha de atenderse.
Existen tres situaciones básicas para la
cuantía de la demanda:
• No presenta limitaciones prácticas en cuan-
to a escala de producción.
• Es tan pequeña que no alcanza a justificar el
tamaño mínimo.
• Es del mismo orden de magnitud que el ta-
maño mínimo posible.
El estudio profundo y detallado del merca-
da derivada del estudio del mercado. Cuando
se expresa el tamaño del proyecto se emplea
el concepto de capacidad normal viable.
El tamaño como una función del
tiempo
Al considerar el tamaño como una función
del tiempo es importante tener en cuenta que la
estacionalidad en la disponibilidad y suminis-
tro de ciertas materias primas e insumos deter-
mina la utilización de la capacidad instalada. Es
para estos períodos para los cuales se estima la
capacidad de la planta y se espera que su opera-
ción sea máxima.
El tamaño como una función de la
operación en conjunto
Al considerar la operación en conjunto es po-
sible detectar aquellos puntos críticos o ‘cue-
llos de botella’ que conlleven a la necesidad de
establecer dos o más turnos en determinadas
unidades de producción.
do estará estrechamente relacionado con el ta-
maño en el tercer caso; en el primero la magni-
tud de la demanda no es factor limitativo y en el
segundo lo es hasta el punto de hacer imposi-
ble el proyecto.
Lo anterior contribuye a la delimitación del
problema, algo que se complica al considerar
las variaciones de la demanda en función del
ingreso, de los precios, de los factores demo-
gráficos, de los cambios en la distribución geo-
gráfica del mercado y de la influencia del ta-
maño en los costos.
Lo ideal es que el tamaño no sea mayor que
la demanda actual y esperada del mercado y que

la cantidad demandada sea superior al tamaño
mínimo económico del proyecto.
Si el proyecto en estudio se enfrenta con la
situación de estacionalidad en las ventas, dos
son las posibilidades: definir un tamaño en fun-
ción de la estacionalidad y utilizar recursos,
mano de obra en especial, para satisfacer la
estacionalidad; o determinar un promedio men-
sual de la demanda y producir según este pro-
medio, lo que implica el manejo de grandes
inventarios en temporadas bajas. La primera
posibilidad es la menos ventajosa desde el punto
de vista social debido a la frecuencia en el des-
pido del personal.
Carácter dinámico de la demanda
Toda unidad empresarial tiene su propia curva
de costos de operación en función del tamaño.
Al confrontar dicha curva de costos con la cur-
va de variación de la demanda en función de uno
o más de los factores que se acaban de men-
cionar, es posible, en muchos casos, llegar a la
conclusión de que es conveniente instalar un
tamaño superior que el correspondiente a la
demanda actual.
Por ejemplo, si se considera el precio, un
tamaño mayor puede tener razón porque los
menores costos pueden permitir menores pre-
cios de venta y, si se tiene un valor alto de elas-
ticidad - precio, se tendrá como resultado in-
cremento en la demanda. La consideración del
crecimiento futuro de la demanda puede jus-
tificar el montaje actual de una instalación con
capacidad excesiva, aunque opere con mayo-
res costos durante varios años, toda vez que las
menores utilidades, e inclusive pérdidas, ini-
ciales, pueden verse más que compensadas en
los años siguientes por el menor costo resul-
tante de la mayor escala de producción.
Desde todo punto de vista, lo anterior sólo
se justifica considerarlo si se trata de una in-
dustria difícilmente divisible en unidades par-
ciales de producción de pequeña capacidad cada
4 - TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 121
una. Si este no es el caso, lo conveniente es ir
añadiendo nuevas unidades a medida que crece
la demanda, lo que evita tener capacidad ocio-
sa durante algunos años.
Para un tamaño dado de planta, los costos
unitarios decrecen a medida que se utilice un
mayor porcentaje de la capacidad instalada.
En conclusión, cuando se considere el ca-
rácter dinámico de la demanda, para la deter-
minación del tamaño del proyecto se puede
operar como sigue:
• Se determinan los dos tipos de curvas de cos-
tos de operación en función de las cantidades
producidas. En uno de ellos se representan
los costos unitarios de una serie de plantas
de diverso tamaño, funcionando cada una al
cien por ciento (100%) de capacidad; en el
otro se representan los costos unitarios que
resultan cuando una planta de tamaño dado se
opera a diferentes porcentajes de aprovecha-
miento de su capacidad.
• En el gráfico que muestre las curvas anterio-
res se señalan la demanda actual y las pro-
yectadas.
• El estudio del tamaño más conveniente se
efectúa mediante el análisis combinado de las
demandas y las curvas de costos en función
del tamaño. El tamaño de planta adecuado será
el que conduzca al mínimo costo unitario,
para atender la demanda actual, a la vez que
tenga capacidad disponible para atender la
futura demanda.
Método numérico para estimar el
tamaño de un proyecto con
demanda creciente 12
El método aproximado que se expone a conti-
nuación permite tener una primera idea del ta-
maño óptimo aconsejable y lo será mucho
mejor en la medida en que sea mayor la certeza
en la estimación de los parámetros que lo de-
terminan. Debe considerarse como un elemen-
122 PARTE 2: F ORMULACIÓN DE PROYECTOS

to más de ayuda para la toma de la decisión fi- Ejemplo 4.1

nal en cuanto al tamaño del proyecto. Para po-
Mediante aplicación del método aproximado
der aplicarlo se deben conocer o estimar previa-
anterior determinar el tamaño óptimo aconse-
mente los siguientes parámetros:
jable para un proyecto que presenta las siguien-
D 1 : magnitud de la demanda actual que sa- tes características:
tisface el proyecto
• Magnitud de la demanda actual que debe sa-
r : tasa de crecimiento de la demanda que tisfacer el proyecto: 3.500 unidades anuales
satisface el proyecto
• Tasa de crecimiento de la demanda que satis-
n : vida útil de la maquinaria y equipos face el proyecto: 4% anual
a : factor de escala • Vida útil de la maquinaria y equipos: 10 años
Según el método propuesto, el tamaño, T, • Factor de escala: 0,60
viene dado por:
T = D1 (1+r)k (4.1) Solución:
Donde k, denominado período óptimo, se Al reemplazar los valores numéricos en la ex-
obtiene mediante la solución de la siguiente presión (4.2) se tiene:
ecuación:
1 0 −K
1 − 0 ,6 0   0 , 0 4 
1 − a   r  −
n K 1
1 =1 −2  
K = 1 − 2  a   r + 2 
K  0 , 6 0  0 , 0 4 + 2 
(4.2) ( 1 + 0 ,0 4 )
(1 + r )
Las expresiones anteriores se deducen al
suponer que el tamaño óptimo del proyecto es
aquel que permite mantener al mínimo los cos- 1 = 1,04k - 1,33 (1,04)k (0,0196)10-k
tos totales durante la vida útil estimada.
El exponente del factor de escala es supre- Al igualar a cero:
mamente difícil de conocer. Al respecto, las
Naciones Unidas han efectuado algunos es-
1 - 1,04k + 1,33 (1,04)k (0,0196) 10-k = 0
tudios y, a manera de ejemplo, se presentan a
continuación los factores de escala que ha
obtenido para la industria química y petro- Al resolver la ecuación anterior, por tanteo, se
química: tiene:

Producto Factor de escala Para k = 9,6

Acido sulfúrico (procedimiento de contacto) 0,73

1 - 1,049,6 + 1,33 (1,04)9,6 (0,0196)0,4 =
Azufre (a partir de HS2) 0,64
Acido nítrico 0,93 = - 0,0551585 ≠ 0
Oxígeno 0,65
Estireno 0,65
GR-S (caucho sintético) 0,63
Para k = 9,7
Etileno 0,86
Reformación catalítica 0,62 1 - 1,049,7 + 1,33 (1,04)9,7 (0,0196)0,3=
Refinación de petróleo 0,67
= 0,135140294 ≠ 0

k está entre 9,6 y 9,7. Mediante interpolación
lineal:
9,6 - 0,0551585
0,0551585
0,1 ? 0 0,190298794
9,7 0,135140294
K = 9,6 + 0,03 = 9,63 años
Al reemplazar en la expresión (4.1) se tiene:
3. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA TECNOLOGÍA DEL
PROCESO PRODUCTIVO
Cuando se analiza la tecnología asociada con
cada una de las alternativas de procesos pro-
ductivos, el resultado es que cada proceso exi-
ge una escala mínima de producción para ser
aplicable y que por debajo de ciertos niveles
mínimos de producción los costos son de tal
magnitud que hacen imposible considerar cual-
quier posibilidad de operación. Tal es el caso
de las formas automáticas de producción, apli-
cables sólo a cierta escala mínima, y las de
muchos procesos industriales.
Los proveedores de equipo sólo ofrecen cier-
tos tamaños a los cuales hay que adaptar la so-
lución, y ello establece límites a los que es
imperativo atenerse en la práctica.
4 - TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 123
T = 3.500 (1+0,04)9,63
T = 5.106 unidades anuales
Distribución geográfica del mercado
La distribución geográfica de la demanda se
puede constituir en un factor de importancia
en la decisión sobre el tamaño y la localiza-
ción de la empresa. Puede suceder que una mis-
ma demanda se satisfaga instalando:
• Una sola empresa o negocio para todo el mer-
cado geográfico.
• Una empresa o negocio para la mayor parte
del territorio y empresas satélites menores
en otros lugares.
• Varias empresas o negocios aproximadamente del
mismo tamaño y situados en diferentes lugares.
Una planta de cemento con capacidad infe-
rior a 300 toneladas diarias no suele conside-
rarse económica ya que puede requerir hor-
nos de solera vertical, y la producción que se
obtiene con este equipo no puede competir
con la de hornos rotatorios. Las plantas de
amoníaco deben tener un cierto tamaño míni-
mo a fin de que el precio del producto no sea
excesivamente elevado en comparación con
los precios de otros abastecedores. Esto tam-
bién se aplica a una gran variedad de indus-
trias químicas, incluidas las industrias petro-
químicas primarias y secundarias, cuyo tama-
ño económico está aumentando rápidamente
respecto de la mayoría de los productos.
124 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
4. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LA DISPONIBILIDAD DE
INSUMOS Y MATERIA PRIMA
En muchos países, y en especial en los países
en vía de desarrollo, la no disposición de
insumos y materia prima puede ser la causa fun-
damental para que el proyecto no pueda operar.
Como se dijo antes, la tecnología impone
una escala de producción mínima. Algo simi-
lar ocurre cuando los insumos y materias pri-
mas no están en la cantidad deseada. En este
caso la capacidad de uso del proyecto se limi-
5. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y SU LOCALIZACIÓN
Las relaciones fundamentales entre tamaño del
proyecto y localización del proyecto surgen por
una parte de la distribución geográfica del
mercado y por otra del impacto que la locali-
zación tiene en los costos de operación y de
distribución.
El impacto que la localización tiene en los
costos se detalla en el próximo capítulo. Aquí
sólo se ilustrarán algunos casos de limitacio-
nes que la localización impone al tamaño.
Si el problema es definir la localización de
una planta pasteurizadora de leche, el potencial
productivo de la zona lechera abastecedora es-
tablecerá un límite práctico al tamaño más
grande que se puede instalar. A su vez, los lími-
6. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y LOS COSTOS DE INVERSIÓN
Y DE OPERACIÓN
Si no existen limitaciones importantes en cuan-
to a recursos materiales e insumos puede su-
ceder que un factor determinante del tamaño
del proyecto sea la magnitud de los costos de
inversión y de operación.
ta a la disponibilidad del insumo o materia pri-
ma. Es por esto que se deben estudiar y anali-
zar los niveles actuales y futuros que presen-
tan los insumos que pueda requerir el proyec-
to. Además, es importante tener un buen co-
nocimiento sobre las reservas de recursos re-
novables y no renovables, sobre la existencia
de insumos sustitutos y sobre los problemas
de orden político.
tes de la zona con respecto a la planta serán
determinados por los costos de transporte de
la leche de las fincas hasta la planta. Por lo tan-
to, dados los costos de transporte y los pre-
cios de la leche, la capacidad de la zona para
abastecer una planta lechera queda determina-
da y con ella el tamaño máximo de la propia
industria. Algo similar ocurre con los ingenios
azucareros que procesan caña y remolacha, así
como las industrias de celulosa y papel que usan
madera y, en general, con todas aquellas que
dependen de materias primas que no son trans-
portables a largas distancias por ser perecede-
ras, demasiado voluminosas o pesadas, o debi-
do a otras razones.
La cuantía de las inversiones tiende a dismi-
nuir a medida que aumenta el tamaño del pro-
yecto. Al respecto, las Naciones Unidas pre-
sentan la siguiente relación:

a
T 2 
I 2 = I1   (4.3)
 T1 
Donde:
I1 : cuantía de la inversión necesaria para el
tamaño T1
I2 : cuantía de la inversión necesaria para el
tamaño T2
a : factor de escala. Algunos valores se mues-
tran en el numeral 2 de este capítulo.
En términos generales, los costos de opera-
ción no aumentan en proporción directa al ta-
maño del proyecto. Esta relación se puede ex-
presar como sigue:
x
T 
C 2 = C1  2  (4.4)
 T1 
Donde:
C1 : costo de operación derivado del tamaño T1
C2 : costo de operación derivado del tamaño T2
7. EL TAMAÑO DEL PROYECTO Y EL FINANCIAMIENTO DEL
PROYECTO
Es indiscutible que si los recursos financie-
ros que se necesitan para satisfacer las nece-
sidades de capital de la planta de tamaño mí-
nimo son insuficientes, el proyecto debe
rechazarse de plano. Por otra parte, si la dis-
ponibilidad de recursos financieros permite
escoger entre varios tamaños, para los cuales
la evaluación financiera no muestra grandes di-
ferencias, el criterio de prudencia financie-
ra aconseja escoger aquel tamaño que, dando
lugar a una evaluación satisfactoria -aunque no
necesariamente la óptima- pueda financiarse
con la mayor seguridad y comodidad posi-
bles2.
Los inconvenientes que presentan las limi-
4 - TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 125
x : factor costo-tamaño. Tiene un promedio
de 0,6. Difiere según las industrias y pue-
de oscilar entre 0,2 y 0,9.
Ejemplo 4.2
La inversión requerida para desarrollar un pro-
yecto para la refinación de petróleo, con una
capacidad de 300.000 barriles diarios, es de 1,2
millones de dólares. ¿Cuál es la magnitud de la
inversión si la capacidad se incrementa a
600.000 barriles diarios?
Solución:
a
T 
I 2 = I1  2 
 T1 
Para la refinación de petróleo: a = 0,67
0,67
 600.000 
I = 1,2 
2  300.000 
I2 = 1,9 millones de dólares
taciones financieras se pueden resolver con
soluciones satisfactorias de transición cuando
existe la posibilidad de desarrollar el proyecto
por etapas. El grado en que ello puede lograrse
depende, entre otras cosas, del mercado y de
las modalidades de producción, especialmente
en cuanto a la indivisibilidad de los equipos.
Con frecuencia es posible encontrar alguna
solución, sino perfecta, por lo menos acepta-
ble, para el desarrollo gradual de la empresa en
función del problema financiero, a fin de evi-
tar que una limitación de fondos haga inútil toda
la iniciativa en un momento dado. Si se preven
dificultades financieras, lo deseable es progra-
mar el trabajo de construcción por etapas, de
126 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
manera que cada una de ellas dé lugar a una
producción parcial, integrable con las de las
etapas sucesivas. De esta manera, al aparecer
aquellas limitaciones, se podrá aprovechar por
lo menos gran parte de lo invertido hasta en-
tonces. No todos los proyectos tienen un gra-
do de elasticidad que permita este desarrollo
8. ECONOMÍAS DE ESCALA
El costo unitario de operación de una empresa
o industria es más pequeño en plantas de gran
escala o tamaño, debido fundamentalmente a
que los costos de construcción, de equipos y
de la mano de obra no son directamente pro-
porcionales al tamaño o capacidad de la planta.
En los países desarrollados la elaboración de
productos industriales, y la prestación de ser-
vicios, se lleva a cabo, casi siempre, en plantas
de gran escala que permiten garantizar costos
bajos.
En los países en vía de desarrollo la falta de
mercados regionales suficientemente desarro-
llados es, entre otras causas, la razón para que
no se puedan dar los grandes proyectos que se
benefician de las economías de escala, con lo
cual se lograría que los costos de operación se
ubiquen en un nivel similar a los que se dan en
países desarrollados.
Si la situación anterior se mantiene no será
posible el establecimiento de nuevas industrias
en países en vía de desarrollo con las cuales se
busque sustituir importaciones, todo en gran
parte por la diferencia de costos que imponen
las economías de escala de los países desarro-
llados.
Las principales causas que motivan econo-
mías de escala son:
• La posibilidad de tener mejores precios por
la compra al por mayor de materia prima.
gradual. Cuando existe esa elasticidad junto con
problemas financieros, el problema del tama-
ño inicial es de orden secundario. La pruden-
cia aconsejará por lo general construir una em-
presa de tamaño mínimo, ampliándola a medi-
da que se normalice la puesta en marcha y exis-
tan recursos financieros suficientes.
• El poder distribuir entre un mayor volumen
de productos los gastos fijos de administra-
ción, comercialización y supervisión.
• La especialización del trabajo.
• La integración de procesos.
• El movimiento continuo de materiales, etc.
No siempre las economías de escala se obtie-
nen con tamaños mayores. Algunas economías
de escala son sólo aplicables hasta un cierto pun-
to, a partir del cual la capacidad de administra-
ción, la mano de obra, los recursos, los insumos,
la penetración del mercado y otros componentes
pueden pasar a ser críticos.
Las economías de escala pueden ser de natu-
raleza tecnológica y pecuniaria17.
Economía de escala de naturaleza
tecnológica
Se presenta cuando la escala de producción fa-
cilita una economía de insumos por unidad pro-
ducida en términos físicos. Las razones pue-
den ser:
• Una mejor utilización de los factores indivi-
sibles: equipos de gran capacidad, personal
técnico, etc.
• Disminución de los desperdicios debido a una
mayor uniformidad de los insumos, mejor
aplicación de los controles de calidad y un
mejor aprovechamiento o integración de los
subproductos.

• Incremento en la productividad de la mano de
obra como consecuencia del aprovechamien-
to de la especialización.
Economía de escala de naturaleza
pecuniaria
Se presenta cuando el operar a una mayor es-
cala trae consigo una reducción en los precios
de los factores de producción o insumos y en
los costos de comercialización. Las razones
4 - TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 127
pueden ser:
• Las compras de materias primas e insumos
en grandes volúmenes dan lugar a costos de
adquisición y de transporte más bajos.
• Por ser empresas de mayor magnitud se les
facilita el acceso al crédito bancario y con
ello un menor costo del capital que utilizan.
• Una menor inversión de capital por unidad de
capacidad instalada.

9. TAMAÑO ÓPTIMO

La solución óptima en cuanto a tamaño es aque- Los valores del cuadro se pueden llevar a
lla que dé lugar al resultado económico más un gráfico que permita una mejor visualiza-
favorable para el proyecto en conjunto. Es por ción de los resultados, similar al que muestra
esto que si se tienen distintas alternativas de la Figura 4.2. Lo normal es que el tamaño óp-
tamaño para el proyecto, cada tamaño obliga timo sea diferente, dependiendo del indicador
una formulación y evaluación completa del que se tome como referencia. La decisión fi-
mismo, que permita conocer los indicadores
que habrán de ayudar en la decisión final. Es-
tos indicadores, algunos de ellos descritos en
detalle en el Capítulo 13, Evaluación Finan-
ciera de Proyectos, son:
• Valor presente neto, VPN(i), o cuantía total
de las utilidades
• Costo unitario, CU
Con los valores de los indicadores corres-
pondientes a cada tamaño se puede elaborar un
cuadro como el siguiente:

Tamaño Valor presente Costo unitario,

neto, VPN (i) CU

1
2
Tam a ño óp tim o se gú n
3 e l V P N (i)
4
5
. Tam a ño óp tim o se gú n
e l costo u nita rio
.
.
n Figura 4.2 Tamaño óptimo del proyecto
128 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
nal depende del punto de vista con que se mire
el problema. Al inversionista privado le inte-
resa maximizar la cuantía total de las utilida-
des; es decir, su tamaño óptimo es el que co-
rresponde al mayor valor presente neto. Al
gobierno o entidades que busquen con el pro-
yecto solucionar un problema de la comuni-
dad les interesa que el costo unitario de la
producción del bien o de la prestación del
servicio sea mínimo; si el precio de venta es
el mismo, el tamaño que lo logra es el mismo
que maximiza el cociente ventas a costos.
10. RELACIÓN CUANTITATIVA ENTRE VOLUMEN DE VENTAS,
TAMAÑO DEL PROYECTO E INSUMOS MATERIALES
La relación cuantitativa entre el volumen de
ventas, la capacidad de la planta o tamaño del
proyecto y los insumos materiales se deter-
mina mediante aplicación de la ecuación bási-
ca que dice que la suma de los insumos que
requiere una fábrica debe corresponder a la
suma de los productos:
Q insumos = Q productos (4.5)
En la Figura 4.3 se muestra la corriente de
materiales en la fábrica; es decir, la entrada de
los insumos, su transformación en productos,
subproductos y materiales de desecho, y la dis-
tribución de los productos y subproductos en
Q programa de ventas
Q capacidad de la planta
Q programa de producción
Q programa de abastecimiento
No es posible dar una fórmula concreta para
determinar con precisión el tamaño del pro-
yecto. Según la empresa que se trate, los dife-
rentes componentes del estudio de viabilidad
ejercen diversos grados de influencia. A pesar
de esto, es conveniente identificar en el estu-
dio de viabilidad los componentes que tienen
mayor incidencia, de tal forma que el tamaño
inicial que se adopte, y cualquier escalona-
miento posterior, se ajusten a la realidad y co-
rrespondan a la importancia relativa de tales
componentes.
el mercado. Durante todas las fases se pueden
producir pérdida de insumos, productos y
subproductos. Tales pérdidas pueden tener su
origen en manutención, tratamiento y almace-
namiento no apropiados, roturas, obsolescen-
cia, robo, etc. Cuando se formula un proyecto
se deben hacer estimaciones realistas de las
pérdidas, especialmente para los primeros años
de operación de la planta, que permitan una
apropiada cuantificación de los insumos que
requiere el programa de abastecimiento.
La relación cuantitativa de los distintos pro-
gramas es la siguiente:
= Q ventas + Q pérdida de productos por defectos cubier-
tos por garantías
= Q ventas + Q pérdida de productos por defectos cubier-
tos por garantías + Q pérdida de productos en planta de
producción + Q pérdida de productos durante el alma-
cenamiento y el transporte al mercado
= Q ventas + Q pérdidas (por garantías, en planta de pro-
ducción y durante almacenamiento y transporte) + Q
subproductos + Q desechos de producción
= Q insumos de fábrica + Q pérdida de insumos durante
manutención, almacenamiento y transporte + Q pérdida
de insumos en la planta de producción
 4 - TAMAÑO DE LOS PROYECTOS 129
PROGRAMA DE
A B A S TE C IM IE N TO

A b aste cim ie nto

P é rdida d e in su m os d ura nte
m an uten ción , a lm a ce n am ie nto
y tra nsp orte

In su m os

P é rdida d e in su m os e n la
Tecno lo gía p lan ta d e p ro du cción
L ocalizació n
d e la plan ta
d e p ro du cció n PROGRAMA DE
P R O D U C C IÓ N

P rod uctos C A PA C ID A D D E
L A P L A N TA

D e se cho s de P é rdida d e pro du ctos e n la

D istribu ció n p rod ucció n p lan ta d e p ro du cción
d el pro d ucto
P é rdida d e pro du ctos d uran te
PROGRAMA DE e l a lm a ce na m ie nto y e l tran s-
V E N TA S p orte a l m e rcad o

S u bp ro du ctos P é rdida d e pro du ctos p or

d efe ctos cu bierto s po r g a ran tía s

M erca d o

Figura 4.3 Corriente de insumos y productos de la planta 9

PREGUNTAS

1. ¿A qué se hace referencia cuando se men- 5. ¿Qué aspecto es importante tener en cuen-
ciona el tamaño de un proyecto? ta cuando se considera el tamaño en fun-
2. ¿Cuáles son las variables determinantes del ción del tiempo?
tamaño de un proyecto? 6. ¿Cuáles son las tres situaciones básicas que
3. Definir capacidad teórica, capacidad nomi- existen para la cuantía de la demanda?
nal máxima y capacidad normal viable. 7 ¿En qué forma se puede proceder para deter-
4. ¿El tamaño de un proyecto a qué tipo de minar el tamaño del proyecto, cuando se con-
capacidad se refiere? sidera el carácter dinámico de la demanda?
130 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

8. Explicar el método numérico para estimar
el tamaño de un proyecto con demanda cre-
ciente.
9. ¿En el análisis del tamaño de un proyecto,
a qué se refiere el criterio de prudencia
financiera?
10. ¿Cuáles son las principales causas que mo-
tivan economías de escala?
11. ¿De qué naturaleza pueden ser las econo-
mías de escala?
12. ¿Cuándo se dice que la economía de esca-
la es de naturaleza tecnológica?
13. ¿Cuándo se dice que la economía de esca-
la es de naturaleza pecuniaria?
14. ¿Cuál es la solución óptima en cuanto a
tamaño?
15. Explicar la relación cuantitativa entre vo-
lumen de ventas, tamaño del proyecto e
insumos materiales. ¿Por qué es importan-
te tenerla en cuenta?

PROBLEMAS

1. Estimar el tamaño óptimo aconsejable qué porcentaje se incrementan estos costos

para un proyecto con las siguientes carac- si la producción se aumenta en un 60%?
terísticas: 4. El estudio del tamaño óptimo de un proyec-
• Demanda actual que debe satisfacer: to muestra los siguientes resultados:
35.000 unidades anuales
• Tasa de crecimiento de la demanda que sa- Tamaño Valor Presente Costo
(Miles de Neto, VPN(12%) Unitario, CU
tisface: 2,5% anual unidades) (Miles de (Dólares)
dólares)
• Vida útil de la maquinaria y equipos: 8 años
• Factor de escala: 0,86 3
5 70
2. Un proyecto para la producción de ácido 10 18 38
nítrico, con una capacidad de 12.000 li- 39
15 26
tros anuales, exige una inversión de 1,5 mi-
20 47 30
llones de dólares. ¿Cuál es la cuantía de la
25 45 51
inversión, si la capacidad se triplica?
30 32 80
3. Un proyecto para la producción de 120.000
unidades anuales arroja unos costos de ope-
ración de 9,5 millones de dólares anuales. ¿En Analizar los resultados.
 Capítulo 5

LOCALIZACIÓN
DEL PROYECTO

La localización es otro tema del estudio técnico de un proyecto. El estudio de

la localización consiste en identificar y analizar las variables denominadas
fuerzas locacionales con el fin de buscar la localización en que la resultante
de estas fuerzas produzca la máxima ganancia o el mínimo costo unitario.
Este estudio normalmente se constituye en un proceso detallado y crítico de-
bido a lo marcado de sus efectos sobre el éxito financiero y económico del
nuevo proyecto.
El problema de la localización se suele abordar en dos etapas:
• Primera etapa: macrolocalización. Decidir la zona general en donde se ins-
talará la empresa o negocio.
• Segunda etapa: microlocalización. Elegir el punto preciso, dentro de la
macrozona, en donde se ubicará definitivamente la empresa o negocio.
Normalmente son distintos los factores que se emplean para seleccionar la
macrozona y los que se emplean en la selección del emplazamiento o
microlocalización. Es tema de este capítulo la forma de analizar cada uno de
los distintos factores.
1. FUERZAS LOCACIONALES
2. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MACROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Transporte ✓ Condiciones de vida
✓ Mano de obra ✓ Leyes y reglamentos
✓ Materias primas ✓ Clima
✓ Energía eléctrica ✓ Acciones para evitar la contamina-
✓ Combustibles ción del medio ambiente
✓ Agua ✓ Disponibilidad y confiabilidad de
✓ Mercado los sistemas de apoyo
✓ Terrenos ✓ Actitud de la comunidad
✓ Facilidades de distribución ✓ Zonas francas
✓ Comunicaciones ✓ Condiciones sociales y culturales
3. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MICROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Localización urbana, suburbana o rural
✓ Transporte del personal
✓ Policía y bomberos
✓ Costo de los terrenos
✓ Cercanía a carreteras
✓ Cercanía al aeropuerto
✓ Disponibilidad de vías férreas
✓ Cercanía al centro de la ciudad
✓ Disponibilidad de servicios
✓ Tipo de drenajes
✓ Condiciones de las vías urbanas y de las carreteras
✓ Disponibilidad de restaurantes
✓ Recolección de basuras y residuos
✓ Restricciones locales
✓ Impuestos
✓ Tamaño del sitio
✓ Forma del sitio
✓ Características topográficas del sitio
✓ Condiciones del suelo en el sitio
4. CUADRO RESUMEN
5. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE OPCIONES DE
LOCALIZACIÓN
✓ Métodos de evaluación mediante factores no cuan-
tificables
✓ Método del análisis dimensional
✓ Método de la suma de costos
✓ Método de la medida de preferencia de localiza-
ción, MPL
✓ Método de la calificación de metas u objetivos
✓ Método francés electra
6. LOCALIZACIÓN DE UNA EMPRESA DETALLISTA O
NEGOCIO COMERCIAL
✓ Selección de una zona geográfica del país
✓ Selección de una ciudad dentro de la zona geográfi-
ca escogida
✓ Selección del barrio o sector para ubicar el negocio
✓ Selección del sitio dentro del barrio o sector
7. LOCALIZACIÓN DE NEGOCIOS MAYORISTAS
8. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
LISTA GUÍA DE CONDICIONES LOCALES
1. FUERZAS LOCACIONALES
S on los factores que influyen en la decisión
de la localización de un proyecto. En for-
ma global se pueden reunir en los siguientes
tres grupos:
• La suma de los costos de transporte de
insumos y productos.
• La disponibilidad y costos relativos de la mano
de obra y de los insumos.
• Los factores ambientales de Dervitsiotis20,
a saber: posición con respecto a factores
como terrenos y edificios; condiciones ge-
nerales de vida; clima; facilidades adminis-
trativas; política de descentralización o de
centralización; disposición de aguas residua-
les, olores y ruidos molestos, etc.; disponi-
bilidad y confiabilidad de los sistemas de
apoyo (agua, luz, teléfonos, vías de comuni-
cación, bomberos y otros); condiciones so-
ciales y culturales (población, distribución,
edad, actitud hacia la nueva empresa o nego-
cio, calidad y confiabilidad en el personal
potencial de la empresa, tradiciones, costum-
bres, etc); consideraciones legales y políti-
cas (tributación, legislación con respecto a
la contaminación del medio ambiente, espe-
cificaciones de construcción, rapidez en los
trámites relacionados con permisos del go-
bierno, exenciones aduaneras).
Los tres grupos anteriores resumen los fac-
tores básicos o fuerzas locacionales que go-
biernan corrientemente el análisis para la lo-
calización de una empresa o negocio, los cua-
les son:
• Para la localización con respecto a la región
y a la comunidad (macrolocalización) 28
✓ Facilidades y costos del transporte
✓ Disponibilidad y costo de la mano de obra
e insumos - materias primas, energía eléc-
trica, combustibles, agua, etc.
✓ Localización del mercado
✓ Disponibilidad, características topográfi-
cas y costo de los terrenos
✓ Facilidades de distribución
✓ Comunicaciones
✓ Condiciones de vida
✓ Leyes y reglamentos
✓ Clima
✓ Acciones para evitar la contaminación del
medio ambiente
✓ Disponibilidad y confiabilidad de los sis-
temas de apoyo
✓ Actitud de la comunidad
✓ Zonas francas
✓ Condiciones sociales y culturales
• Para la localización del sitio específico
(microlocalización)28
✓ Localización urbana, o suburbana o rural
✓ Transporte del personal
✓ Policía y bomberos
✓ Costo de los terrenos
✓ Cercanía a carreteras
✓ Cercanía al aeropuerto
✓ Disponibilidad de vías férreas
✓ Cercanía al centro de la ciudad
✓ Disponibilidad de servicios (agua, energía
eléctrica, gas, servicio telefónico)
134 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
✓ Tipo de drenajes
✓ Condiciones de las vías urbanas y de las ca-
rreteras
✓ Disponibilidad de restaurantes
✓ Recolección de basuras y residuos
✓ Restricciones locales
✓ Impuestos
✓ Tamaño del sitio
✓ Forma del sitio
✓ Características topográficas del sitio
✓ Condiciones del suelo en el sitio
Si en la macrolocalización se cometen erro-
res, éstos no serán corregidos por el análisis
de microlocalización.
Después de definir la localización de un pro-
yecto, es posible:
2. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MACROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO
Transporte
El análisis de la localización se complica cuan-
do se presentan fuentes alternativas de
insumos, o mercados geográficamente distin-
tos, o bien ambos.
En última instancia, el problema se reduce a
saber si la empresa quedará cerca de las mate-
rias primas o cerca del mercado en que vende-
rá sus productos. Es por esto que se suele ha-
blar de proyectos orientados hacia los insumos
y de proyectos orientados hacia los mercados.
El peso de las materias primas que se han de
elaborar puede ser mayor o menor que el peso
de los productos elaborados, lo que propor-
ciona una indicación clara en uno u otro senti-
do, respecto a la localización. Así, por ejem-
plo, para fabricar 100 kilogramos de ácido sul-
fúrico, utilizando azufre como materia prima,
se requieren 32 kilogramos de azufre; si, ade-
• Estimar la demanda real del proyecto.
• Identificar y cuantificar los ingresos y los
costos del proyecto.
Cuando se está a nivel de estudio de oportu-
nidad o de prefactibilidad lo más probable es
que se tengan dos o más opciones posibles de
localización. En este caso, la localización más
apropiada debe orientarse hacia los mismos
objetivos que el tamaño óptimo, esto es, hacia
la máxima cuantía total de utilidades, si se trata
de un inversionista privado, y hacia la obtención
del costo unitario mínimo, si se considera el
problema desde el punto de vista social. En otros
términos, la teoría económica de la localiza-
ción convierte el problema en un asunto de ga-
nancias máximas, consideración que implica
formular y evaluar tantos proyectos como al-
ternativas de localización se tengan.
más, las tarifas de transporte son superiores
para el ácido, lo lógico es que la industria se
ubique próxima al mercado de ácido sulfúrico
y no próxima a la mina de azufre. Por el con-
trario, si el peso de los materiales es mayor
que el de los productos, la tendencia general
será el emplazamiento más cercano a las ma-
terias primas (así ocurre, por ejemplo, en la
industria siderúrgica).
Desde el punto de vista del transporte inte-
resan los pesos de los materiales y los volú-
menes y tarifas de los productos terminados.
La comparación se debe hacer considerando
pesos, distancias y tarifas vigentes. Si el pro-
yecto es orientado hacia los insumos, y exis-
ten varios materiales que son importantes, el
problema es cuál de ellos deberá viajar hacia
el otro ó los otros. En el caso de la industria
siderúrgica que emplea carbón y mineral de
hierro, el peso total de las materias primas es

superior al del producto terminado, lo que lle-
va a instalar la industria cerca de las materias
primas, pero el costo unitario de transporte y
el peso del mineral de hierro pueden ser
aproximadamente iguales a los del carbón, y
se planteará el problema de localización con
respecto a uno y otro. Por lo tanto, el análisis
debe hacerse en función de las demás fuerzas
locacionales y considerando, por ejemplo, la
futura utilización de los subproductos de la
empresa.
En relación con el transporte marítimo, se
debe saber en detalle sobre las instalaciones
portuarias, la profundidad de la dársena corres-
pondiente, la capacidad de las grúas, el tama-
ño de los buques que pueden utilizar el puerto,
y las instalaciones portuarias de almacenamien-
to y sus correspondientes tarifas.
En el caso de transporte por carretera a
grandes distancias es necesario definir el
ancho de vías y puentes, la altura de paso (gá-
libo) y la carga admisible de los puentes, el
tipo de carretera y las obligaciones en cuanto
a mantenimiento que puedan corresponder al
proyecto, así como el costo de dicho trans-
porte.
Si el proyecto requiere la construcción de
una carretera a un lugar determinado, se ten-
drán que preparar los cálculos correspondien-
tes y se deberán tener en cuenta los detalles
de construcción.
Respecto del transporte por ferrocarril a
grandes distancias es necesario efectuar una
evaluación de la capacidad del material rodante,
de las instalaciones de cargue y descargue, de
los galpones y almacenes y de todos los pun-
tos de estrangulamiento estacional o de otro
tipo que pudieran ocurrir, además del costo del
transporte por ferrocarril hasta los principa-
les puntos de conexión desde las posibles lo-
calizaciones de la empresa.
En cuanto al transporte fluvial, de ser fac-
tible, se deben considerar el ancho y profundi-
dad de los ríos y canales, la capacidad de las
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 135
barcazas y otras embarcaciones que puedan
utilizarse y los demás aspectos conexos. En
cada caso se deberá calcular, entre otras co-
sas, el costo probable de transporte.
En los últimos años, tanto en Latinoamérica
como en el resto del mundo, ha sido acelerado
el desarrollo de los sistemas de transporte.
Debido a su topografía montañosa, los latinoa-
mericanos deben afrontar problemas de trans-
porte muy por encima de los normales.
En un comienzo el transporte se hacía por
el mar y por los ríos, en cuyas orillas se asen-
taron la mayoría de las primeras ciudades. Pos-
teriormente, ante la necesidad de transportar
materias primas y productos hacia el interior
de los países se impulsaron los sistemas fe-
rroviario, carretero y aéreo. Los ferrocarriles
son pocos flexibles, no pueden transportar car-
gas a las zonas montañosas y exigen tiempos
de operación largos; sin embargo, permiten el
manejo fácil de grandes volúmenes de carga, a
precios unitarios relativamente bajos. El sis-
tema de transporte aéreo desempeña un pa-
pel muy importante en países donde la exis-
tencia de grandes montañas recomienda, a pe-
sar de su alto costo, el transporte por vía aérea
de productos especiales, sujetos a rápido de-
terioro.
Es muy común hoy en día, en la totalidad de
países desarrollados y en algunos del tercer
mundo, el empleo del sistema intermodal de
transporte camión - ferrocarril - camión: los
camiones llevan los contenedores hasta los pa-
tios de los ferrocarriles donde son deposita-
dos sobre la plataforma de los ferrocarriles,
debidamente adaptadas para recibirlos. Poste-
riormente, en el sitio de destino de la carga,
otro camión recibe al contenedor y lo trans-
porta hasta su sitio final. Mediante este siste-
ma se logran ahorros en combustibles, ahorros
en costos de operación de los camiones y gran-
des disminuciones en el número de acciden-
tes en carreteras de montaña.
Existen grandes diferencias en los costos de
136 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
transporte de los tres sistemas mencionados.
La Figura 5.1 ilustra, en términos muy genera-
les, los costos relativos entre los sistemas de
barco, ferroviario y de camiones. La figura se
ha elaborado únicamente para fines explicati-
vos y en ella se puede apreciar 28:
• Para viajes de más de 780 kilómetros el trans-
porte más económico es por barco.
• Para distancias entre 100 y 780 kilómetros
el más económico es el transporte férreo.
• El transporte en camión es más económico
para viajes cuya distancia sea inferior a 100
kilómetros.
Figura 5.1 Costos de transporte relativos
entre camión, ferrocarril y barco
Algunas veces, dentro del análisis de la lo-
calización, es necesario aplicar el llamado Pro-
blema del Transporte, modelo matemático
que permite identificar, entre varias alternati-
vas de ubicación, la que da lugar a los menores
costos del transporte de materias primas y de
productos terminados.
Mano de obra
El análisis de la fuerza locacional de la mano
de obra, si se suponen constantes los demás
factores, puede hacerse como sigue:
• Estimar la incidencia de los diversos tipos
de mano de obra requeridos en el costo total
de operación de la empresa de que se trata.
• Investigar la disponibilidad de los diversos
tipos de mano de obra en las distintas alter-
nativas de localización. La cantidad disponi-
ble debe ser tres o cuatro veces lo requerido
por el proyecto.
• Investigar cuáles son los niveles de sueldos
y salarios en las localizaciones en que hay
disponibilidad, y las actividades y producti-
vidad de la mano de obra en cada una de ellas.
• Estimar finalmente la incidencia de la mano
de obra en el costo total de operación en dis-
tintas localizaciones y determinar si las di-
ferencias son importantes o no.
Para cada una de las alternativas de localiza-
ción se debe conocer:
• Disponibilidad de personal calificado y
semicalificado y el tipo de calificaciones.
• Necesidades de mano de obra y salarios co-
rrespondientes a las diversas categorías.
• Condiciones generales de vida: vivienda, bien-
estar social y servicios e instalaciones de re-
creación.
• Evolución del mercado de mano de obra, junto
con todas las disposiciones legislativas es-
peciales, y las condiciones y actitudes res-
pecto de este factor.
• Competencia de otras empresas.
• Educación.
• Restricciones en las horas de trabajo.
• Asociaciones sindicales y actitudes con res-
pecto a las mismas.
• Confiabilidad en el personal potencial de la
empresa o negocio.

• Estadísticas relacionadas con la mano de obra
en el área: tasa de ausentismo, tasa de movi-
lidad en el empleo, etc.
En algunos países, además del salario bási-
co se deben considerar los costos de las pres-
taciones sociales, los cuales están entre un
50% y un 80% del salario básico.
Materias primas
Las materias primas se pueden clasificar en tres
clases:
• Materias primas que se incorporan al pro-
ducto sin pérdidas significativas de peso, tal
como el agua en el caso de las gaseosas.
• Materias primas que pierden peso; es decir,
cierto porcentaje del peso de la materia pri-
ma no interviene en el producto elaborado.
Esto ocurre con el hierro, la madera, etc.
• Materias primas generales; es decir, aquellas
que siempre están disponibles en todas par-
tes y por lo tanto no son factores de la loca-
lización. Como ejemplo se tienen los artí-
culos comunes de ferretería.
Existen algunas materias primas que no se
pueden transportar con facilidad debido a su
naturaleza física o a dificultades de cualquier
otro orden. Si son parte importante de los
insumos, hay que descartar la posibilidad de
transportarlas a muy larga distancia y, por lo
tanto, decidir la localización cerca de su ori-
gen. Este puede ser el caso de empresas cuyas
materias primas son productos agrícolas pe-
recederos. Algo similar se presenta cuando el
elemento fundamental que utiliza el proyecto
es, por ejemplo, un combustible de mala cali-
dad o un mineral de baja ley.
La instalación de la industria puede fomen-
tar la producción de determinados bienes y
muchas veces se decide la localización de la
industria en una zona precisamente para fomen-
tar dicha producción. Como ejemplos se pue-
den mencionar la industria lechera y la indus-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 137
tria de conservas (pescado, frutas y hortalizas).
Como principios generales, al considerar
sólo los costos de transporte, se pueden adop-
tar los siguientes:
• Si se trata de materias primas puras, la em-
presa se puede ubicar en la fuente de materia
prima, o en la zona del mercado o en un pun-
to intermedio.
Cuando la materia prima no pierde peso y el
producto aumenta de peso, lo mejor es loca-
lizar la empresa cerca al mercado. Un ejem-
plo típico es el ácido sulfúrico: es mayor el
costo de transporte, en dólares por tonelada
- kilómetro, del ácido que del azufre. Esta es
la explicación para que el azufre se transpor-
te desde las minas hasta las ciudades en las
cuales se procesa.
• Si la materia prima pierde peso, la empresa
se debe ubicar cerca de la fuente de la mate-
ria prima; de todas formas, la decisión final
depende del porcentaje de peso perdido. Un
ejemplo es la industria del acero.
• Si por todas partes se dispone de materias pri-
mas generales, la empresa se debe ubicar lo
más cerca posible del mercado y así aprove-
char la reducción en los costos de transporte.
• Si la situación es una combinación de las an-
teriores, es necesario adelantar un estudio
que permita identificar la mejor ubicación de
la empresa. Dicho estudio normalmente se
apoya en técnicas de optimizar el lugar ó de
minimizar los costos. En este caso, se deben
considerar28 facilidades, costos, peso, vo-
lumen, riesgo, posible uso de subproductos,
expansiones, mercados futuros, industrias
derivadas, otros insumos, etc.
Las empresas de recursos naturales, tales
como empresas mineras (carbón) y de made-
ra, se deben analizar con localización en la
fuente de las materias primas. Algo similar
ocurre con las empresas de pescado, debido a
la rapidez con que se descompone.
138 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Si los recursos naturales no son renovables
de pronto lo indicado es no ubicar la empresa
en la zona de la fuente del recurso porque se
puede correr el riesgo de dejar una empresa
completamente estructurada, en términos fí-
sicos, en un lugar completamente inútil.
Un ejemplo de agotamiento de materia pri-
ma es una empresa de champiñones, la cual
utilizaba como una de sus materias primas el
bagazo de la caña de azúcar, material sobrante
y de fácil adquisición en la región. A los cinco
años de estar operando la empresa, los dueños
de las fincas de caña de azúcar dejaron de re-
galar el bagazo porque se dieron cuenta de su
uso como abono, con lo cual tienen grandes
ahorros. Como consecuencia, los dueños de la
empresa de champiñones no volvieron a recibir
gratuitamente el bagazo de la caña y tuvieron
que adquirirlo a precio relativamente alto. Al
no poder reubicar la empresa, tuvieron que in-
crementar el precio del producto.
Energía eléctrica
En algunos casos, la disponibilidad de energía
eléctrica puede ser un factor decisivo en la
localización de la empresa, a pesar de que otros
factores indiquen localizaciones distintas. La
energía eléctrica es transportable a grandes
distancias pero la inversión necesaria puede ser
de tal manera que en muchos casos no pueda
justificarse para una sola industria, empresa o
negocio. Si la conexión no es posible ó la tari-
fa es muy alta en la localidad dada, se puede
plantear como alternativa instalar la propia cen-
tral de fuerza en esa localidad, ó ubicar la em-
presa cerca de la energía que esté disponible a
bajo precio.
Con respecto a la energía eléctrica, se debe
saber:
• La cantidad de energía disponible.
• El tipo de tensión (alta o baja tensión).
• La estabilidad del suministro (necesidad de
plantas de emergencia).
• El punto de conexión para una zona determi-
nada y distancia al emplazamiento.
• El precio a niveles de consumo diferentes.
• Empresas existentes en el área que compar-
ten la electricidad disponible.
Combustibles
Las alternativas técnicas en cuanto al uso y
transporte de un tipo de combustible u otro
(carbón, petróleo, aceite, bagazo o gas) tam-
bién pueden afectar a la localización.
Las facilidades de transporte a que se pres-
tan los diferentes tipos de combustibles, se-
gún sean sólidos, líquidos o gaseosos, influi-
rán en los costos y en las distancias de los res-
pectivos orígenes al lugar en que se puede ins-
talar la empresa. En resumen, las distintas fuen-
tes de los combustibles podrán influir en la
localización de la empresa en función de:
• Sus costos en la fuente de origen.
• Sus características técnicas.
• Sus condiciones de transporte.
• Sus disponibilidades.
Agua
La influencia del agua como factor lo-
cacional depende esencialmente de su dispo-
nibilidad. Será mínima si hay agua en la canti-
dad y de la calidad requeridas en todas las ve-
cindades de las distintas localizaciones po-
sibles a que conducen las demás fuerzas
locacionales. Si la hay en algunas, pero no en
otras, puede convertirse en un elemento de
gran peso para determinar la localización.
En relación con el recurso agua, y para cada
alternativa de localización, se deben conocer:
• Las cantidades que se pueden obtener de las
empresas públicas, junto con las condicio-
nes de abastecimiento y el precio.
• Los servicios independientes que tendría que

suministrar el proyecto utilizando fuentes
superficiales (por ejemplo un río) o subte-
rráneas, y el costo correspondiente.
• Evaluación de la calidad de agua en distintos
lugares para aplicaciones diferentes, tales
como agua para beber, para refrigeración o
para generación de vapor. Las aguas duras pue-
den deteriorar y volver ineficientes cierto tipo
de equipos, por ejemplo calderas, debido a
la formación de depósitos y por sus propie-
dades corrosivas. Las aguas con contaminan-
tes biológicos no se pueden emplear en pro-
cesos de alimentos.
• La estabilidad del suministro.
• La existencia de obras de drenaje y alcantari-
llado.
Mercado
Las razones principales para ubicar una empresa
en la zona geográfica donde se concentra el
mercado son:
• Bajos costos de transporte.
• Rapidez de distribución.
• Mejor comunicación con los clientes por la
cercanía a ellos.
• El producto es deteriorable (panaderías, le-
cherías, etc.).
• El producto es frágil y sólo soporta un em-
barque y un descargue (productos avícolas,
artesanías).
Las empresas de servicios como hoteles,
restaurantes, hospitales, colegios, etc, tienen
que estar cerca de sus usuarios.
Las empresas que elaboran productos bajo
órdenes para otras empresas se deben ubicar
cerca de ellas para que puedan tener acceso a
la información y puedan recibir la supervisión
o inspección del cliente, quien debe preocu-
parse porque se cumplan las especificaciones.
Ciertas empresas, como las de confecciones,
no se ven muy afectadas si no se ubican cerca
del mercado.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 139
Terrenos
En cada una de las posibles localizaciones de
la empresa se debe identificar la disponibili-
dad y costo de terrenos.
Cuando en cada alternativa de localización
se tenga un sitio más o menos seleccionado
es aconsejable examinar las características de
la zona y sus vecindades, plasmándolas en un
plano topográfico que muestre los distintos
accidentes, los ríos, etc.
Un ejemplo, interesante de mencionar, es
una gran empresa de acero de los Estados Uni-
dos que adquirió un terreno adyacente a un río
con el propósito de utilizar transporte fluvial
para el recibo de materia prima. Cuando el pro-
yecto estaba terminado, y era demasiado tar-
de, se dieron cuenta que la profundidad del río
no era suficiente para permitir el paso de las
embarcaciones. Tuvieron que adoptar como so-
lución un proyecto costoso para dragar el río.
Dadas las características montañosas de los
terrenos, en los países latinoamericanos es ne-
cesario tener en consideración la erosión,
para evitar asentar la empresa en terrenos que
puedan constituirse en problemas serios y que
exijan gastos elevados en trabajos de estabili-
zación de los mismos.
Algunas veces se piensa, erróneamente, que
el costo de los terrenos es un elemento muy
importante dentro de los costos del proyecto.
A menos que se trate de un proyecto agrícola,
el costo de los terrenos representa un porcen-
taje muy bajo en la cuantía total de las inver-
siones en el proyecto y en los posteriores cos-
tos de operación del mismo.
Facilidades de distribución
Si la empresa tiene en mente un producto que
exige una apropiada distribución y ésta no la
acometerá directamente, es importante efec-
tuar un análisis de los canales de distribución
disponibles en cada una de las distintas locali-
zaciones, teniendo en cuenta el tipo y natura-
140 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
leza del producto, las características de los
clientes (número, localización, frecuencia de
compra, cantidad promedio que compra, com-
posición de clases sociales, estilo de vida que
los caracteriza) y las características de la em-
presa (capacidad financiera, fundamentalmente).
Comunicaciones
Un factor importante lo constituyen las comu-
nicaciones. Pueden afectar las necesidades de
inversión, la magnitud de los inventarios y, en
general, las dimensiones de cada una de las dis-
tintas partes del proyecto.
La operación se puede simplificar signifi-
cativamente si se poseen adecuados canales de
información oral o equivalentes, tales como
el teléfono, el telefax y el correo electrónico.
Condiciones de vida
Al igual que los otros factores, éste puede ser
un factor importante en la determinación de la
ubicación definitiva de la empresa.
Es importante conocer:
• Tipo y calidad de la vivienda.
• Calidad de las escuelas, colegios y univer-
sidades.
• Disponibilidad de educación para adultos.
• Policía y bomberos.
• Actividades culturales.
• Entidades financieras.
• Facilidades recreacionales.
• Iglesias.
• Facilidades médicas.
• Civismo.
• Transporte público adecuado.
• Transporte de materiales y productos.
• Facilidades de manejo de residuos.
• Energía y agua en cantidades suficientes.
• Sistemas de comunicación (teléfonos, telefax
y correo electrónico).
• Disponibilidad de sitios.
Leyes y reglamentos
Se deben examinar los reglamentos y procedi-
mientos fiscales y judiciales aplicables en dis-
tintos lugares; también, es necesario preparar
una lista de las diversas entidades locales o
nacionales con las que se debe entrar en con-
tacto respecto del suministro de energía, el
abastecimiento de agua, las reglamentaciones
de construcción, las cuestiones fiscales, las
necesidades de seguridad, etc. Se debe averi-
guar, con respecto a los diferentes lugares, los
impuestos sobre la renta de las empresas y de
los particulares, las contribuciones indirectas,
los impuestos comerciales y demás locales y
nacionales, junto con los incentivos y conce-
siones que se ofrecen a las empresas nuevas.
Estos factores pueden variar considerablemen-
te según las regiones y, en algunos casos, se
pueden constituir en elementos determinantes
muy importantes en cuanto a la ubicación.
En este aspecto también es importante co-
nocer las políticas de descentralización, las
cuales pueden ser:
• Promover la instalación de empresas o ne-
gocios en determinadas zonas, mediante la
concesión de incentivos tributarios o de otro
orden.
• Ofrecer facilidades de crédito: créditos ban-
carios de inversión a plazo adecuado y baja
tasa de interés, supeditados a la instalación
en determinadas zonas.
En muchos países se ejerce una considera-
ble presión para la descentralización de las in-
dustrias. En los países desarrollados esta dis-
persión está motivada por razones ambienta-
les a fin de reducir la contaminación industrial
en zonas de gran concentración de industrias.
Cada día es mayor la importancia que en los
países en desarrollo se da a las consideracio-
nes ambientales.
Una diferencia entre distintas localizacio-
nes es la relativa a la planeación. En algunas
comunidades es obligación reservar ciertas

zonas como verdes o como sitios de acceso,
en otras se limita la altura de los edificios, por
ejemplo cerca a los aeropuertos, y en algunas
la ubicación de la industria. En muchos países,
por ejemplo, existe una norma que define como
pública la zona a diez metros de la orilla de los
ríos y prohibe cortar árboles a menos de vein-
te metros del río.
Clima
El clima puede ser un factor importante en la
determinación del lugar. Aparte del efecto di-
recto que factores tales como la deshumidifi-
cación, el acondicionamiento del aire, la re-
frigeración o el drenaje especial tienen sobre
los costos del proyecto, las repercusiones
ambientales pueden ser importantes.
Se debe reunir información sobre tempera-
tura, régimen de lluvias, inundaciones, polvo,
vapores, frecuencia de terremotos y otros fac-
tores.
Acciones para evitar la
contaminación del medio ambiente
La eliminación de deshechos puede ser un fac-
tor crítico. La mayoría de las plantas indus-
triales produce materiales de desecho o des-
cargas que pueden tener consecuencias impor-
tantes. Las descargas pueden ser:
➤ Gaseosas (humos, vapores, etc.). Normal-
mente se tratan hasta cuando la concentra-
ción quede reducida a proporciones segu-
ras.
➤ Físicas (ruido, calor, vibraciones, etc.). Se
reducen a niveles tolerables, con frecuen-
cia mediante el empleo de equipo especial.
➤ Líquidas o sólidas. Se vierten mediante sis-
temas de bombas y alcantarillas en lugares
alejados, se recogen en tanques o conos, se
incineran, o se someten a tratamiento espe-
cial para su ulterior utilización o eliminación.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 141
Algunos efluentes nocivos, desagradables o
incluso peligrosos, requieren tratamiento es-
pecial. En el estudio de localización del pro-
yecto se debe determinar, para las diferentes
opciones de ubicación, la cantidad de efluentes
y los posibles medios de eliminación. Es im-
portante tener en cuenta las disposiciones mu-
nicipales sobre tratamiento de descargas, en las
que se estipulen los pasos y niveles concretos
de tratamiento y eliminación. En estos casos se
debe considerar el costo del tratamiento, de las
bombas y tuberías, o del establecimiento y man-
tenimiento de vertederos de efluentes.
También es recomendable tener presente las
disposiciones del código de los recursos na-
turales renovables y protección al medio am-
biente propio de cada país, cuyo objeto 21
“es prevenir y controlar la contaminación del me-
dio ambiente y buscar el mejoramiento, conser-
vación y restauración de los recursos naturales
renovables para defender la salud y el bienestar
de todos los habitantes del territorio nacional”.
En casi todos los casos es cierto que el equi-
po de tratamiento es costoso, pero será más
costoso si se da la necesidad de instalarlo des-
pués de entrar en operación el proyecto. Es
fundamental pensar en el valor del ambiente del
país y de sus animales, entre ellos los peces.
Un ejemplo de problema de residuos líqui-
dos es el de una planta de productos foresta-
les, localizada cerca de un río costero, a unos
30 kilómetros del Litoral Pacífico. Al dispo-
ner los deshechos en el río ocasionaba la muer-
te de una gran multitud de peces, los cuales
iban a parar a las playas de un lugar de recreo a
la orilla del mar, cercano a la desembocadura
del río, dando lugar a malos olores por la des-
composición de los mismos. En respuesta al
pronunciamiento de la comunidad la compa-
ñía tuvo que construir una línea de descarga a
través de las montañas hasta el mar; posterior-
mente tuvo que prolongarla kilómetro y me-
dio más adentro, para corregir el problema.
142 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Disponibilidad y confiabilidad de los
sistemas de apoyo
Se debe conocer, con cierto nivel de confian-
za, hasta qué punto se dispone y se cuenta con
sistemas de apoyo tales como agua, luz, telé-
fonos, vías de comunicación, policía, bombe-
ros, centros educativos, etc.
Es importante recordar que la energía en
general no se puede transportar en camiones;
es decir, su accesibilidad no es muy flexible,
lo que requiere de líneas de transmisión con
todos sus elementos como torres, etc. Por
esto, su disponibilidad es un elemento primor-
dial en la localización.
La disponibilidad de agua en cantidades ade-
cuadas, y lo confiable de esta disponibilidad,
son factores fundamentales en la decisión de
la localización de la empresa.
Actitud de la comunidad
Este es un aspecto que casi siempre se olvida
y que puede ser la causa del fracaso rotundo
de todo el proyecto y del trabajo de los estu-
dios de la localización. Es importante cono-
cer la respuesta a la siguiente pregunta: ¿desea
la comunidad esta empresa o negocio? Si la
actitud es negativa, los problemas posteriores
pueden dar lugar a grandes dificultades. Como
razones para las actitudes negativas se pueden
tener el ruido, la polución, quizás el pueblo
quiera seguir siendo pequeño, etc. Si la gente
no desea la empresa en su territorio y ésta in-
siste en su construcción, más tarde podrán ve-
nir momentos de lamentación para todos. De
pronto lo más conveniente y seguro sea bus-
car otro sitio más amable. En consecuencia,
se debe tener como regla investigar la comu-
nidad acerca del proyecto y tal vez, a través de
conversaciones amplias y sinceras, la empre-
sa logre superar varios problemas y hacer atrac-
tiva la empresa para la comunidad.
¿La comunidad desea crecer y progresar? ¿Es
una comunidad tranquila que quiere permane-
cer en el nivel donde se encuentra? Los res-
ponsables del proyecto deben ser muy cuida-
dosos con respecto a los incentivos ofrecidos
por la comunidad o por el gobierno, para que
se ubique la empresa en determinada área. En
algunas ocasiones el gobierno desea desarro-
llar una área del país y para tratar de lograrlo
ofrece préstamos sin interés ó reducción de
impuestos. A pesar de esto, la empresa debe
efectuar su propio estudio acerca del área; pue-
de ser posible que se tengan dificultades en
conseguir mano de obra, o materia prima, etc.
Se debe ser cauteloso cuando es mucho lo
que las comunidades ofrecen en materia de
garantías, regalos y reducciones. La primera
pregunta por hacer es: ¿por qué lo hacen? Cuan-
do algo se da en forma gratuita algo debe ha-
ber. Dos buenos ejemplos aparecen en el libro
de Richard J. Hopeman, Producción - Concep-
tos, Análisis y Control29, así:
Un pequeño poblado de Texas ofrecía a una
compañía un aeropuerto por un dólar.
Una ciudad pequeña de Missisipi ofrecía: ni-
velar, urbanizar y acondicionar el sitio, sin nin-
gún costo para la compañía; proporcionar un
acceso pavimentado y un lote pavimentado para
estacionamiento, sin ningún costo; proporcio-
nar una variante del ferrocarril desde la línea
troncal de éste, que servía a la comunidad, sin
costo alguno; suministrar electricidad, gas na-
tural, agua y drenaje, sin ningún costo; cons-
truir un tanque elevado de 100.000 galones de
capacidad; efectuar una emisión de por lo me-
nos millón y medio de dólares en bonos in-
dustriales para la construcción de la empresa;
proporcionar un edificio nuevo de 1.000 me-
tros cuadrados, libre de arrendamiento, mien-
tras se construye la planta física de la empre-
sa; conceder la exención de impuestos muni-
cipales y del condado por diez años.
Zonas francas
En el caso de empresas orientadas a actividades

de exportación es factible el empleo de una zona
franca con grandes ventajas. En muchas ocasio-
nes la cercanía de zonas francas proporciona la
facilidad de acceso a ciertos insumos.
El propósito fundamental de las zonas fran-
cas es generar empleo. A ellas entran las mate-
rias primas y los productos en ellas elaborados
se destinan en su totalidad para exportación.
3. FACTORES QUE SE DEBEN ESTUDIAR PARA DEFINIR LA
MICROLOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 28
Localización urbana, o suburbana,
o rural
Localización urbana
La ubicación en un área urbana permite contar con:
• Mejores sistemas de transporte, tanto de
materiales y productos como de empleados
y operarios.
• Mejor mercado laboral.
• Proximidad a empresas o negocios afines.
• Mayor mercado local.
• Mayores facilidades de mantenimiento.
• Servicios municipales establecidos.
• Empresas de servicios de toda índole.
La tendencia de las empresas de transporte
es situarse cerca a las ciudades, donde es ma-
yor la demanda de sus servicios.
Entre más grande sea la ciudad, mejor será
el mercado laboral y mayores las posibilida-
des de obtener la mano de obra especializada
que requiere la empresa.
En las ciudades se encuentran las empresas
de servicios que sirven de soporte a empresas
afines. Normalmente, cuando muchas empre-
sas se ubican en una misma área, allí mismo
también se ubican las empresas de soporte, ta-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 143
Condiciones sociales y culturales
Se refiere esencialmente a tener informa-
ción sobre las características demográficas
de la comunidad, su nivel de escolaridad, sus
tradiciones y sus costumbres. El análisis de
este factor está íntimamente relacionado con
el que tiene que ver con la actitud de la co-
munidad.
les como talleres de máquinas, pinturas, etc.
También es en las ciudades donde se locali-
zan las entidades financieras, hecho que faci-
lita la obtención de recursos financieros para
la empresa.
La existencia de servicios municipales, agua,
luz, teléfono, recolección de basuras, alumbra-
do público, etc., en muchas ocasiones se cons-
tituye en determinante de la ubicación de una
empresa.
Las empresas de servicios, y en particular
las de profesionales independientes, se ubican
en las áreas urbanas, en las cuales es fácil con-
tar con empresas de ingenieros, de arquitec-
tos, de abogados, de contadores, de economis-
tas, de administradores, agencias de empleo,
entidades para el procesamiento electrónico
de datos, consultores legales, tributarios, con-
tables, etc.
Localización rural
Ofrece las siguientes ventajas:
• Paz y quietud.
• Mayor disponibilidad de agua.
• Tierra abundante y barata.
• Menores restricciones de toda clase.
El estar en una zona rural permite ofrecer
144 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
condiciones de trabajo en un medio tranquilo.
El factor agua es esencial para la localiza-
ción de la casi totalidad de proyectos. Algunas
veces puede ser conveniente que la empresa
se ubique lejos del área urbana, donde exista
una buena fuente de agua, generalmente no
contaminada, si el punto seleccionado está
aguas arriba del núcleo urbano.
En la zona rural hay más disponibilidad de
terrenos y, por ende, la tierra es más barata.
Son mayores las posibilidades de escoger áreas
grandes, de buenas formas y con buenas con-
diciones de suelos.
Los impuestos son menores, pero al mismo
tiempo son más reducidos los servicios dis-
ponibles. En la actualidad existen menores res-
tricciones de toda clase, en particular las rela-
cionadas con contaminantes del aire (humos,
polvos, gases, etc.) y del agua, debido a que la
concentración de personas es más baja; sin
embargo, esto cambiará con el tiempo porque
cada día son mayores las acciones de protec-
ción del medio ambiente.
Localización suburbana
Puede ser una posición intermedia entre las
dos anteriores.
Las áreas suburbanas ofrecen sitios de ma-
yor extensión que los ofrecidos por las áreas
urbanas, con impuestos más bajos y menores
restricciones. Muchas veces poseen sistemas
adecuados de transporte, cuentan con los mer-
cados laborales de las ciudades y con merca-
dos locales para los bienes o servicios.
Nunca debe perderse de vista que en po-
cos años, como consecuencia de la expan-
sión de las ciudades, las zonas suburbanas se
integran a las ciudades. Por esto, si la em-
presa requiere una localización suburbana, se
debe pensar en un sitio un poco más alejado
de la ciudad que aquel correspondiente al
suburbano.
Transporte del personal
Se deben tener plenamente identificadas las
facilidades existentes para el transporte del
personal hasta y desde el posible sitio de ubi-
cación de la empresa. Si éstas no existen, de-
ben considerarse dentro del estudio del pro-
yecto y cuantificarse las inversiones por este
concepto y los correspondientes costos de
operarlas y mantenerlas.
Policía y bomberos
Por efecto de seguridad, en todo sentido, es
conveniente que en las cercanías del emplaza-
miento de la empresa exista una estación de
policía y una de bomberos. Para algunas em-
presas esto es tan importante que, de no con-
tar con ellas en la zona de localización de la
empresa, deben contemplar dentro de su es-
tructura organizacional algunas instancias que
las puedan reemplazar, aunque sólo sea par-
cialmente.
Costo de los terrenos
El costo de los terrenos tiene especial impor-
tancia cuando es mucha el área de terreno que
necesita la empresa para poder formar su planta
física. Muchas veces empresas pequeñas se ven
sometidas a tomar en arrendamiento oficinas
y locales para sus centros de producción por-
que es casi imposible obtener terrenos a cos-
tos razonables.
Cercanía a carreteras
Este factor puede ser de importancia para las
empresas que requieren rapidez en sus entre-
gas de materiales y/o productos. El estar cer-
ca a carreteras evita que cargas pesadas tengan
que cruzar áreas urbanas, con los consecuen-
tes riesgos de accidentes y pérdidas de tiem-
po. Facilita la llegada de clientes, visitantes y
empleados. A lado y lado de la carretera se
pueden ubicar avisos de los productos. La em-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 145
presa se debe localizar de tal forma que su pre-
sencia se convierta en propaganda y vitrina para
el negocio.

Cercanía al aeropuerto
Es un factor que aplica únicamente a las em-
presas que demanden mucho este servicio, en
especial el transporte aéreo de carga, como lo
es el caso de las compañías de flores, o cuan-
do la actividad exige que sean bastantes los via-
jes del personal de la empresa o de los aseso-
res de la misma y se tenga como política la
mínima pérdida de tiempo. No se debe olvidar
que estos sitios tienen el problema del ruido y
normalmente son suburbanos.

Disponibilidad de vías férreas

Es un factor trascendental para empresas que
planean recibir o despachar por vía férrea, he-
cho que las obliga a buscar sitios a donde ten-
ga acceso directo el ferrocarril. El tener esta
necesidad limita sobre manera no sólo el sitio
sino también su forma y la orientación de las
edificaciones que forman la empresa, debido
a los radios de giro que requiere la línea férrea
para poder accionar con facilidad.
La Figura 5.2 muestra dos sitios diferentes
con servicio de línea férrea. En el sitio de la
parte superior de la figura, para poder desviar
la línea férrea, se requiere más terreno que en
el sitio mostrado por la parte inferior de la fi-
gura, en el cual se aprovecha la forma del te-
rreno para ahorrar terreno. En la figura es con-
veniente notar que la localización y la orienta-
ción de las edificaciones están determinadas
por la línea férrea, en particular por el sitio a
donde debe llegar dicha línea, con el fin de
perder la menor cantidad posible de terreno.
Cercanía al centro de la ciudad
No es un factor de mucha importancia y, como
en el caso de la cercanía al aeropuerto, depen-
de del tipo de empresa. Se vuelve relevante
Figura 5.2 Servicio de línea férrea con respecto al sitio
cuando los viajes de los altos ejecutivos a las
distintas instituciones que operan en el centro
(instituciones financieras, juzgados, oficinas
gubernamentales, etc.) representan altos cos-
tos para la empresa.
Disponibilidad de servicios
Es indiscutible la importancia de la dispo-
nibilidad de servicios tales como agua, ener-
gía eléctrica, gas, servicio telefónico y aseo.
La zona que mejor los ofrezca garantiza un pro-
ceso productivo sin limitaciones.
Tipo de drenajes
Puede ser drenaje de aguas lluvias y drenaje de
aguas negras. A pesar de tener el mismo desti-
no: un río, un lago o el mar, la tendencia actual
es manejar por diferentes sistemas los dos ti-
146 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
pos de aguas, porque no tardará en imponerse
la costumbre de tratar las aguas negras antes
de depositarlas en los ríos o en el mar. Tam-
bién, cada día, las entidades encargadas del
cuidado del medio ambiente están dictando
normas de control a las empresas, en relación
con las aguas industriales y las aguas residuales.
Al sistema de aguas lluvias sólo deben lle-
gar aguas lluvias y no más. Debe diseñarse de
tal manera que se garantice que no habrá inun-
daciones en el área. De ser necesario, en su
diseño se deben incluir áreas vecinas.
Al sistema de aguas negras se deben llevar
todas las aguas distintas a las lluvias: de lava-
manos, baños, procesos, etc. Las aguas de los
procesos industriales se deben tratar antes de
entregarlas al sistema, de tal manera que se
garantice que son inofensivas para la vida ani-
mal y vegetal que habita en los ríos o lagos en
que son descargadas.
Condiciones de las vías urbanas y
de las carreteras
Los costos de operación de los vehículos, y
por lo tanto los costos de transporte, son fun-
ción directa de las condiciones de las vías ur-
banas y de las carreteras. Si éstas están pavi-
mentadas y en buen estado, los costos serán
más bajos; si están en afirmado y en mal esta-
do, los costos serán altos.
Disponibilidad de restaurantes
Si no existen y se requiere trabajar en jornada
continua, el proyecto debe contemplar la cons-
trucción de una cafetería.
Recolección de basuras y residuos
Si la empresa es generadora de mucha basura,
como papel y desperdicios de oficinas, comi-
da y residuos de la cafetería, o residuos del
proceso industrial, de alguna manera tendrá que
deshacerse de ella. En muchas localidades, y
en especial en las zonas urbanas, se tiene el
servicio de recolección de basuras. De no ser
así, la empresa deberá acarrear con un costo
adicional.
En algunas ocasiones el tratamiento de re-
siduos especiales puede exigir la adecuación
de lagunas de oxidación, o de depósitos subte-
rráneos o de sitios para la formación de relle-
nos sanitarios. Si estas facilidades no están
cerca, se presentará un incremento en los cos-
tos de transporte.
Restricciones locales
Algunas localidades tienen restricciones en
cuanto al tamaño de las construcciones, al tipo
de empresas que permiten se establezcan, a los
niveles tolerables de contaminación del aire,
de aguas superficiales, de ruido, etc.
Impuestos
Es importante revisar la estructura de impues-
tos de cada una de las posibles zonas donde se
pueda ubicar la empresa. Existen localidades
bastantes atractivas por los bajos niveles de
impuestos que responden a políticas de atrac-
ción de inversionistas.
Todos los factores anteriores son aplicables
a varios sitios. Un error en la ubicación, según
estos factores, trae como consecuencia cos-
tos más altos y tener que soportar algunos in-
convenientes. A continuación se describen al-
gunos factores que tienen que ver con el sitio
específico, lote en particular, donde se propo-
ne ubicar la empresa. Un error en la ubicación,
según estos factores, puede traducirse en la
imposibilidad de construir la planta de la em-
presa o de ampliarla. Dichos factores son: ta-
maño del sitio, forma del sitio, características
topográficas del sitio y condiciones del suelo
en el sitio.
Tamaño del sitio
Debe ser determinado por la ingeniería del pro-
yecto. Si el tamaño del sitio no es de la magni-
tud requerida no tiene sentido analizarlo. Para

estimar sus dimensiones se debe tener en con-
sideración:
• Tamaño actual y proyectado de la empresa, a
10 ó 15 años, por ejemplo, y tiempo que se
tenga planeado estar en el sitio. Esto requie-
re un adecuado pronóstico de las ventas.
• Necesidades de zonas de acceso, parqueo, etc.
• Vías de circulación interna y de emergencia.
• Disposición y localización de la vía férrea
interna.
• Patios de almacenamiento, por fuera de las
edificaciones de la empresa.
• Zonas verdes y jardines.
• Disposición y localización de edificios auxi-
liares (bodegas, cafeterías, etc.).
• Separación entre los límites del lote y el pa-
ramento de las edificaciones.
• Leyes nacionales y locales relacionadas con
restricciones sobre usos del suelo (códigos
urbano y rural).
Existen muchos ejemplos de proyectos muy
bien ubicados con respecto a todos los facto-
res menos con el tamaño. Uno muy mencio-
nado es de una empresa de papel localizada en
una isla de un río. Al comienzo la ubicación
parecía razonable: la madera se transportaba
por el río, el proceso utilizaba una gran canti-
dad de agua, el producto terminado (papel) se
embarcaba por el río y se tenían caídas de agua
que permitían la generación de energía. Hoy
en día la compañía tiene la necesidad de
ampliarse pero ya se coparon las capacidades
de expansión en la isla y ésta no se puede am-
pliar porque el río es muy turbulento. Son mu-
chas las razones para continuar en la isla, en
especial la inversión alta ya ejecutada.
Continuar en este sitio implica costos de
operación más elevados que los que se ten-
drían en otro sitio, imposibilidad de seguir ade-
lante con el programa de expansión de la em-
presa y, por lo tanto, dejar de satisfacer el in-
cremento de la demanda.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 147
Forma del sitio
En este aspecto se debe ser flexible. A nivel
del estudio del proyecto sólo se tiene un bos-
quejo de las necesidades y no se puede ser muy
específico en la forma del sitio. De todas ma-
neras, si únicamente hay disponibilidad de lo-
tes pequeños, se debe tener mucha claridad en
cuanto al tipo de proceso o al plan de expan-
siones, ya que estos dos elementos pueden
orientar en cuanto a la mejor forma: si el pro-
ceso es largo y estrecho, puede servir un te-
rreno alargado y de poca anchura; si se piensa
en una futura expansión en dos o tres direc-
ciones, lo ideal sería un terreno cuadrado.
Si la forma del único sitio que se tiene no
es muy conveniente, queda a la capacidad del
grupo de ingeniería el lograr su mejor uso po-
sible. También es importante tener en mente
la magnitud del frente del lote, porque muchas
veces encarece el valor del lote y hace que al-
gunos impuestos o contribuciones (de valori-
zación, por ejemplo) sean altos.
Características topográficas del sitio
Ayudan a definir la adecuada localización de
los edificios, de las zonas de expansión futura y,
lo más importante de todo, si el lote sirve o no.
Lo más coveniente es tener un plano del le-
vantamiento topográfico del terreno, en el cual
se muestren las curvas de nivel, en escala apro-
piada, que sirva de ayuda para estimar la mag-
nitud del movimiento de tierra que exige la
adecuación del terreno: cortes o explanaciones
si el terreno es pendiente, o rellenos, si el te-
rreno tiene depresiones y, en el caso de relle-
nos, que permita saber si éstos se pueden ha-
cer con el material proveniente de los cortes
o se requiere traer material de otra parte. El
plano topográfico también permite conocer las
características del drenaje; si el sitio o lote se
encuentra en el nivel inferior de la zona y no se
adopta un sistema apropiado de drenaje, se pue-
de correr el riesgo de permanecer inundados.
148 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La Figura 5.3 muestra un plano topográfico
típico. Cada curva de nivel indica la elevación
del terreno en la zona con respecto al nivel del
mar. Se puede observar que el terreno por am-
bos lados sube de 894 metros a 903 metros,
formando una cresta. El perfil de la línea C-C
muestra las características de la pendiente del
terreno en el sitio. Se puede concluir que la
zona no es plana y que para poder adecuarla es
necesario efectuar un movimiento de tierra que
consiste en cortar material de la cresta, lado
izquierdo del plano, y depositarlo en la parte
más profunda del lote, lado derecho del plano.
Es importante anotar que para poder decidir
sobre la utilización del material de corte como
material de relleno es necesario realizar un
estudio de suelos que permita conocer su com-
posición granulométrica y sus características
físicas.
Figura 5.3 Plano topográfico típico
El conocimiento de las características
topográficas del posible lote de la empresa se
debe complementar con una inspección a la
zona donde está ubicado el sitio. Si éste se
encuentra a un nivel más bajo que el de las áreas
vecinas, entonces todas las aguas correrán ha-
cia el sitio en estudio y, por lo tanto, será ne-
cesario contemplar un sistema de drenaje que
permita la evacuación de un gran caudal de
agua. Si este sistema resulta ser muy grande y
costoso, lo más probable es que se tenga que
descartar el sitio.
Lo anterior permite concluir que los dos
usos más importantes de los planos topográ-
ficos son:
• Cuantificar el movimiento de tierra para ade-
cuar el emplazamiento, según las necesida-
des planteadas por los edificios y las vías de
acceso.
• Identificar la ubicación de los puntos más
bajos y con ello el sector de drenaje de las
aguas, la cantidad aproximada de las aguas por
evacuar y la magnitud de las obras civiles re-
queridas.
Condiciones del suelo en el sitio
Este factor tiene la misma importancia que las
características topográficas del sitio. Éstas, al
menos, se pueden apreciar mediante una visita
directa al sitio o con la ayuda de un plano to-
pográfico; para tener un conocimiento claro
de las condiciones del suelo es indispensable
adelantar un ‘estudio de suelos’, el cual com-
prende dos setapas: toma de muestras del sue-
lo, en el terreno, con la ayuda de barrenos o
equipos especiales, y ensayos de laboratorio
que permitan conocer las características físi-
cas y la resistencia del suelo que servirá de
apoyo a la cimentación de las edificaciones.
La profundidad de las perforaciones depende
de las características de los edificios que se
vayan a construir: tamaño, peso, altura, etc.
El trabajo de campo y los ensayos de labo-

ratorio permiten conocer:
• Tipo de suelo: arcilloso, arenoso, limoso, limo-
arcilloso, roca, etc. Existencia o no de materia
orgánica, espesor de la capa vegetal, si existe;
y presencia de rellenos con escombros.
• Nivel freático; es decir, a que profundidad, a
partir del nivel de iniciación de la perfora-
ción, se encuentra agua subterránea.
• Profundidad a la cual se encuentra suelo rocoso.
• Peso específico del suelo en el sitio.
• Capacidad de soporte del suelo; es decir, la
presión unitaria que el suelo puede resistir
en el sitio en estudio.
El conocimiento de los puntos anteriores sir-
ve de base para aceptar o rechazar un sitio y para
definir, en el caso de aceptarlo, los trabajos de
adecuación necesarios; así, por ejemplo:
➤ En el sitio hay materia orgánica. Ésta se
debe remover. De no hacerlo se tendrán asen-
tamientos, como consecuencia de su des-
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 149
composición, los cuales pueden ocasionar
daños a la estructura de las edificaciones.
➤ En el sitio existe un relleno, porque era
un botadero de escombros. Se debe remo-
ver este material; de lo contrario, ocurrirá
lo mencionado en el caso de presencia de
materia orgánica.
➤ El nivel freático está muy cerca de la su-
perficie del terreno. Los trabajos corres-
pondientes a la construcción de la cimenta-
ción de los edificios serán muy difíciles,
exigirán métodos constructivos especiales
y costosos y, de pronto, pueden ser muy al-
tos para el proyecto.
➤ La capacidad de soporte del suelo es muy
baja. Se tendrá que pensar en alcanzar el
nivel rocoso u otro que presente mejores
características de resistencia del suelo, en
caso de roca profunda. Esta situación pue-
de llevar a la utilización de pilotes o de sis-
temas especiales de cimentación.

4. CUADRO RESUMEN
Después de reducir el problema de la localiza- a cada una de ellas se puede presentar en un
ción a la escogencia entre un número limitado cuadro resumen, cuya estructura puede ser si-
de opciones, la información correspondiente milar a la siguiente:
Cuadro 5.1
ESQUEMA DE FUERZAS LOCACIONALES

Opción de localización
1 2 3 . . . n
1. Costo del transporte
• Llegada
• Salida
Total
2. Costo unitario de los insumos
• Materias primas
• Mano de obra
• Energía
• Otros
3. Costos unitarios
• De operación y de financiación
• De venta
4. Mercado
• Volumen estimado
• Tasa de crecimiento
5. Tamaño recomendado
• Capacidad normal viable
• Inversión fija por unidad de capacidad instalada
150 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
5. MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE OPCIONES DE
LOCALIZACIÓN
En este aparte se consideran los siguientes
métodos:
• Métodos de evaluación mediante factores no
cuantificables
• Método del análisis dimensional
• Método de la suma de costos
• Método de la medida de preferencia de loca-
lización
• Método de la calificación de metas u objetivos
• Método francés electra.
Métodos de evaluación mediante
factores no cuantificables
Dentro de estos métodos se incluyen los si-
guientes:
➤ Método de antecedentes industriales. Si
en determinada área se ubica una planta de
una empresa ó industria similar, el área es
propicia para el proyecto.
➤ Método del factor preferencial. La esco-
gencia final de la localización es resultado
de la preferencia personal de quien debe
decidir mas no del analista del proyecto.
➤ Método del factor determinante. Más que
un método, es un concepto, toda vez que no
admite alternativa de localización. Este es
el caso de proyectos relacionados con la
extracción ó producción de materias primas
y alimentos (minería, agricultura, pesca y
silvicultura) los que necesariamente se de-
ben localizar donde se encuentra la materia
prima que se va a extraer o el recurso que
se va a explotar.
Método del análisis dimensional
Consiste en comparar las opciones de locali-
zación de dos en dos y sistemáticamente eli-
minar una de las dos, mediante el análisis de
un índice de comparación que se calcula para
el efecto. Los pasos del método son:
➤ Primer paso. Definir la totalidad de facto-
res locacionales que se deben considerar.
➤ Segundo paso. Determinar la forma como
se va a medir cada factor: con puntos o con
unidades monetarias. Si son unidades mo-
netarias, se asignarán éstas a las dos opcio-
nes en comparación. Si se decide aplicar
puntos, se debe definir una escala (de cero
a diez, por ejemplo) que permita expresar
la posición relativa de una opción de locali-
zación con respecto a la otra. Se asigna un
puntaje menor a la mejor opción.
➤ Tercer paso. Establecer un orden de priori-
dad a los factores locacionales, mediante
una ponderación apropiada. Este paso es,
hasta cierto punto, subjetivo, por lo que se
recomienda su ejecución por la totalidad del
grupo encargado del estudio del proyecto.
Se sugiere priorizar los factores loca-
cionales mediante puntos, en una escala in-
dependiente de 1 a 10.
➤ Cuarto paso. Calcular el índice de compa-
ración, el cual se define como sigue:
PK
m C 
IAB = Ð  AK  (5.1)
k=1  CBK 
m
Donde: Ð : productoria
k=1
IAB : índice de comparación de las localiza-
ciones A y B.
CiK : unidades monetarias o puntos corres-
pondientes a la localización i en rela-
ción con el factor locacional k.
k = 1, 2, 3, . . . m. Donde m es el número de
factores locacionales que se considera
son importantes para la decisión.
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 151
i = A, B, C, . . . n. Donde n es el número de Comparación de B y C
opciones de localización.
2 3 5 1 3 4 2 2
P k : ponderación relativa del factor k, aso-  3,1   2   4   8,2   6,4   8   3   11,5 
=      
 1,9   4   2   9 ,5   8,1   5   7   14 
I
ciada a su prioridad. BC

Análisis:
I BC = 3,68. La localización C es mejor que la B
IAB > 1 : la localización B es mejor que la A
IAB < 1 : la localización A es mejor que la B Comparación de A y C
IAB = 1 : ambas opciones de localización
2 3 5 1 4 2 2
son indiferentes.  2 ,5   5   6   6 , 3  1 0 ,3  3  2   9  1 2 
IAC =    
Ejemplo 5.1  1 ,9   4   2   9 ,5   8 ,1   5   7  1 4 
Para cada una de las tres opciones de localiza- I A C = 3 4 ,8 4 . L a lo cali za cióón C es m ejo r q u e la B
ción de un proyecto, y con miras a efectuar un
análisis dimensional que permita determinar Los resultados anteriores conducen al si-
la mejor localización, se obtuvo la informa- guiente orden preferencial: C, B, A.
ción que muestra el Cuadro 5.2.
Se pide ordenar en orden preferencial las tres Método de la suma de costos
alternativas de localización. El método consiste en:
Cuadro 5.2 • Identificar los factores locacionales para
VALOR DE LOS FACTORES LOCACIONALES los cuales sea posible estimar un costo o
una ganancia.
Factor Unidad de Opción de Factor
loca- medida localización de
• Calcular el correspondiente costo o ganancia.
cional priori- • Obtener el valor de la suma de costos o de
A B C
dad
ganancias. Si los costos o beneficios se dan
1 Unidades monetarias* 2,5 3,1 1,9 2 en distintos puntos en el tiempo es necesa-
2 Puntos 5 2 4 3 rio actualizarlos.
3 Puntos 6 4 2 5
4 Unidades monetarias 6,3 8,2 9,5 1 • Seleccionar como mejor opción de localiza-
5 Unidades monetarias 10,3 6,4 8,1 3 ción del proyecto la que presente la menor
6 Puntos 2 8 5 4 suma de costos o el mayor beneficio.
7 Puntos 9 3 7 2
En algunos casos, el análisis exige formular
8 Unidades monetarias 12,0 11,5 14,0 2
y evaluar tanto proyectos como opciones de
* En miles de dólares
localización se tengan.

Método de la medida de
Solución: preferencia de localización, MPL
Comparación de A y B En este método, sugerido por P.A. Brown y D.F.
Gibson, se combinan los factores locacionales
2 3 5 1 3 4 2 2
 2 ,5   5   6   6,3   10,3   2   9   12,0  objetivos y subjetivos, correspondientes a cada
I AB = 
 3,1   2   4   8,2   6,4   8   3   11,5  una de las opciones de localización que satis-
facen los requisitos mínimos que exige la lo-
I AB = 9,46. La localización B es mejor que la A calización del proyecto, a través de una medi-
152 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
da de preferencia de localización, MPL. Los
pasos del método son:
➤ Primer paso. Identificar los factores loca-
cionales objetivos que sean cuantificables,
normalmente en términos de costo, y los
factores locacionales subjetivos que se pue-
dan medir en términos relativos.
➤ Segundo paso. Calcular el costo asociado
con cada factor locacional objetivo, para
cada opción de localización, y el costo to-
tal de dichos factores por localización, Ci.
➤ Tercer paso. Asignar un valor objetivo, VOi,
a cada opción de localización, utilizando
para el efecto la siguiente expresión:
−1
 n  suma de preferencias en relación con el factor
VO =  C ∑ (1 / C )  (5.2)
i  i i =1 i 
i = 1, 2, 3, . . . n
n : número de opciones de localización
➤ Cuarto paso. Estimar una calificación, Pj,
para cada factor locacional subjetivo (j = 1,
2, 3, . . . m ), denominada índice de impor-
tancia relativa.
m : número de factores locacionales sub-
jetivos identificados.
Para el efecto, se realizan comparaciones pa-
readas de dos factores, asignando en la colum-
na de comparaciones pareadas el valor 1 al va-
lor preferido y 0 al otro. Si ambos tienen igual
preferencia, a cada uno se asigna el valor 1.
Al terminar lo anterior, se calcula para cada
factor la correspondiente suma de preferen-
cias, a partir de la cual se obtiene el índice de
importancia relativa, así:
Suma de preferencias del factor j
P = m (5.3)
j
∑ Suma de preferencias del factor j
j=1
m
∑ P =1
j=1 j
➤ Quinto paso. Establecer la ordenación je-
rárquica de las opciones de localización en
función de cada factor locacional subjeti-
vo, mediante el cálculo del indicador Sij.
Para el efecto, se realizan comparaciones
pareadas de dos opciones de localización,
asignando en la columna de comparaciones
pareadas el valor 1 a la opción de localiza-
ción que ofrece mejor condición en rela-
ción con el factor locacional subjetivo en
consideración y 0 a la otra. Si en ambas pre-
senta las mismas condiciones, a cada una se
asigna el valor 1.
Al terminar lo anterior se calcula para cada
opción de localización su correspondiente
locacional j, a partir del cual se obtiene el in-
dicador Sij, así:
Suma de pr eferencias de la opció n i
S = n (5.4)
ij
∑ Sum a de preferencias de la opci ó n i
i =1
Donde: i = 1, 2, 3, . . . , n
j = 1, 2, 3, . . . , m
0 ≤ S ≤1
ij
n
∑ S ij =1
i =1
➤ Sexto paso. Asignar a cada opción de loca-
lización un valor subjetivo, VSi, mediante
aplicación de la expresión:
m
VS = ∑ S P (5.5)
i j=1 ij j
➤ Séptimo paso. Determinar la medida de pre-
ferencia de localización, MPLi, como sigue:
MPLi = r ( VOi ) + ( 1 - r ) ( VSi ) (5.6)
Donde r depende de la importancia relativa que
existe entre los factores locacionales objeti-
vos y los factores locacionales subjetivos.
➤ Octavo paso. Ordenar preferencialmente las
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 153
opciones de localización, dando el primer lu- Al comparar por parejas las distintas alterna-
gar a la que presente el mayor valor en la me- tivas de localización, en relación con cada uno
dida de preferencia de localización, MPL. de los factores locacionales subjetivos, la al-
Ejemplo 5.2 ternativa que presenta, para cada comparación,
En el estudio de un proyecto se han identifica- las mejores condiciones, en cuanto al factor en
do cuatro opciones de localización, cada una consideración, se presenta en el Cuadro 5.5.
de las cuales satisface las condiciones míni- Cuadro 5.5
mas exigidas. Los factores locacionales con- PREFERENCIA RELATIVA DE LAS ALTERNATIVAS EN
RELACIÓN CON CADA FACTOR LOCACIONAL SUBJETIVO
siderados son:
➤ Objetivos. Mano de obra, materias primas, Factor Opciones con mejores condiciones entre
locacional
transporte, servicios, otros (administración, subjetivo AyB AyC AyD ByC ByD CyD
distribución, impuestos, etc.). Condiciones de
➤ Subjetivos. Condiciones de vida, facilida- vida A Igual A C D Igual
des de distribución, clima, condiciones so- Facilidades de
ciales y culturales. distribución B A Igual B B D

Para las distintas opciones de localización, Clima Igual C Igual C Igual C

el costo de cada uno de los factores locacio- Condiciones so-
nales objetivos se presenta en el Cuadro 5.3. ciales y cuturales B Igual D B Igual C
Cuadro 5.3
COSTO DE LOS FACTORES LOCACIONALES OBJETIVOS
(Miles de dólares) Se considera que los factores locacionales
Localización Mano Materias Transporte Servicios OtrosTotal objetivos son dos veces más importantes que
de Obra primas Ci los subjetivos.
A 20 31 8 2 4 65 Ordenar preferencialmente las alternativas
B 18 29 12 3 6 68 de localización del proyecto, aplicando el mé-
C 21 32 10 2 5 70
todo de la medida de preferencia de localiza-
D 19 30 9 3 6 67
ción, MPL.
Al comparar por parejas los factores Solución:
locacionales subjetivos se obtienen las prefe- ➤ Cálculo del valor objetivo, VOi, correspon-
rencias que muestra el Cuadro 5.4 diente a cada alternativa de localización.
Cuadro 5.4
PREFERENCIA RELATIVA DE LOS FACTORES
 n  1 −
Locali- Costo total de los 1/Ci 1
LOCACIONALES SUBJETIVOS
VOi = Ci ∑ 
zación factores locacio-

 i=1Ci 
Pareja Se prefiere nales objetivos, Ci
(Miles de dólares)
1. Condiciones de vida Condiciones de vida
Facilidades de distribución
2. Condiciones de vida Igualmente las dos A 65 0,0154 0,259
Clima
3. Condiciones de vida Condiciones sociales y B 68 0,0147 0,248
Condiciones sociales y culturales culturales
4. Facilidades de distribución Facilidades de distribución C 70 0,0143 0,241
Clima
D 67 0,0149 0,252
5. Facilidades de distribución Igualmente las dos
Condiciones sociales y culturales
6. Clima Condiciones sociales y Σ 0,0593 1,000
Condiciones sociales y culturales culturales
154 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Los valores VOi, del cuadro anterior, se obtie- Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij

nen como sigue: 2 de 4

VOA = [ 65 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,259 Locali- Facilidades de distribución

VOB = [ 68 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,248 zación Comparación por parejas Suma de

VOC = [ 70 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,241 AB AC AD BC BD CD preferencias Sij

VOD = [ 67 ( 0,0593 ) ] -1 = 0,252 A 0 1 1 2 0,29

➤ Cálculo del índice de importancia relati- B 1 1 1 3 0,43
va, P j , correspondiente a cada factor C 0 0 0 0 0,00
locacional subjetivo.
D 1 0 1 2 0,28

Factor Suma Indice

locacional Comparación por parejas de de impor- TOTAL 7 1,00
subjetivo, j prefe- tancia
1 2 3 4 5 6 rencias relativa,
Pj Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
3 de 4
Condiciones
de vida 1 1 0 2 2/8 = 0,25 Locali- Clima

Facilidades de zación Comparación por parejas Suma de

distribución 0 1 1 2 2/8 = 0,25
AB AC AD BC BD CD preferencias Sij
Clima 1 0 0 1 1/8 = 0,13
A 1 0 1 2 0,22
Condiciones
sociales y B 1 0 1 2 0,22
culturales 1 1 1 3 3/8 = 0,37 C 1 1 1 3 0,34
D 1 1 0 2 0,22
TOTAL 8 1,00

TOTAL 9 1,00
➤ Ordenación jerárquica de las opciones de
localización, en relación con cada uno de
Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
los factores de localización subjetivos. Se
4 de 4
hace a través del indicador Sij. Los resulta-
dos se muestran en los cuadros siguientes. Locali- Condiciones sociales y culturales
zación Comparación por parejas Suma de
Puntaje relativo de las opciones de localización, S ij
AB AC AD BC BD CD preferencias Sij
1 de 4

Locali- Condiciones de vida A 0 1 0 1 0,13

zación Comparación por parejas Suma de B 1 1 1 3 0,37

AB AC AD BC BD CD preferencias Sij C 1 0 1 2 0,25

D 1 1 0 2 0,25
A 1 1 1 3 0,37
B 0 0 0 0 0,00 TOTAL 8 1,00

C 1 1 1 3 0,38
D 0 1 1 2 0,25
Suma de preferencias, i
TOTAL 8 1,00 S =
ij Total suma de preferencias
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 155
➤ Cálculo del valor subjetivo, VSi, corres- Medida de
pondiente a cada alternativa de locali- Locali- Valor Valor preferencia Orden
zación. zación Objetivo Subjetivo de localización preferencial
VOi VSi MPLi=0,67VOi +
Puntaje relativo de la opción, Sij, 0,33VSi
en relación con el factor

Locali- Condi- Facilida- Clima Condi- m

A 0,259 0,242 0,253 2
zación ciones des de ciones VS = ∑ S P
i ij j
de vida distribu- sociales j =1 B 0,248 0,273 0,256 1
ción y cultu-
rales
C 0,241 0,232 0,238 4
A 0,37 0,29 0,22 0,13 0,242
D 0,252 0,253 0,252 3
B 0,00 0,43 0,22 0,37 0,273
TOTAL 1,000
C 0,38 0,00 0,34 0,25 0,232

D 0,25 0,28 0,22 0,25 0,253

El orden preferencial de las opciones de lo-
Índice de calización es: B, A, D, C.
importancia
relativa 0,25 0,25 0,13 0,37
del factor Método de la calificación de
locacional, Pj
metas u objetivos
Consiste en plantear una serie de metas u ob-
jetivos, expresados en términos de requeri-
Los valores VSi del cuadro anterior se obtie-
mientos funcionales del proyecto, que sirven
nen como sigue:
de base para la evaluación, y que se deben prio-
VSA = 0,37(0,25)+0,29(0,25)+0,22(0,13)+0,13(0,37) = 0,242 rizar mediante aplicación del procedimiento
VSB = 0,00(0,25)+0,43(0,25)+0,22(0,13)+0,37(0,37) = 0,273 que se explica más adelante. Después de la prio-
VSC = 0,38(0,25)+0,00(0,25)+0,34(0,13)+0,25(0,37) = 0,232 rización se procede a la evaluación de las dis-
VSD = 0,25(0,25)+0,28(0,25)+0,22(0,13)+0,25(0,37) = 0,253 tintas alternativas de localización y a su orde-
namiento preferencial.
1,000
El método se explica a través de un ejemplo
➤ Cálculo de la medida de preferencia de lo- relacionado con la evaluación de las opciones
calización, MPLi. El enunciado del ejem- de ubicación de una Central de Carga 26.
plo establece que los factores locacionales ➤ Primer paso. Establecimiento de las me-
objetivos son dos veces más importantes tas. La definición de las metas que se per-
que los subjetivos. Por lo tanto: siguen con una adecuada localización del
proyecto o negocio es el primer paso en el
r = 2 (1 - r) análisis de calificación de metas u objeti-
vos.
3r = 2
Estas metas son los criterios generales para
r = 2/3 = 0,67 medir y evaluar las distintas opciones de lo-
calización. Se deben incluir todos los fac-
1-r = 0,33 tores pertinentes que puedan influir la de-
cisión. El reconocimiento de metas múlti-
156 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

ples representa en sí mismo un avance ha- Cuadro 5.6

METAS U OBJETIVOS A CONSIDERAR EN LA SELECCIÓN
cia la toma de la decisión. DE LA UBICACIÓN DE UNA
CENTRAL DE CARGA
Puede decirse, por ejemplo, que en el caso
de una Central de Carga existen cuatro me- QUE SEA ACORDE CON LA PLANEACIÓN DE LA CIUDAD
tas básicas que se persiguen con la selec-
1. Aspectos socio-económicos
ción de un lugar determinado para su ubica- • Zonificación
ción. Se considera que la mejor localiza- • Densidad poblacional
• Estrato social
ción es aquella que satisfaga en mayor • Ocupación de la población
medida dichas metas. En el Cuadro 5.6 se 2. Compatibilidad con planes de desarrollo urbano
3. Compatibilidad con la estructura urbana
relacionan las metas con sus aspectos o cri- • Segmentación y/o aislamiento de vecindarios
terios correspondientes. • Estructura del tránsito local
• Impacto estético y urbano
Siempre, en cada situación en estudio, las • Impacto ambiental
metas y sus aspectos o criterios deben ser
QUE MINIMICE COSTOS DEL PROYECTO Y RIESGOS NATURALES
el resultado de una reflexión profunda por
parte de un grupo multidisciplinario, cono- 1. Características del terreno
• Área
cedor en detalle de todo lo que se persigue • Área de expansión
con el proyecto o negocio. • Forma
• Fraccionamiento de la propiedad
➤ Segundo paso. Explicación detallada del • Situación jurídica
contenido de cada una de las metas y de • Utilización actual
2. Limitantes físicas y ambientales
cada uno de los aspectos o criterios rela- • Barreras físicas
cionados con ellas. Se debe proporcionar • Problemas geológicos
una explicación de cada una de las metas, • Posibilidades de inundaciones
• Barreras ambientales
suficiente para que las personas involucra- • Topografía
das en el análisis comprendan con precisión • Capacidad portante del terreno
3. Costo del terreno
su significado y alcance. Algo similar se 4. Costo de adecuación
debe hacer con los criterios asociados con 5. Costo de infraestructura
6. Impuestos y contribuciones por obras proyectadas
cada una de las metas. 7. Alternativas de uso
Es conveniente anotar que, normalmente,
QUE PERMITA UNA INTEGRACIÓN FUNCIONAL
las descripciones que se hacen de las me-
tas y criterios son muy breves, por lo que 1. Distancias e integración con sistemas modales
2. Distancia e integración con complejos receptores y
en las jornadas de calificación de metas y generadores de carga
criterios, tercero y cuarto pasos, se debe 3. Relación con los flujos de carga
4. Red vial existente
proporcionar ilustración a los puntos que 5. Red vial proyectada
demanden los miembros del comité cali- 6. Estructuras de acceso existentes y proyectadas
ficador. 7. Uso de la red vial urbana
8. Facilidades de transporte
A manera de ejemplo, para el caso de la
QUE SEA UN LUGAR ACEPTADO POR LOS USUARIOS
ubicación de una Central de Carga, se pre-
senta la explicación de las metas ‘Que sea 1. Opinión de la industria y el comercio
acorde con la planeación de la ciudad’ y 2. Opinión de las empresas transportadoras
3. Opinión de almacenes de depósito
‘Que permita una integración funcional’, 4. Opinión de las autoridades de tránsito y transporte
junto con la de sus correspondientes cri- 5. Opinión de los conductores y ayudantes
6. Opinión de los agentes de aduana
terios. 7. Otras opiniones

‘Que sea acorde con la planeación
de la ciudad’
Es indudable que el crecimiento y desarrollo
histórico que ha tenido una ciudad obedece a
una serie de factores, entre los cuales prevale-
cen las condiciones económicas por las que
ha atravesado la región y el país a que pertene-
ce. Esto, en el caso que compete, se ha refle-
jado en la estructura espacial urbana, que obe-
dece a una serie de tendencias de variables ta-
les como el uso del suelo, características
poblacionales, fuentes de empleo y demanda
de bienes y servicios, entre otras.
Cuando se elabora un plan de desarrollo para
una ciudad, se pretende ordenar el crecimien-
to de ésta, al igual que mejorar las condicio-
nes de vida de sus habitantes, objetivos que sólo
podrán ser alcanzados si se logra comprender
la evolución histórica que ha tenido la ciudad;
es decir, si se logran descifrar las diversas y
complejas interrelaciones de todas las varia-
bles que han influido en la formación de la es-
tructura espacial urbana.
Por lo tanto, la ubicación de cualquier pro-
yecto debe estar de acuerdo con la planea-
ción que exista en la ciudad, pues ella es un
producto donde sus insumos reflejan tanto
las diversas condiciones económicas que se
han presentado, como la idiosincrasia de sus
pobladores.
✓ Aspectos socioeconómicos. Se pretende que
el proyecto no esté de espaldas a los as-
pectos económicos y sociales prevalecien-
tes en la región.
✓ Zonificación. Serán deseables aquellos si-
tios cuyo uso del suelo sea compatible con
las actividades que se desarrollan en una
central de carga; es decir, industrial, co-
mercial de tipo industrial, bodegaje y agrí-
cola industrial, preferiblemente; totalmente
indeseables los usos residencial, institu-
cional y recreacional.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 157
✓ Densidad poblacional. Se preferirán
aquellos sitios con menor densidad.
✓ Estrato social. A medida que sube el estra-
to social, se incrementa igualmente la opo-
sición al proyecto y posiblemente será ma-
yor el impacto urbano
✓ Ocupación de la población. Aquellos si-
tios donde un alto porcentaje de la pobla-
ción está empleada en trabajos afines con
el transporte, serán más atractivos.
‘Que permita una integración funcional’
Para que la central de carga cumpla en forma
eficiente los objetivos para los cuales sea crea-
da, es necesario que su ubicación favorezca el
desarrollo, en forma ordenada, del proceso de
producción, transporte, distribución y consu-
mo de las mercancías, al igual que todas las
actividades relacionadas con dicho proceso. En
otras palabras, la ubicación debe ser capaz de
responder a las exigencias y variaciones que
presente el mercado, sin que se creen trauma-
tismos en el desarrollo normal del proceso
Es necesario, por lo tanto, que la opción en
estudio ofrezca la posibilidad de que exista una
adecuada integración, entre la central y los ser-
vicios que ella ofrece, con el medio exterior,
lo cual depende de los modos de transporte,
del movimiento de carga y de la infraestructu-
ra vial, principalmente.
✓ Distancia e integración con sistemas mo-
dales. Se debe analizar la forma como está
integrada cada opción con los diferentes
modos de transporte; es decir, distancia a
principales carreteras, a la red férrea, a
ductos y a puertos, si existe transporte
marítimo o fluvial. Será mejor aquella al-
ternativa que ofrezca la posibilidad de in-
tegrar diferentes modos de transporte.
✓ Distancia e integración con complejos
generadores y atractores de carga. Con
anterioridad se han localizado, en la ciu-
158 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
dad y su zona de influencia, los principa-
les centros donde se produce, se recibe o
se tramita carga; es importante la relación
espacial entre la central de carga y dichos
centros; de ella depende mucho la eficien-
cia del proceso de distribución de mer-
cancías.
✓ Relación con los flujos de carga. Es de
importancia tener en cuenta la integración
entre cada opción y los corredores de car-
ga previamente determinados con el estu-
dio de transporte; aquella propuesta que
esté totalmente desconectada de dichos
corredores, con seguridad, va a presentar
serios problemas de funcionalidad.
✓ Red vial existente. La mejor condición
será aquella en la que el sitio selecciona-
do tenga acceso directo e inmediato a las
vías intermunicipales, regionales y nacio-
nales, y que éstas sean suficientes para
atender la demanda vehicular y que su di-
seño estructural permita soportar el peso
del número de vehículos adicionales.
✓ Red vial proyectada. Debe evaluarse el
efecto que tendrán sobre el proyecto las
mejoras previstas a la red existente y las
futuras vías a construir.
✓ Estructuras de acceso existentes o pro-
yectadas. Las condiciones más favorables
para el proyecto son aquellas en las que
es posible la integración directa de los flu-
jos que se generan en la central de carga
con la red vial existente y proyectada, sin
necesidad de construir costosas obras
para permitir tal relación.
✓ Uso de la red vial urbana. Restringir al
máximo el paso de los vehículos pesados
por la red vial urbana, es uno de los propósi-
tos al seleccionar un lugar para el emplaza-
miento de la central de carga, debido a los
serios inconvenientes que ésto ocasiona.
✓ Facilidades de transporte. La central de
carga será un sitio donde permanecerá y
donde acudirá un gran número de perso-
nas, razón por la cual las facilidades de
transporte que existan para llegar a ella,
tienen una alta incidencia en su funciona-
lidad.
➤ Tercer paso. Jerarquización de las metas.
Consiste en dar un ‘peso’ a cada una de las
metas, con el fin de identificar cuáles son
las más significativas en el proceso de toma
de decisiones. Para establecer la jerarqui-
zación se puede utilizar la técnica propues-
ta por el investigador holandés Saaty y que
simplemente se conoce como la matriz de
Saaty.
Para que en la jerarquización de metas sean
considerados todos los matices posibles, se
aconseja constituir un grupo calificador de
metas que sea interdisciplinario, integrado
por personas que conozcan en detalle las ca-
racterísticas del proyecto o negocio. Se
sugiere que el grupo esté constituido por
un máximo de diez personas.
Para explicar la técnica se toman como
ejemplos los cuatro objetivos básicos que
se persiguen con la selección del sitio para
la ubicación de una central de carga: ‘que
sea acorde con la planeación de la ciudad’,
‘que minimice costos del proyecto y ries-
gos naturales’, ‘que permita una integración
funcional’ y ‘que sea del gusto de los usua-
rios’. Se debe determinar el orden y grado
de importancia de cada una de ellas. Para el
efecto se hacen comparaciones por parejas
de metas, las cuales se valoran mediante
aplicación de la siguiente escala:
- Hay bastante diferencia entre las dos metas 9
- Hay mucha diferencia entre las dos metas 7
- Hay algo de diferencia entre las dos metas 5
- Hay poca diferencia entre las dos metas 3
- No hay diferencia entre las dos metas 1
Supóngase que se compararan las metas
‘que sea acorde con la planeación de la ciu-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 159
dad’ y ‘que minimice los costos del pro- Los promedios de las comparaciones se de-
yecto y riesgos naturales’. Lo que se pre- ben anotar en el arreglo matricial de Saaty, que
gunta a cada participante es: se muestra en el Cuadro 5.8, el cual se llena
Entre los objetivos ‘que sea acorde con la con la siguiente regla: cuando la columna es
planeación de la ciudad’ y ‘que minimice los más importante que la fila se coloca en la cel-
costos del proyecto y riesgos naturales’, ¿exis- da de cruce el inverso del promedio, en caso
te diferencia en cuanto a su importancia? ¿Sí o contrario el número entero (promedio). Se re-
no? Si la respuesta unánime es afirmativa, se comienda que el proceso siempre sea el de
pregunta ¿cuál aspecto es más importante?, se analizar en el sentido columna a fila; es decir,
abre la discusión y el grupo calificador debe cada criterio listado en columna se compara
escoger por unanimidad. Supóngase que se dice con cada uno de los criterios listados en fila.
“que minimice los costos del proyecto y ries- Así por ejemplo:
gos naturales’; cada miembro del grupo Planeación con costos y riesgos
interdisciplinario deberá elegir el grado de di- con funcionalidad
ferencia del objetivo que considera más im- con usuarios
portante; así se recogen las calificaciones de
Costos y riesgos con planeación
todos, por ejemplo: 5, 6, 9, 7, 6, 6, 9, 7, 7, 6
(suponiendo que diez son los participantes) se con funcionalidad
eliminan la menor y la mayor (5 y 9) y los res- con usuarios
tantes se promedian, obteniéndose, en este Funcionalidad con planeación
caso, el valor promedio 6. con costos y riesgos
Para efectos de poder continuar con el ejem- con usuarios
plo, se puede suponer que los resultados de Usuarios con planeación
las comparaciones por parejas son las que se
con costos y riesgos
muestran en el Cuadro 5.7.
con funcionalidad
Cuadro 5.7
CALIFICACIÓN DE OBJETIVOS POR PAREJAS Cuadro 5.8
JERARQUIZACIÓN DE CRITERIOS - MATRIZ DE SAATY
Pareja Aspecto más Califica- Pro-
importante ciones medio Criterios Planeación Costos y Funciona- Usuarios
riesgos lidad
1. Planeación Costos y riesgos 5, 6, 9, 7, 6, 6
Costos y riesgos 6, 9, 7, 7, 6 Planeación 1 1/6 1/7 6

2. Planeación Funcionalidad 9, 4, 7, 7, 8, 7
Costos y riesgos 6 1 1/2 7
Funcionalidad 4, 7, 6, 8, 9
Funcionalidad 7 2 1 9
3. Planeación Planeación 6, 5, 7, 4, 6, 6
Usuarios 7, 6, 7, 9, 6 Usuarios 1/6 1/7 1/9 1
4. Costos y riesgos Funcionalidad 4, 2, 2, 3, 4, 2
Funcionalidad 2, 2, 3, 2 ,1 Sumatoria 14,167 3,310 1,754 23,000

5. Costos y riesgos Costos y riesgos 8, 7, 7, 6, 8, 7 1/Sumatoria 0,071 0,302 0,570 0,043

Usuarios 7, 6, 5, 7, 7
Jerarquía (3) (2) (1) (4)
6. Funcionalidad Funcionalidad 9, 9, 9, 9, 9, 9
Usuarios 9, 9, 9, 9, 9 Porcentaje (%) 7,2 30,6 57,8 4,4
160 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
La diagonal de la matriz se forma con
unos, tal como se puede apreciar en el Cua-
dro 5.8
Para calcular el porcentaje (%) o ‘peso’ se
divide cada valor del renglón (1/Sumatoria) en-
tre la suma de los valores de dicho renglón.
Así:
0,071 0,071
= = 0,072 = 7,2%
( 0,071 + 0,302 + 0,57 + 0,043) 0,986
En resumen, la aplicación de la técnica de
la matriz de Saaty arroja los siguientes re-
sultados:
Meta
Que sea acorde con la planeación de la ciudad
Que minimice costos del proyecto y riesgos naturales
Que permita una integración funcional
Que sea un lugar aceptado por los usuarios
➤ Cuarto paso. Jerarquización de los crite-
rios asociados con cada una de las metas.
Al igual que en el paso anterior, mediante la
técnica de la matriz de Saaty se asigna un
‘peso’ a cada uno de los criterios relacio-
nados con cada una de las metas.
Como resultado se obtiene algo similar a
lo siguiente:
Criterios relacionados con la meta
‘Que permita una integración funcional’
Distancia e integración con sistemas modales
Distancia e integración con generadores y
receptores de carga
Relación con los flujos de carga
Red vial existente
Red vial proyectada
Estructuras de acceso existentes y proyectadas
Uso de la red vial urbana
Facilidades de transporte
➤ Quinto paso. Calificación de opciones, en
relación con los criterios. Esta labor debe
ser realizada por el grupo multidisciplina-
rio que estudia el proyecto. Consiste en pro-
poner que cada participante analice cada una
de las opciones de localización, en relación
con cada uno de los criterios asociados con
las distintas metas, y asigne un valor de cero
a uno (0 a 1) dependiendo de si la opción:
- No responde a las exigencias del criterio 0,0
- Responde muy mal 0,2
- Responde parcialmente 0,4
Peso - Responde aceptablemente 0,6
7,2 %
- Responde adecuadamente 0,8
30,6 %
- Responde de una manera favorable 1,0
57,8 %
4,4 % Cada participante le coloca al criterio, para
la opción en consideración, el valor que crea
100 % más adecuado y luego se calcula el valor pro-
medio. Por ejemplo, si son diez participantes
y están analizando la opción A1 en relación
con la distancia e integración con sistemas mo-
dales, se hace la siguiente pregunta, sabiendo
que la mejor opción es la que ofrezca la posi-
bilidad de integrar diferentes modos de trans-
porte: ¿cómo responde la opción A1 al crite-
rio de permitir la integración con diferentes
sistemas modales? Las respuestas pueden dar
lugar a las siguientes calificaciones: 0,4; 0,4;
Peso 0,95; 0,4; 0,3; 0,4; 0,5; 0,3; 0,4; 0,4; se calcula
el promedio, igual a 0,4, valor que se emplea
12 % para ponderar la opción en relación con dicho
criterio.
20 %
22 % ➤ Sexto paso. Cálculo de la calificación
18 % correspondiente a cada opción, en rela-
9% ción con cada una de las metas. Como
5% resultado de la ejecución del paso ante-
10 %
rior, para cada opción, y en relación con
4%
cada una de las metas, se obtiene algo si-
100 %
milar a lo siguiente:
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 161
Opción No: A1 El resultado final, que aparece en el Cuadro
Meta: ‘Que permita una integración funcional’
5.9, indica que de 57,8 puntos posibles la op-
Criterio Valor ción A1 obtuvo 36,65, que sumados con el
asignado
puntaje que obtenga de las otras tres metas u
Distancia e integración con sistemas modales 0,40 objetivos, dará la puntuación total de esta op-
Distancia e integración con generadores y
ción.
receptores de carga 0,80
Después de calcular la calificación de cada
Relación con los flujos de carga 0,75
opción, en relación con cada una de las metas
Red vial existente 0,50 u objetivos, es recomendable elaborar un cua-
Red vial proyectada 0,30 dro resumen. Para ello se propone el esquema
del Cuadro 5.10.
Estructuras de acceso existentes y proyectadas 0,40

Uso de la red vial urbana 0,90

Cuadro 5.9
Facilidades de transporte 0,85 EVALUACIÓN DE OPCIONES DE LOCALIZACIÓN
Opción No. A1
Corresponde ahora obtener la calificación Meta: ‘Que permita una integración funcional’
de cada alternativa en relación con las distin- Valor porcentual de la meta: 57,8%
tas metas. Para el efecto, se propone elaborar
Aspectos Valor Porcentaje Valor Califi-
el formato que muestra el Cuadro 5.9. Para o criterios porcentual ponderado asignado cación
ilustrar la forma como se debe llenar, se pre-
1. Distancia e
senta un ejemplo, donde se hace el análisis para integración
la meta 3, ‘que permita una integración fun- con sistemas
modales 0,12 0,0694 40 2,77
cional’. Las casillas que forman al cuadro son:
2. Distancia e
✓ Valor porcentual de la meta: es el peso integración
asignado a cada una de las metas, como pro- con genera-
dores y re-
ducto de la realización del tercer paso, ceptores
jerarquización de las metas. de carga 0,20 0,1156 80 9,25

✓ Valor porcentual: son los porcentajes cal- 3. Relación con

los flujos de
culados por el grupo interdisciplinario en carga 0,22 0,1272 75 9,54
el proceso de jerarquización de criterios 4. Red vial
(cuarto paso). existente 0,18 0,1040 50 5,20
✓ Porcentaje ponderado: se determina mul- 5. Red vial
proyectada 0,09 0,0520 30 1,56
tiplicando cada valor de la columna ante-
rior por el valor porcentual de la meta a la 6. Estructura
de acceso
cual pertenece el criterio en estudio. existentes y
proyectadas 0,05 0,0289 40 1,16
✓ Valor asignado: es el promedio de las ca-
lificaciones de 0 a 1 dadas por cada uno de 7. Uso de la
red vial
los participantes. Es el resultado del quin- urbana 0,10 0,0578 90 5,20
to paso. 8. Facilidades
✓ Calificación: es el resultado de multipli- de trans-
porte 0,04 0,0231 85 1,97
car, para cada criterio, el porcentaje pon-
derado por el valor asignado. Suma 1,00 0,510 36,65
162 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 5.10 les se derivan posteriormente dos condicio-

EVALUACIÓN DE OPCIONES DE LOCALIZACIÓN - RESUMEN
nes que son la base del mismo: concordancia
Opción Acorde Minimizar Integración Opinión Total y discordancia.
con la costos y funcional de los
planeación riesgos usuarios En el primer caso se requiere que para la
(7,2%) (30,2%) (57,8%) (4,4%) mayoría de los criterios a tener en cuenta re-
sulte A favorecido. En el segundo, que ningu-
A1 2,1 20,4 36,65 1,2 60,35
no de los criterios favorezca excesivamente a
A2 3,4 29,7 44,70 1,6 79,40
B. Los coeficientes se definen de la siguiente
A3 5,2 30,1 53,90 2,4 91,60 manera:
A4 4,1 17,2 23,40 1,8 46,50
A5 2,0 9,4 31,10 3,1 45,60 Sumatoria de todos los pesos de los
A6 5,0 24,8 50,30 3,0 88,40 criterios en que A supere o iguale a B
A7 4,8 23,4 37,00 2,4 67,60 C AB = (5.7)
Sumatoria de todos los pesos de
A8 3,9 29,4 36,20 0,9 70,40 todos los criterios incluidos
A9 4,9 30,1 27,45 2,0 64,45

La mayor variación negativa

entre los puntajes de evaluación
La información del cuadro anterior permite para un sólo criterio (B supera a A)
concluir que existen dos opciones, la A3 y la D AB = (5.8)
El rango máximo entre el puntaje
A6, que, según la evaluación realizada, resul- más alto posible y el mínimo
tan ser los dos mejores sitios para la ubica- puntaje probable, considerando
ción de la central de carga. todos los criterios

En forma similar, se definen los coeficien-

Método francés electra tes CBA y DBA para la otra opción. Los coefi-
Este método permite utilizar varios criterios cientes C y D varían entre 0 y 1.
simultáneos que no necesariamente deben ser El método exige el establecimiento de lí-
cuantificables. Pueden considerarse criterios mites o umbrales, denominados P y Q, para
tales como el peso, el volumen, el costo, el cada coeficiente, de acuerdo con la situación
precio y al mismo tiempo evaluar la calidad de específica; por ejemplo, P = 0,7; Q = 0,3. Con
un servicio. los valores P y Q el decisor establece el rigor
El principio básico del método electra del método.
fue enunciado en 1750 por el filósofo fran- Las reglas de decisión son las siguientes:
cés Marqués de Condorset y se expresa
Si Entonces
como sigue:
CAB mayor o igual a P, y
«Cuando una acción A es mejor que otra ac-
DAB menor o igual a Q A supera a B
ción B en la mayoría de los criterios
involucrados en la decisión, y a su vez no existe CBA mayor o igual a P, y
criterio tal que A es claramente peor que B,
DBA menor o igual a Q B supera a A
puede decirse, sin riesgo, que A es mejor que
B o, en otras palabras, A supera a B». A supera a B y B supera a A Son equivalentes

En el método de decisión electra existen dos Cualquier otro resultado Indeterminado

condiciones fundamentales, a partir de las cua-
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 163
Para poder aplicar el método se debe propor- Calificación según criterio
cionar el número de opciones, la ponderación
de los criterios, la tabla de puntajes para los cri- 1 2 3 4 5
terios de decisión establecidos y la evaluación
realizada por opción y por criterio. El resulta- Opción 1 15 5 10 8 8
do serán unas matrices de concordancia y dis-
cordancia. Al proporcionar el rigor deseado, a Opción 2 10 8 15 10 1
través de P y Q, se puede elaborar la matriz de
Opción 3 20 8 10 5 10
superioridad, donde un 1 indica éxito y un cero,
indiferencia. La decisión final la toma el
analista sobre esta tabla final de resultados. Si se definen como límites o umbrales P =
0,8 y Q= 0,3, mediante aplicación del método
Ejemplo 5.3 electra, definir la mejor opción de localización:
Se tienen tres opciones de macrolocalización
de una empresa. Para el análisis se definen cin- Solución:
co criterios, cada uno de los cuales se pondera
➤ Matriz de concordancia
como sigue:
30 + 15 45
Criterio Ponderación
C 12 = = = 0 ,4 5
100 100

1. Costos de transporte 30 (La opción 1 supera a la 2 en los criterios 1,

2. Disponibilidad y costo de la mano de obra cuya ponderación es 30, y 5, cuya ponderación
e insumos 20 es 15)
3. Localización del mercado 20
4. Facilidades de distribución 15
20 + 15 35
5. Actitud de la comunidad 15 C 13 = = = 0 , 35
100 100
Total 100
20 + 20 + 15 55
C 21 = = = 0 ,55
100 100
La tabla de calificación es la siguiente:
20 + 20 + 15 55
Criterio C 23 = = = 0 ,55
100 100
1 2 3 4 5
30 + 20 + 20 + 15 85
Excelente 20 10 15 10 10 C 31 = = = 0 ,85
100 100
Bueno 15 8 10 8 8
30 + 20 + 15 65
Promedio 10 5 5 5 5 C 32 = = = 0 , 65
100 100
Aceptable 0 1 3 0 1

Malo 0 0 1 0 0

La matriz de concordancia es:

El resultado de la calificación a las opcio-
nes de localización, de acuerdo con la tabla
anterior, es:
164 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

C1 C2 C3 Al comparar los resultados obtenidos con

C1 -- 0,45 0,35 los límites o umbrales, se tiene:
C2 0,55 -- 0,55
Resultado Valor en
C3 0,85 0,65 -- matriz de
superiori-
dad
➤ Matriz de discordancia
C12 = 0,45 < 0,8 y D12 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
5
D 12 = = 0,25 C13 = 0,35 < 0,8 y D13 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
20
C21 = 0,55 < 0,8 y D21 = 0,35 > 0,30 Indiferencia 0
(La máxima diferencia negativa entre 1 y 2 es
C23 = 0,55 < 0,8 y D23 = 0,50 > 0,30 Indiferencia 0
-5, en el criterio 3; el rango máximo de califi-
C31 = 0,85 > 0,8 y D31 = 0,15 < 0,30 3 supera a 1 1
cación, entre todos los criterios, es 20-0=20) Éxito
5 3 C32 = 0,65 < 0,8 y D32 = 0,25 < 0,30 Indiferencia 0
D13 = = 0,25 D31 = = 0,15
20 20
7 5
D21 = = 0,35 D32 = = 0,25 De acuerdo con lo anterior, la matriz de su-
20 20
perioridad es:
10
D23 = = 0,50 1 2 3
20
La matriz de discordancia es: 1 0 0 0

2 0 0 0
D1 D2 D3
3 1 0 0
D1 -- 0,25 0,25

D2 0,35 -- 0,50

D3 0,15 0,25 --
Se debe seleccionar la opción 3.

6. LOCALIZACIÓN DE UNA EMPRESA DETALLISTA O NEGOCIO

COMERCIAL

Los factores que se deben estudiar para selec-
cionar el lugar apropiado para una empresa
detallista o negocio comercial no difieren en
esencia de los de una empresa industrial. De
todas maneras, existen algunas particularida-
des que se detallan más adelante.
Si el negocio comercial está mal localiza-
do, su probabilidad de fracaso es muy grande.
Son pocos los negocios mal localizados que
pueden subsistir. Como ejemplo, se pueden
mencionar: las compañías de contadores, los
talleres de equipos eléctricos, etc.
Ha sido característica común que el típico
dueño de empresa no efectúa un análisis deta-
llado del sitio donde ubica su empresa. Nor-
malmente los factores que toma como base
para hacerlo son:
• La existencia de un local vacío.

• La cercanía al lugar de su residencia.
• La familiaridad con el vecindario y la dispo-
nibilidad de un negocio que está en venta.
El estudio de la localización de un negocio
comercial exige las decisiones secuenciales
que muestra la Figura 5.4.
Selección de una zona geográfica del país
v - desempleo, salarios promedio, períodos
Selección de una ciudad dentro de la
zona geográfica del país
v
Selección de un barrio dentro de la ciudad
v
Selección de un sitio óptimo para establecer el
negocio dentro del barrio o sector
Figura 5.4 Decisiones secuenciales para la
localización de un negocio comercial
Selección de una zona geográfica
del país
El tipo de información necesaria para selec-
cionar la zona geográfica del país en la cual se
puede localizar el negocio comercial es fácil
de obtener a través de organismos del gobier-
no y cámaras de comercio regionales.
Los factores que influyen para la selección
de una zona geográfica del país son12:
➤ Características de las industrias en cada
una de las zonas geográficas en estudio.
Permite tener una buena idea de la cuantía y
estabilidad de los ingresos de la población.
Entre más diversa sea la industria, mayor
será la estabilidad en el ingreso disponible
de las personas.
➤ Crecimiento de la zona. Si la zona está en
crecimiento, su potencial generador de uti-
lidades para un establecimiento comercial
será superior que el de otra zona ya desa-
rrollada o próxima a estarlo.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 165
➤ Población de la zona en estudio y su va-
riación esperada. Naturalmente, debe con-
siderarse la población en relación con el
bien o servicio del negocio comercial
(edad, sexo, etc.).
➤ Costumbres, preferencias y prejuicios de
compra de los clientes potenciales.
➤ Capacidad de compra. Se puede cuantifi-
car mediante el análisis de cifras de empleo
de pago de salarios, etc.
➤ Legislación tributaria vigente en la zona
y todo lo relacionado con permisos.
➤ La facilidad de acceso al crédito bancario.
➤ La proximidad de los proveedores.
➤ Los costos de transporte.
➤ Otros factores complementarios. A saber:
evaluación del tipo de vivienda en la zona,
nivel educacional y cultural de la población.
Selección de una ciudad dentro de
la zona geográfica escogida
Para la adecuada selección de una ciudad den-
tro de la zona geográfica escogida, los empre-
sarios deben analizar los siguientes factores23:
• Composición comercial e industrial de la ciudad.
• Tendencias de crecimiento de la población.
• Composición por grupos de edades de la po-
blación.
• Ingreso promedio de la población.
• Composición de la fuerza laboral de la ciu-
dad, en cuanto a la calidad de la mano de obra:
especializada, no especializada.
• Situación económica de la competencia.
• Tamaño, número y situación de los competi-
dores.
• Programas de desarrollo que esté llevando a
cabo el gobierno: nuevas vías, pavimentacio-
nes, agua potable, centros recreacionales, vi-
vienda, educación, etc.
166 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
• Capacidad de la ciudad para sostener el negocio.
• Existencia de organizaciones cívicas intere-
sadas en el bienestar de la ciudad.
• Aceptación del clima por parte del empresa-
rio y su familia.
• Número de bancos y volumen de sus depósitos.
• Distribución del ingreso percápita de la po-
blación.
• Volumen del mercado de ventas al detal.
Selección del barrio o sector para
ubicar el negocio
Los factores que influyen sobre la localización de
un negocio comercial en un barrio o sector son:
➤ Esquema de transporte en el sector. Es im-
portante identificar por qué tipo de vías está
formado. Para cada uno de los distintos ti-
pos es conveniente tener en cuenta lo si-
guiente:
✓ Autopistas o carreteras intermunicipales.
Su función es traer productos e insumos
hacia la comunidad desde mercados distan-
tes, y al mismo tiempo sirve para transpor-
tar productos fabricados en la comunidad
para otros mercados. A lo largo de estas
vías se ubican generalmente las empresas
manufactureras. Normalmente la industria
detallista no se localiza a lo largo de di-
chas áreas.
✓ Vías arterias principales (calles principa-
les de la ciudad o barrio). Es a lo largo de
estas vías, y en una o dos calles paralelas,
que se ubica la mayor concentración de
tiendas y negocios.
✓ Vías arterias secundarias. Son calles que dan
rápido acceso desde el perímetro de la ciu-
dad al centro comercial de ella.
➤ Área comercial colindante.
➤ Accesibilidad: medios de transporte, rutas
de buses, distancia respecto a los barrios re-
sidenciales, congestiones de tránsito y fa-
cilidades de estacionamiento.
➤ Tipo y volumen de peatones que pasan por
el lugar de la posible localización del ne-
gocio.
➤ Estimativo de los volúmenes de ventas es-
perados. Puede hacerse a partir de volúme-
nes de ventas de los competidores en zonas
de características similares.
➤ Hábitos de compra en el barrio o sector
en consideración.
➤ Competencia en el barrio o sector: núme-
ro; ubicación; imagen; prestigio e identifi-
cación lograda con la comunidad; servicios
que ofrecen; sistemas de venta; crédito y
otros.
➤ Tipo de productos que se venden en los
otros negocios del área.
➤ Costo probable de mantener relaciones
comerciales en el barrio o sector en con-
sideración, en comparación con el de otros
barrios o sectores.
➤ Posibilidad de obtener un local apropia-
do en el barrio o sector.
Es de mucha utilidad indicar, sobre un plano
de la ciudad, la ubicación de la competencia;
la dirección de los ejes viales principales, se-
cundarios y menores; y la cercanía de la pro-
bable localización del negocio con respecto
al núcleo comercial de la ciudad.
Selección del sitio dentro del
barrio o sector
La selección del sitio dentro del barrio o sec-
tor, para establecer el negocio, debe hacerse
tratando de evitar:
• Cercanía a hospitales, garajes y zonas de es-
tacionamiento.
• Mal estado de los andenes.
• Cercanía a edificaciones deterioradas, etc.
En la selección del sitio dentro del barrio,

un último aspecto que debe considerar el em-
presario es la compra o el arrendamiento del
local. Esta decisión la debe basar en las siguien-
tes consideraciones23.
➤ ¿Puede el capital de la empresa afrontar
la compra del edificio o edificios para el
negocio sin que disminuya la cantidad ne-
cesaria para la adquisición de los activos
esenciales para el funcionamiento de la
empresa? Es evidente que si la compra del
edificio resta capacidad de compra de los
activos necesarios, lo correcto es arrendar
los inmuebles.
➤ ¿Sería la solución óptima un contrato de
7. LOCALIZACIÓN DE NEGOCIOS MAYORISTAS
En el caso de negocios mayoristas, el estudio
de la localización no es tan exigente como el
de los negocios comerciales o empresas deta-
llistas. Sin embargo, en la definición de su lo-
calización, se deben examinar cuidadosamen-
te los siguientes factores:
• Cercanía a vías de comunicación importan-
tes: autopistas, carreteras y vías férreas.
8. LOCALIZACIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIOS
• No necesariamente se deben ubicar en edifi-
caciones adyacentes a vías principales.
• No tienen que estar situadas en los edificios
de oficinas más importantes.
• La ubicación en edificaciones adyacentes a
vías secundarias o paralelas a las de los cen-
tros o focos comerciales proporciona una
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 167
arrendamiento con opción de compra?
Efectivamente, ésta sería la mejor de las so-
luciones, pero en el caso de que la opción
no implique un desembolso incosteable.
➤ ¿Preve el empresario que la empresa ha-
brá de tener cambios importantes, para
lo cual haya posibilidad de tener que uti-
lizar otro local? En este caso, es absoluta-
mente necesario arrendar el local.
➤ Si el empresario contempla la posibilidad
de revender el edificio más adelante, y
éste se estima que será vendido fácilmen-
te, ¿deberá adquirirse? La respuesta es
obvia, la compra es lo mejor.
• Posibilidad de ubicarse en las zonas indus-
triales y comerciales más antiguas. En mu-
chas de estas zonas es bajo el valor de los
locales, tanto de venta como de arrenda-
miento.
• Cercanía a las vías principales y secunda-
rias del área urbana donde tiene su mayor
mercado.
cercanía relativa a las empresas que se desea
servir; al mismo tiempo, se evitará el pago
de altos alquileres.
Siempre debe tenerse en cuenta que en las
empresas de servicios es el profesional que
ofrece el servicio quien visita la empresa co-
mercial o industrial, y no al contrario.
168 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
PREGUNTAS
1. ¿En qué consiste el estudio de la localiza-
ción del proyecto?
2. ¿Qué labores se pueden llevar a cabo des-
pués de definir la localización de un pro-
yecto?
3. Cuando un proyecto tiene dos o más op-
ciones posibles de localización, ¿hacia qué
objetivos debe orientarse la localización
más apropiada?
4. ¿Cuáles son las dos etapas en que suele
abordarse el problema de localización de
un proyecto?
5. ¿Cuáles son los tres grupos en que se pue-
den reunir en forma global las fuerzas
locacionales de un proyecto?
6. ¿Qué son las fuerzas locacionales?
7. Enumerar los factores básicos o fuerzas
locacionales que gobiernan corrientemen-
te el análisis para la localización de una
empresa o negocio.
8. ¿Cuándo un proyecto está orientado hacia
los insumos?, ¿cuándo hacia el mercado?
9. Mencionar los aspectos que se deben co-
nocer con respecto al transporte marítimo,
al transporte por carretera a grandes dis-
tancias, al transporte por ferrocarril a gran-
des distancias y al transporte fluvial.
10. ¿A qué se denomina Problema del Trans-
porte? Consultar y dar ejemplos.
11. ¿Cómo puede hacerse el análisis de la fuer-
za locacional de la mano de obra?
12. ¿Cuáles son los aspectos que se deben co-
nocer para cada una de las opciones de lo-
calización de un proyecto?
13. ¿Cómo se pueden clasificar las materias
primas?
14. En cuanto a las materias primas, y si sólo
se consideran los costos de transporte,
¿qué principios generales se pueden adop-
tar?
15. ¿Qué aspectos se deben conocer con res-
pecto a la energía eléctrica?
16. ¿En función de qué aspectos pueden influir
en la localización de una empresa las dis-
tintas fuentes de los combustibles?
17. Mencionar los aspectos que se deben co-
nocer en relación con el recurso agua y
para cada opción de localización.
18. ¿Cuáles son las razones principales para
ubicar una empresa en la zona geográfica
donde se concentra el mercado?
19. En Latinoamérica, ¿por qué es esencial te-
ner en consideración lo erosionable de los
terrenos?
20. En el análisis de canales de distribución
disponibles, ¿qué factores se deben con-
siderar?
21. ¿Cuáles son los aspectos que las comuni-
caciones pueden afectar?
22. En relación con las condiciones de vida,
enumerar los factores importantes de co-
nocer en el estudio de la localización.
23. En relación con las leyes y reglamentos,
enumerar los aspectos que se deben cono-
cer en el estudio de la localización.
24. ¿Cuáles pueden ser políticas de descen-
tralización?
25. ¿Cuáles son las preguntas que se deben
formular para conocer la actitud de la co-
munidad en relación con la localización de
un proyecto en particular?
26. ¿Cuáles son las principales Zonas Francas
de América Latina?
27. ¿Cuáles son las condiciones sociales y

culturales que se deben investigar en rela-
ción con la posible localización de un pro-
yecto?
28. ¿Con qué se puede contar cuando el pro-
yecto se ubica en un área urbana?
29. ¿Cuáles son las ventajas que ofrece una
localización rural?
30. ¿Cuáles son las posibles ventajas de una
localización suburbana?
31. ¿Cuáles son las ventajas de ubicarse cerca
a carreteras?
32. ¿Cuándo se vuelve relevante la ubicación
en cercanías al centro de la ciudad?
33. ¿Cuáles son los factores para los cuales
un error en la ubicación, según dichos fac-
tores, puede traducirse en la imposibilidad
de construir la planta de la empresa o de
ampliarla?
34. ¿Qué factores se deben considerar para
estimar las dimensiones del sitio?
35. ¿Cuáles son los usos más importantes de
los planos topográficos?
36. ¿Cuáles son las dos etapas que comprende
un estudio de suelos?
37. ¿Qué se define como nivel freático?
38. Esquematizar el cuadro resumen de fuer-
zas locacionales, en el caso de varias op-
ciones de localización.
39. Mencionar los métodos de evaluación de
opciones de localización mediante facto-
res no cuantificables. Explicar.
40. Cuándo es recomendable emplear el mé-
todo de antecedentes industriales para de-
terminar la localización de un proyecto?
41. ¿En qué consiste el método del análisis
dimensional? Describir los pasos propios
de este método.
5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 169
42. ¿En qué consiste el método de la suma de
costos?
43. ¿En qué consiste el método de la medida
de preferencia de localización, MPL? Des-
cribir los pasos propios de este método.
44. ¿En qué consiste el método de la clasifi-
cación de metas u objetivos? Describir los
pasos propios de este método.
45. ¿Qué permite el método francés electra?
Enunciar su principio básico. Explicar el
método.
46. ¿Cuáles son las decisiones secuenciales
que exige el estudio de la localización de
un negocio comercial?
47. En el estudio de la localización de un ne-
gocio comercial, ¿cuáles son los factores
que influyen en la selección de una zona
geográfica del país?, ¿cuáles los que de-
ben tener en cuenta los empresarios para
la selección de la ciudad dentro de la zona
geográfica escogida?
48. ¿Cuáles son los factores que influyen so-
bre la localización de un negocio comer-
cial en un barrio o sector?
49. ¿Qué aspectos hay que evitar en el proce-
so de selección del sitio dentro del barrio
o sector para establecer un negocio comer-
cial?
50. ¿En qué consideraciones debe basar el
empresario la decisión de compra o arren-
damiento del local correspondiente a un
negocio comercial?
51. Enumerar los principales factores que se
deben considerar en el estudio de locali-
zación de negocios mayoristas.
52. Enumerar los principales factores que se
deben considerar en el estudio de locali-
zación de empresas de servicios.
170 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

PROBLEMAS

1. Determinar la mejor localización, de cuatro Costo de los factores locacionales objetivos

(Miles de dólares)
opciones posibles, para una empresa comer-
cial, sobre la base de la siguiente informa-
ción asociada con los diferentes factores Locali- Terre- Mano Trans- Materia Otros Total
zación nos de obra porte prima
locacionales considerados.
1 20 12 5 36 6 79
Factor Unidad de medida Opción de Factor
loca- localización priori- 2 18 16 4 31 9 78
cional 1 2 3 4 dad
3 25 10 6 28 7 76

1 Unidades monetarias* 6,3 9,1 3,5 7,3 3

4 15 8 9 42 8 82
2 Unidades monetarias 12,9 18,3 7,6 5,8 5

3 Puntos 9 10 4 2 6
Al comparar por parejas los factores
4 Puntos 7 8 6 8 3 locacionales subjetivos se obtienen las si-
5 Puntos 2 4 8 5 4 guientes preferencias:
6 Unidades monetarias 2,1 3,6 5,2 6,1 7
Pareja Se prefiere
7 Unidades monetarias 15,7 13,2 10,6 15,0 1
1. Clima Clima
8 Puntos 10 8 2 1 7
Condiciones de vida
9 Unidades monetarias 3,8 4,9 5,3 9,2 6
2. Clima Mercado
10 Puntos 6 7 5 4 2
Mercado

* Miles de dólares
3. Clima Clima
2. La localización de una agroindustria presen- Incentivos

ta cuatro opciones, cada una de las cuales

4. Condiciones de vida Mercado
satisface las condiciones mínimas exigidas.
Mercado
En el estudio, los factores locacionales con-
siderados son:
5. Condiciones de vida Incentivos
➤ Factores objetivos: terrenos, mano de obra, Incentivos
transporte, materia prima y otros (adminis-
tración, distribución, impuestos, etc.). 6. Mercado Mercado

➤ Factores subjetivos: clima, condiciones de Incentivos

vida, mercado, incentivos.

Al comparar por parejas las distintas alter-
En cada una de las opciones de localización, nativas de localización, en relación con cada
el costo de los factores locacionales objeti- uno de los factores locacionales subjetivos, se
vos es: obtuvo:
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 171
Factor • Resultados de la calificación, en escala 1 a
locacional Opción con mejores condiciones entre 10, de algunos factores locacionales:
subjetivo 1y2 1y3 1y4 2y3 2y4 3y4
Calificación en la alternativa

1. Clima Igual Igual 4 2 2 4 Factor A B C

2. Condiciones ✓ Disponibilidad de mano de obra 8 8 10

de vida 1 1 1 3 Igual 3
✓ Disponibilidad de materia prima 9 5 3
3. Mercado Igual 3 4 3 4 4
✓ Leyes y reglamentos 3 6 2

4. Incentivos 2 1 Igual 2 2 4
Ordenar preferencialmente las opciones de
localización.
Los factores objetivos son 1,5 veces más 4. Establecer las metas u objetivos a conside-
importantes que los subjetivos. Ordenar pre- rar en la selección de la ubicación de los
ferencialmente las opciones de localización siguientes proyectos:
del proyecto. • Un centro comercial
3. El estudio de la localización de un proyecto • Una terminal intermunicipal de pasajeros
presenta la siguiente información: • Una central de abastecimiento
• Opciones de localización: A, B y C • La represa para una central hidroeléctrica
• Factores locacionales considerados: • Un centro hospitalario
Factor Factor de • Un centro de educación superior
prioridad • Un centro recreativo
✓ Costo del transporte de materias primas 2 5. La ponderación de los factores locaciona-
de productos 3 les, considerados en el estudio de opciones
de microlocalización de una empresa co-
✓ Volumen de ventas 1
mercializadora de productos agrícolas, es:
✓ Valor de los terrenos 2

✓ Disponibilidad de mano de obra 8

Factor locacional Ponderación
✓ Disponibilidad de materia prima 7
1. Costos de transporte 30
✓ Leyes y reglamentos 5
2. Costo de los terrenos 10
3. Disponibilidad de vías férreas 8
Costo en la opción, (miles de dólares) 4. Cercanía al centro de la ciudad 16
5. Condiciones de las vías urbanas
Factor A B C
y de las carreteras 12
✓ Transporte materia prima 35 42 31 6. Impuestos 10

✓ Transporte productos 15 18 23 7. Forma del sitio 8

8. Características topográficas del sitio 6
✓ Terrenos 27 21 28
Total 100
✓ Volumen de ventas 102 98 90
172 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

La tabla de calificación de los factores locaci-

Calificación para la opción
onales es la siguiente:
Factor locacional A B C D
Calificación para las condiciones

Factor locacional Excelente Bueno Pro- Acep- Malo 1. Costos de transporte 35 20 10 20

medio table
2. Costo de los terrenos 10 20 10 20

1. Costos de transporte 40 35 20 10 0 3. Disponibilidad de vías

férreas 3 10 1 5
2. Costo de los terrenos 20 10 5 1 0
4. Cercanía al centro de
3. Disponibilidad de vías
la ciudad 5 30 20 20
férreas 10 5 3 1 0
4. Cercanía al centro de 5. Condiciones de las vías
la ciudad 30 20 5 3 1 urbanas y carreteras 8 4 0 1

5. Condiciones de las vías 6. Impuestos 0 10 5 5

urbanas y carreteras 10 8 4 1 0
7. Forma del sitio 15 15 2 3
6. Impuestos 10 5 1 0 0
7. Forma del sitio 15 8 3 2 0 8. Características topográ-
ficas del sitio 2 8 4 1
8. Características topográ-
ficas del sitio 8 4 2 1 0

El resultado de la calificación a cuatro op- Definir la mejor alternativa de localización,

ciones de localización, de acuerdo con la tabla si los límites o umbrales son:
anterior, es: P = 0,7 y Q = 0,3
 5 - LOCALIZACIÓN DEL PROYECTO 173
APÉNDICE - LISTA GUÍA DE CONDICIONES LOCALES 9

1. CLIMA
➤ Temperatura ambiente: temperaturas máximas, mínimas y
medias diarias, anuales y en diez años.
➤ Humedad: humedad máxima, mínima y media diaria, anual y
en diez (10) años.
➤ Horas de sol: horas diarias de sol en un año y en diez años.
➤ Vientos: dirección y número de días (diagrama de vientos rei-
nantes); dirección y velocidad máxima; vientos destructores
(huracanes, etc.).
➤ Precipitación atmosférica (lluvia): duración y altura de la pre-
cipitación atmosférica -máxima, mínima, media- en una hora,
en un día, en un mes, en un año, en diez años. Condiciones
extremas -granizadas, tormentas, etc.
➤ Polvo y emanaciones: vientos con polvo (duración, dirección,
velocidad, contenido de partículas por metro cúbico de aire).
➤ Arenas de arrastre: emanaciones de plantas vecinas
➤ Inundaciones provenientes de fuentes superficiales: altura, du-
ración y temporada de inundaciones
➤ Terremotos: magnitud según escalas internacionales (por ejem-
plo, la escala de Richter). Frecuencia
2. TERRENOS
➤ Ubicación de los terrenos:
✓ Dirección (país, departamento, ciudad, calle, número)
✓ Empresas vecinas (nombre, dirección, tipo de industria)
➤ Descripción de los terrenos:
✓ Dimensiones (longitud, ancho)
✓ Altura sobre el nivel del mar
✓ Orientación geográfica
✓ Topografía
✓ Derechos de paso existentes (agua, líneas de distribución
de energía, carreteras, etc.).
✓ Obras complementarias (luz, agua, teléfonos, vías de acce-
so, etc.).
3. SERVICIOS DE TRANSPORTE
➤ Carreteras:
✓ Ancho de carreteras y puentes
✓ Carga admisible
✓ Alturas de paso bajo los puentes (gálibos)
✓ Tipos de carretera (transitables en todo tiempo, de
macadam, caminos en afirmado)
✓ Cierres a causa de condiciones estacionales
✓ Red de carreteras (indicar en mapas)
➤ Ferrocarril:
✓ Red de ferrocarriles (indicar en mapas)
✓ Ancho y perfil de la vía
✓ Capacidad (cargas, cantidades) del material rodante
✓ Instalaciones de cargue y descargue
✓ Restricciones de tránsito a causa de condiciones
estacionales
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Transporte por agua:
✓ Sistema de canales, ríos, puertos (indicar en mapas)
✓ Ancho y profundidad de canales y ríos
✓ Capacidad de las embarcaciones
✓ Instalaciones de cargue y descargue
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Transporte aéreo:
✓ Tipo de instalación (aeropuerto, pista de aterrizaje y des-
pegue)
✓ Longitud de las pistas
✓ Depósitos y almacenes
✓ Tarifas
➤ Servicio de transporte de pasajeros:
✓ Autobuses, tranvías, etc.
4. ABASTECIMIENTO DE AGUA
➤ Características (sin hacer referencia a aplicaciones concretas):
✓ Contenido disuelto: dureza, corrosividad, gases
✓ Materias en suspensión
✓ Temperatura: máxima y mínima diaria, máxima y mínima
anual
✓ Presión: máxima, mínima
➤ Fuentes:
✓ Empresas públicas: cantidad máxima obtenible, lugar de
conexión posible, diámetro y material de la red existente,
presión, precio.
✓ Aprovechamiento de fuentes superficiales (ríos), fuentes
subterráneas (aguas subterráneas, efluentes regenerados).
✓ Esto supone: estudios de la capa freática, incluso pruebas
de bombeo, examen de derechos ribereños y servidumbres
de paso, adjudicaciones (en zonas de conservación), em-
balses (para nivelación de la cantidad disponible) y trata-
miento de efluentes para su recuperación.
174 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

✓ Métodos de tratamiento: remoción de materias en sus- ✓ Tipo, ubicación, derechos

pensión, remoción de materias disueltas, tratamiento bio-
lógico de efluentes. 7. MANO DE OBRA
5. ABASTECIMIENTO DE ENERGÍA ➤ Empleados:
✓ Tipo y nivel de la capacitación disponible, sueldos
➤ Electricidad suministrada por empresas públicas o privadas:
➤ Obreros:
✓ Energía disponible (kilovoltiamperios, KVA)
✓ Tipo y nivel de calificaciones, disponibilidad, salarios
✓ Tensión (voltios, V: alta, baja)
✓ Punto de conexión (distancia al emplazamiento)
8. REGLAMENTACIONES FISCALES Y
✓ Precios (tarifas)
LEGALES
➤ Fueloil, gasoil:
➤ Autoridades:
✓ Cantidad disponible
✓ Locales, regionales, nacionales
✓ Calidad (kilojoules por kilogramo)
➤ Reglamentaciones fiscales:
✓ Fuente (estación de suministro, refinería, etc.).
✓ Impuestos, aduanas, tasas de depreciación, etc.
✓ Distancia al emplazamiento, medios de transporte
➤ Reglamentaciones legales:
✓ Precio
✓ Legislación sobre edificaciones, restricciones, reglamenta-
➤ Carbón, coque, gas: ciones de seguridad, leyes de compensación, normas.
✓ Cantidad ➤ Seguros:
✓ Calidad ✓ De incendio, accidente, responsabilidad civil, inundacio-
✓ Fuente nes y daños ocasionados por tormentas.
✓ Precio ➤ Obligación de mantener instalaciones y servicios médicos en
➤ Vapor: el lugar de la empresa.
✓ Cantidad
9. SERVICIOS DE CONSTRUCCIÓN,
✓ Presión
MONTAJE Y MANTENIMIENTO
✓ Punto de enlace -conexión al emplazamiento
➤ Contratistas:
✓ Precio
✓ Arquitectos, ingenieros civiles, eléctricos, mecánicos, etc.
➤ Sistemas de comunicación:
✓ Descripción: empresa, dirección, capacidad, nivel de apti-
✓ Teléfono: sistema (manual, automático), capacidad, pun- tudes técnicas.
to de enlace, tarifas
➤ Materiales de construcción:
✓ Radiotelegrafía
✓ Descripción: disponibilidad, calidad, fuente, precio.
✓ Telefax
✓ Correo electrónico, internet 10. CONDICIONES DE VIDA
6. ELIMINACIÓN DE DESECHOS ✓ Vivienda
➤ Vertederos: ✓ Alimentación
✓ Tipo, ubicación, acceso, derechos, transporte público ✓ Recreación
➤ Sistema de alcantarillado: ✓ Escuelas
✓ Tipo (aguas lluvias, mixto) diámetro y material de las tu- ✓ Lugares de culto
berías de la red, punto de enlace, derechos ✓ Tiendas
➤ Planta de tratamiento de aguas negras: ✓ Atención médica
 Capítulo 6

INGENIERÍA DEL
PROYECTO

La ingeniería del proyecto se refiere a aquella parte del estudio que se rela-
ciona con su etapa técnica; es decir, con la participación de los ingenieros en
las actividades de estudio, instalación, puesta en marcha y funcionamiento
del proyecto.

En este capítulo se presenta un método recomendable para abordar el análi-

sis de la ingeniería del proyecto y se describen algunos aspectos propios de
la ingeniería de todo proyecto, tales como: producto, tecnología, selección
del equipo y la maquinaria, cálculo de la cantidad de materia prima requeri-
da, recursos humanos, edificios, estructuras y obras de ingeniería civil.

1. EL PRODUCTO
✓ Descomposición del producto
✓ Determinación de los materiales e insumos requeridos
2. METODOLOGÍA PARA EL ESTUDIO DE LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
✓ Definir el ámbito del proyecto
✓ Conocer el tamaño del proyecto
✓ Seleccionar la maquinaria y equipos requeridos
✓ Definir los edificios, estructuras y obras de ingeniería
civil
3. DIAGRAMAS Y PLANES DE DESARROLLO
✓ Plan funcional general
✓ Diagrama de bloques
✓ Diagrama de flujo del proceso
4. TECNOLOGÍA
✓ Mercado de tecnología
✓ Naturaleza de la tecnología requerida
✓ Selección de la tecnología
✓ Fuentes de tecnología
✓ Formas de adquirir la tecnología
✓ Costo de la tecnología
5. SELECCIÓN DEL EQUIPO
✓ Cálculo de la maquinaria y equipos
✓ Descripción de la maquinaria y equipo
6. CÁLCULO DE CANTIDADES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS
✓ Cálculo de cantidades de materiales productivos
✓ Cálculo de cantidades de materiales improductivos
✓ Cálculo de otras cantidades de materiales e insumos
requeridos por la planta de producción
✓ Cálculo de cantidades de materiales e insumos requeri-
dos por la parte administrativa
7. RECURSOS HUMANOS
8. EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE INGENIERÍA CIVIL
✓ Estimación de costos
✓ Edificios auxiliares
✓ Programas de vivienda
CLASIFICACIONES Y LISTAS GUÍA
1. EL PRODUCTO

E l producto es el resultado de la combina- 8 mm 1 Borrador

v
ción de materiales y procesos definidos y
establecidos de acuerdo con el diseño previo
del mismo. El producto de un proyecto puede
12 mm 2 Anillo metálico

v
ser un bien o un servicio.
El producto del proyecto debe cumplir con
las características de un buen diseño, a saber:
• Estética 3 Cubierta de

v
madera
• Funcionalidad
• Durabilidad
170 mm
El estudio de todo proyecto debe hacerse
sobre la base de un producto plenamente defi-
nido. Desde el punto de vista procedimental,
primero se define el producto y luego se esta- 4 Barra de grafito

v
blecen los recursos y servicios que exige, para Producto (diámetro, 2mm)
lo cual es necesario adelantar un análisis del acabado
producto; es decir, una descomposición del
bien o servicio final en cada una de sus piezas. Figura 6.1 Descomposición de un lápiz en sus elementos
El análisis consta de dos pasos:
• Descomposición del bien o servicio
Cuadro 6.1
• Determinación de los materiales o insumos ELEMENTOS QUE FORMAN UN LÁPIZ
requeridos
Elemento Nombre Material Cantidad Origen
No. por unidad
Descomposición del producto 1 Borrador Goma de 1 Interno*
borrar
Se parte del bien acabado o del servicio pres-
2 Anillo metálico Aluminio 1 Comprado
tado hasta las piezas o elementos individuales
3 Cubierta de Madera 1 Interno
que lo forman. El resultado se puede presentar
madera
mediante gráficos y mediante una lista de ele-
4 Barra de grafito Grafito 1 Comprada
mentos como los indicados en la Figura 6.1 y
el Cuadro 6.1.
*Interno: cuando es elaborado por la misma empresa
178 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.2
LISTA DE MATERIALES

Nombre del bien o servicio: ________________________________________________________________________________

Catálogo No. ____________________________________________________ Plano No. ___________________________________

No. del Especificaciones Dimensiones No. de elementos Desperdicios Peso Valor

elemento del material requeridos %
Unitario Total

Determinación de los materiales e en la lista. Son productivos los que se incor-

insumos requeridos
La lista de los elementos permite elaborar una
lista de materiales e insumos.
Los materiales se clasifican en productivos
e improductivos, y todos ellos deben aparecer
poran directamente al bien o servicio e impro-
ductivos los elementos tales como papelería,
iluminación, combustibles, elementos de aseo,
servicios de energía, etc. El Cuadro 6.2 pre-
senta el esquema recomendado para elaborar
la lista de materiales.

2. PROCEDIMIENTO PARA EL ESTUDIO DE LA INGENIERÍA

DEL PROYECTO

La secuencia procedimental recomendada cionar inversiones para infraestructura auxiliar.

para el estudio de la ingeniería del proyecto
se muestra en la Figura 6.2 y se explica como
sigue:
Definir el ámbito del proyecto
El ámbito del proyecto comprende no sólo el
emplazamiento de la empresa sino también
todas las actividades necesarias para abastecer-
se de insumos, entregar productos y propor-
Los planes y diagramas funcionales y físicos
propios de cada proyecto se constituyen en las
principales herramientas para definir el ámbi-
to del proyecto y demás aspectos relaciona-
dos con la ingeniería del mismo (tecnología,
procesos, maquinaria y equipos, recursos hu-
manos, edificaciones, etc.).
Conocer el tamaño del proyecto
Es decir, su capacidad de producción de bie-
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 179
Planes y dia- Ambito del Tamaño del
Determinar la maquinaria y
gramas del equipos requeridos

v
proyecto proyecto
proyecto
v v
v formación que se tenga sobre el ámbito y ta-
Tecnología
v de personal técnico y mano de obra necesa-
Maquinaria y
equipos
v nal técnico y mano de obra.
Edificios, estructuras y
obras de ingeniería civil
Figura 6.2 Procedimiento para el estudio de la
ingeniería del proyecto
nes o de prestación de servicios, en los térmi-
nos expresados en el capítulo 4.
Seleccionar la tecnología
Sobre la base del ámbito del proyecto y el tama-
ño del mismo se definen los procesos tecnoló-
gicos apropiados, con indicación de su costo.
El tipo y cantidad de maquinaria y equipos re-
queridos se pueden conocer a partir de la in-
maño del proyecto y el proceso tecnológico
seleccionado. También, como resultado de esta
actividad, se debe establecer el tipo y cantidad
rios para operar las máquinas y equipos y para
planear y controlar el proceso productivo, lo
mismo que los costos unitarios y totales co-
rrespondientes a maquinaria, equipos, perso-
Definir los edificios, las estructuras
y obras de ingeniería civil
Después de conocer la cantidad y característi-
cas de los equipos y maquinaria y la cantidad
de personas que a un mismo tiempo estará tra-
bajando con ellos, es posible estimar las ne-
cesidades de espacios y estructuras y, por ende,
definir las instalaciones y obras de ingeniería
requeridas, con indicación de los costos co-
rrespondientes, estimados con base en la in-
formación contenida en planos elaborados a
nivel de bosquejo o anteproyecto.

3. DIAGRAMAS Y PLANES DEL PROYECTO

Los diagramas y planes definen el ámbito de • Las condiciones imperantes en el emplaza-

todo el proyecto y sirven de base para la labor miento de la empresa.
de ingeniería detallada, necesaria para cuanti- • La tecnología seleccionada.
ficar las inversiones en el proyecto y los cos-
tos de operación. Para poder prepararlos, se • El equipo y las obras de ingeniería asociados
requiere la siguiente información: con la tecnología.
• El tamaño del mercado. Algunos ejemplos de diagramas y planes fun-
cionales son:
• El tamaño del proyecto.
• La infraestructura de abastecimiento del pro- • Plan funcional general
yecto. • Diagrama de bloques
180 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• Diagrama de flujo del proceso Preparar terreno

• Diagrama de corriente de materiales v

Regar semilla
• Diagrama de corriente cuantitativo v
• Diagrama de líneas de producción Abonar
v
• Plan de transporte Fumigar
• Plan de consumo de servicios Alistar cajas

v
v
• Plan de comunicaciones Recolectar en cajas
• Plan de necesidades de mano de obra v
Cargar en
• Plan de organización vehículos de
transporte
• Plan gráfico de distribución física
v
Transportar a la
Plan funcional general planta

En él se indica la interrelación entre el equi- v

Depositar en
po, los edificios y las obras de ingeniería ci- mesa de lavado
vil. Es fundamental que en este plan se prevea
Retirar cajas

v
la posible expansión de las instalaciones de Alistar cajas

v
producción, almacenamiento, transporte, etc. Expulsar agua de

v
lavado con tierra,
ramas, etc
Diagrama de bloques v
Retirar tomate
Se constituye en una representación sencilla defectuoso
del proceso que lleva a la producción del bien
Transportar
o a la prestación del servicio. Mediante rec- tomate defectuo-

v
tángulos se representa cada operación unitaria so a zona de
Agregar agua
v

desechos
aplicada a la materia prima. Los rectángulos o
bloques se unen entre sí mediante flechas que Expulsar agua
Inyectar aire a
v

indican la secuencia de las operaciones. Así, de lavado

v

30° C
por ejemplo, en un proyecto agrícola de pro-
ducción y empaque de tomate el diagrama de Expulsar aire
v

húmedo caliente
bloques es el que muestra la Figura 6.3. v
Depositar en mesa
52 seleccionadora
Diagrama de flujo del proceso
Alistar cajas
Posee más detalles que el diagrama de bloques.
v

de madera
Es una representación gráfica de los puntos en v
Empacar tomate
que los materiales entran en el proceso y de la
v
forma como se suceden las diferentes accio- Pesar cajas con
nes. En su elaboración se utilizan cinco sím- tomate
bolos internacionalmente aceptados para re- v
Almacenar producto,
presentar las acciones efectuadas, a saber: clasificado por
operación, transporte, inspección, espera y al- tamaños
macenaje. Sus correspondientes símbolos y Figura 6.3 Diagrama de bloques del proceso de
definiciones son: producción y empaque de tomate

Operación
Significa que se está efectuando un
cambio o transformación en algún com-
ponente del producto, aplicando medios
mecánicos, físicos o químicos, o una combi-
nación de ellos. En general, se dice que ocurre
una operación cuando:
• A propósito se cambian las características
físicas o químicas de algún componente del
producto en proceso.
• Se le aisla o une a otro objeto.
• Se le dispone para otra manipulación, trans-
porte, inspección o almacenaje.
• Se da o recibe información.
• Tiene lugar un cálculo o planificación.
Transporte
Es la acción de desplazar un objeto de
un lugar a otro, excepto cuando tales
desplazamientos hacen parte de una
operación o los realiza el operario en el sitio
de trabajo durante una operación o inspección.
Generalmente ocurre cuando se lleva el obje-
to a una zona de espera o de almacenaje.
Inspección
Es la acción de examinar un objeto para
identificarlo o verificar su calidad, o ca-
racterísticas, o cantidad.
Espera
Ocurre cuando las condiciones no per-
miten o no exigen la realización inme-
diata de la acción que se tiene planeada
como siguiente. Generalmente se presenta en
los ‘cuellos de botella’. El retraso se asimila
a una espera.
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 181
Almacenaje
Puede ser de materia prima, de produc-
tos en proceso, de subproductos, de re-
siduos o de productos terminados.
Actividad combinada
Se presenta cuando al mismo tiempo se
realizan dos o más acciones de las an-
tes mencionadas. Su representación se
hace mediante la combinación de símbolos; así,
en la figura círculo dentro de cuadrado se se-
ñala la actividad combinada operación con ins-
pección.
En términos generales, se puede establecer:
Actividad principal Tipo de acción
• Producir, cambiar, transformar, Operación
completar o realizar
• Mover o desplazar Transporte
• Identificar, verificar Inspección o control
• Interferir Espera o retraso
• Guardar o conservar Almacenaje
El orden en que deben ejecutarse los suce-
sos se representa en el diagrama de flujo del
proceso y en el diagrama analítico del proceso.
En la elaboración del diagrama de flujo del
proceso, con la ayuda de líneas horizontales y
verticales, se deben tener en cuenta las siguien-
tes reglas convencionales:
• El trazo horizontal señala la llegada
de los materiales al proceso. Siem-
pre se muestra llegando al trazo vertical.
• El trazo vertical indica las etapas del pro-
ceso en orden cronológico.
• El diagrama se debe comenzar en la
esquina superior derecha de la hoja,
escogiendo para ello el componen-
te más importante que ha de some-
terse a mayor número de operaciones.
182 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
• Después de elegir el componente
más importante, se traza una línea
horizontal de material en la parte su-
perior derecha del diagrama. Sobre
esta línea se anota la descripción del
material (‘chapa de acero calibre 20’, o ‘tapa
No. 1382’, o ‘barniz’, etc., por ejemplo).
Desde el extremo derecho de la línea hori-
zontal del material se traza una línea vertical
descendente. A 6,5 milímetros de la inter-
sección de las dos líneas, horizontal y verti-
cal, se representa el símbolo de la primera
operación o inspección que se ejecute.
• A la derecha del símbolo
se indica la acción, tal
como ‘pintura’, o, ‘tala-
drar, tornear, estriar y cor-
tar’, o ‘inspeccionar el
material para defectos’.
A la izquierda del símbo-
lo se anota el tiempo que
toma la ejecución de la
acción.
• La representación anterior se continúa hasta
cuando un nuevo componente se una al pri-
mero. En este caso se traza una línea de ma-
terial para indicar el punto de entrada del se-
gundo componente. Este puede ser:
➤ Un material adquirido, en cuyo caso se es-
cribe su nombre sobre la línea de mate-
rial, así: ‘disolvente’, o ‘lubricante’, o, ‘tor-
nillo de ajuste D - 1948, de acero estriado’,
etc.
➤ Un componente producido por la empre-
sa. En este caso, desde el extremo iz-
quierdo de la línea de material se traza
una línea vertical. La materia prima del
componente y las operaciones e inspec-
ciones ejecutadas en él se indican siguien-
do las reglas antes indicadas.
Este procedimiento se repite cada vez para
cada componente que se une al principal.
• Las operaciones y las inspecciones se deben
numerar en el orden en que se van indicando.
La primera operación se numera 0-1, la se-
gunda 0-2 y así sucesivamente. La primera
inspección se numera INS-1, la segunda INS-
2, y así sucesivamente.
• En los cruces, si son inevitables, los trazos
horizontales ceden el paso a los verticales.
La Figura 6.4 muestra un ejemplo de diagra-
ma de flujo del proceso correspondiente a la
fabricación de mesas.
Diagrama analítico de proceso
Es una representación gráfica de la sucesión
de todas las operaciones, transportes, inspec-
ciones, esperas y almacenajes que se presen-
tan durante un proceso o procedimiento. In-
cluye el tiempo que toma la actividad y la dis-
tancia recorrida. La elaboración de estos dia-
gramas, en el desarrollo de los estudios de pre-
inversión, exige un conocimiento muy deta-
llado del proceso productivo y del espacio dis-
ponible. En empresas existentes se utiliza en
los estudios de redistribución de las áreas des-
tinadas a actividades técnicas, para comparar
el tiempo transcurrido y la distancia recorrida
con la distribución actual y los que se esperan
con la distribución propuesta. La Figura 6.5
muestra el diagrama analítico de proceso co-
rrespondiente a la fabricación de mesas.
Diagrama de corriente de materiales
Por lo general se refiere a las corrientes de
todos los materiales y los servicios, así como
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 183

Tubo metálico Laca Tabla de madera

(Diámetro 6 centímetros) (1,50 x 0,80)

8 min 0-8 Cortar 5 min 0-4 Tamizar 15 min 0-1 Cepillar

Platina ref. 19 Disolvente

10 min 0-9 Soldar

2 min 0-5 Mezclar 10 min 0-2 Emporar

6 min 0-10 Pulir

2 min INS Control 15 min 0-3 Sellar
2

3 min INS Control INS

4 5 min Control
1

8 min 0-11 Pintar 6 min 0-6 Pintar

3 min INS Control

5
60 min E-1

8 min T-1 Al taller de madera

2 min INS Control
3

15 min E-2 Esperar en taller

de madera
1 min 0-7 Rotular

8 min 0-12 Ensamblar tabla y

tubos

5 min 0-13 Control final y

INS 6 protección

7 min T-2 A bodega

8 días A-1 Hasta embarque

Figura 6.4 Diagrama de flujo del proceso de fabricación de mesas

184 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Detalles del Actividad Tiem- Dis- Observaciones Diagrama de líneas de producción

método po tan-
(min) cia En él se muestra detalladamente el progreso de
la producción a través de cada sección, inclu-
Cepillar con 15
equipo eléctrico yendo ubicación, espacio requerido, descrip-
ción y dimensiones del equipo principal y dis-
Emporar 10
tancia hasta la próxima sección, necesidades de
Sellar manual- 15 No perder color na- mano de obra y de servicios, y dimensiones de
mente tural de la madera
los cimientos y aparatos de montaje.
Verificar 5 Soplar para quitar
emporada y se- polvo y rebabas Plan de transporte
llada

Pintar con 60 En él se indican las distancias y los medios de

soplete
transporte fuera de la línea de producción. Se
Esperar ins- 30 Hasta cuando pintu- utiliza en los casos en que los insumos y los
pección ra seque bien
productos deben recorrer grandes distancias.
Verificar color 2 Cero rasguños
y calidad de
pintura Plan de consumo de servicios
Rótulo en lami- 1 Parte inferior central
nilla metálica de la tabla
En él se indican los principales puntos de con-
sumo de energía eléctrica, agua, gas, aire com-
Ensamblaje ta- 8 Usar tornillos cortos
bla y tubo primido, etc., así como la calidad y las canti-
dades de los servicios requeridos y el consu-
Verificar esta- 5 Colocar cartón de
bilidad mesa y protección mo diario.
proteger
Este plan sirve de base para determinar las
Llevar a bode- 7 200 Con equipo apropia- dimensiones de las instalaciones de servicios,
ga do de transporte
para celebrar arreglos contractuales con los
Almacenar 8
días proveedores y para calcular los costos de in-
versión y de operación.
Figura 6.5 Diagrama analítico del proceso de
fabricación de mesas Plan de comunicaciones
En él se indican las redes de comunicaciones
de productos finales e intermedios, subpro- entre todas las partes del proyecto, mediante
ductos y emisiones a través de todas las sec- teléfonos, telefax, intercomunicadores, correo
ciones de la planta. Con frecuencia, se indican electrónico, internet, etc.
también las principales piezas de equipo y/o
las estructuras y edificios principales.
Plan de necesidades de mano de obra
En él se indican el número y las calificaciones
Diagrama de corriente cuantitativo de los operarios requeridos.
Se refiere a las cantidades que entran o salen Plan de organización (organigramas)
de la línea de elaboración; con frecuencia, las
magnitudes se indican mediante variaciones del En él se indica la estructura orgánica de todo
grosor de la línea de la corriente. el proyecto. Estos planes suelen ir apoyados

de cuadros de necesidades de organización, en
los que se indica la ubicación y las necesida-
des de personal de cada departamento y su re-
lación funcional.
Plan gráfico de distribución física
Se prepara ajustando los planes funcionales a
las condiciones realmente imperantes en el
emplazamiento.
Este plan suele indicar la distribución y las
dimensiones principales de:
• Principales piezas de equipo.
• Estructuras y edificios, obras de ingeniería civil.
• Caminos, vías férreas y otras instalaciones
de transporte hasta el punto de conexión con
la red pública.
• Las diversas conexiones de servicios (elec-
tricidad, agua, gas, teléfono, alcantarillado)
dentro del recinto de la empresa y fuera de
él hasta los puntos de conexión con las redes
públicas o privadas.
• Posibles ampliaciones.
Este plan se debe basar en mapas en los que
figuren los resultados de estudios geodésicos,
geológicos, hidrológicos, de suelos, mecáni-
cos y de otro tipo.
La escala de esos planos varía entre 1:200 y
1:1.000, dependiendo del tamaño y la compleji-
dad del proyecto, y deben ser suficientemente
grandes para poder incluir en ellos detalles esen-
ciales para su posterior desarrollo técnico.
En particular, como producto de este plan,
se debe tener una adecuada distribución de
planta, con las siguientes características:
• Proporciona bienestar a los trabajadores y
fomenta el incremento de la productividad
• Es óptima la utilización del espacio para la
operación de los equipos y maquinaria y para
el proceso de producción propiamente dicho
• Es directa la relación entre la distribución de
planta y el proceso de fabricación
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 185
• Hay minimización de riesgos
• Facilita el desplazamiento tanto de personas
como de materiales y equipos
• Facilita las actividades de mantenimiento de
equipos
• Facilita las actividades de supervisión
En la definición de la distribución de planta
el primer paso es identificar y estimar las áreas
requeridas. Así, por ejemplo, en el caso de un
proyecto para el montaje de una planta de pre-
fabricados de concreto el área total requerida
es de 5.000 metros cuadrados, distribuidos así:
➤ Área ocupada por la maquinaria: 650 me-
tros cuadrados. Debe estar dentro de una
zona cubierta y aireada, para evitar su dete-
rioro.
➤ Área para el almacenamiento de cemen-
to: 50 metros cuadrados. Debe estar debi-
damente protegida de la humedad.
➤ Área para el acopio de material de río:
1.000 metros cuadrados. Preferiblemente
techada, para evitar desperdicios y poder
controlar su humedad (parámetro importan-
te en el proceso productivo).
➤ Área para herramientas y repuestos: 15
metros cuadrados. Debe contar con un apro-
piado mecanismo de control de inventarios.
➤ Área de fraguado y curado: 800 metros
cuadrados. Se utilizará para el fraguado y cu-
rado de productos elaborados. Comprende
las áreas de circulación, en ambos sentidos,
formadas por pasillos de 80 centímetros de
ancho.
➤ Área de almacenamiento de productos ter-
minados: 400 metros cuadrados.
➤ Área de oficinas, vigilancia y control: 120
metros cuadrados. Destinada para la parte
administrativa y la vigilancia y control de
entrada y salida de materia prima y produc-
tos elaborados.
➤ Área de servicios sanitarios: 20 metros
186 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
cuadrados. Debe incluir duchas, lavamanos
y orinales.
➤ Área de desperdicios, trampas y rejillas:
200 metros cuadrados. Los desperdicios de-
ben colocarse fuera de la planta. El sistema
de drenaje debe contemplar trampas de are-
na y rejillas para evitar obstrucciones.
4. TECNOLOGÍA
Respecto de cualquier proyecto, el primer paso
consiste en identificar la tecnología; es decir,
el conjunto de conocimientos técnicos, equi-
pos y procesos que se emplean para obtener el
bien o para prestar el servicio. En los estudios
de preinversión se debe:
• Definir la tecnología requerida.
• Evaluar variantes tecnológicas.
• Seleccionar la tecnología apropiada en tér-
minos de la combinación óptima de compo-
nentes de proyectos.
• Evaluar las diversas consecuencias de la ad-
quisición de tal tecnología, incluidos los as-
pectos contractuales de las licencias de tec-
nología, cuando fuere necesario.
• Definir y separar del conjunto tecnológico
general los servicios técnicos y de ingenie-
ría concretos vinculados con la tecnología,
en el caso de las licencias de tecnología.
• Identificar los organismos encargados de
prestar tales servicios.
• Combinar la selección y adquisición de tecno-
logía con la selección de maquinaria y equipos.
En la elección de la tecnología el concepto
más empleado es el índice de capital en com-
paración con el índice de mano de obra de cada
proyecto, lo cual define:
• Tecnologías que involucran capital intensivo.
• Tecnologías que involucran el empleo de
mano de obra intensivo.
➤ Otras áreas: 1.745 metros cuadrados. Des-
tinados a zonas de estacionamiento, circu-
lación, vías de acceso y zonas verdes.
Después de identificar y cuantificar las áreas
requeridas se debe proceder a elaborar un es-
quema que muestra las relaciones entre las di-
ferentes áreas.
Como la mayoría de los países en desarro-
llo cuentan con la mano de obra relativamente
barata, el aspecto del índice de mano de obra
es importante, tanto en términos de los objeti-
vos generales de empleo como de las conse-
cuencias de costos directos de la sustitución
de capital a nivel de empresas. La interrelación
entre los precios de mano de obra y del capi-
tal, y las repercusiones de las modificaciones
sustanciales en uno o el otro, se deben reflejar
en la elección de las técnicas de producción y
en el grado de mecanización adoptado para los
diversos niveles de las operaciones de produc-
ción. Sin embargo, este aspecto no se debe
considerar separadamente ya que la selección
debe basarse en la combinación de los diver-
sos factores de recursos del proyecto.
En relación con los procesos, es necesario
analizar los siguientes aspectos generales de
cada uno de ellos:
➤ Flexibilidad, no sólo en la operación sino
también en el manejo de las materias primas.
➤ Capacidad y calidad. Capacidad de opera-
ción de los equipos y maquinaria y calidad
expresada en: seguridad de los equipos y
operarios; sistemas de control sencillos,
efectivos y de fácil lectura.
➤ Servicios especiales en cuanto a manteni-
miento, mano de obra y recursos. Es con-
veniente visitar empresas en donde la tec-
nología se encuentre en funcionamiento.

Mercado de tecnología
En la mayoría de los casos el mercado de tec-
nología suele ser imperfecto, con tendencias
oligopolísticas a medida que los productos se
hacen más complejos.
Naturaleza de la tecnología
requerida
La tecnología requerida puede ser:
➤ Sólo el ‘know-how’. Este puede variar des-
de técnicas de producción relativamente
sencillas hasta procesos complejos que po-
seen sólo unas pocas empresas.
➤ Capacitación de personal en el funciona-
miento, el empleo y el mantenimiento del
equipo. Cuando el ‘know how’ forma parte
del equipo suministrado.
➤ Tecnología de fabricación. Cuando ésta es
independiente de la maquinaria y el equipo.
Selección de la tecnología
En la selección de la mejor tecnología para el
proyecto se deben tener en cuenta los siguien-
tes puntos:
• El tamaño del proyecto.
• La evaluación cuantitativa de la producción,
el aumento progresivo de la misma y el pe-
ríodo de gestación.
• La evaluación de la calidad del producto y su
comerciabilidad.
• El impacto sobre las inversiones y los cos-
tos de operación.
• Que tan probada, satisfactoriamente, es la
tecnología en cuestión. Deben evitarse las
tecnologías obsoletas. Lo recomendable es
trabajar con procesos tradicionales, ya pro-
bados y lejos de la obsolescencia.
• Los insumos principales disponibles para el
proyecto, pues a ellos debe estar vinculada
la tecnología. La calidad de la piedra caliza,
por ejemplo, determinará el empleo del pro-
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 187
ceso por vía húmeda o por vía seca en una
planta de cemento.
• Es preferible un proceso basado en materias
primas e insumos nacionales a uno que se
base en artículos importados.
• El grado de intensidad de capital. En países
con excedentes de mano de obra, una tecno-
logía que ahorre mano de obra puede resul-
tar innecesariamente costosa.
• La tecnología puede ser efectivamente ab-
sorbida por el país.
Fuentes de tecnología
Las fuentes más comunes de tecnología son:
• Expertos individuales y empresas, naciona-
les o extranjeras, que fabrican el producto
de que se trata.
• Organizaciones de consultoría, especialmen-
te para productos y técnicas especializados.
• Maestros u operarios con amplia experien-
cia, por ejemplo en el caso de proyectos re-
lacionados con hilanderías y fundiciones.
Formas de adquirir la tecnología
Básicamente, tres son las formas en que se
puede adquirir la tecnología:
➤ Licencias de tecnología. Comprenden el de-
recho a utilizar tecnología patentada y la
transferencia del ‘know-how’ conexo en
condiciones convenidas.
➤ Compra directa de la tecnología. Es con-
veniente cuando se trata de obtener el ‘know-
how’ o derechos tecnológicos ‘de una sola
vez’ y cuando es poco probable que se intro-
duzcan cambios tecnológicos subsiguientes
de importancia y en forma continua.
➤ Participación del licenciante en una em-
presa mixta. A nivel de los estudios de
preinversión se debe considerar tal partici-
pación en términos de:
✓ El apoyo tecnológico continuado a largo
plazo.
188 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

✓ El posible acceso a mercados, internos o incluir dentro de los costos de operación

externos, de que disponga el proveedor de del proyecto, como parte de los gastos ge-
la tecnología. nerales de administración, y para ello, pre-
✓ La participación en el riesgo que supone viamente, se debe diligenciar uno cualquie-
la fabricación de productos nuevos no ex- ra de los Cuadros 6.3 y 6.4.
perimentados y su colocación en un de- Cuadro 6.3
terminado mercado. PAGO DE REGALÍAS
PORCENTAJE DE LAS VENTAS ANUALES DURANTE t AÑOS
✓ Las repercusiones de tal participación en
Año Volumen esperado de ventas Pago de regalías
los esfuerzos por reducir la escasez de re-
cursos en proyectos que suponen una in- 1
versión grande. 2
3
Costo de la tecnología •
•
En los estudios de preinversión, por aparte de •
la selección de la tecnología y de los servi- t
cios técnicos y de ingeniería que pueda re- Cuadro 6.4
querir la misma, se deben estimar los costos PAGO DE REGALÍAS
de la tecnología y los servicios técnicos. Es SUMA ANUAL FIJA DURANTE t AÑOS
importante evaluar las diversas formas de Año Pago de regalías
pago, a saber: 1
➤ Suma global. Se considera como un activo 2
fijo incorporado y hace parte de las inver- 3
siones fijas del proyecto. •
•
➤ Pago de regalías. Pueden ser un porcen-
•
taje de las ventas anuales, durante un pe- t
ríodo determinado de años, o una suma
anual fija, durante un período determinado
de años. Las regalías pueden variar desde ➤ Combinación de las dos anteriores. Es de-
fracciones porcentuales hasta el 3% a 5% cir, un porcentaje de las ventas anuales más
de las ventas. El pago de regalías se debe una suma anual fija.

5. SELECCIÓN DEL EQUIPO

La selección del equipo y la selección de la equipos que requiere un determinado proyecto.

tecnología son interdependientes. En los es-
tudios de preinversión las necesidades de ma-
quinaria y equipos se deben identificar sobre
la base del tamaño del proyecto y de la tecno-
logía seleccionada.
En el apéndice, al final de este capítulo, se pre-
senta la clasificación y lista guía del equipo, la
cual puede servir de base para definir el tipo de
Se deben seleccionar el equipo básico (el
relacionado con el proceso objeto del proyec-
to), el equipo auxiliar (de transporte, de sumi-
nistro de servicios, plantas, equipo de emer-
gencia, de taller, de comunicaciones, de trata-
miento de aguas, de eliminación de desechos,
etc.), el equipo para servicios (equipo de ofi-
cina, equipo de cafetería, de servicios médi-
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 189
cos, equipo de seguridad de la empresa, equi- Cuadro 6.5
COSTO DE LOS EQUIPOS
po de limpieza, etc.), los repuestos y las he-
rramientas. Hasta donde sea posible se debe
Costo
desglosar en equipo y maquinaria importados
Descripción Cantidad Unitario Total
y equipo y maquinaria nacionales. Las estima-
ciones de costos para el equipo importado debe 1. Equipo básico
hacerse sobre una base CIF, más costos de des-
carga y transporte interior, seguros, etc. Los
costos de transporte y conexos para el equipo
y maquinaria nacionales deben calcularse en
forma acumulativa hasta cuando lleguen al lu- Valor equipo básico
gar de la empresa.
2. Equipo auxiliar
Como resultado final de la selección del
equipo se debe tener debidamente diligenciado
el Cuadro 6.5.

Cálculo de la maquinaria y equipos

Equipo básico Valor equipo auxiliar

La cantidad de equipo y maquinaria requerida, 3. Equipo para servicios

la cual siempre es un número entero (no es
posible comprar una fracción de máquina),
depende de:
• La capacidad operativa propia de la máquina.
• El número de horas de trabajo por día.
• El tiempo requerido para su puesta en marcha. Valor equipo para servicios
• El número de máquinas que puede controlar
4. Herramientas
una misma persona (o el número de perso-
nas por máquina).
• El número y duración de las paradas por fa-
llas, mantenimiento y reparaciones.
• Los períodos punta.
• La política de manejo de inventarios.
Valor herramientas
Ejemplo 5.1 5. Repuestos
Para el cálculo del equipo básico de molienda
requerido por un trapiche panelero se tiene la
siguiente información:
• Número de hectáreas cultivadas en caña: 20 Ha.
• Rendimiento agronómico (toneladas por hec- Valor repuestos

tárea): 100 Ton/Ha

VALOR TOTAL EQUIPOS
• Período vegetativo (meses para llegar a esta-
190 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
do de maduración): 15 meses
• Número de moliendas por año: 40 moliendas
por año
• Número de días trabajados por molienda: 2 días
• Número de horas trabajadas por día: 12 horas
• Eficiencia (porcentaje de días efectivamente
trabajados): 80%
Con la ayuda de catálogos de los fabrican-
tes determinar el tipo de equipo de molienda
(molino y motor) que requiere el trapiche.
Solución:
En primer lugar se calcula la cantidad de caña
que se debe moler por hora, denominada capa-
cidad del equipo básico, así:
Caña/año
Caña/hora =
Horas/año
Caña/hora : número de toneladas a moler
por hora
Caña/año : número de toneladas a moler
por año
Horas/año : número de horas a trabajar por año
Caña/año = 20 (100) (12) / (15) = 1.600
Ton/año
Horas/año = 40 (2) (12) (0,80) = 768 horas/año
1.600 Ton/año
Capacidad = = 2,08 Ton/hora
768 Horas/año
Al consultar en los catálogos de los fabrican-
tes se tiene:
• Para una extracción del 60% se requieren
ocho caballos de fuerza (8HP) por tonelada
de caña molida por hora. Por lo tanto, se re-
quiere un motor de 16 HP como mínimo.
• En conclusión, el trapiche requiere el siguien-
te equipo de molienda:
➤ Un molino con una capacidad de 2 Ton/hora
➤ Un motor con una potencia de 16 HP
Equipo auxiliar
El equipo básico se debe complementar con
otros equipos necesarios para llevar a cabo la
operación asociada con el bien o el servicio
propio del proyecto. Dentro del equipo auxi-
liar se consideran:
• Equipo de transporte
• Equipo para el suministro de servicios
• Equipo de laboratorio
• Equipo de depósitos y almacenes
• Equipo para el tratamiento y eliminación de
aguas servidas
• Equipo de emergencia
• Equipo de comunicaciones
Equipo para servicios
Dentro de este equipo se deben considerar:
• Equipo de oficina
• Equipo de cafetería
• Equipo de servicios médicos
• Equipo de seguridad de la empresa
El dimensionamiento de la capacidad de los
equipos auxiliar y para servicios se efectúa con
base en los requerimientos del equipo básico
y del medio ambiente. Para cada equipo se de-
ben efectuar estudios técnicos.
Descripción de la maquinaria y
equipo
La descripción de la maquinaria y equipo pue-
de hacerse tal como se muestra en los cuadros
6.6 a 6.8.
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 191
Cuadro 6.6 Cuadro 6.7
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO BÁSICO DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO AUXILIAR

Tipo de equipo No. de Detalle

Etapas del No. de Detalle
unidades
proceso unidades
Equipo de 1 Refractómetro, para determinar la
Extracción 1 Molino con capacidad de 2 Ton/hora laboratorio inmadurez o sobremadurez de la
1 Motor de 16 HP y control de caña
calidad 1 Potenciómetro
Clarificación, 1 Horno que alcance temperaturas 1 Balanza analítica eléctrica
evaporación, superiores a 120oC
Equipo de 1 Tractor agrícola con tren cañero
concentración 5 Pailas de cobre transporte 1 Vehículo para transporte del pro-
y punteo 2 Cucharones para retiro de cacha- ducto al mercado
za Equipo eléctrico 1 Subestación que incluye
2 Recipientes para depósito de ca- transformador eléctrico de 112,5
chaza KVA
1 Pararrayos
1 Corto circuito de cuchillería con fu-
Batido y moldeo 1 Batea con capacidad de 120 kilo- sibles
gramos
1 Arrancador térmico de 17,5 HP
2 Mesas: una para colocar batea y 1 Flotador automático
otra para colocar gaveras
Equipo de 1 Motor diesel de 8 HP
5 Gaveras para presentación redon- emergencia 1 Equipo de iluminación
da de la panela
Equipo de 1 Acometida telefónica con el corres-
30 Gaveras para presentación rectan- comunicación pondiente aparato receptor
gular de la panela
1 Equipo de fax

Cuadro 6.8
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO PARA SERVICIOS

Tipo de equipo No. de Detalle

unidades

Equipo de oficina 1 Máquina de escribir

1 Computador
1 Impresora
3 Escritorios
2 Archivadores
1 Mesa de reuniones
12 Sillas
Equipo de cafetería 1 Nevera
1 Estufa eléctrica de 4 boquillas
1 Cafetera de 20 tazas
6 Pocillos con sus respectivos platos
6 Vasos de cristal
1 Azucarera
6 Cucharas azucareras
Equipo de primeros auxilios 1 Botiquín con todos los elementos y drogas para
primeros auxilios
Equipo de limpieza 1 Manguera con acometida de alta presión
1 Escoba mecánica
2 Escobas
192 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

6. CÁLCULO DE CANTIDADES DE MATERIA PRIMA E INSUMOS

Los componentes de un producto se pueden PROCESO A

dividir en dos: Materia prima A Entran 200 kilos

v
Entran: 200 kilos/hora Pérdidas 2 %
➤ Materiales productivos. Los que se inte- Desperdicios 1 %
Salen 194 kilos
gran al producto.
➤ Materiales improductivos. Intervienen en
alguna parte del proceso y no aparecen in- v
tegrados al producto. PROCESO B
Entran 194 kilos
Desperdicios 5 %
Cálculo de cantidades de Subproductos 10 %
materiales productivos Salen 165 kilos

Para el cálculo de las cantidades de materiales

Materia prima B
productivos es necesario conocer los porcen-

v
Entran: 140 kilos/hora
tajes de pérdida y desperdicio en cada uno de
los procesos a que se somete la materia prima v
en consideración y establecer si los desperdi- PROCESO C
cios se pueden reutilizar, o vender como sub- Entran 305 kilos
Desperdicios 15 %
productos o no son utilizables. Para el efecto Pérdidas 5 %
es conveniente elaborar los denominados Salen 244 kilos

flujogramas de materia prima, similares al que

muestra la Figura 6.6. v
El flujograma permite estimar el equilibrio PROCESO D
de materias primas por unidad de tiempo, el Entran 244 kilos
Desperdicios 10 %
cual se debe multiplicar por el número de uni- Subproductos 6 %
dades de tiempo a trabajar y obtener de esta Salen 205 kilos
manera las necesidades de materia prima para
lograr la producción planeada. v
Con frecuencia el flujograma de materias PRODUCTO FINAL: 205 KILOS
primas se acompaña con el gráfico de balance
de materias primas, tal como el presentado en Figura 6.6 Flujograma de materias primas
la Figura 6.7. productivas

➤ Consumo de energía. Expresado en kilo-

Cálculo de cantidades de
materiales improductivos
Los principales materiales improductivos, para
los cuales se debe conocer su cantidad reque-
rida, son:
➤ Consumo de agua. Se debe calcular el consu-
mo anual en metros cúbicos (M3), para lo cual
se debe estimar el consumo en cada proceso.
vatios-hora (Kw-hora), calculado a partir del
conocimiento del consumo en cada proce-
so, en el alumbrado de la empresa y el co-
rrespondiente a los equipos de oficina.
➤ Consumo de insumos varios. Comprende
el cálculo de las cantidades de consumo co-
rrespondientes a combustible diesel, acei-
te, gas, detergentes, lubricantes, gasolina,
 6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 193
Materia prima A Materia prima B
(200 Kg/hora) (140 Kg/hora)
Cálculo de otras cantidades de
v v
materiales e insumos requeridos
Pérdidas
PROCESO PRODUCTIVO
por la planta de producción
v

(19 Kg/hora)
Corresponde a la definición y el cálculo de las
v
cantidades de materiales e insumos directa-
v v
Desperdicios Sub-productos Producto final mente vinculados dentro del proceso produc-
(82 Kg/hora) (34 Kg/hora) (205 Kg/hora) tivo, a saber:
• Materiales auxiliares
Entradas Salidas • Suministros de oficinas
• Servicios
Materia prima A 200
Materia prima B 140
✓ Agua: consumo en aseo y servicios, con-
sumo humano, etc.
Productos 205
Sub-productos 34
✓ Energía: consumo en el alumbrado de la
fábrica o planta de producción, consumo
Desperdicios 82
correspondiente a los equipos de las ofi-
Pérdidas 19
cinas de la planta de producción.
Total 340 340
Cálculo de cantidades de
materiales e insumos requeridos
Figura 6.7 Balance de materias primas
por la parte administrativa
Corresponde al cálculo de las cantidades de
elementos vegetales, etc. materiales e insumos que hacen parte de los
➤ Consumo de empaques. Expresado en can- gastos generales de administración, a saber:
tidades totales de papel, cartón, etiquetas, • Suministros de oficina
sellos, cajas de madera u otro material, etc. • Servicios (agua, energía, teléfono, etc.)

7. RECURSOS HUMANOS

En esta etapa del estudio del proyecto, y des-
pués de conocer la tecnología del proceso pro-
ductivo, la cantidad y tipo de maquinaria y equi-
pos, y el número de turnos a trabajar, es posi-
ble definir las necesidades de operarios, tanto
especializados como no especializados.
El cálculo de las necesidades de personal
técnico (mano de obra) debe comprender la
mano de obra directa (aquella que se puede
identificar con facilidad en el bien o servicio)
y la mano de obra indirecta (la que no es fácil
identificar en el bien e incluye algunas activi-
dades auxiliares: personal de limpieza, vigilan-
tes, personal de lubricación, porteros, perso-
nal de aseo y jardineros, supervisores, perso-
nal de mantenimiento, electricistas, auxiliares,
etc.).
El producto final del estudio de los recur-
sos humanos relacionados con la parte técnica
del proyecto es el contenido del diligencia-
miento de dos cuadros similares a los Cuadros
6.9 y 6.10.
194 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.9 Cuadro 6.10

NECESIDADES DE PERSONAL TÉCNICO - DESCRIPCIÓN DE COSTO ANUAL DEL PERSONAL TÉCNICO
CARGOS

Nombre del cargo Funciones Herra- Requisitos Nombre del cargo No. de Asignación Valor
mientas
personas mensual1/ anual

MANO DE OBRA DIRECTA

MANO DE OBRA DIRECTA
Operario máquina A 1. 1. 1.
Operarios máquina A
2. 2. 2.
Operarios máquina B
3. 3. Alimentador horno

4. 4.
• • •
Operario máquina B 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3.
TOTAL MANO DE OBRA DIRECTA
Alimentador horno 1. 1. 1.

2. 2. MANO DE OBRA INDIRECTA

3. 3. Supervisor de Producción
Electricistas

• • • Porteros
Vigilantes
MANO DE OBRA INDIRECTA
Supervisor de Producción 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. • • •

Electricista 1. 1. 1.

2. 2. 2.

3. 3. TOTAL MANO DE OBRA INDIRECTA

Portero 1. 1. 1.

2. 2. 2.
1/ La asignación mensual debe incluir el sueldo y la totalidad de
3. 3. 3. las prestaciones sociales

Vigilante 1. 1. 1. El valor total de la mano de obra directa corresponde a la partida

‘mano de obra directa’ del Cuadro 10.1, Costos de Operación y
2. 2. 2. de Financiación, del capítulo 10.

3. 3. El valor total de la mano de obra indirecta corresponde a la parti-

da ‘mano de obra indirecta’ de los gastos generales de fabrica-
• • • ción del Cuadro 10.1, Costos de Operación y de Financiación, del
capítulo 10.

8. EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE INGENIERÍA CIVIL
Estimación de costos
Se deben preparar estimaciones de costos res-
pecto de las obras de ingeniería civil y los edi-
ficios teniendo en cuenta el emplazamiento se-
leccionado y las condiciones en que se encuen-
tra, así como la tecnología y el equipo selec-
cionados. El programa de construcciones se
puede dividir en tres partes:
Preparación y acondicionamiento del
emplazamiento.
Involucra movimiento de tierras, adecuación
de vías de acceso, conexión a las redes muni-
cipales de servicios públicos, mejoramiento
de la capacidad de soporte del suelo, etc.
Edificios y estructuras
➤ Edificio principal. Desde el punto de vista
del proyecto es el destinado a su objetivo:
edificio de aulas, en un proyecto educativo;
edificio de habitaciones, consultorios y la-
boratorios, en un proyecto hospitalario; edi-
ficio de la fábrica o planta de elaboración,
en un proyecto industrial; edificio para bo-
degas y centro de ventas, en un proyecto co-
mercial, etc.
➤ Edificios auxiliares, tales como edificios
para mantenimiento, garages, cafeterías, la-
boratorios de investigación y control, ser-
vicios médicos, etc.
➤ Depósitos y almacenes para suministros,
productos terminados y semiterminados,
herramientas, repuestos, etc.
➤ Edificios para administración.
➤ Edificios para recreación y bienestar del
personal.
➤ Edificios de viviendas.
➤ Varios.
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 195
Obras exteriores
Todos los edificios y las obras de ingeniería
civil deben considerarse en relación con una
de las categorías indicadas en la lista-guía que
figura en el apéndice al final de este capítulo,
a fin de que las estimaciones de costos sean
completas. Al realizar las estimaciones, se
deben preparar también esquemas detallados
o planos a nivel de anteproyecto para suple-
mentar los esquemas de distribución y poder
calcular con buena aproximación todas las can-
tidades de obra. Se deben seleccionar diferentes
escalas, de acuerdo con las dificultades técnicas
y la complejidad del proyecto. En la mayoría de
los casos es suficiente con escalas 1:200 y 1:100,
pero puede haber casos en que sea necesario uti-
lizar escalas 1:50, 1:20 o aún 1:10.
Se deben especificar la calidad de los mate-
riales de construcción y las calificaciones de
los operarios. Estos dos factores son fundamen-
tales para el cálculo de los costos de inversión.
Seguidamente, se deben realizar estudios
cuantitativos basados en dibujos a nivel de
bosquejos o anteproyecto y especificacio-
nes. Las cantidades deben corresponder a los
precios utilizados para las estimaciones de
costos.
El cálculo del valor de los edificios, las es-
tructuras y las obras de ingeniería civil se debe
apoyar en parámetros de unidades y/o costos
tales como metros cuadrados para superficie
construida o metros cúbicos para espacios
cerrados. Estos datos se pueden obtener de
información existente comparable de obras
iguales o similares, o se pueden pedir a los
constructores de obras civiles. Al final, se debe
tener completamente diligenciado un cuadro
con los encabezamientos del Cuadro 6.11.
196 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 6.11 El cálculo del costo de ciertas piezas de

VALOR DE LOS EDIFICIOS, ESTRUCTURAS Y OBRAS DE
INGENIERÍA CIVIL equipo instaladas no movibles, como tuberías,
calefacción central, red de distribución de
Costo
electricidad y cañerías de todo tipo, debe ser
Item Unidad Cantidad Unitario Total
objeto de especial atención, en relación con
las políticas de depreciación vigente. Respec-
1. PREPARACIÓN Y ACONDI-
CIONAMIENTO DEL EMPLAZA- to de los edificios para oficinas, administra-
MIENTO ción y viviendas, el equipo fijo instalado se
considera como formando parte del edificio
y, por lo tanto, está sujeto a la misma tasa de
depreciación que el propio edificio. Respecto
Valor total preparación y de los edificios para fábricas o centros de pro-
acondicionamiento del empla-
zamiento ducción, servicios auxiliares, depósitos y al-
macenes, estas instalaciones se consideran
2. EDIFICIOS Y ESTRUCTURAS
separadamente como maquinaria, equipo auxi-
liar y equipo para servicios, y están sujetos a
EDIFICIO 1
tasas de depreciación diferentes.

Edificios auxiliares
En los estudios de preinversión se deben de-
terminar también las construcciones auxilia-
res y el programa para su desarrollo. A veces,
Valor total edificio 1 los edificios para administración se deben
construir antes de iniciar la construcción de
EDIFICIO 2 los edificios principales dedicados a los pro-
cesos propios del proyecto. Dado que es con-
veniente construir los edificios para adminis-
tración sólo cuando se han conseguido bene-
ficios sustanciales, las instalaciones iniciales
deben planearse sobre la base de las necesida-
Valor total edificio 2 des mínimas esenciales. Por otra parte, se de-
ben proveer desde el principio instalaciones
Valor total de los edificios y adecuadas para el personal de la empresa; una
estructuras
buena cafetería y buenas instalaciones de re-
creación pueden contribuir a una mayor pro-
3. OBRAS EXTERIORES ductividad y a las buenas relaciones entre la
administración y el personal. Aunque la deci-
sión final, a este respecto, depende de las au-
toridades del proyecto, es conveniente definir
una pauta apropiada.

Programas de vivienda
Valor total de las obras exte-
riores En proyectos de cierta magnitud es preciso
determinar si se han de construir o no vivien-

das. En general, se deben suministrar sólo so-
bre una base limitada; es decir, para personal
profesional y supervisores de turnos; a este
respecto, las condiciones en que se encuen-
tran los terrenos podría ser un factor determi-
nante. Si el proyecto está ubicado a cierta dis-
tancia de los centros urbanos podría haber pro-
blema para obtener mano de obra calificada,
de modo que habría que proporcionar servi-
cios de transporte para dicho personal. En zo-
nas más distantes, sin embargo, no podría ha-
ber otra posibilidad que construir un barrio de
viviendas e instalaciones para enseñanza, ser-
vicios médicos y recreación. Aunque ésto su-
pone una carga pesada para el proyecto, en al-
gunos países o regiones en desarrollo puede
PREGUNTAS
1. ¿A qué se refiere la ingeniería del proyecto?
2. ¿Qué es el bien o el servicio?
3. ¿Cuáles son las características de un buen
diseño con que debe contar el producto
del proyecto? ¿Cuáles son los dos pasos
que comprende su análisis?
4. Elaborar el esquema del procedimiento
para el estudio de la ingeniería del pro-
yecto y explicar cada uno de sus compo-
nentes.
5. ¿Cuál es la información que se requiere
para poder preparar los diagramas y pla-
nes del proyecto? Dar ejemplos de
diagramas y planes funcionales.
6. ¿Qué se indica en el plan funcional general?
7. ¿En qué consiste un diagrama de bloques?
8. ¿En qué consiste un diagrama de flujo del
proceso? ¿Cuáles son los cinco símbolos
internacionalmente aceptados que se em-
plean en su elaboración?
9. ¿En qué consiste un diagrama analítico de
proceso?
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 197
ser inevitable.
En los estudios de preinversión correspon-
dientes a proyectos que puedan crear la nece-
sidad de programas de vivienda se deben des-
tacar factores y sugerir opciones tales como:
• Construcción de un barrio para vivienda o uso
residencial.
• Establecimiento de un servicio de transpor-
te satisfactorio.
• Pago de un subsidio de transporte.
En el estudio debe aparecer una evaluación
de los planes especiales de financiación o de
subsidio de fuentes gubernamentales o insti-
tucionales, que puede haber para la construc-
ción de barrios para vivienda.
10. ¿A qué se refiere el diagrama de corrien-
te de materiales? ¿Y a qué el diagrama de
corriente cuantitativo?
11. ¿Qué se muestra con el diagrama de líneas
de producción?
12. ¿Qué se indica en el plan de transporte?
¿Y en los planes de consumo de servicios,
de comunicaciones, de necesidades de
mano de obra y de organización?
13. ¿En qué consiste el plan gráfico de distri-
bución física? ¿Qué se debe tener como
producto de este plan y con qué caracte-
rísticas?
14. ¿Qué es la tecnología? ¿En su elección
cuál es el concepto más empleado?
15. ¿En relación con los procesos, cuáles son
los aspectos generales que es necesario
analizar?
16. ¿Cómo es el mercado de tecnología? ¿Y
cómo puede ser la naturaleza de la tecno-
logía requerida?
17. ¿Cuáles son los puntos más importantes
198 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
que se deben tener en cuenta en la selec-
ción de la mejor tecnología?
18. ¿Cuáles son las fuentes más comunes de
tecnología? ¿Y cuáles las formas de ad-
quirirla?
19. ¿Cuáles son las diversas formas de pago
de la tecnología?
20. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente al costo de los equipos.
21. ¿De qué depende la cantidad de equipo y
maquinaria requerida?
22. ¿Qué tipo de equipo se considera dentro
del equipo auxiliar? ¿Y dentro del equipo
para servicios?
23. ¿Cómo se pueden dividir los materiales com-
ponentes de un producto? Dar ejemplos.
24. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente a necesidades de personal técnico-
descripción de cargos, y el correspondien-
te al costo anual del personal técnico.
25. ¿Cuáles son las tres partes en que se
puede dividir el programa de construc-
ciones?
26. Elaborar el esquema del cuadro correspon-
diente al valor de los edificios, estructu-
ras y obras de ingeniería civil.

APÉNDICE - CLASIFICACIONES Y LISTAS-GUÍA
1. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DEL
EQUIPO
Equipo básico (relacionado con el proceso objeto del
proyecto):
• Equipo básico propiamente dicho
• Equipo mecánico
• Equipo eléctrico
• Instrumentos y equipo de control
• Cintas transportadoras y equipo de cadena de produc-
ción
• Otras piezas de equipo y maquinaria (describirlas)
Equipo auxiliar:
• Transporte: automóviles, autobuses, camiones, camio-
nes-tanque, cargadores de horquilla, material ferro-
viario, transporte por agua, etc.
• Suministro de servicios: equipo de generación de ener-
gía eléctrica, abastecimiento de agua (estación de bom-
beo, etc.), gas (estaciones de aumento de presión,
etc.)
• Plantas generadoras de: electricidad, vapor, agua ca-
liente y fría, aire comprimido, etc. (siempre que no
forme parte del equipo principal propiamente dicho).
• Equipo de emergencia: motores diesel, baterías, etc.
• Equipo de taller: mecánico, eléctrico, instrumentos de
medición, etc.
• Equipo de laboratorio
• Equipo de depósitos y almacenes
• Comunicaciones: centrales de teléfonos, teléfonos, te-
légrafo, télex, telefax, internet, etc.
• Calefacción, ventilación, aire acondicionado
• Equipo para envasado, sierras mecánicas, clavetea-
doras, cepilladoras, tambores, contenedores, etc
• Tratamiento y eliminación de aguas negras: bombas de
motor, transportadoras de tornillo heliocoidal y plan-
tas de tratamiento
• Tratamiento y eliminación de desecho
• Otro equipo auxiliar (describirlo)
Equipo para servicios:
• Equipo de oficina: máquinas, computadores,
fotocopiadoras, equipo de reproducción, muebles,
armarios, archivadores, etc.
• Cafetería
6 - INGENIERÍA DEL PROYECTO 199
9
• Servicios médicos
• Seguridad de la empresa: servicios contra incendios, su-
pervisión, etc.
• Limpieza de los patios de la sección de producción:
escobas mecánicas, regadoras, etc.
• Edificios de recreación y de vivienda
• Varios (describirlos)
Nota: el costo del equipo auxiliar y del equipo para ser-
vicios se debe incluir sólo si no está incluido en las obras
de ingeniería civil.
2. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
LOS TRABAJOS DE PREPARACIÓN
Y ACONDICIONAMIENTO DEL
EMPLAZAMIENTO
• Reubicación de estructuras, caños, cables, líneas de
alta tensión, caminos, etc., existentes.
• Demolición y eliminación de estructuras y cimientos
• Demolición de edificios
• Roturación de terrenos
• Nivelación, gradación y llenado de terrenos para lograr
los niveles de trabajo generales establecidos, pero sin
incluir los trabajos de gradación específicos.
• Drenaje, remoción de aguas superficiales, recupera-
ción de pantanos, etc.
• Desvío de corrientes de agua, etc.
• Conexión de servicios desde el emplazamiento hasta
las redes públicas o privadas:
✓ Energía eléctrica (alta tensión/baja tensión)
✓ Gas
✓ Agua (agua industrial y/o agua para beber)
✓ Alcantarillados (de aguas residuales y de aguas
lluvias)
✓ Comunicaciones (teléfonos, internet, telefax, etc.)
✓ Terminales ferroviarias
✓ Varios (describirlos)
• Otros trabajos de preparación y acondicionamiento del
emplazamiento (describirlos)
• Trabajos preliminares para la construcción de los edi-
ficios, si no están comprendidos en los precios unita-
rios de las obras de ingeniería civil (gastos generales
del emplazamiento).
Nota: se deben calcular sólo los costos de la prepara-
200 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ción y el acondicionamiento del emplazamiento que no
estén comprendidos en el rubro ‘obras exteriores’.
3. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
EDIFICIOS Y OBRAS DE
INGENIERÍA CIVIL
• Edificios y estructuras. (Trabajos normales de cons-
trucción e instalación: para las estimaciones de cos-
tos se deben utilizar precios unitarios o parámetros de
costos tales como metro cuadrado de superficie cons-
truida o metros cúbicos de espacios cerrados).
✓ Edificios, incluidos trabajos de excavación, alba-
ñilería, concreto simple y concreto reforzado,
aislamiento contra el agua, mampostería, techa-
dos y recubrimientos con acero estructural, tra-
bajos con acero en planchas, carpintería, etc.
✓ Acabado estructural, incluido mampostería, car-
pintería, trabajos con productos de acero, yeso,
ebanistería, revestimiento, aislamiento contra el
agua, calafateado, colocación de baldosas de ce-
rámica, pisos, asfalto, parquet, pavimento, papel
de pared, pintura, etc.
✓ Instalaciones y equipo técnico, incluidos calefac-
ción y ventilación, aire acondicionado, fontane-
ría, gas, energía eléctrica, instalaciones para la
energía eléctrica de baja tensión.
• Obras especiales de ingeniería civil, incluido: cimen-
tación sobre pilotes, paredes de mortero para cimien-
to, paredes, consolidación de suelos, drenajes, reduc-
ción del nivel freático, tablestacado metálico, rampas,
chimeneas y respiraderos. Basamentos para todo tipo
de equipo pesado.
• Edificios y estructuras (trabajos de construcción e
instalación especiales): el costo del equipo se debe
estimar sólo si no se lo ha incluido como parte del
equipo auxiliar o para servicios.
• Plantas generadoras de vapor, agua caliente y fría,
tratamiento de aire, corrientes de alta y baja tensión,
plantas de emergencia, tanques de almacenamiento
para combustible y gasolina, estaciones de llenado,
centrales telefónicas, intercomunicaciones, servicio de
incendios, etc., centros de aire comprimido, sistemas
de tubos neumáticos, cortinas de aire, estaciones de
bombeo de refuerzo, elevadores, grúas, cocinas,
lavanderías, laboratorios, etc.
4. CLASIFICACIÓN Y LISTA-GUÍA DE
TRABAJOS EXTERIORES
• Suministro y distribución de servicios, incluido agua
(agua industrial y agua potable), energía eléctrica (co-
rriente de alta tensión y de baja tensión), comunica-
ciones (teléfono, telefax, internet), vapor, gas.
• Eliminación y tratamiento de emisiones, incluido el
sistema de alcantarillado (red principal de agua, agua
para servicios sanitarios y para fines industriales);
separadores de aceites y grasas; estaciones de bom-
beo y transportadoras de tornillo heliocoidal; plantas
de tratamiento; depósitos de desechos, plantas para la
quema de desechos; varios.
• Instalaciones relacionadas con el tráfico, incluidos
patios, vías vehiculares, senderos peatonales, zonas
de estacionamiento; vías férreas; refugios para bici-
cletas, motocicletas y automóviles; semáforos; seña-
lización y demarcación; luces exteriores.
• Jardinería ornamental, incluido plantas, césped, ar-
bustos, fuentes, varios.
• Instalaciones de cercas y supervisión, incluido cer-
cas, paredes, puertas, portones, barreras; sistema de
vigilancia e instalaciones para la seguridad de la em-
presa; varios.
 Capítulo 7

ORGANIZACIÓN

En muchos análisis de proyectos el estudio de la organización no tiene la

profundidad y seriedad que garanticen el poder dotarlos, ante todo en las
fases de inversión y operacional, con las estructuras organizacionales con-
cebidas por los proyectistas. En este capítulo se explica la importancia que
tiene el aspecto organizacional en la formulación de proyectos y en su poste-
rior evaluación y se detalla la forma de determinar la organización humana
necesaria para que sea correcta la ejecución y la operación del proyecto.

1. INTRODUCCIÓN
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
✓ Definición de sociedad o empresa
✓ Tipos de sociedades
✓ Constitución y prueba de la empresa comercial
✓ Clasificación de las sociedades
6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Fase 1: fase emprendedora
✓ Fase 2: fase burocrática
✓ Fase 3: fase divisional
✓ Fase 4: fase de grupo de producto
✓ Fase 5: fase de organización matricial
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma directa
✓ Elementos del medio ambiente externo que actúan en
forma indirecta
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
✓ Principios de la organización
✓ Modalidades de estructuras administrativas para la
ejecución del proyecto (organización de la fase de
inversión)
✓ Sistemas de organización para la fase operacional
✓ Organigramas
✓ Descripción de los cargos
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO
✓ Organización de la fase de preinversión
✓ Organización de la fase de inversión
✓ Organización de la fase operacional
1. INTRODUCCIÓN
L os aspectos de la organización que se en-
cargará de la ejecución del proyecto y de
la puesta en marcha y futuro manejo de la em-
presa se abordan en la fase de formulación del
proyecto con el fin de resolver o plantear opor-
tunamente algunas cuestiones importantes para
el éxito de las fases posteriores. Los proble-
mas generales o de detalle que se presentan en
las fases de inversión y operacional son de na-
turaleza diferente y requieren enfoques dife-
rentes, muchas veces confiados a personal es-
pecializado.
En términos generales, puede establecerse
que todo proyecto, durante su ciclo de desa-
Fase de Fase de
Preinversión Inversión
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
1234567890123456789012345678
ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN
DE LA FASE DE DE LA FASE DE
PREINVERSIÓN INVERSIÓN
Figura 7.1 Distintas organizaciones administrativas del proyecto durante su ciclo de desarrollo
2. IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE LA ORGANIZACIÓN DEL
PROYECTO
Es importante resaltar, casi como principios,
los siguientes cuatro puntos, los cuales pro-
porcionan una buena idea de la importancia que
tiene el estudio de la organización del proyec-
to:
➤ Para lograr los objetivos que se propone el
proyecto es fundamental orientar los esfuer-
zos y administrar los recursos disponibles
de la manera más adecuada a dichos objetivos.
rrollo, presenta tres estructuras diferentes de
organización y administración, correspondien-
tes respectivamente a las fases de preinversión,
inversión y operacional, tal como se ilustra en
la Figura 7.1.
En el estudio de viabilidad del proyecto de-
ben quedar claramente descritos los sistemas
de organización que deben darse durante las
fases de inversión y operacional, con el máxi-
mo grado de detalle en cuanto a tipo de em-
presa, procedimientos administrativos, orga-
nigramas, descripción de cargos, costos del
personal y demás costos asociados con la for-
ma de organización que se adopte.
Fase
Operacional
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
123456789012345678901234567890121234567890123
ORGANIZACIÓN
DE LA FASE
OPERACIONAL
“La instrumentalización de esto se logra a tra-
vés del componente administrativo de la orga-
nización, el cual debe integrar tres variables
básicas para su gestión:
✓ Las unidades organizativas
✓ Los recursos humanos, materiales y finan-
cieros
✓ Los planes de trabajo.”12
➤ La totalidad de actividades que implica la
204 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ejecución del proyecto y su posterior ope-
ración debe ser programada, coordinada y
controlada por alguna instancia que el pro-
yecto debe prever, la cual no es más que el
tipo de organización administrativa que po-
see el proyecto en cada una de sus fases.
➤ Indiscutiblemente, la estructura organiza-
cional final la darán quienes en última ins-
tancia sean los responsables de la ejecución
del proyecto. Por esto, la estructura orga-
nizativa que se conciba durante el estudio
del proyecto se debe caracterizar por su alto
grado de flexibilidad.
➤ El estudio de la organización no se debe to-
mar como una unidad aislada de los otros
aspectos del proyecto.
A los cuatro puntos anteriores vale la pena
agregar que si el estudio de la organización no
es lo suficientemente detallado y analítico, no
se podrá efectuar un cálculo correcto de las
inversiones y de los costos de operación cau-
3. FACTORES ORGANIZACIONALES
Los factores organizacionales, que se deben ana-
lizar durante la formulación del proyecto, son:
• Participación de unidades externas al proyecto
✓ Relaciones operativas con proveedores y
clientes en general.
✓ Participación de entidades externas:
auditoría externa, contratistas de obras,
4. SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
Un proyecto de inversión puede requerir la
aplicación de diversos procedimientos admi-
nistrativos: procedimientos contables, proce-
dimientos computacionales, procedimientos
de auditoría, procedimientos legales, etc.
sados por la estructura organizacional del pro-
yecto, tanto durante su período de ejecución
como durante su fase operacional. Es por esto
que en la etapa de formulación se deben definir
con buena aproximación las siguientes variables,
íntimamente ligadas con el sistema organiza-
cional que se decida adoptar, el cual a su vez tie-
ne un impacto directo sobre la magnitud de las
inversiones y los costos de operación:
➤ Tamaño físico de las oficinas y magnitud
del equipamiento que requieren. Con esto
se definen inversiones en construcción, en
equipos de oficina y en muebles y enseres.
➤ Nivel de cargos ejecutivos. Define escala de
salarios y, por ende, cierta parte de los gas-
tos de administración en la fase de inversión
del proyecto, y de los costos de operación
del proyecto, en su fase operacional.
➤ Métodos administrativos. Su definición
permite una adecuada cuantificación de los
gastos indirectos.
agencias de publicidad, agencias financie-
ras, empresas de distribución, empresas
consultoras y otras que faciliten una es-
tructura operativa fija menor.
• Tamaño de la estructura organizativa.
• Tecnología administrativa.
• Complejidad de las tareas administrativas.
La costumbre ha sido expresar el costo de
los procesos administrativos como un porcen-
taje fijo del costo total del proyecto; es decir,
que cualquier opción de procedimiento admi-
nistrativo que se adopte siempre tendrá el mis-

mo costo. En la actualidad, este supuesto ha
perdido toda vigencia como consecuencia del
desarrollo que en los últimos años ha tenido
la tecnología aplicable a la organización em-
presarial.
Estrictamente hablando, lo que se debe ha-
cer es definir las distintas opciones de proce-
dimientos administrativos que puede tener el
proyecto y simular el funcionamiento de éste
con cada una de dichas opciones con el fin de
poder identificar su incidencia sobre los de-
más aspectos del proyecto (tamaño, localiza-
ción, ingeniería, etc.) y de cuantificar su cos-
to. Al final se habrá de escoger el procedimien-
to administrativo que proporcione las mejo-
res ventajas financieras al proyecto conside-
rado como un todo.
Para que sirva como orientadora en la defi-
nición de las distintas opciones de procedi-
mientos administrativos se presenta una lista
con algunos ejemplos de aspectos que se de-
ben considerar:
➤ Estudios técnicos detallados, construcción
de edificios y obras de ingeniería civil, su-
pervisión o interventoría de la construcción
de las obras. Puede ocurrir que:
✓ Sean elaborados directamente por la or-
ganización dueña del proyecto, o
✓ Sean realizados por compañías consulto-
ras o empresas de construcción, seleccio-
nadas mediante licitaciones o solicitud de
propuestas, las cuales se comprometen a
entregar los estudios y las obras comple-
tamente terminados.
➤ Instalación de equipos, ensayos, pruebas de
funcionamiento, puesta en marcha de la em-
presa. Pueden ser:
✓ Llevadas a cabo directamente por la orga-
nización dueña del proyecto, o
✓ Encomendadas a entidades externas que se
comprometan a realizarlas en su totalidad,
7 - ORGANIZACIÓN 205
hasta dejar la empresa perfectamente fun-
cionando.
➤ La publicidad para la venta del bien o del
servicio puede ser contratada con una agen-
cia de publicidad que se seleccione median-
te procedimientos que deben establecerse.
➤ La distribución del bien puede hacerse di-
rectamente o a través de entidades externas
especializadas en distribución de mercan-
cías.
➤ Los aspectos legales que se deben manejar
durante la ejecución del proyecto y en la
posterior operación de la empresa, se pue-
den contratar con una oficina de abogados
o dentro de la organización se puede tener
una sección encargada de todas las tareas
relacionadas con aspectos legales: contra-
tos, etc.
➤ El departamento de sistemas puede operar
con equipos propios o con equipos arren-
dados.
➤ El transporte terrestre se puede ejecutar con
una flota propia de camiones o con vehícu-
los arrendados.
➤ El almacenamiento de productos elabora-
dos puede hacerse en bodegas propias o en
bodegas alquiladas.
➤ La investigación relativa al producto se pue-
de llevar a cabo en el interior de la empresa
o se puede contratar con entidades externas
ajenas a ella.
El análisis de los anteriores aspectos, y de
otros que también pueden realizarse dentro
de la empresa o encomendarse a entidades
externas, es un punto crucial cuando se estu-
dia la organización del proyecto, porque per-
mitirá, a quienes estudian el proyecto, tener
un conocimiento apropiado de lo que cuesta
una u otra opción y así poder definir lo que
es más conveniente para el proyecto en su
totalidad.
206 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
5. FORMAS DE ORGANIZACIÓN LEGAL DE LAS EMPRESAS
En la etapa de formulación del proyecto se
debe definir la forma de organización legal que
permita un adecuado desarrollo del proyecto;
para esto se deben tener en cuenta:
• Las características propias del proyecto
• El volumen de operaciones
• La magnitud de la inversión requerida
• El número de socios
• Los aspectos legales, tributarios y laborales
vigentes en la zona de ubicación del proyec-
to, etc.
La elección de una forma jurídica de la em-
presa constituye un acto importante
“ ... ya que define la arquitectura financiera,
fiscal, social en cuyo seno se va a inscribir la
responsabilidad del empresario y que va a con-
dicionar en gran medida su estrategia finan-
ciera”39
Las formas de organización legal de las em-
presas las tiene bastante bien definidas cada
país. Más aún, y dentro de él cada región, tie-
ne establecidas normas tributarias, laborales,
administrativas, contables, de fiscalización y
control, las cuales afectan en distinto grado las
diferentes formas de organización legal de las
empresas. Estos son aspectos que deben co-
nocer quienes estudian el proyecto y es por
eso que en esta parte del presente capítulo se
tratan con cierto detalle aspectos como defi-
nición de sociedad o empresa, tipos de socie-
dades, constitución y prueba de la empresa co-
mercial y clasificación de las sociedades, a la
luz del código civil y del código de comercio,
muy similares, en esta materia, en casi todos
los países de economía capitalista.
Primero que todo, es muy importante des-
tacar que en el mundo actual la empresa o so-
ciedad se ha constituido en un factor de la pro-
ducción, denominado factor intelectual, cuyo
papel es conjugar en el proceso económico los
otros tres factores de la producción: la tierra,
el trabajo y el capital.
Definición de sociedad o empresa
En casi todos los códigos civiles de los países
latinoamericanos se establece:
“La sociedad o compañía es un contrato por
el que dos o más personas estipulan poner un
capital y otros efectos en común, con el obje-
to de repartirse entre sí las ganancias o pérdi-
das que resulten de la especulación”.33
Tipos de sociedades
Los cuatro tipos tradicionales de sociedades
o empresas son:
• Sociedad colectiva
• Sociedad de responsabilidad limitada
• Sociedad anónima
• Sociedad comanditaria
A continuación se expone una noción sinté-
tica de cada uno de los tipos de sociedades,
basada en las descripciones respectivas que
presentan los códigos de comercio34.
Sociedad colectiva
Es el prototipo de las sociedades personalistas.
Debido a su naturaleza estrictamente personal,
concretamente humana, el capital adquiere los
rasgos de medio para la consecución de la fi-
nalidad social, pero no es el pilar fundamental
del vínculo asociativo, como sí ocurre en la
sociedad anónima35.
Las peculiaridades, más sobresalientes, de
la sociedad colectiva son:
➤ Los socios responden solidaria e ilimitada-
mente por las operaciones sociales.
➤ La razón social se forma con el nombre com-

pleto o el solo apellido de alguno de los so-
cios seguido de las expresiones ‘y compa-
ñía’, ‘hermanos’, ‘e hijos’, u otras análogas,
sino se incluyen los nombres completos o
los apellidos de todos los socios.
➤ Los socios administran los negocios socia-
les de manera conjunta, simultánea o acti-
va, pero pueden delegar esta facultad en al-
guno o algunos de ellos o en extraños.
➤ El interés social de su propiedad no se divi-
de en cuotas ni está representado en títulos
negociables.
➤ Los socios no pueden ceder libremente las
partes de interés.
Sociedad de responsabilidad limitada
Se originó en Alemania, en 1892, debido a que
las formas asociativas tradicionales de la épo-
ca eran insuficientes para satisfacer las exi-
gencias del tráfico mercantil. La colectiva
implica un riesgo extraordinario con la respon-
sabilidad personal e ilimitada de los socios; y
las sociedades por acciones tienen un meca-
nismo de funcionamiento poco ágil y están
sometidas a un régimen exigente.
Las características esenciales de las socie-
dades de responsabilidad limitada son:
➤ Los socios sólo responden hasta el monto
de sus aportes.
➤ Los derechos de los socios se dividen en
cuotas de valor uniforme que no están re-
presentadas en títulos negociables, como las
acciones, pero que sí pueden cederse dan-
do cumplimiento a los requisitos propios
de las reformas estatutarias.
➤ Aun cuando la gestión y representación co-
rresponden, en principio, a todos los aso-
ciados, éstos pueden delegarlas, y de he-
cho lo hacen con mucha frecuencia, espe-
cialmente cuando su empresa o su activi-
dad alcanza cierto grado de amplitud e im-
portancia.
7 - ORGANIZACIÓN 207
➤ El régimen legal permite que sean los esta-
tutos los que le den una configuración que
la aproxima a la colectiva o a la anónima.
En efecto, se puede constituir una sociedad
de responsabilidad limitada con un capital
muy cuantioso (no hay límite en la ley) y
prever varios administradores que no ten-
gan la calidad de socios, junta directiva, re-
visor fiscal y sin restricciones para la ce-
sión de cuotas a terceros, distinta de la apro-
bación por la Junta de Socios. Y también es
posible constituir una sociedad de respon-
sabilidad limitada con muy pocos socios,
capital social modesto, administración a
cargo de los socios y con cláusulas que ha-
gan imposible el ingreso de un extraño a la
sociedad, salvo que la unanimidad de los
socios consienta35.
➤ La especificación de ser limitada se critica
con mucha razón, porque la responsabilidad
es limitada para los socios mas no para la
sociedad, ya que ésta responde con su pa-
trimonio en forma ilimitada por las obliga-
ciones sociales y por cualquier otra que
eventualmente asuma.
➤ No puede ser constituida con más de vein-
ticinco (25) socios.
➤ La denominación o razón social de la so-
ciedad debe estar seguida de la palabra ‘li-
mitada’ o de su abreviatura ‘Ltda.’, que de
no aparecer en los estatutos, hará respon-
sables a los asociados solidaria e ilimitada-
mente frente a terceros.
Sociedad anónima
Sus características esenciales son:
➤ El capital de la sociedad anónima se divide
en acciones de igual valor que se represen-
tan en títulos negociables.
➤ La responsabilidad de los accionistas está
limitada a la cuantía de sus respectivas apor-
taciones.
208 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
➤ La denominación de la sociedad debe estar
seguida de la palabras ‘sociedad anónima’ o
de las letras ‘S.A.’
➤ No puede constituirse ni funcionar con me-
nos de cinco (5) accionistas.
➤ Los socios carecen de la facultad de inter-
venir directa y colectivamente en la admi-
nistración de la empresa o actividad social,
la cual se debe confiar a juntas directivas y
gerentes o presidentes, cuyo nombramien-
to es, por esencia, temporal y revocable.
Las características anteriores facilitan y es-
timulan el acceso a la sociedad de multitud de
pequeños accionistas cuyos ahorros, agrega-
dos a los de los grandes capitalistas, públicos
o privados, dan lugar a la formación de cuan-
tiosos recursos económicos cuya disponibili-
dad es esencial para el funcionamiento de las
empresas modernas de considerable magnitud.
Sociedad comanditaria
Hay dos modalidades de sociedad comandita-
ria: la simple y la por acciones. Sus caracte-
rísticas esenciales son:
➤ Presenta la existencia de dos clases de so-
cios, unos colectivos o gestores, encarga-
dos exclusivamente de la administración de
los negocios sociales y responsables de las
obligaciones sociales en forma personal,
solidaria e ilimitada; y otros llamados co-
manditarios o capitalistas, quienes aportan
el capital, no responden sino con él por las
operaciones de la empresa, y carecen de la
facultad de intervenir en su administración
y de representarla frente a terceros.
➤ La razón de la sociedad comanditaria se for-
ma con el nombre completo o el solo ape-
llido de uno o más de los socios colecti-
vos, al cual se debe agregar la expresión ‘y
compañía’ o la abreviatura ‘& Cía’, seguida
en todo caso de la indicación abreviada ‘S.
en C.’ o de las palabras ‘Sociedad Coman-
ditaria por Acciones’ o su abreviatura
‘S.C.A.’, si es por acciones, so pena de que
para todos los efectos legales se presuma
de derecho que la sociedad es colectiva.
➤ La administración de la sociedad está a car-
go de los socios colectivos, quienes pue-
den ejercerla directamente o por sus dele-
gados, con sujeción a lo previsto para la
sociedad colectiva.
➤ En la sociedad comanditaria simple, adecua-
da a la pequeña y mediana empresa, los apor-
tes de los socios capitalistas, aunque se di-
viden en cuotas de igual valor, principalmen-
te para efectos del derecho al voto, no es-
tán representados en títulos negociables y
sólo pueden cederse con el cumplimiento
de las exigencias de fondo y forma relati-
vas a las reformas estatutarias.
➤ En la sociedad comanditaria por acciones,
destinada a la organización de empresas de
mayor magnitud, su capital está representa-
do en acciones libremente negociables,
cuyo régimen jurídico es igual al de la com-
pañía anónima.
Se dice que la sociedad comanditaria por
acciones es una sociedad anónima en la que
los administradores son inamovibles.
En la Figura 7.2 se resume la pluralidad mí-
nima y máxima de asociados en sociedades.
Constitución y prueba de la
empresa comercial
La empresa comercial se constituye por es-
critura pública en la cual, de acuerdo con la
mayoría de los códigos de comercio, se debe
expresar:
➤ El nombre y domicilio de las personas que
intervengan como otorgantes. Con el nom-
bre de las personas naturales se debe indi-
car su nacionalidad y documento de identi-
ficación legal; con el nombre de las perso-
 7 - ORGANIZACIÓN 209

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO COLECTIVA NO TIENE LÍMITE

MÁXIMO DE SOCIOS

DE RESPONSABILIDAD 25 SOCIOS COMO LÍMITE

DOS SOCIOS COMO MÍNIMO
LIMITADA MÁXIMO

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

UN SOCIO COMANDITARIO EN COMANDITA SIMPLE SOCIOS

UN SOCIO GESTOR NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

CINCO SOCIOS EN COMANDITA POR ACCIONES
SOCIOS
COMANDITARIOS

CINCO ACCIONISTAS NO TIENE LÍMITE MÁXIMO DE

ANÓNIMA
COMO MÍNIMO SOCIOS

Figura 7.2 Pluralidad mínima y máxima de asociados en sociedades

nas jurídicas, la ley, decreto o escritura de en el acto de la constitución. En las socie-

que se deriva su existencia.
➤ La clase o tipo de sociedad que se constitu-
ye y el nombre de la misma, formado como
se dispone para cada uno de los tipos de so-
ciedad que regula el correspondiente códi-
go de comercio.
➤ El domicilio de la sociedad y de las distin-
tas sucursales que se establezcan en el mis-
mo acto de constitución.
➤ El objeto social, esto es, la empresa o ne-
gocio de la sociedad, haciendo una enuncia-
ción clara y completa de las actividades prin-
cipales. Es ineficaz la estipulación en vir-
tud de la cual el objeto social se extienda a
actividades enunciadas en forma indetermi-
nada o que no tengan una relación directa
con aquél.
➤ El capital social, la parte del mismo que se
suscribe y la que se paga por cada asociado
dades por acciones se debe expresar, ade-
más, el capital suscrito y el pagado, la clase
y valor nominal de las acciones representa-
tivas del capital, la forma y términos en que
se deben cancelar las cuotas debidas, cuyo
plazo no puede exceder de un año.
➤ La forma de administrar los negocios so-
ciales, con indicación de las atribuciones y
facultades de los administradores, y de las
que se reserven los asociados, las asambleas
y las juntas de socios, conforme a la regu-
lación legal de cada tipo de sociedad.
➤ La época y forma de convocar y constituir
la asamblea o la junta de socios en sesiones
ordinarias o extraordinarias, y la manera de
deliberar y tomar los acuerdos en los asun-
tos de su competencia.
➤ Las fechas en que se deben hacer inventarios
y balances generales, y la forma en que han
210 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
de distribuirse los beneficios o utilidades
de cada ejercicio social, con indicación de
las reservas que deben hacerse.
➤ La duración precisa de la sociedad y las
causales de disolución anticipada de la mis-
ma.
➤ La forma de hacer la liquidación, una vez
disuelta la sociedad, con indicación de los
bienes que hayan de ser restituidos o distri-
buidos en especie, o de las condiciones en
que, a falta de dicha indicación, puedan ha-
cerse distribuciones en especie.
➤ Si las diferencias que ocurran a los asocia-
dos entre sí o con la sociedad, con motivo
del contrato social, han de someterse a de-
cisión arbitral o de amigables componedo-
res y, en caso afirmativo, la forma de hacer
la designación de los árbitros o amigables
componedores.
➤ El nombre y domicilio de la persona o per-
sonas que han de representar legalmente a
la sociedad, precisando sus facultades y
obligaciones, cuando esta función no co-
rresponda, por la ley o por el contrato, a
todos o algunos de los asociados.
➤ Las facultades y obligaciones del revisor fis-
cal, cuando el cargo esté previsto en la ley
o en los estatutos.
➤ Los demás pactos que, siendo compatibles
con la índole de cada tipo de sociedad, esti-
pulen los asociados para regular las relacio-
nes a que da origen el contrato.
Copia de la escritura social se debe inscri-
bir en el Registro Mercantil de la Cámara de
Comercio con jurisdicción en el lugar en don-
de la sociedad establezca su domicilio princi-
pal. Si esto no ocurre, será inoponible el con-
trato a terceros, aunque se haya consumado la
entrega de los aportes de los socios.
La existencia de la sociedad y las cláusulas
del contrato se prueban con certificación de la
Cámara de Comercio del domicilio principal,
en la que consta el número, fecha y notaría de
la escritura de constitución y de las reformas
del contrato, si las hubiere; el certificado tam-
bién debe expresar la fecha y el número de la
providencia por la cual se le concedió permi-
so de funcionamiento y, en todo caso, la cons-
tancia de que la sociedad no se halla disuelta.
La representación de una sociedad se prue-
ba con una certificación de la Cámara de Co-
mercio respectiva, con indicación del nombre
de los representantes, de las facultades confe-
ridas a cada uno de ellos en el contrato y de las
limitaciones acordadas a dichas facultades, en
su caso.
Clasificación de las sociedades
Existen diferentes criterios para clasificar las
sociedades:
De acuerdo con el régimen de la
responsabilidad de los socios
➤ Sociedades de personas: sociedad colectiva.
➤ Sociedades de capital: sociedad anónima,
sociedad de responsabilidad limitada.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple, sociedad comanditaria por acciones.
De acuerdo con la división y represen-
tación del capital
➤ Sociedades por parte de interés: sociedad
colectiva.
➤ Sociedades por cuotas: sociedad de res-
ponsabilidad limitada.
➤ Sociedades por acciones: sociedad anó-
nima.
➤ Sociedades mixtas: sociedad comanditaria
simple: es por interés en lo relativo a sus
socios gestores y por cuotas en cuanto a los
comanditarios. Sociedad comanditaria por
acciones: es por interés en lo relativo a sus

socios gestores y por acciones en cuanto a
sus comanditarios.
Es importante anotar que con este criterio
muchos códigos civiles no contemplan la ca-
tegoría de sociedades mixtas e incluye las co-
manditarias simples dentro de las sociedades
por cuotas y las comanditarias por acciones
dentro de las empresas por acciones.
De acuerdo con la nacionalidad
➤ Sociedades nacionales
➤ Sociedades extranjeras
Son extranjeras las sociedades constituidas
conforme a la ley de otro país y con domicilio
principal en el exterior. Si falta uno de los dos
(2) factores anteriores, la sociedad es nacio-
nal.
Para que una sociedad extranjera pueda em-
prender negocios permanentes en algunos paí-
ses, debe establecer una sociedad con domici-
lio en el territorio nacional, para lo cual debe
cumplir los siguientes requisitos:
➤ Protocolizar en una notaría del lugar elegi-
do para su domicilio en el país, copias au-
ténticas del documento de su fundación, de
sus estatutos, la resolución o acto que acor-
dó su establecimiento en el país escogido y
de los que acrediten la existencia de la so-
ciedad y la personería de sus representan-
tes, y
➤ Obtener de la Superintendencia de Socie-
dades o de la Bancaria, según el caso, per-
miso para funcionar en el país.
De acuerdo con la subordinación
económica, financiera o administrativa
de una sociedad respecto a otra
➤ Sociedades matrices
➤ Sociedades subordinadas: subsidiarias, filiales
➤ Sucursales
➤ Agencias
7 - ORGANIZACIÓN 211
Se considera filial la sociedad que está dirigi-
da o controlada económica, financiera o
administrativamente por otra, que será la matriz.
Es subsidiaria la compañía cuyo control o
dirección lo ejerza la matriz por intermedio o
con el concurso de una o varias filiales suyas,
o de sociedades vinculadas a la matriz o a las
filiales de ésta.
Son sucursales los establecimientos de co-
mercio abiertos por una sociedad, dentro o
fuera de su domicilio, para el desarrollo de los
negocios sociales o de parte de ellos, admi-
nistrados por mandatarios con facultades para
representar a la sociedad.
Son agencias de una sociedad sus estable-
cimientos de comercio cuyos administrado-
res carezcan de poder para representarla.
De acuerdo con la procedencia de los
aportes
➤ Sociedades privadas: si los efectúan per-
sonas particulares.
➤ Sociedades de economía mixta: si concu-
rren el capital privado y el oficial o público.
➤ Sociedades entre entidades públicas: si
participan exclusivamente entes públicos.
De acuerdo con el cumplimiento de
las solemnidades prescritas en la ley
➤ Sociedad regular
➤ Sociedad irregular
➤ Sociedad de hecho
➤ Sociedad atípica
➤ Sociedad nula
➤ Sociedad inoponible
La sociedad es regular si cuando se consti-
tuye se cumple la plenitud de las solemnida-
des prescritas en la ley.
La sociedad irregular es aquella que, aun-
212 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
que constituida por escritura pública registra-
da, actúa sin permiso de funcionamiento, a
pesar de estar obligada a obtenerlo.
La sociedad es de hecho cuando no se cons-
tituya por escritura pública.
Una sociedad atípica es aquella que, no obs-
tante reunir las condiciones generales de fon-
do y forma, necesarias para la existencia y va-
lidez, no puede ubicarse en alguno de los cua-
tro (4) tipos tradicionales de sociedad por no
cumplir los requisitos esenciales de ninguno
de ellos36. Dentro de esta clase se encuentran
los fondos de empleados, los fondos mutuos
de inversión, etc.
La sociedad nula es aquella que, no obstan-
te haber cumplido con los requisitos de exis-
tencia, adolece de algún vicio de fondo que
afecta, no solamente el vínculo de algún so-
cio, sino la totalidad del contrato.
La sociedad inoponible es aquella perfec-
tamente válida y regular en su constitución por
disponer de escritura pública y aún de permi-
so de funcionamiento, si éste le es legalmente
obligatorio. Empero, su existencia es inopo-
nible a terceros; es decir, no produce efectos
respecto de ellos, por haber omitido el regis-
tro de la escritura constitutiva en la Cámara de
Comercio competente36.
De acuerdo con el control oficial
➤ Sociedades controladas
➤ Sociedades no controladas
En muchos países, para el cumplimiento del
deber constitucional de inspección y vigilan-
cia de las sociedades, existen dos superinten-
dencias, a saber:
➤ La Superintendencia Bancaria, encargada del
control de todas las sociedades del sector
financiero y, complementariamente, de las
actividades sobre vivienda; bajo su jurisdic-
ción se encuentran, por tanto, los bancos,
corporaciones financieras, corporaciones
de ahorro y vivienda, compañías de seguros
y de capitalización, compañías de financia-
miento comercial, y las demás expresamen-
te sometidas a ella por disposiciones espe-
ciales.
➤ La Superintendencia de Sociedades, a la cual
corresponde, en general, la vigilancia de las
compañías cuya inspección no compete a
la Superintendencia Bancaria.
De acuerdo con su régimen
➤ Sociedades de régimen común
➤ Sociedades de regímenes especiales
Muchas sociedades están reguladas por es-
tatutos especiales, circunscritos a disciplinar
ciertos aspectos de su organización y desarro-
llo. Entre ellas están las pertenecientes al sec-
tor financiero, o sea las que, casi en su totali-
dad, están bajo el control y vigilancia de la
Superintendencia Bancaria; en consecuencia,
cada vez que se hable de bancos, compañías de
seguros o de capitalización, corporaciones fi-
nancieras o de ahorro y vivienda, compañías
de financiamiento comercial, almacenes ge-
nerales de depósito, sociedades administrado-
ras de inversión, bolsas de valores, comisio-
nistas de bolsa, etc., será preciso consultar los
respectivos estatutos especiales que las rigen,
antes de acudir al de orden general del código
de comercio.
También, dentro de las sociedades de régi-
men especial se encuentran las compañías ex-
tranjeras, las de economía mixta, las de trans-
porte y las de comercialización internacional.

6. CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA Y DISPOSICIONES LEGALES
Tal como se mencionó en el numeral anterior,
en el proyecto se debe estipular el tipo de em-
presa que se piensa establecer (colectiva, de
responsabilidad limitada, anónima, etc.) acom-
pañado de las disposiciones legales y de un
bosquejo de los estatutos, el cual debe cubrir:
• Nombre o razón social que tendrá la sociedad
• Domicilio
• Duración
• Objetivo de la sociedad
• Tipo de administración y representación le-
gal, etc.
En la actualidad, es prácticamente inconce-
bible una empresa privada que esté totalmente
desconectada del sector público. Siempre
existirá algún tipo de relaciones con las auto-
ridades gubernamentales o locales, en forma
7. CICLO DE DESARROLLO DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones, en forma similar a lo que
sucede con todo sistema orgánico, pasan por
distintos ciclos vitales: nacen, crecen, se di-
ferencian, se reproducen y algunas mueren. A
cada edad de la empresa le corresponde un ta-
maño; un tipo de estructura; unas funciones;
un sistema de administración, de recompensa,
de comunicación y de control; y unas medidas
de desempeño. En la Figura 7.3 se esquemati-
zan las cinco fases del ciclo de vida de una or-
ganización.
Las decisiones estratégicas se deben tomar
con base en enfoques de mercado y/o finan-
cieros enmarcados dentro de un análisis de la
estructura organizacional que incluya su ci-
clo de vida, sus características y su evalua-
ción. Esta consideración organizacional ayu-
da sobremanera en la selección de planes es-
7 - ORGANIZACIÓN 213
de permisos municipales, autorizaciones de
constitución, permisos de importación, etc.
Todas estas vinculaciones dan origen a un pro-
blema de relaciones oficiales:
“ ... cuya intensidad e importancia variará en los
diferentes países, pero que siempre se hará pre-
sente. No se podrá pretender prever todos los ca-
sos ni las contingencias que pueden surgir de este
aspecto del problema; sin embargo, hay algunos
que pueden ser básicos. Así, por ejemplo, si por
razones técnicas y económicas se ha decidido cier-
to emplazamiento para una industria, habrá que
confrontar esta selección con las disposiciones le-
gales vigentes. De la misma manera, si la autoriza-
ción para la constitución legal de una sociedad
anónima tiene ciertos plazos reglamentarios, éstos
se deben conjugar con necesidades del programa
de trabajo tales como la obtención de los créditos
de inversión con que se cuente.”9
tratégicos y en la definición de métodos apro-
piados de trabajo.
Fase 1: fase emprendedora
Se caracteriza por:
• Estructura organizacional simple, informal y
de pocos niveles.
• La gerencia es emprendedora, flexible y lu-
cha por la sobrevivencia de la empresa.
• Concentra sus esfuerzos en crear tanto un
producto como un mercado.
• Con frecuencia los fundadores de la empresa
no desean responsabilidades administrativas.
La crisis de esta fase facilita el cambio ha-
cia la fase 2 y se caracteriza por la necesidad
de mayor dirección y formalización de respon-
sabilidades.
214 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
Figura 7.3 Ciclo de vida organizacional
Fase 2: fase burocrática
Se caracteriza por:
• Incremento de la eficiencia en las operaciones.
• Gerencia centralizada y autocrática.
• Organización más estable y formal pero más
grande y compleja.
• La delegación es cada vez más formal.
• El propósito principal del sistema de infor-
mación y comunicación es el planeamiento.
• El sistema de control y evaluación se enfoca
a mercadeo y manufactura.
• Los niveles ejecutivos más bajos encuentran res-
tricciones por parte de la jerarquía centralizada.
La crisis de esta fase se da cuando los ge-
rentes medios, quienes son los que poseen
mayor conocimiento de sus operaciones y
mercados que los gerentes de nivel superior,
demandan mayor libertad en sus decisiones. La
alternativa que le queda a los gerentes supe-
riores es delegar parte de sus responsabilida-
des o deshacerse de los gerentes medios
creativos.
Fase 3: fase divisional
Se caracteriza por:
• Es una etapa de expansión.
• La organización es grande, estable y rígida,
con responsabilidades claramente definidas.
• La organización es compleja: multifuncional,
multidivisional y multinivel.
• La mayor responsabilidad se asigna a los ge-
rentes de producción y mercadeo.
En esta fase la crisis se origina cuando la
gerencia superior siente que está perdiendo
control sobre las operaciones diversificadas y
trata de recuperar el control sobre el total de
la empresa.
Fase 4: fase de grupo de producto
Se caracteriza por:
• Enfoque de grupo negocio-proyecto o pro-
ducto, el cual ofrece un potencial para incre-
mentar la eficiencia y la efectividad, ya que
no se crean más posiciones administrativas.
El director o gerente, junto con colegas de
otras áreas, en un enfoque interdisciplinario,
integran el grupo del proyecto o negocio, con
la responsabilidad y funciones expresas de
dirigir el negocio o el proyecto. Al comien-
zo enfoca su actividad en la solución de los
problemas cotidianos que surgen durante el
proceso de comercialización, operación y
distribución. En otras ocasiones el grupo es
responsable de la dirección de un subproceso
del proceso total. La formación y permanen-
cia de estos grupos permiten la especializa-
ción alrededor del negocio o del proyecto.
• La estructura de la organización es divisional,
en donde las áreas mantienen el control de
sus funciones y los grupos el de sus negocios.
• Alto grado de control centralizado y de toma
de decisiones descentralizadas.
• El sistema de comunicación e información,
enfocado hacia la coordinación y el control,
se caracteriza por ser formal, uniforme y
cuantitativo.
• El sistema de control y de evaluación busca
el mejoramiento de la calidad de las deci-
siones y se enfoca hacia las áreas manufac-

turera y financiera.
• Los indicadores empleados son múltiples y
ajustables.
La crisis de esta fase la originan los cam-
bios e incertidumbres externos y la necesidad
de adaptar las formas de trabajo para dar res-
puesta a las presiones externas del mercado.
Fase 5: fase de organización
matricial
Está caracterizada por:
• Una administración participativa o adminis-
8. EL MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES
Al estudiar el tipo de organización que requie-
re el proyecto en cada una de sus fases, es im-
portante tratar de caracterizar los distintos ele-
mentos del medio ambiente externo que pue-
dan afectar el clima en que operará la organi-
zación propia de la empresa en estudio, tanto
en forma directa como indirecta.
Las organizaciones pueden alterar el medio
ambiente y, a su vez, éste puede afectar el fun-
cionamiento de las organizaciones.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma directa
Son elementos que actúan en forma continua.
Los más importantes son:
• Los clientes
• Los abastecedores
• Las instituciones financieras
• Los accionistas
• Los competidores
• La fuerza laboral
• Las dependencias gubernamentales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 215
tración matricial.
• Un trabajo de alta participación y compromiso.
• Un sistema de planeamiento por negocio o
por proyecto o por planta.
• Una organización grande, menos estable pero
flexible. Las interrelaciones entre grupos, pro-
ductos y áreas funcionales son moderadas.
• Un control por resultados.
• Gerentes con habilidades de tipo general.
• Un sistema de información y comunicación
propuesto para el control y enfocado hacia
el desempeño financiero.
Elementos del medio ambiente
externo que actúan en forma
indirecta
Están constituidos por las variables tecnoló-
gicas, económicas, socio-culturales, jurídico-
legales, ecológicas, etc., que puedan afectar a
la organización ocasional o regularmente.
➤ Variables tecnológicas. Se refieren a los
procesos, en especial a los nuevos, para
transformar recursos en bienes o servicios.
La tecnología es un factor de competencia.
➤ Variables económicas. Comprenden: el sis-
tema económico básico, dentro del cual
prevalecerá la empresa privada o pública, la
política fiscal de los gastos del gobierno, la
magnitud del mercado, la capacidad de com-
pra de la población y la estructura organiza-
cional de los mercados de capital.
➤ Variables socio-culturales. Abarcan: el ni-
vel social otorgado a los distintos núcleos
de la comunidad; la opinión dominante con
respecto a la riqueza y al grado de riesgo;
las opiniones imperantes con respecto al
empleo de la autoridad; la capacidad de
216 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
movilización, ascendente o descendente, de
las clases sociales; y la forma de vida y nor-
mas de comportamiento de los individuos, las
familias, las organizaciones y la sociedad.
➤ Variables jurídico-legales. Están constitui-
das por las normas o estatutos legales que
afectan a las organizaciones. Cubren el cli-
ma político pertinente, la política de im-
9. EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL Y LA INGENIERÍA DEL
PROYECTO
La ingeniería del proyecto y el análisis organi-
zacional están estrechamente relacionados en-
tre sí, y, por lo tanto, deben ser considerados en
forma conjunta en una serie de operaciones de
intercambio de información. El tamaño de los
talleres, el lugar que ocupan en el proceso de
producción, y su vinculación orgánica, así como
el número, el tamaño y la organización de las
dependencias de servicios, administración y ven-
tas, dependen en gran parte de la capacidad y de
la ingeniería del proyecto para alcanzar el pro-
grama de producción establecido.
En el análisis de la estructura orgánica para
un proyecto nuevo, se debe dar especial aten-
ción a la planificación de los gastos generales
relacionados con las operaciones de la fábri-
ca, la administración y los servicios de venta y
distribución.
“Independientemente del marco orgánico definiti-
vo que se adopte, el planificador del proyecto debe
estar bastante bien familiarizado con los tipos de
operaciones y servicios que se requieren para al-
canzar el objetivo de producción. Para facilitar esta
tarea, el proceso de producción se puede dividir
en funciones relacionadas entre sí y agrupadas en
centros de costos. También se pueden establecer
centros de costos para ciertos tipos de servicios
para la línea de producción. Lo mismo se aplica a
ventas y administración”.9
Es importante destacar que en cualquier tipo
de organización se pueden identificar diez gru-
puestos y su obligatoriedad, la estabilidad
política, la efectividad de los grupos de pre-
sión, la protección política y la flexibilidad
de la ley.
➤ Variables ecológicas. Hacen relación a to-
dos los elementos naturales, renovables y
no renovables, que rodean a la organización
y son afectados por ella y viceversa.
pos o áreas funcionales, de las cuales ocho son
de funcionamiento interno y dos establecen
la relación entre la organización y su medio,
tal como se muestra en la Figura 7.410, las
cuales están en correspondencia con los cen-
tros de costos.
La organización toma del medio lo que ne-
cesita y le entrega lo que produce. Toma del
medio: materia prima, insumos, servicios, cré-
ditos, información tecnológica, información
de mercados, condiciones y disponibilidad de
créditos y, lo que es más importante, mano de
obra o fuerza laboral.
Entrega al medio: productos (bienes y/o ser-
vicios), información respecto del medio y de
la organización.
Figura 7.4 Áreas funcionales típicas de toda organi-
zación 10

Lista guía de centros de costos
A continuación se proporciona una lista-guía
de centros de costos que pueden darse en cual-
quier tipo de empresa.
➤ Centros de costos de producción. Corres-
ponden a los puntos donde se realizan las
principales operaciones relacionadas con el
objeto propio del proyecto; por ejemplo, en
una fábrica de elaboración de aceites vege-
tales, estos centros son: ensacado, neutra-
lización, blanqueado, desodorización, ex-
tracción de estearina, llenado y envasado.
➤ Centros de costos de servicios. Correspon-
den al ámbito de actividades de servicios
complementarios que se deben realizar para
que el centro de producción pueda operar
normalmente, tales como:
• Servicios sociales, incluido viviendas, ser-
vicios médicos, cafetería, transporte, al-
macenes de alimentos, etc.
• Gestión de la planta: cursos prácticos so-
bre producción.
• Transporte exterior: todas las actividades
de transporte no directamente relaciona-
das con el proceso de producción.
• Adquisición de materias primas, piezas de
recambio y otros suministros.
• Depósitos de materias primas, piezas de
recambio, materiales de embalaje, sumi-
nistros y equipo.
• Reparación y mantenimiento de maquina-
ria y equipo, edificios, vehículos, etc.
10. MODALIDADES DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS
Las modalidades de estructuras administrati-
vas son las diversas combinaciones estables de
la división de funciones y la autoridad, a través
de las cuales se realiza la organización. Se ex-
presan mediante los denominados organigra-
mas, los cuales se complementan con la des-
cripción de cargos.
7 - ORGANIZACIÓN 217
• Electricidad para el proceso de produc-
ción y para usos generales.
• Vapor para el proceso de producción.
• Abastecimiento de agua (cuando la empre-
sa no cuenta con su propia fuente de abas-
tecimiento).
• Laboratorios: control de procesos.
• Eliminación de efluentes.
Esta estructura orgánica se puede modificar
para adaptarla a la empresa de que se trate.
➤ Centros de costos de administración y fi-
nancieros. Comprenden todas las activida-
des relacionadas con la planificación de la
gestión, el control y la evaluación de las
actividades. En la práctica, el número de
centros en que se agrupan estas activida-
des varía. Las empresas más grandes tie-
nen centros especializados para la planifi-
cación, presupuestación, estimación de
costos, estadísticas, capacitación del per-
sonal, contabilidad y finanzas. En las em-
presas más pequeñas el número de centros
es mucho menor. Por lo tanto, todos los
gastos relacionados con administración y
finanzas se deben agrupar en un solo cen-
tro bajo el nombre de administración y fi-
nanzas.
➤ Centros de costos de ventas y distribución.
Comprende la totalidad de actividades rela-
cionadas con las ventas propiamente dichas,
la publicidad y propaganda, los servicios
postventas y la distribución.
Cuando se está en la etapa de definición de
la organización más apropiada para una empre-
sa, lo primero que debe tenerse en claro son
los objetivos de la empresa y saber si la em-
presa realmente da respuesta a las
“exigencias de los clientes o usuarios, a los avan-
ces tecnológicos, a los aspectos ambientales y so-
218 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
ciales, a los recursos con que se cuente, a los fac-
tores humanos, etc.”38.
Después de haber identificado con buena
precisión los anteriores aspectos de la empre-
sa ya se pueden comenzar a tratar los aspectos
relacionados con la estructura de la empresa.
Según Peter Drucker, para poder identificar
el tipo de estructura que requiere una empresa
es necesario efectuar un análisis profundo de
las actividades, de las decisiones y de las rela-
ciones de la empresa.
Principios de la organización37,38
El francés Henry Fayol, en 1916, expuso ca-
torce principios de carácter general. Los más
importantes son:
Principio de la especialización
Cuanto más se divide el trabajo, dedicando cada
empleado a una actividad más limitada y con-
creta, se obtiene mayor eficiencia, precisión
y destreza.
El principio de la especialización o división
del trabajo se logra mediante la denominada
‘departamentalización’; es decir, la organiza-
ción de la empresa en sectores distintos, a cada
uno de los cuales se le asigna una parte espe-
cífica del trabajo total. Esto es lo que ha dado
origen a las divisiones, o a los departamentos,
o a las secciones en que se divide la empresa.
Existen varios criterios para departamenta-
lizar38:
➤ El criterio de la función: departamento de ven-
tas, departamento de producción, departamen-
to de personal, departamento financiero, etc.
➤ El criterio del producto: departamento de
neveras, departamento de calentadores de
agua, departamento de estufas, departamento
de hornos, etc.
➤ El criterio geográfico: división norte, di-
visión suroccidental, división oriental, di-
visión central, etc.
➤ El criterio de clientes: sección para muje-
res, sección para hombres, sección para ni-
ños, etc.
Principio de la unidad de mando
Para cada función debe existir un sólo jefe.
Principio del equilibrio de autoridad-
responsabilidad
Debe precisarse el grado de responsabilidad
que corresponde al jefe de cada nivel jerárqui-
co, estableciéndose al mismo tiempo la auto-
ridad correspondiente a aquella.
Principio de equilibrio de dirección-
control
A cada grado de delegación debe correspon-
der el establecimiento de los controles ade-
cuados, para asegurar la unidad de mando.
Principio del tramo de control
Existe un número límite de subordinados di-
rectos que puede tener un superior, el cual de-
pende de la dificultad que tenga el trabajo que
hay que efectuar, del número de operarios nue-
vos con poca experiencia, del grado de dele-
gación y de centralización que exista en la
empresa, de la claridad de las políticas de la
empresa, de la existencia de buenos manuales
de procedimientos y de funciones, y de la fre-
cuencia como se sucedan los cambios en la
empresa.
Principio escalar o jerárquico
“En una empresa, mientras más definida sea la lí-
nea de autoridad, desde la autoridad final (la más
alta) de la administración hasta cada una de las
posiciones subordinadas, más efectiva será la
estructuración de las decisiones responsables y la
comunicación en la organización”38.
 7 - ORGANIZACIÓN 219
Principio de excepción tienen las divisiones operativas formales, in-
dependientemente de que la organización exis-
Las decisiones que se deben tomar en forma tente sea lineal, funcional o divisional, tal
rutinaria y frecuente deben dejarse a los su- como se muestra en la Figura 7.5. Su carácter
bordinados y deben ser del resorte de los su- es temporal y desaparece cuando el proyecto
periores las decisiones más importantes y ex- entra a su fase operacional.
cepcionales.
Modalidad de integración
Principios de centralización y
descentralización Con esta modalidad la estructura administrati-
Los términos en los que la expuso Fayol son: va para la ejecución del proyecto permanece
la centralización es un hecho de orden natural; en la fase operacional, como parte constitu-
consiste en que en todo organismo, animal o yente de la estructura organizacional existen-
social, las sensaciones convergen hacia el ce- te, tal como se muestra en la Figura 7.6.
rebro o dirección, o que del cerebro o direc-
ción parten las órdenes que ponen en movi-
miento todas las partes del organismo. E s tru c tu ra
F o rm a l
E xis ten te
Modalidades de estructuras
administrativas para la ejecución D e p arta m e n to D ep arta m e n to D ep a rta m e n to P royec to
A B C P erm an e n te
del proyecto - Organización de la
fase de inversión14 S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n
Dentro de una organización existente, las mo- 1 1 1 1

dalidades de estructuras administrativas para S e cc ió n S e cc ió n S ec ció n S ec ció n

la ejecución del proyecto son: 2 2 2 2

Modalidad de extensión
Figura 7.6 Organización de la fase de inversión:
La organización para la ejecución del proyec- modalidad de integración
to se ubica en el mismo nivel jerárquico que

E stru ctu ra
F orm al
E xiste n te Modalidad de coordinación
D e p artam en to D e p artam en to D e p a rtam en to T em p o ral Según esta modalidad, la estructura adminis-
A B C trativa encargada de la ejecución del proyecto
depende directamente del nivel máximo de
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n autoridad, con estructura propia, la cual pue-
1 1 1
de ser temporal, y desaparecer cuando ter-
S e cc ió n S e cc ió n S e cció n mina la fase de inversión, o adquirir un ca-
2 2 2
rácter permanente cuando se inicia la fase
Figura 7.5 Organización de la fase de inversión:
operacional. En la Figura 7.7 se esquematiza
modalidad de extensión esta modalidad.
220 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

E s tru ctu ra Sistemas de organización para la

F orm al E xis ten te
fase operacional
P royec to
Organización lineal o militar
En este sistema, esquematizado en la Figura
Tem p oral P erm an en te 7.8, la máxima autoridad se ubica en la parte
superior y a partir de ella se desprenden los
diferentes niveles de jerarquía, hasta llegar al
D ep artam e n to D ep artam en to D ep artam en to menor, ubicado en la parte inferior. La autori-
A B C dad se transmite de arriba hacia abajo, en tanto
que la responsabilidad va de abajo hacia arriba.
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n Con este tipo de organización cada individuo
1 1 1 tiene sólo un jefe para todos los aspectos, de
él recibe todas las órdenes y a él se reporta. Se
S ec c ió n S ec c ió n S ec c ió n
2 2 2
recomienda aplicar este sistema sólo a empre-
sas pequeñas.
A pesar de su sencillez y claridad, presenta
serias desventajas al no permitir el pleno apro-
vechamiento de los beneficios de la especiali-
Figura 7.7 Organización de la fase de inversión: zación y al carecer de flexibilidad en las situa-
modalidad de coordinación
ciones de crecimiento de la empresa.

A s am b lea
de
S ocios

RESPONSABILIDAD
J u n ta
AUTORIDAD

D irectiva

G eren te
G en eral

G eren te G eren te G eren te

C om ercial F in an ciero A d m in is trativo

Jefe d e Jefe d e J efe d e Jefe Jefe d e J efe d e Jefe d e J efe d e

D is trib u ció n P u b licid ad V en tas C on tab le Tes orería R ec u rs os S istem as S ervicios
H u m an os G en erales

Figura 7.8 Organización lineal o militar


Organización funcional
Fue creada por Frederick W. Taylor, en 1911.
Divide la organización por funciones típicas:
personal, finanzas, producción o manufactura,
ingeniería, etc., donde cada trabajador respon-
de no a un solo jefe, como en la organización
militar, sino a varios de ellos, según la espe-
cialidad o función de que se trate.
La organización funcional es recomendable
para aquellas empresas que presentan condi-
ciones internas y externas muy estables. No
se recomiendan cuando son muy frecuentes los
cambios en el mercado o en la tecnología o
cuando es esencial para la empresa la estrecha
colaboración y cooperación entre las diferen-
tes áreas que la componen, algo que es muy
difícil de lograr cuando los departamentos es-
tán aislados, independientes o son autónomos.
En la Figura 7.9 se presenta un ejemplo de
organización funcional simple.
7 - ORGANIZACIÓN 221
El modelo de organización funcional es ade-
cuado para el manejo de una empresa de tama-
ño mediano y que tenga poca diversidad de pro-
ductos.
Organización divisional
Aparece como respuesta obligada del propio
desarrollo organizacional que le exige dividir-
se en unidades operacionales: o por produc-
tos, o por regiones geográficas, o por clien-
tes, o por proceso adoptado, etc.
Al modelo de organización divisional tam-
bién se le denomina Organización de Línea-
Estado Mayor que se basa en la idea de que la
autoridad se divide entre comando y estudio.
Asume que el Gerente Ejecutivo no dispone
de mucho tiempo u oportunidad para investi-
gar, analizar o estudiar, razón por la que nece-
sita que estas actividades sean desarrolladas por
un órgano que le proporcione asesoría y le

G eren te
G en eral

G eren te d e G eren te d e G eren te E jecu tivo G ere n te d e G eren te

R e cu rso s P rod u cció n M ercad eo F in an cie ro
H u m a n os

S elecció n C on trol In vestig acion es C om p ras P res u p u es to

P erson al C alid ad

C on tratació n E xisten c ias P lan ea ció n V en tas C ré d itos

P erson al

A su n tos P rod u c c ió n R elacion es P rop ag an d a C ob ran zas

L ab orales P ú b lic as

C ap acitació n M an ten im ien to A s u n tos D evo lu cion es Tes orería

J u ríd ic os

B ien estar S eg u rid ad Tran sp orte C on tab ilid ad

In d u s tria l

S ervicios A u d ito ría

M é d icos

Figura 7.9 Organización funcional

222 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

brinde los conocimientos técnicos que requie-

re para poder ejercer las funciones gerenciales.
En la Figura 7.10 se presenta un ejemplo de
organización divisional.
G ere n te
G en era l

D ivis ió n D ivis ió n D ivis ió n

A B C

A s es or A s es or A s es or

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

A A A

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

B B B

D ep arta m e n to D ep arta m e n to D ep arta m e n to

C C C

Figura 7.10 Organización divisional

Organización matricial 3 Figura 7.11 Organización matricial

Emplea un sistema múltiple de mando que in-
cluye una estructura múltiple de mando, un El Gerente del Proyecto o Negocio tiene
mecanismo de soporte, una cultura organizacio- como función orientar los recursos humanos
nal y patrones de comportamiento asociados. que le asignen para que se alcancen las metas
La estructura múltiple de mando se da por- y las utilidades esperadas con el proyecto o
que algunos miembros de la organización per- negocio.
tenecen a dos unidades, una en donde son más El Jefe Funcional, vinculado con una función
o menos fijos y otra en donde laboran tempo- profesional específica (calidad, personal, fi-
ralmente (los comités, los grupos de negocios, nanciera, etc.), tiene la responsabilidad de pro-
etc.). Los profesionales se ubican en departa- porcionar los recursos humanos que le deman-
mentos funcionales pero son asignados a uno de el proyecto o negocio.
o más proyectos (grupos de negocios, grupos Los grupos de proyectos o negocios apun-
de proyectos, etc.); cuando se termina el pro- tan a la solución de problemas precisos y es-
yecto o negocio vuelven al departamento fun- pecíficos: desarrollo de un nuevo producto o
cional. Por lo anterior, son personas que labo- servicio, ampliación de la planta, implantación
ran para dos jefes al mismo tiempo: el Geren- de un nuevo sistema, etc. Estos grupos deben
te Funcional (Jefe de la División o Departa- ser interdisciplinarios, capaces de resolver los
mento) y el Gerente del Proyecto o Negocio. problemas asociados con el proyecto o nego-
En la Figura 7.11 se muestra una organiza- cio. Este último aspecto conlleva a decir que
ción en forma de diamante u organización la estructura matricial se apoya en dos princi-
matricial. pios: especialización y autoeficiencia.

El mecanismo de soporte se da, fundamen-
talmente, en el llamado soporte de la adminis-
tración, el cual permite a los grupos operar li-
bremente sin necesidad de preocuparse por los
detalles administrativos.
En una estructura matricial es importante la
habilidad de cada miembro para desempeñar-
se positivamente dentro del grupo. Es reco-
mendable, por lo tanto, dar entrenamiento a los
miembros del grupo en temas como toma de
decisiones, desarrollo organizacional, forma-
ción de grupos, competencia interpersonal y
relaciones humanas.
En la medida en que una organización tiende
a la forma matricial se hacen indispensables
una nueva ideología de la empresa y nuevos
estilos de dirección. En los niveles operativos,
esta ideología debe apoyar estilos gerenciales
participativos y orgánicos, orientados a las re-
laciones humanas y a la participación técnica.
En la organización matricial el poder formal
está discriminado y surge como resultado del
conocimiento y de la competencia entre los
miembros.
En la Figura 7.12 se presenta la organiza-
ción matricial propuesta para el Centro de
Cómputo de un Municipio.
Departamentos del Dependencias municipales
Centro de Cómputo
1 2 3 . . . n-1
Planeación, interventoría
y desarrollo de sistemas
Diseño y programación
de aplicaciones
Procesamiento
Figura 7.12 Organización matricial propuesta por el
Centro de Cómputo de un Municipio
7 - ORGANIZACIÓN 223
Organigramas
Los organigramas, llamados también cartas de
organización, son la representación intuitiva y
objetiva de los sistemas de organización. Con-
sisten en cuadros, cada uno de los cuales re-
presenta un cargo o puesto; dentro de cada cua-
dro se escribe el nombre del cargo o puesto.
Los cuadros se unen mediante líneas que re-
presentan los canales de autoridad y responsa-
bilidad.
Los organigramas permiten:
• Distinguir la división de funciones
• Conocer los niveles jerárquicos
• Identificar las líneas de autoridad y respon-
sabilidad
• Conocer los canales formales de la comuni-
cación
• Saber cuáles son los jefes de cada grupo de
empleados, trabajadores, etc.
• Saber cuál es el tipo de estructura adminis-
trativa de la empresa
• Conocer las relaciones que existen entre los
diversos puestos de la empresa y en cada de-
partamento o sección.
Algunas reglas generales que se deben co-
nocer cuando se elabora un organigrama son:
• Los organigramas deben ser claros. No de-
ben tener un número excesivo de cuadros y
cargos. Los cuadros deben quedar separados
n
entre sí por espacios adecuados.
• Los organigramas sólo deben llegar hasta el
nivel de los supervisores y/o jefes del últi-
mo nivel; no deben incluir los cargos de los
trabajadores o empleados.
• Los organigramas deben contener el nombre
de los cargos y no de las personas.
La forma de presentación de los organigra-
mas pueden ser: vertical, horizontal, circular y
escalar.
Las Figuras 7.8 y 7.9 son ejemplo de orga-
224 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

JEFE RECURSOS
HUMANOS

GERENTE JEFE SISTEMAS

ADMINISTRATIVO

JEFE SERVICIOS
GENERALES

JEFE CONTABLE
ASAMBLEA DE JUNTA GERENTE GERENTE
SOCIOS DIRECTIVA GENERAL FINANCIERO
JEFE TESORERÍA

JEFE
DISTRIBUCIÓN

GERENTE
JEFE VENTAS
COMERCIAL

JEFE PUBLICIDAD
Figura 7.13 Organigrama horizontal

ASAMBLEA DE SOCIOS

JUNTA DIRECTIVA

GERENTE GENERAL

GERENTE ADMINISTRATIVO

Jefe Recursos Humanos

Jefe Sistemas
Jefe Servicios Generales

GERENTE FINANCIERO

Jefe Contable
Jefe Tesorería

GERENTE COMERCIAL

Jefe Distribución
Jefe Ventas
Jefe Publicidad
Figura 7.14 Organigrama circular Figura 7.15 Organigrama escalar

nigramas verticales. En las Figuras 7.13 a 7.15
se dan ejemplos de las otras formas de pre-
sentación de los organigramas.
Descripción de los cargos
Después de definir el tipo de estructura admi-
nistrativa más indicado para la empresa y de
elaborar el correspondiente organigrama, se
procede a la descripción de cada uno de los
cargos, la que, como mínimo, debe incluir:
• Nombre del cargo.
• Funciones que debe desempeñar quien ocu-
pe el cargo.
• Herramientas con que habrá de trabajar quien
ocupe el cargo: computador, equipos auto-
matizados, equipos especiales, etc.
7 - ORGANIZACIÓN 225
• Requisitos que debe satisfacer quien ocupe
el cargo. Se concentran en cuatro grandes
factores: habilidad (conocimientos, expe-
riencia), esfuerzo (esfuerzo físico, mental y
visual), responsabilidad (responsabilidad de
bienes, equipo o trámites) y condiciones de
trabajo (medio ambiente y riesgos).
Dentro de la formulación del proyecto, la des-
cripción de los cargos no debe ser algo muy
elaborado. Basta con presentar la descripción
en forma de cuadro, con una estructura similar
a la del Cuadro 7.1. Por cada cargo se anotan
las tres o cuatro funciones más importantes, las
dos o tres herramientas especiales con que con-
tará quien desempeñe el cargo, y los tres o cua-
tro requisitos más importantes que debe cum-
plir el candidato al cargo.

Cuadro 7.1
DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Nombre del Funciones Herramientas Requisitos
cargo

Gerente 1. Aprobar programas y presupuestos 1. Computador 1. Título universitario en inge-

General 2. Interpretar estados financieros niería
3. Estudiar contratos 2. Diez años de experiencia
4. Revisar y analizar estadísticas en cargos similares
3. Experto en sistemas

Jefe de 1. Analizar mercados y pronósticos de ventas 1. Computador 1. Ingeniero mecánico

Producción 2. Estudiar problemas de producción 2. Equipo para control 2. Diez años de experiencia
3. Supervisar la realización de programas de producción y de calidad en cargos similares
calidad de los productos 3. Conocimientos de inglés

Jefe de 1. Estudiar situación del mercado y programas de fabricación 1. Computador 1. Título universitario
Ventas 2. Analizar pronósticos de ventas 2. Telefax 2. Ocho años de experiencia
3. Visitar clientes importantes 3. Internet en cargos similares

Jefe de 1. Aprobar presupuestos importantes 1. Computador 1. Contador Público Titulado

Contabilidad 2. Estudiar costos e interpretar estados financieros 2. Diez años de experiencia
3. Mantener contacto con gerentes de bancos en cargos similares
4. Autorizar concesión de créditos, bonificaciones, etc.

Jefe de 1. Analizar estudios de las técnicas de personal que se 1. Computador 1. Administrador de Empre-
Personal implanten sas o Abogado
2. Informar al gerente movimientos del personal 2. Cinco años de experiencia
3. Juntas con personal sindicato en cargos similares
4. Tramitar selección de personal
5. Investigar técnicas de personal de otras empresas
• • •
Secretaria 1. Solicitar información y transmitir órdenes a diversos je- 1. Procesador de tex- 1. Título de secretariado bilin-
del Gerente fes tos güe
2. Realizar comunicaciones telefónicas del gerente 2. Máquina de escribir 2. Cinco años de experiencia
3. Trabajos de mecanografía y trabajos de archivo 3. Telefax, internet 3. Experiencia en manejo de
4. Equipo de archivo equipos de oficina
226 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
11. ARREGLOS ADMINISTRATIVOS PARA PROYECTOS DEL
SECTOR PÚBLICO
Normalmente, el financiamiento de proyectos
del sector público tiene implicaciones relati-
vas a los arreglos administrativos que se preci-
sa establecer para la organización de la entidad
que realizará el proyecto; por esto es conve-
niente considerar ambos aspectos y señalar las
relaciones de tipo administrativo resultantes.
Si por ejemplo, un instituto de fomento pro-
porciona las cuotas estatales para el financia-
miento de determinada empresa, es necesario
definir los arreglos de carácter institucional
que permitan asegurar la entrega de dichas cuo-
tas y el logro de un buen control o vigilancia
de las inversiones en la empresa estatal. Des-
de el punto de vista del proyecto, lo importan-
te es tener seguridad en la entrega de las cuo-
tas fiscales y en su buena administración. Esto
no solamente para asegurar la corriente de re-
cursos en general, sino también de las posi-
bles condiciones específicas para la obtención
de créditos externos. Para las entidades de cré-
dito internacional es esencial tener la certeza
de que se contará con los fondos en moneda
local, y de que la empresa se dotará con una
administración eficiente.
Cuando varias entidades gubernamentales
participen en un proyecto dado, sea por la na-
turaleza de éste, por razones financieras o de
cualquier índole, es conveniente que quede cla-
ramente estipulado cuáles serán las relacio-
nes entre estas entidades y el tipo de convenio
administrativo requerido para evitar futuros en-
torpecimientos. Los conflictos de poderes sus-
citados entre las diversas instituciones públi-
cas que intervienen en un mismo proyecto pue-
den acabar con el mejor de los proyectos.
Deben quedar plenamente establecidos:
• Los aportes que hará cada una de las entidades
gubernamentales que participan en el proyecto.
• Las fechas en que el proyecto recibirá di-
chos aportes.
• Las disposiciones que aseguren que dichos
aportes se recibirán en las cantidades esti-
puladas, en las fechas establecidas y en el tipo
de moneda acordado.
• El tipo de empresa que administrará dichos
recursos.
En la etapa de formulación del proyecto es
necesario señalar con claridad los problemas
que tiene que superar cada entidad para poder
cumplir con los aportes que le corresponde,
indicando en el programa para la ejecución del
proyecto las gestiones a realizar, o adelantán-
dolas todo lo posible.
Un proyecto bien formulado y de alta prio-
ridad social puede quedar interrumpido, e in-
cluso fracasar, por simples complicaciones
burocráticas no previstas o previstas y no re-
sueltas oportunamente.
Los proyectos del sector público deben te-
ner tanta flexibilidad administrativa y financie-
ra como los privados, a fin de que puedan adap-
tarse a las contingencias que se presenten, tanto
en la fase de inversión como en la operacio-
nal. Esto exige muchas veces dictar estatutos
especiales, autorizados por ley o decreto, a los
cuales debe prestarse la debida consideración,
al menos en sus líneas generales, durante la
etapa de formulación del proyecto.
La definición de los procedimientos admi-
nistrativos para los proyectos del sector pú-
blico y de los demás aspectos relacionados
con la organización se lleva a cabo en forma
similar a como se hace con los proyectos del
sector privado.
 7 - ORGANIZACIÓN 227
12. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO

Organización de la fase de
preinversión
Generalmente el costo de la organización de
la fase de preinversión, debido a la dificultad
para cuantificarlo, se expresa como un porcen-
taje del valor de las inversiones fijas en el pro-
yecto; dicho porcentaje depende del tipo de
proyecto.

Organización de la fase de inversión

El costo correspondiente a la organización de
la fase de inversión se cuantifica dentro del
cálculo de los costos correspondientes a la
ejecución del proyecto, el cual se describe e
indica en el Capítulo 8, Programa para la Eje-
cución del Proyecto, y queda comprendido
dentro de dichos costos, los cuales a su vez ha-
cen parte de las inversiones en el proyecto, bajo
la denominación genérica de Gastos Preopera-
tivos, tal como se indica en la Figura 7.16.

Organización de la fase operacional

Después de definida la estructura administra-
tiva para la fase operacional del proyecto, se
procede a determinar su costo por unidad de
tiempo, normalmente años.
Para el cálculo del valor total de los sueldos Figura 7.16 Relación entre los costos de la organi-
y salarios, parte constitutiva de los gastos ge- zación y la estructura general de
nerales de administración, lo recomendable es costos del proyecto
desarrollar un cuadro similar al Cuadro 7.2.
Para poder conocer el costo total de la or- los define el sistema y procedimiento admi-
ganización de esta fase, se deben cuantificar: nistrativo que se adopten, son:
• Gastos generales de administración
Gastos generales de administración
• Gastos generales de ventas
• Sueldos y salarios
• Gastos generales de distribución
• Suministros de oficina
Algunos de los rubros incluidos en los gas-
tos anteriores, los cuales en última instancia • Servicios
228 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Cuadro 7.2 • Comunicaciones

COSTO ANUAL POR CONCEPTO DE SUELDOS Y SALARIOS
DE LA ORGANIZACIÓN DE LA FASE OPERACIONAL • Gastos de ingeniería
• Alquileres
Nombre del cargo Número de Asignación Valor • Seguros (inmobiliarios)
personas mensual* anual
• Impuestos (inmobiliarios)
Gerente General 1 800 9.600

Gerente Recursos Humanos 1 600 7.200

Gastos generales de ventas
Gerente Financiero 1 600 7.200 • Capacitación de vendedores y comerciantes
• • • • Propaganda
Jefe de Ventas 1 400 4.800 • Gastos de viajes
Jefe de Transporte 2 400 9.600 • Servicios postventas
• • •

Secretaria de Gerencia 5 150 9.000 Gastos generales de distribución

Secretaria 4 120 5.760
• Contenedores y embalajes
Conductor 3 80 2.880
• Fletes y transporte
Aseadora 2 60 1.440 • Comisiones
Vigilante 3 50 1.800 Tal como se indica en la Figura 7.16, el cos-
Total anual 65.000 to de la organización de la fase operacional
* La asignación mensual debe incluir el sueldo y la totalidad de
hace parte de los gastos operativos y éstos de
las prestaciones sociales los costos de operación del proyecto.

PREGUNTAS
1. ¿Con qué fin se abordan en la fase de for-
mulación del proyecto los aspectos de la
organización que se encargará de la ejecu-
ción del proyecto?
2. ¿Cuántas estructuras diferentes de organi-
zación presenta el proyecto durante su ci-
clo de desarrollo?
3. ¿Los sistemas de organización de qué fa-
ses deben quedar claramente descritos en
el estudio de viabilidad del proyecto?
4. ¿Cuáles son los cuatro principios que pro-
porcionan una buena idea de la importancia
que tiene el estudio de la organización del
proyecto?
5. ¿Qué sucede si el estudio de la organización
no es suficientemente detallado y analítico?
6. ¿Cuáles son los factores organizacionales
que se deben analizar durante la formula-
ción del proyecto?
7. ¿Qué procedimientos administrativos pue-
de requerir un proyecto de inversión?
8. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta para
definir la forma de organización legal que per-
mita un adecuado desarrollo del proyecto?
9. ¿Cuál es la definición al término sociedad
o empresa que se establece en la mayoría
de código civiles?
10. ¿Cuáles son los cuatro tipos tradiciona-
les de sociedades o empresas?
11. ¿Cómo se define y cuáles son las pecu-
liaridades más sobresalientes de una so-
ciedad colectiva?

12. ¿Cómo se define y cuáles son las carac-
terísticas esenciales de las sociedades de
responsabilidad limitada?
13. ¿Cuáles son las características esenciales
de la sociedad anónima?
14. ¿Cuántas y cuáles son las modalidades de
sociedad comanditaria?
15. ¿Cuáles son las características esenciales
de las sociedades comanditarias?
16. ¿Cómo se constituye una empresa comer-
cial y cómo se prueba su existencia?
17. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el régimen de la responsabi-
lidad de los socios?
18. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la división y representación
del capital?
19. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la nacionalidad?
20. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la subordinación económica,
financiera o administrativa de una socie-
dad respecto de otra?
21. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con la procedencia de los aportes?
22. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el cumplimiento de las so-
lemnidades prescritas en la ley?
23. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con el control oficial?
24. ¿Cómo se clasifican las sociedades de
acuerdo con su régimen?
25. En términos generales, ¿qué debe conte-
ner el bosquejo de los estatutos de la fu-
tura empresa?
26. ¿Cuáles son las cinco fases del ciclo de vida
de una organización? Elaborar esquema.
27. ¿Cuáles son las principales características
de la fase emprendedora de una empresa?
28. ¿Cuáles son las principales características
de la fase burocrática de una empresa?
7 - ORGANIZACIÓN 229
29. ¿Cuáles son las características de la fase
divisional de una empresa?
30. ¿Cuáles son las características de la fase
de organización matricial de una empresa?
31. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma directa
sobre las organizaciones?
32. ¿Cuáles son los elementos del medio am-
biente externo que actúan en forma indi-
recta sobre las organizaciones?
33. ¿Cuáles son las diez áreas funcionales que
se pueden identificar en cualquier tipo de
organización? Elaborar esquema.
34. ¿Mediante qué instrumento se expresan las
modalidades de estructuras administrati-
vas?
35. De los catorce principios de la organiza-
ción expuestos por Henry Fayol, ¿cuáles
son los más importantes? Explicar.
36. ¿Cuáles son las diferentes modalidades de
estructuras administrativas para la ejecu-
ción del proyecto (organización de la fase
de inversión)? Elaborar esquemas.
37. ¿Cuáles son los diferentes sistemas de or-
ganización para la fase operacional? Ela-
borar esquemas.
38. ¿Qué son los organigramas?
39. ¿Qué permiten los organigramas?
40. ¿Cuáles son algunas de las reglas que se
deben conocer cuando se elabora un or-
ganigrama?
41. ¿Cómo puede ser la forma de presenta-
ción de los organigramas? Dar ejemplos.
42. Como mínimo, ¿qué debe incluir la des-
cripción de los cargos del organigrama?
43. ¿En qué consisten los arreglos adminis-
trativos para proyectos del sector públi-
co?
44. Elaborar esquema que muestre la relación
entre los costos de la organización y los
costos del proyecto.
 Capítulo 8

PROGRAMA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

El programa para la ejecución del proyecto está relacionado con el

cronograma de actividades propias de la fase de inversión de un proyecto.

El programa debe incluir la totalidad de acciones que es necesario realizar

desde el momento en que se decida invertir en el proyecto hasta el momento
de iniciación de la fase operacional del mismo, objetivo que se logra con
facilidad si se toma como base la técnica para la elaboración de la lista de
actividades que se presenta en este capítulo. A partir de la lista de activida-
des es posible continuar con el proceso de elaboración del cronograma: du-
ración de las actividades, matriz de precedencias, red de flujo, cálculo de la
red y diagrama de barras.

El apéndice de este capítulo, denominado Planeamiento de Redes, se presenta

como material de estudio que permite recordar rápidamente el procedimien-
to para la construcción de redes, el cálculo de la red, la elaboración del diagra-
ma de barras y el cálculo de la probabilidad de alcanzar fechas programa-
das.
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROGRAMA PARA
LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
✓ Lista de actividades
✓ Duración de las actividades
✓ Matriz de precedencias
✓ Elaboración del diagrama de flechas o red de flujo
✓ Cálculo de la red
✓ Elaboración del diagrama de barras
2. TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE LA LISTA DE
ACTIVIDADES DEL PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN
DE UN PROYECTO
✓ Establecimiento de la organización encargada de la
ejecución del proyecto
✓ Elección de la tecnología
 ✓ Estudios técnicos detallados de equipos y obras de
ingeniería civil
✓ Preparación de licitaciones
✓ Evaluación de propuestas y adjudicación de contratos
✓ Financiación del proyecto
✓ Actividades globales del período de construcción
3. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
PLANEAMIENTO DE REDES
1. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DEL PROGRAMA PARA LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO

L os pasos para la elaboración del programa

para la ejecución del proyecto son:
la duración de la actividad. Se asume que los
tiempos se distribuyen de acuerdo con la dis-
tribución de probabilidad ‘beta’, mostrada en
• Lista de actividades
la Figura 8.1.
• Duración de las actividades
• Matriz de precedencias
• Elaboración del diagrama de flechas o red de
flujo
• Cálculo de la red
• Elaboración del diagrama de barras

Lista de actividades
Más adelante se presenta una técnica que per-
mite obtener una lista de actividades, plena-
mente de acuerdo con las actividades propias
de la fase de inversión de un proyecto.

Duración de las actividades

Una vez definida la lista de actividades, el gru- Figura 8.1 Distribución de probabilidad ‘beta’
po encargado del estudio del proyecto debe
Donde:
proceder a asignar la duración propia de cada
actividad, de acuerdo con la disponibilidad es- t : el tiempo esperado, es la media aritmé-
perada de recursos humanos y materiales. Al- tica de la distribución, porque divide el
gunos métodos de programación, como el área bajo la curva en dos partes iguales.
método del camino crítico, CPM, se basan en Para su cálculo se emplea la expresión:
un solo estimativo de la duración de cada acti-
vidad, denominado tiempo determinístico, t + t + 4t
o p mp
mientras que otros, como el PERT, utilizan tres t= (8.1)
6
tiempos de duración, definidos con un buen
criterio por los miembros del grupo del estu- σ 2 : es la varianza de la distribución, la cual
dio, a saber: está dada por la siguiente expresión:
to : tiempo optimista
tp : tiempo pesimista (t − t ) 2
2 p o (8.2)
σ =
tmp : tiempo más probable 36
Estas tres estimaciones se pueden emplear σ : es la desviación típica o estándar
para describir la distribución probabilística de
234 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

El tiempo esperado, obtenido en la forma presentarlos tal como lo indica la Figura 8.2.
antes descrita, se denomina tiempo probabi- Las necesidades de personal, materiales y
lístico. equipos se pueden expresar en cantidads y en
términos monetarios.
Ejemplo 8.1
Durante las discusiones sobre la duración de Matriz de precedencias
una actividad se acuerdan los siguientes tres
tiempos: Después de elaborar la lista de las activida-
- Tiempo optimista, to: 5 semanas des es necesario analizar el orden de ejecu-
- Tiempo pesimista, tp: 12 semanas ción de éstas, teniendo en cuenta los requisi-
tos del proceso de ejecución del proyecto y
- Tiempo más probable, tmp: 10 semanas
las condiciones particulares de la entidad que
Determinar el tiempo esperado y la corres- llevará a cabo el proyecto. Para un adecuado
pondiente varianza. análisis es conveniente elaborar la denomi-
nada matriz de precedencias, la cual propor-
Solución:
ciona una idea de la secuencia lógica a seguir
t +t +4t en tal proceso; en esta matriz se escriben los
o p mp 5 + 12 + 4(10) nombres de todas las actividades que forman
t= = = 9,5 semanas
6 6 el proceso, una en cada renglón y una en cada
columna, formando casillas; es decir, que si
son n actividades, que corresponden a n co-
(t − t )2
2 p o (12 − 5) 2 lumnas y a n renglones, se tendrán en total n2
σ = = = 1,36 semanas casillas, así:
36 36
al cuadrado

Actividades
σ= 1,36 = 1,17 semanas inmediatas
siguientes
Actividades A-1 A-2 A-3 A-4 A-5 A-6
Los resultados de la labor desarrollada en cuan- inmediatas
precedentes
to a duración de las actividades es conveniente

A-1
Necesidades de Precio
A-2
Actividad Duración Personal Materiales Equipo unitario
A-3

A-4

A-5

A-6

Figura 8.2 Duración de las actividades y asignación

de recursos Figura 8.3 Matriz de precedencias
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
En la formulación de la matriz de preceden-
cias se deben aplicar las siguientes reglas:
• Analizar la actividad correspondiente a cada
renglón y definir que actividades pueden rea-
lizarse inmediatamente después de termi-
nada la actividad en cuestión. Para esto, se
recorre el renglón examinando las columnas
de la matriz y colocando una x en la casilla
de las columnas que correspondan a las acti-
vidades que pueden efectuarse inmediata-
mente después.
• Analizar la actividad correspondiente a cada
columna y determinar que actividad o activi-
dades deben realizarse inmediatamente an-
tes de poder iniciarse la actividad en cues-
tión. Para lo anterior, se recorre por colum-
na de cada actividad y se coloca una x en la
casilla de los renglones que corresponden a
las actividades que deben ejecutarse inme-
diatamente antes.
Las dos reglas anteriores se pueden aplicar
en cualquier orden.
Elaboración del diagrama de
flechas o red de flujo
Para elaborar el diagrama de flechas o red de
flujo se procede, en términos generales, como
sigue:
• Se selecciona la actividad que da inicio al
proceso de ejecución del proyecto.
• Con la ayuda de la matriz de precedencias se
determina una secuencia lógica de las activi-
dades.
• Se escogen las actividades que por su natura-
leza pueden iniciarse al mismo tiempo que
la actividad que da inicio al proceso y se
consideran, en cualquier etapa de la red, las
actividades que se pueden ejecutar en forma
simultánea.
En un principio es conveniente elaborar uno
o dos bosquejos del diagrama de flechas o red,
con el fin de corregir detalles y de cuidar que
235
se empleen lo menos posible, dependiendo de
su naturaleza, las actividades virtuales o fic-
ticias.
Más adelante, en este capítulo, se presenta
un apéndice sobre el Planeamiento de Redes,
el cual incluye la elaboración del diagrama de
flechas, o construcción de la red, el cálculo
de la red y varios ejemplos de aplicación.
Cálculo de la red
El objetivo del cálculo de la red es determinar
la duración total de la ejecución del proyecto,
de tal manera que se pueda dar la fecha de ini-
ciación de la fase operacional o se puedan de-
terminar las modificaciones requeridas en el
proyecto para terminar su ejecución en una
fecha previamente acordada o antes. Para rea-
lizar el cálculo de la red se requiere definir
una red de actividades, o diagrama de flechas,
y la duración de cada una de las actividades de
esa red.
El análisis de redes es sólo una herramien-
ta; su resultado final depende de la manera
como se le use y de la información sobre la
cual esté basado. Por lo tanto, una parte im-
portante del cálculo es estimar la duración de
cada actividad con base en registros históri-
cos y en experiencias en la ejecución de acti-
vidades similares.
En términos específicos, en la red cal-
culada se puede obtener la siguiente infor-
mación:
• Duración total de la ejecución del proyecto.
• Ubicación, en el tiempo, de cada una de las
actividades del programa, con indicación de
su correspondiente holgura; es decir, la di-
ferencia entre el tiempo disponible para una
actividad y el tiempo requerido.
• La ruta crítica, la cual es la de mayor dura-
ción a lo largo de la red y, por consiguiente,
la ruta con la mínima holgura, generalmente
cero.
236 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Actividad
1. ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN-
CARGADA DE LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
1.1 Nombramiento directivos
1.2 Convocatoria en la prensa
1.3 Entrevista y selección personal
2. ELECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA
2.1 Visita a fabricantes de equipos
2.2 Estudio y decisión final
3. ESTUDIOS TÉCNICOS DETALLADOS
3.1 Estudio del equipo
3.2 Diseño y cálculo de edificaciones
3.3 Estudios eléctricos y sanitarios
3.4 Estudio de obras de ingeniería civil
4. PREPARACIÓN DE LICITACIONES
4.1 Licitación de equipos
4.2 Licitación edificio administración
4.3 Licitación planta y obras civiles
5. EVALUACIÓN DE PROPUESTAS Y ADJUDICA-
CIÓN DE CONTRATOS
5.1 Contrato equipos
5.2 Contrato edificios y obras civiles
6. FINANCIACIÓN DEL PROYECTO
6.1 Gestiones con entidades bancarias
6.2 Gestiones con socios proyecto
7. ADQUISICIÓN DE TERRENOS
7.1 Medición y estudio de suelos
7.2 Gestiones notariales
8. INTERVENTORÍA O SUPERVISIÓN
8.1 Suministro e instalaciones
8.2 Construcción edificios y obras civiles
9. ESTABLECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN EN-
CARGADA DE LA OPERACIÓN DEL PROYECTO
9.1 Entrevista y selección personal
9.2 Capacitación personal
10. ARREGLOS SOBRE SUMINISTROS
10.1 Suministro de materias primas
10.2 Suministros de oficina
11. COMERCIALIZACIÓN PREVIA A LA PRODUCCIÓN
11.1 Gestión con empresas demandantes
11.2 Gestiones con distribuidores
12. APROBACIONES REQUERIDAS
12.1 Obtener licencia de uso del suelo
12.2 Aprobación proyecto arquitectónico
12.3 Obtener licencia ambiental
* La unidad de tiempo puede ser días, semanas, me-
ses, trimestres, semestres, años, etc., de acuerdo
con la duración total de la ejecución del proyecto
Figura 8.4 Estructura general del Programa para la Ejecución de un Proyecto
Duración* Meses* Holgura*
(Meses ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 (Meses)
1 0
1 0
1 0
1 0
1 0
2 0
4 1
2 0
2 1
1 1
1 1
1 1
1 0
1 0
1 3
1 3
1 2
1 1
3 2
5 0
3 2
2 2
2 2
1 2
3 1
3 1
1
2 5
2 4
Actividad crítica
Actividad no crítica
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Elaboración del diagrama de barras
Con los resultados de la red se procede a re-
presentar gráficamente la ubicación en el tiem-
po de cada una de las actividades, mediante un
diagrama de barras o diagrama de Gantt, en el cual
la longitud de cada barra es igual a la duración
de la correspondiente actividad. Dicho diagra-
ma también se denomina cronograma de acti-
vidades y normalmente presenta una estructu-
ra similar a la de la Figura 8.4
Algunas veces, directamente del paso co-
2. TÉCNICA PARA LA ELABORACIÓN DE LA LISTA DE
ACTIVIDADES DEL PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DE UN
PROYECTO
A pesar de que cada proyecto tiene sus activi-
dades en particular, dichas actividades se pue-
den agrupar dentro de ciertas actividades
globales, comunes a todos los proyectos. La
técnica que se propone es la de revisar cada
una de las actividades globales que se indican
más adelante y clasificar dentro de ellas las
actividades específicas propias del proyecto
en cuestión. Con esto se aspira a cubrir la to-
talidad de las actividades que comprende el
proceso de ejecución del proyecto.
A continuación, se presentan las actividades
globales propias de cualquier proyecto.
Establecimiento de la
organización encargada de la
ejecución del proyecto
La entidad, o el grupo de inversionistas, dueño
del proyecto, en primer lugar debe de estable-
cer el equipo humano que será responsable de
la ejecución del proyecto, sobre el cual dele-
gará facultades para que actúe, en su represen-
tación, como contraparte de contratistas y con-
sultores.
237
rrespondiente a la matriz de precedencia se pasa
a elaborar el diagrama de barras; en este caso
no es posible conocer la holgura de cada una
de las actividades y la ubicación de las barras
en el tiempo depende exclusivamente del cri-
terio del programador, lo mismo que la ruta
crítica establecida. Este procedimiento sim-
plificado, es sólo recomendable para la elabo-
ración de programas tentativos mas no para la
elaboración de aquellos que han de servir como
base para el control de la ejecución del pro-
yecto.
Elección de la tecnología
La selección definitiva de la tecnología debe
tomar poco tiempo, pues en los estudios de
viabilidad queda casi que definida.
Estudios técnicos detallados de
equipos y obras de ingeniería civil
Los distintos estudios técnicos se encuentran
a nivel de bosquejo o anteproyecto en los es-
tudios de viabilidad. Antes de la iniciación
efectiva de las obras en el emplazamiento es
necesario llevar a un nivel detallado dichos
bosquejos o anteproyectos técnicos.
Preparación de licitaciones
Esta actividad global se refiere a la prepara-
ción de los pliegos de condiciones de los con-
tratos y a la redacción de las especificaciones
de equipos y técnicas de construcción, corres-
pondientes a los suministros de los diferentes
equipos y a la construcción de las distintas
obras de ingeniería. También, incluye la pro-
bable precalificación de contratistas, con el fin
238 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

de escoger aquellos que tengan capacidad téc- ➤ Establecimiento de la organización que se

nica y financiera para participar en las
licitaciones.
Evaluación de propuestas y
adjudicación de contratos
Dentro de esta actividad global se clasifican
los trabajos de evaluación de propuestas y ad-
judicación de contratos correspondientes a los
diferentes suministros de equipos y maquina-
ria y a la construcción de cada una de las obras
de ingeniería, considerados como unidades
independientes.
Financiación del proyecto
Después de conocer la cuantía total de las in-
versiones en el proyecto y el correspondiente
cronograma de inversiones, se debe proceder
a ejecutar las acciones necesarias para obte-
ner los recursos financieros, cuyas fuentes se
encuentran descritas en el informe del estudio
de viabilidad: entidad dueña del proyecto o so-
cios, abastecedores, bancos, etc.
encargará del proyecto durante su fase
operacional. Esta actividad tiene que ver
con la contratación del personal adminis-
trativo y del personal técnico y de obreros
y con la capacitación y entrenamiento del
mismo.
➤ Arreglos sobre suministros.
➤ Comercialización previa a la producción.
Tanto la actividad anterior como ésta de-
ben iniciarse en una etapa temprana para ga-
rantizar que el bien o la prestación del
servicio pueda darse y venderse oportuna-
mente, una vez iniciada la fase operacional
del proyecto.
➤ Aprobaciones requeridas. Dentro de esta
actividad global se incluyen las aprobacio-
nes requeridas por las diferentes dependen-
cias del gobierno, por los bancos o fuentes
de financiación y por las instituciones de
normas técnicas y de control ambiental.
Los resultados de la aplicación de la técnica
antes descrita se pueden presentar en forma de
cuadro, con una estructura como la siguiente:

Actividades globales del período

Actividad Actividad Nombre de la Descripción
de construcción No global actividad

Las diferentes actividades globales durante el

denominado período de construcción son:
➤ Adquisición de terrenos.
➤ Interventoría o supervisión del suminis-
tro e instalación de equipos y maquinaria
y de la construcción de las obras de inge-
niería civil. En primer lugar, los dueños del
proyecto deben definir las actividades de su-
pervisión que realizarán consultores. Nor-
malmente, durante la fase de ejecución de
un proyecto, especialmente industrial, las
etapas críticas son el ensayo del equipo, las
pruebas de producción y la puesta de la em-
presa en funcionamiento. Figura 8.5 Lista y descripción de actividades
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
3. CÁLCULO DE LOS COSTOS CORRESPONDIENTES A LA
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Los costos correspondientes a la ejecución del
proyecto hacen parte de los gastos de capital
previos a la producción o gastos preoperativos,
y se pueden estimar con una buena aproxima-
ción después de elaborado el programa para la
ejecución del proyecto, toda vez que se cono-
cen el contenido y la duración de las distintas
actividades que causan dichos costos. Se pue-
den desglosar de la siguiente manera:
• Costo de la organización encargada de la eje-
cución del proyecto.
• Costo de la selección definitiva de la tecnología.
• Costo de los estudios técnicos detallados de
equipos y de obras de ingeniería civil.
• Costo de la preparación de las licitaciones.
• Costo de la evaluación de propuestas y adju-
dicación de contratos.
• Gastos preliminares y de emisión de accio-
nes de capital.
• Costo de la interventoría o supervisión del
suministro e instalación de equipos y maqui-
naria y de la construcción de las obras de in-
PREGUNTAS
1. Enunciar los pasos para la elaboración del
programa para la ejecución de un proyecto.
2. ¿En qué tipo de tiempo de duración de las
actividades se basa el método del camino
crítico, CPM?
3. ¿En qué tipo de tiempo de duración de las
actividades se basa el PERT? Explicar.
4. Indicar una forma conveniente de presen-
tación de los resultados del estudio de la
duración de las actividades.
5. ¿A qué se refiere la matriz de precedencias?
239
geniería civil.
• Costo de los ensayos de las pruebas de pro-
ducción y de la puesta de la empresa en fun-
cionamiento.
• Costo de la organización que se encargará del
proyecto durante su fase operacional. Se cal-
cula desde el momento en que se establece
hasta el momento de iniciación de la fase
operacional.
• Costo de los arreglos sobre suministros.
• Costos de los arreglos correspondientes a la
comercialización previa a la producción.
• Costo de las distintas aprobaciones requeridas.
El total de estos costos, como se verá más
adelante, hace parte de las inversiones inicia-
les en el proyecto. Si la ejecución del proyec-
to toma más de un año, se debe elaborar un
cronograma de costos correspondientes a la
ejecución del proyecto, en el cual se muestre
la suma que se invertirá, por este concepto, en
cada uno de los años de la fase de inversión
del proyecto.
6. Indicar las reglas que se deben aplicar en
la formación de la matriz de precedencias.
7. ¿Cómo se procede para elaborar una red
de flujo?
8. ¿Cuál es el objetivo del cálculo de una red?
9. ¿Qué información se puede obtener a par-
tir de una red calculada?
10. ¿Qué es una diagrama de barras o diagrama
de Gantt?
11. ¿Cuándo no es posible conocer la holgura
de cada una de las actividades?
240 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS
12. ¿En qué se basa la técnica para la elabora-
ción de la lista de actividades del progra-
ma para la ejecución de un proyecto?
13. Enunciar las actividades globales propias
de cualquier proyecto.
14. Elaborar la estructura del cuadro para la
presentación de los resultados de la apli-
cación de la técnica para la elaboración de
la lista de actividades del programa para la
PROBLEMAS
1. Construir la red de flujo correspondiente a
las siguientes actividades:
Actividad Actividades inmediatas
precedentes
A fecha más temprana de terminación del pro-
B
C A
D A, B
E C
F C
G D
H D
J E
K E, F
L G, H
M H
N L, K
O L, M
2. Dibujar de nuevo la siguiente red de flujo de
tal manera que se mantenga la lógica y se
empleen correctamente las actividades
virtuales.
ejecución de un proyecto.
15. Desglosar los costos correspondientes a
la ejecución de un proyecto.
16. ¿Por qué, después de elaborado el progra-
ma para la ejecución del proyecto, se pue-
den estimar con una buena aproximación
los costos correspondientes a la ejecución
del proyecto? ¿Estos costos de qué otros
costos hacen parte?
3. Construir una red de flujo con las activida-
des siguientes. Asumir que el proyecto co-
mienza en el día 0. Calcular, para todas las
actividades, las fechas de iniciación más
próxima y de terminación más remota, y la
yecto. También, calcular las holguras libre
y total de cada actividad e identificar la ruta
crítica.
Actividad Actividades inmediatas Duración
precedentes (días)
A 5
B 7
C A 8
D A, B 4
E B, C 6
F C, D 9
G C, D 5
H E, F 6
I E, F, G 7
J H,I 5
4. En la siguiente red de flujo, si se asume que
el proyecto comienza en el día 0, ¿cuál es
la probabilidad de terminar el proyecto el
día 26?
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 241
Actividad
Duración
Evento inicial Evento final (días)

0 1 10
1 2 5
1 3 6
2 4 3
3 5 4
4 5 3
4 6 8
5 7 4
5 8 5
5. En el cuadro siguiente se describen las acti- 5 9 9
vidades de un pequeño proyecto. ¿Cuál es 6 7 Virtual
6 10 7
la probabilidad de terminar el proyecto en 7 10 2
22 días y medio o menos? 8 10 3
9 8 Virtual
9 10 6
10 11 9
Actividad Actividades Duración de la actividad (días)
inmediatas
precedentes Optimista Más probable Pesimista ➤ Si el proyecto se inicia en el día 0 y termina
tan pronto como sea posible, calcular las
A - 2 4 6 holguras total y libre de cada actividad e
B A 1 5 9 identificar la ruta crítica.
C A - 9 - ➤ La actividad 3- 5 es: ‘colocar tubería de 6
D C 5 6 7
pulgadas’.
E B 5 7 9
F B 4 10 16 La actividad 6-10 es: ‘colocar tubería de 10
G D, E - 7 - pulgadas’.
H F 6 9 12 El proyecto comienza en el día 0 pero el
proveedor de tuberías informa a la compa-
ñía que la tubería de 6 pulgadas será envia-
6. Un proyecto consta de 15 actividades da el día 18 y la de 10 pulgadas el día 34.
que se representan con la siguiente red ✓ ¿Qué efecto tienen estos envíos sobre la
de flujo: fecha más temprana de terminación del
proyecto?
✓ ¿Cuál es la nueva ruta crítica?
✓ ¿Cuál es la fecha de iniciación más re-
mota del proyecto para lograr la nueva
fecha de terminación del proyecto?
7. Elaborar la matriz de precedencias y la red
de flujo correspondientes a los siguientes
proyectos:
Proyecto A:
Ampliación de una red de acueducto
• Organizar personal y equipo
La duración de cada actividad es como sigue: • Probar tubería
242 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

• Adquirir válvulas • Construcción del mobiliario y los mostradores

• Adquirir tubería • Decoración del puesto de exhibición
• Rellenar y afirmar las zanjas • Impresión de plegables y tarjetas
• Hacer limpieza del lugar • Lista de invitados
• Trazar localización • Envío de las invitaciones
• Transporte de elementos a la obra • Iniciación de la feria
• Excavar zanjas • Atención de los invitados
• Colocar tubería • Pago de los costos
• Terminar las cajas de las válvulas Proyecto D:
• Acondicionar los accesorios Obra de trabajo pesado
• Colocar anclajes de concreto • Diseño del proyecto
• Preparar cajas para válvulas • Preparación de las instalaciones de los ser-
• Colocar válvulas vicios de la obra
Proyecto B: • Ejecución de esas instalaciones
Organización del trabajo en una oficina • Orden de producción de los prefabricados
• Recibir la correspondencia • Hacer excavaciones y fundiciones
• Contestar la correspondencia • Colocar prefabricados
• Elaborar cuadros estadísticos • Colocación de transformadores eléctricos
• Citar comités • Terminar instalaciones eléctricas
• Hacer presupuestos • Acabado de detalles
• Estudiar viabilidad de proyectos • Hacer jardines y accesos
• Enviar cuadros Proyecto E:
• Hacer llamadas para aclarar asuntos Reforma de un baño
• Revisar cuadros con datos del personal • Levantar y picar piso actual
• Hacer actas de los comités • Tumbar paredes innecesarias
• Archivar copias de cuadros de corres- • Tumbar techo innecesario
pondencia enviada y recibida
• Abrir brechas para instalaciones
• Revisar asuntos pendientes
• Colocar ductos de agua y luz
• Supervisar ejecución de decisiones
• Colocar bañera
Proyecto C:
• Revocar paredes
Construcción de un puesto de exhibición
• Estucar
en una feria exposición
• Colocar lavamanos e inodoro
• Solicitud de participación en la feria exposición
• Colocar alumbrado eléctrico
• Elección de los productos a exponer
• Pintar y limpiar
• Preparación de los productos que se van a exponer
• Retirar escombros
• Diseño del puesto de exhibición y prepara-
ción del presupuesto • Colocar interruptores y accesorios eléctricos
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
APÉNDICE - PLANEAMIENTO DE REDES
1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Una de las características de la era actual, llamada era tecnológica,
es la necesidad de producir elementos muy complejos en cantida-
des muy pequeñas. Muchas compañías, particularmente en Euro-
pa y Norteamérica, están involucradas en alguna forma con el
programa espacial y tienen que ver con la producción de naves
espaciales de gran magnitud y complejidad. En Europa, las com-
pañías de estructuras aéreas y electrónicas están construyendo
satélites para las comunicaciones internacionales y los esfuerzos
espaciales europeos siguen a la sombra de los esfuerzos america-
nos y rusos. Tal como sucede en Ingeniería Civil, la construcción
de autopistas, presas, etc., son proyectos sencillos de gran com-
plejidad. La construcción de la flota submarina Polaris presentó en
gran parte los mismos problemas; fue necesario manufacturar ele-
mentos complejos en cantidades comparativamente pequeñas y
en el mínimo de tiempo posible. Este proyecto fue el que dio lugar
al análisis de redes, una técnica de planeación, la que en los últimos
años ha generado gran interés y ha llegado a ser una práctica casi
estándar en el planeamiento de la elaboración de grandes elemen-
tos, lo mismo que en el planeamiento del mantenimiento, investi-
gación y desarrollo. En efecto, en la actualidad, muchos departa-
mentos gubernamentales y otros contratistas principales con fre-
cuencia insisten en que sus sub-contratistas deben emplear el aná-
lisis de redes en el planeamiento de operaciones.
Desde que el análisis de redes se convirtió en una técnica popu-
lar de administración, muchas personas han contribuido a sus
aspectos teóricos y prácticos, y se han empleado diferentes títu-
los para describir técnicas que difieren marginalmente unas de
otras. La moda ha sido el describir las técnicas por la letra inicial de
las palabras en sus títulos, así:
PERT : Programme Evaluation Review Tecnique
CPM : Critical Path Method
APPRAISE : Atlas Project Planning, Resource Allocation and
Integrated Schedule Evaluation
RAMS : Resource Allocation and Multi-Project Schedu-
ling
El PERT fue desarrollado, en 1958, por el Departamento de Eva-
luación de Programas de la Oficina de Proyectos Especiales de la
Armada de los Estados Unidos, con la asistencia de Bozz, Allen
and Hamilton, Consultores Administrativos, y la División de los
243
Sistemas de Misiles de la Lockheed. Se desarrolló la técnica de
representar los proyectos con un diagrama de flechas y en aquel
mismo tiempo, en el informe publicado por este grupo, se adoptó
el nombre de PERT. A finales de 1958 se tomó la decisión de
aplicar esta técnica al programa de los dirigibles Polaris, produ-
ciendo un ahorro de dos años en las etapas de ingeniería y desarro-
llo. El PERT no tomaba en consideración los costos pero permitió
incluir las incertidumbres de las duraciones en el trabajo y el pro-
yecto.
Morgan R. Walker, de la E.I. du Pont de Nemours Co., y James
E. Kelly, de la Remington Rand, introdujeron el CPM a la E.I. du
Pont de Nemours Co. en 1957. La técnica se empleó por primera
vez en 1958 cuando se comparó con los procedimientos conven-
cionales de planeamiento para la construcción de una planta nue-
va. En 1959 se empleó el CPM en el proyecto de mantenimiento
de las obras de Louis-Ville, en donde redujo el tiempo de parada de
la planta de 125 horas a 78 horas, lo cual ahorró a esta compañía un
millón de dólares en el primer año de uso total.
En un comienzo la principal diferencia entre estas dos técnicas
era la capacidad del PERT de acomodar o asignar duraciones
probabilísticas a las actividades, por ejemplo, actividades con du-
raciones dudosas; desde ese tiempo se ha desarrollado una canti-
dad considerable de trabajo, lo que ha hecho mínima la diferencia
entre las dos técnicas.
El título análisis de redes es preferible porque es una descrip-
ción apropiada del procedimiento involucrado. Los pasos funda-
mentales en el planeamiento de actividades mediante el análisis de
redes son los siguientes:
• Construir un diagrama de flechas o red que represente el proyec-
to que se va a emprender, indicando la secuencia e interdepen-
dencia de todas las actividades necesarias en el proyecto.
• Determinar la duración de cada una de las actividades e insertar
esos tiempos en la red.
• Efectuar el cálculo de la red para determinar la duración de la
ejecución del proyecto y las actividades críticas.
• Si el tiempo de duración del proyecto es mayor que el requerido,
se deben considerar la modificación de la red y/o la duración de
las actividades individuales, de tal forma que el proyecto pueda
ser ejecutado en el tiempo previsto.
244 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

2. CONSTRUCCIÓN DE REDES

Definiciones
Cualquier proyecto se puede representar por medio de un diagra-
ma de flechas en el cual el arreglo de las flechas indica la secuencia
de actividades individuales y sus dependencias con otras activida-
des. Los diagramas de flechas tienen dos elementos básicos: activi-
dades y eventos.
Una actividad es una tarea que consume tiempo y está repre-
sentada por una flecha o línea.
Un evento está considerado como instantáneo, por ejemplo, un
punto en el tiempo. Un evento puede representar la finalización o
el comienzo de una actividad y está representado por un círculo.
Una secuencia de eventos, ligados por actividades, se denomina Figura 8.8 Diagrama o red de flujo
red o diagrama. Las actividades que se suceden en la misma ruta son
secuenciales y directamente dependen unas de otras. Las activida-
des en paralelo, en rutas diferentes, son independientes unas de
otras, tal como se aprecia en la Figura 8.9

Figura 8.6 Numeración de eventos

La escala a la cual se dibujan las actividades no tiene importan-

cia. La longitud de la flecha de una actividad en el diagrama de una
red no está relacionada con la duración de esa actividad. Es cos-
tumbre numerar los eventos, tal como se indica en la Figura 8.6, de
tal manera que las rutas dentro de la red se puedan describir fácil-
mente. Dicho número sólo sirve para identificar el evento, pero no
tiene significado alguno. Los eventos que siguen inmediatamente a
otro se denominan eventos subsiguientes. En la Figura 8.6 el even-
to 2 es subsiguiente del evento 1. Los eventos que están inmedia-
tamente antes de otro evento se denominan antecedentes o prece-
dentes; en la Figura 8.6 el evento 1 es precedente del evento 2.
El diagrama de la red se construye mediante el ensamblaje de
todas las actividades en un orden lógico. Por ejemplo, las redes
mostradas en las Figuras 8.7 y 8.8 se refieren a un trabajo de
decoración.
Figura 8.7 Diagrama o red de flujo
Figura 8.9 Tipo de actividades
La convención en el dibujo de redes es permitir que el tiempo
fluya de izquierda a derecha y numerar los eventos en esta direc-
ción, de tal manera que los eventos a la izquierda del diagrama
tengan un número más pequeño y ocurran antes que los eventos a
la derecha del diagrama. No hay actividades que tengan el mismo
evento como inicial y como final. Cada actividad tendrá como
evento precedente uno de número menor que el subsecuente.
Generalmente no es posible emplear diagramas de redes en los
cuales existen rutas cerradas; una ruta cerrada, tal como la que se
muestra en la Figura 8.10, puede ser perfectamente una secuencia
de operaciones en donde, por ejemplo, cierta cantidad de reproceso
de materiales o rectificación tiene lugar, pero, debido a los cálculos
que más tarde se efectuarán sobre el diagrama, no pueden ser
aceptados en el análisis de redes.

Ninguna actividad puede comenzar hasta tanto todas las acti-

vidades que conducen a ella estén terminadas. En la Figura 8.7,
solamente después de que las paredes estén limpias pueden ser
pintadas. En la Figura 8.8, el comenzar a empapelar las paredes
depende no sólo de haber retirado todo el papel viejo sino también
de tener disponible el papel nuevo.
Figura 8.10 Ruta cerrada
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 245
A pesar de existir programas de computador que podrían acep- No es posible representar actividades de esta manera; ya que
tar actividades en redes con comienzo y final múltiples, normalmen- las actividades B y C quedarían descritas con el mismo número de
te no es posible dejar actividades sueltas como en la Figura 8.11. los eventos, 3-4; por lo tanto, se requiere una actividad virtual,
Figura 8.15.
La solución es una cualquiera de las siguientes dos:

Figura 8.11 Actividades sueltas

Actividades virtuales o ficticias

Las actividades discutidas anteriormente representan alguna ope-
ración o trabajo que consume tiempo al ser ejecutado durante la
realización del proyecto. Las actividades virtuales o ficticias no
consumen tiempo; tienen una duración cero y se emplean única-
mente por conveniencia en la construcción de la red. Las activida-
des virtuales, representadas por líneas punteadas, son necesarias
en los siguientes casos:
➤ Para proporcionar la lógica correcta en el diagrama. En la Figura 8.15 Empleo de una actividad virtual o ficticia
Figura 8.12, la terminación de las actividades C y D es necesa-
➤ Por conveniencia en el dibujo. Las dos redes de la Figura 8.16
ria antes de que comiencen E o F. son equivalentes; pero el empleo de actividades virtuales faci-
lita la representación. Esto es, con frecuencia, necesario en
redes complejas.

Figura 8.12 Diagrama para una lógica dada

En la práctica, sólo la actividad E requiere que ambas, C y D,

sean terminadas. El comienzo de la actividad F sólo depende
de la terminación de la actividad D. Para representar esta lógi-
ca se requiere una actividad virtual, como se muestra en la
Figura 8.13.

Figura 8.13 Utilización de una actividad virtual o ficticia

➤ Para evitar tener más de una actividad con los mismos eventos
de comienzo y terminación, tal como ocurre en la Figura 8.14.

Figura 8.14 Actividades con los mismos eventos de comienzo y

terminación Figura 8.16 Empleo de una actividad virtual o ficticia
246 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

➤ Cuando se requiera establecer la condición de que un evento Sugerencias

ocurre precisamente después de que terminen todas las activi-
dades que concurren al evento precedente. En el diagrama de
la Figura 8.17 se indica mediante la actividad virtual D que el
evento 5 sólo puede ocurrir después de terminadas todas las
actividades precedentes, como lo son la A y la B. En la misma
figura también se muestra que las actividades E y F son inde-
pendientes de la actividad C.
Figura 8.17 Empleo de una actividad virtual o ficticia
Puede ser necesario emplear actividades virtuales cuando se
inicie la construcción de las redes para evitar diagramas complica-
dos y no limpios. Sin embargo, dado que la magnitud del análisis
subsiguiente depende del número de actividades en el diagrama, las
actividades virtuales redundantes se deben eliminar para ahorrar
tiempo en los cálculos.
Al dibujar las redes de gran magnitud para proyectos con muchas
actividades se ha visto con frecuencia que es más fácil comenzar
desde el final del proyecto y trabajar hacia atrás. Con frecuencia es
de mucha ayuda considerar los proyectos grandes en partes sepa-
radas, por ejemplo, ciertas secciones del proyecto o, si es más
apropiado, ciertos períodos durante la manufactura del proyecto,
y luego juntar las redes más pequeñas, en lugar de tratar de cons-
truir la red completa en un sólo borrador o esquema. Por ejemplo,
la manufactura de una gran turbina de agua se puede dividir en
partes rotatorias (impulsor, ejes, etc.) y partes estacionarias (man-
gueras, carcazas, etc.). En forma alterna, se pueden considerar en
términos de dos períodos de tiempo, el primero puede compren-
der el corte, el molde y la fundición de las partes y el segundo el
aspecto mecánico y el ensamblaje.
Con excepción de los casos de proyectos simples, es en general
útil construir la red alrededor de las actividades importantes. Se
deben identificar las partes importantes o principales, localizar las
actividades importantes sobre el diagrama y luego agregar las otras
actividades secundarias para completar la red total.

3. CÁLCULO DE LA RED

Fechas En la Figura 8.18 la fecha de comienzo más temprana para la

El objetivo del cálculo inicial de las redes es determinar la duración actividad I es el día 17 (asumiendo que el proyecto comienza en el día
total de la ejecución del proyecto, de tal forma que se pueda dar la 0), ya que la fecha de comienzo de la actividad I depende de la termi-
fecha de entrega al cliente o se pueda considerar cuáles son las nación de la actividad de mayor duración entre G y H, la cual es H.
modificaciones necesarias en el proyecto para terminarlo en una
fecha previamente acordada o antes.
Es importante distinguir entre las fechas correspondientes a
una actividad y las correspondientes a los eventos asociados con
dicha actividad.

Fecha de iniciación más próxima para las

actividades (IP)

La fecha de iniciación más próxima para cada actividad se calcula a

partir del comienzo de la red, totalizando las duraciones de todas
las actividades precedentes (d).
Donde dos o más actividades conducen a un evento, la activi-
dad siguiente no puede comenzar hasta tanto no se hayan termina-
do las actividades precedentes. Por lo tanto, la actividad que ter-
minó de último define la fecha de comienzo de la actividad subsi-
guiente.
Figura 8.18 Fecha de iniciación más próxima para
las actividades, IP
En conclusión, cuando se calculan las fechas de iniciación más
próxima, IP, se parte del principio de la red y se selecciona el
número mayor de cada una de las intersecciones.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 247
Fecha de terminación más remota para las
actividades (TR)
Ésta se calcula a partir del final del proyecto, sustrayendo sucesi-
vamente las duraciones de las actividades (d) de la fecha final del
proyecto, tal como se muestra en la Figura 8.19
Donde dos o más actividades arrancan de un mismo evento, la
más próxima de las fechas determina la fecha de terminación más
remota para las actividades anteriores.
En conclusión, para el cálculo de la fecha de terminación más
remota, TR, se comienza a partir del final de la red y se selecciona
el número menor de cada una de las intersecciones.

Fecha de terminación más próxima para las

actividades (TP)
La fecha de terminación más próxima para cualquier actividad se
determina a partir de la fecha de iniciación más próxima para la
actividad y su duración. Así, para cualquier actividad: TP = IP+d.

Fecha de iniciación más remota para las

actividades (IR)
La fecha de iniciación más remota para cualquier actividad se de-
termina a partir de la fecha de terminación más remota para la
actividad y su duración. Así, para cualquier actividad: IR = TR-d.

Fechas correspondientes a los eventos asociados

con una actividad

Después del cálculo de la red siempre se va a tener algo similar a lo

que muestra la Figura 8.20
Al comparar fechas de actividades con fechas de eventos se cumple:
• Fecha de iniciación más próxima, IP, de la actividad i-j, igual a
fecha de ocurrencia más próxima, OPi, del evento i.
• Fecha de terminación más remota, TR, de la actividad i-j, igual a
fecha de ocurrencia más remota, ORj, del evento j.

Holguras
En el ejemplo de la Figura 8.19 la fecha más próxima de termina-
ción del proyecto; es decir, la fecha del evento 8, está determinada
por las fechas más próximas de terminación, TP, de las actividades
H e I. La actividad I se puede terminar el día 14 (TP para la
actividad I es IP + d = 12 + 2 = 14), pero la actividad H no se puede
terminar sino hasta el día 20, y es ésta la actividad que determina
la fecha de terminación del proyecto. En efecto, la ruta que com-
prende las actividades A B D F H es la que determina la fecha más
temprana de terminación del proyecto, y no la ruta ACEGI.
La fecha más próxima de terminación para cualquier proyecto
está determinada por la ruta de mayor duración dentro de la red, lo
248 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

La representación gráfica de las holguras en el eje de los tiempos,

para la actividad G de la Figura 8.21, se muestra en la misma figura.

Ruta crítica
La ruta crítica es la ruta de mayor duración a lo largo de la red y,
por consiguiente la ruta que no tiene holguras. Cualquier demora
en las actividades de la ruta crítica producirá demoras en la termi-
nación del proyecto, mientras que la demora en actividades que no
estén en la ruta crítica inicialmente tomarán parte de la holgura de
la ruta a la cual pertenecen y no afectarán la fecha de terminación
del proyecto.

Cuadro de holguras
Para mayor facilidad y rapidez en el cálculo de las holguras se
propone la tabla de la página anterior, cuyos valores corresponden
al diagrama de la Figura 8.19.

Figura 8.21 Representación gráfica de las holguras en el

eje de los tiempos

Cuadro 8.1
Cuadro de Holguras

En el En el En el
diagrama diagrama diagrama
En el En el Se calcula Se calcula Se calcula Se calcula
diagrama diagrama IR=TR-d TP=IP+d HT=TR-TP HL=OPj - TP

Fecha de Fecha de Fecha de

iniciación terminación ocurrencia más
Evento Activi- Duración próxima del HT HL
i-j dad d Próxima Remota Próxima Remota evento j
(días) IP IR TP TR OPj

0-1 A 3 0 0 3 3 3 0 0
1-2 B 2 3 3 5 5 5 0 0
1-3 C 1 3 9 4 10 4 6 0
2-4 D 4 5 5 9 9 9 0 0
3-5 E 3 4 10 7 13 7 6 0
4-6 F 5 9 9 14 14 14 0 0
5-7 G 5 7 13 12 18 12 6 0
6-8 H 6 14 14 20 20 20 0 0
7-8 I 2 12 18 14 20 20 6 6
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 249
4. DIAGRAMA DE BARRAS

Después de elaborado el cuadro de holguras se procede a represen- 0 5 10 15 20

tar gráficamente el proyecto por medio de un diagrama de barras o 1234
1234
1234
1234
diagrama de Gantt, cuya construcción se explica como sigue, para 1234
1234 1234
1234
1234 1234
el caso de la Figura 8.19. V V V V
Al observar la actividad 0-1, actividad crítica, se tiene: TP = 4 TR = 10
IP = IR = 0 IP = 3 IR = 9
TP = TR = 3
Esta actividad se representa en el diagrama como sigue: Figura 8.23 Representación de una actividad con holgura

0 5 10 15 20 En conclusión, se tendrán las siguientes situaciones:

123456789012
➤ La actividad 0-1, crítica, debe iniciarse precisamente en IP = 0
123456789012
123456789012 y terminarse precisamente en TR = 3, con una duración exacta
123456789012
123456789012
V
de 3 días, y sólo tiene esa opción. Esta precisión debe cum-
V
plirse con todas las actividades críticas.
TP = TR = 3
➤ La actividad 1-3, con holgura total diferente de cero (0), tiene
IP = IR = 0
las siguientes alternativas:
Figura 8.22 Representación de una actividad crítica ✓ Iniciarse cuando IP = 3 y terminarse cuando TP = 4, con
una duración de 1 día. En cuanto a la actividad 3-5 se
Al observar una actividad con holgura total diferente de cero refiere, puesto que es la que le sigue, no existe inconve-
(0), como la actividad 1-3, la cual puede iniciarse cuando TP = 4, niente para su ejecución, toda vez que se tienen 6 días
ya que la duración de ésta es de 1 día; pero también puede iniciarse (holgura total, HT = 6) entre la terminación de 1-3 y la
el día 9, puesto que IR = 9 y terminarse el día 10, cuando TR = 10; iniciación de 3-5.
su representación en el diagrama es como sigue: ✓ Puede iniciarse el día 9, cuando IR = 9, y concluirse el día

Evento Días HT HL
Actividad Duración
i-j 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

0-1 A 3 0 0

1-2 B 2 0 0
1234
1234
1-3 C 1 6 0

2-4 D 4 0 0
123456789
123456789
3-5 E 3 123456789 6 0

4-6 F 5 0 0
123456789012345
123456789012345
5-7 G 5 6 0

6-8 H 6 0 0
123456
123456
7-8 I 2 123456 6 0
1234567
1234567
1234567
Actividad crítica Actividad no crítica

Figura 8.24 Diagrama de barras o diagrama de Gantt

250 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

10, cuando TR = 10, con una duración de 1 día. Esto no
crea inconveniente para la iniciación de la actividad 3-5,
pero debe tenerse en cuenta que la actividad 1-3 termina
cuando TR = 10, para dar paso inmediato a la actividad 3-
5, la cual no dispondrá de espera alguna.
✓ Puede iniciarse cualquier día después de terminada la acti-
vidad 0-1, pero de todas maneras deberá terminar, a más
tardar, cuando TR = 10, para dar paso a la actividad 3-5.
Las alternativas anteriores se deben analizar para todas y cada
una de las actividades en cuestión.
Para la red de la Figura 8.19, el diagrama de Gantt es el que se
muestra en la Figura 8.24.
Ejemplo 8.3
Determinar para el proyecto descrito en el ejemplo 8.2:
• La holgura total de cada actividad
• La ruta crítica
• La fecha de iniciación más remota para la actividad B
• La fecha de terminación más próxima para la actividad F
• El efecto sobre la duración del proyecto si la actividad I tomara 3 días
• El efecto sobre la duración del proyecto si la actividad F tomara
6 días.
Solución:

Ejemplo 8.2
En la siguiente tabla se enumeran las actividades que, en conjunto,
constituyen un pequeño proyecto de ingeniería. La tabla también
muestra las actividades que preceden a cada actividad y la dura-
ción de las actividades.
• Construir la red de actividades que representa al proyecto.
• Determinar la fecha de terminación más temprana para la tota-
lidad del proyecto, asumiendo que el proyecto comienza en el
día 0.

Actividad Actividades Duración de la

que preceden actividad (días) ➤ Holgura total, HT, de cada actividad:

Actividad Holgura total, HT

A - 2
B A 3 A 0
C A 4 B 1
D A 5 C 3
E B 6 D 0
F C, D 3 E 1
G D 4
F 2
H B 7
G 0
I E, F, G 2
H 2
J G 3
I 1
Solución: J 0

➤ Ruta crítica: A D G J
➤ Fecha de iniciación más remota para la actividad B = Fecha de
terminación más remota (TR) - duración = 6 - 3 = día 3
➤ Fecha de terminación más próxima para la actividad F = Fecha
de iniciación más próxima (TP) + duración = 7 + 3 = día 10.
➤ Si la actividad I tomara 3 días no se tendría efecto alguno, toda
vez que el incremento en la duración es igual a la holgura de la
actividad. Esta actividad se volvería crítica.
➤ Si la actividad F tomara 6 días el proyecto se retrasaría sólo un
día porque la holgura de la actividad es de dos días.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 251
5. FECHAS PROGRAMADAS

Al comienzo se indicó que uno de los objetivos del cálculo de redes Lo mismo se aplica a la fecha de terminación intermedia pro-
era determinar la fecha más próxima de terminación del proyecto y gramada para la terminación de la actividad C. La fecha de comien-
compararla con la fecha de terminación deseada. Puede suceder zo intermedia programada para el comienzo de la actividad J no
que el compromiso es terminar o entregar algo en una fecha prefi- tiene efecto porque esta fecha ocurre antes que la fecha más próxi-
jada y la fecha más próxima de terminación del proyecto ocurre ma de comienzo calculada para esa actividad.
después de la fecha programada, lo que implica la necesidad de
Al emplear las fechas programadas se obtienen en la ruta críti-
disminuir la duración del proyecto.
ca, no sólo valores negativos para las holguras, sino también dife-
Si se tiene que emplear en los cálculos la fecha de terminación rentes valores. En el ejemplo de la Figura 8.25 la holgura de las
programada se obtendrán valores negativos para algunas holguras, actividades A y C es -2 y de las actividades E e I es -1, y todas las
siendo el mayor valor negativo en la ruta crítica, el cual indicará la cuatro actividades forman la ruta crítica.
cantidad mínima de retraso del proyecto a menos que se efectúen
algunas modificaciones. También se pueden ubicar fechas progra-
madas en eventos intermedios. Si se requiere completar una activi-
dad intermedia en una fecha dada, por ejemplo, la de presentación
de un informe parcial o de ensayos al producto parcialmente ter-
minado, es posible emplear una fecha de terminación intermedia
programada. Si esta fecha ocurre antes que la fecha más remota de
finalización para esa actividad, se debe emplear en el cálculo de la
red en lugar de la fecha más remota de finalización. Si una de las
actividades intermedias no se puede comenzar, por alguna razón,
hasta después de una fecha dada, por ejemplo, debido al recibo de
insumos, se puede emplear una fecha de comienzo intermedia
programada. Si esta fecha ocurre después que la fecha más tempra-
na de comienzo debe emplearse en el cálculo de la red en lugar del
valor de IP.
En el ejemplo mostrado en la Figura 8.25, la fecha de termina-
ción programada es el día 20, más próxima que la fecha de termina-
ción calculada para todo el proyecto, por lo que debe emplearse en
lugar de la fecha más remota de terminación. Figura 8.25 Fechas programadas

6. MÉTODO DE LA MATRIZ

Los dos números escritos en cada evento de la red se denominan
fechas de evento. El primer número, el cual se obtiene consideran-
do la fecha más próxima de terminación de las actividades, se
denomina fecha o tiempo más próximo de ocurrencia del evento,
mientras que la segunda se denomina fecha o tiempo más remoto
de ocurrencia del evento. Esto se explica más en detalle en la Figura
8.20.
Para facilitar el cálculo de la red, algunas veces se prefiere el
método de la matriz. Cualquier diagrama de flujo se puede repre-
sentar mediante una matriz; por ejemplo, la matriz mostrada en la
Figura 8.26 representa el diagrama de flujo de la Figura 8.27
El número de los eventos se escribe a lo largo de la parte supe-
rior de la matriz y en columna, al lado izquierdo de la misma. Los
números dentro de la matriz son las duraciones de las actividades
que conectan pares de eventos.
Por ejemplo, el evento 1 está conectado con el evento 2 me-
diante una actividad cuya duración es 4; el evento 1 es el evento
inicial para la actividad A y el 2 es el evento final para esa activi-
dad. Igualmente, el evento 2 está conectado con el evento 3 me-
diante una actividad de duración cero , una actividad virtual. Debi-
do a que la red mostrada en la Figura 8.27 tiene los eventos nume-
rados secuencialmente, todas las entradas en la matriz están por
encima de la diagonal; esta situación no siempre ocurre, por ejem-
plo, si la dirección de la flecha para la actividad E hubiera sido
reversada, se tendría una entrada por debajo de la diagonal de la
matriz.
El tiempo más próximo (P) de cada evento se calcula como
sigue. El tiempo más próximo del evento inicial 1, cero, se escribe
a la derecha de la matriz, opuesto al 1 de la fila. Con respecto al
evento inicial 2, se mueve a lo largo de la segunda fila de la matriz
hasta encontrar la diagonal. Se lee el número o los números por
252 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

NÚMERO DEL EVENTO FINAL

Tiempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 más pró-
ximo (P)
1 4 3 0

2 0 7 4
NÚMERO DEL EVENTO INICIAL

3 6 4
Figura 8.27 Diagrama de flujo de la matriz de la Figura 8.26
4 3 2 4 11
Para el evento inicial 5 hay dos números por encima de la
5 5 14 diagonal. El cálculo de P es como sigue:
P = 3 + 11 = 14 o P = 6 + 4 = 10
6 0 7 13
P para el evento inicial 5 es 14.
7 2 15 Los tiempos más remotos se calculan de atrás hacia adelante.
Primero se escribe el tiempo más remoto del último evento. En
8 4 19 este caso el último evento es 9 y el tiempo más próximo, P, es 23;
entonces, se escribe 23, debajo del evento final número 9, en la fila
9 23 R. Ahora se pasa al evento 8; se mueve hacia arriba en la columna
hasta encontrar la diagonal, se leen el número o los números a la
Tiempo remoto

derecha de la diagonal en esta fila, se restan de los respectivos

valores de R para esas columnas (23) y se toma el resultado menor
(R)

0 4 8 11 14 16
Figura 8.26 Matriz equivalente a la red de la Figura 8.27
encima de la diagonal en esta columna (4 en este caso) y se suman
a los valores de P sus respectivas filas (en este caso 0) y se toma
el mayor resultado como respuesta de P para el evento inicial 2.
Igualmente, para el evento inicial 3 se mueve a lo largo de la tercera
fila hacia la diagonal, se leen los números por encima de la diagonal
en esta columna (3 y 0) y se suman a los valores de P, para sus filas
(0 y 4) y se toma el resultado mayor como respuesta de P para el
evento inicial 3 (4 en este caso). Para el evento inicial 4 sólo hay un
número por encima de la diagonal (7); este número se suma al valor
de P para esa fila (4) y se escribe la respuesta (11) como el tiempo
más próximo del evento inicial 4.
21 19 23
como el tiempo más remoto para el evento final número 8. De igual
manera, el cálculo del tiempo más remoto para el evento final
número 7, es como sigue:
R = 23 - 2 = 21
Para el evento final número 6 hay dos números a la derecha de
la diagonal. El cálculo de R es como sigue:
R = 21 - 0 = 21 o 23 - 7 = 16
R para el evento final número 6 es 16.
El método de la matriz produce un resultado exactamente igual
al que se obtiene con el método expuesto anteriormente. Se prefie-
re quizás porque es un procedimiento rutinario simple y muy útil
para cálculos electrónicos, pero a diferencia del método anterior,
no proporciona una lógica en los cálculos. Por esta razón es desea-
ble aprender a manejar bien el método original. En este ejemplo,
los cálculos por cualquier método muestran que la ruta crítica de la
red pasa a través de los eventos 1, 2, 4, 5, 8 y 9.

7. PROBABILIDAD DE ALCANZAR FECHAS PROGRAMADAS

Supóngase que se tienen dos actividades secuenciales, A y B, para
las cuales las tres estimaciones de la duración son:
to A = 0,5 días
tp A = 3,5 días
tmp A = 2 días
Al emplear las fórmulas (8.1) y (8.2) se obtiene que la duración
esperada para la actividad A, tA, es 2 días y la varianza σ2A = 0,25
días2, y la duración esperada para la actividad B, tB, es 8 días y la
varianza σ2B = 1,75 días2. Si se supone que las duraciones de las
toB = 4 días actividades son independientes, la duración esperada para el par
de actividades es 10 días y las varianzas se pueden sumar, la
tp B = 12 días
varianza para el par es 2 días al cuadrado. Generalmente se supone
tmpB = 8 días que la distribución de la duración de una serie de actividades co-
rresponde a la curva probabilística normal; por lo tanto, en este
caso, la probabilidad de que las dos actividades terminen en un
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 253
mínimo de 10 días es 50%, debido a que la distribución normal es
simétrica con respecto a la media, tal como se muestra en la Figura
8.28, y, por consiguiente, la probabilidad está dada por la propor-
ción del área a la izquierda de la media de 10 días (50%).

Figura 8.30 Distribución normal de la duración del proyecto

curva a la izquierda de la ordenada correspondiente al día 16. Esta
área se puede obtener a partir de las tablas de distribución normal,
y tiene un valor igual al 72% del área total, lo que quiere decir que
la probabilidad de terminar el proyecto en el día 16 es 0,72.
Vale la pena agregar que los supuestos adoptados para el em-
Figura 8.28 Distribución normal de la duración
pleo de las probabilidades en el análisis de redes, son de dudosa
de actividades
validez. Los supuestos que dicen que la distribución para la dura-
Supóngase que se tienen tres actividades que representan la ción de cada actividad corresponde a una distribución ‘beta’ y que
ruta crítica en una red, como se muestra en la Figura 8.29. Para la distribución de la duración de una secuencia de actividades pue-
cada actividad se presenta el estimativo de las tres duraciones, el de ser considerada como ‘normal’ no están basados en una com-
tiempo esperado y la varianza. pleta investigación y sólo se deben mirar como reglas empíricas,
las cuales se ha encontrado que funcionan. Más aún, al calcular la
probabilidad sobre un proyecto únicamente se toma la ruta crítica,
pero si la duración de cada actividad en la red es incierta, cualquier
ruta a través de la red tiene una cierta probabilidad de ser crítica, lo
que implica que se debe examinar más de una ruta.
Supóngase que en una red, en la cual la mayoría de las duracio-
nes de las actividades son inciertas, la ruta crítica tiene una dura-
ción esperada de 16 días y una desviación estándar de 1 día. En la
misma red hay una ruta con una duración esperada de 15 días y
una desviación estándar de 3 días. De acuerdo con la práctica usual
sólo se debe tomar la ruta crítica para calcular las probabilidades,
lo que puede conducir a un error, ya que existe la posibilidad de
que sea la segunda ruta de la Figura 8.31 la que determine la dura-
ción del proyecto.

Figura 8.29 Ruta crítica de una red

Si se asume que estas duraciones son independientes; es decir,
la duración de la actividad A no afecta la de B, y así sucesivamente,
y que la distribución normal se puede aplicar para la duración del
proyecto, entonces es posible calcular la probabilidad de que se
termine en o antes de la fecha programada.
Duración esperada del proyecto,
t = 2 + 8 + 5 = 15
σ2 = 3
En la distribución mostrada en la Figura 8.30 la probabilidad de
lograr la fecha programada está representada por el área bajo la Figura 8.31 Distribución normal de ruta crítica y ruta subcrítica
254 PARTE 2: FORMULACIÓN DE PROYECTOS

Si la fecha de terminación programada es el día 19, entonces, Duración esperada del proyecto: 17 días.
considerando solamente la ruta crítica, se tiene casi la certidumbre ➤ Considerando la ruta crítica A B E H
de lograrla, pero la probabilidad será menor si se considera la ruta
sub-crítica, ya que a pesar de tener una menor duración su varianza
es mayor. t = 17 días
Ejemplo 8.4
Las tres estimaciones del tiempo (optimista, más probable, pesi- 2 4 4 4 16 2
mista) de duración de las actividades individuales que forman un σ = + + + = 0,776 días
proyecto pequeño se presentan en la siguiente red de flujo. 36 36 36 36

σ = 0,881 días

x−t 18 − 17
Zc = = = 114
,
σ 0,881

En las tabla de la distribución normal, Cuadro 8.2, se obtiene:

Para Zc = 1,14, probabilidad = 87,3 %
Considerando la ruta sub-crítica A D G H:

• Calcular la duración esperada del proyecto t = 2 + 4 ,33 + 6 + 4 = 16,33 días

• Calcular la probabilidad de terminar el proyecto el día 18 o
antes.
Solución: 4 64 64 16
2 2
σ = + + + = 4,1 días
Actividad t (días) σ2 36 36 36 36

A 2
B 7
C 2
D 4,33
E 4
F 3
G 6
H 4
4 / 36 σ = 2,025 días
4 / 36
4 / 36 x−t 18 − 16,33
Zc = = = 0,825
64 / 36 σ 2,025
4 / 36
4 / 36 En la tabla de la distribución normal se obtiene:
64 / 36 Para Zc = 0,825, probabilidad = 79,6 %
16 / 36 Cuando se emplean tres estimaciones de la duración de la acti-
vidad, para calcular las probabilidades de terminar los proyectos o
parte de ellos en una fecha de terminación programada, o antes, es
importante considerar rutas sub-críticas.
Esto es importante cuando la duración de tales rutas está muy
próxima a la de la ruta crítica y también cuando la duración de las
actividades en tales rutas esté sujeta a varianzas comparativamen-
te grandes.
A menos que los trabajos se hayan ejecutado antes, con fre-
cuencia es difícil obtener estimaciones precisas de la duración de
una actividad. Una de las ventajas de emplear estimaciones múlti-
ples es que alienta a la gente a dar estimaciones, cuando estén
reacios a dar una sola estimación.
 8 - PROGRAMA PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO 255

Cuadro 8.2
ÁREAS BAJO LA CURVA NORMAL TIPIFICADA
DE 0 a Zc

ZC 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359
0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0754
0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141
0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517
0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879

0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224
0,6 0,2258 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2518 0,2549
0,7 0,2580 0,2612 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852
0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2996 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133
0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3289 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389

1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621
1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830
1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015
1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177
1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319

1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441
1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545
1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633
1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 04686 0,4693 0,4699 0,4706
1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767

2,0 0,4772 0,4778 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817
2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857
2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890
2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916
2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936

2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952
2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964
2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974
2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981
2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986

3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990
3,1 0,4990 0,4991 0,4991 0,4991 0,4992 0,4992 0,4992 0,4992 0,4993 0,4993
3,2 0,4993 0,4993 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4994 0,4995 0,4995 0,4995
3,3 0,4995 0,4995 0,4995 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4996 0,4997
3,4 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4997 0,4998

3,5 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998 0,4998
3,6 0,4998 0,4998 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,7 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,8 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999 0,4999
3,9 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000 0,5000