PRIMERA ETAPA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

I. EL DIAGNÓSTICO
 Primera etapa del proceso de Planeamiento Estratégico. El
diagnóstico nos permitirá identificar claramente el problema de
salud. Realizar el análisis situacional a partir del conocimiento del
contexto en el cual ejecutaremos nuestra intervención
comunicacional y caracterizar el público al que dirigiremos la
intervención de comunicación.
 El diagnóstico es una construcción intelectual, practica y social de
un saber lo más amplio, profundo y preciso posible de la situación
de un problema dado n un momento que se realiza para conocerla,
comprenderla y explicarla con el fin de planificar acciones y realizar
cambios en aquello que se evalué como problemático.
 Tiene hecho repetitivos y hasta ritualizados, pero como toda
realidad social es dinámico y cambiante.
 Constituye un proceso permanente y dinámico que requiere
actualización constante su contenido casi cambia siempre,
también puede cambiar el enfoque, el modelo, la metodología y la
instrumentación en su implementación.
 Es un abordaje parcial puede ser más o menos amplio pero nunca
abarcara en su totalidad ni todos los hechos ni fenómenos; tiene
una visión descriptiva.
 También se le conoce como proceso de indagación, búsqueda de
datos de distintas naturaleza: positivos, negativos, cualitativos,
cuantitativos, objetivos, subjetivos, estructurales y locales.
 El diagnóstico es una racionalidad técnica que requiere de un
modelo, camino metodológico, recursos y un saber técnico.
I.I. ANÁLISIS SITUACIONAL

1.1.1 Momento analítico del análisis situacional:

Definiendo la Misión y Visión, es necesario que analicemos a nuestra

organización, porque somos conscientes que ella no existe de
manera aislada o inconexa con otras organizaciones o instancias
que existan en el medio. Para analizar a la organización, debemos
considerar los siguientes planos:
• ANÁLISIS DEL ENTORNO, que involucrará a todo aquello que
está fuera de la organización.
 Análisis del entorno epidemiológico
 Análisis del entorno organizacional :
 Entorno Organizacional Inmediato: Clientes,
Competidores Actuales, Competidores Potenciales,
Proveedores y los Productos sustitutos (son los aliados,
que comparten lo objetivos propuestos)
 Entorno Organizacional Mediato: Factores sociales,
económicos, políticos y tecnológicos.

• ANÁLISIS DEL INTORNO, que se ocupará de todo aquello que

se ubica dentro de la organización.
 Estructura :infraestructura , equipamiento , recursos
humanos , recursos financieros ,
 Procesos : proceso técnicos asistencial (validación
protocolos de protección ) , proceso técnicos
administrativos (documentos de gestión y reglamentos
de organización)
 Resultados: todo lo que se hace se puede medir. Lo cual
no significa que nos vamos a pasar midiendo todo, sólo
lo relevante, aquello que sea útil e imprescindible.
 Características:
 Estimar la brecha y las desviaciones entre la situación actual y la
situación inicial y una situación que se considere mejor y más
satisfactoria para desarrollar el marco teórico que se tomará como
referencia para la situación y el objetivo.
 Señalar las restricciones, condicionamientos y limitaciones para
asi fortalecer las posibilidades actuales y potenciales.
 Detectar y explicar los problemas, importancia, magnitud y
urgencia.
 Tomar decisiones de intervención para modificar la situación inicial
en el sentido de la situación actual.
 Establecer formas de monitoreo y seguimiento de las
intervenciones, evaluaciones de sus resultados y efecto.
 Los modelos de abordaje para diagnosticar la situación en objetivo:
son útiles tanto a priori, conceptualización, sistematización de la
información que se obtiene; a posteriori para así categorizar,
organizar la información obtenida, procesarla y poder comunicarla;
permitirá ubicar y relacionar los indicadores, detectando y
ubicando problemas con el fin de diseñar instrumentos, plantear
hipótesis, etc.

Pasos para la elaboración de un diagnóstico:

 La implementación del diagnóstico tiene grandes etapas:
1. Preparación:
- Identificación de las necesidades: es el momento de
sensibilización que se reconoce las posibilidades para llevar
acabo el proceso. Es llevado acabo por un equipo que
detectan el problema, este equipo se constituye para
identificación de los diagnósticos intuitivos.
- Concertación: decisiones de diagnosticar. La determinación
a quien y quienes se hará el diagnóstico y en qué condiciones
se llevará acabó; se prevé la estructura administrativa y el
 equipo ejecutor, se distribuye funciones, responsabilidades,
recursos, etc
- Exploración: sondeo de problemas existentes ; se busca
antecedentes , comportamientos , roles y el funcionamiento
de las partes
- Diseño : la estructura formal
- Instrumentación : instrumentos metodológicos para
obtención , registro , procesamiento y ordenamiento de la
información
2. Aplicación:
- Relevamiento de datos: evaluación utilidad y
compatibilidad y retocarlos si fuera necesario; hay dos tipos
de fuentes primarias y secundarias.
a) Primarias :los hechos , sucesos y la realidad concreta
b) Secundarias: libros y películas
- Procesamiento de datos: es clasificar, cuantificar,
relacionar y cuestionar la información
- Análisis de datos: desarrollar el marco de análisis, el
desenvolvimiento de la descripción de la situación
- Evaluación de datos: es la valoración que se hace la brecha
entre la SI descriptiva y lo que debería ser, según el marco
teórico de referencia
- Explicación de problemas: causas de problemas
- Situación en el tiempo: análisis sincrónico de la situación
actual
3. Elaboración :
- Comunicación y socialización: comunicar la información
es necesario elaborar materiales expositivos claros, precisos
y comprensibles para las personas y grupos involucrados.
Momento de síntesis:
Al analizar el entorno y el interior de la organización hemos identificado
aquellas características que nos van a permitir diseñar un adecuado Plan
Estratégico. Se puede decir que tenemos 4 listados: el de las Fortalezas y
las Debilidades (en el Entorno), y el de las Oportunidades y las Amenazas
(en el Entorno). Vamos a correlacionar esta información de manera que
nos sea útil. Seguramente que ya habrán pensado en el conocido Análisis
FODA.
FODA Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.
La Matriz de Consistencia Vertical para realizar el Análisis FODA, utiliza
una matriz de doble entrada, determinando 4 campos en los que se
entrecruzan lo positivo y lo negativo tanto del entorno como del entorno
de la organización.
ANÁLISIS FODA (MATRIZ DE CONSISTENCIA VERTICAL)
OPORTUNIDADES AMENAZAS

MATRIZ DE
CONSISTENCIA
VERTICAL
FORTALEZAS Campo F / O Campo F / A
1.
2.
3.

DEBILIDADES : Campo D / O Campo D / A

1.
2.
3.
4.
Cuando concluimos el Momento Analítico, como resultado teníamos 4
listas, las de Fortalezas y las de Debilidades encontradas en el Entorno,
y las de Oportunidades y las de Amenazas del Entorno. Esa relación es
la que utilizaremos para preparar la Matriz de Consistencia Vertical. Y lo
que vamos a establecer es una vinculación entre un campo y otro, de
manera que ubiquemos en los siguientes campos:
• Campo F / O: Allí identificamos los pares conformados por aquellas
Fortalezas que tiene nuestro programa educativo, junto con las
Oportunidades del Entorno que nos permite aprovecharlas.
• Campo F / A: Identifica los pares conformados por aquellas Fortalezas
que nos permitirán enfrentar las Amenazas que hemos identificado en el
Entorno
• Campo D / O: Identifica los pares conformados por las Debilidades de
nuestra organización, y que nos impedirán aprovechar las Oportunidades
del Entorno.
• Campo D / A: Señala los pares conformados por Debilidades que nos
expondrán más ante las Amenazas del Entorno.

¿Para qué el FODA?

Es necesario hacernos esta pregunta para valorar la aplicación de este
instrumento. Aplicamos el Análisis FODA, porque queremos identificar a
aquellas Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, y Amenazas que son
más importantes.
Identificamos:
• las Oportunidades... para Aprovecharlas.
• las Fortalezas... para Consolidarlas.
• las Debilidades... para Compensarlas.
• las Amenazas... para Neutralizarlas (si se puede).
Como seguro nos habremos dado cuenta, el poder neutralizar una
amenaza no es fácil, si es que no es imposible, debido a que ellas se
encuentran en el Entorno, y por tanto no dependen de nosotros. Pero es
muy importante identificarlas
II. Identificación del Problema
La identificación es una caracterización, la identificación
del proyecto es dar una personalidad a un plan, es base de propuesta
del proyecto. En esta fase se trata de dar una personalidad al proyecto
determinando el problema a resolver, una necesidad u oportunidad.
Ahora es necesario que entendamos a qué nos referimos cuando
hablamos de productos. Toda organización se prepara entorno a
aquello que produce, pues estos lo que va a hacer que justifique su
existencia. Sean bienes o servicios, las organizaciones tienen
productos. Sin embargo, cuando se trata de empresas de servicios,
y en especial del ramo de la salud, no siempre se tiene en claro cuáles
son nuestros productos. Para que el establecimiento le brinde su
producto, un conjunto de personas desarrollaron una serie de
actividades concatenadas y con ese fin. No es solo la participación de
un solo elemento. El producto, es decir el servicio que produce ese
establecimiento requiere de muchas personas de la organización,
muchas de ellas en contacto directo con la usuaria, y otras que –
posiblemente- ella jamás vio durante su permanencia, pero que igual
tienen un rol importante para poder darle el servicio que ella requiere.
Ese es nuestro producto.
Cada producto tiene un grupo objetivo al cual se dirige, el cual lo
consume, ese grupo objetivo (cliente, usuario o paciente, como prefiera
Ud. llamarlo) debe ser identificado adecuadamente para hacer una
producción que tenga mayores posibilidades
de ser preferido. Para ello, pensemos un poco en el denominado
Proceso de Decisión del Usuario, es decir, las etapas por las cuales este
pasa para definir quién es su proveedor de servicios de salud. Se
considera que este proceso pasa por cinco etapas (Pipoli,
1996):
1. Motivo (percepción de una necesidad no satisfecha).
2. Reconocimiento de alternativas (El potencial usuario identifica
las posibilidades
que existen para satisfacer su necesidad).
 3. Evaluación de alternativas (Comparación de aspectos a favor
y en contra).
4. Decisión.
5. Evaluación ex post (Evaluación del producto ya recibido)
El Sector Estratégico es la base de la Estrategia Empresarial. La
institución debe elaborar tantas estrategias diferentes como sectores
estratégicos tenga.
El conjunto de Sectores Estratégicos que ofrecen características
comunes y requieren estrategias similares se llama Segmento
Estratégico (Pipoli, 1996). Esto requiereque los sectores conformantes
satisfagan ciertas características de homogeneidad, entre las cuales se
pueden mencionar:
1. El Comportamiento del Consumidor.
2. La Experiencia.
3. La Competencia.
4. La Producción.
5. El Mercadeo.
De esta forma se concibe la Estrategia Empresarial en tres niveles:
 El Nivel de las Estrategias de Sector Comercial
 El Nivel de Estrategias de Segmento
 El Nivel de Estrategias Corporativas

La “no buena” identificación del proyecto puede traer las siguientes

consecuencias:
 Demasiado optimismo en tiempo y costos.
 Dificultades en alcázar los objetivos de impacto financiero,
económico y social.
 Imprecisión de los indicadores de verificación, seguimiento y
control.
 Imprecisión de los objetivos específicos de acción.
 Inadecuada asignación de recursos (tiempo, costos y personal).
Como la identificación del problema termina en la elaboración del
proyecto, una mala identificación puede lleva a que el proyecto no se
 materialice en inversión o ejecución, será simplemente un ejercicio
académico y consumo de recursos que no genera beneficios – no
racional – o puede generar demoras y retrasos en las actividades de
obtención de beneficios y crear una disminución de rentabilidad
financiera y económica esperada del proyecto.
El problema puede ser declarativo o interrogativo.
El problema debe ser:
 Resoluble
 Medible
 Relevancia (Humana, científico, contexto)
Rf.
https://proyectoeducativorichardcardenas.wordpress.com/201
6/06/13/identificacion-del-problema/

III. Métodos de identificación de necesidades de

salud
Existen tres enfoques o procedimientos básicos para detectar
problemas y necesidades de salud: por indicadores, por encuesta de
salud y de búsqueda de consenso. Estos diferentes procedimientos
o técnicas no son excluyentes, más bien es deseable utilizarlos en
combinación ya que aportan información que se complementa.

Procedimiento por indicadores

Es quizá la técnica más comúnmente empleada. Consiste en
recopilar información ya existente y fácilmente accesible. No se
genera, por tanto, información nueva. Podemos identificar tres
categorías principales de datos referidos a: situación
sociodemográfica, situación de salud y situación de los servicios
sanitarios.

Procedimiento por encuesta

 Con este procedimiento se genera información, a diferencia del
método anteriormente mencionado de indicadores. Es más costoso en
cuanto a recursos; permite acceder a la población que no utiliza los
servicios sanitarios, y recoge la morbilidad sentida por los
entrevistados.

Procedimiento por búsqueda de consenso

Es el tercer procedimiento para identificar problemas de salud es el
buscar un acuerdo entre un grupo de personas que tienen
información cualificada sobre la comunidad. Estas personas pueden
tener un perfil muy diferente, y haber sido elegidas por motivos muy
variados.

IV. Priorización de comportamientos

La gestión empresarial bien realizada es un ejercicio de enfoque y de

renuncia de algunas de las distintas opciones que puede presentar el
entorno. La clave de los buenos gestores consiste en reconocer este
hecho y en tener el acierto de saber a qué decir no.
Toda gestión económica se enfrenta siempre a más oportunidades que
recursos disponibles. Y en esa escasez es donde está realmente el arte
del buen gestor.
La incapacidad de priorizar y definir las cuestiones clave es la que
provoca que muchas compañías no tengan una larga vida. La falta de
enfoque genera incertidumbre en los recursos humanos, desgaste y
fricción organizacional, enfrentamientos, estrés, desperdicio de
recursos, pérdida de oportunidades, actitudes defensivas, falta de
innovación, incapacidad de compartir conocimiento, etc.
Ámbitos donde la priorización estratégica en la gestión es
fundamental
A la hora de tomar decisiones básicas, existen una serie de
perspectivas clave en un primer nivel de estrategia donde la
priorización es fundamental:
 Misión, visión y valores: se debe fijar muy bien el motivo de
existencia de la empresa y el campo en el que compite, así como
lo que quiere ser y los valores en los que se apoya. La empresa no
puede serlo todo a la vez y tiene que elegir una serie de valores,
pocos, que la definan a lo largo de los tiempos.
 Líneas, objetivos y políticas estratégicas: las líneas estratégicas,
objetivos y políticas son las que van a dirigir todo aquello que
hagamos, por lo que tienen que estar muy bien enfocadas y no
desviarse para intentar abarcar todo.
 Estrategias corporativas: debemos dejar muy claro los negocios y
mercados en los que la empresa va a competir.
 Estrategias competitivas: también debemos aclarar si vamos a ser
excelentes operativamente, innovadores o vamos a prestar más
atención a estar cercanos al cliente. Es inviable hacer estas tres
cosas bien a la vez. Debemos ser excelentes en una de ellas y en
el resto cubrir el umbral mínimo.
 Estrategias de crecimiento: ha de estar muy bien enfocada y
dirigirse solo allá donde tengamos claro que queremos estar.
 Retener, captar o fidelizar clientes: aunque como empresa
debemos atender a estas tres estrategias, siempre tendremos que
dar más peso a una que a otra, porque la operativa requiere
trabajos y prioridades distintas.
 Los segmentos de clientes: por supuesto, debemos ser conscientes
de que llegar a un mercado de masas en determinados mercados
es inviable, por lo que hay que decidir a qué segmentos de
mercado nos dedicamos.
 Posicionamiento e identidad corporativa: por último, como
consecuencia de las anteriores decisiones, ya tenemos bastante
 claro qué atributos queremos que nos definan como marca y cómo
nos gustaría ser percibidos. Esto va a marcar la forma de
interactuar con clientes y grupos de interés.
 Por supuesto, este ejercicio de priorización luego cae en cascada
en el resto de unidades de soporte y de servicio, en las unidades
funcionales (Marketing, comercial, operaciones, sistemas y
tecnología, RR.HH. y eco-financiero) así como en la implantación
de la estrategia, la organización y estructura y las relaciones intra
e inter empresariales.
 Pero sin la existencia de ese enfoque de priorización estratégico,
nada de lo que haga el resto de unidades conseguirá hablar el
mismo lenguaje y alcanzar las sinergias suficientes para avanzar
a un ritmo adecuado.