3.

1 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP)

La planeación de requerimiento de materiales (MRP) considera el
control de inventarios y la planeación de la producción. En el pasado
cuando se realizaban modificaciones a los programas de producción el
tiempo era tan largo que los inventarios no se ajustaban a las
necesidades de materiales para la fabricación.
Cuando la tecnología (computadoras) fue utilizada para realizar esta
planeación se logró reaccionar de manera adecuada a los cambios
generados por la demanda del producto, es decir ajustar al mismo
tiempo el pronóstico, los puntos de abastecimiento, los tamaño de lotes,
los tiempos de entrega y los cambios en los inventarios.

Figura 1.1 Balanza MRP

Ventajas y desventajas

El progreso del MRP va de la mano con los progresos de la tecnología en

cuanto a computadoras se refiere pues se crearon instrumentos
cuantitativos de administración como son la programación lineal y el
programa de ruta crítica.
La American Production and Inventory Control Society (APICS) implantó
la MRP por primera vez. En la actualidad hay organizaciones que venden
paquetes de programas y asesorías para la implementación del MRP.
Las principales ventajas de la implementación del MRP son la reducción
de inversión en cuanto a inventarios, también en los costos de
producción y adquisiciones, además de una mejora en servicio de
entregas.
Por otro lado, la implementación de un sistema MRP no es sencilla, si la
Compañía que desea instalar el sistema lo hace apresuradamente, es
decir, sin hacer un análisis que pruebe que las operaciones de
producción son adaptables al sistema, ésta fracasará en la
implementación y generará gastos innecesarios.
La solución está en verificar que las operaciones de producción pueden
adaptarse al MRP en lugar de tratar que el MPR se adapte al resto del
sistema de producción.

Generalidades del MRP

Las industrias manufactureras implementan el MRP principalmente ya

que elaboran productos finales que se ven afectados de manera directa
por la demanda del mercado, por lo que si esta última varía se deben
ajustar las cantidades de materia prima y componentes así como el
programa de producción para cumplir las necesidades del mercado.

Se deben considerar el tipo de manufactura y el tiempo de entrega

requeridos para decidir qué características debe tener el MRP a
implementar. Las manufactureras que realizan trabajos especiales de
bienes de capital, sistemas eléctricos, válvulas de alto rendimiento, o las
manufactureras que deben entregar en tiempos más cortos por
mencionar algunas son las que más se ven beneficiadas con la
implementación del MRP.

El MRP relaciona lo que es el programa de producción planeado con la

lista de materiales necesarios para la fabricación. Se checa el inventario
con que cuenta la manufacturera para ordenar únicamente los
componentes que no se tienen en existencia. Considera los tiempos de
entregar de los materiales faltantes para que cuando sean requeridos se
encuentren en las estaciones de trabajo según lo estipule el programa
de producción. Lo anterior minimiza el inventario de producción en
proceso. Los ajustes que llegaran a realizarse serán acertados si el
pronóstico, las listas de materiales, los tiempos de fabricación, las rutas
y el control de inventarios son exactos.

El control de la producción se deriva de los pronósticos que sirven para

la realización de la planeación de producción (considerando la capacidad
real, los inventarios, la demanda pronosticada y los pedidos que tiene la
manufacturera) así como el control de inventarios.
El sistema MRP genera pedidos de reabastecimiento planeado en base a
la información que proporciona la producción en proceso y el inventario
de producción en proceso.
La información requerida para controlar las operaciones se genera con la
cantidad de producción en los centros de trabajo, del inventario de
producción en proceso y del estado de los trabajos.
TERMINOLOGIA

El vocabulario del MRP se compone de términos del APICS, de la

asociación de administración de inventarios y del control de producción.
A continuación se presenta la terminología.

Programa maestro de producción

La médula del sistema MRP es el programa maestro de producción que
se elabora a partir de la demanda del producto, de la planeación de la
capacidad que es una función administrativa que asigna máquinas y
equipos a las funciones de producción de acuerdo a los objetivos a largo
plazo de la compañía.

Este programa establece la cantidad planeada de producción por

periodos de tiempo, conocidos también como cubos de tiempo los cuales
tienen una duración de una semana comúnmente (puede ampliarse el
periodo). Los periodos más cortos están relacionados con la demanda en
firme respaldada por los pedidos de los clientes.

El programa maestro tiene como objetivo cumplir con los límites de

costos establecidos que satisfacen otros objetivos fijados dentro de la
Organización. Los Perfiles de carga, son la carga puesta a las horas
estándar requeridas para cada centro de trabajo, los cuales se utilizan
para realizar simulaciones de uso de recursos ante diferentes escenarios
del programa maestro con lo cual los tomadores de decisiones pueden
obtener diferentes maneras de cómo distribuir los recurso.
3.2 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MRP

El MRP, es un sistema de planificación de la producción y de gestión de

stocks que responde a las preguntas: ¿QUÉ? ¿CUÁNTO? Y ¿CUÁNDO?, se
debe fabricar y/o aprovisionar.

El Objetivo del MRP es brindar un enfoque mas efectivo, sensible y

disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la
empresa.

El procedimiento del MRP está basado en dos ideas esenciales:

1. La demanda de la mayoría de los artículos no es independiente,

únicamente lo es la de los productos terminados.

2. Las necesidades de cada artículo y el momento en que deben ser

satisfechas estas necesidades, se pueden calcular a partir de unos
datos bastantes sencillos:

 Las demandas independientes.

 La estructura del producto.

 Así pues, el MRP consiste esencialmente en un cálculo de

necesidades netas de los artículos ( productos terminados,
subconjuntos, componentes, materia prima, etc.) introduciendo un
factor nuevo, no considerado en los métodos tradicionales de
gestión de stocks, que es el plazo de fabricación o compra de cada
uno de los artículos, lo que en definitiva conduce a modular a lo
largo del tiempo las necesidades, ya que indica la oportunidad de
fabricar (o aprovisionar) los componentes con la debida
planificación respecto a su utilización en la fase siguiente de
fabricación.

 En la base del nacimiento de los sistemas MRP está la distinción

entre demanda independiente y demanda dependiente:

Demanda Independiente. Se entiende por demanda independiente

aquella que se genera a partir de decisiones ajenas a la empresa, por
ejemplo la demanda de productos terminados acostumbra a ser externa
a la empresa en el sentido en que las decisiones de los clientes no son
controlables por la empresa (aunque sí pueden ser influidas). También se
clasificaría como demanda independiente la correspondiente a piezas de
recambio.
Demanda Dependiente. Es la que se genera a partir de decisiones
tomadas por la propia empresa, por ejemplo aún si se pronostica una
demanda de 100 coches para el mes próximo (demanda independiente)
la Dirección puede determinar fabricar 120 este mes, para lo que se
precisaran 120 carburadores , 120 volantes, 600 ruedas, etc. La
demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar
120 coches.

Es importante esta distinción, porque los métodos a usar en la gestión

de stocks de un producto variarán completamente según éste se halle
sujeto a demanda dependiente o independiente. Cuando la demanda es
independiente se aplican métodos estadísticos de previsión de esta
demanda, generalmente basados en modelos que suponen una
demanda continua, pero cuando la demanda es dependiente se utiliza
un sistema MRP generado por una demanda discreta. El aplicar las
técnicas clásicas de control de inventarios a productos con demanda
dependiente (como se hacía antes del MRP) genera ciertos
inconvenientes.

3.3 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL SISTEMA MRP II

MRP II ha sido definido como un método de planificación efectivo de
todos los recursos para una compañía de manufactura. Su mecanismo
comprende una variedad de funciones asociadas entre ellas. Estas son
planificación comercial, Plan de Ventas y Operaciones, Programa de
Producción Maestro, Planificación de Materiales, Planificación de
Capacidad, y sistemas de ejecución asociados al taller.

Para cerrar los circuitos y proveer una integración eficiente, la gestión

financiera esta también incluida dentro de MRP II. A través de la
incorporación funciones de pronostico financiero el sector de ventas y
operaciones trabajan más eficientemente.

Las preguntas que cualquier compañía que considere la implementación

de MRP II debe hacerse son:

 Los lazos con proveedores y clientes son fuertes?

 Existen ordenes de trabajo demoradas o perdidas?

 Existen pagos de horas extras desmedido?

 Existen stocks de materia prima y productos terminados elevados?

 El lead time es alto comparado con la competencia?

 Son “las listas calientes” y el “apagado de incendio” practicas

comunes?

 Se producen casos de falta de materia prima o productos

terminados?

Si alguna de estas preguntas es afirmativa, entonces MRP II es una

herramienta adecuada.

Tradicionalmente se ha clasificado la efectividad y el compromiso del

MRP II en una escala de tres niveles: Clase A, Clase B, y Clase C. Para
que el MRP II sea verdaderamente efectivo, la empresa debe alcanzar y
mantener una calificación de Clase A. La Clase A tiene asociados una
serie de procedimientos y requisitos de precisión.

El software para el MRP II está disponible de varios proveedores y puede

correrse en una variedad de computadoras. Con archivos de datos
precisos bien ubicados, la principal fuerza de empuje de un sistema
operativo para MRP II es el programa maestro de producción, el cual
determina que productos se fabricarán en qué período de tiempo. El
programa maestro de producción llega en intervalos, basado en la
entrada de información de planeación de negocios y la capacidad de
planeación. El sistema del MRP II necesita hacerse a prueba de cualquier
falla para seguir el plan actual de fabricación (debido a producción,
desperdicios, escasez de materiales, etc.). Cuando ocurren
discrepancias, el programa de producción puede requerir modificaciones
para reflejar las consecuencias de la desviación.

La planeación de recursos de manufactura (MRP II) está desplazando

rápidamente a la tradicional planeación de recursos de materiales (MRP)
como una herramienta efectiva basada en computadoras para las
operaciones de manufactura. El MRP II tiene la habilidad de reducir
significativamente los costos de producción y de mejorar la calidad. El
MRP II es más que un programa de software; es una manera de conducir
negocios.

Como en todos los sistemas basados en computadoras, el MRP II

descansa en datos precisos y a tiempo.
Breve descripción del MRP II (Flujograma)
3.4 PLANEACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

1. Optimización de los procesos empresariales.
2. Acceso a información confiable, precisa y oportuna.
3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes
de la organización.
4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del

negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un
eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de
decisiones y disminución de los costos totales de operación.

Características del ERP

Entre las características principales de los sistemas ERP destacamos:

 Base de datos centralizada.

 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas
las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser
consistentes, completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten deben modificar alguno de sus
procesos para alinear los con los del sistema ERP.
 Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o
módulos.
 Suele haber un software para cada unidad funcional.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para
determinadas industrias.

BENEFICIOS DEL ERP

La implantación de un sistema ERP, resulta altamente beneficiosa para
la organización ya que permite la posibilidad de automatizar aquellos
procesos que se manejen bajo reglas o políticas preestablecidas,
evitando así la intervención humana siempre propensa a errores.

Otra ventaja es que a través de la implantación de un ERP, las

compañías mejoran y actualizan los paquetes que usan para administrar
recursos corporativos y ganan control de aquellos procesos que son
críticos para el negocio, los ejecutivos pueden hacer decisiones bien
informadas debido a que los datos con que cuentan son los mismos que
usan los empleados de línea en ese preciso momento (información real
en tiempo real) y a su vez los empleados evitan re trabajos por
compartir la misma base de datos, por su parte los departamentos de TI
pueden dar mantenimiento más fácilmente al sistema ERP que a los
sistemas tradicionales que requerían conocimiento de distintos
lenguajes de programación y bases de datos, mientras que el ERP está
basado en tecnología estándar.

EMPRESAS INTERNACIONALES QUE APLICAN EL ERP EN SUS PAGINAS

WEB
3.5 De MRP A MRPII y a ERP
Descripción

El MRP I (Material Requierement Planning) o planificador de las

necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y
gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo
aprovisionarse de materiales. Este sistema da por órdenes las compras
dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de
necesidades de materiales.

A groso modo, el MRP planifica recursos materiales, MRP II planifica

recursos materiales, humanos, de maquinaria y financieros y el ERP es
un sistema de planificación de los recursos y gestión de la información
que satisface las necesidades de la gestión empresarial en todas sus
áreas

3.6 PLANEACIÓN REQUERIMIENTOS DE CAPACIDAD CRP

En los cálculos de un sistema MRP no se tiene en cuenta la capacidad de
la planta para fabricar o montar los componentes necesarios para
completar el pedido. En la mayoría de las empresas la premisa de
capacidad infinita no es válida. Y es necesario saber si se puede fabricar
o no. En otras fábricas, suponer que la capacidad es infinita, resulta
suficiente.
El sistema CRP funciona de la siguiente forma:
La capacidad de la empresa puede elevarse momentáneamente
mediante el uso de horas extras ola subcontratación. En caso de no
poder ampliarse por estos medios, las posibilidades consisten en revisar
el programa maestro fabricando antes y almacenando (soportando el
coste de almacenamiento que aparezca) o fabricar más tarde (corriendo
con posibles penalizaciones por retraso).

Para simplificar los cálculos se supondrá que, las operaciones

secuenciales de un mismo producto se realizan cada una en un período,
es decir, si un producto tiene tres operaciones, cada una de ellas se
realizará en un día o una semana diferente. Si la máquina tiene
capacidad suficiente podrá realizar el mismo período otros pedidos. El
motivo de esta simplificación es que el CRP estudia la carga y no la
secuencia de producción.
En los sistemas reales, el CRP está unido, en algunos casos, a los
módulos de planificación (Schedulers), por lo que se considera la
duración real de las tareas. El motivo de no considerarlo es debido a la
complejidad que alcanzarían los cálculos. Datos principales para tomar
decisiones Lógicamente, los datos recogidos en la lista de materiales, y
en el maestro de artículos no son suficientes para tomar decisiones con
respecto a la capacidad.

El sistema CRP incluye dos nuevas tablas referentes, principalmente, a

las características del proceso.
Lista de operaciones (BOO) o tabla de rutasSe conoce Como Bill Of
Operations y recoge los datos necesarios para conocer la forma en que
se fabrica un artículo.
Por lo tanto, es suficiente recoger el código del artículo, el número de la
operación (para mantener la secuencia), la máquina o centro de trabajo
donde se realiza la operación, el tiempo de procesamiento o la
capacidad (tp) y el tiempo de preparación (s).

Los desplazamientos de un centro de trabajo a otro pueden considerarse

operaciones independientes. Así, se puede conocer su duración para
posteriormente intentar reducirlos, e incluso, eliminarlos.

Centros de trabajo o máquinas

Las características de las máquinas que son independientes del producto
que fabrican se recogen en una tabla, la de centros de trabajo (o
máquinas).

Los datos más frecuentes de esta tabla son el código de la máquina y el

número de máquinas. En ocasiones se incluye la capacidad, cuando ésta
es la misma para todos los productos. Otras veces el dato de capacidad
se expresa en horas totales.

Salidas del módulo CRP.

El módulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero no toma

decisiones de cómo resolver estos problemas de capacidad
descubiertos. En sistemas completos se muestran diferentes soluciones
al usuario, que debe elegir la más idónea.

3.7 MRP EN SECTOR SERVICIOS

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción
básicos computarizados, que se podían usar para evaluar la viabilidad
de la agenda maestra contrala demanda de los materiales proyectada. A
mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning
(MRP II), gradualmente empezaron a reemplazar los sistemas MRP como
principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas
desarrollados con las capacidades de administración basados en la
demanda de los MRP, agregando la capacidad de la planeación de los
requerimientos.

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información

para fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los
proveedores de servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos del MRP
pueden ser útiles para los proveedores de servicios. Es posible usar un
programa maestro de actividades de servicios a fin de derivar los
requisitos correspondientes a todos los materiales y recursos necesarios
para sostener dichas actividades. Sin embargo, el concepto de la lista de
materiales tiene que cambiar. En forma característica, los proveedores
de servicios están impulsados por los materiales, como en el caso de
manufacturas. Esta condición es especialmente valida en el caso de
proveedores de servicios en alto volumen que participan en servicios de
reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares. El
objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales
representan tan solo una fracción de la inversión que realiza la
organización en capital y personal. En consecuencia, los proveedores de
servicios necesitan aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del
inglés bill of resources), que es un registro de todos los materiales,
tiempo de equipo, personal y otros recursos necesarios para proveer un
servicio, así como las relaciones padre y componente, y las cantidades
de uso. La BOR para proveedores de servicios es la cosa más común.

Cada vez que se hace una selección en el menú de un restaurante,

genera una necesidad de materias primas (los comestibles crudos),
personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y
cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la
necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la demanda
para cada tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa un
vuelo, se generan requerimientos de materias primas (comestibles y
elementos de mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de
vuelo y servicios de aeropuerto) y equipo (aviones y terminal
aeroportuaria).A partir de un programa maestro de vuelos, las aerolíneas
tiene la posibilidad de determinar que recursos necesitan para mantener
el programa.
3.8 PLANIFICACIÓN RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN DRP
Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser
descentralizado, si un proveedor entrega la mercadería en distintas
plantas, o centralizado, si la entrega es en un sólo lugar. En el primer
caso se programa directamente a los proveedores para entregar en cada
sitio. En el segundo, se utilizan dos herramientas: la programación de
proveedores y las técnicas de DRP. Éstas permiten unir las demandas
entre múltiples sitios, incluso en distintos países. Para el empleo del
DRP, en primer lugar, se define una red en la que hay nodos o sitios, que
son los centros de distribución, plantas, etc. Luego es establecen cuáles
son las relaciones entre los nodos. Hasta este momento, el modelo es de
definición paramétrica. Lo que hace mover a este modelo son unas
variables definidas, partiendo de la demanda. La demanda se calcula
sobre cada uno de los nodos que proveen los productos independientes
al mercado. Puede tratarse de una demanda cierta o bien de un
pronóstico de ventas. El objetivo delos pronósticos es partir de los
niveles de existencia en cada nodo y las políticas de planeamiento por
producto, en cada lugar, para determinar

39la demanda en cascada al eslabón anterior de la cadena de

abastecimiento interna. El sistema planea los requerimientos en función
a las necesidades. Para cada producto se define el nivel de servicio, el
stock que se desea mantener y el pronóstico de venta en cada lugar. El
cálculo de las existencias debe tener un alto nivel de exactitud, para
loque se utilizará modelos de cálculo y variables precisas. El DRP
también maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y
volúmenes, y también la demanda estacional. El DRP es una
herramienta de planeamiento de ejecución; sirve para tomar decisiones
en el corto plazo. Tiene más utilidad cuanto más se perfeccione el
método de operación de movimiento del producto.
Principales funciones del DRP.
Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace
integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias,
que desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional
de la distribución de inventarios. Entre estas se encuentra:


Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en

base a un sistema de programación maestra.

Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende

controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de
suministro y el de recepción.


La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de

la red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo
entre el centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en
la red de distribución, se puede realizar una transferencia entre
almacenes.


Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el

sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo
DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema,
conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos

40(Shipping Capacity Planning), se basa en el cálculo de la carga por

envíos (en función del peso, del volumen unitario, etc.), para
posteriormente, compararla con la capacidad disponible (número de
vehículos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad
necesaria, puede traer consigo ajustes en esta última (por ejemplo:
subcontratando vehículos para aumentar la capacidad, utilizando los
recursos (vehículos) ociosos en otros centros donde se necesiten, etc.)

3.8.1 ESTRUCTURA DE LA DRP

La Planeación de Requerimientos de
Distribución o DRP (Distribution Requirement Planing) es una
herramienta para planear y controlar el inventario en los centros de
distribución (CD) y sirve para tomar decisiones en el corto plazo. Es
proactiva y no reactiva.
Determinar que, cuanto, cuando debo despachar a los puntos de venta /
pedir a la planta manufacturera
El DRP integra la información de inventarios y actividades de la cadena
de suministros (CS) y del sistema de planeación y control de
operaciones (PCO).
Se basa en pronósticos y no en puntos de reorden que los relaciona con
posiciones actuales de inventario de campo y con el plan maestro de
producción (PMP) y el MRP.

Cuadro 1. Ubicación del DRP en el PCO

Cuadro 2 Administración de materiales y de distribución.

EJEMPLO DE UN MRP
A continuación se expone el primer caso practico de cómo funciona un
MRP, retomaremos el caso de la fabricación de las tijeras, recordando la
lista de materiales (BOM) que lo componía es la siguiente:

Lista de materiales
Para comprender mejor el funcionamiento del MRP, imaginemos que se
necesitan 2 tornillos para fabricar la tijera, con lo cual ahora la lista de
materiales seria la siguiente:

Los datos iniciales son los siguientes:

PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN (MPS)

El Plan Maestro de Producción indica que se necesita fabricar 400
tijeras en la 3ª semana, en la 4ªsemana 600 tijeras, en la 6ª semana 800
tijeras y en la 7ª semana 300 tijeras.
Denominaremos Necesidades Brutas (NB) a la demanda de fabricación
de los productos, para los productos finales (en este caso tijeras)
corresponde con las cantidades que aparecen en el Plan Maestro de
Producción (MPS), para los productos intermedios o semiterminados (en
este caso los tornillos) corresponde a multiplicar la cantidad necesaria
para fabricar el producto final con la cantidad demanda del producto
final.

Necesidades Brutas del MRP.

FICHERO DE REGISTRO DE INVENTARIOS (FIR).
El fichero de registros de inventarios nos indica que disponemos desde
la 1ª semana un total de 550 tijeras en stock, además nos indica que el
stock de seguridad no debe de ser menor a 50tijeras.
Denominaremos Disponibilidad (D) al stock inicial del producto final o
semiterminado que disponemos para satisfacer las necesidades brutas
descritas anteriormente. Denominaremos Stock de Seguridad (SS)
aquella cantidad de producto final o semiterminado que no se puede
utilizar para satisfacer las necesidades brutas.

Denominaremos Necesidades Netas (NN) a la cantidad que realmente

debemos de realizar para satisfacer las necesidades brutas, teniendo en
cuenta la Disponibilidad (D) y el Stock de Seguridad (SS), se calculará de
la siguiente manera:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0;
NN =NB-D+SS

2. Si la disponibilidad es igual a 0;
NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

SEMANA 1:
Las necesidades brutas son nulas, la disponibilidad es de 550 unidades,
dentro de las cuales el stock de seguridad es de 50, al no existir
necesidades brutas no existen necesidades netas.
NB=0
D= 550; SS=50
NN =0

SEMANA 2:
Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una
Disponibilidad de 550 unidades y con un Stock de Seguridad de 50
unidades.

SEMANA 3:
Las necesidades brutas son de 400 unidades, pero disponemos de una
disponibilidad de 550 unidades "heredadas" de la anterior semana, con
lo cual satisfacemos las 400 unidades con las 550 disponibles, nos
cercioramos que nos sobran más de 50 unidades para el Stock de
Seguridad.

NN=NB-D+SS; NN= 400-550+50; NN=-100

Al ser negativo las NN, no necesitaremos fabricar tijeras, además nos

sobran 150 tijeras de disponibilidad pues 550-400 =150.

SEMANA 4:
Necesitamos fabricar 600 tijeras, pero disponemos únicamente de 150
unidades que sobraron de la semana anterior, con lo cual
las necesidades netas son:
NN = NB-D+SS; NN=600-150+50; NN=500

Debemos de fabricar en la 4ª semana 500 tijeras, nos aseguramos que

mantenemos el Stock de Seguridad en 50 unidades.

SEMANA 5:
Como las NB son nulas, no necesitamos fabricar con lo cual las NN son
nulas.

SEMANA 6:
Las Necesidades Brutas son de 800 unidades, como la disponibilidad es
nula aplicaremos para el cálculo de las Necesidades Netas
NN=NB; NN=800
Debemos de fabricar 800 Unidades en la 6ª semana, seguimos
manteniendo el SS de 50 unidades.
SEMANA 7:
Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son
de 300unidades.
NN=NB; NN=300.

Cálculo de las Necesidades Netas del MRP.

LEAD TIME - EMISIÓN DE ORDENES PLANIFICADAS.

El último paso a aplicar es convertir las Necesidades Netas (NN) en

Emisión de Órdenes Programadas (EOP) mediante el Lead Time.
Denominaremos
Lead Time
Como el tiempo necesario para pasar de un estado inicial a otro estado
final, lo veremos mejor con varios ejemplos:

El lead time puede ser tanto tiempo de procesado en maquina como el

tiempo necesario para adquirir un producto , o la suma de ambos
tiempos, en el presente caso nos fijamos que en la semana 4 debemos
de tener 500 tijeras, el lead time seria el tiempo necesario para poder
fabricarlas, puede ser 1 semana, 2 semanas, etc..., es muy importante
mantener el Lead Time constante, esto presupone mantener una
capacidad infinita, pero mediante el MRPII, consideraremos la capacidad
y la carga de trabajo para ajustarla en el tiempo indicado por el Lead
Time.
La Emisión de Órdenes Planificadas (EOP) consiste en indicar la cantidad
y la fecha a la cual se hade lanzar el aviso de fabricación o compra para
cumplir las necesidades netas, la EOP se calcula trasladando en tiempo
las cantidades resultantes del cálculo de las Necesidades Netas, dicha
traslación viene definido por el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time para el código TJ es de 2
semanas, con lo cual las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) se
calcularían trasladando en tiempo 2 semanas las Necesidades Netas
(NN).

Cálculo de la emisión de órdenes planificadas del MRP.

El análisis final sería que en la semana 2 necesitamos de 500 unidades
de materia prima para fabricar las 500 unidades en 2 semanas de tal
forma que en la semana 4 satisfagamos las Necesidades Netas, estas
500 unidades de materia prima se refiere a las tuercas, lado izquierdo y
lado derecho de la tijera, pero según la lista de materiales, para fabricar
1 tijera necesitamos 1lado derecho, 1 lado izquierdo y 2 tuercas, con lo
cual para fabricar 500 tijeras necesitaremos 500lado derecho, 500 lado
izquierdo y 1000 tuercas., en la segunda semana., para asegurarnos de
que la materia prima se encuentre disponible en la segunda semana
debemos de EXPLOSIONAR el MRP con los artículos del nivel inferior.

EXPLOSIÓN MRP.

La explosión del MRP

no es más que aplicar los anteriores pasos a los artículos que
pertenecen a los niveles inferiores de la lista de materiales, pero
teniendo en cuenta que ahora las Necesidades Brutas de los artículos,
son las Emisiones de Ordenes Planificadas (EOP) del nivel superior.

Según lo expuesto con anterioridad, el cálculo de las Necesidades Brutas

artículos D, T,I serializaría automáticamente.

Explosión del
MRP según
la lista de materiales.
Sabiendo que disponemos de un stock o disponibilidad de 700 unidades
del artículo I, 500 uds del artículo D y 300 unidades del artículo T cuyo
Stock de Seguridad es de 125 unidades, calcularemos las necesidades
netas de dichos artículos aplicando las 2 reglas descritas con
anterioridad:
1. Si la disponibilidad es mayor que 0;
NN =NB-D+SS
2. Si la disponibilidad es igual a 0;
NN=NB

Cálculo de las Necesidades Netas según la lista de materiales.

El último paso de la explosión del MRP seria aplicar el Lead Time de cada artículo para
calcular las EOP de cada artículo, considerando los siguientes Lead Time para para los
artículos, la explosión final quedaría como:
Cálculo de la emisión de órdenes planificadas según la lista de materiales.

Con este primer caso práctico, he querido introducir el concepto y funcionamiento del
MRP, a continuación se explica la valiosa información de salida que nos proporciona el
MRP así como un resumen global. Una vez que tengamos estos conceptos bien asentados,
pasare a explicar el funcionamiento del MRP teniendo en cuenta técnicas de lotificación,
disponibilidades variables...., además de introducirnos en el concepto del MRPII, pero
estos será más adelante, por ahora analicemos los resultados del MRP de la producción de
tijeras.