Caso Atlas El Ctrica

JAIME SABAL
Arturo Condo
Decano Asociado a cargo del CLACDS
(Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible)
Profesor Adjunto en Estrategia Empre- Internacionalización
sarial y Negocios Internacionales
INCAE, La Garita de Alajuela, Costa Rica de Atlas Eléctrica*
condoa@mail.incae.ac.cr
Jesús Revilla De T.
Investigador INCAE, Costa Rica
revillaj@mail.incae.ac.cr
RESUMEN
Este caso describe el proceso de internacionalización de Atlas Eléctrica a través

de su historia. La empresa, desde sus inicios, ha sido líder en la industria de
electrodomésticos, tanto en Costa Rica como en la región de Centroamérica.
Sin embargo, en el último año la participación de mercado y las utilidades han
decrecido y existe la posibilidad de adquirir La Indeca, el principal competidor
regional de la empresa. El estudiante posee información financiera y del merca-
do, que le permitirán valorar a La Indeca y sugerir la alternativa más apropiada
para Atlas Eléctrica.
Palabras clave: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica inter-

nacional, consolidación y fusión de sociedades, electrodomésticos, empresas
comerciales– valoración.
Una tarde de junio de 2000, el ingeniero Jorge Rodríguez, director general de Atlas Eléctrica,
se encontraba de espaldas a su escritorio contemplando la majestuosidad del volcán Barba, en
Heredia, Costa Rica. El ingeniero Rodríguez, inmerso en sus pensamientos evaluaba la estra-
tegia de internacionalización de Atlas Eléctrica en Latinoamérica, a la luz de la oportunidad
que había surgido: La Indeca, su competidor regional más importante, estaba a la venta. Con
* Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador del INCAE, con la supervisión
Arturo Condo, profesor del INCAE, para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del
manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, noviem-
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REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA
LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN,
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bre, 2000. Derechos Reservados © INCAE, 2000. Las personas interesadas en usar el caso pueden comunicar-
se directamente con los autores para adquirir los materiales adicionales de enseñanza disponibles.
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INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.
la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región centro-

americana y se consolidaría la posición de la empresa en esta zona.
Por otro lado, el ingeniero Rodríguez también evaluaba el afianzamiento en los otros
mercados de la empresa. Desde mediados de la década del noventa, Atlas Eléctrica había
ingresado en México a competir y las ventas se habían incrementado el 100% cada año. Otra
posibilidad de expansión era incursionar en el Caribe y Sudamérica, donde Atlas Eléctrica ya
estaba presente, al menos, en algunos países.
Atlas Eléctrica había sido fundada en 1961 en un pequeño local en la provincia de
Cartago, Costa Rica. A lo largo de casi cuatro décadas, la empresa se convirtió en el mayor
fabricante de electrodomésticos de línea blanca1 en Centroamérica. En 1999, la empresa
producía 119.200 refrigeradores (en doce modelos) y 97.800 cocinas (en nueve modelos).
Además, comercializaba cinco modelos de lavadoras y tres modelos de hornos microondas
que eran fabricados por terceros. Empleaba a poco más de 650 personas, sus ventas superaban
los US$ 42 millones y más del 50% de sus productos llegaban a diferentes mercados en 24
países de Latinoamérica (véase anexo 1).
A. EL MERCADO LATINOAMERICANO
A finales del decenio del noventa, la región centroamericana presentaba signos de un inci-
piente crecimiento y estabilidad económica (véase anexo 2). La pobreza y el deterioro de la
calidad de vida seguían siendo los principales problemas para resolver. Cada país tenía sus
propias características y algún sector de la economía que le ayudaba a mejorar sus indicadores
macroeconómicos, como turismo, exportaciones sofisticadas, inversión extranjera directa o
donaciones internacionales; pero estos rubros no impactaban en el resto de la economía, ni
permitían que se incorporara la mano de obra proveniente de los bajos niveles sociales. El anexo
3 presenta información sobre el poder de compra en los distintos países latinoamericanos.
En Sudamérica, a mediados de la década del noventa, se produjo una rápida integra-
ción económica entre los países del Mercosur2. En los países andinos, esa integración fue en
menor escala. Sin embargo, todos los países gozaban de gobiernos democráticos y la econo-
mía y el comercio dentro de la región crecieron aceleradamente. No obstante, en los albores
del nuevo milenio, el panorama era más sombrío: una recesión económica casi generalizada,
el estatismo había regresado y las fronteras estaban cerrándose.
En materia de acuerdos de integración regional, quizás el más importante era el estable-
cimiento del Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA), prevista para el 2005. En tal
sentido, se habían acelerado las negociaciones para la firma de tratados comerciales, y la apertu-
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Se consideraban electrodomésticos de línea blanca aquellos de tamaño mediano o grande y que
por lo general eran de colores blancos o colores suaves (por ejemplo: refrigeradores, equipos de cocina,
lavadoras, hornos, secadoras y máquinas lavaplatos).
2
El Mercado Común del Sur (Mercosur) estaba integrado por Argentina, Brasil, Paraguay y Uru-
guay. En 1996, Chile pasó a formar parte del Mercosur como país asociado.
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ra de las economías era casi inminente; empero, la mayoría de las naciones registraban deficien-
cias estructurales para enfrentar la fuerte competencia que se avecinaba. En particular, los países
centroamericanos presentaban diferentes niveles de integración (véase anexo 4).
B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA EN

LATINOAMÉRICA
1. Características del mercado
En los últimos cuatro decenios, en materia comercial, Centroamérica tuvo dos etapas bien
diferenciadas: una de protección regional, iniciada en la década del sesenta y otra de apertura
comercial que comenzó a principios del decenio del noventa. Durante la primera, el consumi-
dor centroamericano no tenía mucha variedad de electrodomésticos de línea blanca, por el
contrario, estaba sujeto a lo que las empresas manufactureras regionales ofrecieran al merca-
do. En ese entonces, el consumidor era poco exigente respecto a las características del pro-
ducto y el precio era el factor más valorado. A lo largo de los años, este factor había manteni-
do su importancia y todavía en la época de la apertura comercial, el consumidor seguía
valorando el precio del producto; sin embargo, entraban otros factores en juego. Al respecto,
el MBA Ernesto Artiñano, director de Marketing, comentaba:
“En cuanto a lo que el consumidor valora, yo creo que es una combinación de precio y
respaldo, no sólo garantía, porque puede ser que se logre ‘vender’ al consumidor que un
producto tiene tres años de garantía, sino lo importante es la credibilidad de esa garantía. Es
decir, que efectivamente un consumidor, y no sólo un consumidor, sino la suma de los
consumidores, realmente perciban que lo que se ofrece se cumple.
Al haber existido un mercado cerrado en años anteriores, definitivamente el consumidor
tenía pocas o menos alternativas que las que puede tener hoy. Los consumidores cada día
han sido y siguen siendo más exigentes y todas las empresas tuvimos que evolucionar a las
realidades de los mercados internacionales, porque el consumidor iba poco a poco a exigir
que los productos se renovaran”.
La compra de electrodomésticos de línea blanca era vista por los consumidores como
una inversión no obligatoria que podía posponerse. Cuando se realizaba, su consumo era
continuo, con una vida útil larga y con un costo inicial alto. En la mayoría de las situaciones,
esos productos eran comprados por personas casadas o que mantenían algún tipo de relación
con otra persona, es decir, la decisión de compra la tomaba la pareja en conjunto y no como en
el caso de los electrodomésticos menores, en el que generalmente una persona podía tomar la
decisión de manera aislada. La variación en el consumo de electrodomésticos de línea blanca
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dependía tanto del ingreso, del precio, de las tasas de interés y otras variables económicas
como de las expectativas que tenían los consumidores.
El refrigerador era un producto más estándar a nivel mundial. Se tenían que cumplir
ciertos estándares internacionales (consumo energético, niveles de temperaturas, etcétera)
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que hacían mínimas las diferencias funcionales entre un refrigerador y otro. Las diferencias
eran más estéticas que funcionales (parrillas de alambre, de vidrio, parrillas ajustables, etcé-
tera) y aspectos que en algunos casos la gente valoraba.
Con base en el tamaño de los refrigeradores, podía establecerse la siguiente segmenta-
ción: institucional, con capacidades desde 1,5 hasta 5 pies cúbicos y orientado a los hoteles,
oficinas de ejecutivos, etcétera; popular, de 7 a 12 pies cúbicos, cuyos clientes en su mayoría
pertenecían al NSE bajo; familiar, con capacidades desde 13 hasta 18 pies cúbicos, con clien-
tes en el NSE medio; y por último, el segmento de altos ingresos con capacidades mayores a
los 18 pies cúbicos.
El mercado de cocinas era distinto del de refrigeradores, pues las diferencias étnicas
tenían mayor influencia en su diseño. Las cocinas en Centroamérica y el Caribe estaban muy
influenciadas por las costumbres de los Estados Unidos. Existían sólo dos medidas estándar (20
y 30 pulgadas de ancho). Además, habían modelos de gas y eléctricos; estos últimos podían
tener la hornilla en forma de espiral o en forma de disco sólido. En la región latinoamericana, la
costumbre era cocinar con gas, con excepción de Costa Rica y Honduras, donde se preferían
cocinas eléctricas. Sin embargo, en los últimos años, las ventas de cocinas de gas, en esos países,
habían tenido un crecimiento acelerado. Por otro lado, la región sudamericana estaba más
influenciada por las medidas europeas que eran diferentes, ya que incluían tres medidas estándares:
48 cm, 60 cm y 76 cm de ancho (equivalentes a 19, 24 y 30 pulgadas, respectivamente).
También había que tener en cuenta las características y costumbres de cada mercado o
región. Por ejemplo, en México y Guatemala, las cocinas debían tener un comal3, mientras
que en Argentina y Uruguay debían poseer un asador bajo el horno para asar carne. Estas
diferencias o adaptaciones no significaron mayor problema para Atlas Eléctrica, debido a que
en este producto las ventas fundamentalmente estaban concentradas en Centroamérica y el
Caribe, donde las costumbres eran muy similares.
2. Principales competidores
Durante la década del noventa, el mercado centroamericano sufrió varios cambios. Se dio un
acelerado proceso de desgravación arancelaria con México, lo que permitió que dos grandes
competidores mexicanos entraran en la región centroamericana desde mediados del decenio
del noventa.
a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.
Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro 4 y la empresa estadounidense

Whirlpool Corporation. Whirlpool era el segundo productor de aparatos para el hogar en el
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3
Un comal se refería al espacio o área para calentar las tortillas. Generalmente se situaba en el
medio de las hornillas.
4
El Grupo Vitro era un conglomerado mexicano dedicado a la industria y al comercio. Estaba
conformado por más de 100 empresas manufactureras.
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mundo y el primero en los Estados Unidos. Fabricaba lavadoras, secadoras, máquinas lava-
platos, hornos microondas, refrigeradores y aires acondicionados. Los productos eran comer-
cializados bajo numerosas marcas, como: Kenmore y Sears (cerca del 18% de las ventas de
Whirlpool), Whirlpool, KitchenAid, Roper, Inglis. En el Anexo 5 se presenta información
acerca de los competidores globales de la industria.
Comercial Acros Whirlpool, dentro de su área industrial contaba con los siguientes
negocios:
• Aparatos electrodomésticos: producía cocinas, horno-parrillas, parrillas, refrigeradores y
lavadoras bajo las marcas Acros, Whirlpool, Supermatic, Crolls, Roper y Estate. Además,
maquilaba para Kenmore, Blue Point y Tropigás.
• Componentes electromecánicos: dedicado a la fabricación de válvulas, termostatos y com-
ponentes eléctricos para los aparatos electrodomésticos en asociación estratégica con Del-
ta Sourdillon.
• Componentes plásticos: fabricaba y proveía a las plantas productoras los componentes
plásticos necesarios para la fabricación de electrodomésticos.
• Moldes y troqueles: diseñaba, fabricaba y daba mantenimiento a las plantas productoras
de enseres para el hogar del Grupo Vitro.
La empresa tenía dos centros de tecnología encargados del diseño y desarrollo de nue-
vos productos y procesos para la fabricación de electrodomésticos. Básicamente, se fabrica-
ban tres líneas de producto: refrigeradores (de 5 a 18 pies cúbicos de capacidad), lavadoras
(de 3 a 10 kilos de capacidad) y cocinas (de 20 y 30 pulgadas).
Sus departamentos de Comercialización y Logística se encargaban de la distribución
de sus productos en México y en el extranjero. También tenían a su cargo la importación,
comercialización y distribución de los productos manufacturados por Whirlpool Corporation,
bajo sus diferentes marcas. Contaban con una amplia red de servicio y distribución en México
y en varios países de Centroamérica y el Caribe.
b. Mabe S.A. de C.V.
Mabe era una empresa mexicana que sobrevivió a la crisis que sacudió a ese país en la primera
mitad de la década del ochenta. A mediados de este decenio, con la demanda contraída y la
posibilidad de una apertura del mercado, los directivos enfrentaron un dilema: vender el nego-
cio o crecer. Eligieron la segunda opción y fue así como se fusionaron con las operaciones
locales de GE Appliances (49% de General Electric Co. y 51% de las familias fundadoras).
GE Appliances era subsidiaria de General Electric Co. y era la segunda fabricante de
electrodomésticos en el mercado estadounidense. Manufacturaba refrigeradores, hornos, má-
quinas lavaplatos, aires acondicionados, lavadoras y secadoras. Además de la línea de pro-
ductos GE, sus marcas incluían Monogram, Profile, Profile Performance y Hotpoint (véase
Anexo 5).
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En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su expansión.

En un primer momento compraron a algunos de sus competidores mexicanos, y lograron
superar el 50% de participación de mercado (1990). Luego hicieron lo mismo en otros países.
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Estas adquisiciones incluyeron: IEM (México, 1987), División Lavadoras Grupo Saltillo
(México, 1989), alianza con Ceteco (Venezuela, 1993), alianza con Polarix Electrodom (Co-
lombia, 1995), Familia Orrantia (Ecuador, 1995), Inresa (Perú, 1998), adquisición total de
Ceteco (Venezuela, 1998), adquisición del 85% de Madosa (Venezuela, 1998), adquisición
del 50% de McLean Co (Argentina, 1998) y adquisición del 27,5% de GE-Dako (Brasil,
1998). Luego de las adquisiciones se fabricaban y comercializaban varias marcas, como:
Mabe, IEM, Easy, Regina, Durex, Inresa, Dako, Saccol y Patrick Fagor.
Debido a esas adquisiciones, Mabe tuvo varias ventajas, especializó plantas y concen-
tró la producción en ellas, con lo que alcanzó economías de escala que los anteriores propie-
tarios no pudieron obtener. La empresa también racionalizó las plantas de acuerdo con sus
capacidades de atención a las zonas y países. Poseía 17 fábricas en México y en cuatro países
latinoamericanos. Las cocinas eran producidas en Ecuador y Venezuela, las lavadoras en
Venezuela, y los refrigeradores en Colombia y Argentina. Además de los productos termina-
dos, ellos mismos fabricaban sus propios componentes plásticos y troquelados, compresores,
transmisiones y motores. Además, Mabe tenía operaciones comerciales en Guatemala, El
Salvador, Costa Rica, Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela y Argentina. Sus productos llega-
ban a más de 40 países en América, Europa y Asia.
Las ventas pasaron de US$ 772 millones en 1994 a US$ 1.181 millones en 1998 y a
US$ 1.250 millones en 1999. En ese entonces, la empresa contaba con más de 18.000 emplea-
dos y había alcanzado un volumen total de producción de cinco millones de unidades al año.
Tenían la meta de superar los US$ 2.000 millones en ventas para el 2001.
Luis Berrondo, el presidente de Mabe, comentaba:
“Nuestro activo más importante son nuestras marcas. Las marcas locales tienen una impor-
tancia muy fuerte en América Latina. Mabe se ha encargado de segmentar claramente las
que administra: GE para el segmento de mayores ingresos, Mabe para el segmento medio-
alto, y las marcas locales, para los segmentos medio y medio-bajo”5.
c. Otros competidores
En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenían

otras marcas importadas, en su mayoría desde Asia. Casi a finales de la década del noventa,
debido a la crisis económica que vivió esa región, el mercado latinoamericano se mostró muy
atractivo. Los dos competidores más importantes eran LG y Samsung, que hasta ese entonces
sólo habían estado presentes en la línea marrón (televisores y equipos de sonido), pero que
luego introdujeron su línea blanca. Ambas marcas entraron con precios bajos y con produc-
tos de muy buena calidad; sin embargo, al comienzo, tuvieron problemas con el respaldo de
servicio técnico.
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Revista América Economía. Edición 158.
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El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con la

marca Cetron era líder en los mercados salvadoreño y guatemalteco. Vendía un volumen
aproximado de 50.000 refrigeradores anuales. La Indeca y la cadena de tiendas La Curacao
pertenecían al consorcio holandés Ceteco (Curacao Traiding Company). Otro competidor
centroamericano, pero de menor tamaño, era la empresa familiar Prado que fabricaba la mar-
ca Supercold. Prado operaba sólo en el ámbito salvadoreño y tenía una producción aproxima-
da de sólo 16.000 refrigeradores por año; éstos eran comercializados por la cadena de tiendas
detallistas del mismo nombre (Prado). Estas tiendas eran el negocio principal de la familia y
recibían la mayor atención de los fundadores.
En la región sudamericana, el principal competidor era Multibrás S.A., primer fabri-
cante de electrodomésticos en Brasil, que controlaba aproximadamente el 40% del mercado
en ese país. La compañía era controlada por Brasmotor, la que a su vez era 94% propiedad de
Whirlpool Co. Los productos eran vendidos bajo las marcas Consul, Brastemp y las marcas
de Whirlpool Co. La empresa poseía cinco fábricas en Brasil y una en Argentina y exportaba
a 70 países. Multibrás fue fundada en 1945 como un distribuidor de automóviles y en 1994 se
alió con Consul y Semer, otras dos afiliadas de Whirlpool Co. En 1998, sus ventas fueron de
US$ 2.029 millones, con una utilidad de US$ 77 millones y empleando a más de 8.000 perso-
nas. (Véase Anexo 5).
C. ATLAS ELÉCTRICA
1. Historia
En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca

agrícola, Richard Beck y Fred Aspinall, empresarios costarricenses, iniciaron lo que sería
más tarde la fábrica más grande de electrodomésticos de Centroamérica. En sus inicios, Atlas
Eléctrica sólo se dedicó a la manufactura de equipo de refrigeración comercial, mediante la
fabricación de congeladores y enfriadores industriales. Ésta era una operación totalmente
manual y el tiempo de fabricación de un congelador demoraba usualmente entre 30 y 45 días.
La empresa nació enfocada hacia el mercado costarricense; sin embargo, en ese mismo
período, Costa Rica se incorporó al Mercado Común Centroamericano6 (MCCA) y se acre-
centaron las posibilidades de éxito para la compañía, ya que el mercado potencial se amplió
de un millón y medio de personas a casi diez veces esa cifra. Incluso, se podría decir que el
crecimiento de Atlas Eléctrica fue paralelo al del MCCA, ya que tanto el éxito como los
problemas temporales fueron compartidos por ambos. Durante esos años —cuando el MCCA
estaba empezando—, la empresa se vio favorecida por la protección arancelaria regional. La
competencia era muy reducida debido a los altos aranceles de importación que fluctuaban
entre 120% y 150%7, y ello permitió un rápido crecimiento de la empresa.
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Tratado de libre comercio entre los países centroamericanos (Costa Rica, Honduras, Guatemala,
El Salvador, Nicaragua).
7
En 1999, el arancel promedio para los electrodomésticos era del 18%.
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Las ventas crecieron de US$ 42.000 en 1961 a US$ 300.000 en 1964. El aumento de
las ventas y la firma de un contrato de licencia técnica con Tyler Refrigeration Corporation le
permitieron a la empresa entrar a competir de manera agresiva con la línea de refrigeración
comercial en el MCCA.
También durante 1964, la empresa inició la fabricación de productos para el hogar,
debido a la firma de un contrato con el distribuidor exclusivo de Admiral para la región.
Anteriormente, la compañía había realizado ensayos en la fabricación de refrigeradores para
el hogar, pero sólo hasta ese momento la producción se hizo a una escala industrial. Se fabri-
caba el tanque interno, el gabinete externo de metal y otros componentes internos de plástico,
mientras que se importaba el compresor, el evaporador, los controles y otras piezas que no se
fabricaban localmente.
Los refrigeradores para el hogar tuvieron gran acogida por los consumidores y las
ventas comenzaron a incrementarse paulatinamente. Los directivos de la empresa buscaban la
exclusividad en la fabricación —y de ser posible en la comercialización— de una marca
reconocida. La empresa trató de conseguir la licencia de fabricación de los productos Admiral,
dejándole al distribuidor la comercialización; sin embargo, el distribuidor se negó a propor-
cionársela.
En 1967, los directivos viajaron a los Estados Unidos y lograron firmar un contrato de
licencia técnica con Kelvinator International Corporation. Con este contrato, Atlas Eléctrica
pudo fabricar y distribuir tanto la marca Kelvinator como las otras marcas que también perte-
necían a esa empresa. Además, gracias al conocimiento adquirido en la fabricación de pro-
ductos Kelvinator, la empresa decidió fabricar por primera vez refrigeradores para el hogar
bajo su propia marca “Atlas” y terminar la relación que existía con el distribuidor de Admiral;
éste tuvo que buscar otro fabricante para sus productos. Las diferencias —estéticas y técni-
cas— entre los refrigeradores Kelvinator y Atlas eran casi mínimas. Esto permitió producir la
mayoría de componentes en grandes volúmenes, se redujo el costo unitario, por ende el precio
y se logró ser más competitivo.
2. Expansión internacional
a. Mercado Común Centroamericano (MCCA)
En los últimos años de la década del sesenta, Atlas Eléctrica empezó a exportar su línea de
refrigeración comercial (congeladores). Inicialmente, los mercados fueron Nicaragua y Gua-
temala, pero al cabo de un par de años ya exportaban esos productos a toda la región centro-
americana. La única competencia en esa línea, la constituyeron los productos importados (en
su mayoría de los Estados Unidos), pero Atlas Eléctrica tenía la ventaja arancelaria propor-
cionada por el MCCA. Los principales clientes de esos productos eran los embotelladores
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(Coca Cola, Pepsi y las cervecerías centroamericanas) que necesitaban estos equipos para el
mantenimiento y exhibición de sus productos.
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De manera eventual, a inicios del decenio del setenta, la empresa empezó a incursionar
en Centroamérica con productos para el hogar; en un principio, estas exportaciones se hacían
con los excedentes de producción del mercado costarricense, ya sea por decrecimiento de las
ventas locales o por aumentos en la producción. Además, durante ese periodo, Atlas Eléctrica
complementó su línea para el hogar con la fabricación de cocinas (tanto de gas como eléctri-
cas). Esto se pudo lograr gracias a la asistencia técnica de la empresa española Benavent.
S.A., que envió una réplica exacta de los troqueles que usaban en sus modelos, así como las
antiguas máquinas y plantas de producción que ya no utilizaban. Sin embargo, sólo hasta
mediados de la década ese producto tomó verdadera importancia para la empresa. En esos
momentos, no existía competencia regional en la fabricación de cocinas y con la producción
de éstas se pudo “amarrar” la distribución, obligando a sus distribuidores a comprar tanto
refrigeradores como cocinas, en un solo paquete.
A principios de la década del setenta, Westinghouse International Co., uno de los princi-
pales fabricantes de electrodomésticos en el mundo en esos tiempos, buscaba un fabricante de
refrigeradores para el hogar en Centroamérica o América Latina, a fin de otorgarle una licencia
de fabricación y comercialización y había mantenido conversaciones con Atlas Eléctrica.
Durante el mismo período, se produjeron importantes cambios en las grandes empre-
sas estadounidenses que afectaron la industria de electrodomésticos. General Motors se des-
prendió de la fabricación de línea blanca y vendió su subsidiaria Frigidaire. American Motors
—propietaria de Kelvinator— hizo lo mismo y vendió Kelvinator International a White
Consolidated Industries Inc. La política aplicada por el nuevo ejecutivo principal de White
Consolidated Industries Inc. ocasionó grandes problemas y pérdidas a Atlas Eléctrica, ya que
se eliminó el departamento internacional de Kelvinator y los pedidos de componentes y la
comunicación se paralizaron totalmente.
En ese entonces, personal de Westinghouse International Co. visitó nuevamente a At-
las Eléctrica y ambas empresas decidieron firmar un contrato de fabricación. Entre tanto, la
relación entre Atlas Eléctrica y Kelvinator se redujo sólo a la distribución de los productos
Kelvinator. Aunque esta decisión perjudicó a Kelvinator, éstos la aceptaron una vez que Atlas
Eléctrica comprobó las pérdidas que había tenido por la falta de comunicación e interés de-
mostrado a las filiales internacionales.
Años más tarde, en 1975, White Consolidated Industries Inc. adquirió de Westinghouse
International Co. la línea Westinghouse con el uso de la marca y creó la marca White-
Westinghouse. Fue así como Atlas Eléctrica firmó un contrato con White Consolidated
Industries Inc. para la fabricación y comercialización para todo Centroamérica de las marcas
White-Westinghouse, Kelvinator y otras marcas que también habían sido compradas por White
Consolidated Industries Inc. (Philco, Gibson y Leonard). En esos momentos, de una manera
más organizada y consistente, Atlas Eléctrica decidió enfocar las ventas de sus productos de
la línea para el hogar en la región centroamericana.
La competencia local estaba representada por el distribuidor de Admiral (sólo en refri-
geradores), y a nivel regional la única empresa con instalaciones de manufactura era la em-
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presa salvadoreña La Indeca, que pertenecía al consorcio holandés Ceteco (Curacao Trading
Company). La Indeca estaba orientada a servir al MCCA, a través de las tiendas Curacao del
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mismo grupo; sin embargo, estaba más concentrada en países como El Salvador y Guatemala,
mientras que Atlas Eléctrica lo hacía en Costa Rica.
Los directivos de Atlas Eléctrica dieron especial énfasis al servicio y a la garantía de
sus productos. El tiempo de atención al cliente en la zona metropolitana de San José, Costa
Rica, era menor a 48 horas. También se dio importancia a la innovación de nuevos modelos y
productos. Se crearon programas específicos para tal fin y en 1977 la empresa tenía más de 55
modelos (entre línea comercial y la línea para el hogar) fabricados en tres líneas de produc-
ción. De igual manera, se brindó apoyo a la distribución. En 1978, Atlas Eléctrica abrió en
Costa Rica su propia comercializadora de mayoreo denominada “Atlas Distribuidora de Pro-
ductos”, simultáneamente lo hizo en Guatemala y posteriormente en Honduras.
A principios de la década del ochenta, existieron graves problemas en el entorno cen-
troamericano. Costa Rica sufrió una devaluación muy severa (el tipo de cambio pasó de 8,60
colones por dólar en 1980 a 21,8 colones por dólar en 1981 y se continuó devaluando año tras
año y llegó a 56 colones por dólar en 1986). En El Salvador estalló la guerra civil, mientras
que Guatemala padeció el rigor de las actividades guerrilleras. Pese a estos problemas, la
empresa siguió creciendo, tanto en la línea comercial como en la línea para el hogar. Esta
última fue complementada con la introducción de lavadoras y posteriormente de hornos
microondas (ambos productos eran fabricados por terceros en Corea y se vendían bajo la
marca Atlas). Adicionalmente, se contaba con la distribución de electrodomésticos marca
Moulinex y de los lentes marca Ray-Ban.
b. Terceros mercados
Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el MCCA,

Atlas Eléctrica creció rápidamente. A mediados del decenio del setenta, ya se exportaban los
productos de la línea de refrigeración comercial a todo el MCCA, así como a Panamá, Belice,
Gran Caimán, Haití, Aruba, Curacao, Trinidad y Tobago y Surinam. A mediados de la década
del ochenta se hicieron mayores esfuerzos en las exportaciones de productos comerciales a
nuevos mercados: Estados Unidos, México, Puerto Rico y Jamaica.
En febrero de 1986, el gobierno de Costa Rica junto al de Guatemala y El Salvador
implantaron un nuevo arancel uniforme centroamericano que reducía las tarifas externas so-
bre la importación de productos terminados y aumentaba los impuestos sobre las materias
primas utilizadas en la fabricación de los productos manufacturados. Esta medida, diseñada
supuestamente para que las fábricas nacionales fueran más competitivas, aumentó en aproxi-
madamente 15% los costos de fabricación de los productos de Atlas Eléctrica8.
La diversidad de productos, el aumento de los costos y los diversos problemas que
atravesó la región9 tuvieron especial importancia en la decisión de “enfoque” de la empresa
8
Reporte anual de Atlas Eléctrica, (1986).
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9
La región centroamericana, durante la década del ochenta, sufrió de varios problemas políticos,
económicos y sociales, que afectaron de manera negativa el desarrollo de la empresa privada. A esa década
también se le denomina “la década de los años perdidos”, hubo altas tasas de inflación, de devaluación y
actividades guerrilleras.
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en 1989. Se dejaron de comercializar las lavadoras, los hornos microondas, los electrodomés-
ticos Moulinex y los lentes Ray-Ban. Tal vez lo más importante fue que a pesar de ser los
líderes en la línea de refrigeración comercial, se decidió descontinuar su fabricación (se te-
nían más de 40 modelos que representaban menos del 50% de las ventas y aproximadamente
sólo el 8% de las utilidades). De esta manera, la empresa se enfocó sólo hacia la línea hogar
para la región centroamericana, ya que las exportaciones de esa línea a terceros mercados
vendrían luego. En palabras del ingeniero Rodríguez:
“…para ese entonces, Atlas Eléctrica tenía un problema que le aquejaba: tenía demasiados
modelos y su sistema productivo era muy artesanal. El sistema era enfocado al modelo de
manufactura tradicional… ‘para ser eficiente hay que fabricar un solo modelo por sema-
na… tener inventarios enormes… tener todas las máquinas funcionando… etcétera’. En-
tonces existía mucho material en proceso y no se estaba siendo suficientemente rentable,
por lo menos en la forma en que se estaba manejando y se decidió concentrarse en la línea
para el hogar de refrigeradores y cocinas”.
Respecto a productos para el hogar, en 1994, Atlas Eléctrica realizó sus primeras ex-
portaciones fuera de la región centroamericana, con un valor aproximado del 0,5% de las
ventas totales. Además, con la firma del Tratado de Libre Comercio con México se tuvo
mayor facilidad para acceder a ese mercado.
También en 1994, los directivos de la empresa analizaron el entorno y concluyeron
que el MCCA por sí solo no era suficientemente grande para sus metas. Se determinó que
para poder ser competitivos en otros mercados (fuera del MCCA) necesitaban ayuda en cua-
tro aspectos: acceso a nueva tecnología, lograr costos más bajos, tener nuevos canales de
distribución y un aumento de su capital.
La primer acción tomada fue la modernización de la planta de refrigeradores, median-
te un sistema de producción flexible (SPF). El objetivo era producir modelos estéticamente
más competitivos, teniendo también mayores eficiencias energéticas y en los costos. Este
proyecto requirió una inversión aproximada de US$ 15 millones.
Posteriormente, al llegar a la conclusión de que de una manera aislada difícilmente
lograrían una masa específica para poder lograr sus metas, decidieron explorar opciones para
la búsqueda de un socio accionista. Éste debía ser uno de los grandes jugadores en la indus-
tria. La alternativa más viable en ese momento era el grupo sueco, AB Electrolux. En 1986,
AB Electrolux había adquirido a White Consolidated Ind. (empresa con la cual Atlas Eléctri-
ca seguía manteniendo la relación de licencia de marcas iniciada en la década del setenta), es
decir, ya existía cierta relación indirecta entre Atlas Eléctrica y AB Electrolux. Además, AB
Electrolux no estaba relacionada de ninguna forma con los principales competidores de Atlas
Eléctrica (Mabe tenía una relación con General Electric Co. y Comercial Acros Whirlpool la
tenía con Whirlpool Co.).
137
CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 137
El 14 de febrero de 1996 se dio la sociedad con el grupo sueco AB Electrolux, que era
la principal compañía del mundo en la producción de electrodomésticos y poseía marcas
reconocidas como Frigidaire, White-Westinghouse, Electrolux, Kelvinator, Philco, Gibson y
138
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2001 138
Leonard (véase anexo 5). AB Electrolux compró el 20% de las acciones de Atlas Eléctrica.
Algunas de las razones que indujeron a AB Electrolux a concretar la relación fueron:
• El mercado latino era una oportunidad de crecimiento para ellos. Electrolux era una marca
muy fuerte en Europa y EE.UU., pero relativamente débil en Asia y América Latina.
• Era una inversión muy modesta que les permitía entrar en mercados como Centroamérica
y el mismo México, en donde Costa Rica ya tenía entrada gracias al Tratado de Libre
Comercio.
• Existía una relación previa, gracias a la cual Atlas Eléctrica era considerada una empresa
respetable y con un posicionamiento importante en la región.
Por la alianza con AB Electrolux, se tuvo acceso comercial a diversos mercados. El
mercado centroamericano, que era el mercado natural, fue cubierto con mayor profundidad.
En el caso del Caribe, la expansión se realizó por medio de White Consolidated Industries
(perteneciente a AB Electrolux), y la marca Atlas se diseminó a todos los mercados donde
ellos estaban presentes. Luego, mediante Electrolux Home Products (también propiedad de
AB Electrolux), se llegó a Sudamérica (Venezuela, Perú, Argentina y Uruguay) y México. En
estos casos, Atlas Eléctrica sólo producía con las marcas ya establecidas (Electrolux, Frigidaire
y White-Westinghouse). Es decir, la marca Atlas se encontraba tanto en la región centroame-
ricana como en El Caribe y en el norte de Sudamérica y México se tenían las marcas de AB
Electrolux.
3. Situación actual
a. Mercados
Desde 1993, la marca Atlas tenía una posición estable en los seis países de la región centro-
americana (incluyendo Panamá). El posicionamiento del producto en la región centroameri-
cana no era diferente entre un país u otro. En todos los mercados, los productos Atlas se
dirigían al mismo segmento socioeconómico; lo que difería en cierta medida era el grado de
penetración de mercado y el nivel de distribución que existía en cada país.
La segmentación de los mercados se realizaba de acuerdo con el nivel adquisitivo. Con
la marca Atlas se dirigían al nivel medio, y abarcaban también pequeños segmentos de los
niveles medio-alto y medio-bajo (ya que se consideraba que ahí radicaba la gran masa de
consumidores en Latinoamérica). La empresa también llegaba a segmentos de mayor nivel
adquisitivo, mediante las diferentes marcas de AB Electrolux. En estos segmentos, los consu-
midores buscaban refrigeradores más grandes y sofisticados. Los clientes (tiendas de departa-
mentos o tiendas especializadas en venta de electrodomésticos) se suplían de los refrigerado-
res de marca Atlas hasta 15 pies cúbicos y para tamaños más grandes lo hacían con
refrigeradores de las diferentes marcas de AB Electrolux (Frigidaire, White-Westinghouse,
Gibson, Philco). El MBA Artiñano comentaba:
139
CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 139
“Creo que el éxito que Atlas ha tenido es el que hemos estado enfocados en un segmento de
mayor volumen. Hemos visto cómo otras empresas se han diluido estando en varios seg-
140
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2001 140
mentos a la vez. Puede ser que Mabe y Vitro tengan productos de mayor tamaño y valor,
pero ahí también se enfrentan con empresas mucho más grandes, como nuestro socio
Electrolux o Maytag, que son empresas relativamente mucho más grandes que lo que son
Mabe y Vitro. Lo que sí sucede es que en estos mercados, llámese Caribe, Centroamérica y
el mismo México, el mayor volumen se da en productos en los tamaños que producimos
nosotros, en donde tenemos eficiencias muy importantes”.
La participación de mercado en los últimos años había venido decreciendo. En 1996,
fue de 75% en Costa Rica y 40% en el ámbito centroamericano. En 1998, estas cifras fueron
de 69% y 37%, respectivamente. En 1999, Costa Rica y Honduras eran los países donde se
tenía una mayor participación de mercado: en promedio, del 45% en cada país. Por el contra-
rio, en Guatemala y en Panamá esas cifras, en promedio, eran de sólo el 12% (véase anexo 6).
En mayo de 1999, se abrió una subsidiaria comercial en República Dominicana que se
encargaba de las ventas en este país. El Tratado de Libre Comercio con República Dominica-
na ya estaba ratificado por los gobiernos de El Salvador y Costa Rica, faltaba únicamente la
ratificación por el gobierno del país caribeño. En caso de concretarse el tratado, se tendrían
grandes oportunidades para Atlas Eléctrica, ya que ese mercado era el doble que el de Costa
Rica y no existía producción local de refrigeradores.
La evolución de las ventas por región geográfica se puede apreciar en el anexo 7. En el
anexo 8 se presenta información relativa al mercado latinoamericano de refrigeradores.
b. Producción
Debido a la inversión en maquinaria para el SPF, se lanzó una nueva línea de refrigeradoras,
“Millenium”, que fue competitiva en el ámbito internacional en cuanto a diseño estético,
eficiencia energética y costos. Además, se logró tener un nivel de inventarios más bajo y un
menor tiempo de entrega, así como mayor flexibilidad. Se podía entregar furgones mezclados
con los diferentes modelos de refrigeradores y de cocinas, de acuerdo con los pedidos especí-
ficos de los clientes. Esta ventaja no la poseía ningún competidor, ya que, por ejemplo, los
coreanos tenían que enviar furgones completos con un determinado tipo de producto. En ese
sentido, dado que el producto era voluminoso y se competía en un mercado en el que las
tiendas detallistas eran relativamente pequeñas, el SPF le dio una ventaja a Atlas Eléctrica
que no necesariamente tenían otros.
En 1998, la empresa contaba 913 empleados y producía diariamente 852 refrigerado-
res, 475 cocinas y 910 plantillas; los hornos microondas y las lavadoras (reintroducidos en
1997) eran fabricados por terceros. Los hornos eran manufacturados en Corea y obtuvieron el
liderazgo del mercado rápidamente, y las lavadoras se suplían tanto de México como de
Corea. En 1999, se había decidido invertir cerca de US$ 12 millones para modernizar la
producción de cocinas. La nueva línea de cocinas, estéticamente, tendría una serie de cambios,
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2001 141
pero iban a seguir con las dimensiones y tamaños básicos de los mercados centroamericano y
caribeño. Así mismo, se había iniciado el proceso para obtener la certificación ISO 9001.
Para el desarrollo de sus productos, Atlas Eléctrica a lo largo de los años había asistido
de manera constante a distintas ferias internacionales de línea blanca. Domotechnica, en
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2001 142
Colonia, Alemania, era quizás la feria más importante en ese rubro y allí se veían los últimos
cambios en la industria y se tomaban ideas para adaptarlas a sus productos. En Costa Rica, la
empresa tenía un departamento integrado con personas del área de mercadeo y del área de
ingeniería. Este departamento tenía como meta realizar al menos tres innovaciones anuales en
cada categoría (refrigeración y cocinas). También se contaba con el apoyo que AB Electrolux
le podía brindar en este aspecto.
Durante 1999, estaba desarrollándose la línea de refrigeradores “Multiflow” un refri-
gerador que presentaba una mejor circulación de aire. En lugar de poseer una sola salida de
aire —como la mayoría de refrigeradores—, se tenían ocho salidas en diferentes puntos. Esto
permitía un flujo más uniforme del aire frío que a su vez traía un ahorro en el consumo
energético.
c. Estrategia
La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además, el

ingeniero Rodríguez mencionaba que el desempeño de la empresa se había logrado por el
enfoque en tres áreas:
• Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que hacía

posible fabricar y vender electrodomésticos en pequeñas cantidades, de acuerdo con las
necesidades del cliente (los distribuidores centroamericanos disponían de espacios reduci-
dos para almacenar y exhibir los productos).
• Sistema de distribución. La empresa se regía por el principio de que “todos los clientes
tienen prioridad”. Igual importancia recibía un pedido de Guatemala que uno del interior
de Costa Rica y se garantizaba que, en el peor de los casos, una orden tardaba una semana
en llegar a cualquier almacén de Centroamérica.
• Garantía del servicio. Atlas Eléctrica mantenía un servicio de reparación y venta de re-
puestos en todos los países a los que exportaba sus productos. En cada país se tenía un
centro de servicio autorizado que era subcontratado por la empresa según ciertas normati-
vas que ésta estipulaba. El servicio de reparación se ofrecía, a más tardar, 48 horas des-
pués de la solicitud de reparación y el tiempo se reducía a 24 horas en el área metropolita-
na de Costa Rica.
d. Organización
La empresa estaba dividida en cuatro direcciones principales y en tres gerencias (véase anexo
10). Estas áreas trabajaban de manera coordinada con una meta común: “Competir con un
producto de precio adecuado y además que sea estéticamente agradable a la vista, pero no
necesariamente con lujos que el mercado meta no valore lo suficiente como para pagarlos”.
143
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2001 143
D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN
La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés Ceteco

(Curacao Trading Company). En sus inicios, la empresa se dedicó a la fabricación de muebles
de madera que se proveían a la cadena detallista La Curacao, del mismo grupo. Posteriormen-
te, se fabricaron otros productos relacionados (camas de metal, colchones, etcétera). Sólo
hasta 1969 —debido a la interrupción del suministro de madera por parte de Honduras— se
pensó en manufacturar electrodomésticos y en 1970 se comenzó a producir refrigeradores
para el hogar. Estos refrigeradores tenían la marca “Cetron” y poseían un diseño propio que
fue desarrollado en la casa matriz de Ceteco, en Holanda.
En 1977, luego de haber tenido un crecimiento de ventas en El Salvador, se produjeron
las primeras exportaciones en la región centroamericana. Para ese entonces, La Indeca estaba
produciendo cerca de 20.000 refrigeradores al año, que eran demandados básicamente por la
buena calidad del producto. Durante 1978 y 1979, se realizó un proceso de reingeniería,
gracias al que se redefinieron los modelos y los procesos de fabricación, factores que hicieron
a la empresa más eficiente.
En la década del ochenta, la empresa no tuvo mayor desarrollo, debido principalmente
a la crisis que aquejó a El Salvador por el estallido de la guerra civil. En 1992, después de la
firma de paz, la empresa logró un crecimiento acelerado y llegó a triplicar su producción:
fabricó cerca de 70.000 refrigeradores en 1995. En 1998, se produjo una segunda reingeniería,
con la que se diseñaron nuevos modelos, más espaciosos, con un menor consumo energético
y “amigables” con el medio ambiente (libres de gases de freón).
Respecto al mercado, el segmento objetivo de La Indeca lo conformaba las familias
con un nivel socioeconómico medio y medio-bajo. La empresa siempre fue líder en los mer-
cados salvadoreño y guatemalteco, mientras que en Honduras ocupaba un segundo lugar. A
nivel centroamericano, su participación de mercado fue incrementándose paulatinamente en
el decenio del noventa, aunque, en los últimos años se había estancado (véase anexo 11).
A pesar de que La Indeca siempre fue una empresa rentable y exitosa, debido a los
serios problemas financieros que atravesó el consorcio Ceteco (originados por sus inversio-
nes en Venezuela y Argentina), tanto La Indeca como la cadena de tiendas Curacao estaban a
la venta en el segundo trimestre del 2000. Entre los interesados en la adquisición estaban
Mabe, Atlas, Comercial Acros Whirlpool, la cadena mexicana de tiendas detallistas Elektra,
Almacenes Simán, entre otras.
E. DECISIÓN
El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estaba

buscando. Sabía de la estrategia de adquisiciones que había seguido Mabe y se preguntaba
144
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2001 144
qué tanto estarían dispuestos a pelear en la adquisición de La Indeca. Por otro lado, también
evaluaba la consolidación de Atlas Eléctrica en el mercado mexicano o, en su defecto, su
incursión en algunos países sudamericanos.
145
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2001 145
Tanto el ingeniero Rodríguez como los otros directivos de Atlas Eléctrica estaban
preocupados por los resultados obtenidos en el período fiscal de 1999. La utilidad neta de
Atlas Eléctrica había sido menor que en los últimos ocho años (véase anexo 12). Además, la
participación de mercado tenía una tendencia decreciente en los últimos años (véase anexo 6)
y se deseaba revertir esta situación.
En caso de decidir adquirir La Indeca, le surgían otras dudas: ¿cuáles eran las sinergias
de la adquisición? ¿Cuánto se debía ofrecer por La Indeca? ¿Eliminaría la marca Cetron?
¿Cómo sería la nueva organización y qué medidas tomaría respecto al personal de La Indeca?
Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios

internacionales en Harvard Business School, hizo su tesis bajo la dirección del profesor
Michael Porter. MBA con Alta Distinción de INCAE. Su investigación se enfoca en el desa-
rrollo de estrategias exitosas y ventajas competitivas en empresas latinoamericanas tanto
local como regional y globalmente.
Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de

Empresas de INCAE, e Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, Perú. Actualmente
es miembro junior de la facultad de INCAE; como tal, ha realizado investigaciones, proyec-
tos y casos de estudio para el Centro de Investigación. Sus áreas de interés son el mercadeo
y la estrategia. Algunos de los casos en dichas áreas han sido publicados en libros y revistas
de negocios.
146
CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 146
Anexo 1
Países de exportación de Atlas Eléctrica.
México
Bahamas
República Dominicana
Jamaica Puerto Rico
Haití
Honduras Santa Lucía
Guatemala Barbados
El Salvador Nicaragua Venezuela
Trinidad y Tobago
Guyana
Panamá Surinam
Ecuador
Perú
Uruguay
Argentina
1REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 1
Anexo 2
Anexo 2
Indicadores económicos de países latinoamericanos.
PBI*(miles Crecimiento PBI PBI/Cápita Población Población
millones $) 2000e 81-90 91-99 Real 2000($) * (millones) urbana (%)
Argentina 291,50 2,5 -0,7 4,7 7.559 37.0 89
Bolivia 8,18 3,0 0,2 4,0 950 8.3 64
Brasil 603,90 3,9 1,3 2,4 4.335 170.7 80
Chile 71,50 6,0 3,0 6,8 5.299 15.2 85
Colombia 84,50 3,0 3,7 2,6 2.269 42.3 74
Costa Rica 11,50 6,0 2,2 4,4 2.797 4.0 50
Ecuador 12,60 0,0 1,7 1,6 1.412 12.6 62
El Salvador 12,80 3,0 -0,4 4,6 1.749 6.3 55
Guatemala 11,80 4,0 0,9 4,1 1.562 10.4 39
Guyana 0,71 1,9 N.D. N.D. 936 0.8 37
Haití 3,88 2,4 N.D. N.D. 529 8.0 36
Honduras 5,85 3,5 2,4 2,8 702 6.5 48
Jamaica 6,89 -1,9 2,8 -0,2 2.572 2.6 55
México 563,31 5,3 1,8 3,1 4.746 98.9 75
Nicaragua 2,32 5,0 -1,5 2,9 482 5.1 55
Panamá 9,90 3,5 1,4 4,6 3.318 2.9 57
Paraguay 8,10 2,0 3,0 2,1 1.603 5.5 56
Perú 58,16 4,7 -1,2 4,3 2.775 25.7 72
Rep. Dominicana 18,43 7,5 2,4 5,7 1.983 8.5 60
Trinidad y Tob. 6,09 5,0 N.D. N.D. 5.056 1.3 73
Uruguay 22,0 2,5 0,0 3,6 5.966 3.3 92
Venezuela 101,00 2,2 -0,7 1,7 2.950 24.2 87
* Datos nominales para 2000e.
Fuente: Latin America at a Glance (The Economist Intelligence Unit Limited 2000) y Strategy Research (2000).
Latin America Market Planning Report.

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 2
Anexo 3
Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

Total A B C D/E
Argentina Poder de compra total (miles mill. US$) 206,9 26,7 45,9 60,0 74,3
Poder de compra por hogar (US$) 20.679 166.721 54.651 16.940 13.596
Número de hogares (miles) 10.009 160 841 3.543 5.465
Distribución de hogares (%) 100,0 1,5 8,4 35,6 54,5
Bolivia Poder de compra total (miles mill. US$) 6,2 1,4 2,2 1,8 0,8
Número de hogares (miles) 1.268 18 118 411 721
Brasil Poder de compra total (miles mill. US$) 386,5 110,9 131,4 100,1 44,1
Número de hogares (miles) 54.188 1.409 8.670 15.660 28.449
Chile Poder de compra total (miles mill. US$) 47,2 9,9 10,9 20,8 5,6
Poder de compra por hogar (US$) 11.851 118.510 43,963 12.475 2.850
Colombia Poder de compra total (miles mill. US$) 54,9 13,2 18,3 18,1 5,3
Costa Rica Poder de compra total (miles mill. US$) 6,1 0,7 2,1 2,2 1,1
Ecuador Poder de compra total (miles mill. US$) 8,8 2,6 3.0 2,3 0,9
Poder de compra por hogar (US$) 3.229 50.308 7.271 3.469 571
Número de hogares (miles) 2.731 52 412 661 1.606
El Salvador Poder de compra total (miles mill. $) 11,0 1,4 3,2 4,7 1,7
Guatemala Poder de compra total (miles mill. US$) 16,4 1,5 5,7 5,7 3,5
Continúa

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 3
Anexo 4
Anexo 3 (continuación)
Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).
Total A B C D/E

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2001 4
Anexo 5
Honduras Poder de compra total (miles mill. US$) 3,9 0,8 1,3 1.2 0,6
Poder de compra por hogar (US$) 3.191 44.079 20.086 6.108 605
Distribución de hogares (%) 100.0 1,6 5,0 16,2 77,2
México Poder de compra total (miles mill. US$) 383,1 71,6 130,2 108,1 73,2
Número de hogares (miles) 19.163 287 2.089 4.293 12.494
Nicaragua Poder de compra total (miles mill. US$) 2,2 0,3 0,7 0,7 0,5
Número de hogares (miles) 954 9 57 429 459
Panamá Poder de compra total (miles mill. US$) 5,7 0.7 1,7 2,1 1,2
Paraguay Poder de compra total (miles mill. US$) 6,8 1,8 2,1 1,9 1,0
Perú Poder de compra total (miles mill. US$) 41,9 10,1 14,3 14,0 3,5
Puerto Rico Poder de compra total (miles mill. US$) 24,5 4,8 9,0 8,1 2,6
Rep.
Dominicana Poder de compra total (miles mill. US$) 13.6 2,7 4,5 4,6 1,8
Uruguay Poder de compra total (miles mill. US$) 15,8 5,2 5,6 3,2 1,8
Venezuela Poder de compra total (miles mill. US$) 73,7 11,2 18,6 31,4 12,5
Fuente: Strategy Research (2000). Latin America Market Planning Report.

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 5
Anexo 4
Acuerdos de integración económica en Centroamérica.
Las relaciones externas de Centroamérica se habían caracterizado por una apertura frente al
mundo. Sus relaciones habían sido multilaterales en el seno de la OMC, hemisféricas en el
Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA) y bilaterales con otros países o bloques de
países. Las relaciones regionales estaban definidas por el propio proceso de integración eco-
nómica centroamericana. Los aspectos más relevantes de Centroamérica frente al mundo eran
los siguientes:
1. Organización Mundial del Comercio (OMC)
Desde 1994, todos los países centroamericanos fueron miembros del Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT). Las negociaciones de adhesión se hicieron de
manera individual. Por eso, cada país había obtenido resultados diferentes en temáticas y en
el grado de profundidad. En la Ronda Uruguay, los países centroamericanos asumieron com-
promisos en materia de acceso a los mercados; en términos generales, se comprometieron a
desgravar y consolidar sus niveles arancelarios durante el período 1995-2004. Las concesio-
nes negociadas en esa Ronda fueron:
Costa Rica consolidaría su universo arancelario a un tipo máximo el 45%. La desgra-
vación se inició en 1995 y culminaría el 2004. Estos compromisos eran tanto para productos
agropecuarios como para otros productos. En ambos casos existían excepciones.
En el caso de El Salvador, se ratificó la consolidación al 40% que tenía desde 1995,
tanto en productos agropecuarios como otros productos.
Guatemala consolidaría sus productos agropecuarios al 40%. Para los otros productos,
el nivel consolidado quedó en 45%, con la fecha límite el 2004.
Para Honduras, el derecho arancelario fue consolidado en 35%, con una sobretasa
aduanera de 3%, la que se reduciría al 1,5% en 1995 y se modificaría o eliminaría en 1996.
Estos lineamientos aplicaban para productos agropecuarios y para otros productos.
Nicaragua consolidaría sus aranceles a un tipo máximo de 40% a más tardar en el
2004. Estos compromisos eran tanto para productos agropecuarios como para otros produc-
tos, con excepciones en ambos casos.
2. Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)
En la Cumbre de las Américas celebrada en Chile en abril de 1998, los presidentes del hemis-
ferio acordaron el lanzamiento de las negociaciones del ALCA. Conforme con la declaración
ministerial de San José, el acuerdo sería balanceado, comprensivo, consistente con la OMC y
constituiría un compromiso único. Algo importante para los países centroamericanos era que
tomaría en cuenta las necesidades, condiciones económicas y oportunidades de las economías
más pequeñas. Se mantenía el compromiso de concluir las negociaciones a más tardar en el

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 6
Anexo 4
2005 y lograr avances concretos en el 2000.

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 7
Anexo 4
3. Relaciones bilaterales con otros países
En 1998, Estados Unidos, los países centroamericanos, República Dominicana y Belice sus-
cribieron un acuerdo concerniente a la creación de un Consejo Regional Centroamericano -
Estadounidense de comercio e inversión. Este consejo tenía como objetivo impulsar la pros-
peridad por medio de la integración económica, el libre comercio y la inversión. Para tal fin,
identificaría pasos y acciones específicas que intensifiquen la integración y consoliden las
relaciones económicas. También, establecería mecanismos y esfuerzos que faciliten corrien-
tes de comercio e inversión. Por último, analizaría la posibilidad de promover la liberaliza-
ción de bienes y servicios de importancia al comercio entre los países miembros del consejo.
Por otro lado, en abril de 1998 fue suscrito un tratado de libre comercio de bienes,
servicios e inversiones entre República Dominicana y los países centroamericanos. Los anexos
correspondientes fueron suscritos por República Dominicana, Costa Rica, El Salvador y Gua-
temala, en noviembre de 1998. Honduras y Nicaragua adhirieron posteriormente (2000).
Respecto a México, Costa Rica fue el primer país de la región que negoció un Tratado
de Libre Comercio (TLC) (enero de 1995). Posteriormente fue Nicaragua (julio de 1998) y
luego el bloque conformado por El Salvador, Guatemala y Honduras (junio del 2000).
Con Panamá, las relaciones comerciales de los países centroamericanos habían sido
en forma individual, suscribiendo acuerdos preferenciales de comercio. Sin embargo, en el
2000 se iniciaron formalmente las negociaciones para la suscripción de un TLC.
Chile y Centroamérica culminaron la suscripción de un TLC en 1999. Costa Rica y
Nicaragua suscribieron los anexos de acceso a mercado y reglas de origen; los otros tres
países centroamericanos se encontraban negociando esos anexos.
En marzo de 1998, Canadá y los países centroamericanos suscribieron un memorán-
dum de entendimiento de comercio e inversión. Se pretendía intensificar las relaciones eco-
nómicas en los ámbitos de comercio e inversión, fortalecer la cooperación entre las partes,
mantener el funcionamiento de economías de libre mercado y acordar mecanismos formales
de promoción y protección de las inversiones.
4. Relaciones con bloques de países
El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdo

de comercio que incrementaría las relaciones comerciales entre ambos bloques. Costa Rica y
Nicaragua habían manifestado que diferirían las negociaciones de un acuerdo comercial con la
Comunidad Andina, pero que no tenían inconveniente que lo hagan aquellos países.
Por otro lado, se habían dado cuatro conferencias –desde 1992 hasta 1999– para un
acercamiento entre Centroamérica y el Caricom. Durante la última conferencia fue aprobado
el Programa Marco de Cooperación Centroamérica - Caricom. Fueron definidas las áreas de
acción inmediata: relaciones económicas, turismo y lucha contra la narcoactividad y el tráfico

CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 8
Anexo 4
ilícito de armas. Habían existido conversaciones informales sobre la posibilidad de llegar a
un acuerdo de libre comercio, pero no se habían concretado.

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2001 9
Anexo 5
En abril de 1998, los presidentes de los países del Mercosur y los presidentes de los
países centroamericanos suscribieron un acuerdo marco de comercio e inversión. Se preten-
día propiciar el fortalecimiento de las relaciones de integración y comercio entre ambos es-
quemas. El instrumento comprendía definir los objetivos, los mecanismos de cooperación
económica y comercial, y un programa para el desarrollo de la oferta exportable.
Entre la Unión Europea y Centroamérica existía desde 1984 un foro de diálogo que
había tenido 16 reuniones. Paralelamente a ese foro se habían llevado a cabo dos foros de
comercio entre ambas regiones con el objeto de impulsar esfuerzos tendientes a incrementar
las relaciones comerciales entre ambos bloques.
10
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2001 10
Anexo 5
Principales competidores globales en la industria.

AB Whirlpool GE Appliances Maytag Multibrás(1)
Electrolux
Ventas 1999 (000 US$) 14.023 10.511 5.667 4.323 2.029
Utilidad 1999 (000 US$) 490 347 N.D. 328 77
Ventas por región
Europa 50% 23% N.D. N.D. N.D.
Norteamérica 40% 58% N.D. 89% N.D.
Latinoamérica 10% 3% N.D. 11% N.D.
Otras regiones N.D. 16% N.D. N.D. N.D.
Ventas por segmento
Electrodomésticos 73% 79% N.D. 86% N.D.
Prod. no. domésticos 18% N.D. N.D. N.D. N.D.
Aparatos profesionales 9% N.D. N.D. 11% N.D.
Otros N.D. 21 % N.D. 3% N.D.
No. empleados 92.926 61 .000 50.000 25.021 8.148
Marcas principales Electrolux, White- Whirlpool, GE, Monogran, Maytag, Admiral Brastemp, Consul
Westinghouse, Admiral, Acros, Hotpoint. (internacional), y marcas de
AEG, Frigidaire, Kenmore, Hoover, Norge, Whirlpool.
Kelvinator, Volta, KitchenAid, Dynasty.
sWashex, Supermatic,
Husqvarna. Sears.
Ranking Ocupa el primer Es la segunda Es la segunda Es la tercera Posee el 40% del
lugar a nivel compañía en el compañía en los compañía en los mercado
mundial. mundo y la Estados Unidos. Estados Unidos. latinoamericano.
primera en los
Estados Unidos.
Otros datos Vende sus Tiene plantas Exporta a 70
productos en manufactureras países. Posee
más de 150 en 13 países y cinco fábricas
países. vende en más de entre Argentina y
170 países. Brasil.
Fuente: Hoover’s.
(1) Los datos proporcionados para Multibrás corresponden a 1998.
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CLADEA, BOGOTÁ:27,
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Anexo 5
Anexo 6
Ventas (unidades) y participaciones de mercado por producto de Atlas Eléctrica.
Refrigeradores
Años Marca Total Total Participación
Atlas WCI compañía mercado de mercado
CENTROAMERICA
1998 88.839 33.833 122,672 334.593 37%
1999 78.616 10.777 89.393 336.080 27%
2000 64.256 8.865 73.121 337.806 22%
Cocinas
Años Marca Total Total Participación
Atlas WCI compañía mercado de mercado
CENTROAMERICA
1998 58.302 10.225 68,527 309.929 22%
1999 62.886 10.518 73.404 308.749 24%
2000 54.527 8.357 62.884 310.919 20%
Fuente: proporcionado por la empresa. No necesariamente corresponden a las cifras reales.
Anexo 7
Ventas por región geográfica de Atlas Eléctrica.
10 0 ,0 0%
90 ,0 0 %
80 ,0 0 %
70 ,0 0 %
60 ,0 0 %
50 ,0 0 %
40 ,0 0 %
3 0 ,0 0 %
20 ,00 %
10 ,00 %
0 ,0 0 %
12
CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 12
Co s ta R ica Ce nt ro a m é r ica y C a rib e Ter ce ro s m e r c a d o s
Anexo 5
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CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 13
INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA
Anexo 8
Mercado latinoamericano de refrigeradores (000 unidades).
País 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Brasil 1.382 1.656 2.400 3.031 4.042 3.720 3.208
Argentina - 170 180 163 160 177 180
Chile 211 274 320 368 361 353 336
Colombia 251 321 340 348 360 374 386
Ecuador 15 18 19 20 20 - -
México - 1.830 1.894 894 983 1.278 1.572
Perú 47 48 49 50 52 - -
Venezuela 320 291 270 250 398 422 447
Total 2.226 4.608 5.472 5.124 6.376 6.324 6.129
Fuente: Brasil - Datamark, others - Euromonitor . Tomado del reporte de bienes de consumo durables.
www.brazilfocus.com (on line data store).
Anexo 9
Visión, misión y valores de Atlas Eléctrica.
Visión
Ser la empresa líder en los mercados donde participe. Nuestros productos serán competitivos a
nivel mundial y estarán orientados hacia el mejoramiento de la calidad de vida de las personas.
Misión
Diseñar, fabricar y comercializar productos que mejoren la calidad de vida de las personas.
Lograremos nuestra misión mediante los siguientes objetivos:
• Velar por los intereses de nuestros clientes y empleados.
• Invertir en el mejoramiento de nuestro recurso humano.
• Obtener una rentabilidad competitiva para la inversión de nuestros socios.
• Asumir una posición proactiva en el mercadeo de nuestros productos.
• Asumir una actitud responsable en la conservación del medio ambiente.
Nuestros valores
Los valores en los que se basa nuestra misión son:
• Ética.
• Excelencia.
• Liderazgo.
• Proactividad.
• Audacia.
• Creatividad.
• Innovación.
• Buen ciudadano.
Fuente: Reporte Anual de Atlas Eléctrica (1999).
14
CLADEA, BOGOTÁ:27,
2001 14
REVISTA LATINOAMERICANA DE
Anexo 10
Organigrama Atlas Eléctrica.
JUNTA
DIRECTIVA
ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001
Auditoría
DIRECCIÓN
GENERAL
DIRECCIÓN DIRECCIÓN GERENCIA DIRECCIÓN DIRECCIÓN GERENCIA GERENCIA

FINANCIERA MERCADEO RECURSOS TÉCNICA MANUFACTURA COMPRAS GESTIÓN
Y HUMANOS CALIDAD
VENTAS
ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Contraloría Informática Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia
Ventas Desarrollo Mantenimiento Refrigeradores Logística Cocinas Servicio
Costa Rica Nuevos Mercados Cliente
143
INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA
Anexo 11
Participación de mercado global de La Indeca.
REGION 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
El Salvador 33% 34% 38% 38% 41% 40% 40% 40%
Centroamérica 19% 20% 23% 24% 26% 26% 27% 26%
Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).
1996 1997 1998 1999

Ventas 19,70 18,80 19,10 18,00
Costo variable 12,19 12,03 11,48 10,93
Utilidad variable 7,51 6,77 7,62 7,0
Margen bruto I 38,1% 36,0% 39,9% 39,3%
Costos indirectos 1,44 1,42 1,36 1,29

Depreciación 0,71 0,70 0,67 0,64
Costo total de ventas 14,34 14,15 13,51 12,86
Utilidad bruta 5,36 4,65 5,59 5,14
Margen bruto II 27,2% 24,7% 29,3% 28,6%
Gastos de operación 1,76 1,55 2,36 2,18

Utilidad de operación 3,60 3,10 3,23 2,96
Margen de operación 18,3% . 16,5% 16,9% 16,4%
Intereses 0,71 0,70 0,67 0,64

U.A.I.S.R. 2,89 2,40 2,56 2,32
ISR (25%) 0,72 0,60 0,64 0,5
Utilidad neta 2,17 1,80 1,92 1,74
Margen neto 11,0% 9,6% 10,1% 9,7%

UAIIDA* 4,31 3,80 3,90 3,60
Fuente: La Indeca.
*UAIIDA = utilidad antes de impuestos, intereses, depreciación y amortizaciones.
144 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

REVISTA LATINOAMERICANA DE
Anexo 12
Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).
Balance general 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Activo
Activo circulante 16.291 15.412 13.826 16.652 18.284 15.193 19.052 25.795 31.706 25.266
Activo fijo 3.227 2.703 3.195 4.688 8.934 15.662 16.171 15.158 14.407 14.118
Otros activos 1.278 511 447 544 246 252 1.032 1.239 1.597 604
Total activo 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988
Pasivo
Pasivo circulante 11.183 9.434 6.278 6.899 10.604 11.297 9.409 14.930 18.780 13.841
Deuda a largo plazo 390 132 176 106 49 1.492 1.317 1.956 2.965 2.474
ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Otros pasivos 489 716 224 249 280
Total pasivo 12.062 10.282 6.679 7.253 10.933 12.789 10.726 16.886 21.746 16.315
Patrimonio
Patrimonio 8.734 8.344 10.790 14.631 16.531 18.318 25.529 25.306 25.964 23.673
Total pasivo y patrimonio 20.796 18.626 17.468 21.884 27.464 31.107 36.255 42.192 47.709 39.988
Continúa
145
146
INTERNACIONALIZACIÓN
Anexo 12 (continuación)
Estados financieros de Atlas Eléctrica (000 US$).
Estado de resultados 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ventas netas 23.460 21.655 25.763 33.445 29.598 30.307 29.617 38.011 45.997 42.952
Costo de ventas (16.977) (15.131) (18.437) (24.475) (21.307) (22.066) (23.059) (29.109) (34.988) (33.770)
R EVISTA LATINOAMERICANA DE
DE ATLAS ELÉCTRICA
Utilidad bruta 6.484 6.524 7.327 8.970 8.291 8.242 6.557 8.902 11.009 9.182
Gastos de operación
Ventas 864 954 775 1.673 1.740 2.100 2.587 3.093 2.367 2.331
Administración 1.978 2.089 2.013 1.797 1.927 2.094 2.057 2.033 2.305 2.793
Otros 807 3.018 677 988 1.774 2.176
Total gastos operación 2.842 3.043 2.788 3.470 4.473 7.212 5.321 6.114 6.446 7.299
Utilidad Operativa
3.642 3.481 4.539 5.501 3.818 1.030 1.236 2.788 4.563 1.882
Otros gastos (ingresos) 1.842 812 (416) (636) (1.687) (4.263) (1.170) (1.302) (215) 199
Utilidad antes impuestos 1.800 2.669 4.955 6.136 5.505 5.293 2.406 4.090 4.778 1.684
Impuestos 453 463 892 915 603 101 (1.001) 300 442 25
Utilidad neta 1.347 2.206 4.063 5.221 4.903 5.192 3.408 3.790 4.336 1.659
Utilidad neta por acción

en circulación 0,44 1,05 1,74 2,40 2,49 3,03 2,28 2,86 3,65 1,55
Valor en libros de la Acción 3,23 4,19 6,05 8,71 10,87 13,79 17,73 19,20 23,15 23,30

Caso Atlas El Ctrica

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JAIME SABAL

Este caso describe el proceso de internacionalización de Atlas Eléctrica a través

Palabras clave: alianzas estratégicas (negocios), competencia económica inter-

la compra de La Indeca se obtendría una mayor participación de mercado en la región centro-

B. LA INDUSTRIA DE ELECTRODOMÉSTICOS DE LÍNEA BLANCA EN

1. Características del mercado

a. Comercial Acros Whirlpool S.A. de C. V.

Era el resultado de la asociación estratégica entre Grupo Vitro 4 y la empresa estadounidense

b. Mabe S.A. de C.V.

En 1987, con el aporte tecnológico y financiero de GE, la empresa inició su expansión.

En el mercado centroamericano, adicionalmente a los dos competidores mexicanos, se tenían

El principal competidor regional era la empresa salvadoreña La Indeca que con la

En junio de 1961, en un pequeño espacio de 30 metros cuadrados pertenecientes a una finca

a. Mercado Común Centroamericano (MCCA)

Como se mencionó anteriormente, gracias a la protección arancelaria generada por el MCCA,

La visión, misión, objetivos y valores de la empresa se presentan en el anexo 9. Además, el

• Innovación tecnológica. Gracias a ésta se disponía de un inventario flexible, que hacía

D. LA INDECA: POSIBLE ADQUISICIÓN

La Indeca fue establecida en El Salvador en 1961 y pertenecía al consorcio holandés Ceteco

El ingeniero Rodríguez se cuestionaba si adquirir La Indeca era la oportunidad que estaba

Arturo Condo es profesor adjunto de INCAE. DBA en estrategia empresarial y negocios

Jesús Revilla es graduado con distinción del programa de Maestría en Administración de

Países de exportación de Atlas Eléctrica.

1REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

2REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

Poder de compra por estrato socioeconómico (2000e).

3REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

4REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

5REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

Acuerdos de integración económica en Centroamérica.

1. Organización Mundial del Comercio (OMC)

2. Área de Libre Comercio de las Américas (ALCA)

6REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

7REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

3. Relaciones bilaterales con otros países

4. Relaciones con bloques de países

El Salvador, Guatemala y Honduras estaban negociando con la Comunidad Andina un acuerdo

8REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

9REVISTA REVISTA LATINOAMERICANA

Principales competidores globales en la industria.

INTERNACIONALIZACIÓN DE ATLAS ELÉCTRICA ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

DIRECCIÓN DIRECCIÓN GERENCIA DIRECCIÓN DIRECCIÓN GERENCIA GERENCIA

ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Estado de pérdidas y ganancias de La Indeca (000 000 US$).

1996 1997 1998 1999

Margen bruto I 38,1% 36,0% 39,9% 39,3%

Costos indirectos 1,44 1,42 1,36 1,29

Margen bruto II 27,2% 24,7% 29,3% 28,6%

Gastos de operación 1,76 1,55 2,36 2,18

Margen de operación 18,3% . 16,5% 16,9% 16,4%

Intereses 0,71 0,70 0,67 0,64

Margen neto 11,0% 9,6% 10,1% 9,7%

144 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 27, CLADEA, BOGOTÁ: 2001

ARTURO CONDO - JESÚS REVILLA DE T.

Utilidad neta por acción

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