CASO PRACTICO DE APLICACION DEL BALANCED SCORECARD

Introducción

Hacia los años 60 y 70 empezó el boom de la estrategia en las empresas, se crearon

departamentos de planeación estratégica y se elaboraron muchos planes estratégicos
en forma elitista y desconectados con la operación del negocio.

Luego hacia los años 80 y 90 empieza el furor por la calidad, reingeniería,

reestructuración, y la planeación estratégica pasa a un segundo plano.

Ahora en este momento vemos un resurgir de la estrategia pero como un proceso

democrático y participativo, y conectado con la operación del negocio, facilitado por la
aplicación del enfoque del Balanced Scorecard.

1. Balanced Scorecard (BSC)

Una de las formas como se puede definir el enfoque del Balanced Scorecard, es como
una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS
(plan estratégico) en las organizaciones; sean estas empresas (o negocios), de
cualquier tipo.

El BSC sirve para traducir la visión (y en general todo el plan estratégico) en acción
por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados
en perspectivas.

Partiendo de una planeación estratégica clara aplicar esta herramienta gerencial

implica 7 pasos.

1
Primero: identificar el enfoque de la organización a través de sus perspectivas (ver
gráfico # 1).

Gráfico No.1
Segundo: Definir los objetivos
Perspectivas del BSC: estratégicos (los logros esperados)
para cada una de las perspectivas
seleccionadas.

Tercero: Graficar los objetivos

estratégicos en un esquema (mapa) de
enlaces causa – efecto, tratando de
identificar qué objetivos aportan a
cuáles. (ver gráfico # 2). Este mapa
permite ver la estrategia de la
compañía y comunicar a todos los
empleados el rumbo a seguir.

Cuarto: Definir claramente los

indicadores que van a utilizarse para evaluar el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.
Gráfico No.2 EJEMPLO
Quinto: Especificar las metas, es decir DE UN BSC (Mapa de enlaces):
definir el valor del indicador en un
momento de tiempo dado. Perspectiva
Financiera
Maximizar el
valor agregado

Sexto: Dentro del mapa de enlaces se

Perspectiva
pueden identificar los caminos o del cliente
Generar confianza
ramales de la estrategia, lo cuál en el cliente

denominamos vectores estratégicos.

Perspectiva
Procesos Entender necesi- Diseñar Dar mejor
Séptimo: identificar las iniciativas, Claves
dades clientes soluciones cliente servicio al cliente

programas o proyectos que van a

Perspectiva Incrementar
permitir el logro de las metas en el Aprendizaje
efectividad
camino seleccionado, y que personal

posiblemente impliquen un esfuerzo Mejorar Mejorar ambiente

extra institucional. competencias de trabajo

2. Caso practico:

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 Este enfoque se aplica a todo tipo de organización, para efectos de este Taller-parcial
vamos a desarrollar el caso en una empresa de su conocimiento, puede ser donde
labora.

PARA INICIAR LA EMPRESA DEBE TENER UNA PLATAFORMA

ESTRATÉGICA CLARA:

 VISION:

 MISIÓN:

 VALORES:

PASO 1: Identifique el enfoque de su organización desde las 4 perspectivas

propuestas:

a. ¿Cómo logramos la satisfacción de los accionistas?

A medida que se cumplen los objetivos planteado por la empresa Chevrolet y se reducen
los costos de producción y aumentando la productividad en el proceso productivos se
tiene una satisfacción en el proceso productivo por parte de la organización además si se
cumple con las metas de venas tendremos a accionistas satisfecho debido a que el
índice de rentabilidad por parte de la organización será el esperado por los mismos

b. ¿cómo nos ven nuestros clientes?

Nuestros clientes nos ven como una empresa innovadora que ofrece automóviles de alta
calidad con precios muy asequibles en el mercado

c. ¿en qué procesos debemos (o somos) excelentes?

La empresa tiene un alto desempeño en el proceso productivo debido a que emplea

una filosofía de trabajo de lean manufacturing que permite la reducción de los
diferentes tipo de desperdicios dentro del proceso permitiendo fabricar automóviles con
coste muy bajos baja altos estándares calidad

d. ¿qué debemos aprender para mejorar e innovar?

Debemos innovar en nuevos productos es decir nuevos automóviles donde podamos

impactar en un mercado más exigente obteniendo automóviles con los últimos avances
tecnológicos y electromecánicos

PASO 2: A partir de la planeación estratégica identifique los objetivos

estratégicos teniendo en cuenta las 4 perspectivas trabajadas:

Ejemplos:
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 Perspectiva Financiera:
- Lograr la sostenibilidad económica de la empresa

 Perspectiva Clientes:
- Alcanzar la fidelidad de nuestros clientes
- Lograr la mayor satisfacción de los aseguradores

 Perspectiva Interna:
- Comunicarnos apropiadamente con nuestros clientes
- Asegurar la calidad de nuestros servicios
- Optimizar el uso de los recursos de la entidad

 Perspectiva de Aprendizaje:
- Promover el desarrollo de las personas de la entidad
- Implementar y mejorar los Sistemas de Información gerencial

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 - Generar la cultura organizacional que apoye el logro de la visión.

PASO 3: Grafique los

objetivos estratégicos en
un mapa de enlaces

Tenga en cuenta que al leer

este mapa, cualquier
persona de la institución
debe entender claramente
cuál es la estrategia, cuál es
el rumbo y cuáles son sus
contribuciones claves para
hacer realidad la visión de la
empresa.

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PASO 4: construya su tabla de indicadores:

Luego de tener clara la interconexión de las perspectivas y objetivos estratégicos, se

pasa a construir la
Tabla No.1
Ejemplo de Tabla de Indicadores - BSC: tabla de indicadores
METAS que van a permitir
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2002 – 2003 medir la estrategia de
A1- Promover el desarrollo de Brecha de competencias P.C. la organización y por
las personas de la entidad
APREN-

ende alinear todos los

DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los Brecha de tecnología N.D.

Sistemas de Información del
% cumplimiento Sistema 65% 70% 80%
demás indicadores.
Hospital. información
A3- Generar la cultura (En la tabla # 1 se
organizacional que apoye el P.P.D. muestra un ejemplo
??
logro de la visión.
P.C. : Pendiente Calcular P.P.D.: Pendiente por definir N.D.: No disponible parcial de tablero de
indicadores).

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En este paso suele ocurrir sobre todo con la perspectiva de aprendizaje; que no es
claro cómo medir alguno de los objetivos, en ocasiones se deja planteado el nombre
del indicador, para definirlo posteriormente. Esto ocurre porque no estamos
acostumbrados a medir los aspectos más cualitativos (intangibles) de nuestra
organización. Es importante que estemos abiertos a revisar lo que ya estemos
midiendo (por ejemplo; el porcentaje de cumplimiento del Sistema de Información) lo
que hemos dejado de medir (por ejemplo; la brecha de tecnología) y por último lo que
nunca hemos medido (Lo que tiene que ver con el objetivo de generar la cultura
organizacional que apoye el logro de la visión).

Se sugiere empezar con unos cuantos indicadores, usar la referenciación para

entender cómo se mide, y pensar que en muchos casos lo que nos va a dar información
no es el dato en sí sino su comportamiento en el tiempo, la tendencia.

PASO 5: identifique claramente cómo va a interpretar cada indicador y colóquese

metas

Otra parte importante del proceso consiste en fijar las metas para los indicadores
seleccionados; se recomienda tener la lectura de la situación actual y fijarse metas
Tabla No.2 que puedan ser
Tabla de Indicadores - BSC: Hospital Cruz verde realizables pero
METAS
que a la vez sean
OBJETIVOS INDICADORES
ESTRATÉGICOS ESTRATÉGICOS Actual - 2003 – 2004 ambiciosas y reten
a la organización a
FINANCIERO

F1- Lograr la sostenibilidad

económica del Hospital Margen de operación 10% 11% 12%
% incremento utilidades 15% 18% 20%
conseguirlas.
% reducción costos -5% 0% 5%
En el diagrama se
C1- Alcanzar la fidelidad de Indice retención pacientes N.D.
puede ver el caso
CLIENTES

nuestros clientes Indice de satisfacción pacientes 80% 83% 86%

del índice de la
C2- Lograr la mayor
Indice de satisfacción EPS N.D.
satisfacción y como
satisfacción de los
aseguradores el hospital se
P1- Comunicarnos plantea un
apropiadamente con nuestros P.P.D.
clientes incremento del 3%
PROCESOS

P2- Asegurar la calidad de % ordenes de servicio con

para el año 2003 y
CLAVES

errores.
nuestros servicios
P3- Optimizar el uso de los % ocupación
del 3% para el año
recursos de la entidad Estancia Promedio
2003, para un total
A1- Promover el desarrollo de las
Brecha de competencias
de 6%, es decir
personas de la entidad P.C.
APREN-
DIZAJE

A2- Implementar y mejorar los incrementar la

Brecha de tecnología
Sistemas de Información del
Hospital.
N.D.
satisfacción de sus
% cumplimiento Sistema
A3- Generar la cultura información 65% 70% 80% usuarios de
organizacional que apoye el logro
de la visión. P.P.D. ?? servicios en dos
años.

Lo mismo que se hizo para la perspectiva financiera se realiza para las demás
perspectivas para así terminar integralmente la tabla o tablero balanceado de
indicadores.

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 PASO 6: Identifique los vectores estratégicos

Las rutas o ramales dentro del mapa de enlaces que se observan son; 1) Ganar
confianza con los clientes y 2) Optimización de los recursos.
.
PASO 7: Identifique las
iniciativas
iniciativas a
a llevar
llevar a
a cabo
cabo

Aquí se deben identificar los proyectos,programas, las actividades y las tareas que
deben ser llevadas a cabo para cumplir con las metas.
Esto implica establecer los responsables de cada actividad y los recursos necesarios para
hacerlas realidad.

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3. Consideraciones
finales y conclusiones

Lo anterior es apenas un borrador inicial de lo que sería el BSC de esta compañía, es

importante que antes de ponerlo en práctica sea revisado, consensuado, y difundido
en toda la organización.Tener el BSC que acabamos de mostrar es apenas el primer
paso que hay que dar para lograr que sea un instrumento vivo y dinámico en su
organización y pueda obtener los beneficios que miles de empresas han obtenido con
la aplicación del mismo.

Hemos visto un enfoque innovador y poderoso para manejar la estrategia de una

organización de la salud, ya en Colombia hay varias de ellas que lo están aplicando y
que en poco tiempo empezarán a mostrar sus resultados.

Le animamos para que tome la decisión de empezar a aplicar este instrumento en su

organización de salud siguiendo los pasos descritos anteriormente, si acepta nuestra
invitación en la Tabla No. 3, encontrará una lista de comprobación de su proceso.

TABLA No. 3
LISTA DE COMPROBACIÓN PARA IR DESARROLLANDO UN PROCESO DE BSC EXITOSO:
# Pregunta Res- Observación
puesta
SI /NO
1) TIENE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA? Si la visión estratégica no está
claramente articulada, no hay forma de
aplicar la medición.
2) EL SCORECARD HA SIDO Sin el consenso en que los indicadores
COMPRADO POR LA ALTA pueden ayudar a cambiar el
GERENCIA? comportamiento, en lo que quieren los
clientes y accionistas es dificil tener un
proyecto de BSC exitoso.
3) SUS INICIATIVAS E INDICADORES Si las iniciativas no están enlazadas a la
ESTÁN ENLAZADOS CON SU estrategia, esta gastando recursos en
ESTRATEGIA? actividades que no contribuirán al éxito
de la organización-
4) SU PROGRAMA DE INCENTIVOS Si no existe recompensa por el
ESTÁ ENLAZADO A SU mejoramiento de los objetivos, no habrá
ESTRATEGIA? motivación para continuar
consiguiéndolos.
5) TIENE UN PROPÓSITO REAL PARA Si su empresa se esta reduciendo, es
IMPLEMENTAR EL SCORECARD? porque seguramente necesita
sobrevivir.
6) ESTÁ COMUNICANDO LA Las personas necesitan comprender la
IMPORTANCIA DEL SCORECARD A visión en el contexto de sus propias
TODOS LOS NIVELES DE LA responsabilidades, de lo contrario no
ORGANIZACIÓN? podrá esperar que ellos contribuyan al
éxito de la organización
7) ESTÁ REVISANDO SUS Una organización es un organismo vivo.
INDICADORES PARA CONFIRMAR El Scorecard tiene que reflejar este
QUE CONTINUAN SIENDO dinamismo. Si el mercado cambia,
RELEVANTES? necesita cambiar algunos indicadores,
esto es un proceso de aprendizaje
continuo.
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