UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

(Universidad del Perú, decana de América)

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial

CURSO
Microeconomía

ASESOR
Abel Andrés Zavala

AUTORES
Avelino Palomino, David Rodolfo 17170221
Frías Cajo, Jorge Luis 17170222
Ramos Machuca, Leslie Estefany 17170174

LIMA-PERÚ
2018
ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
 RESUMEN

Debido a que hoy en día cualquier empresa u organización requiere de un manejo más

preciso de su información (ya que esto genera mayor orden y por consiguiente evitar pérdida

de información valiosa) y realizar sus actividades con mayor rapidez y eficiencia; y gracias al

adelanto computacional, área de las comunicaciones y tecnología de información de empresas

han hecho que estas hagan uso de los famosos sistemas de información computacionales

(ahondaremos más sobre sus funciones y su uso en el interior del trabajo). Estos sistemas de

información (usaremos de manera frecuenta la abreviatura SI para referirnos a dicha

herramienta) en muchas ocasiones no funcionan adecuadamente para algunas empresas

generando desconfianza en estas para un empleo futuro de un SI, lo cual no influye

positivamente en la producción. Además, el proceso de desarrollo excede en mucho al tiempo

planeado inicialmente y genera sobrecostos generando pérdidas en la empresa.

Es por eso, que las empresas al ver necesaria la mejora en la administración del desarrollo

de sistemas de información se plantean una jerarquía para la división, una selección de

proyectos con mayor proyección y beneficios y un mejor manejo de este proceso de

desarrollo; y hacen uso de diversas metodologías para reducir el riesgo que genere el

desarrollo de un SI.

Es necesario el conocer la rentabilidad que presenta los proyectos en los que la empresa

desea invertir para ello no solo basta con conocer la cantidad de beneficios que obtendrá, la

empresa necesita evaluar distintos aspectos que conllevan la inversión en un nuevo sistema, y

para ello la empresa recurre a ciertos modelos que le permitirán relacionar diferentes
variables que brindarán información acerca de la rentabilidad del proyecto en el cual desea

invertir, estos modelos trabajarán con variables monetarias, es decir flujos de efectivo dentro

de la empresa dentro de un tiempo determinado; comentar que en estos sistemas tradicionales

se omite los factores sociales por lo complejo que es el trabajar con ellas como variables pero

que podrían ser muy significativas al momento de tomar una decisión basada en la

experiencia y el aprendizaje .

Los proyectos de información siempre presentan algún grado de riesgo, con esto nos

referimos a que algún evento incierto puede ocurrir durante su planificación y/o ejecución,

existen diversos factores que hacen que este riesgo incremente o por lo contrario, disminuya;

de la misma manera, hay formas de saber que hacer frente a este tipo de situaciones y

también maneras de evitar que alguna situación inesperada lleve a todo nuestro trabajo

directo al fracaso generando pérdidas en muchos casos gigantescas de tiempo y dinero; a todo

lo mencionado anteriormente se le conoce como administración de proyectos.

 ABSTRACT

Due to the fact that today any company or organization requires a precise handling of your

information (as this generates greater order and therefore avoid loss of valuable information)

and carry out their activities with greater speed and efficiency; and thanks to the advancement

computational chemistry, area of communications and information technology companies

have done that these make use of the famous computer information systems (delve more on

its functions and its use in the interior of the work). These information systems (we will use

so frequents the abbreviation to refer to such if tool) on many occasions do not work properly

for some companies generating mistrust in these for a future employment of a yes, which

does not positively influences the production. In addition, the development process far

exceeds the time initially planned and generates cost overruns generating losses in the

company.

That's why, that companies needed to see the improvement in the administration of the

development of information systems will pose a hierarchy for the division, a selection of

projects with greater projection and benefits and better management of this development

process; and make use of various methodologies to reduce the risk generated by the

development of a yes.

It is necessary to know the profitability that presents the projects in which the company

wishes to invest for it not alone enough to know the amount of benefits you'll gain, an

enterprise needs to assess different aspects that involve investment in a new system, and for

this reason the company relies on certain models that will allow you to relate different
variables that provide information about the profitability of the project in which you want to

invest, these models will work with monetary variables, i.e. cash flows within the company

within a given time - the comment that in these traditional systems omitted the social factors

so complex that is to work with them as variables but that could be very Significant

differences when it comes to taking a decision based on the experience and learning .

The information projects always have some degree of risk, with this we mean that some

uncertain event may occur during your planning and/or execution, there are several factors

that make this risk increase or on the contrary, decrease; in the same way, there are ways to

know what to do in the face of this type of situations and also ways to prevent any

unexpected situation will lead to direct all our work to failure generating losses in many cases

huge time and money; to all of the above is known as project management.
 Dedicatoria:

En primer lugar, queremos agradecer a Dios, por su

protección, la salud y sabiduría que nos da día a día.

A nuestros padres por el constante

apoyo en estos inicios de nuestra formación
profesional.

Al profesor Abel Andrés Zavala, por

incentivarnos, a través de sus clases,
a la investigación.
 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1

I. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ............................ 2

1.1. Motivaciones para el desarrollo del trabajo ....................................................... 2

1.2. Objetivos ................................................................................................................ 2

1.3. Necesidad de la Administración de Proyectos .................................................... 3

1.4. Proyectos descontrolados y falla de sistemas ...................................................... 3

1.5. Objetivos de la administración de proyectos ...................................................... 6

II. SELECCIÓN DE PROYECTOS .................................................................................... 9

2.1 Estructura administrativa para proyectos de sistema de información. ........... 9

2.2 Enlace de proyectos de sistemas con el plan de negocios................................. 11

2.3 Análisis empresarial y factores críticos de éxito .............................................. 14

2.3.1 Análisis empresarial ................................................................................ 14

2.3.2 Factores críticos de éxito ........................................................................ 15

2.4 Análisis de cartera ............................................................................................... 17

III. ESTABLECIMIENTO DEL VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓN ............................................................................................................ 18

3.1 Costos y beneficios del sistema de información ................................................ 18

3.2 Presupuestación del capital para los sistemas de información ....................... 19

3.3 Caso de ejemplo: Presupuestación de capital para un nuevo sistema de

administración de cadena de suministros ......................................................... 19

3.3.1 El método de recuperación ..................................................................... 20

 3.3.2 Tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI) .......................... 21

3.3.3 Valor presente neto ................................................................................. 22

3.3.4 Tasa interna de rendimiento .................................................................. 23

3.3.5 Resultados del análisis de la presuestación de capital ......................... 23

3.4 Modelos de valuación de opciones reales .......................................................... 23

3.5 Limitaciones de los modelos financieros ........................................................... 24

IV. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DE UN PROYECTO ....................................... 25

4.1 Dimensiones de riesgo de un proyecto............................................................... 25

4.2 Administración del cambio y concepto de implementación ............................ 26

4.2.1 El concepto de implementación.............................................................. 26

4.2.2 El rol de los usuarios finales ................................................................... 26

4.2.3 Apoyo y compromiso de la administración ........................................... 28

4.2.4 Retos de la administración del campo para reingeniería de procesos

de negocios, aplicaciones empresariales, así como fusiones y

adquisiciones ............................................................................................ 28

4.3 Control de los factores de riesgo ........................................................................ 29

4.3.1 Administración de la complejidad técnica ............................................ 29

4.3.2 Herramientas formales de planeación y control .................................. 29

4.3.3 Incremento de la participación del usuario y superación de la

resistencia del usuario ............................................................................. 32

4.4 Diseño para la organización ............................................................................... 32

4.5 Herramientas de software de administración de proyectos ............................ 33

V. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GENERAL EN ACCIÓN .................................... 34

5.1 Mejora en la toma de decisiones: Uso de hoja de cálculo para analizar el

rendimiento de inversión en un nuevo sistema ................................................. 34

5.2 Mejora en la toma de decisiones: Uso de software de cálculo para la

presupuestación de capital para un nuevo sistema CAD ................................ 35

5.3 Mejora la toma de decisiones: Uso de herramientas para la web para

compartir y financiar una casa .......................................................................... 36

CONCLUSIONES.................................................................................................................. 37

RECOMENDACIONES ....................................................................................................... 38

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 39
 INTRODUCCIÓN

…………………………………………….

1
I. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

1.1. Motivaciones para el desarrollo del trabajo

Si trabajamos utilizando una adecuada gestión o administración de proyectos,

esto supone una gran ventaja si queremos mejorar la productividad de la empresa y

obtener rutas de trabajo óptimas para los recursos con los que contamos.

Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión

equilibrando, separando las urgencias de las tareas que realmente son importantes

para el cliente. Y es que cada proyecto tiene unas características diferentes, lo que

lleva a ajustarse más a las expectativas de cada cliente o dueño del proyecto.

Si bien se ha hablado en muchas ocasiones respecto a este tema y se cuenta con

una extensa bibliografía, hemos decidido en conjunto hacer una síntesis y análisis

de conceptos generales y teorías de algunos trabajos sobre este tema, siempre

tomando como base el realizado por el Instituto de Desarrollo Gerencial (IDG).

Entonces, la experiencia obtenida al realizar este tipo de síntesis nos ayuda a

comprender mejor la metodología que se usa para realizar un proyecto de sistemas

de información para posteriormente poder aplicarlo en el futuro.

1.2. Objetivos

El presente trabajo se ha planteado como objetivo hacer una síntesis y análisis

de las teorías metodológicas sobre una buena gestión o administración de proyectos

de sistemas de información.

2
1.3. Necesidad de la Administración de Proyectos

En los últimos años, las empresas y organizaciones han notado que existe una

gran deficiencia de funcionamiento entre los proyectos de sistemas de información,

estos toman mucho más tiempo y dinero que el previsto inicialmente, no funcionan

adecuadamente o no cumplen con los requerimientos totales de la empresa u

organización. En muchas ocasiones, cuando estos sistemas de información no

funcionan bien las empresas pueden no obtener beneficio alguno o bien resuelva

parcialmente sus necesidades. Entonces, las empresas necesitan tener la seguridad

de que el próximo desarrollo de un proyecto de Sistema de Información sea hecho

en un tiempo mínimo, que cumpla todos sus requerimientos y que su costo que no

afecte mucho a los ingresos de dicha empresa; para eso las empresas han decidido

administrar y dirigir con mayor cuidado el desarrollo de los nuevos sistemas. Es

por ello de la importancia de tener conocimientos acerca de la gestión de los

proyectos y cómo es que se puede obtener resultados óptimos.

1.4. Proyectos descontrolados y falla de sistemas

Diversos estudios han demostrado que un proyecto de desarrollo de un SI típico

rebasan en un 50 por ciento con respecto al presupuesto y al tiempo requeridos

para la realización de la entrega en la fecha pactada; por cada 6 que entran en fase

de producción, dos son cancelados.

Además un estudio realizado en 25 compañías norteamericanas revela que el

55% de los proyectos de SI cuestan más de lo previsto y el 88% llegan a ser

rediseñados. (Universidad Carlos III de Madrid, s.f, p.2).

3
 La consultora Standish Group (da seguimiento a las tasas de éxito en proyectos

de SI), muestra que tan solo el 29 por ciento de todas las inversiones en tecnología

de información TI se terminaban a tiempo, dentro del presupuesto y con todas las

características y funciones originalmente especificadas. Entre el 30 y 40 por ciento

de todos los proyectos de software son proyectos “descontrolados” que exceden

por mucho el calendario original y las proyecciones del presupuesto, y que no se

ejecutan como se especificó en un principio.

Los proyectos de información mal administrados corren el riesgo de sufrir las

siguientes consecuencias:

 Costos que exceden en gran medida los presupuestos.

 Demoras inesperadas.

 Desempeño técnico inferior al esperado.

 Falla en la obtención de los beneficios previstos.

Estas consecuencias se traducen en frustraciones para los empresarios llevando

a un estancamiento en la automatización de procesos.

Adquirir ciertos SI sin saber para qué sirven en su totalidad solo por haber sido

recomendados por alguna otra compañía o mostrados en diferentes artículos; estos

SI no deben conseguirse de esa forma. Antes de ser comprados en necesario hacer

una previa evaluación para saber hasta qué punto se puede usar sus funciones para

satisfacer las necesidades de la empresa; que una empresa haya obtenido resultados

4
favorables al utilizar ciertos SI no significa que funcionará de la misma manera con

otra (podría funcionar con mayor o menor eficiencia).

Algunos SI, en ocasiones no están diseñados con las especificaciones para

mejorar el desempeño de la organización. Puede que este no especifique y procese

la información con suficiente claridad y rapidez para poder ser de gran utilidad.

Puede que los usuarios que no cuentan con conocimientos técnicos, al

interactuar con el SI, consideren que este sea excesivamente complicado y

desalentador. La interfaz de usuario es la parte del sistema con la cual interactúan

los usuarios finales. Un ejemplo de esto es que el formulario o pantalla de ingreso

de datos tenga una mala disposición de ingreso de datos dejando sin ganas a los

usuarios de usar dicho SI.

Los sitios Web podrían desanimar a los visitantes de seguir navegando si estas

están desordenadas en información y tienen poca funcionalidad, si no pueden

encontrar la información requerida o toma demasiado tiempo acceder o navegar

por ella.

Asimismo los datos del sistema sean demasiado imprecisos o inconsistentes. La

información en algunos campos podría ser errónea o ambigua, o quizá no esté

organizada adecuadamente para los propósitos del negocio. Esta información

requerida para una función de negocio específica podría ser inaccesible debido a

que los datos están incompletos.

5
 Exceso de gastos.

Ampliación de plazos.
Administración
Deficiencias técnicas que alteran el
de proyectos
desempeño.
deficiente
Falla para conseguir los beneficios
previstos

Figura 1.Consecuencias de una administración de proyectos deficiente.

1.5. Objetivos de la administración de proyectos

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr

un objetivo específico en el que se busca un desarrollo; sin embargo, muchas veces

no se realizan los pasos necesarios causando en consecuencia un mal proyecto y

por ende pérdidas económicas.

La administración de proyectos se refiere a la aplicación de conocimiento,

habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar objetivos específicos dentro de

un presupuesto y un tiempo determinados. Las actividades de administración de

proyectos incluyen la planeación del trabajo, la evaluación del riesgo, la estimación

de los recursos humanos y materiales la asignación de tareas, la dirección de

actividades, el control de la ejecución del proyecto, el informe del avance y el

análisis de los resultados.

Existe una gran amplitud de ventajas cuando se trabaja usando una adecuada

administración por proyectos. Desde adaptar de manera ágil el trabajo de la

empresa al actual mercado tan versátil en el que nos encontramos, aumentar la

6
calidad del producto, hasta aprovechar las lecciones aprendidas en cada proyecto.

Por ello, la administración de proyectos para sistemas de información debe

ocuparse de cinco variables principales: alcance, tiempo, costo, calidad y riesgo

El alcance determina qué trabajos le corresponden al proyecto o cuáles no. Un

ejemplo de esto es el alcance de un proyecto de un nuevo sistema de

procesamiento de pedidos que podría incluir nuevos módulos para ingresar pedidos

y transmitirlos a producción y contabilidad pero omitir cambios a los sistemas

relacionados de cuentas por cobrar, manufactura, distribución o control de

inventarios. La administración de proyectos define todo el trabajo necesario para

completar con éxito un proyecto y debe garantizar que el alcance de un proyecto

no se extienda más allá del que originalmente se determinó.

El tiempo consisten en la cantidad de tiempo requerido para realizar el proyecto.

Por lo general, la administración de proyectos establece la cantidad de tiempo

necesaria para terminar los principales componentes de un proyecto, Cada uno de

estos componentes se divide en actividades y tareas. La administración de

proyectos se encarga de determinar el tiempo requerido para realizar cada tarea y

establece un calendario para determinar el trabajo.

El costo se basa en el tiempo para terminar un proyecto, multiplicando por el

costo de los recursos humanos requeridos para este fin. Los costos de un proyecto

de sistemas de información también incluyen el costo del hardware, el software y

el espacio de trabajo. La administración de proyectos desarrolla un presupuesto

para el proyecto y supervisa los gastos durante el avance de este

7
 El aumento de calidad o servicio se basa en que al administrar de manera

eficiente los sistemas de información los productos tendrán una mayor calidad lo

que genera una ventaja competitiva frente a los productos de otras empresas y una

mayor satisfacción al cliente, cumpliendo mejor los requisitos exigidos por estos.

El control de riesgos se basa en evitar e identificar los posibles peligros para que

la empresa pueda actuar con calma y premura. Al actuar rápido y con anticipación

se toman decisiones más precisas. Gracias a las simulaciones de proyectos de apps

como Sinnaps, podemos tener listos los posibles cambios o contratiempos que

puedan surgir. Todo ello, con respuestas mucho más precisas y dirigidas a cumplir

el objetivo exacto del proyecto.

8
II. SELECCIÓN DE PROYECTOS

Las empresas a menudo tienen que elegir entre los diversos proyectos de SI para

solucionar y mejorar su rendimiento. Como existen más ideas para proyectos de

sistemas que recursos para concretarlas las empresas deben elegir de entre toda esta

amplia variedad de proyectos, a aquellos proyectos que prometan los mejores

beneficios para el negocio. Obviamente, la estrategia general de negocios de la empresa

debe impulsar la selección de proyectos.

2.1 Estructura administrativa para proyectos de sistema de información.

Para que la selección de proyectos en una corporación grande sea más efectiva

se requiere una jerarquía administrativa para proyectos de sistemas de información.

Esta estructura ayuda a garantizar que se dé prioridad a los proyectos de sistemas

que generan mayor beneficio.

Grupo de planeación
Alta
estratégica de la
dirección corporación

Comité de dirección de SI
Gerencia
intermedia Administración de
proyectos

Gerencia operativa Equipo de proyecto

Figura 2.Control administrativo de proyectos de sistemas

9
 En la cima de esta estructura se encuentran el grupo de planeación estratégica de

la corporación de sistemas de información. El grupo de planeación estratégica de la

corporación es responsable de desarrollar el plan estratégico de la empresa, el cual

podría requerir el desarrollo de nuevos sistemas.

El comité de dirección de sistemas de información es el grupo de directivos

responsables del desarrollo y la operación de los sistemas, Está conformado por los

encargados de departamentos de las áreas tanto de usuarios finales como de

sistemas de información. El comité de dirección revisa y aprueba los planes para

sistemas de todas las divisiones se encarga de coordinar e integrar los sistemas y en

ocasiones participa en la selección de proyectos específicos de sistemas de

información

El equipo de proyecto es supervisado por un grupo de administración de

proyectos integrado por gerentes de sistemas de información y gerentes de usuarios

finales, responsables de vigilar varios proyectos específicos de sistemas de

información

El equipo de proyecto es responsable directamente de un proyecto de sistemas

individual. Este equipo está conformado por analistas de sistemas, especialistas de

las áreas de negocios relevantes para los usuarios finales, programadores de

aplicaciones y, en algunos casos, especialistas de bases de datos. La combinación

de habilidades y el tamaño del equipo de proyecto dependen de la naturaleza

específica de la solución de sistemas.

10
2.2 Enlace de proyectos de sistemas con el plan de negocios

La planificación supone una tarea inexcusable para toda organización que desee

seguir un rumbo cierto y perseguir objetivos concretos, Plantear los objetivos que

sean alcanzar la largo plazo o qué tipo de organización se desea ser en el futuro no

es sólo una clave para el éxito sino una necesidad para la supervivencia. En la

planificación estratégica, la organización define cuál será su comportamiento ante

el análisis del entorno competitivo actual, del entorno que previsiblemente habrá en

el futuro o incluso del entorno que la propia organización podría crear a raíz de sus

propias actuaciones. Al planificar, la organización garantiza que todos sus

esfuerzos se dirigirán hacia la consecución de sus objetivos y que a la hora de

tomar decisiones de cualquier tipo, se eliminarán muchas alternativas que no

conducen a los objetivos planteados, que suponen una excesiva ambigüedad, y que

podrían derrochar los escasos recursos de la organización en una dirección

incorrecta.

Una vez que la organización establece su plan estratégico, el resto de planes

funcionales se derivan de éste. Así, planes tales como el de marketing, operaciones

o producción, finanzas, recursos humanos y el de sistemas de información, entre

otros, deben estar perfectamente coordinados entre sí y con el plan estratégico

global de la empresa. Tras la elaboración de los planes se establecerán actuaciones

concretas que suponen actividades y decisiones a corto plazo, pero que respetan el

guión establecido en los planes de la empresa. Es en este contexto en el que se

deben tomar decisiones relativas a qué sistemas de información debe implantar la

organización (Costa y Marrone, 2007).

11
 La selección de los sistemas de información debe, por tanto, atender a los

requerimientos del plan estratégico y, en particular, del plan de sistemas de

información (Arjonilla y Medina, 2009; Stokely, 2006). Además, esta selección

debe considerar las necesidades reales de la organización y su situación de partida

(Stokely, 2006; Morrison, 2000). Respecto a esta última, hay que considerar cuáles

son los procesos que se desarrollan en la organización y si se desean optimizar con

las tecnologías, qué funciones organizativas y áreas departamentales existen, y si

ya existe un sistema de información previo con el que han de integrarse las nuevas

tecnologías en las que se desea invertir (Costa y Marrone, 2007).

Sin embargo, la mayoría de las organizaciones no planifican, ni tienen

formación para ello y, como mucho, sólo se guían por un presupuesto económico

de carácter anual. Sus actuaciones suelen estar orientadas al corto plazo y sus

decisiones están mediatizadas por la resolución de problemas puntuales que surgen

en el nivel operativo. Como si de bomberos se tratasen, malgastan sus esfuerzos en

apagar los conatos de fuego que van surgiendo en el devenir del día a día de la

empresa y postergan de forma continua lo que realmente es importante para la

organización a favor de aquello que sólo es urgente. En este inadecuado contexto

se toman muchas de las decisiones organizativas y, entre ellas, las relativas a la

inversión en tecnologías de la información.

Entre los principales problemas que surgen cuando se toman decisiones de

inversión en sistemas de información basadas en la resolución de problemas

operativos a corto plazo destacarían: la falta de apoyo a los objetivos perseguidos

por la estrategia de la organización; la implantación de sistemas incompatibles y no

12
integrados (por lo que no podrán compartir datos) con los sistemas de información

que ya se tenían, o con aquellos que se implantarán en el futuro; la falta de

cobertura a las necesidades reales de la empresa que podrían no haberse detectado

al primar sólo lo urgente; la inmortalización de actividades y procesos de negocio

ineficientes al invertir en tecnologías para darles soporte sin plantearse la

posibilidad de rediseñarlos para realizarlos de manera distinta; o el abandono de la

inversión tecnológica cuando cesa el problema urgente que la justificó.

Por tanto, es preciso que toda inversión tecnológica esté justificada, no en el

corto plazo, sino en las acciones estratégicas que marcan el plan de sistemas de

información y el plan estratégico de la organización (Morrison, 2000). Sin

embargo, estos planes tan sólo definen que ciertos procesos y actividades deben ser

asistidos por las tecnologías de la información, pero no concretan en qué solución

tecnológica específica invertir, ni cuál es el mejor proveedor que nos puede

atender. En este sentido, es preciso contemplar ciertos criterios de selección que

ayuden a la toma de decisiones, dado el elevado número de soluciones tecnológicas

y proveedores de sistemas que existen. A continuación, se describen los criterios

más relevantes.

13
2.3 Análisis empresarial y factores críticos de éxito

Para desarrollar un plan de sistemas de información efectivo debe haber

comprendido con claridad sus requerimientos de información tanto de largo como

de corto plazo. Dos de las principales metodologías para establecer los

requerimientos de información tanto de largo como de corto plazo. Dos de las

principales metodologías para establecer los requerimientos de información

esenciales de la organización como un todo son el análisis empresarial y los

factores críticos de éxito.

2.3.1 Análisis empresarial (planeación de sistemas de negocios)

El análisis empresarial (también conocido como planeación de sistemas

de negocios) sostiene que los requerimientos solo se pueden entender al

examinar toda la organización en términos de sus unidades organizacionales,

funciones, procesos y elementos de datos. El análisis empresarial puede

ayudar a identificar las entidades y atributos clave de los datos de la

organización.

El método central utilizado en el enfoque de análisis empresarial es tomar

una muestra grande de gerentes y preguntarles cómo utilizan la información

de dónde la obtienen, cuáles son sus objetivos, cómo toman decisiones y

cuáles son los datos que requieren. Los resultados de esta amplia encuesta a

los gerentes se acumulen subunidades, funciones, procesos y matrices de

datos. Los elementos de datos se organizan en grupos lógicos de

aplicaciones, grupos de elementos de datos que apoyan conjuntos de

procesos organizacionales relacionados.

14
2.3.2 Factores críticos de éxito

Desde un enfoque del análisis estratégico, o de factores críticos de éxito,

sostiene que los requerimientos de información de una organización están

determinados por una pequeña cantidad de factores críticos de éxito (FCE) de

los gerentes. Si es factible obtener estas metas, el éxito de una empresa u

organización está asegurado. Los FCE están determinados por la industria, la

empresa, el gerente y el entorno más amplio. Los nuevos sistemas de

información podrían enfocarse en proporcionar información que ayude a la

empresa a cumplir estas metas.

Para el análisis de los FCE lo más usado son las entrevistas personales

(tres o cuatro) con algunos gerentes de alto nivel para identificar sus metas y

los FCE resultantes. Estos FCE personales se acumulan para desarrollar un

panorama de los DCE de la empresa. A continuación se construyen sistemas

para suministrar información sobre estos FCE.

La ventaja del método de FCE es que produce menos datos por analizar

que el breve análisis empresarial. Sólo se entrevista a gerentes de alto nivel, y

las preguntas se concentran en un breve número de FCE en lugar de requerir

una averiguación más amplia sobre la información que se utiliza en la

organización. Este método es especialmente adecuado para la alta gerencia y

para el desarrollo de sistemas de apoyo a la toma de decisiones (DSS) y

sistemas de apoyo a ejecutivos (ESS). A diferencia del análisis empresarial,

el método de FCE concentra la atención empresarial en cómo se debe

manejar la información.

15
 Este método presenta una principal desventaja, y es que no hay una forma

particularmente rigurosa para los FCE individuales en un patrón dato para la

compañía. Además de que los entrevistados frecuentemente se confunden al

diferenciar entre los FCE individuales y los FCE organizacionales.

FCE del FCE del FCE del FCE del

Gerente A Gerente B Gerente C Gerente D

Acumular + analizar
FCE individuales

Establecer acuerdos
sobre los FCE de la
empresa

Definir los FCE de

la empresa

Utilizar FCE
para
Definir DSS y desarrollar las
base de datos prioridades del
sistema de
información

Figura 3.Uso de FCE para desarrollar sistemas

16
2.4 Análisis de cartera

Cuando nos referimos al análisis de cartera, queremos hablar sobre el estudio

(inventario) pormenorizado de los detallas de cada proyecto y activo de sistemas de

información de la organización, incluyendo infraestructura, contratos de

subcontratación y licencias. Se puede ver a este proceso como acreedora de cierto

perfil de riesgo y beneficio para la empresa

Debido a que cada proyecto de sistemas de información conlleva riesgos y

beneficios. Las empresas deben analizar aquellos SI que ofrezcan mayores

beneficios y menor riesgo, y utilizarlos para provecho de la empresa; deben

evitarse los de alto riesgo y bajo beneficio para posteriormente evaluar una posible

reestructuración o reemplazo por un sistema de mayor estabilidad y así equilibrar

riesgo y beneficios.

Riego del proyecto

Alto Bajo
Beneficios potenciales para la

Examinar Identidicar y
Alto cautelosamente desarrollar
empresa

Proyectos de
Evitar
Bajo rutina

Figura 4.Uso de carteras de sistemas

17
III. ESTABLECIMIENTO DEL VALOR DE NEGOCIOS DE LOS SISTEMAS

DE INFORMACIÓN

Los sistemas de información pese a ser un apoyo estratégico para la empresa, es

necesario que represente una buena inversión. El valor financiero de los sistemas de

información se estudia respecto al rendimiento del capital invertido, sin embargo, hay

otras variables que considerar para dar un diagnóstico completo sobre el valor de los

sistemas.

3.1 Costos y beneficios del sistema de información

Los beneficios al invertir en un sistema de información son de dos naturalezas,

tangibles e intangibles; los beneficios tangibles son aquellos a los que se les puede

asignar un valor monetario, mientras los beneficios intangibles no se pueden

cuantificar las ganancias que generan, al menos en un inicio.

Tabla 1

Costos y beneficios de los sistemas de información

COSTOS BENEFICIOS INTANGIBLES

Hardware Uso más eficiente de activos
Telecomunicaciones Control más eficiente de recursos
Software Servicios Planeación organizacional más
eficiente
Personal
Toma de decisiones más eficiente
BENEFICIOS TANGIBLES Operaciones más eficientes
Productividad incrementada Mayor satisfacción del cliente
Costos operativos más bajos Mejor imagen corporativa
Fuerza de trabajo reducida
Gastos de computación más bajos
Costos más bajos de profesionales y oficinistas

18
3.2 Presupuestación del capital para los sistemas de información

Los modelos de presupuestación de capital son utilizadas para medir el valor de

las inversiones en proyectos a largo plazo.

Los principales modelos de presupuestación de capital para evaluar proyectos de

tecnología de la información son:

• El método de recuperación.

• La tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI).

• El valor presente neto.

• La tasa interna de rendimiento (IRR).

Los métodos de presupuestación de capital se basan en medidas de flujo de

efectivo que entran (positivos) y salen (negativos) de la empresa.

3.3 Caso de ejemplo: Presupuestación de capital para un nuevo sistema de

administración de cadena de suministros

La compañía Heartland Stores está considerando invertir en un nuevo sistema

de administración a base de módulos de software y hardware más actualizados para

mejorar la distribución de suministros en sus 377 tiendas; espera el nuevo sistema

reduzca los costos de transporte y establecer calendarios de embarques más

eficientes.

19
 Figura 5.Modelos financieros

3.3.1 El método de recuperación

El método consiste en calcular en cuanto tiempo tomara recuperar la

inversión inicial de un proyecto; el tiempo se calcula de la siguiente manera:

𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑜𝑟𝑖𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙
= 𝑁ú𝑚. 𝑑𝑒 𝑎ñ𝑜𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

Figura 6.Método de recuperación

En la compañía Heartland Stores el tiempo de recuperación será de 2 años

y medio, sin embargo, al no considerar variables como la variación en el

valor del dinero o la cantidad del flujo de efectivo después del tiempo de

recuperación, por lo tanto, es difícil determinar la rentabilidad de un proyecto

solo con este método.

20
3.3.2 Tasa contable del rendimiento de la inversión (ROI)

Calcula la tasa de rendimiento de una inversión ajustando los flujos

positivos de efectivo producidos por la inversión para la depreciación. Esto

da una aproximación de los ingresos contables obtenidos por el proyecto.

Para encontrar el ROI primero se calcula el beneficio neto promedio. La

fórmula para el beneficio neto promedio es la siguiente:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡. −𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡. −𝐷𝑒𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛

= 𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
𝑉𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙

Este beneficio neto se divide entre la inversión inicial total para llegar al

ROI. La fórmula es:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
= 𝑅𝑂𝐼
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑖𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙

En el caso de la compañía Heartland Stores, la tasa promedio de

rendimiento de la inversión es de 2.93 por ciento, pero este método sigue sin

considerar la variación del valor del dinero en el tiempo, debilidad que puede

ser solucionada modificando el ROI para que los beneficios y costos futuros

se calculen en dinero actual.

21
3.3.3 Valor presente neto

Ante la necesidad de considerar el valor del dinero en el tiempo este

método a través de una tasa de valor adecuada se obtiene el valor del dinero

actual de los flujos positivos que se recibirá en el futuro.

1 − (1 + 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠)−𝑛
𝑃𝑎𝑔𝑜 ∗ = 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟é𝑠

Así se podrá se podrá comparar los flujos positivos de los próximos años,

pero necesita descontar las ganancias a su valor presente y luego calcular el

valor presente neto de la inversión. El valor presente neto es la cantidad de

dinero que vale una inversión, tomando en cuenta su costo, ganancias y el

valor del dinero en el tiempo. La fórmula para el valor presente neto es:

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠. 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑓𝑙𝑢𝑗𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑒𝑐. 𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛

= 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑟𝑒𝑠𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑛𝑒𝑡𝑜

En el caso de Heartland Stores, el valor presente del flujo de beneficios es

de 21’625’709 dólares y el costo (en dinero de hoy) es de 11’467’350

dólares, lo cual da un valor presente neto de 10’158’359 dólares. En otras

palabras, por una inversión de 21 millones de dólares que realice hoy, la

empresa recibirá más de 10 millones de dólares. Ésta es una muy buena tasa

de rendimiento de la inversión.

22
 3.3.4 Tasa interna de rendimiento

La tasa interna de rendimiento (IRR, o TIR como también se le conoce) se

define como la tasa de rendimiento o ganancias que se espera obtener de una

inversión, tomando en cuenta el valor del dinero en el tiempo. La R es la tasa

de descuento (interés) que igualará el valor presente de los flujos de efectivo

futuros del proyecto con el costo inicial del proyecto (definido aquí como un

flujo negativo de efectivo en el año 0 de 11’456’350 dólares). Es decir, el

valor de R es tal que Valor presente – Costo inicial = 0. En el caso de

Heartland Stores, la IRR es de 33 por ciento.

3.3.5 Resultados del análisis de la presuestación de capital

En conclusión, el proyecto Heartland Stores de generaría más beneficios

que costos, sin embargo, queda la duda qué otras inversiones serán mejores

para la empresa.

3.4 Modelos de valuación de opciones reales

Es una opción de compra típica, por ejemplo, es una persona adquiere el

derecho (pero no la obligación) de comprar un activo subyacente a un precio

definido en, o antes de, una fecha determinada.

Los ROPM dan a los gerentes la flexibilidad de poner en funcionamiento su

inversión en TI o de tantear el terreno con pequeños proyectos piloto para obtener

más conocimiento sobre los riesgos de un proyecto antes de invertir en la

implementación total. Las desventajas de este modelo están principalmente en

estimar todas las variables clava que afectan el valor de la opción, incluyendo los

23
 flujos de efectivo esperados del activo subyacente y los cambios en el costo de la

implementación.

3.5 Limitaciones de los modelos financieros

Los modelos financieros tradicionales no consideran las dimensiones sociales de

los sistemas de información que podrían afectar el costo y beneficios reales de la

inversión. En un análisis financiero también puede omitir los altos beneficios de la

toma de decisiones más oportunas derivadas del aprendizaje en nuevos sistemas y

la especialización de los empleados.

24
IV. ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DE UN PROYECTO

A continuación se describirán los riesgos específicos que presentan los proyectos de

sistemas de información y se muestra cómo se puede accionar para manejarlos de

manera efectiva.

4.1 Dimensiones de riesgo de un proyecto

Los sistemas presentan diferente tamaño, alcance, nivel de complejidad y

componentes organizacionales y técnicos. En muchos casos, algunos de estos

proyectos de desarrollo de sistemas fallan o sufren retrasos porque implican un

nivel mucho mayor de riesgo que otros. El tamaño y estructura del proyecto, así

como el nivel de pericia técnica del personal de sistemas de información y del

equipo del proyecto, influyen en el nivel de riesgo del proyecto.

• Tamaño del proyecto: Cuanto más grande es el proyecto, mayor es el riesgo

que este presenta.

• Estructura del proyecto: Cuanto más estructurados sean los proyectos,

menos es el riesgo al que se enfrenta.

• Experiencia con la tecnología: Cuanto menos familiarizado con la pericia

técnica este el personal del sistema de información, mayor será el riesgo.

25
4.2 Administración del cambio y concepto de implementación

Iniciar el proyecto de un sistema de información o hacerle alguna modificación

implica un poderoso impacto conductual y organizacional. Los cambios en la

forma en que se define, accede y utiliza la información para manejar los recursos

de la organización suelen conducir a nuevas distribuciones de la autoridad y el

poder. Este cambio en la organización que presenta el proyecto, fomenta la

resistencia y la oposición y puede conducir al fracaso de un sistema que podría

haber sido bueno.

4.2.1 El concepto de implementación

Para que pueda manejar eficazmente el cambio organizacional con todo lo

que implica la introducción de un nuevo sistema de información, debe

examinar el proceso de implementación. La implementación se refiere a

todas las actividades organizacionales que se realizan hacia la adopción,

administración y rutinización de una innovación, como lo es un nuevo

sistema de información. En este proceso el analista de un sistema es un

agente de cambio.

4.2.2 El rol de los usuarios finales

La relación entre los especialistas de sistemas de información y los

usuarios ha sido un área problemática para los proyectos de implementación

de sistemas de información. La implementación de sistemas generalmente es

buena cuando hay altos niveles de participación de los usuarios y de apoyo

por parte de la administración.

26
 Con mucha frecuencia los especialistas de sistemas de información tienen

una orientación muy mecanizada del problema a resolver. Buscan soluciones

técnicas elegantes y complejas en las que la eficacia del hardware y el

software se optimizan a expensas de la facilidad de usos o de la eficiencia

organizacional. Los usuarios prefieren sistemas que orienten a resolver

problemas de negocios o a facilitar las tareas organizacionales. Las

orientaciones de ambos grupos suelen ser tan desiguales que parecen hablar

idiomas diferentes.

Tabla 2

Brechas de comunicadores diseñador-usuario

Preocupaciones del diseñador Preocupaciones del usuario

¿El sistema proporcionará la

¿Cuánto espacio de almacenamiento en
información que necesito para mi
disco consumirá el archivo maestro?
trabajo?
¿Cuántas líneas de código de programa
¿Qué tan rápidamente puedo acceder a
se requerirán para ejecutar esta
los datos?
función?
¿Cuánto apoyo de oficina necesitare
¿Cómo podemos reducir el tiempo de
para introducir datos en el sistema?
CPU cuando se ejecuta el sistema?
¿Cómo se ajustara la operación del
¿Cuál es la manera más efectiva de
sistema con mi programa diario del
almacenar estos datos?
negocio?

27
4.2.3 Apoyo y compromiso de la administración

Si un proyecto de sistemas de información tiene el apoyo y compromiso

de la administración de diversos niveles, es más probable que los usuarios y

el personal técnico de servicios de información lo perciban positivamente.

4.2.4 Retos de la administración del campo para reingeniería de procesos de

negocios, aplicaciones empresariales, así como fusiones y adquisiciones

Ante los retos de la innovación y la implementación, no es raro encontrar

una tasa muy alta de fracaso entre la aplicación empresarial y los proyectos

de reingeniería de procesos de negocio (BPR) que, por lo común requieren

un cambio organizacional extenso, como el reemplazo de las tecnologías

antiguas y de los sistemas heredados que están profundamente arraigados en

muchos procesos de negociones interrelacionados.

El manejo del miedo y la ansiedad a lo largo de la organización; la

recuperación d la resistencia de los gerentes clave; el cambio de las funciones

laborales, las trayectorias profesionales y las prácticas de contratación, junto

con la capacitación, han planteado mayores amenazas a la reingeniería que

las dificultades que las compañías enfrentan para visualizar y diseñar

cambios radicales para los procesos de negocios.

28
4.3 Control de los factores de riesgo

Existen diversas metodologías de administración de proyectos, recopilación de

requerimientos y planeación para las categorías específicas de problemas de

implementación. Adicionalmente, se han diseñado muchas estrategias para de esta

manera garantizar que los usuarios desempeñen roles adecuados durante todo el

periodo de implementación y para administrar el proceso de este cambio

organizacional.

4.3.1 Administración de la complejidad técnica

Los proyectos con tecnología desafiante y difícil de dominar se benefician

de las herramientas de integración interna. El éxito de tales proyectos

depende de qué tan bien se pueda administrar su complejidad técnica. Los

líderes de proyecto necesitan una amplia experiencia tanto técnica

administrativa.

Todo el equipo debe de estar bajo el liderazgo de un gerente con un sólido

perfil técnico de administración de proyectos, en tanto que los miembros del

equipo deben contar con una amplia experiencia.

4.3.2 Herramientas formales de planeación y control

Los grandes proyectos se benefician del uso adecuado de herramientas

formales de planeación y herramientas formales de control para documentar

y supervisar los planes de proyectos. Los dos métodos más comunes para

documentar y supervisar los planes de proyectos son:

29
• Las gráficas de Gantt: Enlistan las actividades de un proyecto y sus

fechas correspondientes de inicio y terminación.

• Los diagramas PERT: PERT significa Program Evaluation and Review

Technique, este diagrama ilustra gráficamente las tareas de un proyecto

y sus interrelaciones.

Figura 7.Diagrama de PERT (figura orientada verticalmente)

30
Figura 8.Gráfica de Gantt

31
 4.3.3 Incremento de la participación del usuario y superación de la

resistencia del usuario

Los proyectos con una estructura relativamente pequeña y muchos

requerimientos no definidos deben involucrar plenamente a los usuarios en

todas las fases, Los usuarios se deben movilizar para apoyar una de varias

opciones de diseños posibles y permanecer comprometidos con un solo

diseño. Las herramientas de integración externas consisten en modelos de

enlazar el trabajo del equipo de implementación con los usuarios de todos los

niveles organizacionales. La participación en las actividades de

implementación podría no ser suficiente para vencer el problema de la

resistencia del usuario al cambio organizacional. Los diferentes usuarios se

pueden ver afectados de distintas maneras por el sistema. Los diferentes

usuarios se pueden ver afectados de distintas maneras por el sistema porque

les ofrece cambios que a su modo de ver les benefician; otros se podrían

resistir al considerar que los cambios van en detrimento de sus intereses.

4.4 Diseño para la organización

Puesto que el propósito de un nuevo sistema es mejorar el desempeño de la

organización, los proyectos de sistemas de información deben determinar

explícitamente de qué manera cambiará la organización cuando se instale el nuevo

sistema incluyendo la instalación de intranets, extranets y aplicaciones para la

Web.

Existen diversas dimensiones organizacionales que se deben abordar al plantear

e implementar sistemas de información, las cuales se muestran a continuación:

32
  Participación y compromiso del empleado

 Diseño del trabajo

 Supervisión de los estándares y el desempleo

 Ergonomía

 Procedimientos de resolución de quejas de los empleados

 Salud y seguridad

 Cumplimiento de las normas gubernamentales.

4.5 Herramientas de software de administración de proyectos

El software de administración de proyectos más utilizado en la actualidad es

Microsoft Project. Se trata de un programa para PC con capacidades para generar

graficas de Gantt y diagramas PERT y soportar análisis de ruta crítica, asignación

de recursos, seguimiento de proyectos y elaboración de informes de estado.

Microsoft Project tiene ahora una versión Enterprise Project Managment con un

componente de servidor que ayuda a las grandes empresas a administrar proyectos

en muchas ubicaciones distintas.

33
V. SISTEMAS DE INFORMACIÓN GENERAL EN ACCIÓN

5.1 Mejora en la toma de decisiones: Uso de hoja de cálculo para analizar el

rendimiento de inversión en un nuevo sistema

El desarrollo de este nuevo proyecto brinda una oportunidad a la empresa de dar

uso de las hojas de cálculo para la valorización del sistema a través de los modelos

de presupuestación desarrollados en el capítulo anterior.

Puesto que todo el personal administrativo de la corporación recibió

recientemente nuevos sistemas de PC de escritorio con software de base de datos y

otro software de productividad, no existen costos adicionales de compra de

hardware y software.

El personal de recursos humanos cree que la nueva aplicación podía ahorrarle a

cada uno de ellos dos horas de trabajo semanales. La empresa permitirá reducir

costos de reclutamiento de empleados porque podría ocupar muchos de los puestos

vacantes con los empleados existentes. El sistema quedo instalado a fines de 2007

y comenzaría a rendir beneficios de 2008 a la actualidad.

34
5.2 Mejora en la toma de decisiones: Uso de software de cálculo para la

presupuestación de capital para un nuevo sistema CAD

Conocimiento de software: Fórmulas y funciones de hoja de cálculo.

Conocimiento de negocios: Presupuestación de capital.

Conocer al respecto de este proyecto brindará a la empresa la oportunidad de

plasmar los modelos de presupuestación de capital mediante una hoja de cálculo.

En hojas de cálculo se pueden registrar las ventas que cada uno de los

vendedores realiza día a día. Con esta información, los supervisores pueden

consolidar el desempeño de los empleados a su cargo y reportar a sus superiores las

cifras globales. Al mismo tiempo, las hojas de cálculo pueden importar elementos

desde otras bases de datos, y calcular así promedios de ventas, de recaudos, de

madurez de la cartera y liquidar comisiones e incentivos por desempeño.

A las empresas les agrada la idea de invertir en un nuevo sistema CAD que

requiere de comprar hardware, software y tecnología de conectividad de redes, así

como gastos de instalación, capacitación y soporte. Para esto las tablas hacen muy

fácil el mostrar el costo de cada uno de estos componentes, así como el costo del

mantenimiento. Si se tiene previsto producir ahorros por el uso de este nuevo

sistema, entonces la hoja de cálculo mostrará todos los ingresos generados por este,

lo que incrementará el flujo anual de su empresa.

35
5.3 Mejora la toma de decisiones: Uso de herramientas para la web para

compartir y financiar una casa

CONOCIMIENTOS DE SOFTWARE → Software basado en Internet

CONOCIMIENTO DE NEGOCIOS → Planeación Financiera

Un ejemplo de proyecto de sistema de información que abarque este campo es

un sitio web llamado Real Estate (Bienes Raíces) de Yahoo! , el cual lo ayudará a

potenciar sus habilidades para buscar una casa y determinar el financiamiento

hipotecario de esta, mediante el uso de algún software basado en Internet.

Suponga lo siguiente:

Usted ha conseguido un nuevo trabajo en Denver, Colorado; así que le gustaría

comprar una casa en esa área que posea las siguientes características:

 Unifamiliar con al menos 3 habitaciones y un baño

 Costo entre los 150.00 y 225.000 dólares

 Financiamiento con una hipoteca de tasa fija a 30 años

Antes de comprar la vivienda, usted desea averiguar qué casas están dentro de

su presupuesto, encontrar una hipoteca y determinar el pago que hará

mensualmente.

Este proyecto de sistema de información será capaz de ayudarlo con cada uno

de sus requerimientos mencionados anteriormente, reuniendo mucha información

en una sola página web, dicho proyecto le proporciona la facilidad de escoger entre

diversas opciones para así encontrar su casa ideal.

36
 CONCLUSIONES

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37
 RECOMENDACIONES

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38
BIBLIOGRAFÍA

39