INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Formadora: Inês Lopes

Fevereiro 2017
 OBJECTIVOS DA FORMAÇÃO

 Promover o auto conhecimento como um caminho a percorrer;

 Identificar os seus estados emocionais e aplicar a autorregulação e o controlo das
emoções;
 Desenvolver a capacidade de escutar os outros e compreender os seus quadros de
referência, promovendo o seu autodomínio nas situações de tensão e conflito;
 Desenvolver e conhecer estratégias mais ajustadas às solicitações do meio envolvente
em que se integra e contribuir para criar um clima organizacional mais agradável e
eficaz.

2
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: RAZÃO E EMOÇÃO

3
O CÉREBRO CEBOLA

4
O CÉREBRO CEBOLA

Pense no nosso cérebro como uma cebola – tem várias camadas, umas sobre as outras que se
foram transformando ao longo da nossa evolução:

No centro, encontramos o Encéfalo Posterior que,

no essencial, é responsável por nos manter vivos –
por todas as nossas respostas automáticas e estados
de alerta – também conhecido como cérebro lagarto
porque a sua estrutura neurológica aparece em
quase todos os nossos precursores.

Acima do encéfalo posterior está o Encéfalo Médio,

responsável pelo processamento dos dados
sensoriais, emoções, memórias e ajustamento de
padrões. Está, constante e automaticamente, a
prever o que vai acontecer de seguida e a preparar o
corpo para tomar acção dando indicações ao
5
encéfalo posterior.
 O CÉREBRO CEBOLA
Imediatamente acima do encéfalo médio, encontra-se uma fina camada que é designada por Encéfalo
Anterior. Esta fina folha de matéria neural, é responsável pelas competências cognitivas que nos
distinguem enquanto espécie: autoconsciência; pensamento lógico; deliberação; inibição e decisão
racional. Ajuda-nos a lidar com a ambiguidade.

6
 O CÉREBRO CEBOLA

Órgãos Sensoriais (Olhos,

Ouvidos etc.)- Estímulos

Encéfalo Posterior -Tálamo

A arquitetura fundamental do
cérebro está baseada na
oposição simples: Alguns
neurónios iniciam a acção e Encéfalo Médio ou
Amígdala
outros inibem a mesma acção. Neocórtex
Assim, se a orquestração
estiver afinada surge uma
execução suave das nossas
acções e emoções. Respostas apropriadas Resposta de Emergência
 O CÉREBRO CEBOLA – O SEQUESTRO EMOCIONAL
A Amígdala e o Sistema Límbico:
Faz parte da estrutura límbica responsável por grande
parte da aprendizagem, da memória e do controle das
actividades emocionais e comportamentais.
Se for retirada do cérebro, o resultado é uma
impressionante incapacidade de avaliar o significado
emocional dos factos; esse mal é às vezes chamado de
“cegueira afetiva”.

A amígdala está em constante alerta em relação ao meio

que nos rodeia e para situações que possam
potencialmente representar qualquer tipo de perigo.
Em caso de alerta, reage imediatamente e manda uma
mensagem de emergência para todas as partes do
Em caso de crise, o cérebro segue a
cérebro, como se de um atalho se tratasse, ignorando o estratégia ancestral:
percurso normal e a racionalidade que daí advém. Em • Apura a acuidade sensorial;
termos
8 gerais funciona como uma criança numa loja de • Suspende o pensamento complexo;
doces. • Dispara a resposta automática.
EMOÇÕES, SENTIMENTOS E AFECTOS
A noção clara do funcionamento da amigdala permitiu entender que muitas vezes, a emoção é prévia
ao raciocínio lógico.

As emoções são processos desencadeados por um acontecimento, pessoa, situação que é objecto de uma
avaliação cognitiva que nem sempre é voluntária.
A emoção é um fenómeno subjectivo que pode pressupor reacções biológicas e físicas.
A expressão das emoções pode suscitar determinadas acções (fugir, gritar, saltar) ou desencadear novas
emoções em pessoas que nos acompanhem.
As emoções concretizam-se no presente, como um estado intenso, público e momentâneo, extremamente
voltado para o exterior.

9
EMOÇÕES, SENTIMENTOS E AFECTOS

Os afectos exprimem-se através das

emoções, sendo organizados pelas
experiências emocionais que se repetem.

Os afectos funcionam como

predisposições para as relações com os
outros que, quando acontecem, se
traduzem com a expressão de emoções.
Estruturam a nossa vida mental,
remetendo-nos para o passado e
adoptando um carácter duradouro.

10
EMOÇÕES, SENTIMENTOS E AFECTOS

Os sentimentos são estados privados, internos. São o

produto dos afectos e das experiências emocionais.

Prolongam-se no tempo, têm uma intensidade

moderada e não se adivinha à partida qual a sua
causa.

Por vezes, podemos não ter consciência dos nossos

sentimentos, o que não quer dizer que não estejamos
a sentir, mas não reagimos em função deles porque,
para que os sentimentos possam ter influência
sobre o indivíduo, é necessária a consciência.

11
DUAS MENTES
Na verdade, temos duas mentes, modos fundamentalmente diferentes de conhecimento que
interagem na construção da nossa vida mental:
:
A Mente Racional, é o modo de
A primeira é fruto da mente emocional, A Mente Emocional, baseia-se na
compreensão de que, em geral, temos
ponderação de todos os sentimentos e
consciência: é mais destacado na
memórias relativos a situações semelhantes
consciência, mais atenta e capaz de
e entrega-nos a resposta em formato de
ponderar, refletir e avaliar os prós e
palpite, de intuição. É muito poderosa, pode
contras das possíveis respostas a uma
ser impulsiva e até ilógica.
determinada situação.

Há uma acentuada gradação na

proporção entre controle racional e
emocional da mente; quanto mais
intenso o sentimento, mais dominante
é a mente emocional — e mais
12 inoperante a racional.
DUAS MENTES
Na maior parte do tempo, as duas mentes, operam em
estreita harmonia: emoção alimentando e informando as
operações da mente racional, e a mente racional
refinando e, às vezes, vetando a entrada das emoções. Em
muitos ou na maioria dos momentos, as duas coordenam-
se de forma bela e delicada.

Assim, a noção de que existe “pensamento puro”,

racionalidade desprovida de sentimentos, é uma ficção,
uma ilusão baseada na desatenção aos humores subtis que
nos perseguem ao longo do dia. A verdade, é que temos
sensações e emoções acerca de tudo o que fazemos,
pensamos, imaginamos etc.
O pensamento e o sentimento estão inextricavelmente
entrelaçados.
13
DUAS MENTES
QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA – QI
O Quociente de inteligência é uma medida padronizada obtida por meio de testes
desenvolvidos para avaliar as capacidades cognitivas de um sujeito. É a expressão do nível
de habilidade de um indivíduo num determinado momento em relação ao padrão comum à
sua faixa etária.

Esta medida foi, e é ainda nos dias de hoje, muito utilizada para medir a capacidade da
mente de cada individuo e escalonar as suas aptidões no que toca a aceder a determinada
escola ou aceder a determinada função.
O problema, é que, desde cedo se percebeu, os teste de QI não são infalíveis. Ou seja,
resultados elevados nos testes de QI não eram, necessariamente, preditivos de um bom
desempenho no trabalho, pelo contrário. Por outro lado, pessoas com QI moderado, saiam-
se, muitas vezes, extremamente bem.

Sabe-se, por exemplo, que quando se correlaciona o QI com o êxito do individuo, a

estimativa mais elevada de importância do QI não ultrapassa os 25% sendo que na maioria
dos casos, não ultrapassa os 10%, ficando assim, na melhor das hipóteses, 75% do sucesso
por explicar.

Mais ainda, sabe-se que quanto mais complexas são as funções a nível cognitivo e em termos
de responsabilidade, menos o QI se correlaciona com o sucesso.
QUOCIENTE INTELECTUAL &
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
O que explica o sucesso, então?

Para além do QI, as nossas competências emocionais, a par das capacidades

técnicas que aprendemos e desenvolvemos, determinam o nível do nosso sucesso
numa base diária. É a mestria – o corpo total de informação especializada e
competências emocionais – que nos tornam particularmente bons num determinado
trabalho.

As capacidades de Inteligência Emocional estão em sinergia com as cognitivas, os

profissionais de excepção possuem ambas. Quanto mais complexo for o trabalho,
mais a Inteligência Emocional importa – quanto mais não seja porque uma
deficiência nestas capacidades acaba por prejudicar e inibir o nosso uso do
conhecimento cognitivo e técnico.
QUOCIENTE INTELECTUAL &
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Assim, em termos gerais, estudos realizados revelaram os seguintes resultados:
 Somente uma habilitação cognitiva distinguia os profissionais excepcionais da média: o
reconhecimento de padrões; o pensamento em termos estratégicos e visão do futuro;
 De resto, todos os outros itens de capacidade cognitiva não desempenhavam qualquer
papel no sucesso;
 Por outro lado, os profissionais que apresentavam desempenhos excelentes, tinham
capacidades significativamente maiores numa série de capacidades emocionais;
 Em média, perto de 90% do sucesso na liderança era atribuível à Inteligência Emocional;
 Para o desempenho excelente em todo o tipo de trabalho, em todas as áreas, a
competência emocional é duas vezes mais importante que as aptidões puramente
cognitivas.
Hay/Mcber Research and Innovation Group, 1997
QUOCIENTE INTELECTUAL &
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
“Fomos longe demais quando enfatizamos o valor e a importância do
puramente racional — do que mede o QI — na vida humana.
Para o bem ou para o mal, quando são as emoções que dominam, o
intelecto não nos pode conduzir a lugar nenhum.”
David Goleman
 Inteligência Emocional

Algumas ideias erradas:

• Inteligência Emocional não significa ser “simpático”;

• Inteligência Emocional não significa dar livre curso aos
nossos sentimentos;
• As mulheres não são mais aptas a terem Inteligência
Emocional;
• O nosso nível de QE não é geneticamente fixo nem se
desenvolve nos primeiros anos de vida como acontece
com o QI.
 Inteligência Emocional
A Inteligência Emocional foi primeiramente referida na literatura
por dois psicólogos – Peter Salovey e John Mayer em 1990 – e
define-se como a capacidade de reconhecer os nossos
sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos
bem as emoções em nós e nas nossas relações.

David Goleman, aprofundou estes conhecimentos que

estabelecem uma relação entre as competências técnicas e
cognitivas de um individuo com o seu lado humano e uma
relação entre as acções e os comportamentos adotados com
consequências sobre a performance organizacional.

A Inteligência Emocional traduz-se no potencial para aprender

aptidões práticas que se dividem em duas categorias –
Competência Pessoal e Competência Social. Estas duas
categorias contêm os 5 elementos da Inteligência Emocional
que, por sua vez, se sub-dividem em 25 competências
emocionais.
20
 Inteligência Emocional
Uma competência emocional é uma capacidade apreendida,
baseada na Inteligência Emocional, que resulta num
desempenho extraordinário no trabalho.

A nossa Inteligência Emocional determina o nosso potencial

para aprender aptidões práticas que se baseiam em cinco
elementos:
- Autoconsciência;
- Motivação;
- Autodomínio,
- Empatia;
- Talento nas Relações Sociais.

A nossa competência emocional mostra até que ponto

traduzimos esse potencial nas capacidades profissionais. A
posse de uma elevada Inteligência Emocional não garante por
si só que a pessoa adquirirá as competências emocionais que
importam para o seu trabalho.
 Inteligência Emocional
Competência Pessoal Competência Social

Autoconsciência Empatia Competências Sociais

• Autoconsciência Emocional; • Compreender os outros; • Influência;
• Auto-avaliação Precisa; • Desenvolver os outros; • Comunicação;
• Autoconfiança • Orientação para o serviço; • Gestão de Conflitos;
• Potenciar a diversidade; • Liderança;
Autorregulação Motivação • Consciência Política • Catalisador da mudança;
• Autodomínio; • Vontade de Triunfar; • Criar laços;
• Inpirar Confiança; • Empenho; • Colaboração e
• Ser consciencioso; • Iniciativa; Cooperação;
• Adaptabilidade; • Optimismo • Capacidades de Equipa
• Inovação

22
 Inteligência Emocional
As 25 competências que se referem à Inteligência
Emocional têm como características serem:
• Independentes – Cada uma delas tem
contribuições únicas para o desempenho do
trabalho;
• Interdependentes – Cada uma se baseia, até certo
ponto, nas outras, com muitas interacções fortes;
• Hierárquicas – Estas competências assentam umas
nas outras. Por exemplo: A autoconsciência é
crucial para o autodomínio e para a empatia;
• Necessárias mas não suficientes – Factores como
o clima da organização ou os interesses de uma
pessoa no seu trabalho também determinam se as
competências se manifestam;
• Genéricas – Trabalhos diferentes exigem
competências diferentes.
 Autoconsciência
Inteligência Emocional

Emocional

Competências Autorregulação
Sociais

Empatia Motivação

24
Autoconsciência Emocional
Autoconsciência Emocional
A autoconsciência é a capacidade de olhar
interiormente, pensar profundamente acerca
do nosso comportamento e perceber se se
alinha com os nossos valores e standards
morais. Baseia-se no conhecimento de como as
nossas emoções afetam o nosso desempenho no
trabalho e a capacidade de usarmos os nossos
valores para guiar as nossas tomadas de
decisão. É também a noção clara de quais são
os nossos pontos fortes e os nossos pontos a
melhorar.

A Autoconsciência inclui as seguintes

competências:
• Autoconsciência Emocional;
• Autoavaliação Precisa;
• Autoconfiança 26
 Autoconsciência Emocional

As pessoas com esta competência:

• Sabem que emoções estão a sentir e porquê;
• Dão-se conta dos elos entre seus sentimentos e o
que pensam, fazem e dizem;
• Estão sintonizadas com os seus sinais interiores
reconhecendo e identificando a forma como a
emoção influencia o seu comportamento e o seu
desempenho profissional;
• Conhecem os seus pontos fortes e os seus pontos
a melhorar e assim, têm o poder de usar os
pontos fortes e trabalhar no sentido de eliminar
os pontos fracos;
• Por se conhecerem profundamente, estas
pessoas têm também tendência a terem maior
auto-estima.
 Autoconsciência Emocional – Como melhorar?
Conheça os seus Pontos Fortes e os seus Pontos Fracos:
• Análise SOWT Pessoal;
• Mantenha um caderno diário onde vá registando pontos altos e baixos do seu dia-a-dia e como se
sentiu em relação a essas situações.

Abrande:
• Quando experienciar emoções fortes, abrande – conte até 10 por exemplo - e tente perceber o
que o fez sentir-se assim. Seja qual for a situação, devemos sempre conseguir controlar as nossas
reacções até podermos analisar friamente a situação em causa.
• Alternativamente, selecione um momento no dia em que vai apenas relaxar e passar em revista o
que foi ou será o seu dia – este momento deve ter, pelo menos, 10 minutos.

Peça feedback:
• Afinal de contas, esta é a única maneira de perceber coisas de que pode não estar consciente.
Será que aquilo que acha que é se reflecte na forma como os outros o vêem?
 Autoconsciência Emocional – Como melhorar?

From "Of Human Interaction," by Joseph Luft e

Harrington Ingham, 1955
 Autorregulação

É a capacidade de lidar com os próprios estados

interiores, impulsos, reveses, e recursos. Pessoas que
têm uma boa capacidade de autocontrolo não se
permitem momentos de raiva ou de frustração
exacerbadas e tendem a não tomar decisões impulsivas.
Em certa medida, esta capacidade é quase invisível. O
autodominio manifesta-se pela ausência de
manifestações emocionais óbvias como por exemplo,
lidar com uma pessoa hostil sem perder a calma. Outro
exemplo de autodomínio, é a Gestão do Tempo. Cumprir
uma agenda diária, resistir a exigências que possam ser
urgentes ou à tentação de todas as distracções são
claramente competências de pessoas com autodomínio.

Na pressa e na pressão dos dias de trabalho,, a nossa mente está

preenchida com a corrente de pensamento. Torna-se imperativo que
sejamos capazes de fazer uma pausa mental para nos tornarmos sensíveis
ao murmúrio subterrâneo do humor para que as nossas emoções não nos 30

apanhem desprevenidos já quando estão a transbordar.

 Autorregulação
O controle emocional implica:
• Manter sob controle os impulsos e as emoções
destrutivas;
• Ter flexibilidade para se adaptar a ambientes de
mudança;
• Ter energia para melhorar o desempenho e
aproveitar oportunidades;
• Conservar a compostura, mantendo a positividade
e a imperturbabilidade mesmo nos momentos mais
dificeis;
• Pensar com clareza e manter a concentração sob
pressão.

As competências emocionais da
Autorregulação são:
• Autodomínio;
• Inpirar Confiança;
• Ser consciencioso;
• Adaptabilidade;
• Inovação
Autorregulação – Como melhorar?

Conheça os seus valores

Tenha uma ideia clara sobre os valores que para si são inultrapassáveis. Passe algum tempo a
analisar o seu código de ética. Se souber o que é importante para si, provavelmente não terá que
pensar duas vezes face a uma decisão moral ou ética e fará a escolha certa.

Responsabilize-se
Se costuma culpar tudo e todos quando alguma coisa corre mal, pare! Comprometa-se com as suas
decisões e responsabilize-se por eventuais erros e as suas consequências. Ganhará não só o
respeito dos outros como o seu próprio também.

Pratique o estar calmo

A próxima vez que se encontrar numa situação desafiadora, esteja alerta para os seus actos. Tente
perceber o que o está a fazer “sair do sério” e controlar as suas reacções. Tente guardar os
sentimentos negativos e lidar com eles mais tarde. Este exercício de autocontrolo vai ajudar a
desafiar as suas acções e assegura que estas sejam justas. 32
Autorregulação – Como melhorar?
De acordo com estudos realizados em 1997, as emoções negativas mais sentidas em
ambientes de trabalho e as melhores maneiras de lidar com essas emoções são:

Frustração/Irritação
a. Pare e avalie a situação. Tente perceber
porque se sente frustrado. Se possível,
tire algum tempo para escrever sobre o
assunto.
b. Tente pensar numa coisa que seja positiva
acerca da situação presente.
Preocupação/Estado de ansiedade
a. Tente afastar-se de potenciais fontes de
ansiedade e não dê trela à sua imaginação;
b. Tente alguns exercicios de relaxamento como
respirar profundamente em ciclos de 5 vezes e
tente focar-se apenas nisso;
c. Pense em como pode melhorar a situação
d. Escreva aquilo que o aflige num diário de
preocupações com um tempo específico para
as resolver. Desta forma, não terá que se
preocupar com o assunto até essa data.

From "Emotions at Work: What Do People Feel and How Should we

Measure it?" by Cynthia D. Fisher. School of Business Discussion Paper; No.
63, February 1997.
Autorregulação – Como melhorar?
Ira
a) Tente estar atento aos primeiros indícios da
ira que se está a formar e tente evitar que o
sentimento aflore. Lá porque o seu instinto é
ficar zangado, não significa que seja a
resposta correcta.
b) Tente imaginar como parece e se comporta
quando está zangado e tente dar uma
perspectiva à situação.
Trabalhar com alguém de quem não
gosta
a) Ponha o seu ego e orgulho de lado e
trate a pessoa com o máximo de
respeito e justiça que for possível. Tal
como trataria qualquer outra pessoa.
Lá porque a pessoa se comporta de
forma não profissional, não quer dizer
que tenha que se comportar de igual
modo.

Desapontamento e Infelicidade
a) Tenha em atenção as suas expectativas e mindset. As
coisas nem sempre correm a nosso favor e é normal que
assim seja, só temos que tentar ver outra perspectiva e
agir conforme a situação solicita.
b) Ajuste o caminho consoante o as condições que se lhe
apresentam.
c) Force-se a sorrir! Vai ver que o ajuda a mudar a sua
disposição e colocar os problemas em perspectiva.
Autorregulação – Como melhorar?

Inteligência
Emocional

Controlo
Emocional

Força de
Hábito
Vontade

35
Motivação
As pessoas com motivação têm competências
emocionais que orientam ou facilitam o
cumprimento de objectivos.
Têm vontade de lutar por se aperfeiçoar ou
atingir um padrão de excelência e estão
alinhados com os objectivos do grupo ou
organização.
Além disto, estão preparados para aproveitar as
oportunidades e demonstram persistência na
prossecução dos objectivos apesar dos
obstáculos e reveses.

Da Motivação fazem parte as

seguintes competências emocionais:
• Vontade de Triunfar;
• Empenho;
• Iniciativa;
• Optimismo
Motivação
Qual é a diferença entre aqueles que nunca
atingem os seus objectivos e aqueles que
conseguem atingir os seus e ainda os ultrapassam?

Motivação

A Motivação é a força que nos faz persistir. É a força

interna que nos faz avançar em direcção aos nossos
objectivos e continuar a seguir adiante. Quando
achamos que não conseguimos mais ou não sabemos
como começar alguma coisa, é a motivação que nos
faz persistir. As palavras motivo e moção diz-nos isso
mesmo uma vez que derivam da mesma raiz latina
“motere” ou mover.
Motivação
A motivação é bastante complexa: está ligada ao nível de iniciativa que temos em definirmos
objectivos para nós próprios; a crença que temos as capacidades e habilidades necessárias para
atingirmos esses objectivos e a nossa expectativa de que se trabalharmos o suficiente
conseguiremos atingir os resultados desejados.

Assim, a motivação está relacionada com 4 factores fundamentais:

a) Autoestima e confiança;
b) Pensamento positivo;
c) Foco e boa definição de objectivos;
d) Contexto favorável

a) Autoestima e confiança: b) Pensamento Positivo

- Pense nos objectivos que já alcançou ao
longo da sua vida;
- Defina objectivos SMART para o seu
percurso e aprecie o caminho para os
alcançar;
- Procure mentores e outas pessoas que
sejam o seu modelo de competências;
capacidades e atributos que deseja.
- Esteja consciente dos seus pensamentos;
- Desafie os pensamentos negativos e
substitua-os por pensamentos positivos;
- Crie uma imagem real do que acontecerá
quando atingir os seus objectivos;
- Pratique o pensamento positivo até que seja
automático e substitua todos os potenciais
pensamentos negativos.
Motivação
c) Auto propor um objectivo, é como
fazer uma promessa a si próprio. Parte da
força que um objectivo tem, deve-se ao
facto de estabelecer uma direcção clara
que pretende seguir. Para garantir que os
objectivos que se coloca são justos,
garanta que são:
- Claros – ou seja, mensuráveis;
específicos e baseados no que é o seu
perfil e não no valor que pode trazer
para si;
- Desafiantes;
- Que sejam atingíveis para que possa
manter o compromisso;
- Que tenha o nível certo de
complexidade.
d) À partida, o contexto não deve ter o poder
de intervir no nosso nível de motivação,
mas podemos tê-lo em consideração como
apoio extra.
- Repare nas oportunidades que trabalhar em
equipa traz;
- Peça ao seu chefe que defina objectivos e
metas para o ajudar a medir o nível de
cumprimento e de sucesso;
- Peça tarefas e projectos que sejam
desafiantes e interessantes;
- Defina objectivos pequenos e fáceis de
atingir. As pequenas vitórias ajudam a
maximizar a nossa autoconfiança;
- Rodeie-se de pessoas que sejam positivas e
solidárias consigo.
 Empatia

Empatia:
Como Freud observou: “Os mortais não conseguem
guardar segredos. Se os seus lábios permanecem em
silêncio, tagarelam com as pontas dos dedos; a
traição força o caminho por todos os poros.”
Ter a perceção daquilo que os outros sentem sem
que o digam capta a essência da empatia.
Os outros raramente nos dizem por palavras o que
sentem; porém, dizem-no no tom de voz, pela
expressão facial etc. A empatia é o nosso radar
social. Ser emocionalmente surdo leva à
inconveniência social, à grosseria ou à indiferença
mecânica que destrói relações.

40
 Empatia

A Empatia implica:
• No mínimo dos mínimos a empatia exige que se
seja capaz de ler as emoções dos outros;
• A um nível mais elevado, implica a perceção e
resposta às preocupações e sentimentos não
expressos por outrem;
• Em última instância, implica compreender as
questões e as preocupações que estão por trás dos
sentimentos dos outros;
• Estar sintonizado com os sentimentos dos outros
para fazermos o mais acertado nomeadamente
acalmar receios ou medos, partilhar boa
disposição etc.
• Escutar e compreender a posição e os sentimentos
do outro obtendo capacidade para se ligar aos
seus canais emocionais gerando ressonância.
43
 Comunicação Não Verbal

A voz -Timbre, entoação, cadência etc.

Está provado que 38% da mensagem que
transmitimos está contida nestas características.
Sabe-se, por exemplo, que atribuímos mais
confiança e força a alguém que fala mais baixo e
com um timbre de voz bem modulado.

Expressão facial
Por exemplo, o sorriso. É sempre mais
agradável comunicar com alguém que sorri.
Um piscar de olhos pode, por exemplo,
expressar cumplicidade.

44
 Comunicação Não Verbal

Apresentação
No que toca a este ponto, o melhor conselho no
mundo do trabalho é que se vista para a inclusão.
Olhe para a hierarquia acima de si e tente guiar-se
pelos seus padrões.
No mundo industrializado, para os homens, a
escolha perene são fatos azuis e cinzentos (em
tons mais claros no calor e tons mais escuros no
frio). Fatos castanhos, tendem a expressar menos
autoridade.
Nas mulheres, convém evitar os extremos (roupas
mais sedutoras ou coquetes) e apostar em cores
sólidas em vez de padrões .
45
 Comunicação Não Verbal

Postura Aberta:
- Mãos aberta e palmas viradas para
cima;
- Camisa ou casaco por abotoar;

Postura Fechada/Defensiva:
- Braços cruzados; pernas
cruzadas;
- Casaco fechado. 46
 Comunicação Não Verbal

Dúvida, Insegurança e Logro:

- Tapar a boca ao falar;
- Levar a mão à boca, ao nariz, às
orelhas, aos olhos ou ao pescoço;
- Não olhar para o interlocutor;
- Baixar ou afastar o olhar;
- Encolher os ombros.

Atenção:
- Inclinação do corpo para a frente,
- Cabeça inclinada;
- Dilatação pupilar.
47
 Comunicação Não Verbal

Desconfiança:
- Coçar atrás da orelha;
- Olhar de lado;
- Inclinar a cabeça;
- Esfregar o bigode com o indicador.

Desacordo/Desconforto:
- Inclinar-se para trás;
- Prestar atenção a alguma coisa na
roupa (retirar um pelo etc.)
48
Comunicação Não Verbal

49
Empatia
Melhorar a Empatia

Ponha-se no lugar do outro – É fácil argumentar o nosso próprio caso. É nosso! Mas tente tirar alguma
tempo para olhar para a situação do ponto de vista do outro – Percetual Positions.

Preste atenção à Linguagem Corporal – A nossa linguagem corporal transmite 93% da mensagem que
estamos a querer passar. Tente dominar a sua linguagem corporal por forma a que o que diz, corresponda
ao que o seu corpo transmite. Por outro lado, quando estiver em contacto com outros, perceba se a
mensagem corporal que eles estão a passar é a mesma que está a ouvir e tente acertar a comunicação.

Responda aos sentimentos – Pede ao seu assistente para trabalhar até tarde, outra vez. E vê o
desapontamento na cara dele. Não o deixe ir embora sem lhe dizer que aprecia o esforço que ele está a
fazer e que percebe a sua frustração. Se possível, arranje uma forma de o compensar com a manhã de
segunda-feira livre, por exemplo.

O ouvido bem afinado está no cerne da empatia. Saber escutar activamente é essencial para o sucesso no
trabalho e nas nossas relações. O primeiro passo passa por transmitir o sentimento de que estamos
dispostos a ouvir e depois, ir além do que está a ser dito, fazendo perguntas e aferindo, primeiro, que
estamos a compreender o que está a ser dito, segundo percebendo o que está por trás das palavras.
50
Empatia
A nível laboral, a empatia representa a aptidão fundamental de todas as competências sociais
importantes. Incluem:

• Compreender o outro: Ter perceção dos sentimentos e perspetivas dos outros e interessar-se
activamente pelas suas preocupações;

• Desenvolver o outro: Aperceber-se das necessidades de desenvolvimento do outro e promover

essas aptidões;

• Orientação para o serviço: Antecipar, reconhecer e ir ao encontro das necessidades do cliente

(Ex.: Huggies pull ups)

• Potenciar a diversidade: Cultivar oportunidades com pessoas diversificadas. Dar espaço à

riqueza individual de cada um;

• Consciência politica: Fazer uma leitura correcta das correntes sociais e políticas numa
organização.
 Competências Sociais
Competências Sociais
Normalmente é fácil falar e gostar de pessoas com boas
competências sociais. Geralmente, caracterizam-se por serem
bons jogadores de equipa, em vez de se focarem apenas no seu
sucesso, tentam ajudar os outros a desenvolverem-se e a
brilharem. Têm também a noção que podem tanto mais, quanto
mais as pessoas que o rodeiam podem também. São ótimos a
resolver conflitos, excelentes comunicadores e mestres a
construir e manter relações sociais.

Esta capacidade implica:

• Capacidade de perceber as necessidades de
desenvolvimento das outras pessoas e ampliar as suas
capacidades;
• Capacidade de cultivar oportunidades através de
pessoas com características diversas;
• Capacidade de ler as correntes políticas e sociais
interpretando com exatidão os relacionamentos chave
de poder e entendendo as forças que moldam as
opiniões e acções dos outros. 52
 Competências Sociais

Em certo sentido, a apresentação de emoções é como o

teatro. Todos temos os bastidores, a zona oculta onde
sentimos as nossas emoções, e um palco, a arena social
onde apresentamos as emoções que decidimos revelar. Esta
separação entre a nossa vida social pública e privada é
análoga ao conceito de montra do estabelecimento e
escritório que se encontra nos fundos. Ou seja, geralmente
temos tudo bem ensaiado para o palco mas comportamo-nos
menos bem nos bastidores onde estão as pessoas com quem
trabalhamos e com quem convivemos o que pode trazer
consequência muito negativas para as nossas vidas.

Assim, idealmente, uma pessoa que é competente

socialmente, deve trabalhar várias competências
individuais.
Competências Sociais

Competências Sociais implicam:

• Influência;
• Comunicação;
• Gestão de Conflitos;
• Liderança;
• Catalisador da mudança;
• Criar laços;
• Colaboração e Cooperação;
• Capacidades de Equipa
Competências Sociais
A herança evolutiva significa que o nosso radar das emoções nos
sintoniza com o mundo que nos rodeia, contribuindo para
interagirmos de forma mais harmoniosa e eficiente.

A economia emocional é a soma total das permutas de sentimento entre

pessoas. De forma subtil – ou não tão subtil assim – todos nós criamos
ressonância uns nos outros, fazemos sentir-nos melhor ou pior em cada
contacto que temos. Cada contacto pode ser medido numa escala que
pode ir de acalentador a toxico. Embora esta interação seja muitas
vezes invisível, é fundamental na distinção entre um bom ou mau
negócio ou um mau ou bom ambiente de trabalho.
TRABALHAR
CONSIGO MESMO
 Monoideísmo
Muitas vezes recorremos ao modo
multitarefas. No entanto, do ponto de
vista neurológico, é totalmente
impossível ao seu cérebro funcionar
em modo multitarefas. O que está a
fazer verdadeiramente é a derivar a
sua atenção de uma coisa para a outra
o que resulta em menor produtividade
- Penalização por Derivação
Cognitiva.

O monoideísmo é o estado ideal de

produtividade, um estado em que
concentramos toda a nossa energia e
atenção numa única coisa, sem
conflitos. É também designado por
estado de fluxo.
 PRIORIDADES
Técnica da Matriz GUT
Uma técnica bastante prática e intuitíva, a
matriz GUT é usada para definir a prioridade
com que os problemas encontrados devem ser
tratados.
As letras da palavra GUT significam:
Gravidade: o graus de prejuízos causados se
nada for feito
Urgência: o que acontecerá se nada for feito
imediatamente
Tendência: qual a projeção de agravamento da
situação se postergar a solução
“O que é importante raramente é urgente e o que é urgente raramente é importante.” Dwight Eisenhower
Técnica da matriz BÁSICO
Semelhante à abordagem anterior, esta matriz é
muito mais detalhada, permitindo um refinamento
da sua análise da priorização de soluções.
Cada uma das letras da palavra BÁSICO significa:
B enefícios para a organização
A brangência
S atisfação do cliente interno
I nvestimentos requeridos
C liente externo satisfeito
O peracionalidade simples
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 Meditação
A meditação é uma forma de
treino de resistência do
monoideísmo.
A meditação simples – concentrar-
se na sua respiração, de seguida,
de forma consciente e sem
qualquer juízo critico sobre si
próprio, concentrar-se na
respiração de novo, quando e se a
atenção se desvia – é uma óptima
forma de praticar
conscientemente utilizadas para
manter a sua atenção em face de
distrações.
Bastam 10 minutos de meditação
simples todos os dias para
melhorar radicalmente a sua
capacidade de concentração.
 Empenhe-se no Empenho

99% da diferença entre pessoas

inovadoras com sucesso e as que
falham, é o empenho na própria
melhoria.
Se alguém tem mais sucesso do que
você, existe uma forte
possibilidade de ela estar a
trabalhar mais arduamente no seu
autodesenvolvimento.
A má prática é repetir
inconscientemente uma coisa para
a perfeiçoar. A boa prática consiste
em utilizar o tempo em melhorias
imaginativas e conscientes.
Nós só colhemos aquilo que
semeamos.
 Tomada de
Decisão
Uma decisão é o acto de se empenhar num plano de acção
específico. Nenhuma decisão, seja ela grande ou pequena,
é tomada dispondo de informação completa. Como não
podemos prever o futuro, atribuímos a sensação de
indecisão à escassez de informação.
Não pense que precisa de dispor de toda a informação
antes de decidir – o mundo é demasiado complicado para
isso.
“Não devemos esperar por factos suficientes para ter 100%
de certeza. Por essa altura já será, quase sempre,
demasiado tarde. Assim que dispusermos entre 50% a 70%
da informação devemos avançar seguindo o nosso
instinto.” (Colin Powell)
A ausência de decisão é em si mesma uma decisão.
Quando se recusa a optar está simplesmente a permitir
tornar-se vitima das circunstâncias.
Afirmar simplesmente para consigo próprio “Vou decidir
fazer isto agora” facilita-lhe imenso a tarefa de prosseguir
através dos seus mecanismos de simulação mental
permitindo-lhe seguir em frente.
 Esquema Mental
de Crescimento

Existem duas formas fundamentais de se percecionar a si próprio:

O primeiro, é o que afirma que as suas competências e
capacidades são fixas. Nasceu com capacidades inatas que nunca
se alterarão. Caso tenhamos este esquema mental – chamado de
Esquema Mental Fixo – os desafios tornam-se num atestado ao
seu valor: Tentou e não conseguiu por isso não é capaz. Este
esquema torna qualquer experiência nova ameaçadora.
O segundo, diz que as suas capacidades e competências são
maleáveis. Se tenta alguma coisa que não funcionou,
provavelmente, é porque não se dedicou o suficiente. Com mais
empenho ou trabalho conseguirá lá chegar. O Esquema Mental de
Crescimento define que os desafios não são mais do que
obstáculos que podemos superar.
A forma como escolhe responder aos desafios determina o seu
sucesso. É importante perceber que não há nada que não seja
capaz de fazer ou aprender.
Encarar a sua mente como um músculo é a melhor forma de o
ajudar a crescer.
 Conclusões
Um indicador largamente ignorado da viabilidade de uma empresa pode ver-se nos estados emocionais
típicos daqueles que lá trabalham.
A teoria dos sistemas diz-nos que ignorar toda a categoria significante de dados, é limitar a compreensão e
a resposta. Perscrutar as profundezas das correntes emocionais de uma organização pode ter benefícios
concretos.

Assim, a noção de Inteligência Emocional e a atenção às realidades emocionais de uma

organização podem ajudar a evitar muito pontos cegos que estão a prejudicar o cumprimento
de objectivos e problemas intermináveis como:
• Decisões que desmoralizam;
• Comunicação ineficaz;
• Dificuldade em gerir a criatividade e a tomada de decisão;
• Ignorância do valor crítico da competência social;
• Incapacidade de motivar;
• Incapacidade de inspirar;
• Liderança formal e rígida por falta de opção;
• Falta de entusiamo;
• Ausência de espírito de equipa etc.
Conclusões
Com intuito de criar empresas mais convidativas para pessoas de todos os tipos e emocionalmente mais
inteligentes, fizeram-se estudos que demonstram que as seguintes normativas são impactantes:

Líderes otimistas – Mentores afirmam que a sua confiança nas capacidades das pessoas as faz ter
desempenhos muito melhores – Efeito Pigmaleão.

Desafios reais – Uma missão ambiciosa, mostra respeito pelo potencial da pessoa e mostrar que ela não
é vista de forma subapreciada. Por outro lado, ter o cuidado de definir objectivos que não sejam
irrealistas e que possam conduzir à frustração.

Enfase na aprendizagem – A aprendizagem constante, ajuda de várias formas: tem impacto na forma
como o individuo se vê , ou seja, como uma estrutura plástica e sempre em evolução aumentado a sua
autoestima; e ajuda a aproximar cada individuo das suas próprias ambições, realizando o seu
potencial.

Valorizar múltiplas perspetivas – Uma diversidade de contribuições é, claramente, enriquecedor da

cultura empresarial. Além de dar diferentes perspectivas sobre um mesmo assunto, ainda permite que
as pessoas sintam que são importantes na organização.
Conclusões
Extensas investigações, estabeleceram quatro níveis de preparação por que as pessoas passam no
decurso de uma alteração bem-sucedida de comportamento:

• Indiferença – As pessoas neste estádio não estão preparadas para mudar, começam por negar que
precisam de o fazer. Resistem à informação que lhes damos e pura e simplesmente não percebem
porque hão de fazê-lo.

• Contemplação – Neste estádio, as pessoas começam a perceber que podem melhorar e passam a
pensar nisso com frequência. Disponibilizam-se para falar nisso mas ainda não estão empenhadas na
mudança. A maioria das pessoas nesta estádio está à espera do “momento mágico” em que vai estar
preparada para a acção de mudança.

• Preparação – Nesta fase, as pessoas estão preparadas para desenhar um plano de acção. Esta fase
pode chegar de forma natural ou ser acelerada por um evento dramático na vida do sujeito.

• Acção – Começam as mudanças visíveis. As pessoas abraçam o plano, começam, lentamente a pôr em
prática os passos que definiram e mudam, de facto, a sua forma de agir. Esta fase é aquela em que,
claramente se identifica que se está a mudar mas a verdade é que a mudança já começou nas fases
anteriores.
 Conclusões

Ao nível neurológico, cultivar competência significa

extinguir o velho hábito enquanto resposta automática e
substituir pela nova.
A fase final da mestria de uma competência chega quando o
velho hábito perde condição de automático. Nesse ponto, a
mudança de comportamento estabiliza-se, tornando
improvável uma recaída do velho hábito.
OBRIGADA !