Torrington, Human Resource Management, Eighth edition 

Extra assignments and exercises 

 
 
Exercise 1 
 
The  following  article  by  Richard  Donkin  is  taken  from  the  Financial  Times  website.  It  takes  forward  a 
number  of  the  ideas  discussed  in  Chapter  1,  providing  a  good  basis  for  a  seminar  discussion  or  an 
assignment. Discussion questions together with some suggested answers are provided at the end. 
 
 
A quiet revolution in human resource management 
By Richard Donkin ‐ August 16th, 2001  
 
Is human resource management beginning to undergo one of its periodic transformations where the job, or 
job title, mutates before our eyes and adopts a different and possibly more exotic appearance? It happened 
in the 1980s and 90s when the title "personnel manager" almost imperceptibly faded from the calling cards 
of its most senior professionals. 
 
Like an improved soap powder with a biological ingredient, HRM, equipped with something called strategy, 
promised  a  new  set  of  tools  and  measures  to  reward,  motivate  and  organise  employees  in  the  re‐
engineered workplace. Then, suddenly, there was the internet and teleworking and concerns for “work‐life 
balance”; and there were difficult employees who wanted gap years or freelance arrangements and more 
interesting pay deals with the opportunity to take equity. Why did they have to spoil everything?  
 
It was Peter Drucker, the management writer, who identified employees as a specific resource ‐ a “human 
resource” ‐ in his 1955 book, The Practice of Management. Drucker was at the forefront of those who were 
attempting  to  understand  the  social  implications  of  the  large  corporation.  But  he  was  not  alone.  In  the 
same year Sloan Wilson was writing in his novel, The Man in The Gray Flannel Suit, about the way corporate 
executives were prepared to bury their emotions and values in the name of corporate conformity. The very 
next year William H Whyte identified these individuals as “the dominant members of our society” in a book 
he called The Organization Man.  
 
“When a young man says that to make a living these days you must do what someone else wants you to do, 
he states it not only as a fact of life that must be accepted but as an inherently good proposition,” wrote 
Whyte. His observation is recalled by Daniel H Pink in his new book Free Agent Nation, which, as the title 
suggests,  describes  a  quite  different  proposition  that  he  argues  is  beginning  to  transform  the  US 
employment contract.  
 
Based  on  hundreds  of  interviews  with  freelance  workers  across  the  US,  Mr  Pink's  book  outlines  the  way 
organisation men like Walt Fitzgerald,  a former manager at General Electric,  took early retirement in  the 
1990s then hired themselves out as a consultants. Mr Fitzgerald's daughter, Theresa did not wait for any 
reorganisation before she gave up her own management job in a design department. She returned to her 
first love ‐ designing ‐ as a freelance in preference to managing other designers. Her father too had been a 
good artist, studying under Norman Rockwell before his management work made painting impossible. As 
Mr  Pink  points  out:  “Walt  may  have  led  a  Norman  Rockwell  life  ‐  but  what  he  wanted  was  the  life  of 
Norman Rockwell.  
 
”The  problem  for  people  like  Walt  Fitzgerald  is  that,  until  they  were  confronted  with  a  radical  corporate 
reorganisation and redundancy programme they were unwilling to confront the possibility that there was 
life outside the corporation. But the 1990s witnessed a discernible transition in the way many people began 
to  view  their  so‐called  permanent  jobs  and  the  associated  risks  in  leaving  them.  Bob  Milbourn,  a  former 
loan officer in a San Francisco bank, told Mr Pink how he sensed that the risk of one day losing his job was 
expanding, the longer he stayed. “For the longest time I was terrified of being laid off,” he said. “Then I got 
to the point where I hoped they would lay me off. Then I asked to be laid off.”  

Copyright @ Pearson Education 2012

 
Mr Milbourn is one of thousands who have made the break. Mr Pink estimates ‐ he says it is a conservative 
estimate ‐ that something like 33m Americans today are “free agents”, representing about one in four of 
the US workforce. This means the US economy now has about 15m more freelance workers than it does 
manufacturing workers. The number of freelancers also outnumber the 20m government employees in the 
US.  
 
Role reversal  
 
He is not alone in believing that the employment relationship with the employer is undergoing a form of 
role reversal. In a special section on work in the summer issue of the European Business Forum magazine, 
the  academics,  John  Kimberly,  Hamid  Bouchikhi  and  Elizabeth  Craig,  founders  of  the  Executive  Careers 
Institute,  argue  that  “social  and  demographic  trends  point  to  significant  changes  in  the  traditional 
configuration of power.”  
 
They write: “Centuries ago, Copernicus realised that the Earth revolves around the Sun, not the reverse. In 
management  we  may  be  in  the  midst  of  another  Copernican  Revolution,  a  revolution  in  which  the 
relationship  between  the  firm  and  the  employee  is  inverted,  and  in  which  the  ’customised  workplace’ 
replaces the hierarchical, military‐inspired model that has served so long and so well.”  
 
The comparison suffers in one respect ‐ the Earth had always revolved around the Sun whereas the transfer 
of  so  much  power  to  the  worker  would  appear  to  be  an  unprecedented  development.  An  element  of 
workplace democracy or co‐operation may, however, have an ancient history. The late Marijas Gimbutas, 
an archaeologist, described a pan European Neolithic civilisation that flourished in “uninterrupted peaceful 
living” between 6,500 and 3,500 BC. She believed she had found evidence of a settled social order in which 
men and women had equal status. If she was correct in her beliefs ‐ and today archaeologists are digging 
for  new  evidence  to  shed  more  light  on  her  interpretations  ‐  we  might  need  to  question  some  of  the 
assumptions we maintain about the inevitability of hierarchy.  
 
No matter, as Daniel Pink has pointed out, thousands of people across the world are promoting their own 
alternatives  and  this  may  be  the  catalyst  for  yet  another  change  to  the  shape  of  HRM.  The  institute 
academics, writing in EBF magazine sense the emergence of something called Human Capital Development 
around what they call the customised workplace. “The customised workplace,” they write “is built on the 
recognition  that  to  be  successful,  companies  will  increasingly  have  to  be  organised  around  individuals 
rather  than  the  reverse.”  Human  Capital  Development,  they  argue,  is  designed  to  handle  the  different 
needs  of  individuals.  The  prospect  sounds  a  nightmare  for  existing  human  resource  departments  but,  if 
they're clever, they might greet the idea like a bugle call from the Seventh Cavalry. As it is, human resource 
management has been undergoing a tough time from line managers who seem to be increasingly resentful 
of its methods.  
 
Only this week, a Gallup poll blamed HR ideas such as competency frameworks and 360 degree appraisals 
for  growing  disenchantment  among  workforces  in  the  UK.  But  maybe  the  real  reason  behind  workplace 
unhappiness  is  the  clinical  atmosphere  of  the  re‐engineered  post‐merger  corporation  and  the  way  it  is 
breeding disaffection among the young.  
 
Michael  Lewis,  has  chartered  some  of  these  emerging  attitudes  in  his  new  book,  The  Future  Has  Just 
Happened where he examines the way people are finding much greater freedom to develop their talents 
on the world wide web. Open sourcing, a phrase that relates to free accessibility to computer programmes, 
is becoming an ideology that is being extended into other spheres such as the music business, agriculture 
and the human genome that are challenging existing concepts covering intellectual property.  
If  human  resource  management  fails  to  make  sense  of  such  developments  its  future  may  begin  to  look 
bleak. But then again, it would not be alone among the managerial disciplines and assumptions that could 

Copyright @ Pearson Education 2012

founder in a radically changing workplace. When asked about the future of managers in a free agent world, 
Daniel Pink says: “Most managers are toast”.  
 
Free Agent Nation, How America's New Independent Workers Are Transforming The Way We Live, by Daniel 
H Pink, is published by Warner Business Books, price $24.95.  
 
The Future Just Happened, by Michael Lewis, is published by Hodder & Stoughton, price £16.99. 
 
European Business Forum is a print and online publication that gives a European perspective of 
management issues, www.ebfonline.com,  Richard.Donkin@ft.com  
 
 
Questions for Discussion 
 
1)  Summarise in a few sentences the main argument being put forward in this article in so far as it 
relates to the human resource management function. 
 
2)  What would be the main implications for the HR function if 'customised  workplaces' were to 
become the norm? 
 
3)  What arguments can be advanced to support the view that the 'role reversal revolution' envisaged 
in this article will not materialise in practice? 
 
 

Copyright @ Pearson Education 2012