Universidad tecnológica de honduras

Catedrática: maricela Espinoza.

Alumna: keilyn pamela cerpaz.

Número De Cuenta: 2013-100-10-288.

Asignación: Administración Ii.

Tema: informe de caso harvad.

Fecha: 10-12-2014.
Nissan Motor Co., Ltd., 2002

Nissan fue fundada en 1933 fue unas de las primeras empresas japonesas
que fabrico automóviles a principios de 1992 se inició el primero de los tres
planes de restauración que exigían: 1) cambiar las prácticas de diseño e
ingeniería para aumentar la productividad un 10% al año a lo largo de un
trienio 2) reducir la capacidad cerrada fabricas 3) recortar el número de
piezas de un 30% y aumentar las piezas comunes entre los diferentes
modelos ( el ahorro tenía que compartirse con los proveedores) 4)
racionalizar el número de modelo 5) alargar el ciclo de cambio de modelo.

Sin embargo pese a los esfuerzos, el rendimiento continuo empeorando, en

1993 Nissan registró pérdidas en el beneficio recurrente presentando los
siguientes: 1) Falta de disciplina y de determinación para avanzar 2) Poco
sentido de la responsabilidad 3) Distribución deficiente 4) Cultura
dominante por la técnica 5) Ausencia de orientación hacia los clientes
6) Una cultura que daba mucha importancia al consenso y a las soluciones
de compromiso. Para tratar estos problemas, en febrero de 1933 se asignó
un plan para reducir los gastos totales 200.00 millones de yenes, y unos
2.000 millones de dólares en unos tres años, el plan exigía el cierre de una
de las fabricas más importantes, la reducción de 5.000 empleados, los
objetivos del plan era generar beneficios para el ejercicio de 1993 y lograr
un margen de explotación del 3% en 1995 no se cumplieron.

Page | 1
En marzo de 1999, Louis Schweizer, consejero delegado de Renault,
encargo a Carlos Ghoson, su vicepresidente ejecutivo de 45 años de edad
que sanara Nissan, nacido en Brasil, Ghoson hijo de un empresario Libanés
y de madre francesa, se educó en el Líbano y en Francia. Después de
graduarse en ingeniería en la Eco Polytechnique, y luego en la Eco de
Mines de Paris entro a trabajar en Michelin. Cuatro años después había
ascendido a director de operaciones de Estados Unidos y como tal
superviso la difícil integración de la Goodrich-Uniyoral

Los tres primeros meses

La información obtenida de sus conversaciones con varios centenares de

empleados de todos los niveles durante su recorrido por las instalaciones de
la empresa llevo a Ghosn a diagnosticar los problemas de Nissan por sus
carencias, que eran: orientación hacia los beneficios , enfoque en los
clientes (la empresa se fijaba demasiado en los competidores), una
orientación transfuncional y transfronteriza, el sentido de urgencia y una
visión participativa y una estrategia a largo plazo .Ghosn lo denomino ``los
cinco problemas``, y según él , Nissan sufría una `` actitud
culpabilizadora`` y explico: ``Si la empresa no iba bien era culpa de otro.

En la junta de accionistas se creó un nuevo consejo de administración, y se

votó a Ghson como director general de operaciones. El número de
miembros del consejo de administración se redujo de cuarenta y tres a
nueve. El otro consejo de administración, que también actuaba como
comité ejecutivo, incluía a Ghosn y a otros directivos que representaban a
Renault. Hanawa siguió siendo presidente y consejero delegado. Dieciocho
altos ejecutivos, incluidos cuatro de los seis vicepresidentes ejecutivos,
dimitieron, con lo que la edad media de la alta dirección paso de 58 a 54
años.

Page | 2
La formación de equipos transfuncionales

Ghosn creó nueve equipos transfuncionales (ETF) en áreas clave. Cada

ETF debía estar formado por unos diez miembros con experiencias
funcionales diferentes y un historial probado en las filas de mando
intermedios .Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas. Cada ETF
estaba encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio alto,
que tenía dos cualidades importantes: una gran experiencia en primera línea
y una gran credibilidad personal. Para transmitir autoridad y categoría,
Ghosn asigno a cada ETF dos líderes del comité ejecutivo que
representaban áreas funcionales diferentes.

El plan de reactivación de Nissan

El comité ejecutivo, con la ayuda de algunos miembros clave del personal,

dedico algunas de las semanas siguientes a desarrollar un plan exhaustivo
basado en más de 400 recomendaciones efectuadas por los ETF .Ghosn
desvelo el plan de reactivación de Nissan (PRN) el 18 de octubre, la
víspera de la Feria del Motor de Tokio. Era un plan directo, que exigía el
recorte de costes en un billón de yenes, unos 9.000 millones de dólares y la
reducción de la deuda en un 50% para el año 2002. Ghosn prometió que
Nissan volvería a ser rentable en el año 2000 y que generaría un beneficio
de explotación de al menos el 4,5% de las ventas en 2002.

La creación de una Organización global

Decidió a inculcar un claro sentido de responsabilidad en la organización

de Nissan, Ghosn nombro seis directores de programa, cada uno de ellos
responsable de una o más plataformas clasificadas por el tamaño y la
naturaleza de los productos (vehículos comerciales ligeros, coches de todo
terreno, etc.) A los directos de programa se les dio un claro objetivo en
cuanto a beneficios para cada modelo bajo su gestión.

Page | 3
 Pese a su extensa presencia internacional, en la vieja Nissan las decisiones
importantes se tomaban en Japón, sin tener demasiado en cuenta los
mercados internacionales clave, y en especial los de Estados Unidos y
Europa .Cada región se llevaba de manera autónoma, con la consiguiente
duplicación en esfuerzos e inversiones.

El liderazgo de Carlos Ghosn

Ghosn dominaba el francés, el inglés y el portugués y también hablaba

español y árabe, había ocupado cargos directivos en Brasil , Estados
Unidos y Francia antes de llegar a Japón era todo un buen líder con su
personalidad fuerte con demasiados éxitos poseía una clara visión de las
situaciones tenia habilidad para comunicarse un gran nivel de disciplina.

Los retos pendientes

Carlos Ghosn sabía que la marca Nissan, aunque había mejorado

notablemente, no contaba con el mismo valor en el mercado que las de
Toyota y Honda. La organización de venta de Nissan también tenía que
mejorar mucho, y la satisfacción de los clientes no llegaba al nivel de los
rivales principales de Nissan.

El mayor reto para Nissan era lograr los nuevos objetivos fijados por
Ghosn, después de haber alcanzado los objetivos del plan de reactivación
con un año de antelación respecto a lo programado. Muchos expertos y
analistas del sector eran exceptos en cuanto a la habilidad de Nissan para
conseguir aquello objetivos y consideraban especialmente difícil el de
aumentar las ventas en un millón de unidades, incluida la venta de 300.00
unidades en Japón. Ghoson reconocía que los objetivos eran muy
ambicioso , pero estaba firmemente convencido que era alcanzables.

Page | 4