Introducción y Evolución Del Pensamiento Administrativo

m
co
INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN
s.
ro
DEL PENSAMIENTO
fo
.m
ADMINISTRATIVO
na
tu
on
yc
Por Miguel Herrera y
m
ad
G b i l Leandro
Gabriel L d
://
www.auladeeconomia.com
tp
ht
m
co
s.
¿Qué es administración?
ro
fo
.m
na
tu
Para usted, ¿qué es
on
administrar?
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Para Peter Drucker:
ro
fo
La administración es la actividad más
.m
na
importante de nuestra sociedad.
tu
on
La administración es una actividad
yc
central en nuestra civilización.
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
¿Desde hace cuánto tiempo existe la
ro
fo
administración?
.m
na
¿Desde cuándo existe la necesidad de
tu
administrar? yc
on
¿Desde cuándo se estudia
m
ad
sistemáticamente la administración?
://
tp
ht
m
A continuación se verán
co
s.
algunas definiciones de
ro
fo
administración
.m
na
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Según Terry:
m
co
s.
Administrar, implica el logro de
ro
fo
j
objetivos p
por parte
p de p
personas qque
.m
aportan sus mayores esfuerzos de
na
tu
acuerdo con acciones preestablecidas.
p
on
yc
m
ad
://
tp
ht
En otras palabras...
m
co
s.
Administrar implica saber:
ro
fo
¿Qué puede hacerse?
.m
na
¿Qué se va a hacer?
tu
¿Cómo se va a hacer?
on
yc
¿Con qué se va a hacer?
m
ad
¿Cómo lograr que se haga?

://
¿Cómo saber cuándo se ha realizado?

tp
ht
Para J. D. Mooney:
m
co
s.
La administración es el arte o técnica
ro
fo
g e inspirar
de dirigir p a los demás,, con
.m
base en un profundo y claro
na
tu
conocimiento de la naturaleza humana.
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Para Koontz y O´Donnell:
´
m
co
s.
Es la dirección de un organismo social y
ro
fo
j ,
su efectividad en alcanzar los objetivos,
.m
fundada en su habilidad de conducir a
na
tu
g
sus integrantes.
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Otras definiciones son…
m
co
s.
Lograr que las cosas se realicen por
ro
fo
medio de otros y obtener resultados a
.m
través de otros.
na
tu
Crear y conservar un ambiente
yc
on
adecuado para que grupos de personas
m
puedan trabajar eficazmente en el logro

ad
://
de objetivos comunes.
tp
ht
Una buena definición es:
m
co
s.
El proceso de:
ro
fo
Planear,
.m
na
Organizar,
tu
Dirigir y
Dirigir,
on
yc
Controlar
m
ad
los esfuerzos de los miembros de una

://
organización y los demás recursos para

tp
ht
alcanzar las metas establecidas

establecidas.
Según el texto:
m
co
s.
Es el proceso de diseñar y mantener un
ro
fo
ambiente en el q
que las p
personas,,
.m
trabajando en grupos, alcancen con
na
tu
eficiencia metas seleccionadas,, a
on
través del proceso administrativo.
yc
m
ad
://
tp
ht
Según el texto:
m
co
s.
La administración comprende la
ro
fo
coordinación de los hombres y recursos
.m
materiales para el logro de ciertos
na
tu
j
objetivos.
on
yc
Es el proceso de realizar actividades y
m
terminarlas eficientemente con y por

ad
://
medio de otras personas.

tp
ht
Según el texto:
m
co
s.
En función de estas definiciones,
ro
fo
podemos decir,, q
p que la administración
.m
es una de las actividades humanas más
na
tu
p
importantes,, ya
y que
q coordina el
on
esfuerzo grupal del cual depende el
yc
m
g
desarrollo de todas las organizaciones.
ad
://
tp
ht
¿Qué tienen en común todas
estas definiciones?
m
co
s.
Proceso: Son las funciones más
ro
representativas del trabajo administrativo
fo
.m
Obj ti
Objetivos: El fin
fi de
d la
l administración
d i i t ió es
na
alcanzar los objetivos organizacionales.
tu
on
Recursos: La administración implica el
yc
adecuado manejo de los recursos de la
m
organización
ad
Trabajo en equipo: La administración es

://
tp
una tarea de coordinación de actividades que

ht
encauzan el esfuerzo individual y colectivo

colectivo.
¿Falso o verdadero?
m
co
s.
La administración no se aplica en
ro
fo
g
organizaciones sin fines de lucro,, como
.m
una iglesia.
na
tu
Todos somos administradores
administradores.
yc
on
La administración es intuitiva, se basa
m
ad
sólo en la experiencia y no en el
://
conocimiento científico.
tp
ht
El proceso administrativo
m
co
s.
Planeación: Incluye la selección de
ro
fo
misiones y objetivos
j y las acciones p
para
.m
lograrlos; requiere tomar decisiones
na
tu
constantemente.
on
yc
Organización: Implica establecer una
m
estructura organizacional de los

ad
://
papeles que deben desempeñar las

tp
ht
personas en una organización

organización.
m
co
s.
Integración de personal: Se necesita
ro
fo
q
identificar los requerimientos de la
.m
fuerza laboral.
na
tu
Dirección: Consiste en influir sobre las
yc
on
personas que contribuyan a la
m
obtención de las metas de la

ad
://
organización y el grupo.
tp
ht
m
co
s.
Control: implica medir, corregir el
ro
fo
p
desempeño individual y organizacional
g
.m
para asegurar que los hechos se
na
tu
j
ajusten a los p
planes (p
(planes y metas).)
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
Administración:
s.
ro
¿Ciencia o arte?
fo
.m
na
tu
¿Qué cree usted?
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Administración: ¿Ciencia o
arte?
m
co
s.
La administración, al igual que otras
ro
fo
p
actividades o disciplinas como la
.m
composición musical, el béisbol, puede
na
tu
ser considerado como un arte.
on
yc
Porque consiste en hacer las cosas de
m
acuerdo con el contexto de una

ad
://
situación.
tp
ht
arte?
m
co
s.
Sin embargo, los administradores
ro
fo
pueden trabajar
p j mejorj utilizando el
.m
conocimiento organizado.
na
tu
Es este conocimiento el que la
yc
on
convierte en ciencia y, como ciencia,
m
aplica el método científico al desarrollo

ad
://
del conocimiento.
tp
ht
arte?
m
co
s.
En conclusión, la práctica es un arte, el
ro
fo
conocimiento en q que se sustenta la
.m
práctica es ciencia.
na
tu
Debe tenerse presente que
on
yc que, en este
contexto, ciencia y arte no son
m
excluyentes sino complementarios

excluyentes, complementarios.
ad
://
Es necesario recordar que la

tp
ht
administración es una ciencia “no no

exacta”. www.auladeeconomia.com
ht
tp
://
ad
m
yc
on
tu
na
.m
fo
ro
s.
co
m
Teoría administrativa
m
co
s.
A continuación vamos a analizar la
ro
fo
evolución de la Teoría General de la
.m
Administración mediante el estudio de
na
tu
q
los diversos enfoques y teorías q
que sen
on
desarrollado a partir de los estudios de
yc
m
y , hasta llegar
Taylor, g a las tendencias
ad
para el siglo XXI.

://
tp
ht
m
co
s.
La TGA es la base para el desarrollo
ro
fo
j administrativo en las
del trabajo
.m
organizaciones.
na
tu
La evolución de la Teoría General de la
yc
on
Administración se ha vuelto obsoletos
m
muchos conceptos
conceptos, pero también ha
ad
://
reafirmado otros.
tp
ht
m
co
s.
En una sociedad de organizaciones la
ro
fo
p
administración es indispensable p
para
.m
que se desarrollen y contribuyan al
na
tu
j
mejoramiento de la misma.
on
yc
Por lo tanto, el estudio de la Teoría
m
General de la Administración se vuelve

ad
://
trascendental.
tp
ht
m
co
s.
Es el campo de conocimiento humano
ro
fo
que se ocupa del estudio de la
.m
administración en general, sin
na
preocuparse de distinguir si su
tu
aplicación se lleon
lleva a a cabo en las
yc
organizaciones lucrativas (empresas) o
m
ad
en las no lucrativas.
lucrativas
://
La TGA se ha desarrollado a través de

tp
ht
los años
años, llegando a su complejo estado
actual. www.auladeeconomia.com
Cinco variables básicas de la TGA
m
Tareas
co
s.
ro
fo
.m
Personas
Estructuras
na
tu
on
O gani ación
Organización
yc
m
ad
://
Ambiente Tecnología
tp
ht
ht
tp
://
ad
m
yc
on
tu
na
.m
fo
ro
s.
Orígenes de la
administración
co
m
Orígenes de la
administración
m
co
s.
Para el desarrollo de la administración,
ro
fo
fue notable la influencia de:
.m
na
Filósofos (antiguos y modernos).
tu
La Iglesia Católica.
on
yc
La organización militar.
m
ad
Revolución Industrial
Industrial.
://
Economistas liberales.
tp
ht
Pioneros industriales y empresarios

empresarios.
Orígenes de la
administración
m
co
s.
ro
4000 A.C. Reconoce la necesidad de
fo
planear organizar y controlar
planear, controlar.
.m
na
tu
2600 A.C. Descentralización en la
on
organización.
yc
m
ad
2000 A.C. Reconocimiento de la necesidad

://
tp
de órdenes escritas.
ht
Uso de
d la
l consultoría
l í (Staff)
( ff)
Antecedentes de la teoría
administrativa
m
co
s.
Desde la antigüedad se registran
ro
fo
antecedentes de la teoría administrativa:
.m
na
Grecia: Platón propone principios de
tu
especialización
p y Aristóteles criterios de
organización. on
yc
m
Egipto, China y Roma: administración

ad
burocrática estatal.
://
tp
Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas

ht
hablan de especialización, funciones, etc.

La revolución industrial
m
co
s.
Cambio en estructura
ro
1776 social y comercial de la
fo
.m
época
na
Máquina de vapor
tu
James Watt
on  Fusión de pequeños talleres
yc
 Disminución de costos
m
 Automatización de tareas
ad
P d ió
Producción
 Aumento de la demanda
://
tp
(artesanal - industrial)  Jornadas de 12 ó 13 hrs.

ht
 Condiciones ambientales
peligrosas e insalubres.
Inicio de una nueva era del
trabajo y las organizaciones
m
co
s.
A finales del siglo XVIII, con la
ro
fo
invención de la máquina de vapor y con
.m
su aplicación a la sustitución del
na
esfuerzo humano y animal en el siglo
tu
XIX se generó un
XIX, onnn nuevoe o concepto del
yc
trabajo y de la producción.
m
ad
Este cambio modificó el mundo

://
occidental (y a lo largo de todo el

tp
ht
mundo) pues tuvo un gran impacto en

mundo),
las organizaciones.
m
co
s.
Toda esta situación afectó a los
ro
fo
pequeños talleres de corte artesanal que
.m
se vieron paulatinamente absorbidos o
na
sustituidos por aquellos que contaban
tu
on
con capacidad financiera ssuficiente ficiente para
yc
adquirir nuevas máquinas.
m
ad
La progresiva urbanización favoreció el

://
crecimiento de unas pocas

tp
ht
organizaciones y la concentración de
capital. www.auladeeconomia.com
m
co
s.
Al volverse el trabajo cada vez más
ro
fo
mecánico,, se propició
p p la división del
.m
trabajo en labores progresivamente más
na
tu
p
repetitivas y simplificadas,
p , así como la
on
masificación de los trabajadores.
yc
m
Las malas condiciones de trabajo dieron

ad
://
lugar a luchas sociales y a movimientos

tp
ht
obreros
obreros.
m
co
s.
Estas situaciones tuvieron importantes
ro
fo
p
consecuencias como los nuevos tipos
.m
de organizaciones que hasta entonces
na
tu
no se habían conocido.
on
yc
Ejemplos: grandes fábricas y sindicatos.
m
ad
Organizaciones que no pertenecían al

://
Estado, la Iglesia o al ejército.

tp
ht
m
co
s.
De ahí surge el estudio de una nueva
ro
fo
disciplina: la administración.
.m
Sin embargo, el desarrollo de la
na
tu
administración fue muy lento hasta el arribo
d l siglo
del i l XXXX. on
yc
A partir de ese momento es que realmente se
m
ad
d
desarrolla
ll y cobra
b iimportancia
t i lla
://
administración, y se convierte en una rama

tp
ht
de estudio
estudio.
m
co
s.
En esta época, hubo transformaciones
ro
fo
muyy evidentes del mercado del
.m
negocios, la tecnología y la economía
na
tu
mundial,, que
q sirvieron de marco al
on
desarrollo de la TGA.
yc
m
ad
://
tp
ht
Antecedentes de la teoría
administrativa
m
co
s.
Es hasta el siglo XX que surge la
ro
fo
moderna teoría de la administración:
.m
na
Frederick Taylor: ADMINISTRACION
tu
CIENTIFICA.
on
yc
Henry Fayol: ADMINISTRACION
m
GENERAL E INDUSTRIAL.
ad
A Taylor y Fayol se les considera los

://
tp
“padres de la administración”.
ht
ht
tp
://
ad
m
yc
on
tu
na
.m
fo
ro
s.
co
m
La Administración Científica
Administración Científica
m
co
s.
Taylor se concentra en sus principios
ro
fo
de administración científica.
.m
na
Aplica el método científico para mejorar
tu
los métodos de producción en el taller
yc
on taller,
principalmente a través de estudios de
m
tiempos y movimientos
movimientos.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Taylor fue el precursor de la
ro
fo
denominada escuela cuantitativa o
.m
matemática.
na
tu
Se basó en la concepción del “hombre
yc
on hombre
económico” (sólo busca satisfacer sus
m
necesidades).
necesidades)
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Taylor planteó 4 principios para
ro
fo
g la iniciativa,, el trabajo
conseguir j arduo,,
.m
la buena voluntad y el ingenio del
na
tu
j
trabajador:
on
yc
1. Estudiar cada tarea creando una
m
ciencia de ella para hacerla mejor

“ciencia” mejor.
ad
://
2. El trabajador debe ser bien

tp
ht
seleccionado y adiestrado
adiestrado.
m
co
s.
3. El personal directivo debe colaborar
ro
fo
j
con los trabajadores p
para q
que el trabajo
j
.m
se haga según su “ciencia” (sistema de
na
tu
)
control).
on
yc
4. División del trabajo y
m
responsabilidades entre los

ad
://
trabajadores y administradores.
tp
ht
m
co
s.
ro
ADMINISTRACION
fo
.m
CIENTIFICA
na
tu
on
yc
m
Carl Henryy H. Frank Lilian

ad
F. Taylor
y
Barth Gantt Emerson Gilbreth Gilbreth
://
1856-1915
1860-1939 1861-1919 1853-1931 1868-1924 1878-1961
tp
ht
Principales representantes de la
administraciónwww.auladeeconomia.com
científica
m
co
s.
Su objetivo principal consiste en
ro
fo
p
eliminar el desperdicio y las p
pérdidas.
.m
na
Para ello determina en forma científica
tu
los mejores métodos y técnicas para
yc
on
realizar cualquier tarea y seleccionar,
m
capacitar y motivar a los trabajadores

trabajadores.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Su énfasis es en las tareas.
ro
fo
El nombre de esta escuela obedece al
.m
na
intento de aplicar los métodos de la
tu
ciencia a los problemas de la
yc
on
administración.
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Las principales técnicas científicas
ro
fo
aplicables a los problemas
.m
administrativos son:
na
observación
tu
Medición on
yc
Para Taylor, la organización y
m
ad
administración
d i i t ió d deben
b estudiarse
t di y
://
tratarse científica y no empíricamente.

tp
ht
m
co
s.
La improvisación debe ceder lugar a la
ro
fo
planeación y el empirismo
p p a la ciencia.
.m
na
Taylor se preocupó más por la filosofía,
tu
que exige una revolución mental
yc
on mental, tanto
por parte de la dirección como de los
m
obreros.
obreros
ad
://
tp
ht
¿Cuáles son algunas
debilidades de este enfoque?
m
co
s.
Los autores de la administración
ro
fo
científica fueron los p
precursores de la
.m
Teoría General de la Administración y
na
tu
sus p
principales
p aportaciones
p tienen
on
vigencia hasta nuestros días.
yc
m
Sin embargo han sido criticados por las

ad
://
razones siguientes.
tp
ht
¿Cuáles son algunas
debilidades de este enfoque?
m
co
s.
1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas
ro
fo
p
específicas de cada trabajo j sin considerar
.m
al operario (visto como parte de la
na
tu
q
máquina).)
on
yc
2. Especialización excesiva del trabajo:
m
estrés aburrimiento y desmotivación

estrés, desmotivación.
ad
://
3. Enfoque incompleto de la organización:

tp
ht
considerada un sistema cerrado (aislada

del ambiente que la rodea).
Principales aportaciones de la
administración científica
m
co
s.
1. Concepto de administración como
ro
fo
ciencia:
.m
Debido a que usaba métodos científicos,
na
en especial al observación metódica y la
tu
medición.
medición on
yc
2. Concepto de eficiencia.
m
ad
Considerada como la correcta utilización

://
de los recursos disponibles para

tp
producir.
p
ht
m
co
s.
3. Estudio de tiempos y movimientos:
ro
fo
Análisis de la forma como realizan el
.m
trabajo los operarios para aumentar su
na
tu
eficiencia al reducir errores y desperdicio.
on
4. División del trabajo y especialización:
yc
m
Indica qué debe hacer cada trabajador y

ad
://
el aumento de la eficiencia al enfocar a

tp
cada operario en una sola actividad.

ht
m
co
s.
5. Producción en serie:
ro
fo
Al planear las tareas específicas de cada
.m
trabajador especializado y estructurarlas
na
tu
en una línea de producción.
on
6. Pago mediante incentivos y premios:
yc
m
Los trabajadores que más producían

ad
://
ganaban más dinero, premiado con ello

tp
su esfuerzo y eficiencia.
ht
m
co
s.
7. Estandarización:
ro
fo
Con ella se buscaba que la máquina, el
.m
equipo y las condiciones de trabajo
na
fueran lo más homogéneas posible
tu
on
siempre que se fuese a producir algo
algo.
yc
8. Supervisión de funciones:
m
ad
Implica que cada supervisor se

://
especialice en un área de trabajo

tp
específica.
ht
m
co
s.
9. Principios de administración científica:
ro
fo
Planear. Para no improvisar al realizar el
.m
trabajo.
na
Preparación. Generar condiciones
tu
on
adecuadas organizando el trabajo
trabajo.
yc
Control. Supervisar que todo se hiciera
m
según lo previsto
previsto.
ad
://
Ejecución. Implicaba disciplina en la

tp
realización del trabajo.

ht
ht
tp
://
ad
m
yc
on
tu
na
.m
fo
ro
s.
Teoría Clásica
co
m
Teoría Clásica de la
Administración
m
co
s.
El fundador de esta teoría fue HENRI
ro
fo
FAYOL,, en el año de 1916.
.m
na
La Teoría Clásica de la administración
tu
fue la respuesta europea a la
yc
on
administración científica.
m
ad
://
tp
ht
Administración
m
co
s.
Fayol aplica principios que se
ro
fo
relacionan más con la administración
.m
superior que con el taller.
na
tu
Su escuela es la del “proceso
yc
on proceso
administrativo” (conjunto de actividades
m
que hace un administrador)

administrador).
ad
://
tp
ht
Administración
m
co
s.
Se caracterizaba por el “enfasis en la
ro
fo
estructura qque la organización
g debería
.m
tener para ser eficiente”.
na
tu
Fayol consideraba que la eficiencia es
yc
on
el fruto de un esfuerzo colectivo.
m
ad
Veía a la organización como un todo

todo.
://
tp
ht
Administración
m
co
s.
Fayol fue el primero en tratar de
ro
fo
encontrar,, sistemáticamente,, algunos
g
.m
principios generales de la labor de los
na
tu
g
gerentes.
on
yc
Esto lo sintetizó en catorce principios.
m
ad
://
Enfoque global Desplazó la visión

tp
analítica y concreta
ht
y universal de
la empresa www.auladeeconomia.com de Taylor
Administración
m
co
s.
Fayol plantea seis funciones de cuya
ro
fo
interrelación y eficiencia depende
p la
.m
buena marcha de la organización:
na
tu
Operaciones técnicas: producción,
on
fabricación y transformación.
yc
m
Operaciones
p comerciales: compras,
p ,
ad
ventas y cambios.
://
tp
ht
Administración
m
co
s.
Operaciones financieras: obtención y
ro
fo
ampliación de capitales.
.m
Operaciones de seguridad: Protección
na
tu
de bienes y personas.
on
Operaciones de contabilidad:
yc
inventarios, balances, costos y
m
ad
estadísticas.
t dí ti
://
tp
Operaciones administrativas: previsión,

ht
organización dirección
organización, dirección, coordinación y
control. www.auladeeconomia.com
Los 14 principios de Fayol
m
co
s.
Además Fayol propuso 14 principios
ro
fo
de la administración:
.m
na
1. División del trabajo: La labor será más
tu
eficiente cuanto más se especialicen
p las
personas. on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
2. Autoridad y responsabilidad:
ro
fo
– Autoridad es el derecho de mandar y aquel
.m
de hacerse obedecer. Al asignar
na
responsabilidad debe darse autoridad.
tu
on
– Los gerentes tienen el derecho formar de dar
yc
órdenes y deben hacerlo para que se hagan
m
las cosas.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
3. Disciplina: Las personas que pertenecen
ro
fo
a una organización deben respetar las
.m
reglas que rigen
na
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
4. Unidad de mando: cada persona recibe
ro
fo
órdenes de un solo superior.
.m
– Cada empleado debe tener un jefe y sólo
na
uno.
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
5. Unidad de dirección: las actividades que
ro
fo
tienen un mismo objetivo debe tener un
.m
solo jefe y un solo plan.
na
Las personas que realizan actividades que
tu
–
on
tienen el mismo objetivo dentro de la
yc
organización deben ser dirigidas por el
m
mismo jefe.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
6. Subordinación del interés particular al
ro
fo
interés general: Los intereses
.m
personales de aquellos que integran una
na
organización no deben tener más peso
tu
on
que los intereses organizacionales
organizacionales.
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
7. Remuneración del personal: El pago por
ro
fo
el trabajo realizado debe ser justo tanto
.m
para el empleado como para el
na
empleador.
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
8. Centralización: la autoridad debe
ro
fo
concentrarse.
.m
– Los gerentes tienen la responsabilidad de
na
otorgar suficiente autoridad a los
tu
on
subordinados para realizar exitosamente las
yc
tareas.
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
9. Jerarquía (Cadena escalar): deben
ro
fo
existir niveles desde la autoridad más
.m
alta hasta la más baja.
na
Todos los puestos de una organización están
tu
–
on
relacionados de tal manera que cada persona
yc
tiene un jefe, exceptuando al jefe general.
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
10. Orden (material y social): Las personas
ro
fo
y los recursos de una organización deben
.m
estar en el lugar justo en el momento en
na
que se necesiten.
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de
ro
fo
los superiores con los subordinados.
.m
– Los gerentes deben ser justos con sus
na
empleados.
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
12. Estabilidad del personal: Una
ro
fo
organización que tiene alta rotación de
.m
personal (los empleados que salen de la
na
organización con alta frecuencia) es
tu
on
menos eficiente que la que tiene
yc
estabilidad.
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
13. Iniciativa: libertad para proponer y
ro
fo
ejecutar.
.m
– Los subordinados deben tener suficiente
na
libertar para llevar a cabo sus tareas.
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
14. Unión del personal: la unión hace la
ro
fo
fuerza.
.m
– Una organización trabaja mejor cuando todos
na
sus integrantes se identifican unos con otros
tu
on
y con la organización
organización, y se sienten orgullosos
yc
de ser parte de ella
m
ad
://
tp
ht
Administración
m
co
s.
Fayol también estableció un “perfil” de
ro
fo
un administrador en términos de:
.m
na
Cualidades físicas
tu
Cualidades intelectuales
on
yc
Cualidades morales
m
ad
Conocimientos específicos
://
Experiencia
tp
ht
Principales autores de la teoría
clásica
m
co
s.
Henri Fayol. Fundador de la teoría
ro
fo
clásica.
.m
Definió la administración y estableció el
na
proceso administrativo: planear, organizar,
tu
dirigir, on
dirigir coordinar y controlar
controlar.
yc
Estableció funciones administrativas.
m
ad
Diferenció claramente la administración de

://
la organización e introdujo los conceptos

tp
de autoridad de línea y staff.

ht
clásica
m
co
s.
Lyndall Urwick.
ro
fo
Planteó los elementos de la administración
.m
y una serie de principios básicos como el
na
tu
de autoridad, especialización y control.
on
yc
m
ad
://
tp
ht
clásica
m
co
s.
Luther Gulick.
ro
fo
Considerado el más erudito (inteligente) de
.m
los autores clásicos, postuló los elementos
na
tu
de la administración y fue un verdadero
on
investigador de la disciplina administrativa.
yc
m
ad
://
tp
ht
clásica
m
co
s.
James Mooney.
ro
fo
Innovó la Teoría de la organización,
.m
considerándola como un todo y
na
tu
distinguiendo las funciones que la
formaban. on
yc
m
ad
://
tp
ht
Críticas a la Teoría Clásica
m
co
s.
Se ha considerado que esta teoría es
ro
fo
poco formal al carecer de
p
.m
experimentación y comprobación de
na
tu
p , al igual
sus hipótesis, g q
que la
on
administración científica.
yc
m
ad
://
tp
ht
Críticas a la Teoría Clásica
m
co
s.
Simplificaba en demasía el estudio de
ro
fo
g , racionalizándolo casi
la organización,
.m
sin tomar en cuenta el elemento
na
tu
humano en el contexto de la
on
organización como un sistema cerrado.
yc
m
ad
://
tp
ht
Aportes de la Teoría Clásica
m
co
s.
Proceso administrativo.
ro
fo
Este concepto surge como una integración
.m
de las funciones de planeación,
na
organización, dirección, coordinación y
tu
control.
control on
yc
Funciones organizacionales.
m
ad
Los autores dividen estas funciones en

://
administrativas, técnicas, comerciales,

tp
financieras, contables y de seguridad.

ht
m
co
s.
Conceptos de organización formal e
ro
fo
informal.
.m
na
Estos conceptos diferencian claramente el
tu
estudio de la administración.
on
yc
Principios de administración.
m
Los principios que destacan son: el espíritu

ad
://
de equipo, la disciplina, la autoridad y la

tp
responsabilidad.
p
ht
m
co
s.
Concepto de línea y staff.
ro
fo
Se establece la existencia de órganos de
.m
asesoría o staff dentro de la empresa,
na
tu
mismo que tienen autoridad dentro de la
on
“línea formal de mando”.
yc
m
ad
://
tp
ht
R
Resumen
m
co
II. Aplica
s.
método Principios de la
Escuela
ro
científico administración:
de la
fo
1. Tiempos y movimientos
administración
.m
2 Selección de personal
2.
científica
na
3. Control del trabajo
II. Estudio (Taylor)
4. División de responsabilidades
tu
Teorías sistemático
clásica y de la
on
yc
científica administración - Funciones de la organización:
Escuela
técnicas, comerciales,
m
del
financieras, de seguridad,
ad
proceso
contabilidad, administrativas
://
III. Máxima administrativo

- Proceso administrativo: prever,
tp
eficiencia (Fayol)
organizar, dirigir, coordinar,
ht
a menor
costot controlar
controlar.
- 14 principios de la administración
Evolución de la teoría
administrativa
m
co
s.
1903 Teoría de la administración científica
ro
fo
1909 Teoría de la burocracia
.m
na
1916 Teoría Clásica (organización formal)
tu
1932 Teoría Relaciones Humanas
on
(organización informal)
yc
m
1947 Teoría Estructuralista ((análisis intra e

ad
interorganizacional)
://
tp
1951 Teoría de Sistemas

ht
Evolución de la teoría
administrativa
m
co
s.
1953 Enfoque socio técnico (Administración
ro
fo
de la tecnología)
.m
1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico)
na
tu
1957 Teoría del comportamiento (estilos de
yc
on
administración)
m
1962 Desarrollo Organizacional (cambio

ad
://
organización)
tp
ht
1972 Teoría Situacional (contingencial)

m
co
s.
ro
Teorías de la Burocracia,
fo
.m
Relaciones Humanas y
na
tu
Comportamiento
on
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
ro
fo
.m
Teoría de la b
burocracia
rocracia
na
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Teoría de la burocracia
m
co
s.
El término burocracia conlleva varias
ro
fo
connotaciones p para el común de las
.m
personas.
na
tu
Se refiere a una organización grande y
yc
on
llena de trabas, con trámites excesivos
m
y morosos; para algunos pensadores de

ad
://
ciencias políticas.
tp
ht
m
co
s.
La teoría burocrática surge en la
ro
fo
década de los cuarenta,, a partir
p de los
.m
estudios derivados de la Sociología de
na
tu
la burocracia de Max Weber.
on
yc
Este pensador se dedicó a los campos
m
de la economía y la sociología
sociología.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Burocracia indica un tipo de
ro
fo
g
organización q
que asegura
g q
que el
.m
comportamiento de los empleados sea
na
tu
p
predecible.
on
yc
Esto mediante la racionalización de
m
todos sus actividades laborales

laborales.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Es una reacción ante las deficiencias de
ro
fo
las teorías clásicas y de las relaciones
.m
humanas.
na
tu
Surge de la necesidad de administrar
yc
on
adecuadamente el trabajo realizado en
m
las grandes empresas de la posguerra

posguerra.
ad
://
tp
ht
Características de la
burocracia
m
co
s.
Normas y reglamentos.
ro
fo
Deben ser conocidos por todos, estar por
.m
escrito y contemplar sanciones para
na
tu
quienes no los siga.
on
Comunicación formal.
yc
m
Toda comunicación debe hacerse por

ad
://
escrito y seguir los canales formales

tp
establecidos.
ht
burocracia
m
co
s.
División racional del trabajo.
ro
fo
Significa que las actividades deben estar
.m
diferenciadas y los puestos de trabajo ser
na
claros y específicos, logrando
tu
on
especialización y evitando duplicidad de
yc
funciones.
m
Impersonalidad en las relaciones.

ad
://
Los puestos son más importantes que las

tp
personas; éstas se van y los puestos

ht
permanecen.
burocracia
m
co
s.
Autoridad y jerarquía clara.
ro
fo
Cada trabajador debe tener un solo jefe y la
.m
relación jefe-subordinado debe seguir las
na
tu
reglas y canales establecidos por la
organización. on
yc
m
Procedimientos estandarizados de trabajo.

ad
://
Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo

tp
debe dividirse en partes, para que cualquiera

ht
que ocupe un puesto sepa cómo

desempeñarse. www.auladeeconomia.com
burocracia
m
co
s.
Promoción por competencia técnica.
ro
fo
Los trabajadores más expertos deben
.m
ocupar los puestos más altos en la
na
jerarquía
tu
Ad i i t d
Administradores on
especialistas.
i li t
yc
La burocracia postula que la
m
ad
administración de las empresas debe

://
quedar en manos de profesionales y no de

tp
sus dueños.
ht
burocracia
m
co
P f i
Profesionalización
li ió del
d l ttrabajo.
b j
s.
ro
Cada trabajador es un profesional de su área:
fo
.m
se especializa
i li y sigue
i una carrera d
dentro
t d de
na
la organización, escalando puestos (carrera
tu
on
administrativa) en su área funcional
funcional.
yc
El comportamiento de cada trabajador se
m
ad
vuelve previsible
previsible.
://
tp
Al definir claramente cada puesto, el

ht
trabajador es controlado y supervisado más

fácilmente. www.auladeeconomia.com
m
co
s.
ro
fo
Teoría de las relaciones
.m
na
humanas
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
humanas
m
co
s.
El enfoque de las relaciones humanas,
ro
fo
también llamado humanístico, dio un
.m
giro radical a la TGA.
na
tu
El énfasis de esta teoría está en las
personas: on
yc
m
Con su amplia gama de necesidades,

ad
d
deseos, motivaciones
ti i y problemas).
bl )
://
No en las actividades ni en la estructura de

tp
ht
la organización
organización.
humanas
m
co
s.
Surgió en los Estados Unidos en la
ro
fo
década de los treinta.
.m
Esto a raíz del desarrollo de las
na
tu
ciencias de la conducta, en especial de
on
la psicología industrial.
yc
m
Este enfoque considera las relaciones

ad
informales de trabajo y la satisfacción

://
tp
del trabajador.
ht
humanas
m
co
s.
Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en
ro
fo
g
la Western Electric de Chicago.
.m
na
Nace de la necesidad de corregir la
tu
fuerte tendencia a la deshumanización
yc
on
del trabajo:
m
ad
Aplicación de métodos rigurosos

rigurosos, científicos
://
y precisos, a los cuales los trabajadores

tp
debían someterse forzosamente.

ht
humanas
m
co
s.
Los estudios de Elton Mayo derivaron
ro
fo
en la consideración de variables de la
.m
productividad en el trabajo, como lo
na
tu
son:
on
yc
la integración social y las relaciones
m
interpersonales,
p
ad
://
el grupo de trabajo y
tp
la existencia de g
grupos
p informales.
ht
¿Qué es la experiencia de
Hawthorne?
m
co
s.
Buscaba determinar el efecto de la
ro
fo
iluminación en la p
productividad de los
.m
trabajadores.
na
tu
La iluminación fue incrementada
yc
on
paulatinamente con un aumento
m
paralelo de la productividad
productividad.
ad
://
tp
ht
Hawthorne?
m
co
s.
Además se establecieron tiempos de
ro
fo
descanso, servicio médico por parte de
.m
una enfermera y otras consideraciones
na
como parte de la investigación que
tu
Elton Ma
Mayo o reali on
realizóó hasta 1932
1932.
yc
Cuando los trabajadores fueron
m
ad
devueltos a sus condiciones físicas de

://
trabajo iniciales la productividad no

tp
ht
cayó
cayó.
Hawthorne?
m
co
s.
Se concluyó que el nivel de producción
ro
fo
g
es consecuencia de la integración
.m
social.
na
tu
El comportamiento de los trabajadores
yc
on
se apoya en el grupo, como parte de la
m
conformación de grupos informales

ad
://
dentro de la organización.
tp
ht
Hawthorne?
m
co
s.
El grupo recompensa y sanciona a sus
ro
fo
miembros.
.m
na
El estudio de Hawthorne demostró
tu
cómo algunos trabajadores preferían
yc
on
producir menos antes que enemistarse
m
con los compañeros

compañeros.
ad
://
tp
ht
Hawthorne?
m
co
s.
Existen grupos informarles dentro de
ro
fo
g
las organizaciones.
.m
na
Los grupos se forman por afinidad de
tu
sus miembros y tienen sus propias
yc
on
normas de convivencia, que en
m
ocasiones llegan a ser diferentes a las

ad
://
de la organización.
tp
ht
¿Cómo definió a la organización la
teoría de las relaciones humanas?
m
co
s.
Del resultado de los estudios
ro
fo
efectuados en Hawthorne,, se desarrolló
.m
la teoría de las relaciones humanas.
na
tu
Su base era la definición de la empresa
yc
on
como un sistema social:
m
ad
Un sistema formado por personas que

://
deben cooperar para lograr los fines

tp
proyectados.
p y
ht
Aportaciones de la Teoría de
las relaciones humanas
m
co
s.
Surge al concepción de hombre social,
ro
fo
j
el trabajador tiene relaciones
.m
interpersonales.
na
tu
Introduce el concepto de motivación:
yc
on
Explica el comportamiento de un
m
trabajador resaltando que no siempre es

trabajador,
ad
://
el dinero el elemento motivante.

tp
ht
m
co
s.
Surge el estudio de las necesidades
ro
fo
humanas,, entre las que
q destacan las
.m
fisiológicas:
na
tu
Alimentarse,
on
yc
Descansar,
m
Dormir,
Dormir
ad
://
entre otras).
tp
ht
m
co
s.
Se plantea la importancia de la moral y
ro
fo
la actitud positiva:
.m
Se señalan como puntos clave para la
na
obtención de resultados en el trabajo y
tu
on
como conglomeradores de los grupos
grupos.
yc
Surge el concepto de liderazgo y las
m
ad
primeras teorías al respecto.

respecto
://
Además estudios formales sobre la

tp
ht
comunicación grupal y las dinámicas de

desarrollo de los grupos.
Limitaciones de la Teoría de
m
co
s.
Se dice que la experiencia de
ro
fo
Hawthorne,, consideró aspectos
p
.m
superficiales y sacó conclusiones
na
tu
p
imprecisas.
on
yc
Inadecuada percepción de los
m
operarios ya que no siempre

operarios,
ad
://
reaccionaban positivamente a los

tp
ht
estímulos no económicos
económicos.
Limitaciones de la Teoría de
m
co
s.
Para algunos se le considera una teoría
ro
fo
p
básicamente manipuladora:
.m
na
Esto en tanto que era una “estrategia sutil
tu
para engañar
p g a los operarios
p y hacerlos
on
trabajar más y exigir menos”.
yc
m
ad
://
tp
ht
m
co
s.
ro
fo
.m
T
Teoría
í ddell comportamiento
t i t
na
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Teoría del comportamiento
m
co
s.
Conocida como Teoría Behaviorista,
ro
fo
significó una nueva dirección y un
.m
nuevo enfoque de la teoría
na
administrativa.
tu
on
Se descartan las posiciones normativas y
yc
prescriptivas de las teorías anteriores.
m
ad
Se adoptan posiciones explicativas y

://
descriptivas.
tp
ht
El énfasis permanece en las personas.

m
co
s.
La psicología individual se orientó hacia
ro
fo
la p
psicología
g social,, la cual evolucionó
.m
hacia la psicología organizacional.
na
tu
Para poder explicar cómo se comportan
yc
on
las personas, es necesario el estudio de
m
la “motivación
motivación humana”
humana .
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Se centró en el comportamiento
ro
fo
organizacional más que en el
.m
comportamiento humano individual o de
na
pequeños grupos sociales:
tu
on
El administrador necesita conocer las
yc
necesidades humanas.
m
ad
Busca comprender mejor el

://
comportamiento humano para utilizar la

tp
motivación como medio para mejorar la

ht
calidad de vida en las organizaciones.

Jerarquía de necesidades
m
co
s.
Expuesta por el psicólogo y consultor
ro
norteamericano Abraham Maslow:
fo
.m
Fisiológicas:
Fi i ló i Ali
Alimento,
t reposo, abrigo.
bi
na
Seguridad: Protección contra el peligro,
tu
dolor, incertidumbre, desempleo.
on
Sociales: Auto-respeto, confianza, status.
yc
m
Estima: ego (orgullo, auto-respeto,

ad
progreso, confianza),
fi ) status,
t t
://
reconocimiento, aprecio y admiración.

tp
ht
Autorrealización: Autodesarrollo,
autosatisfacción.
Jerarquía
q de necesidades
m
co
s.
Auto-
ro
rrealización
fo
.m
na
Estima
tu
on
yc
Sociales
m
ad
://
Seguridad
tp
ht
Fisiológicas
Teoría “X” y Teoría “Y”
m
co
s.
Douglas McGregor: psicólogo social,
ro
fo
comparó dos estilos antagónicos de
.m
administrar:
na
Un estilo basado en la teoría tradicional,
tu
excesivamente
i on
t mecanicista
i i t y pragmática
áti
yc
(Teoría X).
m
ad
Un estilo basado en las concepciones

://
modernas frente al comportamiento

tp
humano (Teoría Y).

ht
Teoría X
m
co
s.
Es la concepción tradicional de la
ro
fo
administración, refleja un estilo rígido,
.m
duro y autocrático:
na
Considera a las personas como simples
tu
recursos o medios on
di dde producción.
d ió
yc
Limita a las personas para que trabajen
m
ad
dentro de ciertos esquemas y estándares

estándares.
://
Se toman en cuenta solo los objetivos de

tp
la organización.
g
ht
Teoría X
m
co
Se b
S basa en llas siguientes
i i t convicciones
i i
s.
ro
sobre el comportamiento de las personas:
fo
.m
Son perezosas e indolentes.
na
tu
Evitan el trabajo.
on
Evitan la responsabilidad para sentirse más
yc
seguras.
m
ad
Necesitan ser controladas y dirigidas.

://
tp
Son ingenuas y no poseen iniciativa.

ht
Teoría Y
m
co
s.
Es la concepción moderna de la
ro
fo
administración:
.m
Desarrolla un estilo abierto, dinámico y
na
participativo.
tu
C
Crea on
oportunidades.
t id d
yc
Libera potencialidades y remueve
m
ad
obstáculos.
obstáculos
://
Impulsa el crecimiento individual y

tp
proporciona
p p orientación hacia los objetivos.
j
ht
Teoría Y
m
co
s.
Se basa en ideas y premisas actuales
ro
fo
p
con respecto a las p
personas:
.m
na
Se esfuerzan, les gusta tener que hacer.
tu
El trabajo es una actividad tan natural como
on
yc
divertirse o descansar.
m
Buscan y aceptan
p responsabilidades
p y
ad
desafíos.
://
tp
Pueden automotivarse y autodirigirse.

g
ht
Son creativaswww.auladeeconomia.com
y competentes.
m
co
s.
Escuela Matemática,
ro
fo
Enfoque de Sistemas
.m
na
y
tu
on
Enfoque de Contingencias
yc
m
ad
://
tp
ht
Escuela Matemática ó
Administración Cuantitativa
m
co
s.
Durante la Segunda Guerra Mundial,
ro
fo
g militares comenzaron a
los estrategas
.m
aplicar técnicas matemáticas a
na
tu
problemas de logística
p g y defensa.
on
yc
Posteriormente las empresas privadas
m
comenzaron a ensamblar equipos de

ad
://
expertos cuantitativos para resolver los

tp
ht
problemas
problemas.
m
co
s.
Este enfoque pone énfasis a la
ro
fo
p
aplicación del análisis cuantitativo a los
.m
problemas y decisiones administrativas.
na
tu
Ayuda al gerente a tomar decisiones
yc
on
mediante el desarrollo de modelos
m
matemáticos formales del problema

problema.
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Las computadoras han ayudado al
ro
fo
desarrollo de métodos cuantitativos
.m
na
específicos.
tu
Algunas té
Al técnicas
i on
que se han
h
yc
desarrollado son:
m
ad
Teoría estadística de las decisiones

://
tp
Programación lineal
ht
m
co
s.
Otras técnicas desarrolladas:
ro
fo
Teoría de colas
.m
na
Simulación
tu
Pronósticos
on
yc
Modelos de inventarios
m
ad
Modelos de redes
://
Análisis de punto de equilibrio

tp
ht
m
co
s.
Las técnicas se pueden aplicar en
ro
fo
problemas de:
.m
Producción y control de calidad,
na
tu
Marketing y distribución
Recursos humanos,on
yc
m
Finanzas,
ad
Planeación
://
tp
investigación y desarrollo.
ht
m
co
s.
Los administradores no toman el
ro
fo
q matemático como el p
enfoque principal
p
.m
elemento para realizar su labor.
na
tu
Se utiliza como un complemento o
yc
on
como una herramienta para la toma de
m
decisiones.
decisiones
ad
://
tp
ht
m
co
s.
Limitaciones principales:
ro
fo
Los modelos descuidan los factores no
.m
cuantificables.
na
Los administradores no están capacitados
tu
on
en estas técnicas y pueden no confiar en
yc
los resultados de las técnicas o no los
m
comprenden.
p
ad
://
No resulta adecuada para las decisiones

tp
gerenciales no predecibles o no rutinarias.

ht
T
ht
tp
://
ad
m
Teoría
yc
í d
on
tu
na
.m
i t
fo
ro
s.
co
m
de sistemas
Teoría de sistemas
m
co
s.
La teoría de sistemas adopta una visión
ro
fo
holística de todo el sistema
.m
organizacional y resalta los procesos.
na
tu
on
yc
m
ad
://
tp
ht
Conceptos importantes de la
teoría de sistemas
m
co
s.
La organización: es un sistema abierto.
ro
fo
La administración debe interactuar con
.m
na
el medio ambiente para recopilar
tu
elementos de entrada y transformarlos
yc
on
en elementos de salida (producción).
m
ad
Los objetivos deben abarcar la

://
eficiencia y la eficacia.
tp
ht
Conceptos importantes de la
teoría de sistemas
m
co
s.
Existe un conjunto de subsistemas en la
ro
fo
g
organización.
.m
na
Existen muchas rutas para el mismo
tu
resultado.
resultado yc
on
Existen sinergias cuando la totalidad es
m
ad
mayor que la suma de las partes

partes.
://
tp
ht
Teoría de sistemas
m
co
s.
Limitaciones principales de la teoría de
ro
fo
sistemas:
.m
na
No proporciona una orientación específica
tu
acerca de las funciones y deberes de los
gerentes. on
yc
m
ad
://
tp
ht
ht
tp
://
ad
m
yc
on
tu
na
.m
fo
ro
s.
co
m
Enfoque de contingencias
m
co
s.
Este enfoque refuta los principios
ro
fo
universales de la administración
.m
afirmando que diversos factores,
na
tu
internos y externos,, pueden
p afectar el
on
desempeño de la organización.
yc
m
Considera que no existe una “única

única
ad
://
manera” de administrar ya que las

tp
ht
circunstancias cambian
cambian.
m
co
s.
A las características situacionales se les
ro
fo
llama contingencias y algunas son:
.m
1. La velocidad del cambio y el grado de
na
complejidad del ambiente externo de la
tu
organización.
organización on
yc
2. Las fortalezas y debilidades.
m
ad
3 Los valores,
3. valores metas
metas, habilidades y actitudes
://
de los gerentes y de los trabajadores.

tp
4. Los tipos
p de tareas,, recursos y tecnologías
g
ht
que se utilizan.
m
co
s.
Contribuciones del enfoque de
ro
fo
g
contingencias:
.m
na
Hay más de una forma de alcanzar una
tu
meta.
on
yc
Los gerentes pueden adaptar la
m
organización a la situación.
ad
Identificar las contingencias más

://
tp
importantes.
ht
m
co
s.
Limitaciones del enfoque de
ro
fo
g
contingencias:
.m
na
No todas las contingencias críticas se han
tu
identificado.
on
yc
La teoría puede no ser aplicable a todos
m
los problemas administrativos.

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tp
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s.
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Alg nas preg
Algunas preguntas
ntas
na
tu
on
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Pregunta 1:
m
co
s.
¿Qué evento marcó el inicio de una
ro
fo
p
nueva era en la concepción del trabajo
j
.m
y la producción?
na
tu
a. El invento de la máquina de vapor.
on
yc
b. La división del trabajo en las fábricas.
m
c El surgimiento de las fábricas

fábricas.
ad
c.
://
d. El surgimiento de los sindicatos.

tp
ht
Pregunta 1:
m
co
s.
Respuesta:
ro
fo
a. El invento de la máquina de vapor.
.m
na
tu
on
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Pregunta 2:
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co
s.
En el siglo XX la administración se
ro
fo
desarrolló y convirtió en una rama de
.m
estudio.
na
tu
Verdadero
on
yc
Falso
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tp
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Pregunta 2:
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co
s.
Respuesta:
ro
fo
Verdadero.
.m
na
tu
on
yc
m
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tp
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Pregunta 3:
m
co
s.
Según Taylor, el objetivo de la
ro
fo
administración era dar a los patrones
p
.m
ganancias y bajos costos, y a los
na
tu
j
trabajadores altos salarios mediante
on
sistemas de incentivos por destajo.
yc
m
Verdadero.
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Falso.
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Pregunta 3:
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co
s.
Repuesta:
ro
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Falso.
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Pregunta 4:
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co
Son aportaciones
S t i d
de lla administración
d i i t ió
s.
ro
científica:
fo
.m
a. Los principios de la administración burocrática
na
y el concepto de administración como ciencia.
tu
b. El concepto
t de on
d eficiencia,
fi i i lla estandarización
t d i ió y
yc
el pago mediante incentivos y premios.
m
ad
c. Los
L estudios
t di dde titiempos y movimientos,
i i t y ell
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concepto de organización formal e informal.

tp
ht
d Los conceptos de línea

d. línea, staff y la producción
en serie. www.auladeeconomia.com
Pregunta 4:
m
co
s.
Respuesta:
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fo
b. El concepto de eficiencia, la
.m
estandarización y el pago mediante
na
tu
incentivos y premios.
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ht

Introducción y Evolución Del Pensamiento Administrativo

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m

¿Cómo lograr que se haga?

¿Cómo saber cuándo se ha realizado?

puedan trabajar eficazmente en el logro

los esfuerzos de los miembros de una

organización y los demás recursos para

alcanzar las metas establecidas

terminarlas eficientemente con y por

medio de otras personas.

Trabajo en equipo: La administración es

una tarea de coordinación de actividades que

encauzan el esfuerzo individual y colectivo

estructura organizacional de los

papeles que deben desempeñar las

personas en una organización

obtención de las metas de la

acuerdo con el contexto de una

aplica el método científico al desarrollo

excluyentes sino complementarios

Es necesario recordar que la

administración es una ciencia “no no

para el siglo XXI.

General de la Administración se vuelve

La TGA se ha desarrollado a través de

Pioneros industriales y empresarios

2000 A.C. Reconocimiento de la necesidad

Egipto, China y Roma: administración

Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas

hablan de especialización, funciones, etc.

(artesanal - industrial)  Jornadas de 12 ó 13 hrs.

Este cambio modificó el mundo

occidental (y a lo largo de todo el

mundo) pues tuvo un gran impacto en

La progresiva urbanización favoreció el

crecimiento de unas pocas

Las malas condiciones de trabajo dieron

lugar a luchas sociales y a movimientos

Organizaciones que no pertenecían al

Estado, la Iglesia o al ejército.

administración, y se convierte en una rama

A Taylor y Fayol se les considera los

ciencia de ella para hacerla mejor

2. El trabajador debe ser bien

responsabilidades entre los

Carl Henryy H. Frank Lilian

capacitar y motivar a los trabajadores

tratarse científica y no empíricamente.

Sin embargo han sido criticados por las

estrés aburrimiento y desmotivación

3. Enfoque incompleto de la organización:

considerada un sistema cerrado (aislada

Considerada como la correcta utilización

de los recursos disponibles para

Indica qué debe hacer cada trabajador y

el aumento de la eficiencia al enfocar a

cada operario en una sola actividad.

Los trabajadores que más producían

ganaban más dinero, premiado con ello

Implica que cada supervisor se

especialice en un área de trabajo

Ejecución. Implicaba disciplina en la

realización del trabajo.

que hace un administrador)

Veía a la organización como un todo