UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL NORTE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA TEXTIL

(CITEX)

IMBABURA – IBARRA

2016
ÍNDICE

Artículo I. Contenido
CAPITULO I

LAS RELACIONES INDUSTRIALES:

1. DEFINICIÓN DE RELACIONES INDUSTRIALES…………………………3

1.1. Objetivos…………………………………………………………….....3
1.2. Objetivos en la Sociedad…………………………………………….3
1.2.1. Objetivos de la Sociedad
1.3. Objetivos Funcionales………………………………………………..4
1.3.1. Objetivos Funcionales
1.4. Objetivos Corporativos……………………………………………....4
1.4.1. Objetivos Corporativos
1.5. Objetivos Personales…………………………………………………4
1.5.1. Objetivos Personales
1.6. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES………..4
1.7. FUNCIONES ESCENCIALES DE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES………………………………………………………..4
1.8. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL…………………………….5
1.8.1. Fuentes del Reclutamiento……………………………………...5
1.9. MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO…………………….5
1.9.1. RECLUTAMIENTO INTERNO
1.10. CLASES DE RECLUTAMIENTOS…………………………………...8
1.10.1. RECLUTAMIENTO INTERNO
1.10.2. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
1.10.3. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
1.11. RECLUTAMIENTO EXTERNO……………………………………….9
1.11.1. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
1.12. EJEMPLO: ANUNCIO DE TRABAJO……………………………….10
1.13. PROCESO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL………………….11

CAPITULO II

2. PROCESO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO………………..14

2.1. LOS COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO
2.2. TENDENCIAS DEL DESARROLLO HUMANO…………………….15

2.3. FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO…………………………..17

2.4. CAPACITACION Y DESARROLLO………………………………….17

2.5. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO…………18

1
 2.6. FINALIDAD DE LA CAPACITACION………………………………..18
2.7. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION……………………………20
2.8. VENTAJAS Y BENEFICIOS………………………………………….21

CAPITULO III
SEGURIDAD INDUSTRIAL
3. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL…………………………………….21

CAPITULO IV
LA EVALUACION DEL PERSONAL
4. DEFINICION……………………………………………………………………24
4.1. ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO……………..24
4.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION AL PERSONAL………….25
4.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO…………

4.4. MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ........................................ 27

4.4.1.1. OBJETIVO ...................................................................................................... 28
4.5. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE PERSONAL ............... 28
4.6. ¿A QUIEN EVALUAR? ......................................................................................... 29
4.7. ¿QUIEN DEBE EVALUAR? ................................................................................. 29
4.8. ¿CUANDO EVALUAR? ........................................................................................ 29
4.9. ¿COMO EVALUAR? ............................................................................................. 30
4.10. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN ............................... 30
4.11. LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................... 32
4.11.1. DISTORSIONES MÁS COMUNES................................................................ 32
4.12. TÉCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES............................................. 34
5. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES ............................................................ 38
5.2. PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES .......... 39
6.

7.2. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR PARA LA JUBILACIÓN .......................... 53

7.4. CENTRALES DE TRABAJADORES DE ECUADOR .......................................... 54
7.4.1. CSE................................................................................................................. 54
7.4.2. CTE ................................................................................................................. 55
7.4.3. CEDOC ........................................................................................................... 55
7.4.4. CEDOCUT ...................................................................................................... 55
7.4.5. CEOSL............................................................................................................ 55

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 7.4.6. UGTE .............................................................................................................. 56

CAPITULO I

LAS RELACIONES INDUSTRIALES:

1. DEFINICIÓN DE RELACIONES INDUSTRIALES

Según Palomino : “ Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones

que sirven para alcanzar la más eficiente actuación y función de sus encargados y
lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa , con la máxima satisfacción y
eficiencia posibles.” Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente
cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y
materiales que afectan los campos de las humanidades , la ciencia y la tecnología.
El trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose
en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos
el Derecho consuetudinario, tan respetado como el Derecho Legislado. (Véase
Teodosio Palomino, “Relaciones Industriales” año 1989 )
Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto
del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una
elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones : La gran diferencia ,
la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en
ellas trabajan. Son las personas quienes producen, venden , sirven al cliente ,
toman decisiones , lideran , motivan , comunican, supervisan, gerencian y dirigen
a los negocios de las Empresas y también dirigen a las demás personas, pues no
puede haber organizaciones sin personas. Entonces, hablar de organizaciones es
hablar de personas que las representan y que les dan personalidad propia.
En muchas organizaciones se decía hasta hace poco tiempo, de Relaciones
Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II
Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras
organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos , como una
visón más dinámica que predominó hasta la década de 1990. Hoy en día en
algunas otras organizaciones mas sofisticadas, se habla de Administración de
Personas , como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas
como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin

3
embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho mas allá, se habla ahora
de las personas como personas y no mas como recursos empresariales. Las
personas, como participantes directos y colaboradores y no mas como empleados.
Una visión de las personas ; no mas como un recurso organizacional , un objeto
servil , como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y
provocador de las decisiones , emprendedor de las acciones y creador de la
innovación dentro de las organizaciones ; mas que eso , un agente proactivo
dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada
habilidad humana. Es dentro de esa nueva visión que tentaremos abordar el tema
la nueva gerencia de personas. En esta transición , daremos el nombre de Gestión
de Personas , para bautizar las nuevas tendencias que están ocurriendo en la
administración de Recursos Humanos. ( Idalverto Chiavenatto : “La nueva
Gerencia de Recursos Humanos.” Conferencia Magistral . Abril 1999 ).

Es fundamental tener presente que los encargados de manejar las relaciones

industriales son los que forman parte del personal de Recursos Humanos,
quienes deberán tomar decisiones que sean favorables no sólo para el trabajo en
equipo dentro de la compañía sino también para mejorar la productividad a través
de métodos y técnicas específicos, los cuales están enfocados a cumplir una
serie de objetivos.

1.1. OBJETIVOS

1.2. Objetivos en la sociedad:

▪ Cumplir con las Leyes, normas y reglamentos;
▪ Mantener una relación adecuada entre colaboradores y empleadores;
▪ Proporcionar servicios de responsabilidad social a todos sus integrantes.
1.2.1. Objetivos en la sociedad: incluyen el cumplimiento de las leyes, las
relaciones entre obrero y patrón y organizar los servicios que ofrece la
organización;

1.3. Objetivos funcionales:

▪ Establecer sus habilidades, destrezas, capacidades, currículo para la
valoración Inicial de cada integrante de la organización
▪ Asignar una función o responsabilidad de un cargo en base a la valoración
inicial;
▪ Evaluar el desempeño de los integrantes.

4
1.3.1. Objetivos funcionales: se refieren a la valoración de la empresa, la
ubicación física y el tipo de actividad que desarrollará y la evaluación del
desempeño esperado.

1.4. Objetivos Corporativos:

▪ Planificar las actividades a realizar sobre las Relaciones industriales;
▪ Seleccionar el Personal para la organización;
▪ Capacitar a los integrantes;
▪ Evaluar la actuación de los integrantes;
▪ Reclutar posibles miembros para la organización;
▪ Valorar mediante reconocimientos o estímulos a los miembros destacados
de la organización.

1.4.1. Objetivos Corporativos: incluyen la planificación de las relaciones

industriales y la selección del personal, capacitación, evaluación y
valoración del mismo;

1.5. Objetivos Personales:

▪ Contar con Capacitación y Desarrollo humano;
▪ Ser evaluado correctamente con la finalidad de conocer deficiencias;
▪ Ser Ubicado justa y adecuadamente en la organización;
▪ Tener la oportunidad de ser Compensado y reconocido por el trabajo
eficiente.
1.5.1. Objetivos Personales: aquellos relacionados con lo que se espera de
cada individuo en particular y de la empresa en general.

1.6. IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Recae en la importante labor que se desarrolla en el campo de las gestión

de las personas, el capacitar, seleccionar, entrenar, adiestrar,
perfectamente a los colaboradores, para, su amplio desarrollo tanto en lo
personal como en la Producción y Productividad de la empresa, utilizando
los métodos y técnicas más avanzados para los fines de la Promoción
Humana.
1.7. FUNCIONES ESCENCIALES DE LAS RELACIONES
INDUSTRIALES:

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia

variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella
un sinnúmero de funciones muy variadas.

5
 1.8. EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar

puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y culmina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que

proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades
que incluye cada vacante.

Comprende también el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones

industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrán ser
seleccionados los solicitantes calificados.

Al igual que en la mayoría de los componentes de la Administración, el

Reclutamiento es un procedimiento que tiene pautado determinados fines o bien
definida una tarea específica. En el criollismo venezolano, hemos adaptado esta
palabra de "reclutar" al mero hecho de prestar por "obligatoriedad" y asociado al
uso de la fuerza o el maltrato, el religioso "servicio militar obligatorio". Pues bien,
esta palabra, que está asociada además de esto, al proceso de conseguir
aspirantes para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de
personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un
determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de
información, que le van a proporcionar a la organización detalles acerca del
conocimiento y capacidad que posee cada individuo que forma parte de esa
supraestructura organizacional. El reclutamiento efectuado por una organización
no nace del capricho de su directriz, sino más bien, de una "necesidad" de
personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o
bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o
para el mejor desenvolvimiento de la organización. En esto debemos estar claro,
el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración
pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de
burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos
sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda
crecer como tal.

El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga
y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar

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El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados
para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no
se encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que
obligan a actuar en forma ética y veraz.
Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un
instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información
básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características
de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que
solicito el nuevo empleado.
Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los
elementos más importantes que influyen en el entorno son:
 Disponibilidad interna y externa de recursos humanos

Políticas de la compañía
Planes de recursos humanos
Prácticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

1.8.1. Fuentes del Reclutamiento:

Internas:

 Las ofertas de vacantes.

 Los concursos por puestos.

 La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.

Externas:

 Avisos

 Bolsas de trabajo

 Recomendaciones de los trabajadores

 Organizaciones profesionales

7
  Sindicatos

Proceso del Reclutamiento:

 La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II. tomando

en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

 La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la

posibilidad de encontrarse candidatos optimos para el puesto antes de
recurrir a las fuentes externas.

 La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso

de usar medios externos .

 Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto .

1.9. MEDIOS O CANALES DE RECLUTAMIENTO

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado
de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir,
el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben
establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de
múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para
atender sus necesidades.
También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por
un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o
disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden
cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar
empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando
en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo
cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales
empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un
procesamiento interno de recursos humanos.
1.10. CLASES DE RECLUTAMIENTOS

1.10.1. RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal).

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 1.10.2. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
 Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos,
costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
 Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera
o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la
espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe
trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural
del propio proceso de admisión, etc.;
 Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de
sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental,
integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al
respecto;
 Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos
vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso;
 Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos;
 Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren
condiciones para merecerlas.

1.10.3. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

 Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo

para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la
organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
 Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades
de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa
en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas
oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen
ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para
ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar
los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de
aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el
desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el
futuro, podrían sobrepasarlos;

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 Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que
Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde
demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para
premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca,
una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición
anterior;
 Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que
éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su
organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de
innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a
presentar soluciones importadas de otras empresas;
 No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de
que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz
de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace
mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del
patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se
gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de
que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al
menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

1.11. RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos
externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
1.11.1. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
 Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi
siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se
mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que
ocurra en otras empresas.
 Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo
cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o
mayor que la existente en la empresa;
 Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa
que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que
usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás,
hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar

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 salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de
entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.

1.11.2. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

 Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en
la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de
las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos,
con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes
u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el
nivel del cargo, resulta mayor ese período;
 Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de
prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales
relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, formularios, etc.
 En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las
empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que
estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la
relativa inseguridad del proceso.
 Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,
puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que
se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la
empresa hacia su personal.
 Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su
régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos
humanos están en situación de desequilibrio.

1.12. EJEMPLO: ANUNCIO DE TRABAJO

IDENTIFICACION DEL PUESTO: Asistente Laboratorio control de calidad

ANUNCIO:

EMPRESA TEXTIL REQUIERE CONTRATAR:

Asistente de laboratorio de control de calidad; requisitos con tres años de

experiencia en el área de hilatura, disponibilidad de tiempo, lugar de residencia,
edad máxima, estado civil, etc; presentar documentos en la dirección……..; Mayor
información comunicarse a……

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LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos

que se emplean para decidir qué candidato debe ser contratados una vez
que se dispone de un grupo optimo de candidatos obtenidos mediante el
reclutamiento.

1.13. PROCESO DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL:

RECEPCIÓN DE SOLICITUDES.-

La selección comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el

departamento de personal oficina de personal o con una una solicitud de
empleo (carpeta postulante CV). El postulante empieza a obtener un concepto
de la organización desde ese momento. Es usual que se presenten postulantes
espontáneos que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos
es aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista
preliminar.

Entrevista preliminar.-

Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén calificados. Durante

esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información
sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

Llenado de la formto de solicitud.-

Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en cuanto a

información importante a criterio del entrevistador generalmente a los
antecedentes educacionales, record laboral y referencias personales
(información que puede no constar en la cerpeta que presenta el postulante).
La forma de solicitud típicamente es usada como una fuente de información
más acerca del candidato.
Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el
técnico de personal logra una impresión del individuo.

Pruebas de empleo.-

Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto ofertado.

Una de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la entrevista, ya
que permite conocer lo que el candidato puede hacer mediante la ejecución
misma de la labor evaluada. Sin embargo todas las pruebas o test deberán
probarse primero y ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el
éxito en un puesto.

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Entrevista por el ejecutivo de personal.-

En esencia es una conversación formal y en profundidad, conducida para

evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del
departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a dos
preguntas generales: ¿es el candidato ideal para el puesto y desempeñarlo
bien? y ¿comparado con otros en que calidad se encuentra?

Verificación de información y antecedentes.-

Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es potencialmente

apto, pueden investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la
manera en que las haya descrito en la forma de solicitud y en la entrevista.
Obviamente, no puede comprobarse toda la información; sería conveniente
comprobar los aspectos que sean de más importancia para determinar su
aceptabilidad para el puesto.

Selección preliminar del Dpto. de Personal.-

Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal.-

Una vez que haya sido obtenida la información sobre los candidatos, el
departamento de personal realiza, por lo general, la selección preliminar de los
candidatos que parezcan ser más prometedores.
A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en donde
existe la vacante para la entrevista con el jefe inmediato.

Selección final por el Jefe inmediato.-

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el

gerente del departamento interesado quien tiene la última palabra en decidir
respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el
supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos,
especialmente habilidades y conocimientos.

CAPITULO II

CAPACITACION Y DESARROLLO PERSONAL

2. PROCESO DE DESARROLLO DEL FACTOR HUMANO

DEFINICION

13
Es la gestión integrada e integral del desarrollo personal de los funcionarios y
demás colaboradores, para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario y de
pertenencia; Propiciando la competitividad de la empresa, implica la intervención
planificada y participativa en el desarrollo de actitudes, valores, destrezas
y conocimientos requeridos para el logro de objetivos de la empresa..

Significa el proceso integral del hombre, es decir comprende la adquisición del

conocimiento, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la
adquisición de todas las habilidades y destrezas requeridas por los colaboradores,
para alcanzar la eficacia y excelencia en la realización de sus tareas, funciones y
responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el éxito institucional hasta
llegar a una excelencia - administrativa es la capacitación del personal.
Ninguna organización puede alcanzar el éxito sin cierto grado de compromiso y
esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo como el de hoy donde los
retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados,
obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y
creatividad de sus colaboradores.
Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la
cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan
disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca
al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre
satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo en la empresa implica planeamiento, estructuración,
educación, y capacitación para brindar conocimiento destrezas y compromiso de
sus colaboradores utilizándolos creativamente como herramientas para brindar
poder.

El desarrollo del potencial humano implica no simplemente pensar en términos de

aumento de la cantidad y la calidad del capital inteligente o recurso humano. Esta
labor debe abarcar otros frentes. El verdadero desarrollo humano es aquel que
también se dirige a alcanzar y defender la equidad, generar empleo, proteger el
medio ambiente, aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de las
personas, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas
proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los
puestos o de la organización. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse
a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para
cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento
humano o capital intelectual con que cuenta.
Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de
desarrollo personal.

14
COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO
2.1. LOS COMPONENTES DEL DESARROLLO HUMANO
Los principales componentes del desarrollo humano, que se deben prestar
atención para una efectiva toma de decisiones en capacitación y/o entrenamiento
del recurso humano en las empresas son:
a.) Productividad
La productividad se refiere a la que genera el trabajo: la producción por cada
colaborador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de
indicador de la producción en función del factor trabajo.
Cuando se trata de medir el rendimiento del trabajo de un colaborador o grupo de
colaboradores que integran una unidad administrativa, se relaciona la cantidad de
unidades producidas con el tiempo total que llevó producirlas; a esta relación se le
denomina productividad del trabajo; por lo tanto la productividad del trabajo estará
dada en unidades de un producto por hora-hombre empleada.
Es preciso posibilitar que las personas aumenten su productividad y participen
plenamente en el proceso de generación de ingresos y en el empleo remunerado.
Por consiguiente, el crecimiento económico es uno entre varios modelos de
desarrollo humano, o un subconjunto de ellos.
b.) Equidad
Es necesario que las personas tengan acceso a la igualdad de oportunidades. Es
preciso eliminar todas las barreras que obstaculizan las oportunidades
económicas y políticas, de modo que las personas puedan disfrutar de dichas
oportunidades y beneficiarse con ellas.
c.) Sostenibilidad
Es menester asegurar el acceso a las oportunidades no sólo para las
generaciones actuales, sino también para las futuras. Deben reponerse todas las
formas de capital: físico, humano, medioambiental.
d.) Potenciación
El desarrollo debe ser efectuado por las personas y no sólo para ellas. Es preciso
que las personas participen plenamente en las decisiones y los procesos que
conforman sus vidas

2.2. TENDENCIAS DEL DESARROLLO HUMANO

La administración tradicional reforzaba una posición disminuida del factor humano
frente al capital y la tecnología; Es decir más importante era el capital, la
tecnología y otros bienes de capital, quedando los colaboradores en segundo
plano.

En los tiempos recientes, el empresariado privado ha reconocido la importancia

del recurso humano llegando a establecerlo como uno de los factores
determinantes de la competitividad de la empresa.
De ahí el surgimiento de muy diversas escuelas y muy variadas teorías todas ellas
encaminadas a asegurar el servicio a los clientes o usuarios, como la razón de ser
de la empresa y la participación de los colaboradores como único mecanismo de
satisfacer estas necesidades de los clientes, que

15
cada día son más exigentes; así como también asegurar el proceso de innovación,
calidad y éxito de las organizaciones.
En los últimos decenios muchas empresas se vieron alejados de la observancia de
los valores en relación con la membresía. Por un período se creyó que la opción
inmediata era concentrar el poder en los cuerpos técnico-gerenciales.
La membresía llegó en algunos casos a ser considerada un “estorbo” en los
esfuerzos de desarrollo empresarial; Indudablemente estaban confundidos por
cuanto cualesquier lugar que ocupe las personas en la organización, cada uno con
sus propios valores, ya sean como clientes, colaboradores, proveedores,
dirigentes, o accionistas, todos ellos contribuyen al desarrollo de las
organizaciones.
En la actualidad puede afirmarse que existe un ambiente favorable promovido por
los mismos organismos financieros internacionales, las agencias de desarrollo, los
gobiernos, y los diferentes elementos de la sociedad civil, que concuerdan en la
necesidad de invertir en la gente como alternativa de desarrollo en lo general y
como opción de éxito en la búsqueda de ventajas competitivas a nivel de país,
sector y empresa.
La búsqueda de la competitividad y excelencia de parte de las organizaciones en
la actualidad, lleva a reforzar la posición estratégica del recurso humano tanto en
lo que se refiere a su desarrollo como en la identificación de los mecanismos y de
los procesos más idóneos para la administración del mismo.
Cada día cobra más la importancia de los recursos humanos como colaboradores,
como cliente o usuarios, como proveedores, así como público en general, por lo
que su aporte es revalorizada y traída a su correcta dimensión en las
organizaciones y empresas modernas.

FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO

2.3. FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO

ADIESTRAMIENTO
Acción destinada a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el
propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo,
preponderantemente físico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores
operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.
En un caso extremo, el adiestramiento consiste en sólo unas pocas horas o
minutos de enseñanza por el jefe inmediato que se limita a darle a los
colaboradores un bosquejo esquematizado de cómo debe operar en su puesto de
trabajo (por ejemplo operar una máquina). En el lado opuesto hallamos el
adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas
calificados en el transcurso de unos años

FORMACION
Significa el proceso integral del hombre, adquisición de conocimientos,
fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la adquisición de todas
las habilidades que son requeridas para el desempeño de los puestos o cargos.

16
Incluye acciones educativas que buscan preparar y formar al colaborador para
desenvolverse en su
medio y para el ejercicio de una profesión en un determinado mercado laboral, sus
objetivos son amplios y mediatos, es decir a largo plazo
La formación y perfeccionamiento del colaborador consiste en un conjunto de
actividades cuyo propósito es mejorar su rendimiento presente o futuro.
Aumentando su capacidad a través del mejoramiento de sus conocimientos,
habilidades y actitudes.
LA CAPACITACION
Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar
conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando
los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante
un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente
a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto
intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis
podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación
para la calidad y la productividad”.
LA ESPECIALIZACION
Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los
colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con
instrucción profesional. La especialización genera nuevos cambios, mayor
operatividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del
profesional.

2.4. CAPACITACION Y DESARROLLO

La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistémica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades específicas relativas al trabajo, y modifica
sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente
laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la
capacitación implica por un lado, una sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
progreso personal y laboral en la empresa, y, por otro lado un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de
acciones específicas de la organización para su normal desarrollo de sus
actividades.
En tal sentido la capacitación constituye factor importante para que el colaborador
brinde el mejor aporte en el puesto o cargo asignado, ya que es un proceso
constante que busca la eficiencia y la mayor productividad en el desarrollo de sus
actividades, así mismo contribuye a elevar el rendimiento, la moral y el ingenio
creativo del colaborador
En esta era de cambios acelerados y de competitividad cada día más dura y más
ruda, es vital para las organizaciones propiciar el desarrollo integral de las
potencialidades de las personas y contar con colaboradores que posean un alto

17
nivel de “dominio personal”, que brinde servicios de responsabilidad y calidad,
sobre todo cuando se trata por ejemplo de empresas de servicios, donde la
atención directa de la satisfacción de las necesidades del usuario, pues ello eleva
a la vez la capacidad creativa y de aprendizaje de la organización. La capacidad
de aprender con mayor rapidez que los competidores quizás sea la única ventaja
competitiva sostenible. Requerimos convertir nuestras organizaciones en
“Organizaciones Inteligentes, Creativas”, con capacidad de ver la realidad
desde nuevas perspectivas.
El prestigio, reconocimiento y rendimiento laboral de una organización dependen
en primer lugar de la atención profesional y del buen trato que brinde su
personal a los usuarios o clientes en todo contacto interpersonal que se tenga con
ellos y en segundo lugar, de las óptimas relaciones interpersonales que existan
entre todos los miembros que componen la organización.
Por estas razones y con la finalidad de mantener y asegurar el prestigio ganado a
través de los años, es necesario que dentro de los procesos de capacitación se
deben desarrollar las siguientes potencialidades humanas: flexibilidad,
originalidad, creatividad, espíritu de innovación, calidez y actitud de mejora
continua.
Es necesario reiterar que la capacitación no es un gasto, por el contrario, es una
inversión que redundara en beneficio de la institución y de los miembros que la
conforman. Desarrollar las capacidades del colaborador, proporciona beneficios
para los empleados y para la organización. Ayuda a los colaboradores
aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organización
incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. Dado que el acceso a la
capacitación con información actualizada nos da la oportunidad de estar en
mejores condiciones para ser competitivos en nuestras perspectivas laborales y
profesionales
Por ello la capacitación y desarrollo del recurso humano, son las acciones claves
para el cambio positivo de los colaboradores, siendo estos en las aptitudes,
conocimientos, actitudes y en la conducta social, lo que va traer consigo mantener
el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo y la armonía entre las personas
colaboradoras dentro de una organización.
La capacitación es el proceso sistemático por el que se modifica la conducta de
los colaboradores, para favorecer el logro de los objetivos y fines de las
instituciones. En síntesis, es un esfuerzo por mejorar el rendimiento actual o futuro
del colaborador.
Dicho de otra manera la capacitación y desarrollo son formas de educación
orientados a mejorar la percepción habilidad, destreza, motivación, etc de los
colaboradores. Siendo necesario e imprescindible planificar y elaborar un plan de
capacitación.
Existe una serie de formas de capacitación, siendo la más fundamental, la
capacitación técnica, pero también tiene que abarcar aspectos humanos y
sociales, con el cual el colaborador incrementa también su nivel cultural y al
mismo tiempo se vuelve más humano.

18
 2.5. OBJETIVOS DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO
Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo humano son:
Preparar a los colaboradores para la ejecución de las diversas tareas y
responsabilidades de la organización.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus
cargos actuales sino también para otras funciones para las cuales el colaborador
puede ser considerado.
Cambiar la actitud de los colaboradores, con varias finalidades, entre las cuales
están crear un clima más propicio y armoniosos entre los colaboradores, aumentar
su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento de los colaboradores.

Transmisión de informaciones: el elemento esencial en muchos programas de

capacitación es el contenido: distribuir informaciones entre los capacitados como
un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas,
referentes al trabajo: informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. Puede comprender
también la transmisión de nuevos conocimientos.

Desarrollo de habilidades: sobre todo aquellas destrezas y conocimientos

directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: se trata de una capacitación a menudo orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Desarrollo o modificación de actitudes: por lo general se refiere al cambio de

actitudes negativas por actitudes más favorables entre los colaboradores, aumento
de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas.
También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes,
ante todo, relacionados con los clientes o usuarios.

Desarrollo de conceptos: la capacitación puede estar conducida a elevar el nivel

de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de
generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y
amplios
Estos cuatro tipos de comportamiento de capacitación pueden utilizarse separada
o conjuntamente.
Si los objetivos no se logran, el departamento de recursos humanos adquiere
retroalimentación sobre el programa y los participantes.

2.6. FINALIDAD DE LA CAPACITACION

Todo plan de modernización de las empresas, debe sustentarse en una alta

inversión en recursos humanos. La capacitación sirve para el desarrollo de las

19
capacidades y habilidades del personal. Hoy son los propios colaboradores
quiénes están demandando capacitación en áreas y temas específicos; han
asimilado la necesidad de mejorar para incrementar el valor transferido a los
clientes.

Un desarrollo de recursos humanos efectivo en una empresa implica

planeamiento, estructuración, educación, capacitación para así brindar
conocimiento, destrezas y compromiso en los miembros y personal al máximo y
utilizarlos creativamente como herramientas para brindar poder.
Hay muchas formas de impartir capacitación, desde sugerir lecturas hasta talleres
vivénciales, todos los métodos son buenos, hasta cierto punto, pero los más
eficaces parecen ser aquellos que dramatizan modelos para que la persona
identifique y practique los comportamientos de quienes son eficientes y tienen
éxito en determinado trabajo.

La capacitación facilita el aprendizaje de comportamientos relacionados con el

trabajo, por ello, el contenido del programa debe ajustarse al trabajo. La ayuda de
los expertos permite identificar los conocimientos, destrezas y las características
personales que los instructores puedan enseñar y que sean
válidos para el objetivo final.
La capacitación hará que el colaborador sea más competente y hábil.
Generalmente, es más costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando
éste tenga los requisitos para la nueva posición, que desarrollar las habilidades del
personal existente. Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del
colaborador, la organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.

2.7. IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué? Son preguntas latentes e

invalorables todavía de parte de la población y de algún sector empresarial,
porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles
recordar que la “educación “no es otra cosa que una inversión.
Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto
sino que esta invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres
libres y útiles a la sociedad del mundo.
La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos
porque, mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que
solamente podrán aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las
cárceles. Dramático, ¿no?
En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El
colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo
tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en
su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su
productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un
asenso.

20
Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar
la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva
remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se
requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad
humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el
principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y
artífice de su engrandecimiento.
El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que
las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.

2.8. VENTAJAS Y BENEFICIOS

 Ayuda a la persona a solucionar problemas y tomar decisiones.

 Favorece la confianza y desarrollo personal.
 Ayuda a la formación de líderes.
 Mejora las habilidades de comunicación y de manejo de conflictos.
 Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto.
 Ayuda a lograr las metas individuales.
 Favorece un sentido de progreso en el trabajo y como persona.
 Disminuye temores de incompetencia o ignorancia.
 Favorece la promoción hacia puestos de mayor responsabilidad.
 Hacer sentir mas útil al trabajador mediante la mejora del desempeño.

CAPITULO III

3. HIGIENE Y SEGURIDAD INDUSTRIAL

Seguridad: Es el grado ideal de compenetración del Hombre, consigo mismo

y con el medio ambiente que lo rodea, donde su salud, integridad física y la
satisfacción de todas sus necesidades, estén garantizadas por un margen del
100 % de probabilidad.

Seguridad Industrial: Es una disciplina que establece normas preventivas con

el fin de evitar Accidentes y Enfermedades Ocupacionales-Profesionales,
causados por los diferentes tipos de agentes.

La seguridad industrial es un área multidisciplinaria que se encarga de minimizar

los riesgos en la industria.

21
Los principales riesgos en la industria están vinculados a los accidentes, que
pueden tener un importante impacto ambiental y perjudicar a regiones enteras,
aún más allá de la empresa donde ocurre el siniestro.

La seguridad industrial, por lo tanto, requiere de la protección de los trabajadores

(con las vestimentas necesarias, por ejemplo) y su monitoreo médico, la
implementación de controles técnicos y la formación vinculada al control de
riesgos.

Cabe destacar que la seguridad industrial siempre es relativa, ya que es imposible

garantizar que nunca se producirá ningún tipo de accidente. De todas formas, su
misión principal es trabajar para prevenir los siniestros.

Un aspecto muy importante de la seguridad industrial es el uso de estadísticas,

que le permite advertir en qué sectores suelen producirse los accidentes para
extremar las precauciones. De todas formas, como ya dijimos, la seguridad
absoluta nunca puede asegurarse.

La innovación tecnológica, el recambio de maquinarias, la capacitación de los

trabajadores y los controles habituales son algunas de las actividades vinculadas a
la seguridad industrial.

No puede obviarse que, muchas veces, las empresas deciden no invertir en

seguridad para ahorrar costos, lo que pone en riesgo la vida de los trabajadores.

Higiene Industrial: Es la rama de la Medicina Preventiva, que trata sobre los

medios que deben usarse en el trabajo, tanto en su ambiente como en sus propias
tareas, para evitar daños a la salud de los trabajadores.

Ergonomía: Es la moderna Ciencia del mejoramiento de las condiciones de

trabajo humano, en función de las facultades y limitaciones reales de los hombres
que desarrollan su labor productiva.

Prevención de Accidentes: Es la Ciencia destinada a evitar los Accidentes en

todas las actividades de la vida humana.

22
Riesgos Profesionales: Es el grado de probabilidad al cual se enfrenta una
persona que le ocurran Accidentes o Enfermedades Ocupacionales-Profesionales
en o con ocasión del trabajo.

Accidentes Laborales: Es un acontecimiento deseado o no, que trae como

resultado un daño físico a la persona o a la propiedad, a consecuencia del
contacto con una fuente de energía que sobrepasa la capacidad de resistencia
límite del cuerpo o estructura comprendida en el lugar y horario de trabajo.

Accidente Común: Son las lesiones funcionales o corporales resultantes de la

acción violenta de una fuerza exterior, comprendida en un período fuera del
horario de trabajo.

Enfermedad Ocupacional-Profesional: Son los estados patológicos resultantes

del trabajo, causado por el medio ambiente laboral en el cual se encuentra
obligado a trabajar, causando un trastorno funcional o lesión en el organismo.

Enfermedad Común: Es el trastorno funcional del trabajador ocurridos fuera o

dentro del trabajo desempeñado.

Actos Inseguros: Es toda violación que comete el ser humano a las normas
consideradas seguras en la Seguridad Industrial.

Condiciones Inseguras: Son todos aquellos riesgos o peligros mecánicos o

físicos, provenientes de máquinas, instalaciones, herramientas, inmuebles, medio
ambiente laboral, etc., que amenazan la integridad física del trabajador.

Factor Personal Inseguro: Es la característica mental que permite ocasionar el

Acto Inseguro, tales como: Falta de Conocimiento Teórico-Prácticos, motivación
incorrecta, supervisión inadecuada, problemas Físicos y Mentales, malos hábitos
de trabajo, etc.

23
 CAPITULO IV
LA EVALUACION DE PERSONAL

4. DEFINICIÓN

La evaluación es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con

el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos.
Las organizaciones modernas utilizan la evaluación del trabajador para determinar
incrementos de sueldos, necesidades de capacitación y desarrollo, así como
ofrecer la documentación para apoyar las acciones de rotación de personal. En
consecuencia, una evaluación bien manejada sirve como instrumento de
supervisión y desarrollo de personal.

La evaluación del trabajador, se convierte en un proceso para estimular o juzgar el

valor, la excelencia y las cualidades del desempeño de un trabajador, es una
herramienta de dirección, imprescindible en la actividad administrativa, ayuda a
determinar políticas de recursos humanos adecuada a las necesidades de la
organización.

Aunque una de las tareas mas importantes del gerente es ayudar a que los
demás obtengan mejor desempeño, no es difícil evaluar el rendimiento del
personal y preparar a otras personas para que mejoren. No es fácil medir el
desempeño de un trabajador con exactitud. Muchas veces resulta difícil transmitir
el resultado al trabajador de manera constructiva y sin causarle malestar y traducir
la información del desempeño pasado a mejoras futuras.

La evaluación es el proceso por el cual objetivamente se valora cuantitativamente

y cualitativamente al trabajador en el puesto que desempeña y se obtiene con la
suma de factores determinantes; positivo o negativo de su rendimiento laboral.

El estudio de los sistemas de evaluación del rendimiento en el trabajador, nos

permite señalar que en nuestro medio no se practican con la objetividad requerida.

Comúnmente se aplican grados de medición de los factores, imperando casi una

total subjetividad lo que ha logrado como consecuencia una comprensible
desconfianza en tan importante principio, que es instrumento para una justa
valoración del hombre trabajador en el puesto de trabajo.

La evaluación amplia las bases de información del departamento de personal.

Estos conocimientos sirven para la retroalimentación que reciben los trabajadores
sobre su desempeño.

Una evaluación precisa del rendimiento, indica al trabajador cuáles son sus
deficiencias. Para el departamento de personal , las evaluaciones logran que las
compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la orientación
sean mas eficaces; de igual forma obtiene retroalimentación sobre sus actividades

24
de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores y los diseños de empleos.
En resumen, la evaluación del trabajador sirve como una verificación de control de
calidad sobre el desempeño del trabajador en un determinado periodo de tiempo.

4.1. ETAPAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

RAZONES PARA EVALUAR AL PERSONAL

Hay varias razones para evaluar al personal:

 La evaluación ofrece información con la cual pueden tomarse decisiones de

promoción y remuneración.

 La evaluación ofrece una oportunidad para que el supervisor y su

subordinado coordinen y revisen el comportamiento de ese relacionado con
el trabajo que ejecuta.

 La mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con

respecto a su desempeño.

 Permite que ambos, Jefe-Subordinado, desarrollen un plan para corregir

cualquier diferencia que la evaluación haya descubierto y les permite
reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente.

 La evaluación puede y debe ser parte de un proceso de planeación de

desarrollo del trabajador en la empresa, pues ofrece una buena oportunidad
para revisar los planes de personal a la luz de sus potencialidades.

4.2. IMPORTANCIA DE LA EVALUACION DEL PERSONAL

La evaluación del personal puede determinar quiénes merecen recibir incrementos

en los sueldos por méritos y otros ajustes salariales.

Permite determinar las necesidades de entrenamiento, capacitación y desarrollo

del personal.

Mediante la apropiada evaluación del personal se puede evaluar a los

trabajadores a fin de que continúen trabajando en la empresa.

Es importante porque permite el mejoramiento de las relaciones humanas entre

superiores y subordinados.
La evaluación de personal es una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa.

Facilita la información básica para la investigación de los recursos humanos.

25
Promueve el estímulo a la mayor productividad. Logra una estimación del
potencial de desarrollo de los trabajadores.

4.3. OBJETIVOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

La evaluación del trabajador es un tema que ha despertado opiniones favorables;

sin embargo, muy poco se ha hecho para una verificación real y científica de sus
efectos.

Se dice que, mientras que la selección de recursos humanos es una especie de

control de calidad en la recepción de la materia prima; la evaluación del
desempeño es una especie de inspección de calidad en la línea de montaje. Las
dos comparaciones se refieren implícitamente a la posición pasiva y sumisa del
individuo que está siendo evaluado con relación a la organización a la cual
pertenece o pretende pertenecer y del enfoque rígido, mecanizado, distorsionado
y limitado de la naturaleza humana. La evaluación del trabajador no puede
restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al
comportamiento funcional del subordinado, es necesario descender más
profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo
con el evaluado. Si se debe cambiar el desempeño, el mayor interesado -el
evaluado- debe no solamente tener conocimiento del cambio planeado, sino
también saber por que y como deberá hacerse si es que debe hacerse.

En la administración moderna es tan importante, por cuanto debe buscar

permanentemente la racionalización de los puestos de trabajo y las funciones que
deben cumplir los trabajadores, sin burocratizarse.

También se puede entender como una especie de inspección de calidad en la

línea de montaje o como la valoración del trabajador en el cumplimiento de sus
obligaciones desde el punto de vista de los intereses institucionales y de la mejor
formación integral de la persona.

Con la evaluación del desempeño se espera lograr:

 Mejorar el rendimiento en el trabajo.

 Detectar posibles errores de asignación de personal, determinando

necesidades de reubicación.

 Apoyar la investigación de necesidades de capacitación y desarrollo del

personal.

 Servir como una oportunidad de retropulsión para el trabajador, respecto a

como se está y cuales pueden ser sus proyecciones en la empresa.

26
  Conciliar al trabajador en los aspectos que precisa mejorar, para la efectiva
realización de su labor.

 Conciliar a los jefes sobre su responsabilidad de conducir y administrar los

recursos humanos asignados, proporcionándoles un medio para desarrollar
y alcanzar la ascendencia sobre las mismas.

 Comprobar la eficiencia y determinar la efectividad del proceso de selección

del personal.

 Conocer el potencial humano de la empresa.

 Proporcionar a la autoridad competente la información que esta requiera

para la toma de decisiones en política de administración y desarrollo de
personal.

4.4. MANUAL PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

4.4.1. DEFINICIÓN

"La E.D. es una valoración sistemática de los objetivos y del rendimiento de

los colaboradores para la realización de sus funciones y para el desarrollo
de su potencial profesional

Su puesta en práctica está relacionada con otros aspectos de la política de

personal de la organización.

27
La E.D. está íntimamente ligada a los conceptos de productividad y eficacia
(Gestión eficaz).

Debe realizarse como una forma sistemática de control de la organización y

autocontrol de los empleados.

4.4.1.1. OBJETIVO

El fin último de la E.D. es promover la motivación y el sentido de la

responsabilidad de los Empleados.

La E.D. es un instrumento que facilita a los directivos la relación con sus

colaboradores, creando un clima cordial y sincero, además de contribuir a la
formación de equipos eficaces de trabajo.

4.5. DIAGRAMA DEL PROCESO DE LA EVALUACIÓN DE PERSONAL

28
 4.6. ¿A QUIEN EVALUAR?

Es deseable que todo el personal se sienta motivado y dirigido en su desarrollo

profesional, por lo que habría que evaluar el rendimiento de todo el personal e
informar sobre ello.

4.7. ¿QUIEN DEBE EVALUAR?

Deberán hacer Evaluación sistemática las personas, que tengan responsabilidad

de Gestión sobre colaboradores tanto Mandos como Ejecutivos, Técnicos y
Administrativos.

4.8. ¿CUANDO EVALUAR?

Cada uno de los que tienen obligación de evaluar ha de completar al final del año
los requisitos de la Evaluación. La documentación estará completa la primera
quincena de Enero.

Sin embargo, se tendrán al menos dos entrevistas de Evaluación con cada

persona evaluada. Las entrevistas corresponderán, a cada uno de los semestres
del año. Se entiende que estas dos entrevistas son un mínimo, dejando a la
decisión de cada responsable la iniciativa de mantener con sus colaboradores los
intercambios que considere más adecuados.

29
 4.9. ¿COMO EVALUAR?

Las fases de la Evaluación son:

4.9.1. Preparación

En esta fase el evaluador debe recoger información objetiva (datos de resultados,

hechos concretos, comportamientos, etc.), que estén a la base de las
conclusiones a que ha llegado.

4.9.2. Entrevista

En la entrevista de Evaluación hay que diferenciar dos partes:

La Evaluación propiamente dicha. A esta parte corresponden los temas

referidos a incentivos, promoción, salarios, etc.

El desarrollo personal y la resolución de problemas. En esta parte hay que

incluir la fijación de objetivos y el abordaje de problemas profesionales.

La estrategia clásica de comenzar por lo positivo y acabar con lo negativo no

predispone al cambio. Es preferible hablar de lo desagradable al principio y dejar
buen sabor de boca al final. Este es el sentimiento, que se llevará al trabajo
nuestro colaborador.

Cuanto mayor sea el número de aspectos negativos tratados, menos posibilidades

habrá de que se produzcan cambios efectivos.

La participación activa del colaborador en el proceso de Evaluación influye

definitivamente en los cambios de actitud y en el logro de los objetivos.

Para llevar adelante una entrevista eficaz de Evaluación hay que saber
ESCUCHAR al colaborador, valorar lo que dice y cómo se siente.

4.10. ESTRUCTURA DE LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

30
 4.10.1. Preparación de la entrevista.

Recogida de información.
Elaboración de una lista con las cuestiones clave.
Determinación de un plan.

4.10.2. Contacto inicial y creación de un clima favorable.

4.10.3. Realización de la entrevista.

Evita preguntas, que puedan ser respondidas con un SI o un NO.

No sugieras las respuestas en las preguntas.
No hagas preguntas con doble sentido.
Si el colaborador duda en responder, plantéale de nuevo la pregunta.
Ponte en el lugar de tu colaborador, evitando conclusiones precipitadas.
Pórtate con naturalidad, tanto en tus expresiones como en tus gestos.

4.10.4. Realización de un "contrato".

No acabes la entrevista sin haber llegado a acuerdos acerca del pasado y, sobre
todo, acerca del futuro.

Da ocasión a tu colaborador de exponer sus puntos de vista.

31
 4.10.5. Cierre de la entrevista.

Agradece a tu interlocutor su colaboración y concreta la fecha de la próxima

reunión.

4.11. LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las distorsiones en la evaluación son errores de juicio que ocurren de forma

sistemática cuando un individuo observa y evalúa a otro. Lo que aumenta la
dificultad de corregir estos errores es que, generalmente, los observadores son
inconscientes de lo que están haciendo, con lo cual son incapaces de corregirlos.
El resultado puede ser promocionar, trasladar o mantener inadecuadamente a los
empleados.

El hecho demostrado de que el mero conocimiento de estos errores en las

evaluaciones, no los elimina, plantea la necesidad de formar a los evaluadores en
la reducción de errores. Hay que tener en cuenta que, en la medida en que una
evaluación del desempeño está sesgada o distorsionada, la probabilidad de
estimular la productividad decrece considerablemente, mientras que aumenta la
posibilidad de tomar decisiones erróneas respecto al personal que se evalúa.

4.11.1. DISTORSIONES MÁS COMUNES

32
Efecto halo.

Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor positivo, a

todos los aspectos del desempeño de esa persona.

El efecto de halo se manifiesta cuando las evaluaciones envarios factores tienden

a correlacionar altamente entre ellos.

Efecto horn.

Es la tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un factor negativo a

todos los aspectos del desempeño de esa persona.

Es el error contrario al de halo.

Tendencia central

Es la tendencia a evaluar a una persona en el punto medio de la escala, cuando el

rendimiento es claramente más alto o más bajo.

Esta distorsión se refleja cuando hay una pequeña desviación típica o un estrecho
margen en las evaluaciones entre los evaluados.

Puede ser reflejo del temor a "mojarse" del evaluador.

Polarización positiva o negativa.

Es la tendencia a concentrar las evaluaciones hacia la parte alta o baja de la

escala.

Esto significa que el calificador es demasiado "blando" o "duro" con el evaluado.

En ambos casos, las consecuencias prácticas son desmotivación y disminución de
la productividad. La evidencia indica que se produce una falta de "respeto" hacia
los calificadores "blandos" y un sentido de injusticia desmotivante, mientras que la
gente no gusta de los calificadores injustamente "duros".

Esta tendencia se manifiesta cuando hay diferencias significativas entre las

evaluaciones medias de diferentes calificadores. Si el propósito de la evaluación
exige la comparación de calificaciones entre evaluadores, los valores reales de la
evaluación no pueden compararse equitativamente.

33
Contraste.

Es la tendencia a evaluar a una persona en comparación con otra persona o

grupo, en lugar de basarse en los requisitos del puesto de trabajo.

Se observa fácilmente esta distorsión cuando se evalúan primero a personas

altamente cualificadas o poco cualificadas. Las calificaciones dadas a las
siguientes personas se verán influidas, positiva o negativamente, en función del
contraste dado por las primeras evaluaciones.

Primera impresión

Es la tendencia a hacer un juicio inicial de una persona, favorable o desfavorable y

después ignorar o distorsionar información posterior, de forma que se confirme la
primera impresión.

Una situación en que se plantea este tipo de distorsión es aquella en la que un

nuevo empleado se esfuerza y trabaja mucho durante los primeros meses y
después baja su nivel de productividad. Se producirá un efecto de primera
impresión si se le continúa evaluando muy altamente.

Semejanza

Es la tendencia por parte del calificador a hacer juicios más favorables de aquellas
personas a quienes percibe como más parecidas a él o ella en actitudes o historial.
Normalmente, las personas que se parecen más a nosotros nos gustan más y las
consideramos mucho mejor. Aunque a nivel personal y social tiene un efecto
positivo, pues es halagador y reforzante, cuando sucede en una situación laboral
pueden producirse errores en la percepción y tomarse decisiones de asignación de
funciones y promociones erróneas.

4.12. TÉCNICAS PARA MINIMIZAR DISTORSIONES

34
 4.12.1. AJUSTE ESTADÍSTICO

Permite comprobar y corregir si los calificadores e mantienen en media de los

juicios o si se alejan de la misma y en qué grado. Para ello, se calcula el error (con
respecto a la valoración global o a una sola característica del evaluado)
comparando la evaluación dada por un calificador, con la media de las
evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La necesidad de conocer la
media de los distintos calificadores, presupone que cada empleado es evaluado
por diferentes personas. Cuando estas calificaciones difieren significativamente,
pueden ajustase:

a. Se saca la media de cada calificador, y la media de todos los calificadores. Se

computan las diferencias entre medias y se suman o restan estas diferencias a
cada evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que la variabilidad entre
evaluaciones sea pequeña.

b. Se transforman todas las evaluaciones en puntuaciones típicas, con lo cual se

tiene en cuenta la variabilidad.

4.12.2. LAS SESIONES DE FORMACIÓN

Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapié en la importancia de

proporcionar entrenamiento para incrementar la objetividad y validez de las

35
evaluaciones del rendimiento, los programas de formación para reducir las
distorsiones de los calificadores han aparecido sólo recientemente.

Los participantes den una evaluación, sobre una escala de 9 puntos, en base a
cómo ellos evaluarían al candidato.

El siguiente paso consiste en establecer discusiones de grupo en cuanto a las

razones de las evaluaciones emitidas por cada participante.

Se comentan los diversos tipos de errores producidos y se plantean soluciones

prácticas para minimizarlos.

Con este método, se tiene oportunidad de:

Observar a otros cometiendo errores.

Participar activamente en el descubrimiento del grado en el que los participantes

están sujetos a cometer errores.

Recibir conocimiento de los resultados con respecto a su propia conducta de

evaluación.

Practicar tareas con el puesto para reducir los errores que estaban cometiendo.

4.12.2.1. Ventajas del Método.

Hay evidencia señalando que es más efectivo que otros métodos para disminuir
errores de juicio.

Incrementa la fiabilidad de las calificaciones.

Los inconvenientes de esta técnica se basan fundamentalmente en el costo y

tiempo de preparación del material.

A continuación y, a título de ejemplo, se indican soluciones para minimizar algunos

errores:

4.12.2.2. Efecto de halo/horn:

36
No escuchar comentarios de una persona, hasta que se haya hecho la propia
evaluación.

Cuando una persona va a ser evaluada por varios calificadores, asegurarse de que
estos evalúan independientemente. Las discusiones de grupo se harán siempre
después de las evaluaciones individuales.

Evaluar al individuo solamente en los ítems que definen un criterio determinado.

Reconocer que diferentes medidas de rendimiento no siempre están relacionadas.

4.12.2.3. Semejanza:

Establecer estándares de rendimiento esperado antes de evaluar a los empleados.

Estar seguro de que todos los criterios bajo los que los empleados son evaluados,
están claramente relacionados con el puesto.

Evaluar solamente en relación con las responsabilidades del puesto, y no en

términos de lo parecida que esa persona es a uno mismo.

Hacer que los empleados sean evaluados por varios calificadores con diferentes
antecedentes y actitudes.

4.13. LAS DISCUSIONES DE GRUPO

Cada error es definido por el director de la reunión.

Se presenta un ejemplo de cada error en una situación de:

 Evaluación del rendimiento.
 Entrevista de selección.
 Fuera del trabajo.

Se les pide a los participantes generar soluciones a los problemas de las

distorsiones.

4.13.1. Ventajas:
Este método es más informal que las sesiones. Los participantes están más
relajados.
El costo y el tiempo de preparar el material es mucho menor.

4.13.2. Inconvenientes:
Los participantes no tienen oportunidad de experimentar sus propios errores o de
practicar soluciones a los errores.

37
 CAPITULO V

5. ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

La Administración de remuneraciones es la rama de la Administración de

Personal que se ocupa del estudio de la retribución económica de los trabajadores
por su trabajo. Debe entenderse por trabajador a toda aquella persona que presta
un servicio personal y subordinado a otra a quien se denomina patrón; la
retribución económica, por su parte, incluye tanto al pago que se hace como
salario base como a las diferentes prestaciones en efectivo, servicios o especie.

La importancia de esta materia estriba en el impacto ético implícito en su ejercicio

y al mismo tiempo en los nocivos efectos de su mal manejo que, entre otros,
incluyen:

 Desmotivación del personal con el consecuente impacto en su

productividad
 La rotación de personal se incrementa, normalmente empezando por los
mejores
 Se dificulta el reclutamiento de personal competente
 La imagen de la empresa se deteriora
 Se fomentan favoritismos y discriminaciones

Un programa de administración de remuneraciones persigue dos objetivos:

 Equidad interna
 Competitividad con el mercado de trabajo

La administración de remuneraciones, puede definirse como el conjunto de

normas y procedimientos tendientes a establecer estructuras de remuneraciones
equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salarios deberán ser
equitativas y justas con relación a:
Las Remuneraciones con respecto a los demás cargos de la propia empresa,
buscándose entonces el equilibrio interno de estas remuneraciones.
Las Remuneraciones con respecto a los mismos cargos, de otras empresas
similares que funcionan en el mercado, buscándose entonces el equilibrio externo
de las remuneraciones.
Debemos indicar que el equilibrio interno se alcanza conociendo y aplicando las
técnicas de evaluación y clasificación de cargos (análisis de puestos) y el equilibrio
externo se alcanza por medio de la información obtenida mediante la investigación
del mercado ocupacional.
Con estas informaciones tanto interna como externa la empresa define su política
salarial a ser implementada por la organización

38
Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de remuneraciones
equilibradas, la administración de remuneraciones se propone alcanzar los
objetivos siguientes:

5.1. OBJETIVOS
a. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el cargo que ocupa
b. Recompensar adecuadamente su desempeño y dedicación
c. Atraer y retener a los mejores colaboradores para los cargos, de acuerdo con
los requisitos exigidos por el puesto y/o cargo.
d. Obtener de los colaboradores la aceptación de los sistemas de remuneraciones
adoptados por la empresa.
Así mismo se debe tener en cuenta el aspecto legal y social, que sobre la materia
es legislada, tanto en la constitución política y las normas laborales, siendo estás
las más importantes las siguientes:
j. Obligación de la remuneración: A nadie puede obligarse a prestar
trabajopersonal sin su libre consentimiento y sin la debida retribución.
k Remuneración justa: El colaborador tiene derecho a una remuneración justa que
procure para el o su familia el bienestar material, económico y el desarrollo
espiritual.
l Remuneración Mínima Vital: Es reajusta periódicamente por el estado, es nulo
todo contrato que establezca un pago inferior.

5.2. PRINCIPALES FACTORES PARA LA ESTRUCTURA DE REMUNERACIONES

Para establecer un adecuado nivel de remuneraciones, debe tenerse en cuenta
factores y criterios que no faltan a la hora de establecer una política salarial,
siendo estos: la valoración del puesto, la capacidad económica de la empresa, la
productividad, el costo de vida, la oferta y demanda de mano de obra, las
remuneraciones mínimas vitales, etc. Veamos a continuación cada uno de estos
factores:
5.2.1. Valoración del puesto.-
Técnicamente es el factor más importante para asignar un valor salarial, por
cuanto se debe asignar teniendo en cuenta el trabajo y responsabilidad que
desarrollará el colaborador en dicho puesto o cargo; la técnica del análisis de
puestos nos brindará saber más exactamente cuánto debe corresponderle
económicamente por ese puesto de trabajo.
5.2.2. La capacidad económica de las empresas.-
Es decir estará determinada por la situación económica en que se encuentra la
empresa, lógicamente según su nivel de productividad y competitividad. Las
utilidades juegan un papel importante, debido a que, conforme éstas aumenten,
los colaboradores deben de recibir beneficios adicionales, indudablemente si la
empresa está en buenas condiciones económicas establecerá remuneraciones
dignas y decorosas y romperá la tradición que siguen muchas empresas de
otorgar solamente sueldos mínimos.

39
 5.2.3. La productividad.-
Es un factor trascendental para establecer incentivos económicos por el logro de
mayores niveles de producción, por cuanto más produce más debe ganar ya sea
en forma individual y/o grupal.

El costo de vida.-
Indudablemente es un factor que siempre estará presente al contemplar
remuneraciones, ya que la inflación económica siempre influirá en este mundo
globalizado. Por lo tanto servirá para otorgar incrementos teniendo en cuenta el
salario vigente. Si bien es cierto que las remuneraciones deben asegurar a los
trabajadores un nivel de vida razonable, pero éstos deben ser lo suficientemente
adecuados, para que los trabajadores puedan satisfacer no sólo sus necesidades
básicas, sino también las de educación, ahorro y esparcimiento.
5.2.4. La negociación colectiva.-
Es un factor importante para lograr mejores reivindicaciones salariales, en las
empresas en que los colaboradores están agrupados en sindicatos y las
remuneraciones se fijan como resultado del proceso de negociación entre
colaboradores y empleadores.
5.2.5. La oferta y demanda de mano de obra.-
Muchas empresas toman este criterio, para establecer remuneraciones en donde
la mano de obra es considerada una mercancía, ya que actualmente la oferta
supera con exceso a la demanda de mano de obra. Las direcciones profesionales
de dirección de recursos humanos, no deben tener en cuenta este criterio, por
cuanto la retribución económica por el esfuerzo desplegado por los colaboradores
debe ser justa y responder a sus esfuerzos, habilidades y capacitación de quienes
prestan sus servicios.
5.2.6. La remuneración mínima vital.-
El estado es el que regula la remuneración mínima vital, para aquellos
colaboradores no calificados pertenecientes a la actividad privada, por ello es
importante que las empresas tengan en cuenta la RMV, para tener una base legal.

5.3. DISEÑO DEL SISTEMA DE REMUNERACIONES

Poner en práctica un sistema de remuneraciones en la empresa, implica ejecutar
los estudios y adoptar las decisiones concernientes a la estructuración de los
cuatro componentes de la remuneración, esto es:
5.3.1. Remuneración Básica.-

40
 Es la parte del haber del colaborador que se otorga por el puesto que ocupa, la
determinación se basa más bien en la medición de diversos factores inherentes
a los puestos. Como por ejemplo los conocimientos, experiencia, habilidades y
las responsabilidades de distinto orden que asume al ejercitar el cargo; se
obtiene aplicando la técnica de recursos humanos denominada Evaluación de
Puestos y el diseño de la estructura salarial.
5.3.2. Compensación por Méritos.-
Se aplica por las cualidades, conductas o rendimiento de las personas que
ocupan dichos puestos.
La compensación de los méritos naturalmente posibilita que aún los ocupantes de
puestos idénticos perciban ingresos diferentes por la incidencia de este
componente adicional de la remuneración, este monto salarial se obtienen
aplicando la técnica también conocida como calificación de méritos o evaluación
de personal.
5.3.3. Compensación de la Productividad.-
Adicionalmente a las remuneraciones líneas arriba indicadas, algunas
empresas abonan a sus colaboradores determinados montos en función de la
respectiva productividad o resultado de su labor. Se sustenta en la concepción
de un sistema de incentivos orientado a recompensar los resultados tangibles y
mensurables del trabajo.
5.3.4. Otras compensaciones.-
Generalmente son el resultado de los convenios colectivos, dispositivos
legales, o decisiones específicas como la antigüedad, carga familiar,
gratificaciones, etc.
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración
principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas,
las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el
desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que
ayudarán a la consecución de las metas planteadas.

5.4. POLÍTICA SALARIAL

Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la
orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración
de remuneraciones.
Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las
diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la política salarial tenemos:

41
 La clasificación de los cargos y las escalas salariales.- Para cada clase
de cargo
 El salario de admisión.- Para los empleados calificados debe coincidir con
el límite inferior de la escala salarial
 Previsión de reajustes salariales.- Determinados por los contratos
colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por
promoción, escalonamiento, méritos del empleado
 Recompensa al personal.-Toda política salarial debe tomar en cuenta el
sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e
incentivos de acuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la
empresa, oportunidades de crecimiento
 Antigüedad.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que hayan laborado en la empresa como mínimo un año. Forma
de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada año de servicio
dentro de la organización. La empresa pagará este rubro a los empleados
que tengan como mínimo un año y máximo 25 años de servicio
 Familia / Educación.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos
los empleados que laboren en la empresa. Forma de pago: Es equivalente
a $ 1.12 por cada carga familiar, entendiéndose como hijos menores de
edad, hijos mayores de edad con algún impedimento físico o mental
 Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan
a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se
compensará con un recargo al valor de la hora del 100%
 Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se
debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y
corresponde a los días feriados, sábados y domingos
 Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los
empleados que laboren en la empresa a partir del primer año de servicio.
Forma de pago: Se le entregará el empleado la tarjeta de comisariato
"Supermaxi" equivalente a $ 8.
 Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la
remuneración, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez
correspondiente

5.5. Recomendaciones
 Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de
decidir entre qué tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por
el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su
precisión y objetividad
 Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente
privilegiado entre los instrumentos de motivación que disponen las
organizaciones, no es el único también influyen varios factores como:
ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones
interpersonales, etc...
 El sistema de control de puestos debe tener cuatro características
fundamentales: niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de

42
 estas particularidades los niveles de desempeño en un puesto se
desarrollan de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se
advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las
toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La
acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos
casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la
estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son
adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a
tomar medidas correctivas.
 Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación
óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
 Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de
decidir entre qué tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por
el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su
precisión y objetividad

5.6. Conclusiones
El análisis de los puestos o cargos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida
en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo,
sino al puesto en sí.

 El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas

juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado
comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un
determinado puesto de trabajo.
 El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos
los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien,
de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la
motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la
organización.
 La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la
descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para
establecer los niveles de desempeño necesarios para una función
determinada
 El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del
puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que
deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medición de resultados
 Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que
mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en
investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo
que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de
satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando

43
 se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos
como:
 Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad
de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de
autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
5.7. SALARIO
Es toda retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo.
"La remuneración sea cual fuere su denominación o método de cálculo que pueda
evaluarse en efectivo, debida por un empleador a un trabajador en virtud de los
servicios u obras que este haya efectuado o debe efectuar, de acuerdo con lo
estipulado en el Contrato de Trabajo."
5.8. DIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO Se paga por hora o por día, aunque se liquide semanalmente, se aplica
más bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDO Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales,
Administrativos, de Supervisión o de Oficina.
CAPITULO IV
6. MOVIMIENTO INTERNO DE PERSONAL

Las empresas son sistemas dinámicos donde los empleados están cambiando
constantemente sus funciones y puestos; aun cuando los procesos de
contratación, selección y colocación sean adecuados, las decisiones de colocación
siempre tienen implícitos elementos de juicio y riesgo. Por tanto la asignación de
puestos es temporal, con frecuencia no trabajan como se esperaba y muchos
factores generan la necesidad de cambios en la asignación de puestos

6.1. La Movilidad dentro de la organización

Se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su

ambiente; esto significa que el intercambio de personal y el ambiente se define por
el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de
ella.

Es el cambio de puesto de un empleado dentro o fuera de una organización, esto

con la finalidad de que dicha organización pueda permanecer viable adaptarse a
nuevas condiciones y servir con efectividad a sus miembros y a la sociedad
(mejorara rendimiento, formar al personal con el fin de que sea multifuncional,

44
para aumentar el capital intelectual y tecnológico en el personal)

Se define como la entrada y salida de los trabajadores por distintas razones, esto
puede ser por decisión de la propia empresa que descubre que el trabajador que
está dentro de la organización, y el que ha sido seleccionado no es el idóneo para
dicho empleo, también puede ser por solicitud de la propia persona que decide
marcharse por diferentes causas, razones personales o porque ha encontrado un
trabajo que le permite satisfacer en mayor medida todas sus expectativas (
Decisión propia del personal, decisión de la empresa).

También cabe destacar que la movilidad de personal se convierte en un pasivo

económico de la empresa, ya que incurren ciertos gastos en cuanto a la reposición
del personal, entrenamiento, indemnizaciones, liquidaciones y demás la merma en
cuanto al desempeño por la necesidad de los nuevos equipos que se van
formando, que tienen mucha gente y no se integran bien, no se conocen y les
toma tiempo en alcanzar un nivel importante de desempeño.

6.2. La movilidad de la organización se clasifica en cuatro tipos:

• Promociones

• Transferencias

• Degradaciones

• Separaciones

6.2.1. PROMOCIONES

Se obtienen numerosos beneficios de los sistemas de promoción para los

miembros de la organización; los individuos desean las promociones por los
beneficios que estas dan además por su connotación simbólica de los valores de
éxito que se encuentran abundantemente en nuestra sociedad. Cabe señalar que
estas reflejan las habilidades para satisfacer las necesidades de organización.
Para la organización las promociones plantean el problema de conservar las
actuales cuotas de promociones en equilibrio demasiados trabajadores listos y
anuentes para una promoción preparados para las oportunidades posibles de
avance pueden producir desasosiego, decaimiento y otros efectos inconvenientes
entre los empleados. Los programas de entrenamiento deben de coordinarse con
los planes de promoción. Dado que la lucha por la promoción da energía a las
acciones de los individuos estos se ven motivados a buscar entrenamiento y a

45
menudo lo consideran como medio para avanzar. estos entrenamientos están
separados de los procedimientos que implicarían una promesa directa al ascenso

la sucesión burocrática

La sucesión de cargo es un problema del modelo burocrático, se desarrollan

reglamentos y procedimientos para buscar sistemáticamente individuos
apropiados y evaluar a cada uno como candidato para la selección el objetivo es el
mantenimiento o perpetuación de la organización junto con la estabilidad.

La promoción dentro de la empresa

• Esto quiere decir que las compañías establecen que ella llenara las vacantes a
las personas calificadas que ya estaban empleadas en la organización, esto nos
dice que hasta agotar las opciones internas las empresas empezaran a buscar a
fuera lo que requiere.

• La promoción desde dentro tiene muchas ventajas y desventajas.

Ventajas

• Se encuentra el hecho de que el plan ofrece incentivos y proporciona

oportunidades a los empleados presentes.

• Proporciona una fuente ordenada, lógica y pronto procedimiento para que los
empleados llenen las vacantes.

Desventajas

• Deja a un lado la corriente de reclutamiento de fuentes como los graduados de

universidad • La compañía podría señalar para el puesto “al más malo por
conocido…”

• Esto fuerza a la compañía a emplear una base restringida de sus recursos

humanos

6.2.2. TRANSFERENCIAS

46
Una transferencia es un cambio de asignación en la que el individuo se mueve
a otro trabajo de aproximadamente el mismo nivel de responsabilidad donde se
exigen casi las mismas técnicas y donde casi se paga el mismo sueldo. Esto
implica un movimiento lateral en lugar de un movimiento ascendente, en la
jerarquía de los puestos.

Existen las transferencias incitadas por:

 La compañía. Aquí un ejecutivo gerente o supervisor decide sobre la

reasignación del individuo.
 Por los empleados. Los empleados las buscan por varias razones
destacando el cambio de jefe o el sentir que un nuevo puesto los liberara
de la monotonía.

6.2.3. DEGRADACIÓN

La degradación es obviamente el cambiar un puesto en la jerarquía por

uno inferior dentro de esta. Esto tiene connotaciones negativas pues
implica una deficiencia o inversión de la movilidad ascendente, esto
puede ser resultado de:
 Un ajuste a las condiciones económicas.
 Como un paso para que el individuo solucione problemas personales o de
carrera
 Una manera de acción disciplinaria.

6.2.4. SEPARACIÓN O TERMINACIÓN

Aunque la separación no es catalogada como una re-asignación de puestos

sus características están estrechamente ligadas con las transferencias
promociones o degradaciones. Dentro de sus tipos principales de separación
incluye:

• Renuncia

• Terminación por muerte y retiro (jubilación)

• Despidos

• Permisos prolongados

47
 6.3. CONTROL DE PERSONAL

La finalidad del control es asegurar que los resultados de las operaciones

efectuadas por el personal se ajusten, a los planes y objetivos establecidos por la
empresa u organización.

Lo que distingue al área funcional de personal de las demás aéreas funcionales

básicas, es su singular y complejo ambiente de operaciones. La naturaleza de
autoridad del departamento de personal es de una responsabilidad de línea y una
de asesoría, con algunas operaciones y controles centralizados en el órgano de
asesoría y otros centralizados y distribuidos por los órganos de línea.

Se necesita un sistema integrado de recolección, procesamiento, almacenamiento

y suministro de informaciones de los recursos humanos para que tanto las
recomendaciones y los servicios de asesoría como las decisiones de línea sean las
más adecuadas.

6.4. FORMAS BASICAS DE CONTROL DE PERSONAL

Inmediata: Es la que se realiza cuando el objetivo es la solución rápida de la

desviación descubierta. Ejemplo, trabajo sobre tiempo, revisar planes, etc.
Básica: es la que se realiza cuando el objetivo es la corrección institucional de las
condiciones que producen la desviación y otras emergencias similares. Ejemplo,
sustitución de personal, establecimiento de nuevos procedimientos, etc.

6.5. ASPECTOS DE CONTROL ESTRATEGICO

La moderna administración de personal exige medios para controlar las variables

que afectan la eficiencia de las organizaciones. Las organizaciones a su vez tienen
especial interés en mantener el equilibrio de su personal tanto en la propia
empresa como en los diversos puestos, porque ello garantiza su eficiencia.

El buen control depende, primordialmente, de que se den responsabilidades

claramente
definidas y la autoridad necesaria a los individuos con el fin de asegurar que
puedan obtener la información que requieran para emprender la acción. La
cantidad de subordinados que deben reportarse directamente ante un jefe, es
decir, el tramo de control, se limita al número que él pueda manejar de manera
eficaz.
El sistema y la estructura de control no pueden inhibir la toma de decisiones. La
dirección superior debe saber que está sucediendo en las aéreas básicas de tal
manera que pueda hacer el seguimiento de desempeño y guiar a la empresa en la
dirección correcta.

48
 Las condiciones definitivas de un control de personal deberán estar estructuradas
por siete variables de control básicas:

Presupuestos
-presupuesto salarial del personal
-estudio sobre salarios promedios
-control de plazas
-nominas
-conflictos respecto de la compensación
-incentivos
-control de pagos

Consecución
-proceso de colocación
-requisitos para transferencias
-retiros voluntarios
-salidas involuntarias

Integración
-tarjeta de asistencia
-rotación de personal
-ausentismo y retardos
-accidentes y enfermedades
-frecuencia de conflicto

Contratación
-expediente del trabajador
-contratación individual y colectiva
-reglamento interno de trabajo
-investigación de antecedentes

Desarrollo
-productividad
-perdidas de calidad
-adecuación a las reservas de talento
-control de capacitación

Información
-contabilidad de recursos humanos
-estadísticas de personal
-encuesta regional de salarios
-investigación sobre personal

Evaluación
-calificación de méritos

49
 -valuación de puestos
-evaluación del desempeño
-auditoria personal

6.6. LA NEGOCICION COLECTIVA Y CONTRATOS DE TRABAJO

Desempeño de la obligación mutua del patrón o representante/s y el representante

de los empleados de reunirse en un tiempo razonable y conversar de buena fe lo
relativo a salarios, horarios y otros términos y condiciones de empleo o la
negociación de un acuerdo, cualquier cuestión que surja de este y la ejecución de
un contrato escrito que incorpore cualquier acuerdo alcanzado si lo pide cualquiera
de las partes, pero tal obligación no requiere que algunas de ambas partes tenga
que estar de acuerdo a una propuesta o hacer una concesión.
Temas de negociación colectiva
 Salarios
 Permisos
 Horarios
 Despidos
 Días feriados pagados
 Transferencias
 Pago tiempo extra
 Vacaciones
 Planes de suspensión
 Promociones
 Plan de pensión
 Pago de bonos
 Pago por liquidación
 Seguridad
 Sistema de evaluación del desempeño
 Cierre parcial de una planta

6.6.1. ¿Que se logra a través de la negociación?

50
 Mayor poder a la gerencia
 Disminución de las huelgas
 Contratos por desempeño
 No-protección a trabajadores para ajustes de sueldos
 Proporción mínima en aumento de salario de los trabajadores

6.6.2. Tipos de relaciones obrero-patronales

A. Conflicto: Cada parte desafía las acciones y motivaciones de la otra, no hay
cooperación y están presentes las actitudes de intransigencia sindical, la
relación es de hostilidad abierta.
B. Tregua Armada: Cada uno percibe al otro como antagónico, pero trata de
evitar un conflicto abierto, se interpretan de manera escrita las obligaciones de
negociación y las estipulaciones del contrato.
C. Negociación de poder: La gerencia acepta al sindicato, cada parte trata de
sacar ventaja del otro.
D. Acomodamiento: Cada uno tendrá al otro en una atmósfera de "vive y deja" y
trata de reducir el conflicto sin eliminarlo.
E. Cooperación: Cada parte acepta a la otra y ambas trabajan juntas para
resolver problemas de recursos humanos y producción a medidas que surgen.
F. Confabulación: Ambos cooperan hasta el punto de afectar negativamente los
intereses legítimos de los empleados, otros negocios de la industria y al público
consumidor.

Estrategias para superar la ruptura de la negociación.

6.7. Del sindicato:

Huelga: Los miembros de un sindicato se rehúsan a trabajar con el fin de ejercer

presión sobre la gerencia durante las negociaciones.
Boicot: Rechazo por parte de los miembros de un sindicato a comprar o utilizar
los productos de la organización.
Boicot Secundario: El sindicato invita a terceros a dejar de hacer negocios con la
organización.

51
 6.8. DE LA ORGANIZACIÓN.

Cierre patronal (lockout): Decisión de la gerencia de mantener a los trabajadores

fuera del lugar de trabajo y operar con personal gerencial y/o personal temporal.
Que hacer en la negociación de un contrato colectivo de trabajo

Adelante siempre las negociaciones en privado, nunca recurra a la publicidad

Guarde el sentido de justicia. Permita que su adversario también gane, de otra

manera, puede iniciar una nueva ofensiva.

 Inicie las conversaciones abordando primero los temas sencillos, sobre los que es
fácil concordar.
 Sea parco en sus concesiones y ofertas
 Resuelva los callejones sin salidas, describiendo los progresos del pasado o
efectuando contraofertas

Que no hacer en la negociación de un contrato colectivo de trabajo

 No llegue al límite de sus ofertas de inmediato, su adversario siempre pensará que
usted pueda llegar más allá.
 Evite siempre llegar a un no absoluto
 Nunca falte a la confidencialidad, si la otra parte respeta su discreción usted tiene
un punto a favor
 Obtener un arreglo demasiado rápido puede conducir a sospecha y desconfianza

Impida que su adversario intente saltarlo, para acudir a un funcionario de mayor

nivel jerárquico.
CAPITULO VII

7. LA SEGURIDAD SOCIAL

La Seguridad Social es entendida y aceptada como un derecho que le asiste a

toda persona de acceder, por lo menos, a una protección básica para satisfacer
estados de necesidad y es irrenunciable.

52
Es así como la concepción universal respecto del tema ha llevado a cada nación a
organizarse con el objeto de configurar variados modelos al servicio de este
objetivo. En este contexto siempre se concibió al Estado como el principal, si no el
único, promotor de esta rama de la política socioeconómica, puesto que los
programas de seguridad social están incorporados en la planificación general de
éste. Sin embargo, no siempre se logró a través de tales políticas desarrollar e
implementar un sistema de seguridad social justo y equitativo, en el cual la
persona tuviera la gravitación que amerita. Se suma a ello el vertiginoso avance
de la economía mundial. En otras palabras, no hubo un desarrollo paralelo de
ambas áreas, condición vital para lograr un crecimiento equilibrado.

El Estado debe ejecutar determinadas políticas sociales que garanticen y

aseguren el bienestar de los ciudadanos en determinados marcos como el de la
sanidad, la educación y en general todo el espectro posible de seguridad social.
Estos programas gubernamentales, financiados con los presupuestos estatales,
deben tener carácter gratuito, en tanto son posibles gracias a fondos procedentes
del erario público, sufragado a partir de las imposiciones fiscales con que el
Estado grava a los propios ciudadanos. En este sentido, el Estado de bienestar no
hace sino generar un proceso de redistribución de la riqueza, pues en principio, las
clases inferiores de una sociedad son las más beneficiadas por una cobertura
social que no podrían alcanzar con sus propios ingresos.

En este Sistema se engloban temas como la salud pública, el subsidio al

desempleo, o los planes de pensiones y jubilaciones y otras medidas que han ido
surgiendo en muchos países tanto industrializados como en vías de desarrollo
desde finales del siglo XIX para asegurar unos niveles mínimos de dignidad de
vida a todos los ciudadanos e intentar corregir los desequilibrios de riqueza y
oportunidades.

7.1. INSCRIPCIÓN DEL TRABAJADOR

Los empleadores están obligados a inscribir a sus trabajadores en el IESS desde

el primer día de labor, por medio del AVISO DE ENTRADA. (Formularios del
IESS); a dar aviso de las salidas, modificaciones de sueldos y salarios, de los
accidentes de trabajo, de las enfermedades profesionales y demás condiciones de
trabajo de los asegurados, de acuerdo con los Estatutos y Reglamentos del IESS.

Regímenes de afiliación
Los afiliados están agrupados en cuatro regímenes de afiliación: El Seguro
General Obligatorio; los seguros especiales que comprenden a los del Seguro
Social Campesino, a los de la construcción, zafreros y trabajadores contratados
por horas; el régimen voluntario; y el régimen adicional o complementarios.

7.2. REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR PARA LA JUBILACIÓN

53
Los afiliados que cumplan con los requisitos mínimos de tiempo de aportación y de
edad, establecidas en el siguiente cuadro, tienen derecho a una renta mensual,
siempre que se encuentren cesantes.
Condiciones Mínimas Para Jubilación Por Vejez

EDAD IMPOSICIONES NORMATIVA

S/L 480 o más Res. CD. 100
60 o más 360 o más Res. CD. 100
65 o más 180 o más Res. CD. 100
70 o más 120 o más Res. CD. 100

Aportes

El empleador debe remitir al IESS los aportes y descuentos que el instituto ordene
dentro de los 15 días posteriores al mes trabajado, esto es, los aportes personales
y los de sus trabajadores.

 Fondos de reserva
El patrono está obligado a depositar los fondos de reserva de los empleados
privados hasta el 30 de septiembre de cada año, por el período comprendido
desde el 1 de julio del año anterior hasta el 30 de junio del año a pagarse. Para los
servidores públicos el fondo de reserva será depositado mensual o anualmente en
el IESS, hasta el 30 de marzo del año siguiente calculado sobre el sueldo básico
percibido desde el 1 de enero hasta el 31 de diciembre de ese año.
 Tasas de aportes
 Salarios de aportación
 Instituto ecuatoriano de seguridad social
 Salarios de aportación vigentes desde enero del 2007

7.3. EL SINDICALISMO

Según el numeral 9 del artículo 35 de la Constitución del Ecuador se "garantizará

el derecho de organización de trabajadores y empleadores y su libre
desenvolvimiento, sin autorización previa y conforme a la ley". Asimismo el
numeral 10 declara que se "reconoce y garantiza el derecho de los trabajadores a
la huelga y el de los empleadores al paro, de conformidad con la ley".

7.4.CENTRALES DE TRABAJADORES DE ECUADOR

7.4.1. CSE

54
Bajo el lema “Construyendo la nueva Central Sindical de Trabajadoras y
Trabajadores del Ecuador” CSE, 20 Federaciones Nacionales, Provinciales,
Cantonales, Organizaciones Sindicales Nacionales y de Base en un número
mayor a 800 delegados de todo el país se hicieron presentes en la asamblea
Constitutiva de la nueva Confederación Sindical del Ecuador CSE, el pasado 27
de mayo de 2010 en la ciudad de Guayaquil, acto que contó con la presencia de
un representante de la OIT, así como organismos de Cooperación Internacional.
Luego de un amplio análisis de la situación interna del movimiento sindical y en
particular de la CEOSL, en el cual la intromisión del aparato gubernamental a
través del Consejo Nacional Electoral, órgano encargado de velar por la
democracia, IMPUSO UN REGLAMENTO bajo sus intereses políticos que tuercen
el derecho y pisotean la autonomía de la organización sindical del Ecuador.

7.4.2. CTE

En 1944, se funda la Confederación de Trabajadores Ecuatorianos, como brazo

laboral de la izquierda marxista ecuatoriana, liderada por Pedro Saad.1 La CTE
tuvo su apogeo en los cincuenta, cuando controlaba los sindicatos más
importantes, pero sufrió un duro revés con la separación de la Federación
Nacional de Choferes y más tarde con el nacimiento de la CEOSL.1

7.4.3. CEDOC

En 1938 se había creado la CEDOC, cuyas siglas inicialmente correspondían a la

Confederación Ecuatoriana de Obreros Católicos. La CEDOC surgió con el
auspicio de la Iglesia Católica y el partido Conservador como respuesta a la
creciente influencia del marxismo en el sector laboral.1 Paulatinamente, la CEDOC
fue separándose del partido conservador y en 1965 adoptó el nombre de
Confederación Ecuatoriana de Organizaciones Sindicales Cristianas. En 1974
pasó a llamarse Confederación Ecuatoriana de Organizaciones Clasistas.

7.4.4. CEDOCUT

A mediados de los años setenta la CEDOC se fragmenta en dos: la CEDOC CLAT

y la CEDOC SOCIALISTA. La primera se vincula a la Democracia Popular y
conserva el reconocimiento oficial y la vinculación con las Federaciones
internacionales de igual ideología, particularmente con la Confederación Mundial
de Trabajadores y la Central Latinoamericana de Trabajadores. 1 La segunda se
alinea con tendencias de izquierda marxista, y no tiene personería jurídica hasta
octubre de 1988, cuando es reconocida por el ministro César Verduga y cambia de
razón social a CEDOCUT, dirigida por Mesías Tatamuez.

7.4.5. CEOSL

55
La CEOSL o Confederación Ecuatoriana de Organizaciones Sindicales Libres
nace en 1962, auspiciada por la Alianza para el Progreso, como alternativa al
sindicalismo marxista de la CTE.

7.4.6. UGTE

La UGTE (Unión General de Trabajadores) es un sindicato de centrales obreras y

campesinas

CAPITULO VIII

8. LAS HUELGAS

Los conflictos o contiendas en general, se originan por una contraposición de

intereses de las partes. En la estructura social de nuestro país existe un conflicto
permanente entre aquellos que lo tienen todo y la mayoría que casi nada tiene.
Los conflictos, en materia social, se originan, entre otras causas, por una injusta
distribución de la riqueza y, mientras esta subsista, existirán conflictos sociales,
económicos y políticos.

En el campo de las relaciones jurídicas de trabajo, cuando éstas no alcanzan su

adecuado cumplimiento, se produce una situación de conflicto laboral que puede
ser individual o colectivo. De este último trataremos en el presente cuaderno.

El conflicto de trabajo es la alteración de la relación laboral entre los sujetos de la

misma.

En el conflicto, los trabajadores promueven la defensa de sus derechos y

aspiraciones en los aspectos generales de su relación de trabajo, que tiende al
cumplimiento de las obligaciones patronales ya mejorar sus derechos económicos,
sociales y sindicales; modificando, suspendiendo o creando condiciones de trabajo
más favorables, las mismas que pueden contenerse en la Constitución, el Código
de Trabajo, los contratos colectivos o las actas transaccionales.

La significación del conflicto colectivo está en su trascendencia no sólo jurídica

sino social.

En efecto, en los conflictos colectivos se expresan las necesidades de los

trabajadores y sus familias que buscan que su trabajo se dignifique, que su
esfuerzo se concrete en la posibilidad de una vida acorde a las exigencias de todo

56
ser humano, se expresa, además, el anhelo de una sociedad más justa y
democrática, tratando de alcanzar la justicia social no sólo en las relaciones
obrero-patronales, sino también en la sociedad general. El conflicto colectivo es un
medio no un fin para alcanzar varios objetivos, ese su significado y limitación.

La significación del Conflicto Colectivo en el plano jurídico, está dada por el

reconocimiento legal del mismo y, por ende, de la existencia de sistemas o
procedimientos propios para su solución.

La huelga

La huelga es un acto colectivo de los trabajadores, que busca, por medio de la

abstención del trabajo, la defensa de sus intereses comunes.

La huelga es un acto colectivo de los trabajadores, que busca, por medio de la

abstención del trabajo, la defensa de los intereses comunes de los trabajadores.

La huelga --según Cabanellas-"es la cesación del trabajo colectivo por voluntad

de los trabajadores, con el objeto de conseguir determinadas condiciones de
trabajo de los patrones o ejercer presión sobre ellos".

La huelga es un derecho que busca defender o lograr conquistas sindicales,

económicas, sociales y/o políticas; por lo tanto, la presión ejercida sobre el
empleador es legítima, esto es, reconocida por la ley y tiende a contrarrestar la
fuerza y poderío del patrono.
El Código del Trabajo define a la huelga como:

"La suspensión colectiva del trabajo por los trabajadores coligados". (Art. 464)

8.1. LA HUELGA SUPONE, POR LO TANTO:

1. La cesación del trabajo que puede cumplirse en los lugares donde se realizan
las labores.

2. Que la cesación sea voluntaria y colectiva.

3. Que tenga come exigir mejores condiciones de trabajo y de vida finalidad.

8.2. CLASIFICACIÓN

57
 1. Por las personas a las que protege:

De empleados; y,

ii. de obreros.

2. Por su extensión territorial:

Local,
11. provincial, lll. nacional.

 Por su cobertura:
1. De empresa o institución,
11. de rama o actividad profesional.

 Por su carácter:

i. Durante el trámite de un pliego de peticiones;

11. solidaria; y política.

 Por su calificación:
Legales y lícitas,
legales pero ilícitas;
ilegales pero lícitas; e,
ilegales e ilícitas.

8.3. HUELGA DE EMPLEADOS

El Código del Trabajo en el Art. 9 define al trabajador y lo clasifica como

empleado u obrero, ambos por lo tanto protegidos por el Código de Trabajo. Así
pues, los empleados tienen derecho a la huelga.

Huelga de Obreros Cuando ésta es llevada adelante por los obreros.

Huelga Local La que se presenta en una localidad (ciudad, parroquia, etc.)

 Huelga Provincial Cuando la huelga abarca a toda una provincia.

 Huelga Nacional Cuando se desarrolla a nivel nacional.
 Huelga de Empresa o Institución Se desarrolla dentro de una empresa o
institución determinada.


Huelga de Rama o Actividad Profesional
Esta se presenta cuando los trabajadores de una rama o actividad la
declaran. Por ejemplo. trabajadores textiles, metalúrgicos, médicos, choferes, etc.

58
Estas huelgas pueden tener un determinado ámbito territorial (Jacal-provincial-
nacional), y pueden ser totales o parciales.

8.4. DURANTE EL TRÁMITE DEL PLIEGO

Esta huelga se declara de conformidad con el Art. 490 del Código de Trabajo,
esto es, dentro del trámite del pliego de peticiones y por las siguientes causales:

1. Si notificado el empleador con el pliego de peticiones no contestare dentro del

término legal, o si la contestación fuere negativa;

2. Si después de notificado el empleador despidiere a uno o más trabajadores o

desahuciare a uno o más trabajadores o desahuciare algún contrato.
Exceptúase el caso de despido del trabajador que haya cometido actos
violentos contra los bienes de la empresa o fábrica o contra la persona del
empleador o su representante;

3. Si no se organizare el Tribunal de Conciliación y Arbitraje en el término fijado

en el Art. 466 o si organizado no funcionare por cualquier motivo dentro de los
tres días posteriores a su organización, siempre que, en uno y otro caso no sea
por falta de los vocales designados por los trabajadores; y,

4. Si no se produce la conciliación, o no se pronuncia el fallo en el término

previsto en el Art. 473.

8.5. HUELGA SOLIDARIA

La ley reconoce el derecho de huelga con el propósito de apoyar huelgas lícitas de

los trabajadores de otras empresas (Art. 498). Este tipo de huelgas se realizan
independientemente al trámite de un pliego de peticiones o sin necesidad de éste
último.

La huelga solidaria puede declararla el Comité de Empresa donde exista o un

Comité Especial designado para el efecto, el mismo que debe integrarse por lo
menos con la mitad más uno de los trabajadores de la empresa o institución,
reunidos en asamblea general, señalando en el acta la huelga o huelgas con las
cuales se solidarizan.

El acta debe estar suscrita por el secretario de actas del Comité de Empresa
o por todos los asistentes a la asamblea general para el caso del Comité Especia!.

Esta acta debe acompañarse a un escrito dirigido a un inspector del trabajo,

firmado por la directiva del organismo que los representa (Comité de Empresa-
Comité Especial) y por un abogado.

59
 La huelga solidaria persigue efectivamente expresar el apoyo a los
trabajadores en huelga y, en la generalidad de los casos, también presionan la
solución de un conflicto o problema interno de la empresa, de cuyos trabajadores
declaran la huelga solidaria.

La huelga solidaria sigue la suerte de la principal, esto es:

1. No puede durar más tiempo que la huelga apoyada,

2. La calificación de la huelga principal, abarca a la solidaria.

En esta huelga, el empleador no está obligado a pagar las remuneraciones

por los días que dure; a su vez, los trabajadores están garantizados en su
estabilidad.

8.6. HUELGA POLÍTICA

El objetivo de esta huelga es ejercer presión sobre la conducción del Estado y

comprende las aspiraciones de los diversos sectores sociales. Particularmente nos
interesa las manifestaciones convocadas por el FUT, que plantean aspiraciones
obreras y de otros sectores populares en las denominadas "plataformas de lucha".
La huelga política, rebasa el interés político partidario y el solo ámbito
reivindicativo de la empresa o institución.

8.7. HUELGA LEGAL

La huelga es legal cuando reúne los siguientes requisitos:
1. Existencia de una causal para declararla.
2. Haberla declarado por decisión mayoritaria de los trabajadores en asamblea.

3. Que la declaratoria fuese hecha por el Comité Especial o por el Comité de

Empresa ~ notificarla a la autoridad del trabajo.

Cuando la huelga ha sido declarada legal, los trabajadores tienen derecho a

cobrar sus remuneraciones durante los d ias que permanecieron en huelga.

8.8. HUELGA LÍCITA

La huelga es 1ícita cuando no se han producido o ejecutado actos violentos

contra las personas o contra los bienes de la empresa (Art. 502).

8.9. HUELGA LEGAL PERO ILÍCITA

Ha reunido los requisitos exigidos y señalados anteriormente, pero se han

cometido actos violentos contra las personas o bienes de la empresa por la
mayoría de los trabajadores: además, los daños causados deben ser de
consideración.

60
 Si la huelga es declarada legal pero ilícita, los trabajadores tienen derecho a
ganar sus remuneraciones durante los días de huelga, pero el empleador podrra
despedir a los huelguistas.

8.10. HUELGA ILEGAL PERO LÍCITA

No se cumplieron los requisitos exigidos, pero no se produjeron hechos violentos.

En este caso, no se pagan los días de huelga, pero se respeta su estabilidad.

8.11. HUELGA ILEGAL E ILÍCITA

No se reúnen los requisitos y además hay actos violentos. En este caso el

empleador no está obligado a pagar por los días de huelga y puede despedir a los
huelguistas.

Garantías de los trabajadores durante la huelga

l. Los trabajadores tienen derecho a cobrar sus remuneraciones íntegras por los
días de huelga, excepto cuando el Tribunal resuelve por unanimidad que no se
debe pagar o cuando la huelga sea declarada ilegal.

2. Los trabajadores tienen derecho a que la polic ía proteja sus derechos, cuide el
orden y prohiba el ingreso de los rompehuelgas (Art. 492).

3. Los trabajadores tienen derecho a permanecer en los locales de la empresa,

suspendiendo las labores (Art. 493).

4. De ninguna manera se permitirá la labor en la empresa, aún con trabajadores

sustitutos (Art. 494).

5. Los trabajadores tienen derecho a un ano de estabilidad, a partir de la

declaratoria de huelga.

8.12. Trámite de la Huelga dentro del Pliego de Peticiones

En la tramitación de la huelga, se producen los siguientes pasos:

Existencia de la causal para declarar la huelga.-Este es un hecho objetivo previsto

en el Art. 490 del Código del Trabajo, ya analizado.

8.12.1. Realización de la Asamblea.-

Las decisiones sobre la declaratoria de huelga deben ser tomadas, libre y

democráticamente, de ahí que la asamblea es el órgano que toma la resolución
correspondiente. La Asamblea autoriza a la directiva presentar la declaratoria

61
 de huelga. De esta asamblea se levanta el acta respectiva, la misma que debe
suscribir el Secretario de Actas en el caso de Comité de Empresa o de todos
los asistentes alaasambleaen elcaso de ComitéEspecial (510/0).

8.12.2. Declaratoria de Huelga.-

El acta de la asamblea, conjuntamente con un escrito del abogado defensor, se

presentan ante el inspector del trabajo, que conoce de la tramitación del pliego.
Esta presentación de la declaratoria de huelga debe preceder a la toma de los
locales; y por lo mismo, no se requiere que la declaratoria de huelga sea
notificada al empleador como requisito previo a la toma de los locales.

8.13. TERMINACIÓN DE LA HUELGA

La huelga termina por (Art. 495 C.T.):

1. Arreglo directo entre trabajadores y patrono.

2. Por acuerdo entre las partes, mediante el Tribunal de Conciliación y Arbitraje.

3. Por arbitraje de la persona o tribunal que libremente elijan las partes.

4. Por fallo ejecutoriado del Tribunal.

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