Capítulo 9

Evaluación de desempeño
Eel desempeno ̃ en un puesto es situacional y se refiere al comportamiento de la persona
que lo ocupa. El valor de las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán
personal, determinan la magnitud del es- fuerzo que el individuo está dispuesto a hacer.
La evaluación del desempeño es una apreciación siste- mática de cómo se desempena ̃
una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo, es un concepto dinámico, porque
las organizaciones siempre evalúan a los empleados, formal o informalmente, con cierta
continuidad. Es un medio que permite detectar problemas en la supervisión del personal y
en la integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa, asi como
discordancias, desaprovechamiento de em- pleados que tienen más potencial que el exigido
por el puesto, problemas de motivación, etcétera. Finalmente, sirve para definir y desarrollar
una polit́ ica de RH acorde con las necesidades de la organización.

¿Cómo aplicar adecuadamente la evaluación de desempeño?

1. Garantizar un clima laboral de respeto y confianza personal.
2. Propiciar que se asuman responsabilidades y definan metas de trabajo.
3. Desarrollar un estilo de administración democrático, partici- pativo y consultivo.
4. Crear un propósito de dirección y mejora continua de las per- sonas.
5. Generar unaexpectativa permanente de aprendizaje, innova- ción y desarrollo
personal y profesional.
 6. Transformar la evaluación del desempeño en un proceso de diagnóstico de
oportunidades de crecimiento, en lugar de un sistema arbitrario basado en juicios.
La responsabilidad de la evaluación del desempeño
De acuerdo con la política de R.H. que tenga la organización la responsabilidad de la
evaluación del desempeño se atnbuye a:
● El gerente: El propio gerente o el supervisor evalúan el desempeño del personal con
asesoria ́ del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los
medios y criterios para tal evaluación. El área encargada de la administración de las
personas desempeña -una función de staff y se encarga de instituir, dar
seguimien-to y controlar el sistema. Está forma proporciona mayor libertad y
flexibilidad para que cada gerente sea, en realidad, el administrador de su personal.
● La propia persona: Se emplea la autoevaluación del desempe- no ̃ , de modo que
cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia,
conforme a determinados indicadores que le proporcionan el gerente o la
organización.
● El individuo y el gerente: Resurge la administración por objetivos (APO) con una
nueva presentación y sin los conocidos traumas como, arbitrariedad, autocracia y el
constante estado de tensión. Ahora, la APO es en esencia democrática,
participativa, incluyente y muy motivadora. Con está la evaluación de desempeño se
orienta por:
1. Formulación de objetivos mediante consenso: Los objetivos son formulados en
conjunto por el evaluado y su gerente, me- diante una auténtica negociación.
Cuando se alcanzan, la empresa debe obtener un beneficio, y el evaluado un premio
o algún tipo de remuneración variable. El incentivo debe ser fuerte y convincente
para provocar y mantener cierto tipo de comportamiento.
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivosformulados de común acuerdo: se
presenta una es-pecie de contrato formal o psicológico que representa el pacto
respecto de los objetivos. El evaluado siempre debe aceptar plenamente los
objetivos y es necesario que tam- bién acepte su compromiso in ́ timo para
alcanzarlos.
3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de
los medios necesarios para alcanzar los objetivos: Esos recursos y medios pueden
ser materiales (equipos, máquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.) o
también inversiones personales en la capacitación y el desarrollo profesional del
evaluado. Representan una forma de costo necesario para alcanzar los objetivos
deseados.
4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado en- caminado a lograr
efectivamente los objetivos.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de
constatar el costo-beneficio del pro-ceso. La medición de los resultados debe tener
fundamentos cuantitativos creib ́ les y confiables y que proporcionen una idea objetiva
y clara.
6. Realimentación intensa y continua evaluación conjunta: Implica una gran cantidad de
realimentación y, sobre todo, un amplio apoyo a la comunicación, con objeto de
reducir la discordancia y de incrementar la consisten-cia.
● El equipo de trabajo: El propio equipo de trabajo evalúa el desempefto de sus
miembros y, con cada uno de ellos, toma las medidas necesarias para mejorarlo
 más y más. El equipo asume la responsabilidad de evaluar el desem-peño de sus
participantes y definir sus metas y objetivos.
● El área de RH: común en las organizaciones más conservado- ras, pero se está
abandonando debido a su carácter en extremo centralizador y burocrático. La
administración de recursos humanos es la responsable de evaluar el desempefto de
todas las personas de la organización.
● La comisión de evaluación: Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo
de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas
o departamentos, y tener miembros permanentes y tran-sitorios. Esta variante se
critica por ser centralizadora y por su espiŕ itu de enjuiciamiento, no de orientación y
de mejora continua del desempeno ̃ .
● Evaluación de 360°: Se trata de una evaluación en forma circular realizada por todos
los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella
el superior, los colegas y/o compañeros de trabajo, los subor- dinados, los chentes
internos y los extemos, los proveedores y todas las personas que giran en tomo al
evaluado con un alcance de 360°.

Objetivos de ia evaluación del desempeño

La evaluación del desempefto no es un fin en si,́ sino un instrumento, un medio, una

herramienta para mejorar los re- sultados de los recursos humanos de la organización. Para
al- canzar ese objetivo básico (mejorar los resultados de los recur-sos humanos de la
organización), se tienen los siguientes objetivos intermedios:
1. Adecuación del individuo al puesto.
2. Capacitación
3. Promoción.
4. Incentivo salarial por buen desempeño
5. Mejora de las relaciones humanas entre superiores y subordinados.
6. Autoperfeccionamiento del empleado.
7. Información básica para la investigación de recursos.
 8. Estimación del potencial de desarrollo de los emplea-dos.
9. Estiḿ ulo para una mayor productividad.
10. Conocimiento de los indicadores de desempeno ̃ de la organización.
11. Realimentación (Jeedback) de información al individuo evaluado.
12. Otras decisiones de personal, como transferencias, con- trataciones, etcétera

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempefto se pueden presentar en tres

fases:
1. Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su plena
utilización.
2. Permitir que los recursos humanos se traten como una importante ventaja
competitiva de la organización, cuya productividad puede desarrollarse, según la
forma de administración.
3. Ofrecer oportunidades de crecimiento y condiciones de participación efectiva a todos
los miembros de la orga- nización, sin olvidar tanto los objetivos organizacionales
como los objetivos de los individuos.
Beneficios de la evaluación del desempeño
Los principales beneficia ́ nos son el individuo, el gerente, la organización y la comunidad.
● El gerente como administrador de personas:
- Evaluar el desempeno ̃ y el comportamiento de los subor- dinados, con base en
factores de evaluación.
- Comunicarse con sus subordinados para hacerles com- prender que la evaluación
del desempeño es un sistema objetivo.
- Proporcionar medidas para mejorar el estándar de desem- peño de sus
subordinados.
● Beneficios para la persona:
- Conocer las reglas del juego, es decir, los aspectos del comportamiento y
desempeno ̃ de los trabajadores que la empresa valora.
- Conocer las expectativas de su lid ́ er en cuanto a su des- empeño
- Conocer las medidas que el lid ́ er toma para mejorar su desempeño.
- Hacer una autoevaluación y una crit́ ica personal en cuan- to a su desarrollo y control
personales.
● Beneficios para la organización:
- Evaluar su potencial humano de corto, mediano y largo plazos, y definir la
contribución de cada empleado.
- Identificar a los empleados que necesitan rotarse y/o per- feccionarse en
determinadas áreas de actividad.
- Dinamizar su polit́ ica de RH mediante oportunidades a los empleados con el
estiḿ ulo a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Estos métodos variá n de una organización a otra, se pueden emplear varios sistemas de
evaluación del desempeño y estructurar cada uno de ellos en forma de método de
evaluación adecuado para el tipo y las caracteriś ticas del personal implicado. Los
principales métodos de evaluación del desempeno ̃ son:
● Método de escalas gráficas: es el método más común y divulgado por su sencillez.
Su aplicación requiere tener sumo cuidado a fin de neutralizar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, los cuales pueden interferir en los resultados. Mide el
 desempeno ̃ de las personas con factores ya definidos y graduados. Asi,́ utiliza un
cuestionario de doble entrada, en el cual las lin ́ eas horizonta- les representan los
factores de evaluación del desempeno ̃ , y las columnas verticales, los grados de
variación de esos facto-res. Éstos se seleccionan y escogen para definir las
cualidades que se pretende evaluar en las personas. Cada factor se define mediante
una descripción sumaria, simple y objetiva. Cuanto mejor sea esa descripción, tanto
mayor será la precisión del factor. Cada uno se dimensiona de modo que retrate
desde un desempefto débil o insatisfactorio hasta uno óptimo o excelen- te. Entre
estos dos extremos hay tres opciones:
- Escalas gráficas continuas: son escalas en las cuales sólo se definen los dos puntos
extremos, y ia evaluación del desempeno ̃ se sitúa en un punto cualquier* ck la lin
́ ea
que los une.
- Escalas gráficas semicontinuas: el tratamiento es idéntico al de las escalas
continuas, pero con la diferencia de que, entre los puntos extremos de la escala
(limites miń imo y máximo), se incluyen puntos intermedios definidos para facilitar la
evaluación.
- Escalas gráficas discontinuas: son escalas en las cuales ya se estableció y describió
la posición de sus marcas, y de las que el evaluador tendrá que escoger una para
valorar el desempeño.
a. Ventajas del método de escalas gráficas:
- Ofrece a los evaluadores un instrumento de evaluación fácil de entender y sencillo
de aplicar.
- Permite una visión integral y resumida de los factores de evaluación.
- Simplifica en gran medida el trabajo del evaluador, y el registro de la evaluación no
es muy complicado

b. Desventajas del método de escalas gráficas:

- No brinda flexibilidad ai evaluador, pues se debe ajustar al instrumento en lugar de
gustarlo a las caracteriś ticas del evaluado.
- Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, quienes
tienden a generalizar su aprecia- ción de los subordinados en todos los factores de
eva- luación.
- Tiende a caer en la rutina y a estandarizar los resultados de las evaluaciones.
- Tiende a presentar resultados condescendientes o exigen-tes de todos sus
subordinados

● Método de elección forzada: consiste en evaluar el desem- peño personal por medio
de frases alternativas que describen el tipo de desempeño individual. Cada bloque
está compuesto por dos, cuatro o más frases, y el evaluador debe escoger sólo una
o dos de las que explican mejor el desempeno ̃ del evalua- do, por eso se llama
“elección forzada”. Existen dos formas de composición:
1. Los bloques están compuestos por dos frases de significa- do positivo y dos de
significado negativo. El supervisor escoge la frase que más se aplica y la que menos
se aplica al desempeno ̃ del evaluado.
2. Los bloques están formados tan sólo por cuatro frases de significado positivo. El
supervisor escoge las frases que más se aplican al desempeno ̃ del evaluado.
a. Ventajas del método de elección forzada:
- Proporciona resultados confiables y exentos de influen- cias subjetivas y personales
porque elimina el efecto de generalización
- Su aplicación es simple y no exige preparación de los eva-luadores.
b. Desventajas del método de elección forzada:
- Su elaboración es compleja y exige una planeación cuida-dosa y tardada.
- Es un método comparativo y ofrece resultados globales. Discrimina a los evaluados
tan sólo en buenos, medios y malos, sin mayor información.
- No ofrece al evaluador una noción general del resultado de la evaluación.

● Método de investigación de campo: El superior (jefe) se encarga de hacer la

evaluación del des- empefto, pero con la asesoriá de un especialista (staff) en la
materia. El especialista acude a cada departamento para hablar con los jefes sobre
el desempefto de sus subordinados, lo que explica el nombre de investigación de
campo. El especialista en evaluación del desempefto aplica una entrevista de
evaluación a cada jefe, de acuerdo con el siguien- te orden:
1. Evaluación inicial: El desempeño de cada trabajador se eva-lúa con alguna de l as
tres opciones siguientes:
a) Desempeño mis que satisfactorio (+).
b) Desempeño satisfactorio (□ ).
c) Desempeño menos que satisfactorio (-).

2. Análisis complementario: una vez definida la evaluación inicial del desempefto, cada
trabajador se evalúa a profun- didad por medio de preguntas que el especialista
plantea al jefe.
3. Planeación: una vez analizado el desempeno ̃ , se elabora un plan de acción para el
funcionamiento, el cual puede abarcar.
a) Asesoria ́ al evaluado
b) Readaptación del evaluado.
c) Capacitación del evaluado
d) Despido y sustitución del evaluado.
e) Ascenso Otro Puesto.
f) Retención del evaluado en el puesto actual.
a. Ventajas del método de investigación de campo:
- Cuando va precedido por las dos etapas preliminares que abarcan el análisis de ia
estructura de puestos y el de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias,
permi- te al supervisor visualizar el contenido de los puestos bajo su
responsabilidad, y las habilidades, capacidades y cono- cimientos que exigen.
- Permite una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada trabajador, y detecta
las causas de su comportamien- to y de problemas.
- Permite planear medidas para vencer los obstáculos y me- jorar el desempefto.
- Acentúa la responsabilidad de linea y la función de staff en la evaluación del
personal.
b. Desventajas del método de investigación de campo:
- Elevado costo de operación, debido a la actuación de un especialista en evaluación.
- Lentitud del proceso por la entrevista de uno en uno de los trabajadores
subordinados al supervisor.
 ● Método de incidentes crit́ icos: se basa en que el comporta- miento humano tiene
caracteriś ticas extremas, capaces de ge- nerar resultados positivos (éxito) o
negativos (fracaso). El mé- todo no se ocupa de caracteriś ticas situadas dentro del
campo de la normalidad, sino de las que son en extremo positivas o negativas.
Ppermite al lid ́ er observar y regisuar los hechos excepcionalmente positivos y los
excep- cionalmente negativos del desempefto del evaluado.
● Método de comparación por pares:
Es un método de evaluación del desempefto que compara a los empleados de dos
en dos: en la columna de la derecha se anota a quien se considera mejor e a
relación con el desempe- ño. Con este método también sirven los factores de
evalua- ción. En tal caso, cada hoja del cuestionario se ocupa por un factor de
evaluación del desempeño.
● Método de frases descriptivas: Este método sólo difiere del método de elección
forzada en que no es obligatorio escoger las frases. El evaluador sena ̃ la las frases
que caracterizan el desempeño del subordinado y las que muestran desempeño
contrario.

Nuevas tendencias en la evaluación del desempeño: Las principales tendencias son:

● Los indicadora suden ser sisTemáticos: visualizan la empresa como una totalidad y
forman un conjunto homogéneo e integrado que privilegia todos los aspectos
importantes o relevantes. En principio, estos deben desprenderse de la planeación
estratégica de la companĩ a ́ , la cual debe defi- nir qué se medirá, cómo y cuándo.
● Los indicadores suelen seleccionarse con distintos criterios de evaluación: Esto
depende de que sean remuneración variable, participación de utilidades, as- censos,
etcétera. Es difić il que un único indicador sea tan flexible y universal que sirva por
igual para criterios dife- rentes. De ahí la necesidad de identificar los indicadores
adecuados para cada criterio especifico.
● Los indicadores suelen escogerse en conjunto: para evitar po- sibles distorsiones y
no afectar otros criterios de evalua- ción. Es el caso de las comisiones de los
vendedores que se calculan sólo sobre las ventas realizadas sin considerar la
rentabilidad del producto vendido: -sí se provoca que el vendedor se esfuerce sólo
por vender los productos que tienen mayor valor por unidad y dejan a un lado las de-
m is productos de la linea. Existen cuatro tipos principales de indicadores:
a. Iruhcadonsfinancieros: los relacionados con elementos financieros, como flujo de
caja, utilidad, rendimiento sobre la inversión, relación costo-beneficio.
b. Indicadores ligados al diente: como satisfacción dd cliente (interno o externo), tiempo
de entrega de pe- didos, participación de mercado, competitividad en precio o
calidad.
c. Indicadores internos: como tiempo del proceso. Indices de segundad, Índices de
trabajo que se deben repetir, ciclo d d proceso.
d. Indicadores de innovación: como desarrollo de nuevos procesos, nuevos productos,
proyectos de mejoras, mejora continua, calidad total, investigación y desarrollo. Los
índices I de referencia objetivos que permitan enmarcar mejor el proceso, como:
a. Indicadores dd desempeño global (de toda la empre- b) Indicadores d d
desempeno ̃ grupal (del equipo). c) Indicadores de desempeno ̃ individual (de la
perso-na).
● Evaluación dd desempeno ̃ : como demento integrador de las prácticas de RH: la
organización busca identificar los ta- lentos que asuman la responsabilidad del
 resultado fi- nal global de sus unidades de negocios. La evaluación del desempeno ̃
continúa y complementa d trabajo de los procesos de provisión de recursos
humanos, porque supervisa y localiza a las personas con las caracteriś ticas
adecuadas para los negocios de la organización.
● Evaluación del desempeño comoforma de realimentación de las personas: la
evaluación se convierte en un poderoso instrumento de realimentadón de
información, es decir, de reinformación de las personas, para proporcionarles
orientación, autoevaluación, autodirección y, por consi- guiente, autocontrol, sea en
lo tocante a la educación de las personas, al capacitarlas para que alcancen mejor
los objetivos propuestos, sea en relación con la participación de utilidades, como
forma de incentivo y refuerzo de lo obtenido. En dicho contexto, la evaluación del
desempeno ̃ ad- quiere un sentido más amplio y envolvente con la inclu- sión de
nuevos aspeaos, como:
- Competencia personal: la capacidad personal para aprender y absorber nuevos
conocimientos y habili-dades.

- Competencia tecnológica: la capacidad para asimilar el conocimiento de las distintas

técnicas que se necestan para el desempefto general y la multifuncionali-
dad.
- Competencia metodológica: la capacidad para empren-
der y la iniciativa para resolver problemas de diversa Índole. Algo como un espiritu
emprendedor que re- suelve problemas de forma espontánea.
- Competencia social: la capacidad para relacionarse efi-cazmente con distintas
personas y grupos, asf como para desarrollar trabajos en equipo.

● La evaluación del desempeño: requiere que se midan y com- paren algunas

variables individuales, grupales y organiza- cionales: para no caer en la subjetividad
o en la falta de criterios, el sistema de evaluación debe apoyarse en un amplio
marco de referencia que fortalezca la congruencia de todos los aspectos.
● La evaluación del desempeño cada vez da más importan- cia a los resultados, metas
y objetivos que al comportamien- to mismo: los medios están cediendo terreno a los
fines alcanzados o que se pretenden alcanzar. Los medios corren por cuenta de
quienes los escogen libremente de acuerdo con sus preferencias o habilidades
personales. Los fines se convienen en el parámetro de evaluadón para recompensar
un trabajo excelente. Lo que cuenta es un desempeño eficaz, en lugar de uno
eficiente. Resallar los resultados, las metas y los objetivos estable- ados de manera
clara, univoca y simple da lugar a tres venientes: reducdón de burocracia, evaluadón
hacia la dma y autoevaluación
a. Desburocranzación del procese: la evaluadón del des- empefto deja a un lado el
exceso de papeleo y de cuestionarios que antes repoeseniaban un verdadero dolor
de cabeza para los ejecutivos La burocracia ha volado por los aires. Laevaluadón se
convinió en algo simple y relajado, exento de formalismos exagerados y de criterios
complicados y genéricos, provenientes de alguna área centralizador» y burocrática.
b. Evaluación hacia la cima: a diferencia de cuando el su- perior evalúa al subordinado,
la evaluación hacia la cima representa la otra cara de la moneda, pues per- mite que
el equipo evalúe al lider, si proporcionó al equipo los medios para alcanzar sus
objetivos y cómo puede mejorar la eficacia del equipo y sus resultados.
 c. La autocvaluacián: constituye la tercera veniente. Cada persona puede y debe
evaluar su desempeño como medio para alcanzar las metas y los resultados fijados,
y superar las expectativas.
● La evaluación del desempeño ahora está in ́ timamente relacio- nada con la noción de
las expectativas: está en juego la rela- ción entre las expectativas personales y los
premios que se desprenden del nivel de productividad del individuo. Se trata de una
́ de motivación que considera que la productividad es un resultado intermedio
teoria
en la cadena que genera los resultados finales deseados, como dinero, ascensos,
́ er, aceptación del grupo, recono- cimiento público, etcétera.
apoyo del lid

Autoadministración del plan de carrera

Las empresas ofrecen las oportunidades y el impulso para aprender, lo que permite a las
perso- nas avanzar. La T I ofrece técnicas para el desarrollo personal, las cuales permiten a
los individuos asumir cada vez más la ad- minisoadón de sus propias carreras y de su
propio desarrollo. Como los cambios son los que conducen a la evolución de las
calificaciones necesarias, los trabajadores de todos los niveles asumen el compromiso de
confirmar que poseen dichas cali- ficaciones, d conocimiento y las competencias exigidas,
tanto para su puesto actual como para otros futuros. Las empresas ayudan a los
administradores a manejar su pro- pia carrera con la creación de centros virtuales de
desarrollo de la carrera, en los cuales aprenden las técnicas que necesitan para ser
candidatos afines a su puesto actual o a uno futuro en la organización.

La entrevista de evaluación del desempeño

Comunicar el resultado de la evaluación al evaluado es un punto fundamental de todos los
sistemas de evaluación del desempeÑo. Es necesario darle a conocer la información
«elevante y significa- tiva de su desempefto, para que pueda alcanzar los objetivos
plenamente. La entrevista de evaluación del desempeño sirve para esu comunicación
Los propósito de la entrevista de evaluación del desem-peño son:
1. Brindar al evaluado las condiciones necesarias para que mejore su trabajo y
comunicar en forma clara e inequi-́ voca cuál es su patrón de desempeño. La
entrevista da al evaluado la oportunidad de conocer y aprender lo que el lid ́ er espera
de él en términos de calidad y cantidad, asi como comprender las razones de esos
estándares de desempeno ̃ .
2. Dar al evaluado una idea clara de cómo se desempena ̃ (Rea-a limentación), destacar
sus puntos fuertes y débiles y com- pararlos con los estándares esperados.
3. Ambos (evaluador y evaluado) deben comentar las medi- dasy los planespara
desarrollary utilizar mejor las aptitu- des dd evaluado, quien debe comprender cómo
mejorar su desempeno ̃ y participar activamente con las medidas paraconseguir esa
mejoria ́ .
4. Establecer relaciones personales más fuertes entre evalua- dor y evaluado, que
ofrezcan las condiciones pora que ambos hablen con franqueza sobre el trabajo,
cómo lo desarrolla y cómo puede mejorarlo e incrementarlo. La intensa comprensión
de persona a persona es el tactor básico para desarrollar relaciones humanas
fuertes y só-lidas.
5. Eliminar o reducir las discordancias, ansiedades, tensio-mes e certidumbres que
surgen cuando las personas no reciben una asesoria ́ planeada y orientada.
El evaluador debe tener habilidad para presentar los he- chos y lograr que el evaluado salga
persuadido de la deter- minación para desarrollarse y ajustar su desempeflo al nivel exigido,
asi como consciente de los aspectos positivos y nega- tivos de su desempeño. El evaluador
debe considerar dos cosas importantes:
1. Todo evaluado tiene aspiraciones y objetivos personales, y, por más elementóles
que sean sus funciones dentro de la organización, debe recibir un trato digno y
respetuoso.
2. El desempeflo debe evaluarse en fundón del trabajo del evaluado, asi como de la
orientación y las oportunidades que recibió del evaluador.