Caso Práctico

Mg.
Carlos Gonzáles Añorga 0
CASO PRÁCTICO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 1
2. ANTECEDENTES SOBRE LA FORMALIZACION DEL CONTRATO 1
3. PROGRAMA INICIAL 2
4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR 2

4.1. CONFERENCIA DE ENTRADA 2
4.2. PREPARACIÓN DEL CUESTIONARIO AL PERSONAL 4
4.3. PROGRAMA DE AUDITORIA 5
4.4. INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS EN
ESTA PRIMERA FASE 8
4.5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA 13
5. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES

INTERNOS 15
5.2. RESULTADOS OBTENIDOS EN ESTA SEGUNDA FASE 17
5.3. RESUMEN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES POR
EFECTUAR EN LA FASE SIGUIENTE 23
6. FASE DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN EN PROFUNDIDAD 24

6.2. RESULTADOS OBTENIDOS EN ESTA TERCERA FASE 25
6.3. RESUMEN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES POR
EFECTUAR EN LA FASE SIGUIENTE 29
7. FASE DE LA REDACCIÓN DEL INFORME 31
Práctica de Auditoría Administrativa

Mg. Carlos Gonzáles Añorga 1
1. INTRODUCCIÓN
Antes de empezar el desarrollo del presente caso Práctico, es necesario mencionar que,
lo más importante es apreciar la metodología procedimental de la forma como se ejecuta
la Auditoría Administrativa; en consecuencia, solamente indicaremos las técnicas,
procedimientos de auditoría y los resultados obtenidos del examen que, consideramos
básicos y más importantes, con el fin de lograr una cabal comprensión de la ejecución
del proceso de la auditoría y, evitar que lo extenso del tema, haga perder de vista el
objetivo ya indicado; sin embargo los lectores pueden agregar las técnicas y
procedimientos que crean convenientes en cada una de las fases correspondientes.
2. ANTECEDENTE SOBRE LA FORMACIÓN DEL CONTRATO
La Compañía de Artículo Eléctricos S.A. (CAESA) solicitó los servicios

profesionales de la Sociedad de Auditoría GONZALES AUDITORES S.A., con el fin
de que, ésta efectúe un estudio de la eficiencia y efectividad de la gestión administrativa
de la empresa.
Después de algunas deliberaciones sobre el asunto en mención, se llegó a un

acuerdo para llevar a cabo una Auditoría Administrativa a la citada Empresa; para el
efecto se firmó un contrato cuyos lineamientos básicos fueron los siguientes:
1. Se efectuará un examen de la gestión administrativa de CAESA dando énfasis

especial a las áreas de organización, ventas y personal; y, a las operaciones de la
Oficina principal de Lima.
2. Se tomarán como base las actividades y operaciones que la empresa
está desarrollando actualmente.
3. Se emitirá un informe que contenga recomendaciones constructivas para mejorar los
controles internos, especialmente en las áreas críticas detectadas.
4. En cuanto al personal de auditoría, se designará en un principio, a un Supervisor, un
Auditor Jefe de Comisión y, un Auditor asistente.

5. La Compañía pondrá a disposición de la Sociedad de Auditoría todas las facilidades

que requiera.
En seguida la Sociedad de Auditoría comenzó a efectuar el planeamiento del
proceso de la auditoría, para cuyo efecto empezó a preparar el programa siguiente:
3. PROGRAMA INICIAL
1. Solicitar una conferencia de entrada con el Presidente del Directorio o con el Director
Ejecutivo.
2. Durante la Conferencia:
- Establezca la metodología a seguir.
- Designe al Auditor para que tome nota de los aspectos más importantes de la
Conferencia.
- Prestar atención a las posibles deficiencias que puedan receptarse.
- Una de las preguntas más importantes debe referirse a la identificación de áreas
críticas.
- Solicite a una persona de CAESA para que actúe como coordinador.
3. Prepare un Cuestionario para remitirlo al personal ejecutivo de CAESA con el fin de
conocer sus actividades.
4. Prepare el Programa para la Fase de la Revisión Preliminar.
4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR
Conferencia de Entrada.
Las informaciones que se tienen de la Compañía Artículos Eléctricos S.A.
(CAESA), a la cual se ha decidido efectuar una Auditoría Administrativa por vez
primera, son muy generales, así se conoce que:
1. Se encarga de la compra y venta de artefactos eléctricos en general, como radios,
radiolas, cocinas, televisores, etc.
2. La central de sus actividades es en Lima; opera en un edificio de 7 pisos y, tiene
algunas sucursales en provincias.
El día la Comisión de Auditoría se hizo presente en la Oficina Principal de
CAESA, e inmediatamente se presentó en el despacho del Presidente del

Directorio, para iniciar la conferencia de entrada. En el transcurso de la reunión el

citado funcionario mencionó principalmente que:
- La Empresa importaba mayormente los artículos eléctricos de Estados Unidos y
Japón y que, últimamente había disminuido sus adquisiciones por dificultades en
la obtención de dólares; otra parte menos apreciable de la mercancía la adquiría
de los fabricantes nacionales.
- Con la finalidad de evitarse problemas de importación, estaba en conversaciones
con tres grandes empresas internacionales para adquirir los derechos de
fabricación de televisores y radios.
- La organización cuenta con sucursales en las ciudades de Piura, Arequipa e
Iquitos; y actualmente estaban haciendo estudios de Pre-factibilidad para crear
otra sucursal en alguna ciudad de la Sierra Central.
- A su entender las áreas de Ventas y Talleres no operaban rentablemente, debido a
que los jefes a cargo de esas áreas no habían respondido a sus exigencias de la
empresa; sobre el particular recalcó que, ambas personas habían sido colocadas
en la organización durante la jefatura del Presidente anterior.
- Indicó si mismo que o incidiéramos en los órganos de Planteamiento, Control
Presupuestal y Auditoría Interna porque a su criterio estas unidades estaban
operando eficientemente.
- Luego les presentó al Auditor Interno, al Gerente General, al Contador General y
a otros funcionarios de la empresa, quienes comentaron diversos aspectos sobre
las áreas donde estaban actuando, al primero de los nombrados se le designó
coordinador ente CAESA y la comisión de Auditoría.
En seguida se trató sobre los aspectos siguientes:

a). Objetivo del examen.
b). Alcance (áreas a examinar).
c). Tiempo que demandará el examen.
d). Personal de auditores.
e). Metodología a seguir respecto a las deficiencias encontradas.
f). Coordinaciones en general.
g). Apoyo de los niveles administrativos.

Finalmente el Gerente General manifestó que, la estructura organizativa de la

empresa se adecuaba al cumplimiento de los objetivos, y que, mayormente no había
problemas sobre el particular, además manifestó que la distribución física de las
diferentes áreas en el edificio, era lo más razonables.
Después de la entrevista, la comisión de Auditoría se instaló en el 5 o piso, en el

área correspondiente a la Gerencia Administrativa; y de acuerdo a la información
obtenida en la Entrevista, preparó el siguiente cuestionario para remitirlo al personal
ejecutivo de CAESA:
Preparación del Cuestionario al Personal.

1. Nombre y apellido.
2. Señale el cargo que desempeña actualmente (desde que fecha) y los cargos
anteriores que ha desempeñado.
3. Señale su sueldo actual y anterior.
4. Describa sus funciones o responsabilidades.
5. Indique si tiene objetivos definidos y/o específicos.
6. Detalle las actividades que desarrolla para cumplir con los objetivos que ha
indicado en la pregunta N° 5.
7. A quién o a quienes reporta sobre el desempeño de sus actividades y, sobre las
decisiones que ha tomado.
8. Señale sintéticamente los conceptos a que se refieren los informes que emite.
9. Indique de quién depende directamente.
10. Indique si tiene trabajo pendiente y, los motivos de esta situación.
11. Describa como está organizada el área donde labora, en lo concerniente a:
- Personal a su cargo.
- Como ha distribuido las funciones de su área.
- Instrucciones impartidas a su personal para el cumplimiento de sus
responsabilidades.
12. Opine sobre la cantidad y calidad de los recursos asignado a su área.
13. que relaciones y coordinaciones se han establecido con el Directorio,
Gerencias, departamentos y oficinas.

14. Señale otros cargos y funciones desempeñados en la empresa aparte de su

cargo principal.
15. A su criterio, ¿Cuáles son los problemas fundamentales que en general, adolece
CAESA.
16. Cuáles serían las recomendaciones y/o sugerencias que puede plantear con el
fin de solucionar las deficiencias que ha indicado en la pregunta N° 15.
17. Señale otros aspectos de interés que crea conveniente.
Una vez que la Comisión de Auditoría preparó y remitió el Cuestionario ya

indicado, empezó a elaborar el Programa principal para cumplir con la FASE DE
LA REVISIÓN PRELIMINAR, como sigue:
Programa de Auditoría.
Información sobre su creación y Desarrollo.
Solicite lo siguiente:
1.- Base legal sobre su creación:
- Escritura de constitución.
- Estatutos.
- Actas de directorio.
- Memoria anual de los últimos 5 años.
2.- Una relación de los Accionistas y miembros del Directorio.
3.- Acuerdos de la Junta de Accionistas.
4.- Los contratos celebrados con los proveedores extranjeros.
5.- Información que permita apreciar:
- La evolución de CAESA en los últimos 5 años.
- Las necesidades de financiamiento.
- Las fuentes de recursos financieros.
- La posición de la empresa en el mercado nacional.
Organización.
Solicite a nivel de empresa lo siguiente:
1- Manual de organización.

2- Manual de políticas y procedimientos administrativos, incluyendo entre

otros aspectos los correspondientes, seguridad, mantenimiento etc.
3- Organigrama para conocer su organización.
4- Directivas emitidas por la Gerencia General.
5- Flujograma de las operaciones.
Recorrido de la Empresa.
Una vez solicitada la documentación que antecede, se efectuó un recorrido a lo
largo de toda la empresa, por aproximadamente 4 días, con el fin de lograr una
apreciación objetiva acerca del cumplimiento de sus actividades, distribución física de
sus dependencias, ubicación de los funcionarios etc. de acuerdo al siguiente programa:
Planeamiento.
1.- Determine brevemente, los planes que CAESA ha tratado a corto, mediano y, largo
plazo.
2.- Solicite los cronogramas delineados para controlar el avance y proceso de los planes
3.- Averigüe si todas las actividades importantes de la empresa son planificadas.
4.- Solicite cuadros estadísticos.
Control Presupuestal.
Solicite todos los presupuestos formulados a nivel de empresa como,
presupuestos de caja, ingresos y gastos etc.
Personal.
1.- Determine los controles sobre la asistencia del personal al trabajo.
2.- Cerciórese de la existencia de un archivo actualizado y completo de todos los
antecedentes del personal.
3.- Investigue sobre las labores en horas extras, especialmente en cuanto al origen de
éstas.
4.- Aprecie si hay conflictos, ó problemas entre el personal.
Contabilidad.
1.- Solicite los estados financieros de los últimos 5 años.
2.- Solicite los estados de cambio en la posición financiera.
3.- Solicite el estado de utilidades retenidas.
4.- Solicite el cuadro referente al flujo de fondos.
5.- Solicite el cuadro referente al punto de equilibrio.

6.- Averigüe si los estados financieros se preparan en su debida oportunidad.

7.- Averigüe si los estados financieros han sido examinados por auditores externos, en
caso afirmativo, solicite los informes correspondientes.
8.- Investigue si está adecuadamente implementado el departamento de contabilidad.
9.- Averigüe si la Alta Dirección de CAESA le da la debida importancia al
departamento de contabilidad.
Oficinas.
Visite todas las oficinas y aprecie:
1.- Su distribución de acuerdo a las actividades.
2.- Si tiene el espacio suficiente.
3.- Si existen factores ambientales que limitan el rendimiento del personal (ruido,
música fuerte, humedad, poca luz, etc.)
4.- Si los escritorios están distribuidos adecuadamente.
5.- Si tienen medidas de seguridad contra robo, incendio, etc.
6.- Si están implementadas para el cumplimiento satisfactorio de sus responsabilidades.
Auditoría.
1.- Solicite los informes de auditoría interna.
2.- Converse con el auditor interno sobre: a) áreas que no han sido examinadas y b)
posibles áreas críticas.
Activo Fijo e Instalaciones.
1.- Observe como están distribuidos los activos en cada una de las oficinas.
2.- Inspeccione el almacén de activos malogrados e, indague sobre la situación de los
mismos. 3.- Observe si las instalaciones en general pueden causar pérdidas a la
empresa por cortos circuitos, roturas, accidentes y, sustracciones.
Talleres de Reparación y Mantenimiento.
1.- Determinar la ubicación del Taller.
2.- Averigüe brevemente sobre el personal que lo integra y, la implementación de
elementos indispensables para su operatividad.
3.- Averigüe si existe programación de sus actividades.
4.- Observe la forma como el personal cumple sus tareas.
5.- Averigüe si se han establecido cuadros de costo para determinar si los talleres son
rentables o no.

6.- Averigüe si han habido o continúan existiendo problemas en las instalaciones de luz
eléctricas, agua potable etc.
Inventarios.
1.- Visite los almacenes de los artefactos eléctricos.
2.- Observe como están almacenados los artículos eléctricos en general.
3.- Aprecie si existen departamentos de recepción, despacho, almacenamiento, control
de stock y, recuperación de artefactos vendidos.
4.- Determine si existe un almacén de repuestos.
5.- Pregunte si se ha tomado inventario físico recientemente.
6.- Averigüe se existen artefactos eléctricos malogrados; en caso afirmativo, aprecie la
cantidad e, indague las razones de ésta situación.
7.- Observe las seguridades de los almacenes, contra pérdidas, sustracciones y otros.
Ventas.
1.- Determine su ubicación.
2.- Averigüe sobre la cantidad de personal que lo integra.
3.- Observe como están implementadas las oficinas en relación a los elementos
indispensables para su operatividad.
4.- Averigüe si existen programación de todas sus actividades.
5.- Observe el modus operandi del proceso de la ejecución de las ventas.
6.- Verifique si existen cuadros estadísticos de las ventas.
7.- Observe los medios de distribución de las ventas al público, respecto a cantidad,
estado de operación de las ventas al público, respecto a cantidad, estado de
operatividad etc.
8.- Averigüe si hay ventas devueltas por el público.
Información y Resultados Obtenidos en esta Primera Fase.
Es necesario indicar que, en la información obtenida en ésta y en los pasos
subsiguientes, solamente se han señalado las observaciones que revelan cierta
importancia; esto significa que en general, no todos los procedimientos de auditoría
tendrán su respuesta correspondiente por no considerarlo de importancia.
Documentos recabados:
1. Memoria de los años 2003 a 2007
2. Escritura de constituciones y estatutos.

3. Actas de Directorio.
4. Acuerdos de Accionista.
5. Manual de Organización y funciones del año 2007.
6. Manual de Personal del año 2007.
7. Manual de Contabilidad.
8. Manual de técnicas de Ventas.
9. Manual de Crédito y Cobranzas.
10. Planes de desarrollo a corto y mediano plazo a nivel de Empresas.
11. Presupuesto anuales para las áreas de compras y ventas.
12. Estado de Financieros de 2003 a 2007.
13. Estado de cambios en la posición financiera de 2007.
14. Estado de Utilidades retenidas de 2007.
15. Informes de Auditoría interna del año 2007.
16. Informes de Auditoría externa de 2003 y 2007.
17. Directivas emitidas por la Gerencia General.
Documento que no pudieron obtener:
1. Enunciado de política.
2. Organigrama actualizado.
3. Flujograma de las operaciones en general.
4. Manual de seguridad y mantenimiento.
5. Manual de organización de almacenes.
6. Manual de organización del área de ventas.
7. Presupuestos de caja, ingresos y gastos.
8. Cronogramas para controlar el avance de los planes establecidos.
9. Cuadro de flujo de fondos.
10. Cuadro sobre el Punto de Equilibrio.
11. Programación de las actividades de los Talleres.
12. Cuadros de costo sobre la rentabilidad de los Talleres.
13. Estudios-sobre la demanda y competencia de los artefactos eléctricos en el
mercado.
De la breve revisión a la documentación recabada, se extractó la siguiente
información:

Objetivo General de CAESA.

Su objetivo original fue vender todo tipo de artículos eléctricos en general
(planchas, licuadoras, máquinas de afeitar, radios, etc.); posteriormente en 2000, la
Empresa dio más importancia en sus operaciones a la venta de equipos stereos, radiolas,
refrigeradoras, televisores, cocinas y otros.
Creación y Evolución.
La actual CAESA empezó como un negocio individual en 1995, su propietario
se desempeñaba como Gerente; mas adelante en Junio de 2000 se transformó en
Sociedad Anónima, suscribiendo las acciones tres empresas nacionales, entre los cuales
estaba el dueño anterior.
Recurso de CAESA:
Financieros.
El negocio comenzó a operar en 1995, con trescientos mil soles de capital; en
Diciembre de 2000 se incrementó a cuatro millones cuando ya era Sociedad Anónima.
Actualmente el capital íntegramente suscrito y pagado de CAESA es de doce millones
de soles.
Humanos.
Al iniciar sus operaciones en 1995, contaba con cinco personas, un Gerente, un
Contador, una Secretaria y dos vendedores. Actualmente cuenta con sesenta empleados
y veinte obreros.
Resultados del Recorrido efectuado a la Empresa.
Del recorrido efectuado a las oficinas e instalaciones de CAESA y, a las
investigaciones logradas se obtuvieron las siguientes informaciones:
Organización
Se apreció que las oficinas estaban distribuidas físicamente como sigue:
1o piso: Archivo y depósito de materiales usados.
2o piso: Gerencia de ventas y, almacén y artículos para la venta.
3o piso. Gerencia General y oficina de presupuesto.
4o piso: Gerencia Técnica (talleres) y Asesoría legal.
5o piso: Gerencia de Finanzas y Auditoría Interna.
6o piso: Gerencia de Relaciones Industriales y Gerencia Administrativa.
7o piso: Directorio y Departamento de Contabilidad.

Los asuntos sobre la organización de las oficinas de provincias los ventila cada
una de las Gerencias de la oficina de Lima, según las áreas que les corresponden, de esta
forma cada Gerencia dicta la política para la oficina principal y para cada una de las
sucursales del territorio nacional.
Planeamiento, Control Presupuestal y, Auditoría.
Se recabaron los informes y documentos representativos de éstas áreas, los
mismos que serán revisados brevemente en esta fase de la Revisión Preliminar.
Personal.
1. El personal en general, marca sus tarjetas en el reloj que está ubicado en el pasadizo
del 6o piso, a 25 metros de la salida del ascensor.
2. Existen archivos para todo el personal, respecto a sus antecedentes.
3. El personal trabaja horas extras constantemente.
4. Se apreciaron algunos problemas entre los vendedores y también problemas entre
mecánicos y técnicos en radio y T. V.
5. Aparentemente al exceso de personal en las áreas de administración y relaciones
industriales.
6. Los empleados manifestaron que, en sus labores utilizan procedimientos y técnicas
establecidas por la costumbre, ya que los manuales estaban desactualizados.
7. Hay equipos de vendedores y cobradores por separado, tanto para Lima como para
sucursales.
Contabilidad.
1. Los Estados Financieros por lo general se preparan al mes siguiente de finalizado el
periodo.
2. Los Estados Financieros de los años 2004 y 2005, han sido examinados por auditores
externos.
3. Se apreció que el departamento de contabilidad estaba adecuadamente implementado
para cumplir sus funciones.
4. Encontramos evidencias escritas emitidas por la Alta Dirección, respecto a
comentarios sobre el buen accionar del departamento de contabilidad.
Oficinas.
1. Se aprecio que todas las oficinas estaban implementadas en cuanto a los instrumentos
necesarios para cumplir con las responsabilidades de la empresa.

2. Las oficinas en general tenían las medidas de seguridad contra robo e incendio.
Activos Fijos e Instalaciones.
1. En general todos los muebles de oficina estaban operando, excepto una de las
máquinas para sacar fotostáticas y cuatro máquinas de escribir que estaban
malogradas por falta de repuestos.
2. Existen cinco vehículos repartidores de los artículos eléctricos de los cuales, tres
estaban malogrados.
3. Hay descuido en el mantenimiento del edificio, pasadizos e instalaciones así, hay
lunas rotas, la pintura está saliéndose en algunas paredes y, en algunos pisos se están
saliendo las losetas.
Inventarios
1. Hay un jefe de almacén, un sub-almacenero y cinco obreros para custodiar los
artefactos eléctricos.
2. De la prueba solicitada a la carga de los cinco extinguidores existentes en el almacén
cuatro de ellos tenían sus cargas pasadas o malogradas.
3. No se han tomado inventario físico de los artefactos eléctricos desde noviembre de
2001.
4. El mismo personal que recepciona los artículos es el que los despacha.
Ventas.
1. La organización del área de ventas ha sido establecida a base de criterio del Gerente y
Sub Gerente.
2. Existe una programación de las actividades de venta, mensual y, anual.
3. Aparentemente no hay orden en el control del personal de vendedores, ya que no es
obligatorio que marquen tarjetas de asistencia.
4. Las ventas se efectúan en mostrador (tienda) y por intermedio de vendedores.
5. Gran cantidad de mercaderías estaban pendientes en entrega a los clientes.
Talleres.
1. Se observaron varias máquinas ligeras malogradas, lo mismo algunas herramientas.
2. Los talleres están mal ubicados (4o piso), ya que el público concurrente, entonces las
labores de CAESA, al subir y bajar constantemente por el ascensor.
3. Se observó que el personal técnico y obrero, no marcaba tarjeta de asistencia.

4. Se apreció que no había orden en la ubicación de las herramientas, implementos y,

artículos por reparar.
5. Había varios artículos-eléctricos devueltos por el público, por no haber sido
reparados satisfactoriamente.
A estas alturas del trabajo, en la fase de la Revisión Preliminar, el Jefe de Comisión
estimó que era necesario incorporar al equipo, un asistente y un auxiliar de auditoría,
porque las exigencias de las labores así lo justificaban.
Repuestas significativas obtenidas como consecuencia del Cuestionario remitido al
Personal Ejecutivo de CAESA.
1. Las Gerencias de Relaciones Industriales, Abastecimiento, Técnica y Venta
manifestaron que, era necesario reajustar las metas establecidas y, los
procedimientos administrativos de sus áreas respectivas.
2. La gerencia Técnica depende del Gerente Administrativo.
3. La Gerencia Administrativa y la de Relaciones Industriales, indicaron que tienen
bastante trabajo pendiente.
4. Las instrucciones impartidas al personal, para el cumplimiento de sus
responsabilidades, son orales en su mayor parte.
5. El Departamento de Contabilidad, solicitó mayor cantidad de personal para aliviar el
enorme esfuerzo que estaba desplegado, ya que a veces trabajaban los domingos.
6. Se apreció que no han efectuado coordinaciones entre las gerencias, respecto al
cumplimiento uniforme de las políticas de la empresa.
7. La Gerencia de Finanzas a veces efectúa Ventas, cuando la empresa necesita fondos
con urgencia.
Análisis de la Información Obtenida.
Organización.
Se aprecia que no hay una distribución lógica de las oficinas, fundamentales en las
dependencias que tienen funciones afines, las mismas que deben operar muy de
cerca; sin embargo están muy distantes físicamente; esto puede ocasionar pérdida
de tiempo, servicio inoportuno a los oyentes, costos elevados, retraso en el
cumplimiento de las actividades de la empresa y otros; en consecuencia es
necesario visualizar la reubicación de esas oficinas.

Planteamiento, Control Presupuestal y, Auditoría.

Como estos órganos son de apoyo y asesoramiento y, además el Presidente del
Directorio enfatizó que, no incidiéramos en los mismos, se recomienda no
continuar su examen en la fase siguiente; sin embargo no se les descuidará en sus
relaciones con las áreas de línea.
Personal.
Indicar en:
1. La fijación de responsabilidades del personal de las áreas de administración y
relaciones industriales.
2. La medición de las performance desarrollada por el personal.
3. Origen y alcance de los problemas de los Mecánicos y Técnicos.
Contabilidad.
Se aprecia que, el Departamento de Contabilidad en general, cumple con sus
responsabilidades, como lo atestiguan los dictámenes de los auditores externos; en
consecuencia se recomienda no continuar con el examen y evaluación de esta área.
Oficinas.
En general no hay situaciones trascendentes; sin embargo cualquier asunto sobre el
particular, deberá tratarse al momento de examinar otras áreas relacionadas.
Actividad Fijo e Instalaciones.
Estudiar, la capacidad de instalación y construcción de la empresa y, la operatividad de
los activos fijos.
Inventarios.
Averiguar respecto a la distribución de funciones y responsabilidades del personal y,
sobre las medidas de seguridad de los almacenes.
Ventas.
1. Estudiar la organización.
2. Indagar respecto a los controles sobre el personal.
3. Indagar acerca del porque, hay mercaderías pendientes de entrega.
Talleres.
1. Estudiar la capacidad de aprovechamiento de las instalaciones.
2. Indagar respecto a los controles sobre el personal.
3. Estudiar el cumplimiento de las responsabilidades de esta área.

Cuestionario.
Confirmar las informaciones receptadas.
5. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES

INTERNOS
5.1 Programa de Auditoría.
Organización.
1. Entrevista al Gerente General y a los Gerentes de área y, solicite explicaciones sobre
la forma como están distribuidas físicamente sus áreas, en todo el edificio,
enfatizando lo siguiente:
Ejecución de estudios técnicos para una distribución racional.
Efecto ó resultados que ocasiona la actual distribución de las oficinas.
Desventajas que se han notado.
Solicitud de opiniones de las mismas gerencias sobre la conformidad o disconformidad de
esa distribución.
2. Revise brevemente el manual de Organización y Funciones con el fin de determinar
lo siguiente:
2.1. Tipo de organización.
2.2 Líneas de autoridad y responsabilidad.
3. Estudie los organigramas de CAESA y confróntelos con la realidad para apreciar si
están cumpliéndose.
Personal.
1. Converse con el Jefe de Personal respecto a la posibilidad de reubicar al reloj
marcador, en el primer piso.
2. Revise la normatividad adoptada para el pago de horas extras al personal.
3. Determine el origen y alcance de los problemas administrativos surgidos entre los
vendedores y, entre los mecánicos y técnicos.
4. Determine las responsabilidades y/o actividades que deben cumplir las áreas de
administración y relaciones industriales y, compárelas con las necesidades de
personal requeridas y, establezca el nivel adecuado.
5. Determine los controles aplicados para la medición de la performance desarrollada
por el personal.

6. Averigüe si, al personal que ingresa por primera vez, se le somete a un proceso de
selección
7. Averigüe si, hay un programa de capacitación y motivación del personal.
8. Averigüe respecto a la operatividad del sistema de comunicaciones, especialmente
en lo relacionado a la fijación de responsabilidades.
9. Prepare un Flujograma de las actividades que cumple el departamento
de Contabilidad, con el fin de apreciar la cantidad de personas que laboran en esa
área.
Activo fijo e Instalaciones.

1. Averigüe si hay activos que están en buenas condiciones, pero que no se utilizan en
las operaciones.
2. Aprecie si toda la capacidad de instalación de la empresa, es aprovechada
convenientemente.
3. Indague si pueden hacerse mejoras o ampliaciones en las instalaciones, con el fin de
obtener mejores rendimientos ó beneficios.
Inventarios.
1 Revise brevemente la normatividad interna actualizada, con el fin de determinar las
líneas de autoridad y responsabilidad del personal del área de abastecimiento.
2 Revise las políticas emitidas para la administración del área de abastecimiento.
3 Estudiar objetivamente la distribución de los elementos que conforman la estructura
del almacén, como son: Casilleros metálicos, muebles en general, instalaciones
metálicas, superficies de almacenamiento, flexibilidad de los espacios, símbolos o
códigos para cada una de las secciones, filas y casilleros, superficie
para desempaquetar, inspeccionar, almacenar y otros.
4 Efectúe el seguimiento del proceso del abastecimiento considerando lo siguiente:
Recepción, almacenamiento, despacho, control y mantenimiento.
5 Solicite la programación de las existencias donde se indiquen los stocks máximos y
mínimos.
6 Averigüe el tipo de control existente para el Stock de existencias y, la oportunidad
de su aplicación.

7. Indague sobre la pérdida de artículos eléctricos.
Ventas.
1. Revise brevemente el Manual de Organización, y funciones, con el fin de determinar
las líneas de autoridad y responsabilidad del personal del área de ventas.
2. Revise las políticas emitidas para la administración del área de ventas.
3. Solicite la programación de ventas mensuales y anuales.
4. Averigüe respecto a las formas de supervisión existente para los vendedores.
5. Revise toda la información relacionada a, rendiciones de cuenta y otras, evacuadas
por la sección de ventas de mostrador, y los vendedores.
6. Efectúe el seguimiento a los métodos de venta empleados (Entrevista a los
vendedores).
7. Revise los cuadros estadísticos sobre el volumen de ventas.
8. Indague sobre las evaluaciones efectuadas a los vendedores.
9. Averigüe respecto a estudios que se hubieran efectuado sobre el potencial del
mercado, y la competencia.
Talleres.
1. Determine la fluidez de la documentación para solicitar los repuestos.
2. Averigüe la razón del porqué hay herramientas malogradas.
3. Determine los criterios aplicados para ubicar los talleres en el cuarto piso.
4. Determine los controles aplicados a la asistencia del personal.
5. Determine las responsabilidades de la Gerencia Técnica respecto a la operatividad de
su área.
6. Identifique las razones del porqué algunos artículos reparados, habían sido devueltos
nuevamente por el público, para una reparación adicional.
5.2. Resultados Obtenidos en esta Segunda Fase.
Organización.
De la entrevista sostenida con el Gerente General y los Gerentes de área se
obtuvo la información siguiente:

1. La distribución de las oficinas en todo el edificio se efectuó de acuerdo la pedido de

cada uno de los Gerentes de área, es decir no se efectuaron estudios al respecto.
2. Para esa distribución no se consideró el aspecto funcional de las operaciones de la
Empresa, sino más bien se dio prioridad al deseo particular de cada uno de los
funcionarios.
3. No se conocen los efectos administrativos, ocasionados por la ubicación de las
oficinas.
4. Las Gerencias de Relaciones Industriales y Gerencia Técnica, manifestaron estar
conformes con la ubicación de sus oficinas.
5. El Gerente manifestó que, la forma como estaban distribuidas las oficinas, le estaba
dando buenos resultados por lo que no se había preocupado mayormente sobre el
asunto; sin embargo había solicitado a todos los ejecutivos de la Empresa, la
formulación de recomendaciones sobre cualquier aspecto de la empresa, para lograr
el mejor accionar de este organismo.
6. Otros defectos sobre la organización que se detectaron, fueron los siguientes.
El organigrama no expresa adecuadamente la estructura orgánica de la Empresa por
lo siguiente.
6.1 Los órganos de: Asesoría Legal, la Oficina de Organización y Métodos,
Relaciones Públicas y Oficina de Bienestar Social, no figuran en dicho
organigrama.
6.2 La Gerencia Técnica a cargo de un Ingeniero, depende de la Gerencia
Administrativa, la misma que está a cargo de un abogado.
6.3 Los órganos de línea correspondiente a, Gerencia de Ventas y Gerencia de
Finanzas, realizan funciones incompatibles entre si, ya que aveces la primera
da órdenes al Banco respecto a operaciones comerciales y saldos bancarios y
la segunda efectúa ventas.
Personal.
1 El Jefe de Personal estuvo de acuerdo en que se puede reubicar el reloj marcador.
2 No se han dictado normas uniformes para el pago de horas extras, así cada jefe
autoriza el monto de los sobretiempos a pagar, pero no se indica la justificación o
necesidad del sobretiempo.

3 Respecto a los problemas administrativos entre los vendedores, se averiguó lo

siguiente:
Origen.
- No se han determinado las responsabilidades específicas de cada uno de los
vendedores.
- Los porcentajes de las comisiones pagadas son diferentes para algunos
vendedores.
- Hay desorden en la distribución de las zonas de ventas.
Almacén.
Los problemas abarcaban a los vendedores y supervisores de ventas. Respecto a los
problemas entre los Mecánicos y Técnicos, se averiguó lo siguiente:
Origen.
- No se delimitaron las responsabilidades específicas de los Mecánicos y Técnicos.
Almacén
Los problemas abarcaban a todos los Mecánicos y Técnicos.
4 De la evaluación al cumplimiento de las tareas, responsabilidades y actividad de las

Gerencias de Administración y Relaciones Industriales y, su relación con las
necesidades de personal, se obtuvo lo siguiente:

Gerencia de Administración.
Esta Gerencia desempeña las Personal
actividades siguientes: Lo que labora Que se estima
actualmente debía laborar
- Compra de artículo eléctricos y
repuestos del exterior……….. 10 8
- Ejecución y control de las
actividades de abastecimiento……. 9 7
- Administración del edificio,
archivo y otros……………………. 8 6
27 21
Gerencia de Relaciones
Industriales.
Esta Gerencia se encarga de 21 18
administrar, todo el proceso del 48 39
área de personal.
Personal en exceso………………….. 9
48 48
- El cuadro que antecede, nos muestra un exceso de 9 personas en las áreas de

Administración y Relaciones Industriales.
- Las instrucciones impartidas por los jefes para el cumplimiento de esas actividades
en ambas áreas, son por escrito en algunas oportunidades y, verbales en otras.
- No se ha apreciado sustentación documentaría sobre las coordinaciones entre
ambas Gerencias, respecto al cumplimiento de las políticas a nivel de empresa.
5 Hay deficiencia en cuanto a los controles aplicados a la medición de la performance

desarrollada por el personal, ya que solo se toma en cuenta que, el trabajo haya sido
terminado, sin interesar la forma, el tiempo, los recursos utilizados, la eficiencia, la
efectividad y la calidad de la labor efectuada.
6 No hay realmente un proceso de selección de personal que recién ingresa al área de
venta, solamente se le entrevista y evalúa verbalmente.

7 No hay un programa de capacitación del personal, en general, solamente en algunas

oportunidades se dan charlas a los vendedores.
8 Del estudio a las labores que cumple el Departamento de Contabilidad, se apreció
entre la performancia efectuada y, la cantidad de personas que trabajan, ya que hay
labores recargadas en esta área.
Activo Fijo e Instalaciones

1. En General, todos los activos estaban en operación, y no habían pérdidas por lucros
cesantes (máquina parada).
2. El Ingeniero que asesora a la comisión, opino que no era necesario por el momento
hacer ampliaciones y/o mejoras al edificio, ya que la capacidad de instalación tenía
cierta holgura para varios años.
3. De acuerdo a los estudios de factibilidad efectuados, se aprecia que la empresa esta
ubicada en un buen lugar comercial.
Inventarios.
1. Se encontraron pautas escritas actualizadas, emitidas, Gerente de Abastecimiento,
respecto a las responsabilidades del personal bajo su ámbito de acción.
2. Se han emitido políticas sobre la administración del área de abastecimiento.
3. Como el almacén fue construido de acuerdo a las opiniones y recomendaciones de
empresa de consultores, se aprecio que el almacén era funcional y se adecuaba a la
operatividad de la empresa.
4. Al efectuar el seguimiento de las operaciones de abastecimientos de repuestos, no se
notaron deficiencias importantes.
5. La programación de la existencias es mensual, y para cada uno de los meses se
establecen los ajustes necesarios, de tal manera se conocen los stock máximos y
mínimos.
6. Para salvaguardar el stock de aparatos eléctricos y repuestos, se toma inventario
físico dos veces al año, se pide garantía al personal del almacén, y se han
establecido tarjetas bin card, sin valores.

Ventas.
1. El área de ventas esta constituida por los siguientes miembros: 01 Gerente de
Ventas, 01 Sub-Gerente, 03 Supervisores de Venta, 12 Vendedores y 01 secretaria.
Solamente
02 Vendedores tienen sueldo fijo, a diferencia a los demás que perciben solamente
comisión.
Usualmente, el Gerente da ordenes directamente a los vendedores sin que el
supervisor se entere en la mayor parte de los casos; así mismo los vendedores rinden
cuenta de sus labores indistintamente al Gerente, Sub-Gerente al Supervisor. Cada
supervisor controla una determinada zona de ventas de Lima y distritos y, cada uno
tiene a su cargo 04 vendedores.
2. La Gerencia General de CAESA fijo como meta, 5 millones de soles en ventas
mensuales, para lo cual indico algunas políticas y procedimientos, los mismos que
en la práctica, solamente se han conocido verbalmente; esta deficiencia a motivado
que haya falta de entendimiento entre el personal administrativo y los vendedores.
3. La programación de las ventas mensuales y anuales, incluye una estimación de las
posibles ventas para cada uno de los artículos eléctricos, por años, zonas y,
sucursales.
No se investigaron las diferencias obtenidas.
4. Los Supervisores efectúan controles de las actividades de los vendedores, abarcando
los aspectos siguientes:
- Tareas que ejecutan.
- Territórios o zonas que le corresponde.
- Monto de las ventas.
- Devolución de los clientes de los artículos que se los vendió.
No controlan el tiempo se dedican a las ventas y, los métodos empleados para ese
efecto.
5. Los empleados de mostrador y los vendedores, no hacen liquidaciones diarias de sus
operaciones, si cada semana.
6. No se han establecido métodos uniformes para efectuar las ventas, ya que los
vendedores informaron que actuaban de acuerdo a su criterio y experiencia; además
algunos vendedores trabajan también para otras empresas competidoras.

7. Los cuadros estadísticos de las ventas tienen un atraso de 6 meses, y en los mismos
no se hacen comparaciones de los costos de venta con los ingresos obtenidos.
8. No se hacen evaluaciones sobre el rendimiento efectividad del personal de
vendedores y, Supervisores correspondientes.
9. No se han efectuado estudios sobre potencial de mercado y la competencia, es decir
en general se efectúan de acuerdo a la costumbre.
Talleres.
1. La documentación para solicitar los presupuesto es numerada; sin embargo el
"llenado de esta documentación es burlada por el personal técnico y obrero; así
cuando estos se acercaban a solicitarlos los repuestos; almaceneros no
se encontraban en sus puestos, ingresaban al almacén y se despachaban ellos
mismos.
2. Las herramientas se malograron básicamente por falta de cuidado y entrenamiento
en el manejo de las mismas por parte del personal.
3. No encontramos razones realmente importantes que justifiquen la ubicación de los
talleres en el cuarto piso.
4. Las responsabilidades de la Gerencia Técnica solamente se han indicado
verbalmente, las normas dispuestas para el control de su área no han sido aprobada
por el directorio. Esta situación ha originado dificultades en el trabajo especialmente
por la duplicidad de órdenes al personal y por falta de control.
5. Entre las causas por las cuales los artículos reparados eran devueltos por le público
están las siguientes:
- Se estaban utilizando materiales de inferior calidad.
- Falta de conocimiento y experiencia del personal.
- Ausencia de repuestos en la oportunidad debida.
Resumen del Alcance de las Actividades por Efectuar en la Fase Siguiente:
Debe profundizares el examen de las áreas de organización, personal, ventas y
talleres.
Las áreas de inventarios y activo fijo, no participan de eficiencias trascendente por
lo que se preparó un resumen de la recomendaciones mas importantes, para cada
uno de los casos en particular, con el fin de acondicionarlas a las recomendaciones

que puedan surgir al finalizar la Fase del Examen en profundidad, y remitirlas al

Presidente del Directorio CAESA; en consecuencia las áreas de inventario y activo
fijo, ya no serán examinadas en la Fase del Examen y Evaluación en profundidad.
6. FASES DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN DE PROFUNDIDAD

6.1 Programa de Auditoría.
Organización.
1. Determine las causas que no ha permitido efectuar un estudio sobre la distribución
de las oficinas en el edificio y, los efectos que han ocasionado.
2. Examine el cumplimiento de las políticas establecidas sobre la organización, a nivel
de toda la empresa.
3. Examine el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos por la Gerencia, con
respecto a la infraestructura orgánica, CAESA.
4. Determine la ubicación real y el grado de dependencia de los órganos: Asesoría,
Oficina de Organización y métodos, relaciones públicas y oficinas de Bienestar
Social.
5. Determine las causas y efectos de las funciones y compatibles que efectúan las
Gerencias de Ventas y Finanzas respectivamente.
Personal.
1. Determine las causas del porque no se han hecho evaluaciones del rendimiento del
personal y, las desventajas que acarrea esa deficiencia.
2. Investigue respecto a la necesidad de los sobre tiempos laborados por el personal.
3. Determine los efectos que los problemas surgidos entre los vendedores, ocasionan
en la producción de las ventas.
4. Determine los efectos que los problemas surgidos entre los mecánicos y técnicos en
artículos eléctricos, ocasionan en los servicios que proporcionan.
5. Determinen los efectos que la falta de control de la performance del personal,
produce en la empresa.
6. Determine si las diferencia en los sueldos y comisiones del personal constituyen la
causa de los problemas surgidos entre los Vendedores y, los Mecánicos y Técnicos.
7. Determine los efectos que en los gastos Financieros, ocasiona el pago de horas
extras.

Ventas.
1. Determina el cumplimiento de las metas anuales trazadas por el área de ventas.
2. Determine el alcance de las medidas adoptadas para controlar a los Vendedores que
laboran además, en otras empresas.
3. Determine si las consecuencias que ocasionan a la empresa, el hecho de que los
Vendedores rindan cuenta cada semana, en vez de hacerlo diariamente.
4. Determine las medidas adoptadas para uniformar los métodos de ventas.
5. Determine en que medida, la falta de datos estadísticos afectan la toma de decisiones
de la empresa.
Talleres
1. Determine los efectos que ocasiona la falta de separación de responsabilidades entre
los Técnicos y Mecánicos.
2. Determine el tipo de control existente para los artículos eléctricos y, los repuestos en
los almacenes.
3. Determine el tipo de control aplicado a los trabajos de reparación.
4. El Ingeniero de obras debe opinar si los objetivos fijos están adecuadamente
almacenados y, si las instalaciones para el almacenaje con seguras, o no.
6.2 Resultados obtenidos en esta tercera fase.

Organización
Causas
1. Falta de identificación de objetivos concretos de la Gerencia de Ventas.
- Falta de reflexión sobre las ventajas que acarrearía una distribución funcional de
las actividades.
- Falta de previsión y estudios de investigación para mejorar la operatividad de la
empresa.
- Falta de un enfoque empresarial desde el punto de vista integra, que determine el
equilibrio de uso de los recursos que cuenta, con la capacidad de realización.
- Falta de reunión de los ejecutivos para ventilar los problemas de la empresa.
Efectos

- Ejecución de algunos trabajos sin mayor trascendencia.

- Pérdida de tiempo en la ejecución de las laborares administrativas.
- Mayores costos.
- Retraso en el cumplimiento de las actividades.
2. Las políticas no están actualizadas.
- Se observo no se establecido claramente la amplitud de control de la Gerencia
Técnica y Gerencia de Ventas.
- Se aprecia que hay confusión en el área de ventas por que solamente alguna
normas sobre la ejecución de las ventas, han sido adecuadas a la realidad y gran
parte la misma se dejo a criterio de los supervisores de venta.
- En algunos casos se detecto falta de normatividad respecto a la delegación de
autoridad, como sucede en el área ventas en que los supervisores tienen que
entregar un monto determinado de monto de ventas mensuales, pero como no
tienen la autoridad suficiente, no pueden cumplir con esa meta.
3. No encontramos pautas, normas o, disposiciones actualizadas, dictadas por la
Gerencia General, respecto a las metas y objetivos de la estructura organizativa de la
empresa; la única información sobre el particular procede del año 1998.
4. Los órganos de Asesoría Legal, Organización y Métodos y, Relaciones Públicas,
actúan como órgano asesores de pendiendo de la Gerencia General; y, la Oficina de
Bienestar Social actuaba como órgano de apoyo dependiendo de la Gerencia de
Relaciones Industriales.
Personal.
1. No se han hecho evaluaciones del rendimiento del personal por:
- Falta de una política a nivel de empresa que indique la forma y contenido de la
evaluación.
- Falta de conocimiento de los efectos positivos que genera.
2. No había justificación de los sobretiempos en la mayoría de los casos, esta situación
ha originado un dispendio innecesario de fondos.
3. Entre los efectos mas importantes ocasionados por las diferencias entre kis
vendedores tenemos:
- Las ventas disminuyeron en un 10% en comparación con las ventas del año
anterior.

- Los costos de operatividad del área de ventas aumentaron, especialmente los

costos de distribución.
- Se ha dado oportunidad para que la competencia amplíe su radio de acción en
desmedro de CAESA.
4. Entre los efectos mas importantes ocasionados por los problemas surgidos entre los
Mecánicos y Técnicos, tenemos los siguientes:
- No se cumplió con reparar oportunamente los artículos eléctricos y los
vehículos.
- Desprestigio de la empresa entre el público por falta de responsabilidad, al dejar
de hacer los trabajos de reparación.
- Retraso en la entrega de los artículos vendidos, por estar malogrados los
vehículos.
- Costos elevados de operación.
- Pérdida de operación como resultado final del año.
5. La falta de control de la performance del personal produce los efectos siguientes:
- Se desconoce la capacidad productiva del personal.
- Se desconoce el avance de las tareas asignadas.
- Se desconoce el costo de operación devengado.
- Se desconoce el resultado final de cada una de las áreas operativas.
6. De la encuesta efectuada se pudo apreciar que, efectivamente la falta de uniformidad
en los montos de las remuneraciones pagadas, ocasionaban los problemas surgidos
entre los vendedores por un lado, y de otra parte los problemas surgidos entre los
vendedores por un lado, y de otra parte los problemas entre los Mecánicos y
Técnicos.
7. El pago de las horas extras había sobrepasado el porcentaje estimado por la
Gerencia financiera.
Ventas.
1. No se cumplieron las metas anuales del área de ventas, la meta más importante fue,
vender 60 millones de soles, pero solo se logró 30 millones de soles. La razón más
importante al respecto fue, la desorganización existente en el personal de
vendedores.

2. No se han tomado medidas para controlar al personal de Vendedores que laboraba

además, en otras empresas. Esta situación constituye, un riesgo para la Empresa ya
que, da oportunidad a la filtración de información.
3. El personal de vendedores al rendir cuenta semanalmente sobre las actividades
desempeñadas, retrasa la ejecución de las ventas y, da oportunidad a malos manejos
del efectivo recibido como cuota inicial.
4. La empresa no se ha preocupado por revisar ni mejorar sus métodos de venta; sobre
el particular la Gerencia de Ventas estima que, la modalidad de ventas aplicada, le
estaba dando buenos resultados, pero no demostró su posición.
5. La empresa no cuenta con una base informativa numérica, sólida, que le permita
conocer oportunamente el monto de las ventas mensuales, devoluciones efectuadas,
monto de las ventas a futuro, preparación del punto de equilibrio, y otros.
Talleres.
1. Entre los efectos de la falta de separación de responsabilidades entre los Técnicos y
los Mecánicos, tenemos los siguiente:
- Las herramientas se utilizan indistintamente.
- A veces un Mecánico de vehículos está laborando en la reparación de artículos
eléctricos y viceversa..
- Los Técnicos no hacen parte diario de la labor efectuada.
- No se controlan las visitas a los clientes, por concepto de reparaciones que hace
el personal técnico.
- No se controlan los repuestos utilizados en las visitas a los clientes.
2. El único control existente sobre los artículos eléctricos y los repuestos, eran
relaciones históricas de la entrada de éstos al taller, pero no se descargaban las
salidas.
3. Entre los controles aplicados a los trabajos de reparación se apreciaron los
siguientes:
3.1. Determinación de la cantidad de artículos reparados y,
3.2. Ejecución de labores según órdenes de trabajo.
La producción obtenida no era supervisada, de tal manera que no se conocía
con exactitud el avance y rendimiento de los artículos reparados por día,
semana, etc.; en consecuencia las entregas de los artículos reparados al público,

era con retraso y, algunas veces eran devueltos nuevamente al taller para ser
reparados una vez más.
4. El ingeniero de obras opinó que la infraestructura física del almacén era buena.
6.3. Resumen del Almacén de las Actividades por Efectuar en la Fase siguiente.
Hoja de Apuntes
Con la información obtenida en la fase del Examen en Profundidad, el Auditor
preparó la Hoja de Apuntes para cada una de las áreas de la empresa que fueron
consideradas, críticas, con el fin de clasificar, ordenar y sintetizar la información
significativa que va a figurar en el informe, en consecuencia el objetivo de la Hoja de
Apuntes es, facilitar la Redacción de Informe; para el efecto se procedió en la forma
siguiente, (tomaremos como ejemplo el área de ventas):
Área de Ventas.
Situación de la deficiencia:
La gestión operativa del área de ventas no alcanzó las metas previstas, ya que las ventas
disminuyeron notablemente en comparación con las ventas efectuadas en años
anteriores.
Criterios.
- Ausencia de política de promoción.
- Limitación de la política interna y externa.
- Ausencia de investigación sobre las necesidades y/o preferencias de los clientes.
- Falta de actualización de los procedimientos administrativos.
- Falta de coordinación con el departamento de Contabilidad.
- Falta de Supervisión oportuna.
- Ausencia de procedimientos de selección de personal capacitado.
- Ausencia de programas de capacitación del personal.
Efectos.
- Disminución de las ventas.
- No se lograron las metas previstas.
- Desorganización.
- Costos elevados.

- Bajo nivel de preparación del personal de Vendedores.

- Desconocimiento de los costos de distribución.
Causas.
- Falta de coordinación con el departamento de Contabilidad.
- Falta de atención por parte de la Gerencia de Ventas.
- Falta de control y/o supervisión.
- Ausencia de políticas de promoción.
- Ausencia de estudios sobre el potencial del mercado.
- Falta de atención de la Oficina Auditoría Interna.
Recomendación.
- Emitir políticas de promoción interna y externa. Efectuar investigaciones sobre las
preferencias del público.
- Establecer coordinaciones con el Departamento de Contabilidad.
NOTA: Algunos componentes de los elementos de la observación en su conjunto, están

aparentemente repetidos, sin embargo no es así; por ejemplo: El concepto, "No se
lograron las metas previstas", aparece en el primer sub-título referente a situación de las
Deficiencias y, en el Sub-título Efectos, porque en el primer caso es realmente la
deficiencia más importante, y en el segundo, porque e uno de los efectos de las causas
indicadas en el subtítulo correspondiente. Una vez elaborada la Hoja de Apuntes, se
preparó y envió un memorándum-Informe a CAESA, indicando las deficiencias y
Recomendaciones de Control Interno, que no merecen incluirse en el Informe Final.

7. FASE DE LA REDACCIÓN DEL INFORME
Sociedad de Auditoría: Gonzáles Auditores S.A.
INFORME DE AUDITORIA SOBRE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

COMPAÑÍA DE ARTÍCULOS ELÉCTRICOS. S. A. (CAESA)
CONTENIDO
I. SÍNTESIS
ANTECEDENTES
PRINCIPALES OBSERVACIONES
Organización
Personal
Ventas
Talleres
PRINCIPALES RECOMENDACIONES
II. INTRODUCCIÓN
Antecedentes
Alcance
Naturaleza de la Empresa
III. OBSERVACIONES
Organización
Personal
Ventas
Talleres
IV. RECOMENDACIONES.
Organización
Personal
Ventas

Talleres
I. SÍNTESIS
ANTECEDENTES
Nuestro examen sobre la gestión administrativo de la Compañía de Artículo
Eléctrico S.A. (CAESA), se efectuó a solicitud de la misma Empresa.
PRINCIPALES OBSERVACIONES
Organización.
No hay una distribución lógica de las oficinas, especialmente las que tienen
funciones afines, las mismas que, por defecto de su ubicación, no operan eficientemente
y ocasionan costos indebidos.
La falta de armonización y coordinación de factores fundamentales de la

organización como, actualización del organigrama, especificación, identificación de los
niveles gerenciales, no ha permitido concretar la unidad de metas y objetivos a nivel de
empresa.
Personal.
La falta de control de la performance efectuada por el personal en general, ha
ocasionado un retraso en el cumplimiento de las tareas y, desconocimiento de la
efectividad lograda.
La deficiencia de comunicación escrita entre los niveles gerenciales, ha

motivado confusión y descoordinación en el cumplimiento de las actividades.
Ventas.
La gestión operativa del área de ventas no ha tenido la efectividad deseada,
debido fundamentalmente a la ausencia de políticas de promoción y, a otros factores
relacionados a la organización y administración de las actividades de ventas.

Talleres.
El deficiente esquema de organización de los Talleres, ha originado una menor
producción en la reparación de los artículos eléctricos y, muchos de ellos eran
regresados nuevamente al taller, para ser reparados, ocasionando de este modo, un
desprestigio para la Empresa.
PRINCIPALES RECOMENDACIONES.
Es necesario:
1. Redistribuir las oficinas, con el fin de eliminar el desorden y entrampamiento de las
actividades.
2. Establecer normas de evaluación del rendimiento del personal.
3. Emitir políticas de promoción de las ventas.
4. Establecer una línea de comunicación escrita, permanente.
5. Delimitar las responsabilidades del Personal que labora en los Talleres.
II. INTRODUCCIÓN
Antecedentes.
De acuerdo al contrato de fecha ………, se llevó a cabo el examen de la gestión
administrativa de la Compañía de Artículo Eléctrico S.A. (CAESA), cuyo alcance y
resultados, fueron los siguientes:
Alcance.
El examen de la gestión administrativa comprendió lo siguiente:
Ámbito de acción: Los Órganos de Asesoramiento, Control, Apoyo y, de Línea.
Período : Básicamente los meses de Noviembre y Diciembre de 2005, es decir,
abarca las operaciones que actualmente desarrolla CAESA.
Naturaleza de la Empresa.
CAESA empezó sus actividades como un negocio individual en 1995, posteriormente
en junio de 2000 se transformó en Sociedad Anónima, habiéndose incrementado su

capital inicial de 300 mil soles a 12 millones de soles, asimismo su personal inicial de 5
personas, se incrementó a 80, a principios de 2000. Su esfera de acción cubre Lima
Metropolitana y, las ciudades de Piura, Arequipa e Iquitos.
III. OBSERVACIONES
Organización.
La distribución física de las oficinas correspondientes a los Órganos de
Asesoramiento, Apoyo y de Línea, no se adecua al esquema de una organización
funcional.
El efecto más importante de esa situación, es el retraso en el cumplimiento de las
responsabilidades de cada una de las áreas indicadas, siendo sus características
negativas mas importantes, el desorden administrativo y entrampamiento de las
actividades empresariales; así la Oficina de la Gerencia General, ubicada en el 3er. piso,
está muy distante del despacho del Presidente del Director y del Departamento de
contabilidad (7mo. piso); así mismo la Gerencia Administrativa (6to. piso), está distante
del Departamento de Contabilidad, Gerencia de Finanzas, Gerencia Generales y Oficina
de Presupuesto.
La Deficiencia organización de CAESA no ha permitido concretar la unidad

de metas y objetivos a nivel de empresa.
En su esquema organizativo de CAESA, no figuran los órganos siguientes:

Asesoría Legal, Oficina de Bienestar Social; y Método, Relaciones Públicas y Oficina
de Bienestar Social; sin embargo en la práctica existen y, operan como unidades de
asesoramiento y apoyo, según sea el caso.
Por otro lado los objetivos por cumplirse en toda la organización, son confusos,
básicamente porque no se han analizado con la profundidad suficiente, los factores
fundamentales para establecerlos; además porque no se han difundido en todos los
niveles de la Empresa, ya que las gerencias de Línea y apoyo en general, no se reúnen
para armonizar el cumplimiento de los mismos.

Esa situación, que ha generado una deficiente aplicación de los esfuerzos

empresariales, especialmente en la toma de decisiones, es de trascendental importancia
para la Empresa, porque constituye el punto de partida de las deficiencias detectadas en
otras áreas.
Personal
La falta de control del rendimiento del Personal en general, ha ocasionado una
baja performance en la labor ejecutada.
Efectivamente, no se han establecido normas y standars de medición del trabajo
y, procedimientos de rendición de cuentas sobre las responsabilidades asignadas; esta
deficiencia ha ocasionado mayores costos de operación, demoras en el cumplimiento de
las tareas, exceso, de personal en las áreas de Administración y Relaciones Industriales,
existencia de una menor cantidad de personal en el área de Contabilidad en relación con
las exigencias del trabajo, además hay desconocimiento de los siguientes aspectos:
Avance de las tareas asignadas, material utilizado, capacidad productiva del personal,
eficiencia, efectividad y calidad de la labor efectuada.
La falta de una comunicación escrita suficiente, en todos los niveles,

especialmente inter-gerenciales, motivo de las actividades.
Se ha observado que, los Gerentes de, Compras, Ventas, Talleres de Reparación

y Mantenimiento, no se han comunicado oportunamente con los Gerentes de
Contabilidad y Finanzas, respecto a la contabilización y compromisos efectuados por
operaciones de compras, ventas y reparaciones de artículo son eléctricos; esta situación
ha motivado que, la Contabilidad en algunos casos, no registre operaciones en el mes en
que ocurrieron ésta, sino en los meses siguientes; y, además se ha dado origen al
desembolso de intereses adicionales por la captación de fondos externos para cubrir las
operaciones concertadas, pero no comunicadas, a su debido tiempo.

Ventas.
Los resultados de la gestión del área de Ventas, no alcanzaron las Metas
previstas.
El Efecto inmediato puede apreciarse en la distribución de las ventas respecto a

años anteriores; entre las razones más importantes sobre las razones más importantes
sobre el particular, tenemos las siguientes:
a) Ausencia de políticas de promoción referentes a:
- Publicidad externa, ésta limitada, ya que no se colocan avisos en revistas,
periódicos, TV., radio, folletos, correo etc.
Publicidad interna; ésta no se actualiza desde hace dos años, así, continúa la misma
forma de distribución interna de las vitrinas, continúan exhibiéndose los mismos
artículos; además solamente se efectuó en el año una demostración de la calidad de los
artículos.
- Investigaciones de las necesidades de la clientela, con el fin de conocer
sus preferencias.
b) Falta de coordinación con el Departamento de Contabilidad, de modo tal que
no se conocen oportunamente los montos de las ventas por líneas de productos,
los costos de distribución y otros datos estadísticos relacionados a la gestión de
las ventas.
c) Falta de actualización de los procedimientos administrativos en lo relacionado
a las condiciones de ventas.
d) Falta de control (supervisión) oportuno.
e) Ausencia de estudios e investigación sobre el potencial del mercado y, la forma
de operar de la competencia.
f) Ausencia de un programa de selección de personal idóneo y, su capacitación
correspondiente.
g) Desorganización del personal de vendedores.

Talleres.
La falta de delimitación de responsabilidades en los Talleres, ha originado una
menor producción en la reparación de los artículos de eléctricos.
La ausencia de normas aprobadas por el Directorio de la Empresa para establecer

una organización racional de los Talleres, no ha permitido fijar armónicamente los
deberes y responsabilidades de todo el personal Técnico. Esta deficiencia ha iniciado en
la baja performance en la reputación de los artefactos eléctricos, debido principalmente
a la deficiente delimitación del campo de acción de los Técnicos en artículos eléctricos
y mecánicos, a la emisión de 2 ó más órdenes a un mismo trabajador y, a la falta de
control de la cantidad y calidad del trabajo realizado.
Gran parte de los artículos eléctricos reparados y devueltos a los clientes, eran
regresados al Taller por defectos en las reparaciones.
La actividad de reparar, en general, no opera óptimamente por las razones siguientes:

a) Falta de entrenamiento técnico del personal.
b) Uso inadecuado de los materiales de reparación.
c) Falta de supervisión oportuna.
d) Ausencia de standars de rendimiento.
e) Deficiencia en la fijación de las prioridades de los Trabajos.
f) Deficiencia en al fijación de las responsabilidades, por escrito.
g) Ausencia de repuestos en la oportunidad debida.

IV. RECOMENDACIONES
Organización.
Es conveniente redistribuir las oficinas de acuerdo a un orden lógico, funcional y
secuencial, tomando como base el cumplimiento de las metas, objetivos y, las
actividades de CAESA, por área y en su conjunto, de modo tal que se eliminen el
desorden y entrampamiento de las actividades y, de este modo se agilice todo el
accionar de la Institución.
Es necesario que la Alta Dirección de la Empresa, organice un Comité de

Gerencia, para que elabore el contenido de las metas y objetivos a corto, mediano, y
largo plazo, además identifiquen los recursos para poder cumplirlos, esbocen las
políticas para cada caso, delinean los procedimientos administrativos y, los presente de
la Alta Dirección para que los apruebe y difunda a todos los niveles de CAESA.
Personal
Es necesario establecer normas de evaluación del rendimiento del personal de
acuerdo a las características de cada una de las áreas de la Empresa con el fin de
conocer las labores efectuadas por días, semanas, meses, para de esta manera conocer
las áreas que dan pérdidas y/o ganancias y, detectar las causas de las desviaciones.
Es necesario establecer una línea de comunicación permanente, por escrito,

sobre el acontecer de todas las actividades de la institución; sobre el particular, deben
organizarse reuniones semanales, para ventilar todas las situaciones que corresponden a
cada una de las Gerencias sus interrelaciones con las otras Gerencias; las coordinaciones
que al respecto se efectúan, permitirán obtener informaciones contables y financieras,
oportunas.
Es necesario racionalizar la distribución del personal en todas las áreas de las

Empresas, ya que se ha detectado exceso de personal en las áreas de Administración y
Relaciones Públicas y, deficiencia, con el Departamento de Contabilidad.

Ventas
Es conveniente que la Alta Dirección de la Empresa, emita políticas de
promoción de las ventas, a través de un Comité de Gerencia que cubran básicamente los
aspectos referente a: Publicidad interna y externa y, las investigaciones tipo encuesta,
sobre las referencias del público así mismo establezca las coordinaciones necesarias con
el Departamento de Contabilidad, para conocerlos montos de la Ventas por líneas de
productos y los costos de distribución.
Talleres
Es necesario de limitar las responsabilidades de todo el personal que labora en el
área de talleres, con el fin de evitar o disminuir al mínimo, el desorden en el
cumplimiento de las actividades, las demoras innecesarias, emisión de dos o mas
órdenes a un mismo trabajador y; como consecuencia de esto, mejorar la cantidad y
calidad de los trabajos ejecutados.

PREGUNTAS DE REPASO E INVESTIGACIÓN:

1. ¿Puede la auditoría administrativa ayudar a cambiar las estrategias establecidas por
la Gerencia, en una empresa cualquiera?
2. Señale las posibles causas que ocasionan el cambio de la estructura administrativa
de una empresa industrial.
3. ¿Cómo puede mejorarse la eficiencia de las comunicaciones internas a nivel de
empresas?
4. ¿Por qué las empresas en general, no alcanzan a desarrollarse totalmente a pesar de
que, hace varios años que han penetrado?, ¿Cuáles son las causas que impiden ese
desarrollo?
5. ¿Cuál es su concepto sobre Gerencia Efectiva?
6. ¿Cuáles son los Efectos que ocasionan en el Departamento de producción de una
fábrica la falta de:
6.1 Políticas Actualizadas.
6.2 Manuales Actualizados
6.3 Programación de las Actividades.
6.4 Supervisión Oportuna.
6.5 Evaluación del Personal Técnico y Obrero.
6.6 Capacitación permanente.
7. Señale las recomendaciones que emitirá Ud. en una empresa donde hay tantos
objetivos generales como jefaturas existen en la misma.
8. ¿Cómo efectuaría Ud. el planeamiento de una auditoría Administrativa,
al Departamento de Comercialización que vende diversos tipos de pegamentos?
9. ¿Qué entiende Ud. por seguimiento de las operaciones y, cuales son los resultados
positivos o negativos que proporciona al Auditor?
10. ¿Cuáles son los beneficios que proporcionan a la empresa auditada, el hecho de que
el Auditor, durante el examen de las operaciones piense como un Gerente o un
Ejecutivo de esa Empresa?
11. Como actuaría Ud. si encuentra que la empresa donde esta efectuando una revisión
de su proceso Administrativo, no ha definido sus objetivos generales, sus objetivos
estratégicos y, sus objetivos para cada uno de los niveles de la organización.

12. ¿En qué medida la Auditoria Administrativa ayuda a las empresas a preveer los
cambios? o ¿No lo hace?
13. ¿Qué recomendaría Ud. o como actuaría, si de la entrevista efectuada a un ejecutivo,
aprecia que éste no tiene mentalidad de cambio?
14. ¿Cuáles son las responsabilidades que le competen al Directorio de una empresa,
al enterarse a través del Informe de auditoría que, tres de sus cinco áreas principales,
son críticas?
15. ¿Hay diferencia en la Auditoría Administrativa efectuada tanto por un Auditor
Interno como por un Auditor Externo?
16. Señale los principales aspectos que debe comprender un buen Control Gerencial
aplicado al departamento de ventas de motores eléctricos de una empresa industrial.
17. ¿Cómo enfoca el Auditor, los dispositivos legales de la empresa y, cuál es el alcance
que le otorga en su examen?
18. ¿Qué recomendaría Ud. para reducir los gastos de operación en un almacén?
19. ¿Qué medidas de seguridad recomendaría Ud. para salvaguardar los almacenes de
una empresa en cuanto a posibles incendios y robos?
20. ¿Cuáles son los fundamentos para recomendar que, un Asesor no tome decisiones ni
reemplace en sus funciones a un Gerente de Finanzas?
21. ¿Cuáles serían la organización completa del personal, que Ud. recomendaría para
que opere en un almacén cualquiera?
22. ¿Cuáles serían las medidas fundamentales que, deberían establecerse para generar
un coeficiente óptimo de productividad en el área de producción de una fábrica de
repuestos para carros?

BIBLIOGRAFÍA
1. Rodríguez Valencia Joaquín

"Sinopsis de la Auditoría Administrativa"
Edit. Trillas 4ta Edición - México 2000
2. Thevent, Maurice
"Auditoría de la Cultura Empresarial"
Edit. Díaz de Santos S.A. - España 1998
3. Pardo Vega, Julio

"Fundamentos de Auditoría Administrativa"
Edit. San Marcos. Lima- Perú 2001
4. Panez M. Julio
"Auditoría Contemporánea"
Edit. Ibero América de Editores S.A.
Lima-Perú- 1999
5. Leonard William P.
"Auditoria Administrativa"
México – 1997
6. Chiavenato, Adalberto
Introducción a la Teoría General de la Administración.
Edit. Mc Graw-Hill Interamericana
Santa Fé de Bogotá, Colombia, 1998

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Carlos Gonzáles Añorga 0

CASO PRÁCTICO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR 2

5. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES

6. FASE DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN EN PROFUNDIDAD 24

7. FASE DE LA REDACCIÓN DEL INFORME 31

Práctica de Auditoría Administrativa

2. ANTECEDENTE SOBRE LA FORMACIÓN DEL CONTRATO

La Compañía de Artículo Eléctricos S.A. (CAESA) solicitó los servicios

Después de algunas deliberaciones sobre el asunto en mención, se llegó a un

1. Se efectuará un examen de la gestión administrativa de CAESA dando énfasis

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5. La Compañía pondrá a disposición de la Sociedad de Auditoría todas las facilidades

4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR

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Directorio, para iniciar la conferencia de entrada. En el transcurso de la reunión el

En seguida se trató sobre los aspectos siguientes:

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Finalmente el Gerente General manifestó que, la estructura organizativa de la

Después de la entrevista, la comisión de Auditoría se instaló en el 5 o piso, en el

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Planteamiento, Control Presupuestal y, Auditoría.

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5. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES

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Activo fijo e Instalaciones.

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7. Indague sobre la pérdida de artículos eléctricos.

5.2. Resultados Obtenidos en esta Segunda Fase.

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1. La distribución de las oficinas en todo el edificio se efectuó de acuerdo la pedido de

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3 Respecto a los problemas administrativos entre los vendedores, se averiguó lo

4 De la evaluación al cumplimiento de las tareas, responsabilidades y actividad de las

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- El cuadro que antecede, nos muestra un exceso de 9 personas en las áreas de

5 Hay deficiencia en cuanto a los controles aplicados a la medición de la performance

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7 No hay un programa de capacitación del personal, en general, solamente en algunas

Activo Fijo e Instalaciones

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que puedan surgir al finalizar la Fase del Examen en profundidad, y remitirlas al

6. FASES DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN DE PROFUNDIDAD

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