“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

ENSAYO DESIGN THINKING

PARA LA INNOVACIÓN ESTRATÉGICA

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CURSO : ADMINISTRACIÓN II

CAJAHUANCA BUSTAMANTE
ALUMNO : GERARDO

DOCENTE : GLENEE CACHO CRUZADO

CICLO : V

PUCALLPA – PERÚ
 INTRODUCCIÓN

El “design thinking” se ha erigido en los últimos tiempos como herramienta de

gran utilidad enfocada a fomentar la innovación en las organizaciones de una
forma eficaz y exitosa. Esto se debe a que, gracias a su aplicación, se generan
importantes beneficios en el diseño de soluciones, permitiendo a las empresas
obtener mejores resultados en su comercialización.

Así, el “design thinking” se presenta como una metodología para desarrollar la

innovación centrada en las personas, ofreciendo una lente a través de la cual se
pueden observar los retos, detectar necesidades y, finalmente, solucionarlas. En
otras palabras, el “design thinking” es un enfoque que se sirve de la sensibilidad
del diseñador y su método de resolución de problemas para satisfacer las
necesidades de las personas de una forma que sea tecnológicamente factible y
comercialmente viable.

Vemos, por tanto, que el “design thinking”, como su nombre indica, se centra en
el proceso de diseño, dejando en un segundo plano el producto final, e integra
enfoques de diferentes campos mediante la participación de equipos
multidisciplinares que tienen como objetivo:
 EL EFECTO MARIPOSA Y LA PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO

¿Por qué Design Thinking es el mejor método para innovar?

La metodología Design Thinking se ha convertido en los últimos años en una

herramienta de gran utilidad para las empresas de todo tamaño, porque se
enfoca principalmente en fomentar el recurso que genera mayor valor en los
productos y servicios: innovación.

Esto se debe a que, gracias a su aplicación, se generan soluciones que de otro

modo no se habrían podido implementar, permitiéndoles a los desarrolladores
ponerse en los zapatos de sus propios clientes o usuarios. Por ese motivo, esta
metodología gira alrededor de la experiencia del usuario antes que en el
producto. Es decir, mientras que en el proceso tradicional se partía del producto
para definir la experiencia, este proceso parte al revés. Para hacer este análisis
se integran equipos multidisciplinarios, que generen tantas ideas como sea
posible.

El objetivo de ese proceso es aprender a partir de las reacciones de los usuarios

al interactuar con el prototipo para saber más del producto o la solución. Este
concepto se empezó a trabajar de forma profesional a principios de los años
noventa.

En palabras del mismo Brown, Design Thinking es un enfoque que se sirve de la

sensibilidad del diseñador y su método de resolución de problemas, para
satisfacer las necesidades de las personas de una forma que sea
tecnológicamente factible y comercialmente viable, conectando el pensamiento
analítico con el pensamiento creativo. Es decir, conectar los dos hemisferios
cerebrales, tanto el lógico y racional como el artístico y emocional, en una misma
dirección. Para Brown, en un mundo cada vez más complejo y cambiante, el
pensamiento lineal ya no conduce a ninguna parte. En cambio, dejar emerger
nuevos flujos de pensamiento basados en la intuición, el pensamiento crítico y la
creatividad, genera la creación de nuevos paradigmas.
Fases para usar el método:

Usar las manos

Permite generar ideas utilizando no solo el cerebro sino cualquier parte del
cuerpo. En este proceso no basta con sentarse en un escritorio a pensar las
ideas. Se sale de la oficina a investigar en el mismo lugar que está el consumidor
o el usuario.

Riesgo real

Expone a los desarrolladores a la realidad del mercado. Al ponerse en los

zapatos del consumidor, los desarrolladores de productos comprenden las
necesidades a las que se enfrentan, planteando preguntas cuyas respuestas
serán las mismas que se hacen los usuarios.

Tiempo y ritmo

Somete al equipo a plazos y ritmos dinámicos y exigentes. No se trata de generar

productos en el largo plazo. Si se trata de ser los primeros en llegar al mercado,
este método permite ser los primeros con soluciones mínimo viables.

Cocreación activa

El trabajo en equipo y la creación colectiva conduce al éxito. Esta metodología

reúne por lo general a profesionales de diferentes ramas, todos sentados en
busca de una misma solución. El aporte de cada profesional es vita en la
construcción de la idea final.

Empatía a la vena

Nos obliga a ponernos la camiseta del usuario y del consumidor. Ningún método
como este permite ponerse los pantalones de los consumidores. Antes de entrar
en el modo ejecutor, observa, escucha y aprende primero cómo se comportan y
utilizan las personas los productos.

Probar y probar

Genera prototipos bajo un enfoque de permanente ensayo/error. Gracias a esta

apuesta por la innovación, las soluciones a las que se llegan no se dejan de
probar. Por el contrario, la aplicación de esta metodología genera versiones cada
vez más perfectas de los productos.

¿Qué es el design thinking?

Recientemente, el design thinking ha captado la atención de los hombres de

negocios gracias a que se ha abierto camino en las páginas de publicaciones
como Bloomberg Businessweek y Harvard Business Review. Mientras que
Simon y quienes lo siguieron adoptaron un enfoque más considerado y
académico, la comprensión del design thinking en la prensa empresarial es
demasiado simplista. La prensa de empresa tiende a hacer con el design thinking
lo mismo que hace con temas más complejos: convertirlo en un conjunto de
herramientas de fácil acceso. ¿Su definición más simplista? El design thinking
es una manera de conseguir que los hombres de negocios piensen como
diseñadores y los diseñadores, como hombres de negocios.

El design thinking es la nueva “lógica competitiva de la estrategia empresarial”:

es la práctica más complementaria que se puede aplicar a la teoría de la
estrategia competitiva de Michael Porter. Permite a las compañías crear nuevos
productos, experiencias, procesos y modelos de negocio que trascienden lo que
meramente funciona. Los convierte en productos deseables, lo cual constituye
una ventaja competitiva realmente sostenible por medio de la innovación.

El design thinking aplicado en los negocios y estrategias

El problema de la administración moderna y de su búsqueda para garantizar la

coherencia y la predictibilidad es que intenta erradicar la variación. Una variación
excesiva es el enemigo por antonomasia de la predictibilidad; de hecho, la misión
de la planificación estratégica, el control de calidad y Six Sigma es eliminar las
sorpresas indeseadas. Pero, como todos sabemos, en la vida, como en los
negocios, existe la tendencia a que las cosas se descontrolen y se dispersen en
todas direcciones. Los innovadores entienden y aceptan esto, porque la
verdadera innovación consiste en maximizar la posibilidad de que se produzcan
sorpresas afortunadas. Como tal, necesita permitir cierto grado de variación de
una forma un tanto bien dirigido.

Las mejores prácticas no sirven de mucho, sobre todo para quienes pretenden
innovar dentro de la economía creativa moderna. Cada vez resulta más difícil
resolver los problemas, porque nos bombardean con grandes cantidades de
datos y de software empresarial, que obligan a los directivos a pensar en
fórmulas limitadoras. La camisa de fuerza que lleva el directivo, atrapado en un
caos de tecnología, procesos, portafolios de productos y unidades de negocio,
solo se aprieta cada vez más.

La búsqueda implacable del crecimiento es la responsable de esta nube

cacofónica de escombros compuesta por procesos, portafolios de productos y
datos, datos, y datos obsoletos. Una vez que nos damos cuenta de que más no
es siempre mejor, las soluciones sencillas ocultas en esa nube pueden
revelársenos y señalar el camino para gestionar problemas complejos de formas
nuevas y más creativas. Quien mejor condensa este reto y su relación con el
juego de las cifras es, probablemente, Roger Martin en su libro El diseño de
negocios: “Los datos no pueden sustituir la intimidad”.

El design thinking permite que los equipos, desde consumidores a empleados,

pasando por personas en la cadena de suministros, construyan relaciones más
íntimas. Nos ayuda a erradicar la complejidad y el desorden, de modo que
podamos volver a la esencia de las necesidades y de los problemas humanos.

Más del 80 por ciento de nuestros instrumentos, sistemas y técnicas de gestión

va destinado a capturar valor, no a crearlo; esto incluye técnicas como la Gestión
de Calidad Total (QTM, por sus siglas en inglés), la Planificación de los Recursos
Empresariales (ERP), Six Sigma, Lean Startup y Agile Systems. Estos
instrumentos son útiles para hacer que un negocio vaya como la seda. Pero no
solo deberíamos centrarnos en capturar valor, sino también en crearlo. Aquí es
donde interviene el design thinking. Hay compañías como Apple, Amazon,
Netflix, Samsung, Burberry y BMW que ganan por diseño y por la reflexión
subyacente a ese diseño.

Un motivo para el éxito de algunas de las principales empresas de diseño es la

intuición. La intuición tiene la notable capacidad de aportar claridad a la toma de
decisiones estratégicas, porque revela un equilibrio sutil, cualitativo y
cuantitativo, que a menudo es necesario para que todas las partes encajen entre
sí. Lamentablemente, no se puede enseñar, sobre todo en la escuela de
negocios. A veces tenemos que desconectarnos de los algoritmos y los datos.
Hemos de liberarnos del modelo racional-lógico-lineal, que nos mantiene
inmóviles en un entorno acelerado e incierto. Necesitamos una dosis de astucia
y el valor preciso para empezar de cero. Hemos de fiarnos de nuestros impulsos.

Esto puede traducirse en simplificar la cantidad de sistemas tecnológicos que se

usan, puliendo al mismo tiempo las innovaciones que encajan de verdad en el
flujo de trabajo. Podría traducirse en la consolidación de los datos sobre una
base de conocimientos, y en contratar empleados que estén en esta misma
longitud de onda. Podría suponer la abolición de la jerarquía de mando y control
y la vinculación en un plano igualitario con tu compañía, para obtener nuevas
ideas. Podría exigir la reinvención de tu marca de una manera que no podría
alcanzar ningún consultor de marca, que a diferencia de ti no es dueño de la
marca. Todo eso es design thinking, utilizar el diseño como forma de pensar.

Después de tantos intentos para comprender la gestión industrial como una

ciencia, llega un punto en que tirar la toalla, relajarse y recurrir a la intuición
puede desvelar las respuestas más certeras que andabas buscando. El experto
en gestión Gary Hamel dijo en cierta ocasión: “La gestión es la actividad menos
eficiente de tu organización”. Podemos hacer que la gestión estratégica sea
eficaz solamente si la hacemos más inteligible. A veces, esa claridad solo
procede del interior.

Cuando se lleva a cabo correctamente, esta integración forma una dinámica muy
productiva entre los puntos de vista tradicionales sobre la gestión empresarial y
los propios del diseño, complementándose y reforzándose mutuamente de forma
simbiótica.

La adopción de enfoques multidisciplinarios sobre la resolución de problemas

empresariales, incluyendo la aplicación del design thinking, ayuda a las
organizaciones a llenar las lagunas y a solventar las deficiencias críticas. Solo
mediante la combinación de modos y métodos podrán las organizaciones
establecer caudales de conocimiento y visiones más completos y competitivos,
que permitan un enfoque más antropocéntrico, más orientado al futuro. Un modo
es la gestión dura de la estructura organizacional, jerarquías de informes y todos
los procesos habituales. El otro son los sistemas de gestión leves del design
thinking: la creatividad, la sensibilidad y la vinculación social que cohesionan una
organización. La combinación de ambos modos no descarta o reduce el valor de
los métodos empresariales tradicionales o analíticos aplicados a la resolución de
problemas. Más bien, al aprovechar lo mejor del pensamiento empresarial y del
de diseño, establece un conjunto de herramientas más sensible, poderoso y
eficaz que hace que nuestra forma de pensar ascienda a un nuevo nivel. Esto da
como resultado una experiencia cognoscitiva holística que es significativa, válida
y práctica para todos los participantes.

¿Cómo usar el Design Thinking en Innovación Estratégica?

Hoy en las empresas se habla mucho de innovación. Es más, ahora a todos se

nos exige ser más innovadores, más creativos, más disruptivos, más
imaginativos. En algunas empresas incluso han señalado a alguien con el dedo
y le han dicho: “Ahora tú eres el encargado de innovar en la empresa”.

Por supuesto, en la mayoría de los casos la primera reacción es preguntarse ¿y

esto cómo se hace? Pues bien, si sigues leyendo te descubriremos algunas
claves prácticas para responder esta pregunta.

La innovación es un aspecto muy complejo. Significa crear nuevos productos,

servicios, experiencias, procesos, etc., pero para aportar valor la innovación
precisa ser gestionada adecuadamente. En nuestro post anterior sobre Design
Thinking te descubrimos el poder que esta metodología tiene para crear una
cultura de innovación en el entorno laboral. Ahora te explicamos qué es la
Innovación Estratégica y cómo la podemos gestionar a través del Design
Thinking.

La Innovación Estratégica es considerada el proceso empresarial que buscar

adaptarse a los cambios del mercado para ser competitivo y eficiente. Es por lo
tanto una manera de gestionar la empresa desde un punto de vista estratégico.
¿Qué significa eso? Que la innovación ya no es tener un departamento de I+D,
sino que afecta a toda la empresa y debe ser gestionada transversalmente,
involucrando a todos los departamentos, funciones y áreas de la compañía.

La mayoría de las organizaciones se enfrentan a dos problemas en materia de

innovación estratégica:

1. Falta de ideas de calidad

Aunque parezca sorprendente, tener una buena idea no es nada fácil e

implementarla para desarrollar nuevos productos y servicios mucho menos. Es
decir, el pipeline de innovación de muchas empresas es muy flojo, lo que impide
tener un plan de acción claro para el futuro.

Como ya hemos visto en el blog, la identificación de insights es clave para

generar ideas en una empresa, y el Design Thinking es una herramienta
estratégica clave para ayudar a resolver este problema.

2. La masiva cantidad de información que manejan.

¿Cómo destilarla? ¿Cómo identificar la que es válida? ¿Cuál es su valor y cómo

puede utilizarse en el día a día de las empresas? ¿Qué hacer con la
sobreinformación?

Todo el mundo habla de big data pero pocos pueden sacarle partido. Sin
embargo, el Design Thinking ayuda a convertir los datos y la información en
insights y éstos en ideas viables. Es decir, ayuda a explicar el porqué de las
cosas e identificar las puntas de lanza para una idea innovadora.

Otro aspecto que las empresas deben considerar en temas de innovación es que
las personas ya no están 100% interesadas en el producto en sí, sino que les
interesa el servicio y/o la experiencia en torno al producto. Estamos
evolucionando, ya no somos una sociedad de consumo de productos, sino una
sociedad de consumo de experiencias. Esto hace que la innovación estratégica
confíe en el Design Thinking para anticiparse a los comportamientos y toma de
decisiones de los clientes cuando barajan la posibilidad de adquirir un producto
o servicio.
Piensa por un momento en Apple (sentimos poner este ejemplo tan manido),
¿cuántas veces has sentido que te ha leído el pensamiento cuándo has visto que
han añadido una nueva función? O simplemente has visto un nuevo cacharro de
Apple y has pensado: “¡Wowww, vaya pasada!”. Apple destaca por adelantarse
a las necesidades de las personas y crear experiencias únicas en todos los
aspectos de la interacción con la marca, pero en cuanto al tema de hoy, lo
importante es que en Apple la innovación estratégica no es cosa de un
departamento, es algo que fluye por toda la empresa, el life motive de la empresa
no son los productos que comercializan sino la INNOVACIÓN, el pensar
diferente. Es por eso que tantas veces han dado un giro a su propia industria,
diferenciándose de sus competidores porque han seguido un camino más
arriesgado y más fundamentado en lo que va a venir en el futuro, no en una
mejora del presente.

Los procesos y las herramientas de Design Thinking, que veremos en el próximo

post, ayudan a las empresas a sobrepasar las expectativas de sus clientes,
identificar las tendencias futuras del mercado relevantes para su industria y a
conectar con sus clientes para descubrir oportunidades de innovación. Después
de haber leído todo esto, ¿no crees que es hora de empezar a implementar una
cultura de innovación estratégica a través del Design Thinking en tu empresa?

¿El pensamiento de diseño es una ciencia o un arte?

Aunque no solemos asociar el diseño con la ciencia, muchas teorías de diseño

han sido inspiradas por disciplinas científicas, especialmente las ciencias
naturales. En estos casos, el diseño se considera un procedimiento objetivo y
racional que utiliza los mismos estándares rigurosos de prueba y verificación que
las ciencias. Estas teorías hacen hincapié en la definición y resolución de
problemas.

En el mundo de los negocios, los problemas (punto de partida) y los objetivos

(punto de destino) funcionan como un juego de ajedrez: las posiciones iniciales
de las piezas están claramente definidas y el objetivo, por supuesto, es hacer
jaque mate y ganar el juego. Sin embargo, en diseño esto no es así. En su libro
"El profesional reflexivo", Donald Schön explica: "En el mundo real, los
problemas no se presentan a los actores tal y como son. Estos deben ser
construidos a partir del material de situaciones problemáticas que son
complicadas, difíciles e inciertas".

Por este motivo, el teórico del diseño y profesor Horst Rittel clasificó a los
problemas de diseño como "retorcidos" o "perversos" y advirtió que necesitamos
un enfoque completamente diferente, al cual definió como una segunda
generación de teorías y métodos de diseño. Rittel defiende la idea de que si la
primera generación deseaba convertir al diseño en un proceso puramente
racional, la segunda generación reconoce que la noción de racionalidad implica
serias paradojas y que las distinciones entre el diseño sistemático frente a
intuitivo y racional frente a irracional son insostenibles.

Algunos de los principios del pensamiento de diseño se originaron a partir de la

disciplina del diseño, pero se adaptaron para aplicarse a un contexto empresarial
más complejo. El pensamiento de diseño es popular entre profesores y
empresarios sociales en cuanto a la innovación social, dado que aborda la
resolución de problemas desde el punto de vista del usuario final y demanda
soluciones creativas desarrollando una comprensión profunda de las
necesidades insatisfechas dentro del contexto y las limitaciones de una situación
particular. Algunos diseñadores están adquiriendo estas habilidades al colaborar
estrechamente con otros especialistas en el campo de la ingeniería, y las
ciencias económicas y sociales. Todavía deben encontrar su lugar en las
escuelas de negocios para que nuestra próxima generación de mánagers pueda
estar mejor preparada para afrontar desafíos cada vez más complejos.

El lenguaje que solía asociarse únicamente a los diseñadores comenzó a

aplicarse en otros campos; por ejemplo, se les indica a los administradores de
hospitales que deben centrarse más en el paciente y a los legisladores que los
servicios públicos deben basarse principalmente en los usuarios; además, las
empresas interactúan con los clientes brindando nuevos significados a los
objetos. El pensamiento de diseño ya no es algo que se enseña y practica en un
estudio. Para los ejecutivos y mánagers, se está convirtiendo en nuestro lenguaje
cotidiano.
 CONCLUSIÓN

Como la mayoría de las empresas se gestionan en función de las cifras y tienden

a evitar mucho los riesgos, la actitud hacia la creatividad entre aquellos cuyo
objetivo central no está vinculado con una producción creativa tiende a ser muy
estrecha por lo que respecta a la faceta más flexible, indistinta y cálida de la
innovación. De hecho, muchas de esas compañías tienen miedo a la creatividad,
al pensar que es una plaga para la eficiencia.

El design thinking es antropocéntrico. Está hecho por humanos y para ellos. Y

su punto de partida se puede resumir muy bien con la cita del gran Charles
Eames: “La condición primaria del diseño es reconocer la necesidad”. Ahora más
que nunca, sobre todo en este momento de cambios y de una crisis tras otra, los
negocios necesitan un enfoque antropocéntrico para crear un valor real para las
personas cuyas necesidades conforman, en definitiva, el tamaño de sus
beneficios.
 BIBLIOGRAFÍA

224 páginas
Editor: Empresa Activa (15 de septiembre de 2014)
Colección: Empresa Activa ilustrado
Idioma: Español