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Control en los servicios de enfermería : generalidades y teorías . Aspectos

éticos , indicadores

CONTROL GERENCIAL
I. DEFINICION:
El control es la función por medio de la cual se evalúa el rendimiento.Para
Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa"
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

Según Otoniel (2000), el control es función administrativas consiste básicamente

en la confrontación o comparación entre objetivos o planes fijados con los que
realmente se han logrado o jecutado, con fines de retroalimentación. En otras
palabras, el objetivo del control consiste en determinar las desviaciones,
deficiencias, errores en el cumplimiento de los objetivos para rectificarlos
oportunamente y evitar que vuelvan a ocurrir.

Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes
impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad de señalar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición".

Consiste en comprobar si todo ocurre de acuerdo al Programa adoptado, a las

órdenes dadas. Según Kotz:” el control tiene como objetivo señalar la falta y los
errores del personal a fin de e vitar su repetición”
Según Urwiek, dice “El resultado que se espera obtener del control
administrativo, es una fuerza estable de trabajo, que sea capaz de desarrollar
las actividades planeadas con espíritu de iniciativa y un sentido de unidad”.
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 El control desde el punto de vista administrativo: consiste en

asegurarse que el programa existe y de que éste se aplica y mantiene al
día, de que el organismo social está completo de que la dirección se
ejerce de acuerdo a principios y de que las reuniones de coordinación se
celebren.

En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.

II. CARACTERISTICAS:

o Oportunidad, donde la información sea oportuna en el momento preciso.

o La flexibilidad de un control eficaz le permite ajustarse a casos adversos
y se desenvolverse en climas cambiantes. En un control eficaz.
o La inteligibilidad, ósea debe ser comprensible a los usuarios y un léxico
entendible.
o Los estándares de control deben tener criterios razonables, y deben
tener localización estratégica de lugares en las empresas para estos
controles.

III. TIPOS DE CONTROL

El control en una organización puede ser implementado antes de comenzar una

actividad, durante una actividad o al finalizar una actividad. De esta forma es que
se clasifica el control, antes, durante y después. Exactamente los tipos de control
son:

 Control preventivo o anterior a la acción: Intenta prevenir los problemas

previstos. Está dirigido hacia el futuro, la clave es emprender una acción
administrativa antes de que se presente el problema, un posible problema que
pueda ser visto antes de que suceda, debe tratarse de evitarlo aun antes de que
suceda. Lo malo es que estos controles, requieren información oportuna que es
difícil de obtener, y esto trae en consecuencia que este tipo de control no sea
tan usado.
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 Control concurrente: Se realiza durante la acción, trata de que el administrador

pueda corregir los problemas antes de que el costo de estos llegue a ser
demasiado alto. Para hacer este tipo de control se puede recurrir a la supervisión
directa debido a que con esta se pueden corregir los problemas a medida que
estos surgen.
 Control correctivo o posterior a la acción: se debe basar en una
retroalimentación realizada cuando la actividad ha terminado. Lo único malo es
que cuando se realice la retroalimentación, el daño ya está hecho.

IV. IMPORTANCIA:

 Dado que el control está articulado con la planificación, organización,

dirección; por más que cualquiera de estos procesos estén debidamente
llevados, se convierten en esfuerzos perdidos, si para su cumplimiento no se
toman las indispensables medidas de control que aseguran su desarrollo.

 El control es función de todo funcionario sea cual sea su jerarquía, se ejerce

en todos los niveles y por tal motivo debe ser manejado en forma precisa y
adaptado a las características de la organización.

 Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se

corrige para eliminar errores.

 Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo
ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.
Surgen materiales y tecnologías nuevas.

 Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del

control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las
oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

 Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los

consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y
otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega
de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la
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actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a

su medida.

 Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la
administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar
todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y
contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de
una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal
manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del
consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de
control.

 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea

hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de
delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en
equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el
contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de
control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

V. ETAPAS:
A. SUPERVISIÓN:
Hernández define a supervisión como: “el proceso a través del cual una
persona, con amplia capacidad y experiencia, pone esta capacidad y
experiencia al servicio del personal de una organización, con el propósito
de ayudarlo a que realice su trabajo con mayor eficacia y mayor
satisfacción”
Sank y Kennedy la definen como “la acción de examinar, conocer y juzgar
la eficacia de un trabajo, poniendo al final de este proceso una calificación
y sugiriendo al mismo tiempo las modificaciones que se crean
convenientes para que el trabajo realizado cumpla con los objetivos
finales”
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De acuerdo con las definiciones dadas, la supervisión constituye un

proceso mutuo, activo de interrelación, constructivo y esencialmente
educativo, por cuanto significa una guía de orientación para satisfacer un
propósito y llegar a objetivos.
En conclusión, nos referimos a enseñar y dar orientación al personal con
el fin de obtener mayor rendimiento en el trabajo encomendado.
Podemos decir que la supervisión dista mucho de la acción fiscalizadora
o policíaca, sino que representa al control en el aspecto cualitativo y
ayuda permanentemente en el desarrollo del trabajo del personal.

5.1 Factores que influyen en la efectividad de la supervisión:

La supervisión es una función nada fácil y para que se realice
satisfactoriamente, intervienen muchos factores sin cuya presencia,
no sería posible llevarla a cabo; entre éstas tenemos:

a. La actitud del supervisor: Como el propósito de la supervisión

es ayudar a que el personal realice mejor sus tareas, esto requiere
la adopción de una conducta que responda a las características del
supervisor, y como en el cumplimiento de esta función no se debe
ordenar sino sugerir, el supervisor requiere de una gran cantidad de
conocimientos relacionados con los seres humanos, con el fin de
comprenderlos y cuidarlos hacia una conducta deseable. Para tal
efecto, el supervisor debe tener voluntad para guiar y llevar a cabo
la supervisión, igualmente debe reconocer la responsabilidad que
adquiere ante su superior inmediato y ante las personas
supervisadas, y el sentido de equidad debe ser otra de sus
características.

b. La habilidad del supervisor: La habilidad del supervisor debe

traducirse en saber:
- Planear y organizar las actividades de supervisión
- Educar e instruir al supervisado
- Analizar las situaciones diversas que se le presenten
- Persuadir al supervisado
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c. El conocimiento del supervisado: para una eficaz supervisión es

fundamental que el supervisor conozca:
- Los propósitos, filosofía, política y objetivos de la organización; así
como su estructura
- Los sistemas de control vigentes en la organización
- La personalidad y actitudes correctas y erróneas de los individuos
motivo de supervisión

5.2. Fases de la supervisión

Siendo la supervisión un proceso, ésta como tal debe ser sistemática, por
lo que debe cumplir con los aspectos o etapas siguientes:
a. Planeamiento:
Se requiere contar con un diagnóstico a través de una información
amplia y profunda sobre:
- Las responsabilidades del personal que supervisa las normas que
guíen su trabajo.
- Las facilidades del tiempo, equipo y material con que cuenta el personal
en su trabajo
- Los resultados de supervisiones anteriores.
Igualmente en esta etapa el supervisor deberá:
- Identificar los aspectos prioritarios de las áreas o lugares donde debe
realizar la supervisión.
- Confeccionar un calendario que debe ser dado a conocer a los
interesados y elaborar un formulario guía para la ejecución de la
supervisión.

b. Ejecución:
Las actividades de supervisión que ejecuta el supervisor mediante
entrevistas, observaciones, demostraciones, etc. Comprenden:
- Cambiar impresiones entre el supervisor y la persona que recibe la
supervisión
- Analizar diferentes aspectos relacionados con el trabajo y aclarar
aspectos oscuros a fin de establecer una relación de confianza
mutua.
- Observar el trabajo que realiza el supervisado.
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c. Evaluación del supervisado:

Después de la ejecución de la supervisión, el supervisor debe proceder
a la calificación de las actividades observadas, relacionadas con la
actitud personal y la capacidad técnica del supervisado.

d. Resolución final:
Hecha la evaluación de los distintos aspectos que determinaron la
eficiencia o deficiencia en el desempeño del trabajo, deberá
identificarse con claridad y precisión, las causas de los aciertos o
problemas encontrados, para luego decidir las acciones que más
convengan.

5.3. Problemas relacionados con la supervisión:

Son muchos los problemas que se presentan en la supervisión y entre
estos tenemos:
a. Ejecución defectuosa del trabajo: este problema puede ser
evidenciado por errores en la ejecución de tareas, por rendimiento
de cantidad insuficiente de trabajo, por mala calidad de trabajo y
por el mal empleo del personal o equipo.

b. Violación de las normas de trabajo: puede ocurrir por falta de

información, por falta de conocimientos técnicos o por conductas
o relaciones interpersonales defectuosas.
c. Actitud defectuosa del personal: puede ocurrir por renuencia del
personal para el cumplimiento de órdenes, apropiación indebida
de autoridad o falta de cooperación o lealtad.

B. EVALUACIÓN:
Es el proceso de establecer en qué medida se logran los objetivos
establecidos. En consecuencia, antes de llevar a cabo la evaluación y el
control es necesario definir objetivos, políticas, procedimientos y
normas de rendimiento.
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La evaluación implica la existencia de un sistema establecido que registre

periódicamente los resultados de las distintas actividades y operaciones
de la organización.
La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo,
realizado en una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad
de problemas resueltos con determinados recursos, etc. Esta es una
consecuencia final del control y como tal constituye un aspecto de mucha
complejidad, que requiere del establecimiento previo de objetivos claros,
de normas y de un cuidadoso informe de todas las actividades
desarrolladas durante la ejecución del programa.
Todo proceso de evaluación debe responder a las siguientes preguntas:
1. ¿En qué medidas se están alcanzando los objetivos?
2. ¿Los resultados obtenidos justifican la inversión de los recursos
empleados?
3. ¿Se están empleando las mejores técnicas en las distintas
actividades?
4. ¿Están bien distribuidos los recursos en razón de los distintos
objetivos?
5. ¿Está debidamente normalizado el uso de recursos?

5.1. Evaluación de la estructura. Muchas enfermeras consideran que la

evaluación sólo incluye la eficacia en la asistencia al paciente, pero
también es indispensable analizar con cuidado otros factores que influyen
en la calidad de tal asistencia, si bien de manera menos directa. La tarea
de control debe incluir la revisión, la evaluación y, en caso necesario, el
cambio, en todos los medios de que se valen todas las administradoras
para llevar a cabo sus funciones. Algunos aspectos de la organización
deben revisarse cada año, según se indica abajo.
En cada una de estas áreas, así como en otras, son importantes las
medidas de control. Otros aspectos de las responsabilidades
administrativas también requieren revisión periódica.
- Auto evaluación. Toda enfermera profesional debe ser capaz de
autocriticarse objetivamente y con honradez, y mientras no pueda hacerlo
no tiene el derecho de criticar a los demás. Las enfermeras trabajan
continuamente con el público y por ello deben crear buenas relaciones
humanas
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5.2. Evaluación del personal de enfermería. La evaluación es

responsabilidad de la enfermera y debe llevarse a cabo de manera
continua. A fin de lograr que la asistencia que se brinde a cada
paciente sea adecuada, es necesario el análisis del rendimiento del
personal de enfermería y la adopción de medidas tendientes a
ayudar a cada miembro del equipo a mejorar la calidad de la
asistencia que brinda al paciente. El lograr que el equipo trabaje
unido es una responsabilidad de importancia similar a la de que cada
trabajador se haga cargo de un paciente en particular.

5.3. Evaluación del personal de enfermería como grupo. Existen

formatos de evaluación para los análisis periódicos: sin embargo, la
evaluación del equipo y su trabajo como tal se efectuará de manera
cotidiana. No es necesario un formato específico para este tipo de
evaluación, pero sí se requiere que usted tenga en claro qué tipo de
acciones de grupo espera encontrar. Todo grupo está formado por
individuos; sin embargo, cuando existe fuerte espíritu de trabajo de
equipo los individuos dejan de actuar independientemente y trabajan
como una unidad. He aquí algunos ejemplos de preguntas que pueden
ayudarle a precisar la eficacia del grupo como unidad:
1. ¿Trabajan los miembros del grupo armónicamente?
2. ¿Está la asistencia de enfermería coordinada para satisfacer las
necesidades del paciente?
3. ¿Está satisfecho el grupo cuando concluye su trabajo?
4. ¿Toman parte en la planeación de la asistencia del paciente?
¿Participan todos en las actividades de grupo?
5. ¿Manifiestan conciencia de grupo por el empleo de las palabras
nosotros y nuestro?
6. ¿Le buscan para obtener liderazgo?

5.4. Evaluación individual. Uno de los objetivos que tienen las

evaluaciones de desempeño es el de ayudar a cada persona en el
mejoramiento de sus métodos de trabajo. Sin embargo, para algunas
administradoras resulta difícil diferenciar entre el papel de líder o guía, en
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el sentido amplio de la palabra, y el de juez, que es necesario para la

función de evaluación.
La creciente necesidad de evaluar la calidad de la ayuda asistencial que
presta el personal de enfermería en todos los niveles, y de modo
particular en el profesional, hace necesaria la elaboración de guías o
normas que faciliten la realización correcta y precisa de tal tarea. A fin de
ser objetiva, cualquier guía debe tener como base normas de desempeño
establecidas de modo previo.
Sea cual fuere el formato que utilice, la administradora debe tener un
registro de observaciones escritas en las que se demuestre el
desempeño del trabajador en los diversos aspectos que se intentan
evaluar. Algunas observaciones se emplearán de manera inmediata, por
ejemplo, en el caso en que una persona lleve a cabo sus tareas con gran
destreza, lo cual debe alabársele en el momento preciso en que ocurra,
o cuando es necesario mejoramiento en el desempeño, circunstancias en
la que deben tomarse medidas correctivas o hacerle sugerencias al
empleado, a la brevedad posible. No obstante lo anterior, todos los
apuntes de observaciones deben archivarse en un expediente para
consultarlos siempre que resulte necesario, de modo que un supervisor
pueda establecer si un trabajador en particular mantiene el mismo nivel
de desempeño, o lo ha corregido o mejorado.
Consultar las descripciones de desempeño y tareas de cada puesto, las
cuales indican el nivel de calidad deseado, y los apuntes de observación,
que muestran el nivel real de desempeño de un trabajador. Por
añadidura, si existe algún problema de tipo legal vinculado con la validez
de la información contenida en el resumen de evaluación, resultará
necesario redactar una nota que contenga hechos específicos: fecha,
lugar, persona o personas que participaron y descripción precisa de lo
que ocurrió. Por lo expuesto, resulta de importancia primordial redactar y
archivar dichos apuntes, a fin de efectuar adecuadamente la revisión
periódica del desempeño de un trabajador.
Algunas enfermeras que llevan a cabo funciones administrativas, por lo
general de tipo básico, suelen mostrar aversión a la idea de evaluar o
juzgar a sus colaboradoras. Con frecuencia, ello proviene del temor a la
entrevista de evaluación, que produce en ellas la sensación de no tener
la capacidad necesaria para manejar la situación; en tales casos, la
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enfermera no está segura de la validez de su evaluación, y tiene miedo

de provocar críticas u hostilidad al decirle a una colaboradora que su
trabajo no es satisfactorio en determinados aspectos. Sin embargo, todas
nosotras efectuamos evaluaciones de manera constante acerca de
nosotras mismas o de nuestras colaboradoras, o de su trabajo o el
nuestro. El problema reside en hacer evaluaciones objetivas y precisas.
Dos factores son determinantes en la labor de evaluación:

1) Nuestra capacidad para hacer observaciones precisas e inteligentes

2) Nuestra capacidad para elaborar razonamientos lógicos y, a través de
ellos, llegar a conclusiones.

Entre los errores que deben evitarse se incluyen:

1. Hacer generalizaciones. El extraer una conclusión a partir de pruebas
insuficientes es uno de los errores más comunes. Pongamos por caso
que una enfermera que olvide dar un tratamiento a un paciente en una
sola ocasión. El formato de calificación puede contener una afirmación
generalizada, como la siguiente: "olvida llevar a cabo tratamientos o
tareas asignadas". En tal situación, el o la evaluadora debe considerar el
desempeño de la enfermera con base en el número de tareas que se le
asignaron en un periodo dado, y cuántas de ellas no llevó a Cabo. En
otras palabras, debemos evaluar algunos aspectos sobre una base
estadística.

2. Desempeño excelente. El suponer que el hecho de que un individuo

haya efectuado una tarea de manera excelente en una ocasión implica
que siempre la realizará con tal calidad, es un ejemplo de generalización
que suele producir efectos adversos. Siempre se llevará a cabo un
número suficiente de observaciones para determinar la conducta típica
de dicho individuo.

3. Los acontecimientos recientes suelen ejercer influencias en las

opiniones de uno ya que, sean buenos o malos, los recordaremos con
mayor facilidad. Como resultado de ello, de nueva cuenta, hacemos
generalizaciones.
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4. La creencia de que la mayoría de las personas no poseen aptitudes

especiales hace que el evaluador tienda a dar una calificación media en
todos los aspectos, a algunos individuos. Casi todos somos muy buenos
para algunas cosas, en tanto que necesitamos mejorar otras; pocas
personas muestran medianía en todos los aspectos.
5. Los prejuicios, ya sean favorables o desfavorables, suelen causar
errores en la evaluación del desempeño de un individuo. Esta actitud
difiere de la mencionada en el hecho de que cuando tenemos prejuicios
nuestras actitudes y creencias, que afectan nuestra capacidad para
juzgar de manera objetiva, ya están presentes como resultados de
experiencias pasadas. La conducta que esperamos tenga una persona
suele tener como base la que observamos en el pasado en individuos con
antecedentes religiosos, raciales, sociales, económicos o educativos
similares. Como resultado de ello, sacamos conclusiones antes de
disponer de hecho alguno; al hacerlo, buscamos actitudes que apoyen
dichas conclusiones y pasamos por alto cualquier cosa que se oponga a
ellas. Si pensamos que una enfermera es buena, tendemos a ver sólo
aquello que justifique nuestra opinión.
6. Efectuar la evaluación de manera apresurada. Como administradora,
se debe estar consciente de que su estado físico y emocional puede
afectar su objetividad. Si está frustrada e irritable, quizá tienda a criticar
con brusquedad aspectos del trabajo de otra persona que, en
circunstancias diferentes, habría pasado por alto. Después de elaborar
los resúmenes de evaluación, guárdelos durante uno o dos días y
después revíselos, a fin de establecer si aún está de acuerdo con su
evaluación original.

C. SEGUIMIENTO Y MONITOREO:
El control debe ser visto como una actividad ininterrumpida; ya que sus
resultados pueden determinar la solución de un problema y en el proceso
de dar solución a los problemas encontrados, entran en juegos nuevos,
elementos o nuevas fuerzas; y en ese instante se tiene ya entre manos
otros problemas que hay que resolver, hecho que evidencia su
continuidad.
Dentro del seguimiento y monitoreo como sistema de control se debe:
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- Establecer la diferencia entre lo que se debería haber hecho y lo que se

hizo o estaba haciendo. Las funciones administrativas de toda la
organización, es decir, los procedimientos de revisión, la elaboración de
presupuestos, la conservación de los planes organizativos y de
estructuración del grupo, etc., deben ser evaluadas y cambiadas cuando
se requiera. Se analizará la eficacia alcanzada en el logro de los objetivos
del departamento y, finalmente, se evaluará el rendimiento de cada
empleado con base en el que se esperaba de él, comparación • Esta
última que debe realizarse a lo largo de todo el proceso.
- Luego es la corrección de aquellas acciones con las que no se logran
los resultados esperados, o cambio de métodos a fin de lograrlos. La
intención de las medidas que nos ocupan es la de ayudar a los empleados
a desempeñar su trabajo de manera más satisfactoria; en ocasiones, ello
significará que la administradora debe encontrar la forma de que los
trabajadores efectúen sus tareas conforme a procedimientos y normas ya
existentes y, en otras, los resultados de la evaluación indicarán la
necesidad de cambio en la organización o en los hábitos laborales.
Por lo tanto el seguimiento y monitoreo como sistema de control
constituye una base tangible para la reestructuración de planes a fin de
organización más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y
objetivos. Estos objetivos de la tarea de control indican su importancia y
la razón por la que no se la puede separar de las otras funciones de
administración.
VI.ELEMENTOS:
 Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeación.
 Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
 Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
 Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los
errores.

Esquema que nos permite identificar los elementos que comprende el control:
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OPERACIÓN OPERACIÓN COMPARACIÓN IDENTIFICACIÓN PLAN ACCIÓN

PLANEADA REALIZADA Plan. / Ejec. DE DESVIACIÓN CORRECTIVO

EJECUCIÓN PLAN
CORRECTIVO

 Las caracteristicas o condiciones: objeto de control, de los planes, objetivos,

principios, stándares, normas establecidas en toda entidad, que podrían
expresarse, según los casos en terminos de calidad, cantidad, costo, tiempo, etc.
 La operación de medición (comparación) para determinar el grado dde desviación,
deficiencia o errores en el cumplimiento de las variables antes indicadas.
 La evaluacion como función valorativa de las observaciones, para determinar las
causas y estalecer los medios posibles para su corrección.
 La retroalimentación para corregir las desviaciones y tendencias desfavorables o
para aprovechar una tendencia excepcionalmente favorable.

VII.INSTRUMENTOS:
Dentro de los instrumentos de control tenemos:

a. DEFINICIÓN DE INDICADOR
“Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e
impactos, son medidas verificables de cambio o resultado, diseñadas para contar
con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso, con
respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo,
productos y alcanzando objetivos”. Si bien los indicadores pueden ser
cualitativos o cuantitativos

b. TIPOS DE INDICADORES: Hay distintas clases de indicadores:

1. Indicadores de ejecución

Son los que aluden a resultados de la actividad. Pueden ser:

 De economía: Nº recursos empleados/disponibles

 De eficiencia: Valoran los recursos empleados en relación a los
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resultados concretos obtenidos

 De eficacia: Comparan los resultados obtenidos con los previstos
 De efectividad: Valoran el resultado global concreto con el
previsto.
2. Indicadores de proceso
Aluden a los procesos intermedios de la actividad. Pueden ser:
 Estratégicos: Informan de qué factores externos influyen en el
proceso de actividad
 De Estructura: Valoran los recursos disponibles y los necesarios.
 De Proceso: Evalúan cómo se desarrollan las actividades
intermedias del proceso de gestión
 De Resultado: Miden los resultados finales del proceso

c. LOS INDICADORES DE CONTROL GERENCIAL

Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma
de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las
actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una
gestión frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas señales son
conocidas como indicadores de gestión.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de
referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.
Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya
desde la correcta comprensión del hecho o de las características hasta la de
toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del
cual dan cuenta.

Al principio su utilización fue orientada más como herramientas de control de los

procesos operativos que como instrumentos de gestión que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe
involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una
organización, y derivarse de acuerdos de desempeño basados en la Misión y los
Objetivos Estratégicos.
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Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un

momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un
enfermo o de las ventas de una compañía.

Empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener

control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas
o negativas observadas en su desempeño global.

No es necesario tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los
más importantes, los claves. Los indicadores que engloben fácilmente el
desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de
indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio, sus
necesidades específicas entre otros.

d. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN:

Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estas características pueden
ser:

· Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.

· Adecuación
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviación real del nivel deseado.

· Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.

· Participación de los usuarios

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Es la habilidad para estar involucrados desde el diseño, y debe

proporcionárseles los recursos y formación necesarios para su ejecución. Este
es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al
cumplimiento de los indicadores.

· Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

· Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder
actuar.

e. LOS INDICADORES DE GESTIÓN Y LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Los indicadores de Gestión resultan ser una manifestación de los objetivos

estratégicos de una organización a partir de su Misión. Igualmente, resultan de
la necesidad de asegurar la integración entre los resultados operacionales y
estratégicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es más que el plan o camino a seguir para lograr
la misión.

f. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Para la construcción de indicadores de gestión son considerados los siguientes
elementos:
1. La Definición
Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere
ser controlado.
2. El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el
mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar,
minimizar, eliminar, etc.). El objetivo en consecuencia, permite
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seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola

dirección.
3. Los Valores de Referencia
El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es
posible si no se cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor
de un indicador.
Existen los siguientes valores de referencia:
- Valor histórico:
 Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso
del tiempo.
 Permite proyectar y calcular valores esperados para el
período.
 El valor histórico señala la variación de resultados, su
capacidad real, actual y probada, informa si el proceso está, o
ha estado, controlado.
 El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el
potencial alcanzable.

- Valor estándar:
 El estándar señala el potencial de un sistema determinado.

- Valor teórico:
 También llamado de diseño, usado fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidades de
máquinas y equipos en cuanto a producción, consumo de
materiales y fallas esperadas.
 El valor teórico de referencia es expresado muchas veces por
el fabricante del equipo.

- Valor de requerimiento de los usuarios:

 Representa el valor de acuerdo con los componentes de
atención al cliente que se propone cumplir en un tiempo
determinado.

- Valor de la competencia:
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 Son los valores de referencia provenientes de la competencia;

es necesario tener claridad que la comparación con la
competencia sólo señala hacia dónde y conque rapidez debe
mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a realizar.

- Valor por política corporativa:

 A través de la consideración de los dos niveles anteriores se
fija una política a seguir respecto a la competencia y al usuario.
 No hay una única forma de estimarlos se evalúan
posibilidades y riesgos, fortalezas y debilidades, y se
establecen.

4. La Responsabilidad
Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el
indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.

5. Los Puntos de Medición

Define la forma cómo se obtienen y conforman los datos, los sitios y
momento donde deben hacerse las mediciones, los medios con los
cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál es el
procedimiento de obtención de las muestras.
Ello permite establecer con claridad la manera de obtener precisión,
oportunidad y confiabilidad en las medidas.
6. La Periodicidad
Define el período de realización de la medida, cómo presentan los datos,
cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

7. El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones

El sistema de información debe garantizar que los datos obtenidos de la
recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente
al momento de la toma de decisiones.

g. SELECCIÓN DE INDICADORES
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Es importante ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada

proceso esté alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto
con la Misión de la organización, para lograr la efectividad de los objetivos
estratégicos propuestos.

TIPO REVISIÓN ENFOQUE PROPÓSITO

Planeación Desempeño global Largo plazo Alcances de la

Estratégica de la organización (Anuales) Visión y la Misión

Planeación Desempeño de las Corto y mediano Apoyo de las áreas

Funcional áreas funcionales plazo (Mensuales o funcionales para el
Semestrales) logro de las metas
estratégicas de la
organización

Planeación Desempeño Cotidiano Alineamiento del

Operativa individual de (Semanales, desempeño de
empleados, diarias, horas) empleados,
equipos, equipos, productos,
productos, servicios y de los
servicios y procesos con las
procesos. metas de la
organización y de
las
áreas funcionales

Tabla 1. Dimensiones de los Indicadores de Gestión

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, así su utilidad es limitada a un momento específico, debido a
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que apoyan la solución definitiva de algún problema o proyecto de la

organización, tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido
resuelto, el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no es justificable
su monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la
organización). De esta manera, el control se centra sólo donde es necesario
pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de una
atención continua.

h. RELACIÓN ENTRE OBJETIVO E INDICADOR

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se
puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar.

IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INDICADORES

El siguiente es un procedimiento para implantar un sistema de indicadores en
una organización:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (PLANEAR).
2. Identificar de las actividades a medir (PLANEAR).
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3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de

responsabilidades preparación de administración del sistema)
(PLANEAR).
4. Ejecución del proceso (HACER).
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones
correctivas
6. (VERIFICAR).
7. Ampliar razonablemente el número de indicadores (ADMINISTRAR).

VIII.VALORES ÉTICOS:
Dentro del control en gerencia también necesita tener en cuenta la aplicación de lo
siguiente:

8.1. Integridad y Ética: Un clima ético vigoroso dentro de la organización y en

todos sus niveles, es esencial para el bienestar de la organización, sus
componentes y el público en general. La transmisión de valores se hace:
Con el ejemplo
- Estableciendo normas escritas
- Estableciendo respuestas eficientes y contundentes

8.2. Competencia profesional

– Compromiso de la organización con el trabajo bien hecho, de forma eficaz
y eficiente

8.3. Responsabilidad de la Administración

– La Administración pasiva y sin capacidad de cuestionar las decisiones y políticas
de la Dirección es un riesgo de control interno muy significativo

8.4. Acompañada de:

- Nivel de supervisión adecuado
- Conocimiento claro e in dudable de los objetivos de la entidad

IX. CONTROL DE EMPRESAS, DE SALUD Y ENFERMERIA

9.1. Control de empresas:

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Es un proceso que lleva a cabo el Consejo de Administración, la dirección y los

demás miembros de una entidad, con el objetivo de proporcionar un grado
razonable de confianza en la consecución de objetivos en los siguientes ámbitos
o categorías: eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la información
financiera, cumplimiento de las leyes y normas aplicables:
- Es un proceso
- Lo llevan a cabo las personas
- Solamente puede aportar un grado razonable de seguridad
- Está pensado para la consecución de objetivos

9.2. Control de salud

En los últimos años, ha quedado claramente establecida la necesidad de realizar
controles periódicos con el fin de detectar precozmente ciertas enfermedades o
recibir sugerencias sobre hábitos de vida que puedan ser perjudiciales para
nuestra salud.
Esta actitud nos pone en contacto con el médico en forma preventiva y no en
situaciones de enfermedad. La visita de control de salud, comprende básicamente
la recolección de información sobre nuestros antecedentes personales y
familiares, nuestros hábitos de vida y el examen físico. Esto permite definir nuestro
"perfil de riesgo", el cual indica los problemas de salud a los que somos proclives.
La "rutina" o el "chequeo general" no se compone sólo de una lista de análisis y
otros métodos de diagnóstico, sino que existen estrategias "adaptadas a medida"
sobre las cuales se realizan prácticas preventivas necesarias para cada uno de
nosotros, teniendo en cuenta que sólo deben rastrearse enfermedades cuya
detección temprana pueda cambiar el pronóstico de su evolución.
Su médico conoce las recomendaciones publicadas por las diferentes sociedades
científicas, que sugieren el tipo de intervenciones que corresponden a cada grupo,
a través de: consejos sobre alimentación, rutina de ejercicios, control de hábitos
como el tabaco y el alcohol, búsqueda de factores de riesgo para enfermedades
cardiovasculares, lograr el control del peso y estimular el cumplimiento de otras
prácticas preventivas sugeridas según la edad.

X. CONCLUSIONES:
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 En conclusión podemos definir el control como la función que permite la

supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los
resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la
organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

 La supervisión nos ayuda con el propósito que realice su trabajo con mayor
eficacia y mayor satisfacción.

 La evaluación permite conocer la cantidad de determinado trabajo,

realizado en una unidad de tiempo, el consumo de material, la cantidad de
problemas resueltos con determinados recursos,

 El seguimiento y monitoreo como sistema de control constituye una base

tangible para la reestructuración de planes a fin de lograr una organización
más satisfactoria y la puesta en práctica de planes y objetivos.

XI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 ARNETT JOSHEPT P. (1984) ADMINISTRACIÓN DE ENFERMERIA..2 Edición,

Nueva Editorial, Interamericana S.A, México,

 ALVARADO HOYARSE OTONIEL (2000) ELEMENTOS DE

ADMINISTRACIÓN GENERAL. Edit. Perú Printal. Lima – Perú.

 CASTRO Emilio. P GARCÍA DEL JUNCO Julio (2001) ADMINISTRACIÓN Y

DIRECCIÓN. España: McGraw - Hill Interamericana de España, S.A

 MARRINER-TOMEY Ann (2008) ADMINISTRACIÓN EN ENFERMERÍA. 5ta

Edit. Madrid.
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