tn HARVARD eee BUSINESS Press Dai INTEGRANDO LA ESTRATEGIA Y LAS OPERACIONES PARA LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS aoa (0),¢@)) UTTER aN) Be pea 500.15.RKON.200811Si todavia no esté puntualmente informado des aparicign de nuestas novedades sobre libros empresariales, ‘con a6lo enviar su tarjeta de visita a EDICIONES DEUSTO Tel 93 492 6970 Fax 93 492 6975 Internet worie-deusto.com recibiré periddicamente, sin compromiso alguno por su parte, informacién detallada sobre los ttuos reciéneditados. THE EXECUTION PREMIUM Integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas Rosert S. KAPLAN Davip P. Norton Symneticsise cients El aller ntraciv,S.. (© 2008 Rober S. Kaplan y David P. Norton © 2008, Ediciones Deusto Planets De Agotni Profesional yFormacién, SL ‘Av. Diagonal 662564 8034 Barcelona “Taduecn: Alcs Mel, Andres Dells Maggiore, Mazina Uviedo yy Guadalupe Uviedo Composiin: Ormogeal, S.A Impresibn: CAYFOSA ISBN: 978 84.254.26819 Dept legal: 39 852-2008 mpreso en Expats: Printed in Spain (Quen sgrnament prod rin a utracincac e hlrs dl opt aa o- Ses elas na leer, reproduc ta aca dee ob por anger mde pace ‘Bren, comprendis I erogainy el tatamieta cnn Srbrn deeempes Se ‘Samedinsdulero piscine. Sumario Prologo de Mathias Mangels oo 7 Prologo de R. Kaplan y D. Norton ala edicién latinoamericana...... 9) Prefacio.... SS aSarerser mere a ‘Agradecimient08 oa nnn TS Capitulo 1. Introduceién icciacncaicacneain 99 Capitulo 2. Desarrollo de Ia estrategia. a) Capftulo 3. Planificacién de la estrategia. mene 95 Capitulo 4. Iniciativas estratégicas: ccémo poner en marcha la estrategia Capitulo 5, Alineacién de las unidades organizacionales 108 emplend0$ ener nen ‘Capitulo 6, Planificacién de las operaciones: alineacion de los programas de mejoras a los proces. nse-un~ 197 Capitulo 7. Planificacién de las operaciones: proyecciones de ventas, capacidad de recursos Y presuptestos dinsmicos eee nnenninnernnnnnnns 329 svn 159Capitulo 8. Reuniones de revision de la estrategia Yas operaciones eee an Capitulo 9. Reuniones para probar y adaptar la estrategia 305 Capitulo 10, Oficina de gestion estratégica eo oenenennnnnn 339 Indice en “Acerca de los autores. ener Prélogo “THE EXECUTION PREMIUM” Pr6logo a la edicién latinoamericana Despe 1992, Roszat Kartaw y David Norton, con la publicacién de The Balanced Scorecard, han acompafiado a las organizaciones con y sin fines de lucro en el desarrollo de un modelo de gestién que vin- cule la estrategia con las operaciones para el logro de resultados ‘extraordinarios. Finalmente, The Execution Premium presenta de manera integral el ciclo completo de gesti6n desde la definicién y planificacién de la estrategia hasta la ejecucién operativa. El aporte conceptual se com- plementa con casos de éxito y mejores pricticas, que facilitan la com. prensién de cada etapa de este ciclo. Entender cémo gestionar la dindmica que vincula el ciclo estraté- gico con el ciclo operativo, nos permitiré detectar oportunidades de mejora de estos ciclos, implementarlas con agilidad y educar a nues- ‘05 ejecutivos y colaboradores. Esta obra es de invalorable contribuci6n para las organizaciones en Latinoamérica que enfrentan el desaflo de ser cada vez mis com- petitivas en el mundo globalizado, y de asumir una posicién de lide- Fazgo en sus industrias a nivel internacional. Cada organizacién tiene su propia estrategia e historia, pero debe tener en consideracién las mejores practicas que han demostrado‘8. THE EXECUTION PREMIUM resultados en todo el mundo, para adaptar su modelo de gestion y superar con éaito este desatio, Este libro nos presenta una evolucién en el sistema de gestién de la estrategia, que fue desarrollado con la colaboracién de un grupo de organizaciones que expusieron sus ideas y practicas para validar este modelo. Existen centros de expertise sobre este tema en toda Latinoamérica ‘uno de los mis exitosos y competentes es conducido por Symnetics, que colabora desde hace 10 aftos con los profesores Kaplan y Norton. Invitamos a acercarse a todos aquellos dispuestos a compartir sus pricticas y experiencias para el perfeccionamiento y el reconocimien- to de la gestién a la estrategia como una nueva disciplina del manage- ment Agradecemos a Bob Kaplan y David Norton por su extensa contri- bucién al management en los Gtimos afios, mediante diversas publica- ciones que cubrieron diferentes facetas de este tema, y especialmente por este iiltimo aporte que realmente abarca de manera holistica, la totalidad del proceso de gestién. Agradecemos tambien al equipo de Symnetics por ayudarnos a hhacer de esta obra una realidad y especialmente a los Directores Gene- tales de nuestras oficinas en Latinoamérica: ~ Fanny Schwarz - Symnetics Brasil ~ Carlos Acosta ~ Symnetics Andina ~ Julio Neme ~ Symnetics Chile Pert ~ Willy von Mayenberger ~ Symnetics México José A. Mostany ~ Symnetics Argentina Deseamos a todos mucho éxito en su evolucién continua hacia la competitividad y espero que disfruten de la lectura. Mathias Mangels Socio Fundador y CEO Symnetics Prélogo “THE EXECUTION PREMIUM: EDICION LATINOAMERICANA” Prélogo redactado por Robert S. Kaplan y David P. Norton Ex Movimento DEL BALANCED Sconscanp ha estado desarrollin- dose desde el afto 1992, cuando se public6 el primer articulo en Har- vard Business Review. El primer libro, The Balanced Scorecard, se publi- 6 en 1996. Répidamente nos dimos cuenta de que la naturaleza de las ideas era global. Los libros se han traducido a més de 20 idiomas. En la década pasada, tuvimos el placer de trabajar en América Latina en asociacién con Symnetics. Juntos, hemos construido un enfoque plurilingtie y multicultural hacia la gestién del desempeno, sobre la base del marco del BSC. Muchas empresas latinoamericanas se bene ficiaron con estos enfoques ~once organizaciones ya han recibido el pprestigioso premio Hall of Fame del BSC por la ejecucién exitosa de su estrategia. Nuestro tltimo libro, The Execution Premium, constituye un paso mis en la evoluciOn de la gestién profesional del desempefto. A partir de nuestra experiencia de casi dos décadas, mostramos cbmo ha evo- Iucionado el concepto del BSC, que se convirtié en un “nuevo estilo de gestién’. Lo que comenz6 siendo un conjunto de insights y princi pios stiles pasé a ser un sistema estructurado por medio del cual ges- tionar Ia estrategia y su relacién con las operaciones. Es preciso contar con una serie de competencias para gestionar este sistema, por e3010-THE EXECUTION PREMIUM ‘muchas organizaciones estén creando la Oficina de Gestion Estratégi- a (OSM) a fin de proporcionar el liderazgo necesario para estas nue- ‘vas responsabilidades. Sobre todo, el enfoque del BSC est generando resultados. En 1996, las investigaciones demostraron que el 90 por ciento de las organizaciones no lograba ejecutar sus estrategias. Diez aftos después, un estudio de investigacién que realizamos demostr6 que el 70 por ciento de las organizaciones que utlizaban un enfoque _formal para gestionar la estrategia tenfa un desempefio superior al de sus pares. En nuestro Hall of Fame del BSC, hemos capturado las hhistorias de més de cien de estas organizaciones exitosas. Sus précti- cas constituyen las bases de este libro. Esun placer volver a trabajar con nuestros socios, Symnetics, para acercar estas ideas al mercado hispanohablante de América Latina. Si bien son muchos los éxitos cosechados alli hasta la fecha, esperamos ansiosamente que lleguen muchos més. Boston, MA (Estados Unidos) Junio de 2008 Prefacio En 1992, introdujimos el BSC como sistema de medicién del desempeho'. Ayudamos a muchas compafiias a implementar este enfoque y vimos cémo utilizaron esta herramienta de medicién del desempeno como piedra angular de un nuevo sistema de gestién que ‘impulsaria la implementacién de sus estrategias*. Durante los aflos siguientes, nos dedicamos a depurar el sistema de gestién estratégica y publicamos un marco actualizado en nuestro segundo libro, The ‘Strategy-Focused Organization (La Organizacion Focalizada en la Estra- tegia ~ como implementar el Balanced Scorecard). Este marco fue construido sobre la base de cinco principios de gestién: 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo. 2. Traducir la estrategia en términos operacionales. 3 Alinearla organizacién con la estrategia. 4- Motivar para que la estrategia sea una tarea de todos. 5. Gobernar para convertir a la estrategia en un proceso continuo. Nuestro tercer libro, Strategy Maps (Mapas Estratégicos) describié 1 Principio 2 introduciendo un marco general para traducir la estra- tegia en objetivos vinculados, mediante relaciones de causa y efecto,12 THE EXECUTION PREMIUM con las cuatro perspectivas del BSC: financiera, del cliente, de los pro- cesos internos y del aprendizaje y crecimiento, El marco alineé los procesos, la gente, la tecnologia y la cultura con la propuesta de valor para el cliente y los objetivos de los accionistas. Nuestro cuarto libro, Alignment (Alineacién) describié el Principio 3 ¥ most:6 cémo se utilizan los mapas estratégicos y los BSC para near las unidades organizacionales, tanto las unidades de negocios como el personal corporativo, con una estrategia corporativa integral. La alineacién organizacional permitié a las compafias capturar las sinergias de las miiltiples unidades operativas dentro de la misma entidad corporativa. El iltimo capftulo de Alignment describié la apli- cacién del Principio 4, comunicar la estrategia y alinear los objetivos e incentivos de las personas con los objetivos de la unidad de negocios y ldrea corporativa. Alimplementar el sistema de gestion de la estrategia basado en el BSC, muchas companas utiizaban una secuencia que generalmente comenzaba con el Principio (movilizar al equipo de Iideres) y seguia con el Principio 2 (taduci la estrategia en um mapa estratégico integra- do por objetivos estratégicos relacionados, acompafiado por un BSC de indicadores y metas) y el Principio 3 (alinear las distintas partes del negocio por medio de BSC vinculades). El Principio 4 requeria redise- far algunos sistemas clave de recursos humanos (definicién de objet- os, incentives), mientras que el Principio 5 requeria redisefiar los dis- tos sistemas de plaifiacén,prenspesioy contol, En general, os Principios 4 y 5 se implementaban una vez que el programa habia esta- do fancionando durante uno o mis ao. De hecho, descubrimos que las compafifas podian obtener resultados sorprendentes implementan- do s6lo los Principios 1, 2 y 3 en su totaidad, realizando algunas activi dades basices del Principio 4, como un programa para comunicar la estrategia a los empleados, y siguiendo una prictica del Principio 5, ins- ‘taurar una nueva reunién de gestién para revisar la estrategia. Este enfoque limitado generaba resultados hasta que elder que habia intyo- ducido el programa dejaba la organizacién. El mensaje era claro: un Ider fuerte que utiliza los Principiost, 2 y3 podia movilizar,focalizar y linear la organizacién para lograr un desemperio excelente, Sin embat- 80, dado que los nuevos enfoques no habian sido incorporados al siste- ma de gestion continuo de la organizaci6n (Principio 5), con frecuencia resultaba imposible sostener el desempeto. Todavia no habiamos des- cubierto la forma de incorporar la gestin continua de la estrategia ala forma de hacer negocios de la organizacién, PREPACIO 13 En el afio 2004, junto a nuestros colegas de Balanced Scorecard Collaborative, convocamos a un Grupo de Trabajo para la Accién (AWG, Action Working Group) de alrededor de doce compafias para analizar cémo mantener el foco en la implementacién de la estrate- gia. Nuestro grupo incluy6 a muchas compafiias del Hall of Fame del BSC, entre ellas Hilton Hotels, Motorola, Ricoh, Serono, KeyCorp, ‘Canon y el Ejército de Estados Unidos. Una de sus innovaciones més importantes fue la introduccién de un grupo de gerentes pequenio pero dedicado que supervisaba los distintos procesos requeridos para la ejecucién de la estrategia. Definimos a este grupo como Oficina de Gestién Estratégica (OSM) y publicamos este hallazgo en un articulo de Harvard Business Review de 2005) Gracias al continuo compromiso con este grupo de trabajo, tanto en América del Norte como en Europa, finalmente identificamos todos los procesos clave requeridos para implementar el Principio 5, *convertir ala estrategia en un proceso continuo”. El presente libro, The Execution Premium, ilustra estos hallazgos y describe la manera en que las compafias pueden establecer relacio- nes sélidas entre la estrategia y las operaciones para que las activida- des operacionales diarias de los empleados respalden los objetivos estratégicos. Introducimos un nuevo marco para las reuniones de revisi6n de la gesti6n que claramente separa a las reuniones de revi- sin operacional ~destinadas a resolver problemas de corto plazo y controlar las mejoras a los procesos operacionales clave de las reuniones dedicadas a revisar y mejorar la ejecucién de la estrategia, Al escribir el libro, nos propusimos documentar las mejores préc- ticas del Principio 5 de las SFO pero terminamos creando un sistema de gestién integral y autnomo que relaciona la estrategia con las ope- raciones. El sistema integra los aportes de nuestros cuatro libros pre- vvios y de muchas otras innovaciones de gestién recientes, inchiyendo el desarrollo de la estrategia, la gestion y mejoras organizacionales, el sistema de costos basado en actividades, la inteligencia para los nego- cios y los datos analiticos. El sistema de gestién de circuito cerrado descrito en este libro representa el “estado final” al que pueden aspi- rar las compafifas conectando la excelencia en la ejecucién operacio- nal con las prioridades y la visi6m estratégicas. Dado que el sistema de gestién de circuito cerrado para Ia ejecu- cién de la estrategia es un desarrollo reciente, nos gustaria alentar el dislogo entre ustedes, nuestros lectores, y nosotros. Creamos un sitio ‘Web, executionpremium.org, donde incluiremos enlaces a encuestas,14 THE EXECUTION PREMIUM hherramientas de evaluacién y referencias para ayudar a los gerentes a aplicar las ideas del libro. Ademas, deseamos utilizar el sitio como cartelera de novedades o para alojar blogs que faciliten el intercambio de visiones y mejores practicas. Agradecimiento: Nos hemos beneficiado mucho con las experiencias de las organi- zaciones que citamos en este libro. Su capacidad para extender nues. tras ideas con aplicaciones sofisticadas es una fuente real de innova. ‘ign y progreso en la gestién. En especial, agradecemos el aporte de: Bank of Tokyo-Mitsubishi ‘Takehiko Nagumo Borealis ‘Thomas Boesen CNI- Confederaczo José Augusto Coelho Nacional da Industria Fernandes Canadian Blood Services Graham Sher, Sophie de Villers, Andy Shaw Federal Bureau of Investigation Dennis Richardson, Hillside Family of Agencies Maria Cristalli HSBC Rail Peter Aldridge16 THE EXECUTION PREMIUM KeyCorp Lockheed Martin LG Philips LCD Luxfer Gas Cylinders Marriott Vacation Club International Motorola GEMS Nemours Nordea Oracle/Latin America Ricoh Corporation SAS International Merck Serono Statoil State Street Corporation ‘Thai Carbon Black University of Leeds Michele Seyranian, Lesa Evans Ed Meehan, Pamela Santiago, Richard Dinnan, Lance Freedman, Jeff DeLeon, Maria Rasmy, Josh Stalher Ron Wirahadiraksa John Rhodes, David Rix Karl Sweeney Mark Hurlbert David Bailey ‘Sven Edvinsson Cheryl McDowell Sam Ichioka, Brad Nelson, Marilyn Michaels David Schwerbrock Roland Baumann, Lawrence Ganti Bjarte Bogsnes Jack Klinck S. Srinivasan Michael Arthur, Simon Donoghue AGRADECIMIENTOS * 17 Estamos profundamente agradecidos con el personal profesional de Balanced Scorecard Collaborative y Palladium Group que, utiizando estos enfoques, ayudé a sus clientes a generar las recompensas del execution pre- ‘min, En particular reconocemos la ayuda de Kit Jackson, quien nos ense- ‘86 a utilizar los temas estratégicos para miltiples procesos de ejecucién de la estrategia y nos brind6 una retroalimentacién valiosa sobre el primer borrador del libro; a Ed Barrows por su trabajo en el proceso de desarrollo de la estrategia; a Anne Nevius por sus aportes a la gestion de la atencion dela salud, ya Laura Downing por sus aportesa la gestion de las organiza- ‘iones del sector piblico y su retroalimentacién constructiva como revisora de una versién anterior del libro, Adems agradecemos a Peter LaCasse, Michael Contrada y Mathias Mangels por su trabajo en la gestion de inicia- tivas; a Cary Greene, Philip Peck y Duane Punnewaert por su trabajo en los tableros de control, la planificaci6n basada en impulsores (del inglés driver. based planning) y los rolling forecasts; a nuestros colegas de Symnetics Brasil ~Reinaldo Manzini y Fanny Schwarz por suministrar ejemplos de la vin- culacion entre la estrategia y las mejoras alos procesos operacionales; y a André Coutinho por faclitamos los mapas estratégicos, BSC ¢ iniciativas estratégicas para Brasil y sus estados, tales como Rio Grande do Sul. Tam- bién agradecemos a Randy Russell, que lideré nuestros programas de investigaciOn de grupo, ya Rob Howie y Linda Chow por su gestién del programa Hall of Fame de nuestro BSC. Dennis Campbell de la Escuela de Negocios de Harvard, nos mos- {r6 cémo se utilizan los datos analfticos para diseflar los tableros de control operacionales (el ejemplo de TD Canada Trust del Capitulo 6) y probar las relaciones causales en una estrategia (el ejemplo de Store 24 del Capitulo 9). Hl personal de HBS Press nos brindé su habitual y maravilloso alien- to y su gran apoyo desde la concepcién de la idea original del libro hasta su produccién y entrega. En especial, agradecemos a Hollis Heimbouch, editora de los cinco libros de nuestro BSG, a Brian Surette, que asumi6 cl rol editorial durante el proceso de producci6n, ala editora de produccién Jen Waring y ala correctora de manuscritos Betsy Hardinger. Finalmente, agradecemos a Steve Fortini que preparé muchos de Jos complejos graficos de este libro y a nuestros asistentes ~Rose LaPiana y David Porter— que se encargaron de la logistica de la escri- tura, graficos y procesos de produccién, y también a nuestras esposas, Ellen y Melissa, que toleran nuestra continua pasién por escribir en un momento de la vida en el que muchos de nuestros contempori- rneos estén enfocados en bajar su handicap de golf.1 INTRODUCCION “La estrategia sin tdctica es el camino mds lento hacia la victoria, La ‘dctica sin estrategia es el ruido anterior ala derrota”. Gastionar 1A rstRATEGIA No 5 lo mismo que gestionar las ope- aciones. Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. Tal como dijera Michael Porter, reconocida autoridad en el tema: “La efectividad ‘operacional y la estrategia son ambas esenciales para un desempefio superior... pero funcionan de maneras muy diferentes". Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se la rela- ciona con excelentes procesos operacionales y de gobernanza. A su ‘vez, la excelencia operacional puede reducir los costos, mejorar la cali- dad y reducir los tiempos de proceso y de gestacién. Pero, sin la visién y la guia de la estrategia, es probable que las mejoras operacionales no alcancen para que la empresa disfrute del éxito sustentable. Michael Hammer, un lider visionario en la reingenierfa y la ges- tidn de los procesos, también coincide: “Los procesos operacionales de alto desempefio son necesarios pero no suficientes para el éxito organizacional”. Un planificador estratégico senior de una empresa de la Fortune 20 confirms Ia opinion de Hammer cuando dijo: “Usted puede tener los mejores procesos del mundo pero si sus procesos de20 THE EXECUTION PREMIUM gobernanza no brindan el rumbo y la correccién del curso necesaria para alcanzar sus metas, el éxito es una cuestién de suerte” Las compaiiias suelen fracasar a la hora de implementar una estrategia o gestionar las operaciones porque carecen de un sistema de gestién integral capaz de integrar y alinear estos dos procesos vita- les. Consideremos la experiencia de Marriott Vacation Club Interna- tional (MVC), cuya propiedad pertenece en su totalidad a Marriott International, Inc.‘, MVCI desarrolla, vende y gestiona emprendi- mientos vacacionales de tiempo compartido de cinco estrellas de pro- piedad total o parcial bajo cuatro marcas lideres: Marriott Vacation Club, Grand Residences de Marriott, Horizons de Marriott Vaca- tion Club y The Ritz-Carlton Club. A finales de la década de 1990, el equipo ejecutivo de MVCI trans- formé a una empresa de alto crecimiento en una organizacién basada en los procesos que utiliza miltiples indicadores -tiempo de proceso, costo y calidad~ para gestionar cada marca y la propiedad, Pero, frente una proyeccién de més alto crecimiento en los afios venideros, los ejecutivos deseaban un mayor foco y alineacién con la estrategia cor- porativa. La empresa tenia en marcha cientos de inicistivas simulté- neas no relacionadas, y las mejoras en la eficiencia en un proceso dado s6lo generaba beneficios limitados porque no se las potenciaba ni integraba a los esfuerzos de otros grupos. En el aflo 2002, el vicepresidente senior de planificacién estraté- gica de MVCI le pidié a dos asociados que lo acompafasen como miembros de un equipo de gestién estratégica destinado a elaborar una nueva estrategia y un mapa estratégico y Balanced Scorecard (BSC) a nivel corporativo. La estrategia propuesta puso el énfasis en ofrecer soluciones integrales a los propietarios de centros vacaciona- les, incluyendo asistencia dedicada para la planificacién de las vaca- ciones y acceso a la informacién las 24 horas del dia, los siete dias de Ja semana, La estrategia requeriria la integracién total de los procesos operativos y de soporte de la compafiia’. El Consejo Ejecutivo de 12 miembros discutié, debatié y finalmente aprobé el mapa estratégico y el BSC para implementar la nueva estrategia. E] equipo de gestion estratégica desdoblé Iuego el BSC a los pro- esos operativos. El equipo implement6 una campafia Ilamada “borrén. y cuenta nueva con las iniciativas” con el fin de optimizar la cartera de iniciativas de MVCI, muchas de las cuales no eran estratégicamente esenciales. Para el afio 2004, la empresa habia vuelto a desdoblar los BSCa sus niveles individuales tanto para las operaciones vacacionales INTRODUCCION + 21 ene lugar como para el equipo de ventas y marketing de cada empren- dimiento, legando a implementar 120 BSC. Con el tiempo, los due- fos de los procesos incorporaron los indicadores de procesos ms importantes al sistema del BSC y discontinuaron las restantes métri- cas que no ayudaban en la ejecucién y control de sus estrategias. El equipo de proyecto de MVCI también lideré la comunicacién de la estrategia a todos los empleados y trabajé junto al departamento de recursos humanos para garantizar que los objetivos personales de cada empleado estuvieran relacionados con uno 0 mis de los obje- tivos estratégicos de la empresa. MVCI disfruté de beneficios répidos y sustanciales ~a los que nos referiremos con el nombre de Execution Premium relacionando la pla- nificacién de la estrategia con su ejecucién operacional. El execution premium de MVCI se describe més adelante en un recuadro aparte. Stephen Weisz, CEO de la empresa, comenté los beneficios de la implementacién del nuevo sistema de gestion en las marcas y propie- dades de MVCI: “El BSC funcioné en sintonfa con la reingenierfa de rocesos para focalizar a MVCI en las mejoras medibles a todas las. reas de nuestro negocio"®. Execution premium de Marriott Vacation Club International + Las ganancias operativas creceron de USS 1493 millones en 2003 a US$ 306 millones en 2007, ¢s decir que tuveron un aumenta anual del 20 por cient, + Lacantidad de clientes que califieé a MVCI como una “empresa con la que es sencilo hacer negocios” crecié un 70 por ciento con reepecta al nivel de 2003, + También mejré la alinescién organizacional El porcentaje de empleados de la-empresa que dijo entender a estrategia corporatvay la manera en que su funcién contribuiaa ella subié de 74 por clento a go por ciento en 2007 El éxito alcanzado por MVCI al relacionar la estrategia con las. operaciones puede repetirse. Mas adelante en este capitulo, presen- taremos varios estudios de casos de otras compafifas que lograron un execution premium después de implementar un nuevo sistema de gestién que alined sus prioridades estratégicas con la ejecucién operacional y la retroalimentacién. En este libro describimos el diseno y uso de este nuevo sistema de gestion para la ejecucién de la estrategia.22 - THR EXECUTION PREMIUM Ejecucién de la estrategia En una encuesta global del afto 2006, The Monitor Group pregunté a Jos ejecutivos senior cufles eran sus prioridades. Por amplio margen, la Prioridad mtimero uno fue la ejecucién de la estrategia. Fn una encues- tadel afio 2007, The Conference Board informé que la primera priori- dad de los ejecutivos era la “excelencia en la ejecucién’. Después de la Prioridad dos, “crecimiento sostenido y firme de los ingresos’, la ejecu cin de la estrategia aparecia una vez més como tercera prioridad, con esta definicién “ejecucién consistente de la estrategia por parte de la alta gerencia’. Es posible rastrear la alta prioridad atribuida ala ejecu- cin efectiva de la estrategia hasta los problemas considerables y bien documentados que las empresas experimentan cuando intentan ejecu- tar sus estrategias. Diversas encuestas realizadas durante las iltimas dos décadas indican que entre el 60 y el 80 por ciento de las compaias no logran llegar a las metas expresadas en sus planes estratégicos, En octubre de 2007, Tony Hayward, CEO de BP, afirmé lo siguiente: “Nuestro problema no es la estrategia en si, sino su ejecucion”, En 1996, realizamos un relevamiento sobre el estado de Ia estra tegia. Allf nos enteramos de que la mayoria de las organizaciones carecian de un sistema formal que les permitiera ejecutar sus estrate- gias. S6lo el 40 por ciento de ellas relacionaba su presupuesto con su cestrategia, y sdloel 30 por ciento relacionaba los incentivos de la com- ensacién salarial con la estrategia. En la mayoria de las empresas encuestadas, menos del z0 por ciento de los empleados decia enten- der la estrategia corporativa. ¥ es evidente que los empleados que no laentienden no pueden relacionar sus actividades diarias con una eje- cucién exitosa. Ademés, el 85 por ciento de los equipos ejecutivos destinaba ‘menos de una hora pot mes a discutir la estrategia, y el 50 por ciento decia que pricticamente no le destinaba tiempo a esta discusién, Los ¢ejecutivos dependian de sistemas operativos tacticos locales (como los Presupuestos) para administrar las finanzas, los sistemas de gestion por objetivos (MBO) para motivar el desempefio de los empleados y los planes descentralizados de tecnologia de la informacién (IT), mar- keting y ventas. Las empresas carecian de un sistema disentado de ‘manera explicita para gestionar la implementacién de la estrategia En una encuesta de seguimiento realizada en el afio 2006, recibi- mos respuestas de 143 profesionales de la gestion del desempeiio sobre los sistemas que utilizaban sus organizaciones para gestionar la WwrRopuccion - 23 con alg romedio o por debajo del promedio, porcentaje consistere for cuatformado en las encuestas previas, Peto, el 54 por cienta de dos encuestados dijo en esta ocasiOn que tenian an Proceso formal dese sonst la ejecuciént. De este total, el 70 por ciento seal un seme superior al de sus pares, con lo cual se invierten ms Posi bilidades de éxito Esto significa que tener un sistem frrscas de eje- Cucion de la estrategia hizo que el éxito fuera entre dos y ues we mis probable que no tener este sistema, Ficura 1 {as organizaciones con un proceso formal de ej cstrategi al de ejecucisn de la ia ‘muectran un mejor desemperto que las que no le tleten {Tiene en marcha un proceso Deseriba el desempeto actual de su organizacion ‘+ Tenemos el mismo nivel de desempeno ue nuestro grupo de pares ‘+ Tenemos un nivel de desempeRo menor ue nuestro grupo de pares + No tenemos un desempeno sustentable Subtotal Perdedores ent BSCol Reseach (ensue a gp pianos do ng dela comidad cntn de Cal mars ge soog) | BT desert obs La Figura r, extraida de la encuesta,ilustra las diferenci de seis procesos de ejecucién de la estrat open le tegia entr n sin un sistema formal: Sea eepen