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8
Design
Thinking
Título
Design Thinking vs Lean Startup:
Primeros pasos de un encuentro afortunado
Subtítulo

Juan Gasca
@JuanGascaTC
thinkersco.com
Designpreneurship expert and Creativity Angel. Beyond design thinking,
focus on Agile and Customer Development management. Forever a
curious boy.

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 8. Design Thinking - Juan Gasca

ABSTRACT:
El auge del modelo Lean Startup ha llevado muchas startups a cometer el error común
de confundir emprender con crear, sobre todo, experimentos con métricas y la búsqueda de la
validación. Un ansia por validar que finalmente hace que el modelo Lean Startups se convierta
paradójicamente en la metodología menos Lean. La principal causa, no haber pensado y fijado
la base de un buen producto-servicio, así como enfrentarse a experimentos con variables más
cualitativas que KPIs claros.

Al respecto, mi apuesta, es que el Design Thinking (DT) debe primar en el estadio más temprano
del proyecto como perspectiva que nos ayude a conceptualizar con cierta propiedad. A tal efecto
pensar también que el Diseño de Producto-Servicio no equivale per se a un Diseño de Modelo
de Negocio, a la par que su validación y concepción tampoco.

1. PROLOGO: PRIMEROS APRENDIZAJES Y REFLEXIONES DESDE

LA EXPERIENCIA

Pasado el periodo dulce que viví tras fundar La Mamba Studio (www.lamamba.es) fui
encorsetado por mi entorno bajo la categoría de diseñador de producto. Hace tres años empezó
una aventura que bautizamos como Thinkers Co., con la que constantemente me veo obligado
a responder a la pregunta “¿A qué te dedicas?” Y no es fácil contestarla. Cada día me descubro
haciendo una cosa diferente: desde conceptualizar un servicio, pasando por consultoría de
negocios y estrategia, tareas de formación o incluso el diseño de comunicación corporativa. Sin
embargo, todas estas actividades tienen una base común: aportamos soluciones mediante el uso
del Design Thinking o Pensamiento de Diseño.

El Design Thinking (DT) es, en pocas palabras, la aplicación del proceso de diseño
como enfoque holístico para la resolución de problemas, afrontando los desafíos de gestión,
comunicación, de desarrollo de negocio, desarrollo de servicios, etc, desde la misma perspectiva
y sistemática con la que un diseñador enfrenta y resuelve proyectos. Por ello, es importante
entender el diseño como el proceso de proyectar, y no meramente como la definición de la belleza
y la funcionalidad. Steve Jobs lo define magistralmente en su frase “Design is not just what it
looks like and feels like. Design is how it works“ [Diseño no es solo cómo parecen y se sienten las
cosas. Diseño es cómo funcionan].

El diseño puede aportar al mundo algo más que sillas y mesas; esta es la hipótesis que he
intentado validar desde los inicios de Thinkers Co. Con este propósito me he forzado desde el
principio a hacer cosas diferentes y sobre todo a desarrollar nuevos negocios.

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En los primeros momentos mis armas para crear eran fuertes. Tanto que generamos
grandes ideas que ganaron incluso premios (véase Bikini Tour https://vimeo.com/25022520),
pero llegó un punto en el que necesité de nuevas herramientas y me vi inmerso en el mundo de
Lean Startup y Customer Discovery. Lo curioso de todo, es que volví a retomar o profundizar en
la forma en cómo desarrollaba los muebles en mi estudio: prototipo a prototipo, con fases e hitos
de validación,… El entorno era diferente y, aunque ya no hablaba de productos sino de negocios
o “empresas”, la praxis me era bien conocida.

Finalmente, un “cameo” en el mundo agile me ayudó a mejorar mi Project Management

y sirvió para crear (o por lo menos intentarlo) unas cuantas startups (vease www.bydsea.com o
www.dovase.com) y comenzar a experimentar con decenas de Startups, a las que he contribuido
en la mayoría de ocasiones desinteresadamente a poner foco o levantar. Toda esta vivencia ha
forjado mi forma de pensar, que fui desarrollando y volcando en Thinkers Co y orientándola
a PYMES y corporaciones, moldeándola con mis socios y compañeros. Pero para ser sinceros,
el camino ha sido arduo, y en no pocas ocasiones he sentido que todo se me escapaba, que no
conseguía entender cómo hilar con cierto sentido todo lo comentado.

Juntar las piezas del puzzle que suponen Design Thinking y Lean Startup (LS) es complejo.
Divergen y se oponen en algunos puntos, pero también comparten nomenclaturas, muchas con
significados diferentes. A lo que hay que sumar que en primer término ambas perspectivas surgen
alrededor de practitioners con backgrounds diferentes y crean divergencias que enriquecen el
diálogo pero que a la vez entorpecen la comunicación o conexión entre ambas.
De eso va este capítulo, de cómo puede ser un diálogo estable entre los aportes que ofrece
de un lado DT y del otro el LS. Un mindset que he desplegado y despliego cada día cuando
me enfrento a un reto o nuevo proyecto y que aunque es fruto de una reflexión personal se ha
materializado en una perspectiva aplicable/replicable condensada en nuestra Designpedia y
nuestra forma de poner en marcha nuevas soluciones.

No obstante, quede claro, que no pretendo postular ni establecer dogmas sobre cuál es
la forma correcta de montar o desarrollar un nuevo negocio. Tan sólo voy a trasladar al lector
algunos aprendizajes que he podido obtener de mi experiencia como emprendedor, consultor en
innovación para diferentes compañías (grandes, medianas y pequeñas) y de mi propia aventura
personal por levantar productos o servicios dentro del contexto de Thinkers Co., agencia de
diseño e innovación.

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2. CLAVES PARA ENTENDER EL NUEVO CONTEXTO

2.1 Situación actual

Pese a la ‘apariencia’ conceptualmente novedosa del DT, ya a mediados del siglo XX Charles
Eames, uno de los iconos del diseño de mobiliario de la historia, definía “los límites del diseño
como los límites de los problemas” (“The boundaries of design are the limits of the problems”).
Hablo de un pensamiento sistemático centrado en el usuario cuya inclusión en entidades de
primer nivel académico internacional es una realidad en los inicios de este siglo con Stanford
como precursora junto a la consultora IDEO o la Rotman School of Management y su decano
Roger Martin.

Pero, ¿por qué no es hasta el s.XXI que el DT da el salto a la primera línea? Por una razón
sencilla y compleja a la par. La principal ventaja del DT es que es una herramienta válida (no
exclusiva, ni excluyente) para desarrollar soluciones alcanzando puntos óptimos para la toma
de decisiones. Idónea en contextos complejos como los actuales, con demasiada información
que tratar y digerir, junto a una situación de incertidumbre. Pero lo es, además, porque une el
pensamiento racional y lógico con la intuición, y da lugar a un marco de trabajo que va más allá
del pensamiento deductivo tradicional (soluciones válidas a escoger) y explora el pensamiento
abductivo (soluciones a explorar, no descubiertas o planteadas previamente). Bajo diferentes
modelizaciones o representaciones, de las que el modelo Stanford es el más famoso, ofrece tal
permeabilidad que su entrada en el mundo de los negocios ha desembocado en el Business
Design. Una nueva disciplina abanderada por Osterwalder y su Business Model Canvas y que
está orientada a la creación de empresas o a la definición de nuevas líneas de negocio.

En base a lo comentado arriba, podemos afirmar que el principal desarrollo del DT se ha

producido en el seno de grandes corporaciones como SAP, P&G, entre otras, con una fuerte
orientación o énfasis en la innovación adoptándola desde inicios de siglo. La entrada en el
entorno emprendedor ha sido más tardía, principalmente por su propia naturaleza exploradora
o inquieta que lo lleva a la búsqueda de nuevas soluciones ya de por sí. Nuevas perspectivas que
han dado pie a soluciones iniciales que han constituido las grandes compañías de nuestra era
como Google, Facebook, Youtube, etc., con un crecimiento enorme en los últimos 15 años.

Lo que ha cambiado en esencia es que antes todo era complejo a la vez que sencillo, y en la
fase de generación de la idea se partía de una visión o posibilidad inicial, lo que dejaba mucho
margen por hacer dentro del entorno empresarial. Hoy hay que sumar a la incertidumbre de
partida, la presencia de usuarios más complejos de entender y empoderados (prosumidores) o
curvas de construcción de productos decrecientes y curvas de adopción tecnológica más cortas.
Demandamos mejor y más tecnología, de forma más rápida, más económica y eficiente, pero

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también más personal.

Por ello el emprendimiento cada vez se está volviendo menos tecnológico y más centrado
en las personas. Y lo hace, por ejemplo, con la incorporación de empresas de diseño y de
perfiles humanistas en las grandes empresas de Silicon Valley. Capacidades necesarias y que se
reclaman en fases iniciales a un emprendedor: empatía y habilidades etnográficas, más allá de
sus conocimientos tecnológicos.

Hace tiempo, además, que sabemos que en muchas ocasiones las empresas fallan porque
en lugar de preocuparse por BUSCAR se obcecan en EJECUTAR. Es decir, se centran en la parte
de construcción funcional pero no en la de identificación y de construcción de mercado. Así, por
ejemplo, el UX o las metodologías agile están centrados en el usuario pero que apuestan sobre
todo por su presencia activa o directa en el proceso de desarrollo del producto o del servicio
(hablamos de Project Management), razón por la que, sin embargo, carecen de un enfoque
centrado a la conversión de usuarios en clientes. Es decir, a la indefectible necesidad de monetizar
(vender, al fin y al cabo).

Para entenderlo mejor, tomemos como marco de referencia la curva de ciclo de adopción de
innovaciones de Roger Bell. Un buen desarrollo realizado con una metodología finalista orientada
a la construcción/gestión de proyectos termina en la mayoría de ocasiones satisfaciendo a
los innovadores o early adopters, pero adolece de una capacidad de entrada en los siguientes
estamentos de usuarios. No por un fallo en desarrollo de producto o servicio sino por no haber
dispuesto de los mecanismos y ajustes necesarios para su correcto asentamiento entre nuevos
segmentos de clientes o usuarios.

Básicamente hablamos de una situación en la que definido un primer modelo de negocio

(Business Model Canvas) nos enfrentamos ante la construcción de un cúmulo de hipótesis que
deben ser testadas y comprendidas, con objeto de asegurar la viabilidad del proyecto. Porque
además del desarrollo de producto/servicio, existen mucha más variables como son los canales,
relación con el cliente, mala identificación de los segmentos, etc.

Fuente: Rogers’ bell curve, Innovation Adoption LifeCycle

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Es en este contexto es donde emergen las metodologías o procesos de desarrollo de cliente

ágiles englobadas en la filosofía Lean Startup, donde por encima de la implementación de un
producto de forma satisfactoria prima la construcción de un ecosistema o nicho claro y conciso.
Su función es facilitarnos y proveer la capacidad de que nuestro producto vaya más allá de una
primera adquisición por parte de los early adopters y facilitar su asentamiento en el mercado.

Por otro lado, el concepto “Startup” tiene un claro arraigo y asociación a entornos y proyectos
de emprendedores tecnológicos, con un claro foco hacia la innovación. En este sentido empieza
incluso a haber una cierta intoxicación semántica por la que en algunos sectores se utiliza de
forma indistinta “emprendedor”, “startup” o “innovación”.

Las grandes compañías, por su parte, también están “amoldando” el concepto para
acomodarlo en sus propias culturas pesadas en un momento en el que la innovación es un factor
clave para la competitividad empresarial. Así se habla de intraemprendimiento, o en su defecto
Lean Corporate Innovation abstrayendo incluso más allá el movimiento al denominado Lean
Thinking.

Con lo expuesto líneas arriba, podemos decir que puestas la una al lado de la otra (DT/LS),
se ven puntos comunes de aplicación (innovación - emprendimiento) y de discurso o cercanía
(enfoque en personas no en producto, carácter exploratorio). Pero también divergencias al estar
una más enfocada a la creación (DT) frente a la construcción-validación (LS).

Quizás la mejor definición para entender el tipo de relación que mantienen ambas
perspectivas es la que me dio un día mi amigo Mario López Ávila: “Design Thinking te ayuda
a encontrar la meta, Lean a encontrar el camino”. Es decir, ambas ayudan al emprendedor o la
empresa a llegar a su destino (punto convergencia), pero mientras que LS te ayuda a trotar DT te
guía/indica por dónde es mejor hacerlo.

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Por ello, la suma y complementariedad de ambas lleva un tiempo siendo explorada y

reflexionada por profesionales individuales y compañías en base a los diferentes aspectos
que aportan en el desarrollo de la innovación y su impacto en nuevos negocios. De todo ello
se empiezan a ver primeros encuentros del que quizás el más relevante fue el del pasado julio
(Google mediante) entre Tim Brown, CEO de IDEO, y Eric Ries, autor de Lean Startup.

Sin embargo, lo más enriquecedor es sin duda las nuevas lecturas que sobre estas dos
disciplinas o áreas ya emergen y que postulan sobre procesos integradores. Sirva de ejemplo, el
caso de NORDSTROM Innovation Labs, que nos ayuda a visualizar cómo introducirnos en ciclos
concretos y concisos que nos lleven a desarrollar nuestros proyectos.

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Parece pues, que estamos ante un diálogo prometedor entre DT y LS que apunta a compartir
por momentos ciertos territorios como comunes, por momentos cierta convergencia o por
momentos incluso una cercanía que no vaya más allá de ciertas incursiones esporádicas a ambos
lados y con una convivencia orgánica.

En este punto que parece estar todo más o menos claro, no obstante, reto al lector a volver
a abrir el foco:

nn ¿Existe una proximidad y conjugación real?

nn ¿Existe novedad en todo ello?
nn ¿Estamos reinventando la rueda en busca de una excelencia en el proceso?

Quizás un poco de memoria nos sirva para responder a los interrogantes planteados.

Los principios del movimiento Lean se establecen en los 70s-80s por Toyota para optimizar
sus procesos en sus plantas de producción, se trata del “lean manufacturing”. En síntesis, su
valor era reducir cualquier tipo de mermas o desperdicio a lo largo del proceso, ya se tratase de
recursos o de actividades que no aportaran ningún valor.

El Design Thinking, por su parte, tiene sus orígenes en los estudios de las interacciones
hombre-máquina, que empiezan su andadura con la BauHaus y la industrialización y alcanza
notoriedad y madurez con el desarrollo de los ordenadores a finales de los años sesenta. Hoy está
presente en empresas de diversa índole y se imparte como disciplina en diferentes universidades
y escuelas de negocio.

No hablamos, por lo tanto, de dos jovenzuelos alocados o de una moda pasajera, sino que
estamos ante disciplinas que atesoran años de praxis y de reflexiones sobre sus contenidos
con una cierta crianza como la de cualquier buen caldo. Así pues, debemos comprender que
la novedad no está en las metodologías en sí mismas, si no en la madurez o músculo que ya
disponen para desplegarlas.

Sin embargo, lo que lastra la dificultad de diálogo entre ambas no es nada más que el hecho
de haber emergido y haber sido desarrolladas de manera aislada y por diferentes principios. El
haber estado de espaldas, la una con la otra, durante demasiado tiempo. De ahí que estemos en
los estados iniciales de lo que podría ser una buena convergencia ya que aún quedan demasiadas
zonas oscuras para entender hasta qué punto son conjugables o no. O bien si al hacerlo el
resultado es mayor que la suma de las partes dando lugar a algo con mayor entidad.

Por otro lado, al hacerlo corremos también en el riesgo de que en esa búsqueda de la excelencia

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no generemos una nueva entidad si no de nuevo recaigamos en procesos y procedimientos que

entendamos como irrompibles.

2.2 Puntos de fricción Design Thinking vs. Lean Startup

Dicen que viajar es aprender a soportar al otro. En el caso concreto de DT y Lean Startup
hay tics que pueden punto de fricción o de desesperación entre ambos compañeros de viaje. A mi
juicio los puntos de conflicto pueden aparecer en cuatro áreas específicas:

1. Personas vs Clientes. Por tener diferente concepción o comprensión sobre quién está al
otro lado.
2. Experimentos. Por disponer de acepciones diferentes para un mismo término en un
lado y otro.
3. Test/Prueba. Por la divergencia de enfoques de acercamiento/validación
4. Prototipo. Por un uso diferente de un mismo concepto.

Veámoslo con algo más de detalle:

El Design Thinking se centra en entender a la persona como entidad que tiene unas necesidades,
se mueve y vive en un contexto en búsqueda de necesidades que yo puedo satisfacer mediante
una solución aún no contemplada. El Lean Startup, por su parte, tiene como objetivo el mercado
y pese hablar en algunos momentos personas, sobre todo lo recoge siempre desde la perspectiva
de cliente.

Así el , LS se orienta a probar si un modelo de negocio es válido y sostenible y busca adaptarlo a

las necesidades del mercado. Mientras que el DT se enmarca en un paso anterior y pone foco en
levantar necesidades incipientes, sin preocuparse en un momento en la rentabilidad o en la fase
final del embudo de innovación.

Ambos, trabajan en la complejidad y en la incertidumbre, pero su divergencia en la concepción del usuario

tiene un gran potencial porque una buena convergencia de ambas concepciones construye un modelo más potente.

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Con marcado carácter experiencial y orientados a la acción, es la propia concepción de la

palabra aquello que las separa y difiere en gran medida. El LS se aplica sobre un idea y busca
validar hipótesis; ser eficaces, en definitiva. Para el DT, en cambio, experimentar es un proceso
puro de aprendizaje secuencial. Uno busca la confirmación (LS), otro la consideración (DT).

La prueba emerge como otro punto de cierta divergencia. El DT toma decisiones en base a
evaluaciones cualitativas y pocas veces se apoya en métricas, ya que cuando eso sucede hablamos
ya de implementación de Diseño, no de Design Thinking. El LS , por su parte, se orienta desde
sus fases más tempranas a la evaluación cuantitativa. Un enfoque que marca una gran distancia
en cómo se gestiona la incertidumbre:

nn DT es una mezcla de pensamiento racional e intuición, y su poder radica en la inferencia

y en evaluaciones para, mediante la reflexión, tomar una decisión que asume sin
ambages y de forma explícita que no es contrastable al 100%.

nn LS se mueve como en en el vals. Se base en pivotaciones en las que el experimento se

puede repetir, replicar, y el alcance es una constatación de evidencias discutibles, pero
sí totalmente enmarcadas.

Si nos referimos a innovación y nuevas soluciones, lo dicho arriba remarca el potencial

de cada uno en diferentes fases: DT trata de creación, y en ella nos movemos fluyendo por
convicciones inciertas; LS de validación de evidencias que nos guían en el camino.

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Una metáfora quizás lo explique mejor. Si leemos o tomamos cualquier entrevista a un gran
cocinero, los platos o creaciones surgen primero en el back de la cocina o en casa con la familia.
Ese momento es la típica prueba del “está salado?”, etc., y se da entrada a la interpretación libre
o subjetiva. De ahí, una nueva creación entra en la carta porque unos pocos dan su aprobación,
lo que da pie al test de ver si la gente la prueba. Una verificación que se hace mediante modelo
LEAN antes de meter en carta…, con un añadido a la misma antes de tocar nada…, o bien con un
“tapa del dia…, ¿Os suena?

Lo explicado es un experimento de métricas bajo modelo LS. Cocinar y tomar la decisión de

presentar el nuevo plato al cliente es puro DT.

Pese a diferencias, lo importante es que ambos, no obstante, consideran importante las

“pruebas o experimentos”, pero también su medición.

En ese contexto de experimentación, emerge un concepto común a ambos modelos : el

prototipo. La principal diferencia que existe es, por un lado, que en LS se trata de la herramienta
que pone en valor el concepto con objeto de recoger métricas. En cambio, en DT no es nada más
que un elemento de partida sobre el que volcar la conversación y poder generar co-creación e
incluso una primera imagen mental.

Es cierto, que en ciertas fases en LS se parte con un primer prototipo básico (shit prototype).
La diferencia es que DT no suele ir más allá, en ocasiones ante evidencias cualitativas fuertes ya
da por validado, se arriesga y salta antes, o evoluciona hacia un estadio donde LS puede recoger
el testigo.

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3. SÍNTOMAS DE CARENCIAS DEL DESIGN THINKING

Mapeadas las diferencias, similitudes y bonanzas de un posible sinergias entre DT y LS, y

cómo la adopción de este matrimonio puede inseminar de forma positiva al mundo emprendedor
e intraemprendedor.

Sin embargo, como en la vida misma, más allá de un noviazgo lo importante es saber cómo
es la convivencia diaria. Desde mi experiencia, hay fricciones ya que en ocasiones la orientación
a la acción del emprendedor hace que se lance hacia delante, eso si con métodos cada vez mas
ágiles sin la pausa previa que requiere el DT. No obstante, en ocasiones, una reflexión inicial
de mayor profundidad que la que en ocasiones LS permitiría en la mayoría de los casos una
mejor toma de decisiones, de orientación de objetivos y de desarrollo del trabajo. A su vez cabe
mencionar que procesos pesados de DT tampoco disponen de un enfoque adecuado siendo
mucho peso el que le otorgamos cuando las cuestiones no son tan profundas.

En esa línea me gustaría compartir con vosotros una breve reflexión sobre algunos proyectos
en los que tomé parte con objeto de mostrar tres situaciones en las que la aplicación del DT en
etapas tempranas hubieran aportado un gran valor. En los casos que os voy a exponer tuvimos
que volver atrás o aplicar de una manera “demasiado ágil” con objeto de fortalecer o mejorar las
soluciones y las posteriores vías de desarrollo.

3.1. - What was the PLAN?; - PLAN? Which Plan? (el caso de Nerion)

Con una experiencia y vida madura como PYME, Nerion constituye una referencia en el
sector español como empresa de hosting y dominios. Basada en productos cloud, su modelo de
negocio se construía bajo un canal 1.0, es decir, la presencia de su equipo comercial en cliente.
Por ello, más all Durante 1 mes como actividad colateral a la actividad diaria de Nerion, es decir,
con recursos limita–os.lexiremisa inicial, uná de la mejora de su canal online, se plantearon el

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desarrollar figuras comerciales de despliegue 1.0 las cuales pudieran cubrir todo el territorio
español. La idea era desarrollar una red Activa que pudiera atraer nuevos clientes. Como premisa
inicial, un cliente de Barcelona fue convertido en un primer nodo, con objeto de aprender de la
experiencia.

Pese haber tenido una buena entrada inicial así como conversaciones interesante, el
nodo no terminaba de arrancar. Por ello comenzamos un proyecto de reflexión retomando la
conceptualización de este despliegue comercial. La conclusión fue rápida: no había un plan. Es
decir, no se había reflexionado sobre la figura del embajador o nodo Nerion, sobre sus posibles
necesidades de formación y material de la compañía, sobre la relación de diálogo deseada con
el núcleo duro de la compañía, por ejemplo. La reflexión tuvo lugar ante la oportunidad vista,
pero previo a un despliegue de recursos, lo que tuvo lugar en el momento adecuado para poder
reorientar las cosas.

Durante dos meses, y de manera no intrusiva en la actividad diaria de Nerion, el trabajo

se centró en la identificación de Stakeholders, la recategorización de los mismos estipulando
clientes tipo, la definición de necesidades y objetivos de negocio y la necesidades de los nodos
para atacarlos y darles un servicio homogéneo.

Todo este análisis desembocó en diferentes miniproyectos de reestructuración y cierto

empaquetamiento de la oferta, cambios en las presentaciones comerciales, desarrollo de
brouchures y la definición de acciones de capacitación y apoyo al nodo. En su conjunto, se
comprendió la oportunidad y se definió una meta así como los pasos iniciales para alcanzarlo: se
dispuso un roadmap y los medios para avanzar.

Primera moraleja:
Sin meta es difícil evaluar la verdadera adecuación de las acciones que desarrollamos,
dejando faltos de contextos los experimentos. DT ayuda a desgranar las necesidades,
definir objetivos concretos y escenarios donde comenzar la parte de actuación y validación.

3.2 WAIT, WAIT, WAIT…, I NEED BREATHE!! (el caso StartupsMansion)

Cuando me sumé al proyecto de enviar treinta emprendedores tres meses a Nueva York,
todo era validación, oportunidad e interés de considerables dimensiones. El proyecto recogía una
inquietud que bebía de la fascinación por emprender en Nova York, como marco mítico, y que se
alimentaba del incipiente auge de la cultura emprendedora en España. Una simple landing page

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sirvió para validar que una propuesta como StartupMansion tenía clientes/usuarios.

Sin embargo lo que comenzó como una validación inicial cogió quizás demasiado rápido
la velocidad de crucero. La respuesta al interés, la organización de los mínimos requerimientos,
el filtrado de la inmensidad de solicitudes…, había relegado a un segundo plano algo claro y
sencillo: ¿qué se iba hacer allí?¿Cómo llenar el día a día de treinta emprendedores con perfiles
variopintos y con expectativas diferentes sobre la experiencia en la que se habían enrolado?

El trabajo que se realizó fue el de la comprensión de las inquietudes, la identificación de

posibles perfiles y la conjunción de un primer borrador de programa que diera respuesta, de
forma equilibrada, a las expectativas de todos los participantes.

Sin embargo, la rapidez con la que se tubo que poner en marcha no pudo evitar los vacíos
experienciales y de programa, y que fueron solucionados con relativa agilidad pero con una
evidente imposibilidad parar a pensar en las mejores opciones, y no sólo en las más rápidas.

Era, no obstante, los momentos en los que se daban pequeños huecos, en los que la empatía
y la escucha de los participantes eran las mejores armas para rediseñar respuesta.

Segunda moraleja:
Utilizar el DT y pararse a reflexionar en profundidad al inicio permite una definición
de escenarios que nos ayuda en la gestión inicial y posterior. Si conozco o vislumbro el
terreno desde un punto elevado, podré estar al menos algo más preparado para actuar en
consecuencia. Buscar huecos de reflexión en puntos concretos supone a su vez la capacidad
de reacción en momentos críticos.

3.3 Who is MY Fucking USER? Stop & RESET (el caso de Yupaipi)

Yupaipi es una Startup que desarrolla un editor de video para entrenadores amateur; una
definición inicial que fue perdiéndose por el camino.
Tras meses de desarrollo de producto, sobre todo en la parte back, y del concepto hasta una
fase cercana al alcance del último sprint, Yupaipi no solo no tenía claro el modelo de negocio,
sino que tampoco veía con claridad cuál era el producto final.

Al atacar el reto, pronto vi que el problema era tan profundo como sencillo y difícil: no
estaba claro el usuario. Tomando como segmento al entrenador, se desarrolló un concepto que

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fue evolucionando donde al entrar en contacto con posibles stakeholders (como el jugador, por
ejemplo) derivó en un ente extraño que no respondía a ningún fin ni usuario. Al querer abrazar
también las necesidades (deseos/oportunidad) del jugador de acceder a los videos y compartir
sus jugadas (por ejemplo), se generaba una herramienta totalmente distanciada de la búsqueda
de lo sencillo en herramientas de alto coste y complejidad destinadas al entrenador.

El caos inicial era evidente, y por ello se diagnosticó un mes de parón y reseteo, para intentar
recuperar la visión inicial del proyecto: ser una herramienta indispensable para el entrenador.

Lo que les hice ver era que el jugador jugaba un rol secundario, y que agentes como las
asociaciones, en cambio, eran claves en la comercialización. Reflexión que se pudo hacer con una
sencilla herramienta: stakeholders map. ¿Cuál fue el problema? Se dio por hecho, y no se definió,
cuál era el mapa de actores principales y qué papel jugaban. El resultado ya lo he comentado:
caos por no jerarquizar a los mismos y establecer sus iteraciones, entre ellos y con el producto.

El mero hecho de volcarlo en la pared permitió explicitar/emerger oportunidades y

entender los roles de todos los players implicados. En base a ello se reestructuró el producto,
se eliminó el ruido de la inserción de funcionalidades que no aportaban valor y se definió un
modelo de negocio claro y conciso. Ahora era cuestión de retomar el desarrollo y de validar el
Modelo de Negocio de forma cuantitativa, pues las hipótesis planteadas, rápidamente de una
forma cualitativa se dieron por óptimas.

Tercera moraleja:
Fijar mi cliente, su escenario y su contexto es fundamental para no perder el rumbo.
Hablamos de principios etnográficos en los que el DT se perfila y erige con potencial mayor
que las breves incorporaciones de métodos y modelos que posee Lean. Antes de validar,
necesitamos crear, un proceso activo pero reflexivo previo a la acción. Con buen punto de
partida y una correcta preparación, alcanzar la cima es más sencillo.

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4. CREACIÓN VS. VALIDACIÓN – PUNTOS DE INTERSECCIÓN

ENTRE DT Y LEAN STARTUP (UNA VISIÓN BY THINKERS CO)

Ahora sí, espero que el lector comparta conmigo las características de ambas metodologías
y que pueda apreciar puntos comunes y divergencias. Sin embargo, en mi opinión lo crucial es
entender la intersección y la relación que pueden mantener y el potencial del conjunto derivado
de su buen entendimiento.

Desde la perspectiva que aplicamos en Thinkers Co. (mi compañía) la resolución a la

incógnita de cómo coexistir es clara: delimitando con claridad los momentos de aplicación de las
mismas y en su base ser capaces de responder con claridad a la pregunta previa sencilla de si
estamos creando o validando.

Cualquier actividad de desarrollo de una nueva iniciativa Startup así como de un proyecto
con alto contenido innovador en el seno de una compañia, dispone por definición de dos fases
claras y diferenciadas:

nn Creación: para germinar y levantar la idea y el concepto. Es en esta fase en la que

fijamos qué queremos, cómo debería ser, o qué esperamos. Definimos escenarios, y lo
importante es que al definir uno, dejamos otros de lado pero que podrán ser retomados
más tarde si los estimamos necesario.

nn Validación: centrado en ver que nuestro escenario es posible y viable, primero por
interés y ajuste Problema-Solución de manera final. Pero también por el Ajuste real
Solución –Mercado.

Esta distinción matiza y enmarca las áreas de acción donde ambas emergen con fuerza,
Design Thinking nace con una perspectiva con vocación de crear y Lean Startup con la necesidad
de desarrollar algo con sentido y el objetivo de que sea exitoso.

Si lo representamos gráficamente, el inicio del proceso es caótico y el DT nos ayuda a

coger perspectiva y definir una visión y objetivo claros. No obstante, en la puesta en marcha de
la idea de nuevo se generan muchas dudas. No se trata, pues, de un proceso lineal, si no con idas
y venidas en las va ajustándose en cada pivot o iteración.

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Generalmente el caos al que me refiero parte de una pequeña necesidad u oportunidad que
nos motiva a investigar, la técnica y las personas. Debemos recordar a menudo quién es nuestro
usuario y porque hacemos esto. La más de las veces la única manera de tenerlo siempre presente
es una buena fijación inicial del problema y el perfilado del mismo donde el DT juega un rol
fundamental.

Antes de comenzar a pensar en Modelo de Negocio (final del encaje problema - solución
e inicio del encaje solución con el mercado) debemos tomarnos tiempo para diseñar la solución
en si misma, es decir el producto o servicio per se. Una vez fijado, es momento de crear modelos
de negocio y ver cómo llevarlos a cabo mediante validación y LS, para convertir tu modelo de
negocio en tu producto. El riesgo de no hacer buen uso del DT en los momentos iniciales implica
grandes turbulencias y caminos mal seleccionados al iterar o pivotar. Pues la fijación de mi cliente
y su contexto determinará el foco o cristal sobre el que mirar el feedback de fases posteriores.

Si modelamos en fases secuenciales concretas encontramos que un proceso tiene cuatro

macro-fases con sus derivadas y procesos internos:

1. La generación de la idea, es decir, cómo identificar problemas y darles una solución.

2. El desarrollo de la idea, su prototipado y cocreación con el cliente.
3. La definición de un modelo de negocio que enmarque la idea en un contexto de mercado.
4. La implantación de un roadmap de validación que nos guie en su puesta en marcha.

Las cuatro fases se pueden ordenar de manera lineal, aunque en realidad no sean secuenciales,
pero al fallar en una fase se puede o debe volver atrás y replantear lo realizado. Es cierto que
los límites fronterizos son confusos, no obstante, desde mi perspectiva tengo claro cómo se
estructuran o priman el uso de ambas metodologías en el contexto de un flujo establecido.

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En el gráfico de arriba, las fases de en medio constituyen las fronteras difusas en las que
ambas se solapan. La separación tiene sentido, en el momento que asumimos que hablar del
Modelo de Negocio es un primer estadio del proceso de la validación. Sin embargo, es en los
extremos donde apreciamos los límites de cada metodología así como su máximo potencial.

LS ayuda a construir proyectos, pero encuentra grandes limitaciones por no decir que no es
útil en absoluto si lo que se necesita es generar ideas. De hecho el LS parte de una primera idea,
lo introduce rápidamente en la lógica del embudo de validación.

El DT, en cambio, tiene serios problemas en la puesta en marcha de las ideas, al estar muy
centra en lo deseable, carente de herramientas de validación de mercado.

No obstante, pese a estas premisas siempre habrá que atender a las particularidades de
cada proyecto. Por ello, desde hace tiempo, más allá de modelos y métodos hablamos de un bucle
infinito, es decir, un proceso iterativo de creación-validación constante. El mismo se articula
siempre en torno al modelo de negocio (intra-emprendedores) o en base a la definición de nuevos
modelos (startups – spinoff).

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 8. Design Thinking - Juan Gasca

Ahora bien, ¿Cómo se ponderan o apoyan en la práctica? Depende, sinceramente la magia

de su combinación es que no hay una regla establecida, si no un marco sobre el que construir
diferentes realidades. Me explico.

La naturaleza del proyecto, el contexto y su sector así como la posibilidad a explorar son
los factores que determinarán la aplicación concreta y real de metodologías y herramientas. En
contextos empresariales o departamentos, se puede identificar un esbozo modelo de actuación
básico en base a determinar proyectos semejantes. Mejor lo ilustro con un par de ejemplos.

4.1 El caso de Alzhup ( http://www.alzhup.com/)

En el año 2012 ayudamos a arrancar un proyecto que a día de hoy ha recibido financiación
pública y está en fase de construcción. Cuando comenzamos, en sí mismo no era más que una
aproximación muy tentativa de lo que las nuevas tecnologías podían hacer por los enfermos de
Alzheimer.

Empezamos con un concepto básico “cuidar+ Ipad+ Enfermo “ (1+1+1). Tras ocho meses de
trabajo se perfiló la solución definitiva, hoy en desarrollo: una herramienta de entrenamiento
a través de la reminiscencia basada en modelo de actuación validado (PACID) e integrando a
familiares en el proceso.

En este caso, nos encontramos ante un proyecto de Ideación Sólida y pesada previa
validación ágil, en el cual primó el DT para el descubrimiento de las necesidades y la definición
de la solución. Una vez delimitada, validar fue realmente sencillo así como seguir construyendo
y validando. El reto actual es el desarrollo final del software y su puesta en el mercado.

4.2 El caso Bydsea (www.bydsea.com)

En el año 2013 ante la necesidad de vender su velero, Max Neira CEO y fundador de
ByDsea comenzó a ver lo doloroso que era la utilización del recurso, que pasaba la mayoría de su
tiempo útil de vida amarrado en el puerto. Partimos del reto inicial de cómo maximizar el recurso
orientada hacia lo que podríamos decir un “Airbnb de los barcos”. Sin embargo, una pequeña
profundización mediante un conocimiento usuario básico y reflexión en equipo dio lugar a una
mejor comprensión de la realidad: el problema es que en la mayoría de ocasiones no dispones
con quién navegar.

Con estas premisas nos orientamos a validar el concepto y el modelo de negocio, navegando
4.500 millas bajo el modelo peer to peer sin plataforma. En la actualidad tenemos construida una

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 8. Design Thinking - Juan Gasca

herramienta que está en proceso de lanzamiento y validación final.

En este caso hablamos de ideación ágil y puesta rápida en validación/construcción con

ciclos y avances variados.

5. CONCLUSIONES

Las similitudes y diferencias entre ambos procesos y metodologías ofrecen la posibilidad

de aprender de ambos métodos, crear un marco común de acción en la definición y desarrollo de
ideas innovadoras (ya sea contexto startup o corporate). Sin embargo, es importante comprender
que ambos métodos tienen su propio público objetivo o practitioners con diferentes capacidades,
y que maximizan su potencial en proyectos concretos más afines a la naturaleza de cada uno.
Así, por ejemplo, con mucha creación mejor DT y para escenarios de mucha incertidumbre en la
solución mejor LS.

No se trata, pues, de combinarlos de manera arbitraria, si no de comprender la idiosincrasia

del proyecto. Visto desde otra perspectiva, si alguien parte de una idea de negocio, el Lean Startup
será en principio más adecuado, mientras que si el punto de partida es un problema o necesidad
de mercado a descubrir se recomienda utilizar el Design Thinking como palanca de arranque.

Ello tiene, por otro lado, un impacto principal en cómo construir equipos y liderarlos, ya
que el perfil creador y el de validación no tiene por qué ser el mismo. Desde mi perspectiva lo
mejor es mezclar personas afines con caracteres marcados, y el liderazgo demanda un nuevo
practititoner más plural y acostumbrado a saber balancear en base a necesidades del proyecto, y
no de su propia capacidad.

Pero más allá de mis propias creencias y vivencias, analizando clientes, compartiendo con
amigos, etc., estamos seguros (mi equipo y yo mismo) de que sí o sí en el seno de los negocios
más allá de los procesos y metodologías tendremos que acabar hablando, en líneas generales, de
cambiar:

1. Pensar en previsiones en lugar de provisiones. Es decir, cuánto puedo aguantar en

lugar de cuánto espero ganar.

2. Ser flexibles total o parcialmente, en función de la situación en lugar de rígidos a la

hora de enfrentarse en todos los ámbitos que afecten a nuestro producto/servicio.

3. Proactividad tangible por la que soy yo quien mueve ficha, no espero a clientes,
proveedores y agentes varios, en lugar de una actitud reactiva por la que espero que me

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 8. Design Thinking - Juan Gasca

busquen.

4. Probar cosas nuevas, abrazar la incertidumbre como variable del ecosistema y vivir
en beta constante, en lugar de la parálisis/incapacidad o la negación por experimentar.

5. Covertirnos en compañeros de viaje de nuestros clientes en lugar de un mero

proveedor de servicios de producto. Acortar la distancia con nuestros clientes con un
trato más cercano y un conocimiento más profundo de los mismos.

6. Utilizar procesos iterativos, aquellos que nos permiten vivir en el contexto de

incertidumbre en lugar de los procesos y métodos lineales.

Sólo si se asume de forma natural el cambio de perspectiva propuesto estaremos en

la disposición necesaria para poder desplegar el mindset con el que nos provee el Design
Thinking y Lean Startup, siendo indistinto en ocasiones cual de ellas es la filosofía que estamos
desarrollando o aplicando. El abrazar este contexto y modelos de actuación nos llevará en su
desarrollo a abrazar ambas, desdibujando las fronteras y realizando una integración total.

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