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Data: 16/11/2015
PORTO ALEGRE
11/2015
Sumário
ETAPA 1......................................................................................................................................3
ETAPA 2......................................................................................................................................5
Aspectos da Empresa................................................................................................................. 7
Questionário............................................................................................................................10
ETAPA 3....................................................................................................................................10
Bibliografia ................................................................................................................................
20
Etapa 1
O Mundo vem sofrendo uma mudança muito rápida, onde a informação se tornou essencial
devido à globalização. Este movimento representa uma superação do modelo Taylorita-
fordista com a adoção de princípios de flexibilidade e adaptabilidade. Inclui também a
descoberta dos aspectos simbólicos e culturais das organizações. Na prática, a mudança
organizacional ocorreu especialmente na relação das pessoas, pois onde somente o capital
econômico era valorizado passou-se para a valorização do capital humano. Ou seja, a relação
entre empresas e mercados foi responsável pelo maior fluxo de mudanças, foram responsáveis
pelo maior fluxo de mudanças, que são elas: do comando para a orientação; da era industrial
para a era da informação; da rigidez para a flexibilidade; da atividade solitária para a atividade
solidária; do tempo integral para o tempo parcial; do trabalho manual para o cerebral; da
especialização para a multifuncionalidade; do foco no produto para o foco no cliente; de
gerentes para líderes ou gestores; de Recursos humanos para parceiros de negócios, do capital
financeiro para o capital intelectual entre outras. Os consumidores tornam-se mais exigentes,
um número cada vez maior de competidores chega cada dia ao mercado, o ciclo de vida dos
produtos reduz-se, a força de trabalho requer novo tipo de tratamento à velocidade torna-se
fundamental. Em termos gerais, acredita-se que a organização do futuro estará mais voltada
para os clientes, colocando no plano central a questão da qualidade de seus produtos e
serviços. As pessoas, com todas essas mudanças, passam a necessitarem cada vez mais de
informação e tecnologia se torna uma ferramenta essencial para o processo, devido às
tendências do mercado atual. Um dos impactos percebido foi o desemprego, pois muitas
pessoas não conseguiram acompanhar com tanta agilidade essas mudanças. Contudo, terá uma
relação mais próxima com a comunidade, assumindo uma postura de maior responsabilidade,
as organizações e as pessoas percebem por questões estratégicas que devem preservar e cuidar
do meio ambiente e da comunidade, ser responsavelmente social e renovando esses valores
tornam-se mais competitivas.
Etapa 2
Assim, o processo de seleção de pessoas vem sendo realizado de várias formas, sempre
levando em conta a formação de cada profissional. Na maioria das vezes, a utilização de testes
psicológicos é o recurso mais utilizado. Durante o processo de seleção, várias variáveis estão
controlando o comportamento tanto do candidato quanto do profissional, uma dessas variáveis
é o comportamento emocional tanto do candidato quanto do profissional que é decorrente do
condicionamento clássico. O objetivo deste estudo é questionar a prática de seleção de
pessoas e chamar a atenção dos analistas do comportamento para variáveis que estão
controlando tanto o candidato quanto o profissional de seleção. Propondo não uma receita
para a realização do processo de seleção de pessoal, mas sim, questionando o que vem sendo
feito e à luz dos princípios da análise do comportamento e propor melhores condições para o
entendimento do comportamento humano no processo de seleção de pessoas.
Organização escolhida:
Aspectos da Empresa:
CNPJ: 93-317-410/0001-41
E-mail: info@sisnema.com.br
Site: sisnema.com.br/
Bairro: Centro
Telefone: 51 3226–4111
Outro público alvos estudantes e desenvolvedores de Linux, a SISNEMA foi uma das
empresas participantes ofereceram a seus visitantes, informações sobre as novas soluções
SUSE Linux e demonstrando os quatro níveis de solução SUSE, que foi comprada pela
Novell.
História: Fundada no início dos anos 90 pelos irmãos Nei, Jones, Jerri e Giani Maldaner, a
história da SISNEMA se confunde com a história da tecnologia no Rio Grande do Sul e seu
desenvolvimento. Aproveitando o início do conceito de redes de computadores, o marco
pioneiro da empresa foi à integração dos microcomputadores em rede. Na época a plataforma
utilizada para isso era a Novell e a SISNEMA se tornou rapidamente referência em
tecnologias Novell no Sul do País.
A consolidação através dos serviços e das redes implementadas em clientes de grande porte
no Estado deram o respaldo de que a SISNEMA necessitava para o desenvolvimento de uma
nova frente: a qualificação dos profissionais. Jones Maldaner, Presidente da SISNEMA, conta
que a demanda surgiu naturalmente. "Nossos clientes pediam para que treinássemos os
profissionais deles, pois depois de instalada a solução eram eles que deveriam tocar o
ambiente no dia-a-dia, esse fato nos abriu uma nova oportunidade, que se formalizou na
divisão de treinamentos", explica ele.
"Se analisarmos que os avanços tecnológicos são uma realidade recente, a SISNEMA passar
dos 24 anos é um caso de sucesso, são poucas empresas nesse segmento com tantos anos de
estrada e que acompanham as movimentações de mercado como nós. Um dos nossos
principais orgulhos com essa conquista é o reconhecimento do público, como uma empresa
comprometida com o desenvolvimento profissional de cada um que passa por aqui", revela
Maldaner.
Inovação: O foco na inovação é uma das características que tem acompanhado os irmãos
Maldaner nesses anos de trajetória em TI. Replicar no Sul os mais avançados lançamentos
tecnológicos do mercado é uma tarefa que requer investimento e disponibilidade de estudo.
Por isso não é feito com frequência, já que requer determinação e uma ampla visão de
mercado.
QUESTIONÁRIO
Estudantes e empresa
Sim, nosso relatório de desempenho é feito trimestralmente, assim podemos avaliar com mais
precisão se o colaborador está correspondendo às expectativas.
ETAPA 3
Programa de Incentivo:
Princípios:
Há dois tipos de sistemas de bonificação: o casual e o estruturado.
A bonificação casual é aquela que não está necessariamente ligada a uma medida de
desempenho que possa ser acompanhada e quantificada. Deve ser vista como um prêmio
eventual, oferecido pelo proprietário ou pelo administrador. Para funcionar bem, deve ser
ocasional, sem periodicidade definida, caso contrário acaba por ser considerada parte
integrante do salário e perde seu valor como incentivo. Ainda, ela não necessariamente precisa
ser financeira, podendo ser refletida em dias adicionais de férias, jantares em restaurantes,
churrascos, entradas para um jogo de futebol ou outra bonificação deste tipo que, inclusive,
pode partir de sugestão dos próprios funcionários. A aplicação da bonificação deve ser
acompanhada do motivo específico para esta, como "por reduzir a mortalidade de bezerras" e
não "por sua contribuição à fazenda", que acaba por ser muito geral. É preciso ligar o prêmio
ao benefício específico gerado pelo desempenho de cada um.
Como pontos negativos, há a possibilidade de ciúmes por parte de funcionários não
agraciados ou sentimentos de favorecimento a algumas pessoas. Para contornar o primeiro
ponto, deve-se evitar a gratificação pública a alguém, especialmente se estão presentes
pessoas que executam função semelhante a este indivíduo. Uma maneira de evitar um
sentimento de favorecimento é dar a chance aos próprios funcionários de elegerem os que
merecem bonificação.
Outra forma de bonificação casual reside na recompensa por sugestões feitas por funcionários.
Sugestões que necessitem de pouco investimento e gerem grande economia ou maior receita
devem valer mais. Sugestões de difícil implementação ou alto custo possivelmente não devem
ser recompensadas financeiramente. Os funcionários devem sempre ser avisados do status de
suas sugestões: se foram aprovadas, quando serão implementadas. Este tipo de bonificação
faz com que o funcionário se sinta parte da fazenda e o estimula constantemente a pensar em
novas ideias.
A bonificação estruturada exige um planejamento mais intenso. Seu pagamento é
condicionado ao desempenho e ao cumprimento de metas pré-estabelecidas. Em pesquisa
realizada nos EUA, cerca de 50% das fazendas que utilizam bonificação estruturada, a
aplicam em parâmetros de qualidade do leite, 16% em parâmetros de produção de leite
(volume), 16% em parâmetros reprodutivos e 7% em mortalidade de bezerras, entre outros.
A implantação de sistemas de bonificação estruturada deve seguir os passos abaixo:
1. Porque bonificar
2. Ligação clara da bonificação com o desempenho
3. Antecipação dos pontos falhos
4. Definição dos parâmetros do programa
5. Explicação aos funcionários
6. Revisão periódica
Planejamento Estratégico
Estratégia, Indicadores e Processos.
Veremos a seguir vários tipos de definições para estratégia, variando de acordo com a opinião
de cada autor. Estratégia são expressões operacionais de políticas, no sentido de que, dentro
de um sistema de administração, elas definem critérios operacionais sobre os quais
“programas estratégicos” são concebidos, relacionados e implantados.
Outros autores vinculam a estratégia à necessidade de se obter vantagem competitiva
(HENDERSON, 1998; PORTER, 1996). Isso pode ser admitido à luz da realidade das
empresas privadas que disputam participação de mercado e têm objetivos financeiros em
primeiro plano, o que não é o caso das organizações públicas. Essas últimas têm como
objetivo contribuir para que o Estado atinja suas metas, as quais normalmente estão
vinculadas ao atendimento das necessidades da sociedade.
A estratégia é traçada, normalmente, seguindo um processo formal de Planejamento
Estratégico. Segundo Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), o Planejamento Estratégico é o
processo através do qual a empresa se mobiliza para atingir o sucesso, e construir o seu
futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o seu ambiente atual e futuro.
Existem diversas metodologias de Planejamento Estratégico. Uma delas é abordada por Luce
e Rossi (2002) que apresentam um modelo de planejamento estratégico compreendendo três
momentos sequenciais: Filosófico, Analítico e Decisões e Ações, detalhados a seguir:
a) filosófico: aqui é definido o negócio da empresa, caracterizada a sua ideologia e os seus
valores centrais com a missão e os princípios, e adicionada à dimensão de longo prazo com a
intenção estratégica;
b) analítico: neste momento se dá sustentação a todo o conjunto de decisões estratégicas
subsequentes, englobando o cenário de trabalho, a análise SWOT e a definição das questões
estratégicas;
c) decisões e ações: que é a etapa mais concreta e culminante do plano estratégico, pois define
o conjunto de decisões e ações estratégicas da empresa. O fato do resultado do Planejamento
Estratégico ser um conjunto de planos de ação torna-o algo que pode se limitar ao nível
estratégico da organização. Dessa forma é importante o seu desdobramento até o nível
operacional (processos) e o efetivo controle e reavaliação das estratégias e metas
organizacionais. Por isso a avaliação de desempenho e a gestão dos processos são necessárias
para a construção de uma sistemática de gestão que permeie toda a organização desde o nível
estratégico até o operacional.
Plano de Ação
A relação entre empregado e empregador está presente na vida de todos até mesmo de forma
indireta, é uma relação interdependente, o empregador precisa dos serviços do
empregado,assim como o empregado necessita da renda que o empregador proporciona, até
mesmo para que ele possa manter a si mesmo e sua família com dignidade.
Essa relação nem sempre é estável, pois se de um lado o empregador busca redução de custo e
aumento de produção, do outro lado o empregado se organiza em busca de seus direitos, tais
como: reduções de jornada de trabalho, melhores condições de trabalho, aumento de salário,
aumento de benefícios dentre outros.
Em primeiro momento a gestão de pessoas deve avaliar os recursos atuais e estimar as
necessidades futuras da empresa por cada área distinta, de forma organizada e precisa e assim
planejar junto com cada área suas ações de treinamentos, reconhecimento, suprimento de mão
de obra qualificada dentre outros afim de atender as futuras demandas da empresa , buscando
os melhores talentos para integrar a empresa. Avaliar as metas e resultados alcançados, e em
cima desses dados verificarem quais os pontos devem ser buscado melhorias.
Etapa 4
Ação 1.2 – Disponibilizar mais espaço na empresa para seus funcionários descansar no
horário de almoço
Estratégia 2 – Fortalecer a marca e a comunicação da empresa junto aos clientes
Ação 2.1: Distribuir folders com descontos de cursos para pessoas de menor renda
Ação 2.2: Manter o padrão dos cursos e serviços prestados
Estratégia 3 – Fazer a manutenção e o aprimoramento da diferenciação da empresa pela
qualidade e rapidez de seus serviços.
Ação 3.1: Realizar contrato de fidelização
Ação 3.2: Acompanhar a concorrência benchmarking.
Ação 4.1: Treinamento para os professores serem mais dinâmicos nas aulas.
Ação 1.2 – Disponibilizar mais espaço na empresa para seus funcionários descansar no
horário de almoço.
Após o almoço fazer um espaço com poltrona e televisão para os funcionários poderem
descansar e voltar com muito mais disposição ao trabalho.
Estratégia 2 – Fortalecer a marca e a comunicação da empresa junto aos clientes
Ação 2.1: Distribuir folders com descontos de cursos para pessoas de menor renda.
Fazer uma pesquisa com pessoas que já tenham bolsas de estudo por baixa renda em alguma
faculdade e oferecer caso for à área cursos com descontos da sisnema, após fazer reportagem
promovendo a sisnema.
Ação 2.2: Manter o padrão dos cursos e serviços prestados.
A sisnema já tem um padrão de curso muito bem organizado, manter isso sem perder com o
tempo.
Estratégia 3 – Fazer a manutenção e o aprimoramento da diferenciação da empresa pela
qualidade e rapidez de seus serviços.
Ação 3.1: Realizar contrato de fidelização.
O contrato de fidelização faz com que a Sisnema não sai no prejuízo caso um aluno queira
cancelar o curso, pois o aluno para de pagar o curso, mas paga uma multa pelo cancelamento.
Mas também pode ser dada alternativa, trancar o curso e deixar pago e fazer em outro
momento.
Ação 3.2: Acompanhar a concorrência benchmarking.
Ação 4.1: Treinamento para os professores serem mais dinâmicos nas aulas.
Passar um dia todo dentro de uma sala de aula não é fácil, a Sisnema já oferece coffe break
aos seus alunos e máquina com café, água e refrigerante liberado. E os professores são
excelentes, mas mesmo assim pode ser feito um treinamento com os mesmos para uma aula
mais dinâmica, pois assim nenhum aluno dorme em sala de aula e aproveita a aula ao
máximo.
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/mudanca-organizacional-e-gestao-de-
pessoas/10996/
http://canalk100.blogspot.com.br/2014/01/tempos-modernos-charlie-chaplin-comedia.html
http://www.olharcientifico.kinghost.net/index.php/olhar/article/viewFile/7/18
http://www.milkpoint.com.br/radar-tecnico/gerenciamento/programas-de-incentivos-a-
funcionarios-principios-fundamentais-parte-iii-8651n.aspx