CARTILLA PRÁCTICA DEL SEIS SIGMA: FASE DEFINIR

1. INTRODUCCIÓN

En esta primera fase se define el problema a partir de una evaluación de “la voz del cliente” (VOC), en ella se reflejan sus
verdaderas necesidades, las cuales pueden ser convertidas en un producto determinado o servicio requerido. A
continuación observaremos cómo a partir del requerimiento de un cliente se pueden lograr mejoras significativas en los
procesos, evaluando y priorizando, la voz del cliente, integrando los requerimientos del cliente a las estrategias de
su negocio. Estos requerimientos deberán ser estudiados por un equipo de trabajo que usted escoja para elaborar y
ejecutar el proyecto de solución de problemas.

2. DEFINIR EL PROYECTO EN TÉRMINOS DE CTQs (¿Qué quiere el cliente?).

2.1. Evaluar la voz del cliente

Evaluar la voz del cliente (VOC) significa buscar una retroalimentación o reunir la información ya existente de los
clientes para determinar qué tanto el producto y/o servicio satisface sus necesidades.

La VOC refleja las verdaderas necesidades del cliente, las cuales pueden ser convertidas en un producto determinado o
servicio requerido.

Dichos requerimientos deben estar o presentarse en forma tan conveniente que aseguren alcanzar la satisfacción del
cliente. Al plantear el proyecto en términos de CTQ’s o requerimientos reales del cliente, en lugar de suponer las
necesidades del consumidor usted podrá asegurar que su equipo esté trabajando para resolver problemas que son
importantes, para la viabilidad de su propia empresa.

Usted evaluará cada VOC en los siguientes 3 pasos básicos:

1. Identificar los clientes de su proceso o negocio (cliente: “cualquier ente cuyo éxito o satisfacción
depende de mis acciones”);
2. Recopilar la información de sus clientes (Información proveniente de los clientes (procesada):
aumentada/repetida, negocios, referencias, cartas de recomendación/reconocimiento por parte de
otros proveedores, quejas, llamadas sin contestar, producto devuelto, cancelación de contratos, estadísticas
del cliente, grupo de análisis, llamadas/asuntos de soporte técnico, entrevistas al cliente, fichas de seguimiento,
Tableros de Control, etc. )
3. Evaluar la calidad (libre de tendencias, confiable y representativo) de la información del cliente.

2.2. Refrenar problemas de ser necesario:

Contingencia es crítico en situaciones donde si el problema no es resuelto o corregido inmediatamente

este podría:

(1) Causar daños físicos al cliente

(2) Impactar la capacidad del cliente para elaborar su producto o servicio.
(3) Resultar en significantes pérdidas para el negocio, o
(4) Resultar en un gran riesgo de perder el cliente si el asunto no es resuelto o corregido
(inmediatamente/a tiempo).
2.3 Traduzca la voz del Cliente en CTQs.

En este paso, usted convertirá/traducirá los diferentes tipos de retroalimentación del cliente en requerimientos de
rendimiento medible y específico.

El resultado de dicha traducción es una lista de necesidades específicas expresadas en un lenguaje que es entendido por
usted y su cliente.

Usted debe completar este proceso de manera muy precisa para comprender exactamente lo que es necesario para
satisfacer al cliente. Los CTQs pueden ser:

 CTQ1 Requerimientos de empaque o formato de datos

 CTQ2 Requerimientos de costos o valor
 CTQ3 Requerimientos de fecha de entrega
 CTQ4 Requerimientos de documentación
 CTQ5 Niveles de calidad o cumplimiento frente a una norma o estándar
 Etc., Etc.

2.4 Priorizar CTQs.

En este paso, usted “colocará” las necesidades de su cliente en orden de importancia desde el punto de vista de él
mismo. Debe ponderarlos y organizarlos de mayor a menor de acuerdo con ese puntaje que Ud. Colocó

 CTQs1:
 CTQs2:
 CTQs3:

2.5 Integre CTQs con las estrategias del negocio.

En este paso usted revisará su lista de CTQs con las prioridades establecidas del cliente para determinar qué tanto se
alinean con las estrategias de su negocio.

Si un conflicto de interés emerge, usted, pueda que necesite seleccionar un proyecto CTQ que mejore o equilibre cada
grupo de necesidades.

3. APROBACIÓN DECLARACION EN DONDE SE ESPECIFICA EL PROYECTO.

3.1 Desarrolle la Declaración en donde se especifica el Proyecto: La Declaración detalla las expectativas,
limitantes y casos del negocio para su proyecto e igualmente puede ayudarle a identificar recursos necesarios. Así
mismo este es una herramienta clave de comunicación que le permite a su equipo estar bien enfocado y ayudarle a
compartir información acerca del proyecto entre los integrantes del equipo y con el negocio.

Una Declaración aprobada asegura que su equipo, patrocinador, y entidades involucradas estén de acuerdo frente a lo
que se está haciendo y que su proyecto tendrá un impacto beneficioso en lo concerniente al negocio.

a. Declaración de Problema: Este es conciso (2-3 operaciones) y enfocada a la descripción de “que está mal” bien sea del
malestar que surge del problema o la oportunidad que este necesita de ser tratado o dirigido. Los elementos a tratar
son:
1) ¿Cuál es el problema?
2) ¿Cuándo y bajo qué condiciones ocurre el problema?
3) ¿Dónde ocurre el problema?
4) ¿Cuál es la magnitud delproblema?
5) ¿Cuál es el impacto delproblema?

b. El enfoque del Proyecto: Este debe establecer el “eje” y los limites del proyecto para el buen desarrollo del
proceso con su equipo de trabajo.

c. Declaración de Metas: La declaración de metas idealmente debe complementar la declaración del problema. Los
tres elementos que debe incluir son:

1) Una descripción de los logros a realizar: Comience la declaración de metas con un “verbo”.
2) Un objetivo medido de los resultados deseados: Este debe estar cuantificado en números o porcentajes reales.
3) Una fecha límite y/o cronograma para la finalización del proyecto.

4) Estimado actual de Beneficios Potenciales:

 Beneficios reales o sólidos (beneficios tangibles o cuantificables)

 Capital total, empleando PTOl, EVA, etc…. Beneficios=$$$
 Total de Capital Disponible para el proyecto Costo del Proyecto=$$$
 Ventajas del proyecto por ahorro de capital =$$$
 Beneficios no evaluables o cuantificables fácilmente (beneficios intangibles)
 Ventajes del proyecto por Seguridad/ Salud/ Medio Ambiente.
 Recursos y Suposiciones (Restricciones y expectativas)
“Recursos/ Restricciones” se debe clarificar y documentar las limitaciones y otros factores relevantes que podrían afectar
el esfuerzo de su equipo de trabajo. Algunos ejemplos podrían ser la disponibilidad de tiempo de las personas del
equipo, la limitación del recurso capital.

“Suposiciones / Expectativas” Trata ciertos elementos tales como: frecuencia y tiempo de reuniones anticipadas,
sustentación del proyecto (analítico, clerical, etc), quién tiene la responsabilidad de la toma de decisión final,
expectativas del dueño del proceso y qué contribuciones se requieren del patrocinador del proyecto.

d. Creación del equipo de trabajo: Haga un listado de las personas con sus cargos que deben pertenecer al equipo
que trabajará en la solución del proyecto, selecciónelos con base en su aporte real al proyecto. Escríbalos en una tabla
con sus cargos, aporte al proyecto y disponibilidad de tiempo.

El equipo está compuesto por:

 Cargo en la empresa (Green belt)

 Cargo en la empresa (Black belt)

 Cargo en la empresa (Dueño del proceso)

 Cargo en la empresa (Patrocinador)

 Cargo en la empresa (analista financiero)

 Cargo en la empresa (Master Black Belt)

 Cargo en la empresa (Champion)

 Cargo en la empresa (colaborador que tomará

datos)

 Cargo en la empresa (colaborador procesista)

 Cargo en la empresa (colaborador con experiencia)

 Cargo en la empresa (etc, etc.)

No se requiere disponer de la línea específica de soporte seis sigma, green belt, black belt, champion, pero debe
tenerse una directriz gerencial que resuelva los temas de capacidad de decidir en procesos, capital, trabajo y recursos.

e. Estándares y Pautas para el equipo del Proyecto

 Para tener reuniones realmente productivas elabore previamente las agendas, revise que en cada una participen
los miembros que aporten a la reunión por información, opinión técnica o decisión. Controle el desarrollo de la
reunión para no exceder el tiempo presupuestado, reprograme o programe una próxima agenda y evalúe las
notas de la reunión, haga un informe final de seguimiento.
 La toma de decisiones debe ser por consenso (una propuesta razonable o suficientemente aceptable que todos
los miembros puedan apoyar o que ninguno se oponga).
 Las directrices de comunicación se basan en hablar con claridad siendo objetivos y directos. Pueden utilizar
técnicas de Teoría de Restricciones para solucionar conflictos (nubes y árboles); escuchando activamente,
explorando antes que debatiendo cada una de las ideas del expositor, tratando de evitar así las
interrupciones e intervenciones mientras alguien esté hablando, y compartiendo información.
 Los miembros deben ser conscientes de su participación y desempeño.

Los miembros del equipo:

1. Deben recordar que la directiva ha mostrado su preocupación por el proyecto al conformar un equipo de
trabajo. Así mismo los miembros de este equipo de proyecto deben considerar su participación en el mismo,
como una responsabilidad prioritaria, y no como una intromisión en su labor diaria normal. El proyecto debe
ser entonces parte de su labor diaria.

2. Son responsables de contribuir plenamente y entre más sea posible con el proyecto, compartiendo
sus conocimientos y experiencia en el asunto, participando en todas las reuniones y discusiones.

 Deben llevar a cabo las tareas asignadas en las reuniones y presentar los resultados o hallazgos en las
siguientes: entrevistar clientes u operadores, observar los procesos, recopilar información y datos,
escribir reportes, etc.
 El equipo debe tener como valor, reconocer y aceptar la individualidad (perspectiva individual)
de cada miembro delmismo.
 El green belt (léase Ud.) tiene la responsabilidad de programar una reunión de revisión de cada fase, al
concluir cada una de estas, con el Master black belt y/o Champion, si se dispone de ellos o quién
 represente sus funciones. El black belt y dueño del proceso deben asistir también a dichas reuniones.

f. Plandelproyectopreliminar:Para lograrnuestrasmetasyverresultados enlafechaestipulada, el equipo tendrá que

trabajar agresiva y rápidamente. Finalizar el proyecto es el mayor desafío para el equipo, pero también es importante
concluir cada una de las fases dentro del programa propuesto inicialmente.

Los siguientes son elementos para completar cada fase del proceso (Definir, Medir, Analizar, Mejorar o Implementar,
Controlar y Mantener) DMAIC.

Cuadro 1. Guía para la planificación fechas del proyecto

Fase Estimado real de las fechas de finalización Comentarios/observaciones

(Proyecto/fecha de la fase de chequeo)
Fecha inicio del proyecto Fecha de la primera reunión del
equipo de proyecto
Definir Objetivo: 1 semana máx.
Medir Objetivo:2 semanas máx.
Analizar Objetivo: 2 semanas máx.
Mejorar oImplementar Adecuar el tiempo para obtener
mejoras
Controlar y Mantener Requerida para
confirmar
Validar satisfactoriamente
Validación lascompleta
mejoras
y
Total documentación
Objetivo: <230 dias
Fuente: Análisis de los investigadores
Nota: Estos son tiempos sugeridos, los cuales serán ajustables de acuerdo a las necesidades del proyecto

3.2 Obtenga las firmas claves de los interesados en el proyecto al pie de la frase de declaración del
tema del proyecto.

Aprobación: Firma de aprobación (dueño del proceso) Fecha: XXXX inicial

4 MAPA DE PROCESO DE ALTO NIVEL

4.1 Construya el mapa de alto nivel

En este cuadro comparativo usted identificará los proveedores, insumos, producto final y clientes de su actual proceso
de negocios y entonces creará un cuadro cronológico que señale los cuatro o cinco pasos, eventos y operaciones en
el proceso, mas significativos. El mapa SIPOC de alto nivel le ayudará a empezar a comprender el proceso y dejar el
trabajo base para un mapa mas detallado más adelante, en el proceso DMAIC.
Cuadro 2. Diagrama de Flujo de la información para el proceso de solución al problema

S I P O C
Proveedores Insumos Proceso Producto final Clientes
(Supliers) (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
La persona o grupo Las “cosas” La serie depasos que El producto final del La persona, grupo o
que provee la suministradas transforman e proceso proceso que recibe
información clave, (información. idealmente, agregan el producto.
material, u otro Material, recurso) valor al material.
recurso para el (Use verbos!)
proceso (Use sustantivos!)

Fuente: Adquirido del libro de Peter S Pande y Harry Holp “Las Claves Prácticas del Seis Sigma” p. 91.

4.2 Validar el mapa de proceso versus la declaración del Proyecto

Usted debe revisar el enfoque de la declaración del proyecto para asegurarse que los límites establecidos para el
proceso en la declaración inicial aún son válidos y que el enfoque del proyecto es aún manejable. Si no, usted tendrá
que ajustar su declaración inicial y/o el mapa de proceso. Si usted cambia el enfoque tendrá que reconsiderar la
declaración nuevamente, junto con el personal clave de la directiva y obtener su aprobación.
5 REPASO DE LA FASE DEFINIR

Fase revisada y aprobada por MBB y/o Champion o quien represente su función. Coloque aquí lo
resultados que son:

Cuadro 3. Check List para la fase Definir

HERRAMIENTAS
Fase LOGROS ENFOQUE
CRITICAS
CTQs DEL  Quién es el cliente? Al finalizar esta fase, se
PROYECTO  Qué es realmente importante para el cliente- debe tener realizado
CTQs?  La frase de
 Cuáles son las metas del negocio Declaración del
establecidas? Proyecto.
 Cuál es el defecto a reducir?  El MapaSIPOC
FRASE DE  Cuál es el alcance del proyecto?  El Diagrama del
DECLARACION DEL  De qué recursos se dispone? Proceso
PROYECTO  Quienes son los miembros del equipo de
trabajo? En esta etapa
generalmente es útil:
DEFINIR  Cuál es el costo del defecto/ beneficio a
reducir?
MAPA DEL 
 Entrevistar al
En qué proceso se va basar el proyecto?
cliente
PROCESO DE ALTO  Cómo funciona ese proceso hoyen dia?
 Hacer diagramas de
NIVEL  De qué manera el proceso se relaciona con los
Afinidad
CTQs?
 Diagramas
 Algunos ajustes que requieren
Genealógicos
implementación rápida (acciones inmediatas
necesarias)?
 Preferiblemente
use la poderosa
herramienta,
cuadros QFD1

Fuente: Análisis de los investigadores

1 Quality Function Deployement. Véase numeral 2.3.4.1. Despliegue de la Función de la Calidad (QDF), p. 27