FACULDADE PROFESSOR MIGUEL ÂNGELO DA SILVA SANTOS - FEMASS

SISTEMA DA INFORMAÇÃO
INTRODUÇÃO A ADMINISTRAÇÃO

Diego de Almeida Torres Souza - Matrícula: 1801130006

Leonardo da Silva Mendes - Matrícula: 1801130025
Lucas da Dores Santos - Matrícula: 1801130037
Lucas Siqueira da Silva - Matrícula: 1801130017
Rawlinson Wagner Moraes Rolim Filho - Matrícula: 1801130035
Renan Ferreira Alves - Matrícula: 1801130031

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Macaé
2018
 Diego de Almeida Torres Souza - Matrícula: 1801130006
Leonardo da Silva Mendes - Matrícula: 1801130025
Lucas da Dores Santos - Matrícula: 1801130037
Lucas Siqueira da Silva - Matrícula: 1801130017
Rawlinson Wagner Moraes Rolim Filho - Matrícula: 1801130035
Renan Ferreira Alves - Matrícula: 1801130031

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Seminário apresentado ao Introdução a Ad-

ministração, como parte dos ensinamentos
do semestre afim de interação dos alunos
com os assuntos abordados.

Professor(a): Anirian Cristiane Unghare

Disciplina: Introdução a Administração
Turma: Turma 2

Macaé
2018
 Lista de ilustrações

Figura 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos . . . . . 6

Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Figura 3 – O processo de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Figura 4 – O campo de forças que atuam no processo de mudança . . . . . . . 9
Figura 5 – Os diferentes tipos de mudança organizacional . . . . . . . . . . . . 9
Figura 6 – As etapas da mudança organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Figura 7 – As forças positivas e negativas à mudança . . . . . . . . . . . . . . 10
Figura 8 – As características do DO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Figura 9 – As etapas do processo de DO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada . . . . . . . . . . 16
Figura 11 – Processo de DO em uma base contínua . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figura 12 – Egograma: os três estados do eu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Figura 13 – Quatro egogramas típicos de transações paralelas . . . . . . . . . . 20
Figura 14 – Três egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas . . . 21
Figura 15 – Avaliação da eficiência grupal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figura 16 – Avaliação de eficiência de equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Figura 17 – Etapas de desenvolvimento do espírito de equipe . . . . . . . . . . . 24
 Sumário

1 Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 As mudanças nas organizações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2.1 Um novo conceito de organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 O clima organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.3 Mudança da cultura e do clima organizacional . . . . . . . . . . . 7
2.4 Conceito de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3 Objetivos do desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . . 11

3.1 Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento Or-
ganizacional são: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Características do desenvolvimento organizacional . . . . . . . . 12

4 O processo de desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . 14

5 Técnica de desenvolvimento organizacional . . . . . . . . . . . . 17

5.1 Técnicas de intervenção para indivíduos . . . . . . . . . . . . . . 17
5.2 Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas . . . . . . . 18
5.2.1 Estados do eu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5.2.2 Transações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
5.2.3 Técnicas de intervenção para equipes ou grupos . . . . . . . . . 20
5.3 Técnicas de intervenção para relações intergrupais . . . . . . . . 23
5.4 Técnicas de intervenção para a organização como um todo . . . 24

6 Aplicabilidade no presente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

7 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

8 Referências Bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
 4

1 Introdução

Em 1962, surgiu o movimento de Desenvolvimento Organizacional. Ele surge

como um conjunto de idéias a respeito do homem, no sentido de facilitar o crescimento
e desenvolvimento das organizações, aplicando as ciências do comportamento.
As origens do DO são atribuídas as a vários fatores:
1 - Dificuldade de operacionalizar os conceitos das diversas teorias administra-
tiva: Foi percebido através desse movimento que apenas capacitar o indivíduo, não
geraria a mudança esperada, era necessário implantar um programa coerente de
mudanças de toda a organização;
2 – Estudo sobre a motivação: Tentativa de juntar as ambições do indivíduo com
os da empresa;
3- Criação dos T-Groups: é um laboratório de aprendizagem no qual os mem-
bros do grupo exploram aprendem liderança e habilidades de participação em grupo,
participando livremente uns aos outros, compartilhando “aqui e agora” experiências e
reações, dando / recebendo feedback para / do outro. T-Groups são a forma mais pura
de aprendizagem experiencial. Os participantes trabalham em um pequeno grupo (de 8
a 15 participantes) com dois facilitadores experientes (também conhecidos como treina-
dores). O grupo se reúne em várias sessões. Durante essas sessões, os participantes
aprendem com suas interações entre si e através da exploração de seus próprios e
outras reações, percepções e comportamentos;
4 – Publicação de um Livro: Expos os resultados que foram adquiridos com os
T-Groups e as possibilidades de aplicações nas organizações;
5 - Pluralidade de Mudanças no Mundo:
- Transformações rápidas e inesperadas do ambiente organizacional;
- Aumento do tamanho e da complexidade das organizações;
- Diversificação e complexidade da tecnologia, exigindo integração entre ativida-
des e pessoas e de competências diferentes;
- Mudanças no comportamento administrativo: Novo Conceito de homem (multi-
tarefas), Novo conceito de poder (liderança pelo exemplo), novo conceito de valores
organizacionais, baseados em ideias humanístico-democráticos (humanização da em-
presa) e inovações (tecnologia presente na organização);
6 – Fusão de duas tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura
e o estudo do comportamento por meio de abordagem sistêmica;
7 – Estudos sobre conflitos interpessoais: O DO surgiu como uma especialidade
Capítulo 1. Introdução 5

da Psicologia e uma continuação do Behaviorismo (método de estudo de abordagens

que propões o comportamento como o objeto de estudo), sendo um passo intermediário
entre a teoria comportamental e a teoria dos sistemas;
8 – O modelo de DO baseou-se em quatro variáveis básicas: ambiente, organi-
zação, grupo e indivíduo: Os autores exploraram a interdependência dessas variáveis
para diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e comportamentais para
provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais
e individuais.
 6

2 As mudanças nas organizações

O conceito de DO está relacionado com os conceitos de mudança e de capaci-

dade adaptativa da organização à mudança que ocorre no ambiente.

2.1 Um novo conceito de organização

A organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individu-

ais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. As contribuições
de cada participante à organização dependem de suas diferenças individuais e do
sistema de recompensas e contribuições da organização. Ela atua em um meio am-
biente e tudo depende da maneira como se trata esse meio. Para tanto, ela deve ser
estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam
o meio em que ela opera.
Essa circunstância é uma mudança drástica com os modelos de sistemas
anteriores, pois o sistema que prevalecia na época, era um sistema mecânico (sistema
fechado típico), onde toda a estrutura era rígida e inflexível, todas as decisões eram
centralizadas e as soluções de conflitos eram por meio de repressão e hostilidade. O
sistema orgânico (sistema aberto e flexível) tem por contrapartida, a participação grupal
com tomadas de decisões descentralizadas, envolvendo mais os funcionários, tornando
a organização coletivamente e coincidente de seus destinos e da orienteção necessária
para melhor se dirigir a eles. A tarefa básica do DO é transformar as organizações
mecânicas em organizações orgânicas.

Figura 1 – Diferenças entre sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

Capítulo 2. As mudanças nas organizações 7

2.2 O clima organizacional

O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades

dos participantes, dependendo de como se sentem em relação a organização. Esse
conceito envolve fatores estruturais, como o tipo de organização, tecnologia utilizada,
políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos internos, além de atitudes e
comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.

2.3 Mudança da cultura e do clima organizacional

A organização é um sistema humano e complexo, com características próprias

típicas da sua cultura e clima organizacional. Esse conjunto de variáveis é observado
para que resulte em motivação e produtividade.
Muitos aspectos da cultura organizacional são percebidos com facilidade e são
denominados aspectos formais e abertos (envolvem políticas e diretrizes, métodos e
procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e tecnologia adotada), enquanto
outros são de difícil percepção e são denominados aspectos informais (envolvem
percepções, sentimentos, atitudes, valores, interações informais e normas grupais).

Figura 2 – O iceberg da cultura organizacional

Isso é mutável e ocorre devido as condições internas e externas da organiza-

ção. Algumas empresas conseguem renovar constantemente sua cultura, mas outras
permanecem enraizadas nos padrões antigos e já ultrapassados. Para se mudar uma
organização, não basta apenas mudar a estrutura, a única maneira disso acontecer
é mudando sua cultura. Para isso a organização necessita ser inovadora e ter os
seguintes aspectos:
Capítulo 2. As mudanças nas organizações 8

- Adaptabilidade: reagir de maneiro flexível as exigências mutáveis e incons-

tantes do meio ambiente com ideias que vem de dentro para fora
- Senso de identidade: compreensão do passado e do presente e dos seus
objetivos. Não há espaço para alienação e sim para o comprometimento do participante.
- Perspectiva exata do meio ambiente: percepção realista do meio ambiente
- Integração dos participantes: envolver a todos da organização, para que
possa se portar como um todo orgânico e integrado.
Mas como identificar quando mudar e como realizar?

2.4 Conceito de mudança

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente. Ela implica em

ruptura, transformação perturbação, interrupção. Essas mudanças ocorrem em três fase
ou etapas distintas: descongelamento (velhas práticas são desaprendidas para serem
substituídas por nova ideias e práticas), mudança (adoção de novas atitudes, valores e
comportamentos, com identificação dos membros da organização) e recongelamento
(passa a ser a nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho).

Figura 3 – O processo de mudança

A implantação das mudanças, depende de um campo magnético onde existem

as forças positiva e as forças negativas. Quando as forças positivas são maiores que
as negativa, a mudança é bem-sucedida. Porém, quando as negativas são maiores,
a tentativa de mudança é malsucedida e ela não ocorre. É necessário diminuir a
resistência, aumentando as forças de apoio e suporte.
Capítulo 2. As mudanças nas organizações 9

Figura 4 – O campo de forças que atuam no processo de mudança

Essas mudanças podem ser em qualquer parte da organização. É necessário

ter ciência de onde é a necessidade e agir com planejamento sempre analisando as
forças exógenas (exigência da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores,
dos concorrentes, etc.) e as forças endógenas (como decisões e atividades internas,
demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou serviços, exigência
dos empregados e sindicatos, etc.).

Figura 5 – Os diferentes tipos de mudança organizacional

Onde são criadas as necessidades de mudança da organização. As forças

internas e externas são transferidas para necessidades percebidas na organização.
Capítulo 2. As mudanças nas organizações 10

Figura 6 – As etapas da mudança organizacional

A mudança é o resultado da competição entre forças impulsionadoras e forças

restritivas. Para ser implementada, torna-se necessário analisar ambas as forças que
atuam na mudança a fim de se remover ou neutralizar as forças restritivas que a
impedem e incentiva as forças impulsionadoras.

Figura 7 – As forças positivas e negativas à mudança

 11

3 Objetivos do desenvolvimento organizacional

O Objetivo do desenvolvimento organizacional está em transformar as pessoas,

a natureza e a qualidade de suas relações de trabalho. Sua ênfase está na mudança
cultural da organização e o foco do desenvolvimento organizacional é o clima e a
cultura, ou seja, é uma mudança organizacional planejada.
No desenvolvimento organizacional podemos obter alguns significados, tais
como:

1) Processo de Solução de Problemas: São métodos através dos quais a em-

presa se defronta com ameaças e oportunidades em seu ambiente e soluciona
impasses.

2) Processos de Renovação: São maneiras pelas quais os gerentes adaptam

seus processos de solução de problemas às demandas do ambiente.

3) Administração Participativa: Outro objetivo do desenvolvimento organizacio-

nal é o compartilhamento da administração com os funcionários.

4) Desenvolvimento e fortalecimento de equipes: O desenvolvimento organi-

zacional utiliza equipes com uma abordagem participativa, chamado de “Em-
porwerment”, que significa o fortalecimento das equipes no sentido de dotá-las
de liberdade de atuação, de participação nas decisões, plena autonomia no
desempenho das tarefas, responsabilidade pela tarefa total e pelos seus resulta-
dos.

5) Pesquisa-Ação: O desenvolvimento organizacional utiliza a pesquisa para o

diagnóstico e a ação da mudança. A pesquisa-ação envolve os seguintes passos:

• Diagnóstico preliminar do problema.

• Obtenção de dados para apoio (ou rejeição) do diagnóstico.

• Retroação de dados aos participantes da organização.

• Exploração dos dados pelos participantes da organização.

• Planejamento da ação apropriada pelos participantes.

• Execução da ação apropriada.

Capítulo 3. Objetivos do desenvolvimento organizacional 12

3.1 Os objetivos comuns de um programa de Desenvolvimento Organizacional

são:

1) Formação de um sentimento de identificação com a organização, proporcio-

nando o aumento da satisfação e da entrega do colaborador com o crescimento
organizacional.

2) Crescimento do trabalho de equipe, através das relações interpessoais.

3) Desenvolvimento da identificação das diferentes situações que podem ocorrer

de forma externa à organização, com o intuito de colaborar com sua adaptação.

3.2 Características do desenvolvimento organizacional

A definição do Desenvolvimento organizacional pressupõe certas características,

como:

• Focalização na organização como um todo: É a união de todos os colabora-

dores de uma organização, para que em conjunto, todos consigam resolver os
problemas e aproveitar oportunidades, onde o DO envolveu a todos para que a
mudança pudesse ocorrer efetivamente dentro desta empresa.

• Orientação sistemática: É a interação entre vários setores de uma organização

que se influenciam entre si, com o intuito de não trabalharem isoladamente, mas
sim que consigam trabalhar em conjunto com eficácia.

• Agente de mudança: São pessoas que tem como função proporcionar um

papel de mudança dentro de uma organização ou grupo, seja coordenando,
estimulando ou orientando. São exemplos disso; O consultor de mudança, o
executivo de RH e a diretoria da organização.

• Solução de problemas: Utiliza a pesquisa-ação, para melhorar a organização

através da pesquisa e diagnóstico do problema e as soluções para resolvê-lo,
se concentrando nos problemas reais de uma organização.

• Aprendizagem experimental: Os participantes aprendem através de experi-

ências reais os tipos de problemas que poderiam acontecer no ambiente de
trabalho, e após isso, analisam e discutem tudo que foi possível ser retirado
dessas mesmas experiências, podendo assim aperfeiçoar suas habilidades fora
do ambiente teórico.

• Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Foca na construção de

grupos de trabalho com o objetivo de gerar cooperação e compromisso entre os
Capítulo 3. Objetivos do desenvolvimento organizacional 13

colaboradores de uma organização, fortalecendo as relações interpessoais e

sobrepujando as diferenças e conflitos entre as pessoas.

• Retroação: Permite uma auto avaliação das ações realizadas pelos indivíduos,
proporcionando a eles aprendizagem sobre suas escolhas e atitudes, dando-os
a capacidade de trabalhar com várias alternativas para tratar o problema, ao
invés de utilizar uma abordagem única.

• Desenvolvimento de equipes: Utiliza a criação de equipes para desenvolver a

mudança planejada da cultura organizacional, partindo do argumento que não
existe uma organização ideal para qualquer situação, se fazendo necessária a
adaptação da organização atual para cada circunstância apresentada.

• Enfoque interativo: É o uso da comunicação e das relações interpessoais para

proporcionar o aumento dos trabalhos realizados, em direção as mudanças.

• Orientação contingencial: O desenvolvimento organizacional é flexível e mutá-

vel, podendo ser adaptado conforme as necessidades de cada organização ou
grupo. As pessoas podem tomar as decisões baseadas em diversas alternativas,
não se baseando em uma única maneira de abordar os problemas.

Figura 8 – As características do DO
 14

4 O processo de desenvolvimento organizacional

É definido como uma ação contínua que envolve etapas a serem seguidas. Sobre
este tema, Kotter estudou e elaborou um método eficiente para que o procedimento
alcance seus objetivos. Um item crucial para um programa desse porte é que este
processo deve contar com o apoio irrestrito da alta administração, pois trata-se de uma
mentalidade que ocorre de cima para baixo onde existe a necessidade da mudança, a
partir daí todos os funcionários são envolvidos identificando os problemas e em seguida
são discutidas as soluções.
Para Kotter, o DO é um processo que segue oito etapas, a saber:

1) Decisão da direção da empresa de utilizar o DO: O primeiro passo é a de-

cisão da direção da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudança
organizacional e escolher um consultor externo para coordenar o processo.

2) Diagnóstico inicial: A direção da empresa reúne-se com o consultor externo

para definir o programa ou modelo de DO adequado. Nessa fase, o consultor
busca dados e insumos através de entrevistas com pessoas da empresa. Nesse
sentido, o DO se parece com a medicina. O diagnóstico é o passo inicial para a
cura ou correção de algum problema da organização.

3) Colheita de dados: É feita por meio de pesquisa para conhecer o ambiente

interno, avaliar o clima organizacional e obter dados sobre os problemas compor-
tamentais. O consultor reúne-se com os grupos para obter informações sobre as
condições que contribuem para sua eficácia no trabalho e o que deveria mudar
na maneira pela qual a empresa opera e funciona.

4) Retroação de dados e confrontação: Grupos de trabalho são criados para

avaliar e rever os dados obtidos, para mediar áreas de desentendimentos,
localizar problemas e estabelecer prioridades de mudança.

5) Planejamento de ação e solução de problemas: Os grupos usam os dados

para fazer recomendações sobre as mudanças necessárias para resolver os pro-
blemas da organização, como planos específicos, responsáveis pela condução
das ações e quando e como elas devem ser implementadas.

6) Desenvolvimento de equipes: Durante as reuniões, o consultor encoraja a

formação de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles
examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem
entre si. O consultor incentiva a comunicação aberta e a confiança como pré-
requisitos para melhorar a eficiência e a eficácia dos grupos. Os gerentes e seus
subordinados passam a trabalhar em equipes.
Capítulo 4. O processo de desenvolvimento organizacional 15

7) Desenvolvimento intergrupal: Os grupos fazem reuniões de confrontação

para alcançar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes.

8) Avaliação e acompanhamento: O consultor ajuda a empresa a avaliar os

resultados de seus esforços de mudança e desenvolve outros programas nas
áreas onde resultados adicionais se tornam necessários por meio de técnicas
de retroação de dados.

Figura 9 – As etapas do processo de DO

As oito etapas do DO podem ser resumidas em três fases distintas:

1. Colheita de Dados: envolvendo as etapas 1 a 4, a saber:
a. Decisão de utilizar o DO.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colheita de dados.
d. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico Organizacional: envolvendo a etapa 5, a saber:

a. Identificação dos problemas, conflitos e pontos fracos da organização.
b. Planejamento de ação e de solução de problemas

3. Ação de Intervenção: envolvendo as etapas 6 a 8, a saber:

a. Desenvolvimento de equipes.
b. Desenvolvimento intergrupal.
c. Avaliação e acompanhamento.
Capítulo 4. O processo de desenvolvimento organizacional 16

Nota-se que é um processo onde o indivíduo é peça importante para o êxito

desta nova mentalidade, os colaboradores é o ponto crítico para que seja alcançado o
sucesso. Uma saída é mostrar e convencer os funcionários que a proposta de mudança
é benéfica para a empresa e principalmente para eles, se não houver o convencimento
e percepção de todas as camadas envolvidas o processo torna-se menos eficaz e
cada vez mais demorado, e ainda que haja sucesso na aplicação do desenvolvimento
organizacional, a busca pela melhoria deve ser continua.

Figura 10 – Processo de DO e as fase da mudança planejada

Figura 11 – Processo de DO em uma base contínua

 17

5 Técnica de desenvolvimento organizacional

As técnicas são utilizadas para melhorar a eficácia das pessoas, as relações

entre duas ou três pessoas, o funcionamento de grupos, as relações entre grupos ou a
eficácia da organização como um todo.

5.1 Técnicas de intervenção para indivíduos

A principal técnica de DO para pessoas é o treinamento da sensitividade. É

uma modalidade de dinâmica de grupo com finalidade de reeducar o comportamento
humano e melhorar as relações sociais. É realizado por meio de grupos chamados
T-groups, que têm por volta de 10 participantes e são orientados em laboratórios
de sensitividade por um psicólogo a fim de aumentar sua sensibilidade quanto às
suas habilidades de relacionamento interpessoal. Em várias reuniões, os participantes
diagnosticam e experimentam o seu comportamento em grupo, atuando como sujeitos
e experimentadores ao mesmo tempo e recebendo assessoria de um profissional
adequado (psicólogo).
O laboratório de sensitividade faz com que o individuo se afaste da situação
que ocupa na organização e exclui as relações hierárquicas entre os participantes. O
objetivo é o autoconhecimento e o conhecimento do impacto que o indivíduo exerce
sobre as outras pessoas, além de aperfeiçoar a comunicação interpessoal eliminando
as barreiras. Isso faz com que o indivíduo torne-se menos defensivo acerca de si
mesmo, menos temeroso ações e intenções dos outros indivíduos, mais responsivo
aos outros e suas necessidades deixarão de ser interpretadas pelos outros de uma
maneira negativa.
O resultado será maior criatividade, menor hostilidade quanto aos outros e maior
sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento em trabalho.
O treinamento da sensitividade é projetado para desenvolver a sensitividade
social de uma pessoa e a flexibilidade de seu comportamento em relação aos outros
por meio da prática e da experiência. Daí, ser experiencial. É aplicado de cima para
baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.
Um dos problemas de sua aplicação é o retorno do indivíduo à situação normal de
trabalho, quando a autenticidade da comunicação pode criar problemas com os demais
indivíduos que não passaram ainda pelo mesmo tipo de treinamento. Sua eficácia é
inegável na melhoria da competência individual e interpessoal, diminuição da ansiedade
e redução do conflito intergrupal.
Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 18

5.2 Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas

É o DO bilateral ou de relações interpessoais. A Análise Transacional (AT) é a

técnica mais conhecida e visa ao autodiagnostico das relações interpessoais. É uma
técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois analisa as transações e o conteúdo
das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviarem mensagens
claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, reduzindo os hábitos destrutivos
de comunicação - os chamados “jogos” nos quais o significado das mensagens fica
obscurecido. O objetivo é fazer com que as pessoas reconheçam o contexto de suas
comunicações para torná-las mais abertas e honestas e endereçar as suas mensagens.
Na AT são estudados:

5.2.1 Estados do eu

As pessoas apresentam mudanças nos sentimentos, atitudes e pensamentos

conforme as pessoas ou situações com que se defrontam. Existem “pessoas” diferentes
em cada indivíduo, predominando uma ou outra conforme a pessoa ou a situação: são
os “estados do eu”. Existem três estados do eu, ou seja, três posições típicas em que o
ego se manifesta nas relações com as pessoas:

1) Pai. Posição do ego que se manifesta por meio da exortação e que moraliza,
castiga e impõe. É o ego protetor ou dominante.

2) Criança. Posição do ego que se manifesta por meio de reações típicas da

infância, como choro e necessidade de proteção frente ao mundo exterior. É o
ego inseguro, frágil e dependente.

3) Adulto. Posição do ego que se manifesta por meio do raciocínio lógico e de

relações construtivas. É o ego maduro e independente, racional e lógico.

Figura 12 – Egograma: os três estados do eu

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 19

5.2.2 Transações

As relações interpessoais ocorrem através de transações. A transação significa

qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com as demais pessoas. A
transação é a unidade básica da relação social e representa a forma de comunicação
ou relação interpessoal utilizada pela pessoa. Cada pessoa se comporta de maneira
diferente conforme as situações e pessoas envolvidas no seu relacionamento. A pessoa
pode assumir ou reagir como pai, criança ou adulto para se ajustar ao papel no qual a
outra pessoa a coloca.
Assim, existem dois tipos de transações: as paralelas e as cruzadas.

• Transações paralelas. Quando a pessoa A ajusta- se ao papel no qual a

pessoa B a enquadra para permitir melhor entendimento e continuidade do
relacionamento.

As transações paralelas podem ser:

a) De pai para pai: As contra argumentações não permitem o acordo.
b) De pai para criança ou de criança para pai: Uma pessoa é dominadora e
a outra é dominada, desenvolvendo uma relação de protetor e submisso.
c) De adulto para adulto: Nas quais ambas as pessoas assumem comporta-
mentos racionais, maduros, lógicos e equilibrados. É a transação mais desejável.
d) De criança para criança: Onde predomina o comportamento emocional e
inseguro das duas pessoas envolvidas.

• Transações cruzadas ou bloqueadas. Quando a pessoa A não se ajusta ao

papel no qual a pessoa B a enquadra, provocando travamento, paralisação ou
bloqueio do relacionamento. As transações cruzadas podem ser:

a) De pai para criança e de criança para pai: Quando cada uma das partes
quer, na posição de pai, tratar a outra de forma dominadora.
b) De adulto para adulto e de pai para criança: Quando uma inter-relação
madura e equilibrada é respondida por uma atitude dominadora.
c) De adulto para adulto e de criança para pai: Quando uma inter-relação
madura e equilibrada é respondida por uma atitude insegura, submissa e dependente. A
AT tenta transformar todas as transações, sejam paralelas ou cruzadas, em transações
do tipo adulto x adulto, para melhorar as relações interpessoais.
Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 20

• Posições de vida. São as atitudes que as pessoas expressam na sua visão do

mundo e que estão presentes em todas as transações. Existem quatro posições
de vida ou posições existenciais:

a) Não estou bem - Você está bem: Descreve a dependência típica da criança
em um mundo de adultos.
b) Não estou bem - Você não está bem: Corresponde a situações muito
depressivas e altamente negativas quanto à vida.
c) Estou bem - Você não está bem: Descreve a atitude desconfiada em relação
ao outro.
d) Estou bem - Você está bem: Corresponde à atitude racional e madura, na
qual pode haver discussão, mas dentro do respeito mútuo. É a posição ideal de vida.

5.2.3 Técnicas de intervenção para equipes ou grupos

As duas principais técnicas de DO para equipes ou grupos são a consultoria de

procedimentos e o desenvolvimento de equipes.

Figura 13 – Quatro egogramas típicos de transações paralelas

Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 21

Figura 14 – Três egogramas típicos de transações cruzadas ou bloqueadas

Consultoria de procedimentos ou consultoria de processos, é uma técnica

que utiliza equipes coordenadas por um consultor interno ou externo. O consultor
promove intervenções nas equipes para torná-las mais sensíveis aos seus processos
internos de estabelecer metas e objetivos. Participação, de sentimentos, liderança,
tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros
da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em
situações de grupo ou equipe, a mudar os meios com os quais eles trabalham juntos
e a desenvolver o diagnóstico e as habilidades de solução de problemas que eles
necessitam para poder aumentar sua eficácia.
Desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração comportamental
na qual um grupo de pessoas de vários níveis e áreas reúne-se sob a coordenação
de um consultor e critica-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que
a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comu-
nicação através do esclarecimento e compreensão das suas causas. Cada equipe
auto-avalia seu desempenho e comportamento através de determinadas variáveis
(ver Quadro abaixo). O trabalho em equipe elimina as diferenças hierárquicas e os
interesses específicos de cada departamento, proporcionando uma predisposição sadia
para a criatividade e a inovação.
Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 22

Figura 15 – Avaliação da eficiência grupal

O objetivo é criar e desenvolver equipes sem diferenças hierárquicas e sem os

interesses específicos de cada departamento dos quais se originam os participantes.
Cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente, para
tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de metas, participação,
confiança mútua, comunicação de sentimentos etc. McGregor recomenda uma escala
para avaliar a eficiência da equipe (ver Quadro abaixo). Outro objetivo é diagnosticar
Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 23

as barreiras para o desempenho eficaz da equipe, fortalecer o senso de unidade entre

seus membros, incrementar relações entre os membros, melhorar o cumprimento das
tarefas e o processo de trabalho do grupo.
Muitas organizações não satisfeitas com o desenvolvimento de equipes estão
realizando uma etapa mais avançada: o empowerment ou fortalecimento de equipes.
Trata-se de dar mais ênfase, força, liberdade e valor às equipes.

Figura 16 – Avaliação de eficiência de equipe

5.3 Técnicas de intervenção para relações intergrupais

A principal técnica de DO para as relações intergrupais é a técnica das reuniões

de confrontação. Reuniões de confrontação constituem uma técnica de alteração
comportamental a partir da atuação de um consultor interno ou externo (chamado
terceira parte), como moderador. Dois grupos antagônicos em conflito (por desconfiança
recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de
reuniões de confrontação, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o
comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. Nas reuniões,
cada grupo apresenta ao outro os resultados das suas avaliações e é interrogado no
que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada,
tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao
Capítulo 5. Técnica de desenvolvimento organizacional 24

comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com isenção

de ânimo, ponderando as críticas, orientando a discussão para a solução construtiva
do conflito, eliminando as barreiras intergrupais.
Figura 17 – Etapas de desenvolvimento do espírito de equipe

5.4 Técnicas de intervenção para a organização como um todo

A principal técnica de DO para toda a organização é a retroação de dados.

Retroação de dados ou feedback de dados, ou ainda técnica de levantamento e
suprimento de informações é uma técnica de mudança de comportamento que parte
do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será
a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados
proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da própria pessoa, dos outros,
dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização - os quais nem sempre
são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que
“refletem” e “espelham” a maneira pela qual o grupo, a pessoa, ou a organização é
percebido ou visualizado pelas demais pessoas, grupos ou organizações. A retroação
de dados requer um fluxo de informações na organização, por meio de:

1) Distribuição interna de informações para determinadas posições-chave;

2) Documentação e distribuição de resultados de pesquisas internas;

3) Discussões periódicas entre pessoas de diferentes áreas da organização;

4) Palestras sobre assuntos internos, programas e planos de trabalho etc.

 25

6 Aplicabilidade no presente

O DO trouxe contribuições valiosas a todos os que desejam atuar no desenvolvi-

mento efetivo de uma organização, seja seu proprietário, gestor ou consultor.
Por se tratar de uma abordagem explicativa e prescritiva, permite uma com-
preensão mais acurada dos fenômenos organizacionais e fornece instrumentos para
intervenção tanto nos seus aspectos formais, quanto informais.
Um exemplo prático foi realizado e vejamos os resultados de uma aplicação real
Uma pesquisa foi realizada em uma microempresa no ramo de autopeças e
oficina mecânica por meio de uma entrevista junto a seu gestor por meio de um
questionário semiestruturado.
Trata-se da empresa Auto Mecânica Marumbi, situada na cidade de Marumbi/Pr,
atuante a cerca de trinta anos no mercado, o seu quadro de funcionários é composto
por quatro membros mais o proprietário o Sr. Hélio Camptelli, gestor da mesma.
Buscou-se verificar por meio do gestor se a empresa, objeto de estudo, entende
o que é Desenvolvimento Organizacional e se a mesma apresenta em sua gestão
fatores ligados ao D.O e sua aplicabilidade com base na abordagem orgânica que está
diretamente relacionada ao tema foco deste estudo. O quadro a seguir apresenta os
fatores pesquisados na empresa

FATORES PESQUISADOS

Conhecimento sobre o que é Desenvolvimento

Organizacional

Utilização de alguma abordagem sobre Desenvolvimento

Organizacional
Capítulo 6. Aplicabilidade no presente 26

FATORES PESQUISADOS

Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

Confiança e crença recíproca para com os funcionários

A interdependência e responsabilidade compartilhada

Participação e responsabilidade multigrupal dentro da

empresa

Tomada de decisão é descentralizada

Compartilhamento de responsabilidade e de controle e

sua amplitude

Solução de conflitos através de negociação ou de

solução de problemas

Ao questionar o proprietário da empresa quanto ao seu conhecimento sobre

Desenvolvimento Organizacional, o entrevistado diz entender que o D.O. é algo relacio-
nado à divisão do trabalho entre os membros da equipe. Desta forma, percebe-se que
o entrevistado não apresenta conhecimento sobre o conceito e aplicabilidade da gestão
com foco em D.O., o que pode ser reflexo da ausência de uma formação específica na
área de gestão.
Quando questionado se a empresa utiliza alguma abordagem voltada ao con-
texto do D.O., o entrevistado disse que dentro do seu entendimento no que diz respeito
ao D.O, cada funcionário da empresa tem sua função pré-definida, contudo todos os
membros da equipe sabem desenvolver não só as atividades a eles atribuídas, mas
também conhecem as atividades dos demais em sua totalidade ou de forma parcial.
Isto demonstra que a empresa se preocupa com o desenvolvimento dos mem-
Capítulo 6. Aplicabilidade no presente 27

bros da equipe, de forma com que conheçam e tenham domínio de todas as atividades
executadas, o que pode ser enxergado como uma busca pela melhoria contínua e,
desta forma, uma luta para desenvolvimento da organização e seus funcionários.
Com relação à ênfase nos relacionamentos entre e dentro do grupo, o entrevis-
tado diz que dentro da sua forma de gestão ele busca entre os membros da equipe
sempre um bom relacionamento, de forma que o ambiente de trabalho permaneça
harmônico, facilitando assim não só o companheirismo entre os funcionários, mas
também um bom desenvolvimento das atividades do dia a dia.
Pode-se perceber diante da resposta do entrevistado que, mesmo de forma
simples, o gestor se preocupa com as questões relacionadas ao bom convívio entre
seus funcionários, entendendo também que estas questões afetam a organização como
um todo positivamente ou negativamente.
Da mesma forma em que o entrevistado diz buscar um bom relacionamento
entre sua equipe, ele também relata que entre sua equipe existe confiança e acreditam
uns nos outros, o que também demonstra seu entendimento neste fator com essencial
para que o D.O. aconteça.
Quando abordado com relação à interdependência e responsabilidade comparti-
lhada, o entrevistado esclarece que na empresa as atividades são realizadas com a
participação de todos os funcionários para que haja uma melhor qualidade nos serviços
prestados e responsabilidade na execução dos mesmos tanto para com a empresa
como também para com os clientes.
Isto retrata a preocupação do gestor em questão diante à busca por melhoria
dos serviços prestados e qualidade dos mesmos, tanto no final como no processo,
refletindo também um modelo de gestão compartilhado na qual os funcionários fazem
parte do processo ativamente, gerando assim desenvolvimento à organização. Da
mesma forma, quando perguntado sobre participação e responsabilidade multigrupal,
o entrevistado afirma a existência, pois existem momentos e atividades na qual exigem
a participação de pequenos grupos e responsabilidades por parte deles para que o
trabalho seja realizado com eficiência.
Ao se questionar sobre a tomada de decisão e descentralização da mesma,
obteve-se a seguinte resposta: “Não, porém o mais experiente toma as decisões, com
opiniões de outros funcionários”, isto demonstra que mesmo a empresa não trabalhando
com um modelo totalmente descentralizador, a mesma busca a opinião dos membros
da equipe, valorizando a opinião de todos, mas com base no mais experiente.
Isto reflete que a empresa busca a participação e valoriza a opinião de seus
funcionários, de forma que todos contribuam para o D.O., porém na contramão quanto
se refere ao Compartilhamento de responsabilidades de controle e sua amplitude, o
Capítulo 6. Aplicabilidade no presente 28

entrevistado diz ter certas limitações, pois alguns tipos de decisão não têm como ser
abertas com os demais membros da equipe.
Com relação à solução de conflitos, o entrevistado diz que quando há algum
conflito é feita uma negociação ou conversa para resolver os problemas e tentar
solucionar para que o bem-estar da empresa seja assegurado.
É interessante observar que mesmo o gestor da empresa, entrevistado em
questão, não tendo total conhecimento da teoria do D.O, a empresa apresenta uma
coerência que pode ser entendida como a busca pelo crescimento e desenvolvimento
de suas atividades, não se limitando tão somente às atividades, mas se estendendo a
sua equipe de trabalho.
Isto demonstra que a empresa objeto de estudo, mesmo se tratando de uma
organização de pequeno porte e mesmo não tendo domínio do assunto e entendimento
dos fatores que afetam, ela apresenta características de D.O.
 29

7 Considerações finais

O presente estudo se propôs a efetuar uma análise em uma microempresa

com base nos aspectos do sistema orgânico da abordagem do Desenvolvimento
Organizacional. Neste sentido, considera-se que tal objetivo foi alcançado, uma vez
que a pesquisa possibilitou identificar os fatores coligados ao D.O junto à instituição
pesquisada.
Por meio da pesquisa, foi possível verificar que a empresa apresenta fatores
voltados ao D.O., pois em sua forma de gestão é evidente a busca por melhoria contínua
e tendência à flexibilização, a mudanças diante das diversas situações enfrentadas. Do
mesmo modo, foi possível observar que a empresa dispõe de um sistema que busca
a solução de problemas, possui aprendizagem experiencial por meio dos trabalhos
em grupo, o que também possibilita o processo de desenvolvimento da mesma. A
empresa entre seus membros apresenta um bom nível de troca de informações e
apoio. A tomada de decisão ocorre em várias instâncias de forma democrática com a
participação de todos, o que também transparece com ponto positivo à comunicação e
interações entre os membros. Mesmo se tratando de uma microempresa, é possível
observar em seu comportamento a adaptação mediante às situações e oscilações
apresentadas pelo mercado no ramo de atividade em questão, podendo assim dizer
que mesmo uma microempresa é capaz de adotar em sua gestão um modelo voltado
ao Desenvolvimento Organizacional.
Como limitações no campo da pesquisa, observou-se a questão referente ao
pouco nível de conhecimento por parte do gestor da empresa com relação ao tema pes-
quisado, o que pode de certa forma ter limitado a captação de dados mais aprofundados
para esta pesquisa. Outro fator limitante se dá ao fato da pesquisa se aplicada em
somente uma empresa do segmento, não dando suporte a comparações e situações
peculiares diante do ramo de atividade.
Nos dias de hoje, o processo de DO é tão utilizado, que não conseguimos
perceber que isso está enraizado em alguns procedimentos organizacionais, é uma
coisa rotineira e sem que haja um treinamento para isso, o mercado externo nos
obrigou a se adequar a tais mudanças sem que tenhamos percebido. Essa mudança
não abrange toda a empresa, mas um processo interno, com certeza já passa por essa
filosofia. A tendência disso é a melhoria contínua, até que seja padrão todos os setores
da organização, se utilizarem dessa ferramenta.
 30

8 Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª. ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2004. p. 369-408.
VASSOLER, EMERENCIANO & VERRI, Desenvolvimento organizacional: um
estudo de caso em uma microempresa de Marumbi-PR, 2014. p. 8-12.