Estudio de casos 99

Estudio de caso
Southwestern University: (A)*
Southwestern University (SWU), una gran universidad estatal ubi-
cada en Stephenville, Texas, a 30 millas de la metrópolis Dallas/Fort
Worth, inscribe alrededor de 20,000 estudiantes. La escuela tiene un
peso dominante en el ambiente social de esta pequeña ciudad,
puesto que durante el ciclo primavera-otoño hay más estudiantes
que habitantes permanentes.
Casa del fútbol americano desde hace mucho tiempo, SWU es
miembro de la conferencia de los Once Grandes y usualmente cali-
fica entre los 20 mejores del fútbol colegial. Con el fin de maximizar
sus oportunidades de alcanzar el tan deseado número uno, en 2001
SWU contrató al legendario Bo Pitterno como entrenador en jefe.
Una de las condiciones de Pitterno para unirse a SWU fue un
nuevo estadio. Con una creciente afición, los administradores de
SWU comenzaron a analizar el compromiso. Después de seis meses
de estudio, mucho forcejeo político y algunos estudios serios de
análisis financiero, el doctor Joel Wisner, presidente de la universi-
dad, tomó la decisión de ampliar la capacidad del propio estadio
localizado en el campus.
Agregar miles de asientos, incluidas docenas de lujosos palcos,
no dejaría contentos a todos. La justificación de Pitterno para la
necesidad de un estadio de primera clase era contar con dormitorios
integrados para sus jugadores y con una lujosa oficina apropiada
para el entrenador del futuro equipo campeón de la NCAA. Pero la
decisión estaba tomada y todos, incluso el entrenador, aprenderían a
vivir con ella.
El trabajo ahora era iniciar la construcción tan pronto acabara
la temporada 2007. Esto daría exactamente 270 días antes del juego
inaugural de la temporada 2004. La contratista, Hill Construction
(Bob Hill, por supuesto, es un ex-alumno), firmó el contrato. Bob
Hill observó las tareas que sus ingenieros habían identificado, y
mirando a los ojos al presidente Wisner le dijo con toda confianza:
“Le garantizo que su equipo tendrá el campo listo para el año próxi-
mo”. “Eso espero”, respondió Wisner. “Los 10,000 dólares de multa
por día de retraso no son nada comparados con lo que le hará el
entrenador Pitterno si nuestro juego inaugural con Penn State se
pospone o cancela”. Hill, sudando un poco, no necesitó responder.
Merced a la locura por el fútbol americano que existe en Texas, Hill
Construction podía darse por enterrada si no alcanzaba la meta de
270 días.
Al regresar a su oficina, Hill revisó de nuevo los datos (vea la
tabla 3.6) y observó que las estimaciones optimistas podían usarse
como tiempos de aceleración. Después se reunió con su personal de
confianza y les dijo: “Compañeros, si no estamos un 75% seguros
de terminar el estadio en menos de 270 días, ¡quiero que el proyecto
se acelere! Dénme los costos para una fecha límite de 250 días y
para otra de 240 días. ¡Quiero terminar antes, no a tiempo!”.

 Tabla 3.6 Proyecto de Southwestern University

Estimaciones de tiempo (días) Costo de
Más aceleración
Actividad Descripción Precedentes Optimista probable Pesimista por día
A Depósitos, seguros, estructura de impuestos — 20 30 40 $1,500
B Cimientos, bases de concreto para palcos A 20 65 80 3,500
C Arreglo de asientos y palcos A 50 60 100 4,000
D Arreglo de pasillos, escaleras eléctricas, elevadores C 30 50 100 1,900
E Cableado interior, listones B 25 30 35 9,500
F Aprobaciones de inspección E 0.1 0.1 0.1 0
G Plomería D, E 25 30 35 2,500
H Pintura G 10 20 30 2,000
I Ferretería, CA y registros metálicos H 20 25 60 2,000
J Mosaico, alfombra y ventanas H 8 10 12 6,000
K Inspección J 0.1 0.1 0.1 0

L Acabados y detalles, limpieza I, K 20 25 60 4,500

Preguntas para análisis
1. Desarrolle el dibujo de la red para Hill Construction y deter-
mine la ruta crítica. ¿Cuánto tiempo se espera que tome el
proyecto?
2. ¿Cuál es la probabilidad de terminar en 270 días?
3. Si es necesario acelerar hasta 250 y 240 días, ¿cómo hará esto
Hill y a qué costo? Como se menciona en el caso, suponga que
el tiempo optimista de la duración puede usarse como tiempo
de aceleración.
*Este estudio integrado se analiza a lo largo del texto. Otros aspectos que
enfrenta Southwestern University con la ampliación del estadio incluyen (B)
el pronóstico de la asistencia al juego (capítulo 4); (C) la calidad de las insta-
laciones (capítulo 6); (D) el análisis del punto de equilibrio para servicios de
comida (suplemento 7 del sitio web); (E) ubicación del nuevo estadio (capí-
tulo 8 en el sitio web); (F) planeación del inventario de los programas de
fútbol (capítulo 12 del sitio web), y (G) programación del personal de se-
guridad del campus durante los días de juego (capítulo 13).
100 Capítulo 3 • Administración de proyectos

Administración de proyecto en el Hospital Arnold Palmer Caso en

video

En el Hospital Arnold Palmer de Orlando, cada día nace el equivalente
a un nuevo plantel preescolar. Con más de 12,300 nacimientos en
2005 en un hospital que fue diseñado en 1989 para una capacidad de
6,500 nacimientos al año, la unidad de cuidados intensivos para
recién nacidos se llevó hasta el límite. Además, con el crecimiento
cada vez más importante de la población en el centro de Florida, el
hospital estaba lleno frecuentemente. Era claro que se requerían
nuevas instalaciones. Después de muchos análisis, pronósticos y
discusiones, el equipo de administración decidió construir un nuevo
edificio con 273 camas frente al hospital existente. Pero la insta-
lación tenía que construirse en concordancia con los principios
directores del hospital y con sus características únicas como centro
de salud dedicado a las necesidades especiales de niños y mujeres.
Los principios directores son: Enfoque centrado en la familia, un
ambiente curativo donde se respetan la privacidad y la dignidad,
un santuario de cuidados que incluye calidez, entorno tranquilo con
iluminación natural, personal sincero y dedicado que proporciona
cuidados de la más alta calidad, y flujo y funciones centrados en el
paciente.
El vicepresidente de desarrollo de negocios, Karl Hodges,
quería un hospital que estuviera diseñado desde el interior por las
personas que entendían los principios directores, quienes sabían
más acerca del sistema actual y quienes iban a usar el sistema
nuevo; es decir, por los doctores y las enfermeras. Hodges y su
equipo pasaron 13 meses analizando las necesidades de expansión
con este grupo, así como con los pacientes y la comunidad, antes de
desarrollar una propuesta para la nueva instalación el 17 de diciem-
bre de 2001. Un equipo administrativo creó 35 grupos de usuarios,
quienes sostuvieron más de 1,000 reuniones de planeación (que
duraban desde 45 minutos hasta todo el día). Incluso crearon una
“Corte Suprema” para tratar visiones conflictivas sobre los aspectos
multifacéticos que enfrentaba el nuevo hospital.
Los recursos económicos y los aspectos regulatorios agregaron
mucha complejidad a esta gran expansión, y Hodges estaba muy
preocupado por que el proyecto se mantuviera a tiempo y dentro del
presupuesto. Tom Hyatt, director de desarrollo de instalaciones, fue
el encargado de administrar en el sitio el proyecto de 100 millones
de dólares, además de supervisar las renovaciones en proceso, las
expansiones y otros proyectos. En la tabla 3.7 se muestran las acti-
vidades del proyecto a realizarse en varios años para el nuevo edificio
del Hospital Arnold Palmer.

 Tabla 3.7 Actividades de planeación de la expansión y construcción del Hospital Arnold Palmer y sus tiemposa
Actividad Tiempo programado Actividades de precedencia
1. Propuesta y revisión 1 mes —
2. Establecimiento del programa maestro 2 semanas 1
3. Proceso de selección del arquitecto 5 semanas 1
4. Sondeo de todo el campus y de sus necesidades 1 mes 1
5. Planes conceptuales del arquitecto 6 semanas 3
6. Estimación de costos 2 meses 2, 4, 5
7. Entrega de planes a la administración para su consideración y decisión 1 mes 6
8. Revisión de sondeos y regulaciones 6 semanas 6
9. Selección del gerente de la construcción 9 semanas 6
10. Establecimiento de las necesidades para más camas de hospital
(“Certificado de necesidad”) 3.5 meses 7, 8
11. Dibujo de los diseños 4 meses 10
12. Documentos de construcción 5 meses 9, 11
13. Preparación del sitio y demolición del edificio existente 9 semanas 11
14. Inicio de la construcción y plataforma del edificio 2 meses 12, 13
15. Reubicación de herramientas 6 semanas 12
16. Cimientos profundos 2 meses 14
17. Colocación de la estructura del edificio 9 meses 16
18. Exteriores y techos 4 meses 17
19. Construcción interior 12 meses 17
20. Inspecciones del edificio 5 semanas 15, 19
21. Ocupación 1 mes 20
aEstalista de actividades se abrevia para los propósitos del estudio de caso. Para simplificar, suponga cada semana = .25 meses (es decir, 2 semanas = .5 meses, 6 semanas = 1.5
meses, etcétera).

Preguntas para análisis* 4. ¿Qué porcentaje de la duración de todo el proyecto se gastó en

1. Desarrolle la red apropiada para la planeación y construcción
del nuevo Hospital Arnold Palmer.
2. ¿Cuál es la ruta crítica y cuánto se espera que dure el proyecto?
3. ¿Por qué la construcción de este edificio de 11 pisos es más
compleja que la construcción de un edificio de oficinas equiva-
lente?
la planeación que ocurrió antes de la propuesta y revisión? ¿Y
antes de la construcción real del edificio? ¿Por qué sucedió eso?
*Antes de contestar estas preguntas, puede revisarse el caso en video
contenido en el DVD.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas
Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).
 Caso en video 101

Administración del Rockfest de Hard Rock Caso en

En Hard Rock Café, como en muchas organizaciones, la adminis-
tración de proyecto es una herramienta clave de planeación. Con el
constante crecimiento en hoteles y cafés Hard Rock, la remodelación
de los cafés, la programación de conciertos en vivo y eventos de Hard
Rock, y la planeación del festival anual Rockfest, los gerentes confían
en las técnicas y el software de administración de proyectos para
mantener en orden el desempeño del presupuesto y la planeación.
“Sin Microsoft Project”, dice el vicepresidente de Hard Rock
Chris Tomasso, “no hay forma de mantener a tanta gente en la
misma sintonía”. Tomasso está a cargo del evento Rockfest, al cual
asisten más de 100,000 entusiastas seguidores. El reto es sacarlo
adelante dentro del apretado horizonte de planeación de 9 meses. A
medida que se acerca el evento, Tomasso dedica aún más energía a
sus actividades. Durante los primeros tres meses, actualiza las gráfi-
cas de Microsoft Project cada mes. Después, al llegar a la marca de
video
seis meses, actualiza su avance semanalmente. En la marca del
noveno mes, revisa y corrige su programa dos veces a la semana.
Al inicio del proceso de administración del proyecto, Tomasso
identifica 10 tareas importantes (llamadas actividades del nivel 2 en
la estructura de desglose del trabajo, WBS):† contratación de los
artistas, boletos, marketing y relaciones públicas, promoción en
línea, televisión, producción del espectáculo, viajes, patrocinios,
operaciones y comercialización. Empleando una WBS, cada tarea
se divide a su vez en una serie de subtareas. En la tabla 3.8 se iden-
tifican 26 de las principales actividades y subactividades, sus prece-
dentes inmediatos, y estimaciones de tiempo. Tomasso introduce
todos estos datos en el software del Microsoft Project.‡ Después
modifica el documento de Microsoft Project y la cronología con-
forme avanza el proyecto, “es correcto modificarlo siempre y
cuando te mantengas al tanto”, afirma.

 Tabla 3.8
Actividad Descripción Precedentes Tiempo (semanas) Algunas de las principales
A Cerrar los contratos de construcción y del sitio — 7 actividades y
B Seleccionar al promotor local A 3 subactividades en el plan
C Contratar al gerente de producción A 3 del Rockfest
D Diseñar el sitio web de promoción B 5
E Establecer el acuerdo con la televisión D 6
F Contratar al director E 4
G Planear la colocación de cámaras de televisión F 2
H Identificar a los anfitriones principales B 4
I Identificar a los anfitriones de apoyo H 4
J Reservaciones de viaje para los artistas I 10
K Establecer la capacidad de la asistencia C 2
L Contrato con Ticketmaster D, K 3
M Boletos en el sitio L 8
N Sonido y foro C 6
O Pases y gafetes para el foro G, R 7
P Reservaciones de viaje para el personal B 20
Q Contratar coordinador de patrocinadores B 4
R Cerrar los patrocinios Q 4
S Definir y ubicar la publicidad de los patrocinadores R, X 3
T Contratar al administrador de operaciones A 4
U Desarrollar el plan del sitio T 6
V Contratar al director de seguridad T 7
W Fijar el plan de seguridad con la policía y los bomberos V 4
X Energía, plomería, CA, baños U 8
Y Asegurar acuerdos sobre mercancías B 6
Z Ventas de mercancía en línea Y 6

El día del concierto no es, en sí mismo, el final del proyecto de
planeación. “Ese día sólo hay sorpresas. Una banda que no puede lle-
gar al concierto por un embotellamiento es una sorpresa, pero una
sorpresa ‘anticipada’. Tenemos un helicóptero listo para traer
volando a la banda”, dice Tomasso.
Al concluir el Rockfest en julio, Tomasso y su equipo se dan
tres meses de respiro antes de comenzar el proceso de planeación
del proyecto otra vez.
Preguntas para análisis§
1. Identifique la ruta crítica y sus actividades para el Rockfest.
¿Cuánto dura el proyecto?
2. ¿Qué actividades tienen un tiempo de holgura de 8 semanas o más?
3. Identifique cinco retos importantes que enfrenta el gerente de
proyectos como éste.
4. ¿Por qué es útil la estructura de desglose del trabajo en un
proyecto como éste? Considere las 26 actividades y desglóselas
en lo que usted crea corresponde a las tareas de los niveles 2, 3
y 4.
†La actividad del nivel 1 es el propio concierto Rockfest.
‡En realidad, las actividades consideradas por Tomasso son 127; la lista se
abrevió para este estudio de caso.
§Tal vez desee ver el caso en video en su DVD antes de responder estas
preguntas.
Fuente: Profesores Barry Render (Rollins College), Jay Heizer (Texas
Lutheran University), y Beverly Amer (Northern Arizona University).
102 Capítulo 3 • Administración de proyectos

Estudios de casos adicionales

Estudio de caso en internet: visite nuestro sitio web en www.pearsoneducacion.net/render para consultar este estudio de caso gratuito:
• Shale Oil Company: Esta refinería de petróleo debe cerrar para dar mantenimiento a un equipo importante.
Harvard ha seleccionado estos casos de Harvard Business School para acompañar este capítulo:
harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu
• Microsoft Office 2000 (#600-097): Un análisis sobre la evolución del proyecto Office 2000.
• Chrysler y BMW: Alianza estratégica Titrec Engine (#600-004): Un líder de proyecto visionario define la estrategia de un nuevo
producto.
• BAE Automated Systems (A): Denver International Baggage-Handling System (#396-311): La administración del proyecto de
construcción del sistema de manejo de equipaje en Denver.
• Turner Construction Co. (#190-128): Trata sobre el sistema de control de la administración de proyectos de una compañía constructora.

Bibliografía
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Modeling with Spreadsheets, 2da. ed., Upper Saddle River,
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Wysocki, R. K. Effective Project Management. Nueva York: Wiley
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Recursos en internet
E-Business Solutions para la administración de proyectos:
www.eprojectcentral.com
PERT Chart EXPERT es un complemento de producto para
Microsoft Project que agrega extensas gráficas de PERT:
www.criticaltools.com
PERT Chart y WBS Chart son complementos de producto para
Microsoft Project: www.criticaltools.com
Project Management Forum: www.pmforum.org
Project Management Institute, Inc.: www.pmi.org
Software para la administración de proyectos: www.project-
management-software.org
Espacio de trabajo para proyectos de la industria de la
construcción: www.buzzsaw.com
Recopilación de los tiempos de un proyecto: www.journeyx.com