AÑO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y

DEL COMPROMISO CLIMATICO

FACULTAD:
Ciencias Contables y Administrativas

ESCUELA:
Ciencias Contables

TEMA:
LA ADMINISTRACIÓN

CICLO:
III-A

DOCENTE: LIC. HUARCAYA GODOY MADISON

ALUMNA:
Liñan Marcelo Celia Rubi

1
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 INDICE
l. DEDICATORIA ................................................................................................................................. 4
ll. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 5
CAPITULO 5........................................................................................................................................ 6
DIRECCIÓN ........................................................................................................................................ 6
MOTIVACIÓN: ..................................................................................................................................... 7
TEORÍA DE LAS NECESIDADES ...................................................................................................... 8
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE ............................................................................................ 9
TEORIA “X” “Y”................................................................................................................................. 10
Nueva concepción de la administración: Teoría Y ............................................................................ 11
TEORIA ERG .................................................................................................................................... 12
TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES ................................................................... 13
TEORÍA DE LAS METAS: ................................................................................................................. 14
TEORÍA DE LA EQUIDAD ................................................................................................................ 15
TEORIA DE LA EXPECTATIVA ........................................................................................................ 16
TEORÍA DEL REFORZAMIENTO ..................................................................................................... 17
LIDERAZGO ...................................................................................................................................... 18
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO............................................................................................................ 19
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER ........................................................................................................ 19
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO.............................................................................................. 20
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS...................................................................................................... 21
DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO ................................................................ 21
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO .................................................. 22
CASO DE ESTUDIO ............................................................................................................................. 22
WILL-BURT: ESTUDIOS EN TODAS LAS ETAPAS DEL CAMINO ................................................ 22
ANALISIS............................................................................................................................................. 24
DIRECCIÓN: ..................................................................................................................................... 24
CONCLUSIÓN ..................................................................................................................................... 26
RECOMENDACIONES ..................................................................................................................... 27
APRECIACIÓN CRÍTICA .................................................................................................................. 28
FUENTES DE INFORMACIÓN ......................................................................................................... 29

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l. DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación lo dedicamos con mucho cariño a nuestros

padres y a todos quienes aportaron positivamente a lo largo de nuestra formación
académica dándonos el apoyo e incentivación que necesitamos para trabajar día
con día ya que son los testigos del trabajo perseverante para lograr un nuevo éxito
en nuestras vidas profesionales.

Por eso y por mucho más les dedicamos este proceso de formación que
constituirá el cimiento fundamental en nuestra vida profesional y atreves del cual
forjaremos un nuevo presente en las labores que desempeñemos todos los días.

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 ll. INTRODUCCIÓN

Podemos que la dirección: Es la aplicación de los conocimientos en la toma de

decisiones; para la discusión de este papel debe saber cómo es

el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada

para alcanzar los objetivos de una organización.

Según Cluester Bornor; considera la dirección como:

"El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran

el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de

la administración, a la cual se debe ordenar los demás elementos.

En fin la dirección es guiar a un grupo de individuos para lograr los objetivos de

la empresa.

Teoría X: La mayoría de las personas no le gusta el trabajo y no asume

responsabilidades. Y es necesario que estén vigiladas, controladas para lograr los

objetivos.

Teoría Y: Las personas que le gusta el trabajo y que se desempeñan buscan

responsabilidades y se muestran muy críticos en sus labores.

Teoría Z: Está teoría se basa en la cultura de la región en donde se encuentra la

empresa y en la organización de la misma, es decir, que toma la productividad como

una cuestión de organización social.

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 CAPITULO 5
DIRECCIÓN

Factores humanos y motivación

Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a los empleados a

darse cuenta de que pueden utilizar sus capacidades y habilidades no solo para
satisfacer las necesidades de la empresa sino también las propias.

A los empleados no solo se les debe considerar como una parte de los planes
administrativos sino también como parte de una sociedad en el que desempeñan
distintos papeles como son el de consumidores, miembros de una familia,
asociaciones, etc., por lo que los administradores deben tomarlos en cuenta como
miembros activos de un sistema social.

Así también se debe tomar en cuenta la dignidad de las personas, pues esta no
deberá ser afectada al tratar de cumplir con las metas organizacionales. Deberá
tomarse en cuenta que el individuo también se ve afectado por factores externos y
no puede despojarse de ellos al presentarse a trabajar.

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre
una organización y otra, los individuos también poseen necesidades y objetivos
especialmente importantes para ellos. Por medio de la función de dirección los
administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer
sus necesidades y utilizar su potencial y al mismo tiempo contribuir al cumplimiento
de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer
los papeles que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.

6
 MOTIVACIÓN:
Motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos,
deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares

Motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el

impulso a satisfacer esos deseos. Son también los medios por los cuales es posible
conciliar necesidades contrapuestas o destacar una necesidad para darle prioridad
sobre otra.

Los motivadores influyen en la conducta de los individuos y el administrador puede

intensificarlos para lograr mediante estos que los individuos contribuyan en al
cumplimiento de los objetivos de la empresa. La motivación se refiere al impulso
que se tiene hacia la obtención de un resultado, mientras que la satisfacción es
dicho resultado ya experimentado.

Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan
cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. El término “motivar” se deriva del
vocablo latino “movere”, que significa “mover”. La motivación es algo que mueve a
una persona a la acción porque resulta importante para ella. La motivación se
considera como un reflejo del deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas
necesidades; asimismo tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran
la dirección, la calidad y la intensidad de la conducta. La motivación es la voluntad
de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del empeño para satisfacer alguna necesidad
individual.

7
 TEORÍA DE LAS NECESIDADES
Se enfoca en tres necesidades: realización poder y afiliación que se definen como
sigue:

Necesidades de realización: es el impulso de sobresalir, de tener logros en

relación con un conjunto de normas, de luchar por tener éxito

Necesidad de poder: La necesidad de hacer que los otros se comporten de

determinada manera, diferente o como hubiera actuado de manera natural.

Necesidad de afiliación: es el deseo de tener relaciones interpersonales

amistosas.

Algunas personas tienen un impulso que los impulsa a sobresalir. Luchar por
alcanzar logros personales más que por recompensas del éxito en sí. Tienen el
deseo de hacer algo mejor o más eficiente de lo que se ha hecho con anterioridad.

La necesidad de poder es el deseo de tener el impacto de ser influyente y de

controlar a otros. Los individuos que tienen un alta no disfrutan cuando están a
cargo, luchan por influir en otros, prefiere que se les coloque en situaciones
competitivas y orientadas al status y tienden a preocuparse más por el prestigio y la
influencia sobre los demás que por un desempeño eficaz.

La tercena necesidad de afiliación ha recibido menos atención de los investigadores.

La afiliación se puede comparar con las metas, el deseo de ser agradable y
aceptado por otra personas. Los individuos con una alta necesidad luchan por la
amistad, prefieren situaciones como cooperación mejor que las competitivas, y
desean relaciones que involucren un alto grado de comprensión mutuo

8
 TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN-HIGIENE
El psicólogo Frederick Herzberg propuso esta teoría en la creencia de que la
relación de un individuo con su trabajo es básica, y de que su actitud hacia este
trabajo bien puede determinar el éxito o fracaso del individuo, Herzberg investigo la
pregunta “¿Qué desea la gente de su puesto?”. Le pidió a la gente que describiera
explícitamente situaciones donde se sintieran extremadamente bien y mal en su
puesto. A partir de la información recogida, Herzberg llego a la conclusión de que
las respuestas que daba la gente cuando se sentía bien eran significativamente
diferentes de las respuestas que daban cuando se sentían mal. Parece que los
factores intrínsecos, cono los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad, los asensos y el crecimiento están relacionados con la satisfacción
en el puesto, cuando las personas interrogadas se sentían bien en su trabajo,
tendrían a atribuir estas características a ellos mismos. En cambio cuando estaban
insatisfechos tendrían a citar factores extrínsecos, como las políticas y la
administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales y las
condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg los factores que llevan la satisfacción en el puesto son
separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfacción del puesto. Por
tanto los administradores que procuran eliminar factores que crean la insatisfacción
en el puesto pueden traer la paz pero no necesaria mente la motivación. Estarán
aplacando la fuerza de su trabajo en lugar de motivarla. Como resultado Herzberg
ha indicado que las características como las políticas y la administración de la
empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo
y los sueldos pueden conceptualizarse como factores de higiene.

9
 TEORIA “X” “Y”
Douglas McGregor uno de los más influyentes teóricos del comportamiento en las
teorías de las organizaciones, se preocupó por distinguir dos concepciones
opuestas de administración, basada en ciertos presupuestos acerca de la
naturaleza humana: la tradicional (a la que denomino teoría x) y la moderna (a la
que denomino teoría y).

Concepción tradicional de la administración: teoría X

Se basa en ciertas concepciones y premisas erróneas y distorsionadas acerca de

la naturaleza humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado:

 Los seres humanos promedio posee disgusto inherente por el trabajo y lo

evitaran tanto como sea posible.
 Dada esta característica humana su disgusto por el trabajo, la mayoría de
las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con
castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimento
de los objetivos organizacionales.
 Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda
responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima
de todo, ansían seguridad.

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 Nueva concepción de la administración: Teoría Y
McGregor estableció los supuestos de la teoría Y de la siguiente manera:

 La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego

o descanso.

 El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para

producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las
personas ejercen auto dirección y autocontrol a favor de los objetivos con lo que
se comprometen.

 El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia

de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

 En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprende no sólo

a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

 La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y

creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no
estrechamente distribuida en la población.

 En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades

intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan
parcialmente.(Administración de recursos humanos)

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 TEORIA ERG
Clayton Alderfer, plantea que hay tres grupos de necesidades primarias: existencia,
relaciones y crecimiento; de allí el nombre de teoría ERG. El grupo de
la existencia se ocupa de satisfacer nuestros requerimientos básicos de la
existencia material. Incluye los renglones que Maslow considera necesidades
fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades es el de
las relaciones: la necesidad que tenemos de mantener relaciones interpersonales
importantes. Estos deseos sociales y de status exigen la interacción con otras
personas, si es que han de quedar satisfechos, y coinciden con la necesidad social
de Maslow y el componente externo de clasificación de la estima. Por último,
Alderfer incluye las necesidades de crecimiento; un deseo intrínseco de desarrollo
personal. Estas necesidades incluyen el componente intrínseco de la categoría de
estima de Maslow y las características incluidas es la autorrealización.

La teoría ERG no supone una jerarquía rígida en la que una necesidad inferior deba
quedar suficientemente satisfecha, antes de que se pueda seguir adelante por
ejemplo, una persona puede trabajar sobre el crecimiento, cuando las necesidades
de relación o existencia todas estén insatisfechas, o pueden operar las otras
categorías de necesidades al mismo tiempo.

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 TEORIA DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES
Una de la teorías más conocida sobre la motivación es la teoría de la jerarquización
de las necesidades propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió
las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia
arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de
fungir como motivadores.

 Necesidades Fisiológicas: Éstas son las necesidades básicas para el

sustento de la vida humana, tales como alimento, agua, calor, abrigo y sueño.
Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado
indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los
individuos.
 Necesidades de Seguridad: Éstas son las necesidades para librarse de
riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o
el abrigo.
 Necesidades de Asociación o Aceptación: En tanto que seres sociales,
los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados
por los demás.
 Necesidades de Estimación: De acuerdo con Maslow, una vez las
personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la
estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce
satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.
 Necesidades de Autorrealización: Maslow consideró a ésta como la
necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegar a ser lo que
se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

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 TEORÍA DE LAS METAS:

La Teoría del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas

específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un
individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones, un
trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga
o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadoras
de la motivación deben tener:

 Cierto grado de dificultad y

Deben ser específicas.
 De esta manera las metas específicas y difíciles tendrán que:
 Despertar deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación),
 Orientar la conducta en un determinado sentido (dirección)
 Estimular la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se e logran las
metas.

Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la

posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con
metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación.
La influencia de esas metas sobre el desempeño esta moderado por otros
factores: El compromiso con la meta (grado de aceptación, ya sea porque el
individuo participó en su fijación o porque quien la asignó es percibida como
creíble y digna de confianza), La eficacia personal (vale decir, la percepción que
tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta),
El tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los
resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuación de otros
que él no controla) y La cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones
estimulados por la cultura de la sociedad).

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 TEORÍA DE LA EQUIDAD
Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no
una recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la
equidad la cual se refiere a los juicios subjetivos e los individuaos acerca de los justo
y de la recompensa obtenida en relación con los insumos (los que incluyen muchos
factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) en comparación con la
recompensa obtenida por los demás.: J Stacy Adams ha sido ampliamente
reconocido como el formulador de la teoría. Los factores esenciales del a teoría se
describen de la siguiente manera:

Resultados de una persona = Resultados de otra persona

Insumos de una personas insumos de otra persona

Debe haber equilibrio entre la relación de resultados /insumos de una persona a la

otra. El factor central para la motivación en el trabajo es la evaluación individual en
cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El término equidad se
define como la porción que guarda los insumos laborales del individuo y las
recompensas laborales. Según esta teoría las personas están motivadas cuando
experimentan satisfacción con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado.
Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las
recompensas que otros reciben.

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 TEORIA DE LA EXPECTATIVA
En si trabajos, Edgard Lawler encontró fuertes evidencias de que le dinero no solo
puede motivar el desempeño y otros tipos de comportamientos sino también el
comportamiento y la dedicación a la organización. Verifico que le escaso poder de
motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto de el ha hecho la mayor
parte de las organizaciones.

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hipótesis sobre la
conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las
expectativas:

La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a

la persona y factores del ambiente.

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.

Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que
dicha conducta conducirá a un resultado deseado.

Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes:

 Las Expectativas del Desempeño-Resultado: Las personas esperan ciertas

consecuencias de su conducta.
 relación de desempeño-recompensa: El resultado de una conducta tiene una
valencia o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
 Las Expectativas del Esfuerzo-Desempeño: Las expectativas de las personas
en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les
darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

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 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO
El psicólogo B. F. Skinner reo una interesante, aunque controvertida técnica de

motivación. Conocida como reforzamiento positivo omodificación de la conducta,

este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante le diseño

adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio de su desempeño, mientras que

le castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.

Pero skinner y sus segadores van más allá del elogio al buen desempeño analizan

la situación del trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados

y después emprenden cambios para eliminar esas problemáticas y obstáculos al

buen desempeño. Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y

ayuda de los trabajadores se ofrece pronta y regular retroalimentación sobre

resultados, y se compensa con reconocimiento y elogio a las metas de desempeño.

Pero si el desempeño no responde por completo a las metas se buscan medios para

ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo se ha comprobado

que es sumamente útil y motivarte informar con detalle al personal de los problemas

de la compañía, en especial en los que están involucrados.

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 LIDERAZGO

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través

del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala
que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado
de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

 EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para
asumir una sólida posición de fuerza y control.

 EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la

consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico

 EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL:

Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad
para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer.
No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que
los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

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 TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente
comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtió en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia
los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta
de planeación
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la
década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir
sin líderes que entiendan o sepan cómo se maneja la información. El líder moderno
de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta
más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos
predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros líderes en el futuro.
Podemos hacer solo conjeturas probables.
CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.

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  a) El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales
y significados que ahí existen.
 b) La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
 c) Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o
más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo,
más santo o más bondadoso.
 d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar
al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.
 e) Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá
demostrar su capacidad de líder.
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un líder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos
que trabajan con él hacia el logro dé las metas. La autoridad para
el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que
guía. Existen por ¡o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de
autoridad del líder. La posición tradicional con respecto a la selección de líderes y
al otorgamiento de autoridad para éstos afirma que la función del líder se otorga a
individuos a los que se consideras capaz y deseoso de servir, de tal modo que
logren una respuesta productiva de parte de sus subalternos. En la jerarquía
organizacional la decisión real respecto a quién recibirá la autoridad formal la toman
los representantes de línea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia
de la organización que está en manos del.

20
 EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El líder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto. A continuación mostrare una figura que indica las habilidades
requeridas para manejar los cambios.
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LÍDERES
Además de todo lo anterior, consideramos que todo líder debe:
 Comprender las tendencias económicas y políticas del entorno y su impacto en la
administración y en la estrategia de la organización.
 Poseer capacidad para formular estrategias.
 Identificar los factores clave para la implementación de cambios organizacionales.
 Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institución
o empresa.
 Rediseñar procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificación de metas personales para mejorar la calidad de su contribución a su
institución o empresa pública.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teoría del liderazgo es de carácter esencialmente analítico
del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de
Illinois propusieron una teoría de contingencia del liderazgo. Esta teoría sostiene
que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos
de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las
interacciones entre líderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRÍTICAS DE LA SITUACIÓN DE LIDERAZGO

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación
de liderazgo que contribuyen a determinar qué estilo de liderazgo es el más eficaz:

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 Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le
permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en
el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro
poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus
seguidores que uno carente de ese poder.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideración las
necesidades de los subordinados, se muestra interés por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeño de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de
sus superiores y puede resultar en mayor motivación.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientación más bien
específica y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeación,
organización, coordinación y control por parte del líder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
búsqueda de mejores del desempeño y la seguridad en que los subordinados
alcanzarán elevadas metas.

CASO DE ESTUDIO

WILL-BURT: ESTUDIOS EN TODAS LAS ETAPAS DEL CAMINO

En octubre de 1985, y luego de que le habían cancelado un seguro a raíz de una
demanda millonaria, Will-Burt Company estaba a punto de la quiebra. Los dueños

22
 comisionaron al director general recién nombrado, Harry Featherstone,
encontrar un comprador de lo contrario debían cerrar. La compañía, con ventas de
$20 millones, registraba escasamente un 5% de utilidad en los últimos años. La
calidad de los productos era mala, los empleados ganaban mal y estaban
desanimados, lo que redundaba en una rotación de un 30%. Featherstone descartó
la liquidación por los 350 empleados que se quedarían sin empleo y también la
fusión por la cantidad de litigios pendientes. El abogado de Featherstone encontró
la solución en la compra apalancada por Featherstone seguido de un plan para dar
la posesión de acciones a los empleados (PPAE).
Esto no captaría mucho dinero pero salvaría a la compañía y la mantendría alejada
de más demandas. La solución implementada salvó a la compañía
momentáneamente, pero Featherstone se encontró con el problema de que los
empleados no entendían que serían dueños de la empresa, ni les gustaba el hecho
de que los hubieran obligado a aceptar la posesión de acciones de capital. No lo
entendían y tenían miedo. Featherstone entregó estados de resultados a los
empleados, pero debió reducirlos a unas líneas para que los entendieran. Así se
dieron cuenta que podían influir en los resultados de la compañía. Buscando una
solución para hacer frente a los pasivos y la baja rentabilidad que se reflejaba en
los libros, Featherstone, encontró la solución en el mejoramiento de la calidad. Esto
no solo disminuiría el dinero que se estaba gastando en reconstruir piezas
defectuosas, sino que sería una forma de atraer nuevos clientes. Para mejorar la
calidad de sus productos, el personal debía estar capacitado, así que Featherstone
decidió invertir en la preparación de sus empleados. Aparte de la inversión en
profesores y materiales, a los empleados se les pago su salario normal, mientras se
dedicaban a sus estudios, los cuales eran obligatorios. A pesar de que algunos
empleados no querían aprender, el programa dio los frutos esperados. Se redujeron
en un 75% los gastos de reconstrucción y el tiempo dedicado a rehacer piezas pasó

23
 de 2000 a 400 horas al mes. Además un nuevo sistema de remuneración
contribuyó también para elevar el ánimo de los empleados, disminuir el ausentismo
y los gastos de compensación. Aprovechando el entusiasmo del personal, se
introdujeron más cursos y un programa de “mini maestría” en administración que
ayudara a los empleados a entender los elementos básicos de la propiedad y
administración de un negocio y pudieran asumir mejor su condición de “asociados”
De la mano de Terry Featherstone la empresa logró salir adelante con sus políticas
de capacitación al personal, mejoramiento de los estándares de calidad y la
innovación.

ANALISIS

DIRECCIÓN:
La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la
guía de los

Esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión

son la tarea de la dirección.

24
Concepto de Dirección

Burt K. Scanlan

Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas
de la organización.

Leonard J. Kazmie

La guía y supervisión de los esfuerzos delos subordinados, para alcanzar las metas
de la organización.

Robert B. Buchele

Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que

sus subordinados obtengan los objetivos de la organización (mediante la supervisión,
la comunicación y la motivación.

Joel J. Lerner y H.A. Baker

Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los

subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y la
supervisión.

Elementos del concepto

 Ejecución de los planes de acuerdo con a estructura organizacional

 Motivación
 Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados
 Comunicación
 Supervisión
 Alcanzar las metas de la organización

Importancia de la dirección

 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los
miembros la estructura organizacional
 La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.

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  Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos
de organización y en la eficacia de los sistemas de control.
 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la
organización funcione.

Principios de la Dirección

1. De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia

el logro de los objetivos generales de la empresa
2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen
como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.
3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes,
de tal manera que estosse realicen con mayor facilidad.
4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de
información establecidos por la organización formal, de tal manera que al
emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondiente, con el fin de evitar conflictos.
5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que
surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan.

CONCLUSIÓN:

Los factores humanos, son los que organizan, dirigen y controlan las empresas para
que estas funcionen y operen. Sin las personas no existiría organización
dependemos de ellas para alcanzar el éxito y mantener la continuidad. Vemos que
aunque existe dientes formas y teorías de motivar el factor humano donde se
obtenga el mayor nivel de productividad de acurdo al contexto económico, estas

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 están cambiando: no funcionan correctamente lo que obliga a crear nuevas o
mezclar las ya existentes. Lo ideal es encontrar aquel profesional y los empleados
que logren encontrar la motivación por la sola utilización de sus ideas y la
oportunidad de competir en este mundo globalizado.

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los
líderes. Las características descritas en este trabajo nos muestran claramente que
el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas,
cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
El líder de hoy debe dominar un sin número de funciones, que le faciliten interactuar
con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser
estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia
dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Deberá saber de todo un poco, y también conocer todos aquellos aspectos que
pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente
de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el
camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen
también obstáculos que opacan el panorama. Es entonces donde deberá demostrar
que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige
afrontara las adversidades y aprenderá de cada circunstancia para experiencias
futura.

RECOMENDACIONES:

 El líder solucione todos los problemas y tome de manera individual una

decisión utilizando la información disponible al momento de la decisión.

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  Estilo recomienda que el líder obtenga de sus subordinados la información

necesaria y que luego tome la decisión personalmente sin involucrar a estos

en las decisiones alternativas.

 Este estilo sugiere que el líder comparta la información relativa al problema

con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los

subordinados respecto a la solución para la decisión, y considere

cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente la decisión.

 Recomienda que el líder comparta los problemas con los subordinados como

grupo colectivo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la

influencia, recomendaciones y sugerencias

APRECIACIÓN CRÍTICA:

Mi parecer una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es
la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la
empresa.
Lo que me agrada que la acción sea dirigir que implica mandar, influir y motivar
a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relación y el tiempo son

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 fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega
al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que
trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que
se les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificación y
la organización.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la dirección y el control por parte de otra persona o jefe, o bien, es
la función del proceso administrativo que consiste en guiar las acciones hacia el
logro de los objetivos.

FUENTES DE INFORMACIÓN

 http://www.geoogle.com/organizacion/elementosbasicosdelaadministraciom

/segunalgunosautores.htm (Consulta: 2004, septiembre)

 Administración. [Documento en línea]. Disponible:

http://www.monografias.com-administracion.htm (Consulta: 2004,

septiembre)

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 https://www.google.com.pe/search?newwindow=1&q=teoria+de+las+metas

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422548.0.422736.23.16.0.0.0.2.301.2264.0j2j7j1.10.0....0...1c.1.46.serp..19.

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 http://html.rincondelvago.com/factores-humanos-en-la-administracion.html

 http://www.buenastareas.com/ensayos/Teorias-Del-Establecimiento-De-

Las-Metas/299909.html

 http://www.psicologia-online.com/pir/teoria-del-establecimiento-de-

metas.html

 http://www.factoreshumanos.com/

 http://www.slideshare.net/tachodesign/factores-humanos

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