186 Imagenes de ta Organizacién para crear nuevas intuiciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar con la divergencia d solemos reducir la metéfora a herramienta para ser usa- da en beneficio de nuestros propios intereses personales. Este tipo de postura manipuladora se refleja en muchos escritos contempors- neos acerca de la politica de la organizacién, los cuales tienen una tendencia a acen- tuar la mentalidad cinica, egoista, insensil vertir las organizaciones en junglas corporati nuaciones de la metdfora a través de frases como: real y tisalo”, ‘“Entiende y cosecha la parra” “‘Gana a través de la intimi “*Planifica tu trabajo conociendo enemigos y sus mecanismos de venganza te uso de la met4fora encarna la des- confanza y fomenta la idea de que la organizacién implica un juego de todo-o- nada donde sélo hay cabida para ganadores y perdedores. Mientras puede haber parte de verdad en esto, en muchas organizaciones dominadas por relaciones com- petitivas, el efecto es reducir las positi para la genuina apertura y colabora- cin, Este tipo de pensamiento pierde la visiGn de implicaciones més generales de la metéfora politica, como la visién aristotélica de la politica como una fuerza cons- tructiva en la creacién del orden social, y la posibilidad de usar los principios poli- ticos para examinar y reesiructurar la relaciOn existente entre organizacién y sociedad. Una altima limitacién potencial de la metéfora, y una de las que he aludido brevemente, se refiere a la cuesti6r mente superficiales. ZEs realista presur dad de personas que tienen el poder, més radicales al ver un antagonismo de clases fundamental entre estructuras d das con més detalle pueden ser restringi el poder y 1a importancia del individuo y minusvalorar la dinéi determina cémo llega a ser politica y como se desarrolla a CAPITULO 7 era, wee EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON: Las organizaciones como carceles psiquicas Los humanos tienen el don de quedarse atrapados en Ia telarafia de sus pro- pias creaciones. En este capitulo examinaremos algunas de las maneras en las que se da, examinando la idea de las organizaciones como prisiones ps{quicas. Esta me- téfora asocia Ia idea de que las organizaciones son un fendmeno psiquico, en ¢ sentido de que estan creadas y alimentadas en tiltima instancia por procesos cons ce inconscientes, con la nocién de que la gente puede llegar a estar realmente fa o limitada por las imagenes, ideas, pensamientos y acciones a las cuales rocesos dan alza. La metdfora nos anima a comprender que mientras las Jiones pueden ser realidades socialmente construidas, estas construccio- nes suelen ser atribuidas a una existencia y poder en s{ mismas que les permiten ejercer una medida de control sobre sus creadores. La idea de una cdrcel psiquica fue examinada por primera ver en La Republics de Platén en el famoso mito de la caverna, donde Sécrates nos hablé de las relacio- nes entre apariencia, realidad, y conocimiento. La alegoria describe una caverna luz de un brillante fuego. Dentro de la hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover. Sélo pueden red de la caverna que esta justo enfrente de ellos. Esté iluminada por la | fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la pared. Los habitan- tes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la realidad, les po- ‘nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuern de la188 Imagenes de la Organizacion caverna con los movimientos de la pared. Verdad y realidad p descansan en este mundo de las sombras, porque no tienen conoci gin otro. Sin embargo, como Sécrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportuni- dad de abandonar la caverna, se daria cuenta de que las sombras son mas que reflejos oscuros de una realidad mas cot 1, ¥ que el conocimiento y las percep- ciones de sus compafieros moradores de -averna estan distorsionados y defec- tuosos. Si volviera de nuevo a la caverna, nunca seria capaz de un lugar muy diferente. Sin duda ‘y se compadeceria de la cot pafieros. De todas formas, seria probablemente ridiculizado por sus visiones. Para los prisioneros de la caver- nna, las imégenes familiares de la cueva podian ser mucho més significativas que ninguna historia sobre un mundo que nunca habfan visto. Por otra parte, ya que la persona defensora de este nuevo conocimiento no seria ahora capaz por mucho tiempo de actuar como lo hizo antes, ya que no seria capaz por mucho tiempo de comportarse con conviccién en relacién a las sombras, sus compafieros encerrados no dudarian en ver su conocimiento extremadamente peligroso, Probablemente con- siderarian el mundo exterior a la caverna como una fuente potencial de peligro, para ser evitado en vez de abrazado como fuente de sabidurfa y discernimiento. La experiencia de la persona que dejé la caverna podria asi llevar a los habitantes de la caverna a abrazar con mas fuerza sus antiguos puntos de vista. La caverna se mantiene en el mundo de las apariencias y el viaje al exterior supone un conocimiento superior. La gente en la vida diaria est atrapada por ilu- siones, de aqui que la manera en que entienden la realidad sea limitada y defectuo- sa. Teniendo esto en cuenta, y haciendo un esfuerzo destinado a ver més alld de lo super Ta gente tiene la capacidad de liberarse de las maneras erréneas de ver la realidad. Sin embargo, como la alegoria sugiere, muchos de nosotros nos re- sistimos a menud iculizamos los esfuerzos de la ilustraci6n, prefiriendo per- manecer en la en vez de arriesgarnos a desenmascarar un nuevo mundo y su amenaza En este capitulo usaremos la imagen de la prisién psiquica para examinar al- ‘gunas de las maneras en las que las organizaciones jembros llegan a estar atrapados por jones de la realidad que, en el mejor de los casos, dan un entendimiento (0 del mundo. Empezaremos examinado como la gente en Examimangy 14 vavesue wv + ae LA TRAMPA DE LAS FORMAS FAVORITAS DE PENSAMIENTO Consideremos los siguientes ejemplos: ches, las grandes manufacturas de EE.UU. estaban totalmente indefensas para en- frentarse a la amenaza japonesa. Durante afios consideraron su superioridad de fadas al gran mercado automovilistico y mantenidas con vida gracias a cam- 1uales de modelos, las grandes empresas ignoraban la potencia de los peque- coches ahorradores de combus ‘imi i en su product i jgeniera al desarrollo de coches de bateria solar y de turbina de 0s, dejando fo del producto establecido, y la apertura del camino para la revolucién masiva tica americana de principios de los setenta ito, ¥ numerosas empresas de otras industria que esto cre6. La industria auto ‘Atrapados por la pereza organizacional: “‘Creas certeza". “Construir con mér- genes de error”. Estas ideas han guiado los principios del disefio de miles de fabri izaci icacia institucionalizada. yy “cero defectos”’ como medio de revolucionar los centros de trabajo. Estas politicas, que suelen tener un enorme efecto positivo en la eficiencia de coste y la calidad del producto, requieren modos de organizacién que intenten re- solver en vez de evitar la incertidumbre y la interdependencia. Cuando no hay stocks que el sistema de direccién del ‘justo a tiempo" que elimina los inventarios, todas insImagenes de la Organizacion actividades tienen que estar completamente sincronizadas. Bajo las politicas de ce 10 defectos, los problemas-raiz deben ser descubiertos y resueltos en el lugar, en ‘vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos ilustran como un cambio ‘en suposiciones operativas clave puede transformar la manera en que se organiza y hacen negocios. Curiosamente, las ideas de cero inventario y cero defectos nunca fueron consideradas realmente como posibilidades précticas hasta que los japone- ses mostraron que era factible organizar de ese modo: la necesidad de los inventa- rios y las formas amortiguadas de organizacién se consideraron como un regalo. “Atrapados por procesos de grupo: El 17 de abril de 1961, la administracién Kennedy puso en marcha la fracasada invasi6n de Cuba, en Bahia Cochinos, por os anti-castristas. ‘*{COmo hemos podido ser tan estiipidos?”, senial6 residente Kennedy. En retrospectiva el plan se veia completamente ‘equivocado. El plan no habia sido nunca seriamente criticado o examinado, y se lev a cabo por e! proceso que el psicélogo so”. Kennedy y sus asesores habjan desarrollado juntos, compartidas y normas operativas que interferian con su capacidad de pensar camente y de ocuparse en la necesaria tarea de comprobar la realidad. El carisma del Presidente y un sentido de la invulnerabilidad sentaron un impetu para todo tipo de procesos de autoafirmacién que produjo conformismo ent rsonajes clave en la toma de decisiones y los asesores. Fuertes tendencias racionalizadoras movilizaron el apoyo a las opiniones favorecidas. Un fuerte sentido de “‘consenso (6a la gente para expresar sus dudas. Gente autonombrada traba- jaba informalmente para proteger al Presidente de la informacion que pudiera da- jiar su confianza. Como resultado, ta invasién planeada por la CIA salié adelante con un debate minimo acerca de las corazonadas de las que dependia su éxito. ipo de “consenso” ha sido reproducido en miles de situaciones de toma de decisiones en organizaciones de todos los tipos. Cada uno de los ejemplos anteriores ilustra cémo las organizaciones y sus micm- bros pueden llegar a estar enredados en trampas cognoscitivas. Falsas supos nes, creencias dadas por supuestas, normas operativas incuestionadas y otras metosas premisas y précticas pueden combinarse para crear visiones autoconte das de! mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligacién P: accién organizada. Si bien crean una forma de ver y sugieren un modo de actutt también tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de acciones a8°- ciadas con visiones alternativas del mund. sie Quiad ta imagen de las organizaciones como cérceles psiquicas es alo dramne jad de autoconfinamiento. Ciertamente, muchos pF! In alrededor de modelos dé rece cias y significados compartidos. Pero hay un gran mérito en reconocer las propie: dades parecidas a prisiones de | a. Podemos parecer muy alejados de la ca: verna de Plat6n cuando estudiamos la naturaleza de las modernas organizaciones, pero hay notables paralelismos entre la alegoria de Sécrates y muchas de las for ‘mas en que interpretamos la realidad de nuestro mundo. Numerosas organizacio: nes desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar con sus m de manera efectiva. Y como se ha mostrado en todos los capitulos de est Jas metdforas que usamos para configurar y entender la organizacién soi blemente parciales y tendenciosas. En extensién estas organizaciones y sus bros llegan a estar atrapadas por las metéforas favorecidas 0 aspectos de su cu corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a si mismas. Al pensar en las organizaciones de esta manera, estamos alerta sobre las pato- © logias que pueden acompafiar nuestros modos de pensar. Y nos anima a reconocer la importancia de probar las fuerzas y debilidades de las suposi ran la visién y trato de las organizaciones con su mundo. nes que configu LA ORGANIZACION Y EL INCONSCIENTE La metéfora de la prisién psiquica puede dramatizar demasiado cémo llega~ B de la realidad racional, y que damos por supuesta preocupaciones ¢ intereses que subyacen bajo te. Bajo su perspectiva, un entendimiento total del significado de lo que hacemos ¥ decimos al desempefiar nuestros negocios diarios siempre debe tener en cuent. as estructuras ocultas y la dindmica de la mente humana. La base de esta forma de pensar fue sentada por Sigmund Freud, que sostenia ue el inconsciente est creado como represién de los humanos hacia sus deseo mos y pensamientos privados. Crefa que para vivir en armonia con los demas anos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cult: n realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas oculta organizacién en los intere- jpaciones inconscientes de anneline nie tae arenn w enctiananImagenes de la Organizacién clas y si mnen que estar completamente sincronizadas, Bajo las p ay un gran mérito en reconocer las propie- ro defectos, los problemas-raiz deben ser descubiertos y resucltos en ¢ lugar, en j dades parecidas a prisiones de la cultura. Podemos parecer muy alejados de la ca- vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos ilustran cémo un cambio verna de Platén cuando estudiamos la naturaleza de las modernas organizaciones, ‘en suposiciones operativas clave puede transformar la manera en que se organiza pero hay notables paralelismos entre la alegoria de Socrates y muchas de las for- $ hacen negocios. Curiosamente, las ideas de cero inventario y cero defestos mined mas en que interpretamos Ia realidad de nuestro mundo. Numerosas organizacio- fueron consideradas realmente como posil jidades practicas hasta que I nes desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar con sus medios ses mostraron que era factible organizar de ese modo: la necesidad de los inventa- 7 a efectiva. Y como se ha onal en todos os c@ i 4 metaforas que usamos para configurar y entender la org. y rtiguadas de organizacién se consideraron como un regalo. las c eee - lemente parciales y tendenciosas. En extensi6n estas orgs jones y sus miem- ‘ros llegan a estar atrapadas por las metaforas favorecidas 0 aspectos de su cultura corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a si mismas. “Atrapados por procesos de grupo: El 17 de abril de 1961, la adm istracion Kennedy puso en marcha la fracasada invasion de Cuba, en B 1.200 exiliados anti-castristas. ‘“gCémo hemos podido ser tan estupi nds tarde el presidente Kennedy. En retrospectiva el pl ‘vocado. El plan no habia sido nunca seriamente criticado examinado, y $¢ cabo por el proceso que el psicdlogo Irving Janis ha calificado de so" Kennedy y sus asesores habfan desarrollado juntos, sin darse cuenta, compartidas y normas operativas que interferian con su capacidad de pense Cemente y de ocuparse en la necesaria tarea de comprobar la realidad. El car's Saas Jcnte y un sentido de la invulnerabilidad sentaron un impetu para todo ipo de procesos de autoafirm: ‘odujo conformismo entre los persona tp oe la tema de decisiones y los asesores. Fuertes tendencias racionalizadoras civiligaron el apoyo a las opiniones favorecidas, Un fuerte sentido de “'conset®? saovito inhibio a la gente para expresar sus dudas. Gente autonombrada trate Jaba informalmente para proteger al Presidente de la informacién que pudiery da seein onfianza, Como resultado, la invasién planeada por la CIA salié adelante sarin debate minimo acerca de las corazonadas de las que dependia su éxito ‘Al pensar en las organizaciones de esta manera, estamos alerta sobre las pato- ogias que pueden acompafiar nuestros modos de pensar. Y nos anima a reconocer ta importancia de probar las fuerzas y del jes de las suposiciones que configu- ran la vision y trato de las organizaciones con su mundo. LA ORGANIZACION Y EL INCONSCIENTE La metéfora de la prisién psiquica puede dramatizar demasiado cémo mos a estar atrapados por formas favoritas de pensamiento. Pero, ci dramatiza demasiado la forma en que las organizaciones y sus miembros llegar & estar atrapados por el inconsciente. Si el psicoandlisis esta en lo cierto, gran parte {dela realidad racional, y que damos por supuesta en la vide diaria, da forma real g_ *Preocupacionese inteeses que subyacen bajo el nivel d te, Bajo su perspectiva, un entendimient y decimos al desempefiar nuestros negocios diarios siempre debe tener en cuenta Tas estructuras ocultas y la dinamica de la mente humana. ga srtamente no E de deci 1po de ‘consenso” ha sido reproducido en miles de situaciones de toma nes en organizaciones de todos 10s tipos. La base de esta forma de pensar fue sentada por Sigmund Freud, que sostenia ue el inconsciente esté creado como represin de los humanos hacia sus deseos mos y pensamientos privados. Creia que para vivir en armonfa con los demas anos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cul cn realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas ocul paftaron al desarrollo de la sociabilidad huma- ablaba de la esencia de la sociedad como repre- individuo como la represién de si mismo. ; al acentuar el lo entre represion ps , Sugiere que debemos in. el significado oc los intere- spaciones inconscientes de am actinn ne ‘Cada uno de los ejemplos anteriores bros pueden llegar a estar enredados en trampas cogno: res ecricias dadas por supuestas, normas operativas incuestionadas ¥ otras A merosas premisas y practicas pueden combinarse para crear autocontent ‘Tae del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligacin Part da Se organisa. $i bien crean una forma de very sugieren un modo de act seamen Conden a crear formas de no ver y eliminan la posiilidad de acciones 8°" ciadas con visiones alternativas del mundo. Quiz la imagen de las organizaciones como ci idad de autoconfinamiento.Desde el primitivo trabajo de Fr convertido en un campo de batalla la lactancia y la primera infancia, el inconsciente colectivo, etc. ‘Comuin a todas estas diferentes interpretaciones ¢s la idea de que los humanos viven prisioneros de su propia historia personal. Y los psicoanalistas encabezados Jung y otros ven la libertad descansando en la conciencia de como el presente a través del inconsciente, Asi, mientras Platé: én en la persecucién del conocimiento objetivo y las ac dades de los reyes fil6sofos, e! psicoanalista ha buscado caminos para liberar a los ‘humanos de si mismos a través de formas de autocomprensién que muestran cémo ‘en sus encuentros con el mundo exterior encuentran realmente la dimensién oculta de si mismos. En las paginas tes examinaremos la relevancia de estos tipos de pensa- miento para nuestro entendimiento de la organizacién. ORGANIZACION Y SEXUALIDAD REPRIMIDA Frederick Taylor, el creador de la “‘direccién cientifica”, era un hombre total- mente preocupado por el control. Era obsesivo, de cardcter compulsivo, dominado por una implacable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su vida. Sus actividades hogarefias, en el jardin y en la partida de golf, tanto como del trabaj i programas y horarios planeados - medir el tiempo de cada etapa ¢ incluso contar sus pasos. Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana. Viviendo en una familia acomodada dominada por fuertes v% trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias mer ‘mismo. Los ami- anormas estrictas y ja en que tenian que hacerse medi- das exactas del campo para que todo est perfecta relacién, aunque se Pet” dicra gran parte de una mafiana soleada, asegurandose de que las medidas fueran correctas al milimetro. Incluso un juego de croquet estaba sujeto a un cuidadose res puritanos (que * puntos de vista de las distintas jugadas, calculan- golpe alto y el bajo. En ja constantemente con sus fe saltar una cerca, 0 la longitud ideal del bastén. Y de adoles- cente, antes de ir a bailar, se aseguraria de hacer listas de las chicas atractivas y no atractivas que probablemente estarian presentes para poder dedicar el mismo tiempo a cada una. 2 Incluso mientras dormia lo hacia con la misma reglamentacién meticulosa. A los doce afios aproximadamente Taylor sufria de terribles pesadillas ¢ insomnio. ‘Al darse cuenta de que sus peores suefios se daban cuando estaba tumbado de es- > paldas, construyé una sujecién de cuerdas y apoyos de madera que le despertaran © siempre que estuviera en peligro de ponerse en esa posicién. Experiment otros me- > ios de vencer sus pesadilas, tales como construr una tela de Jona colgada entre © dos poleas para que le mantuviera la mente fria. © El insomnio y las estratagemas para dormir estuvieron con él de una manera uotra a lo largo de su vida. En los tiltimos afios prefirié dormir en posicién verti- ‘cal, apoyado en varias almohadas. Esto le hizo dedicar las noches que estabu fuera de casa a complicadas empresas, y en los hoteles, donde habia pequefio surtido de almohadas, pasaba la noche sostenido por cajones de mesas y armarios. La vida de Taylor proporciona un espléndido ejemplo de cémo los intereses 2 y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organizacién. Esté claro Que su teoria de la organizacién cientifica en to era producto de la lucha ‘interna de una personalidad perturbada y neurética. trolar el mundo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organiza- ‘cién cientifica, era realmente un intento de organizarse y controlarse a si mismo. Desde una perspectiva freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clasi- de tipo de personalidad anal compulsiva. Como ¢s bien sabido, la teoria de Freud bre la personalidad humana insiste en que los rasgos del cardcter en la vida adul- Provienen de la experi ly particularmente de la forma en que el ni- imperativos de su sexualidad y las fuerzas de la vida posterior. Como se aprecia en el Cuadro 7.1, la repre- ‘puede sentar las bases de todo tipo de mecanismos de defensa que sustituyen196 Imagenes de la Organizacién las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, correccién, pulcritud, obedien- leber y puntualidad son corolarios directos de lo que se aprendié y reaprendié ilo como resultado de las tempranas experiencias anales. La vida de Taylor regnada de muchas de estas preocupaciones y de ‘‘reacciones de forma- * que manifiestan lo opuesto. y redirigen estos esfuerzos inconscientes, de tal forma que aparecen en formas me- nos amenazadoras y mds controladas. La peicologia freudiana enfatiza cémo se configura la personalidad bumana de tera que la mente aprende a enfrentarse a los impulsos y deseos primatios. F tn el proceso de maduracién eran puestos bajo el control o confinados en el inconsci {nconsciente lega asia ser una reserva de los impulsos reprimidos y recuerdos y ta rosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. La persona ad ‘esta reserva de varias maneras, adoptando distintos mecanismos de defensa para fen jaque, Agui hay algunas de las defensas més importantes que han sido identificadas por Freud y sus seguidores: fs a Por ejemplo, gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con la porqueria y la mugre de los factores y su identificaci6n con los tra- siempre pretendia/declaraba ser uno de ellos) eran reacciones contra ruacién familiar. Su relacién agresiva y autoritaria con el trabajador Represiée: _—_Confinamiento en el subconsciente de impulios ¢ ideas aborrecidos. Negactom: iRasieicln a sezeniocerlanneebo, eetienleno 0 ES rismo de la Camara de Representantes americana donde se le pre- Desplazamiento: Trasladar los impulsos despertados por una persona o situacin a un bianco igo del obrero”, Taylor se adhirié a la vision de que tenia la més seguro. que él pretendia controlar. En la mente de Taylor la agresin Fijacion: CCompromiso rigido con una actividad o conducta particulares. ientifica se convirti6 en lo contrario, la idea de que era un es- Proyecciéu: _Atribuci6n de los propios impulsos y sentimientos a los demés. Itroyeccién: _Interiorizaci6n de los aspectos del mundo externo en la propia psique. ficaciones que disfracen los motir In infanca con el fin de educir demas : ban perfectamente en los intereses de las organizaciones de peeled eeaemiaechepie enema tiempo. De aqui que en vez de dimitir como un maniat Teealimcién: _Acentar los buenos aspectos de ? Becton: ‘Aisa los diferentes elementos de tl bien dl mal enc TN argo, dicho esto, esta claro que hay mAs que una relacién de coinci- CUADRO 7.1. Un gloserio de algunos mecanismios de defensa freudianos y neofreudianos. FUENTE: Hampdhen-Turner (1981:40-42) y Klein (1980:1-24). frecuentemente pare protest innovaciones productivas que tuvieron gran impacto social. juntas interesantes sobre este y otros modos de organizacién. {Hasta qué punto posible entender !a organizacién como una manifestacién externa de las fuerzas inconsciente, como sugeria la teoria de Freud acerca de los vinculos entre la yy el subconsciente? {Hasta qué punto podemos entender la forma burocré- organizacién generalmente como una manifestacién de preocupaciones anal- La intransigencia de Taylor intenta controlar su mundo y su preocupacion ie : soluciones meticulosamente planeadas, esmeradas y eficientes con claras raices ta disciplina puritana de la familia de Taylor. Desde un punto de vista freudian®yvas? gHasta qué punto hacemos modelos de organizacién a partir de los Soe inatirulona iwados de defensa de una sexualidad reprimida? ;Hasta qué punto las organizaciones burocraticas atraen y fomentan las personalids srakcompulsivas? {Hasta qué punto podemos entender las formas burocraticas de organizacién como una manifestacion de preocupaciones anal-compulsivas? {Hasta qué punto otras organizaciones mds flexible, orgénicas ¥ dindmicas- ins- ceeSonalizan las preocupaciones relacionadas con otros modos de sexualidad re- primida? Estas preguntas pueden parecer mas bien traidas por los pelos, pero si avers 1108 pate perspectiva lo suficientemente lejos puede hacerse un buen estusio sree dela idea de que la organizaciOn es una forma de sexualidad fepy mi ees aeriionado ya que la vision freudiana acentiia cémo se desarrolla ¢ 0 foclal junto a la represiGn de la libido, pero hay otros argumentos Yat ‘ejemplo, si volvemos a la Edad Me ul tres entre la vida publica y la privada, y que una manifes ‘ducta sexual era bastante comin. Mi colega Gibson Bu Lancaster, ha identificado escritos que muestran que in is IL y VIII revelan que los castigos para los diferentes ti ‘delitos sexuales estaban previstos en detale. los diferentes tipos de ; simple for agua, mientras una monja podia esperar de tres a siete afios de ayune 4 V7 obispo Hae ever castigo de la Iglesia por masturbacién era cuarenta dias dey. (Gesenta dias cantando salmos para monjes y monjas), mientras ave T isp pot (iesenet Gon animales podia esperar ocho aftos ayunando por la primera vez ¥ por cada una posterior. EI mero hecho de que existan estos c6digos indica hasta qué punto estas $0 ductas planteaban un problema siempre presente para el orden y la rt oc tempranas formas de organizacion. Y es mas que interesante que @Ig0"" primeros ejemplos de normas y reglamentos que conazeamos presten tan atencién al control de la sexualidad. De todas formas, desde el punto de vista de! historiador francés Michel vn exte confieto entre organizacién y sexualidad no deberia sorprender, © minio y control del cuerpo es fundamental para a soda politica. Focault nos anima asi a encontrar pat jeacion de Srganizacién formal y la rutinizaci6n y organizaciOn estricta det cuerPo Esto es evidente en forma obsesiva en cémo Federico el Grande hizo un do ejército prusiano de una multitud ingobernable (como se vio en el C y también en las primeras formas de organizacién industrial. Por ejemplo, las “le~ yes industriales” inglesas de 1833 prestan gran aten roblema de controlar la conducta sexual en el trabajo, mientras los primer virtud de la abstinencia, restriccién y vida limpia. A este respecto es interesante observar las afiliaciones cudquera y puritana de muchos de los primeros industria- les de Europa y Norteamérica, el contexto del que mas tarde surgiré Frederick Tay- lor. En términos freudianos, este proceso de adquirir control sobr pende de un proceso social en el que el tipo de organizacién i sonalidad anal llega a ser dominante. En efecto, este control |. redireccién de las energias sexuales, reprendiendo la sexualidad genital explicita mien- {tras permite y fomenta la expresién del erotismo anal de forma sublimada. Esta forma sublimada de sexualidad anal ha proporcionado gran parte de la energia sub- yacente en el desarrollo de la sociedad industrial. Al examinar la forma burocratica de organizacién, sin embargo, deberiamos estar alerta ante el significado oculto de la cercana regulacion y supervisién de la actividad humana, la implacable planificacién y programacién del trabajo y la im- ~ portancia de la productividad, cumplimiento de las normas, disciplina, deber y obe © diencia, La burocracia es una forma mecanicista de organizacién, pero también una : forma anal. ¥ no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de trabajar en este tipo de organizacién més eficientemente que en otras. Si las buro- * cracias son fenémenos anales que animan a un estilo de vida anal, entonces lar ~ organizaciones operardn probablemente con més suavidad cuando los empleados se ajustan al tipo de cardcter anal y pueden derivar varias satisfacciones ocultas * de trabajar en este contexto. Hist6ricamente, un caso tipico puede venir dado por la idea de que la anali- dad ha sido la principal forma de sexualidad reprimida que configura la naturaleze. de las organizaciones. De todas formas, al mirar en torno al mundo de la organiza- ‘idn, es facil ver signos de otras formas. Por ejemplo, en muchas organizaciones los empleados encuentran trabajo y salida para la sexualidad genital reprimida, Est’ ti én suele fundamentar la energia productiva de la que depende: es modernas. También encontramos conductas sexuales repr s. Midas que configuran las politicas agresivas que gobiernan numerosos aspectos del funcionamiento de la organizacién, especialmente entre una organizacién y su en. 0, en muchas relaciones con competidores, o ante situaciones de fusi6n de em esas 0 absorciones. Muchas discusiones y acciones politicas de las salas de juntas fin relacionados con varios tipos de fantasia sexual.Estas fuerzas ocultas pueden ser también importantes en la comprension las empresas més flamantes, flexibles, organicas e innovadoras que ahora pro ‘cen tanto impacto en el mundo corporativo. Estas organizaciones piden una relaja Sion ereativa de estilo que esta bastante alineada en la personalidad burocratica La teoria freudiana sugeriria que las culturas corporativas de estas organizaciones institucionalizan a menudo varias combinaciones de sexualidad oral, falica y gen! tal. Por ejemplo, en organizaciones agresivas ¢ individualistas la cultura corporat va suele caracterizarse por lo que Wilhem Reich describiria como ética faliconarc ‘sta, Los individuos feliconarcisistas identifican subconscientemente conductas ex- hibicionistas, donde la satisfaccién deriva de ser visible y “‘un triunfador”. Tales organizaciones suelen conocer y fomentar esta conducta, institucionalizando esta forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias institucionalizan Ia analidad. La teoria freudiana proporciona as{ un importante giro sobre el tipo de conducta exhibicionista que Gregory Bateson vio enraizada en las précticas fo ‘mativas infantiles, y que fueron expuestas en el Capitulo 5. Muchas organizaciones tienen un cardcter narcisista enraizado en formas sv blimadas de erotismo oral unidas a la satisfaccién de las necesidades individuales Para algunos, esto se expresa en un individualismo agresivo donde la corporaci principal y los valores individuales dependen de la capacidad para conseguir cl & to personal y ganar reconocimiento de los demds. Todavia otros traducen este amor propio o “autoorientaciOn’” en ambientes mas colectivos donde la ética del apes” mutuo llega a ser dominante, ‘Al mirar en torno al mundo de la organizacién es posible ver muchas manera en las que la sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las con ductas y fantasias sexuales configuran la politica corporativa; los comportamien tos neuréticos dan forma a compulsividad, paranoia, masoquismo y otras a clones del medio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve d se para muchos de los problemas corporativos mas dificiles y atrincherados. influencias inconscientes estén a menudo estrechamente conectadas con las perse- nalidades de los individuos. Asi, a menudo puede hacerse mucho para resolver pro blemas a nivel personal e interpersonal. Pero es importante reconocer que cl sign! ficado de la sexualidad reprimida va més alld de las personalidades individu Las organizaciones institucionalizan intereses y preocupaciones del inconsciente en eldisefo de la organizacién y la cultura corporativas mas amplia. Un entendimi to completo del significado de la sexualidad reprimida nos leva asi de teoria de la dependecia de la organizacin. Las organizaciones no ‘minadas Gnicamente por sus entornos; también toman su inconscientes de sus miembros y las fuerzas inconsci dades en las que existen. LA ORGANIZACION Y LA FAMILIA PATRIARCAL Si bien la perspectiva freudiana crea muchas interpretaciones insdlitas de la vida de la organizacién, para muchos criticos, Freud dependia demasiado de la se- ualidad y llevé el argumento demasiado lejos, Son notables entre estos criticos fos miembros del movimiento feminista contempordneo que ven a Freud como un hombre que defiende los valores masculinos y que s¢ halla atrapado por sus pro- pias preocupaciones sexuales inconscientes, especialmente activas en la moral vic- toriana de su tiempo. Antes de fundamentar la sexualidad reprimida como fuerza eonductora tras la organizacidn moderna, estos criticos sugieren que deberiamos intentar entender la organizacién como una expresion del patriarcado. Desde st punto de vista, el patriarcado opera como un tipo de prisién conceptual, produ iendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan supermacia a los varones y a sus valores masculinos tradicionales. La prueba de una visién patriarcal de la organizaci6n es facil de ver. Las orga- nizaciones formales se construyen tradicionalmente sobre caracteristicas asociada, ‘al sexo masculino en la sociedad occidental, ¢ histéricamente han sido dominadas por varones, excepto en aquellos trabajos donde la funcién es apoyar, servir, hala- gar, complacer y entretener. Asi los hombres han tendido a dominar los papeles y funciones de la organizacién donde hay necesidad de conducta agresiva y enérgi- ca, mientras las mujeres hasta hace bastante poco han estado confinadas a papeles que tendian a colocarlas en una posicién subordinada, como trabajos de niftere, oficinista o secretaria, 0 papeles disefiados para satisfacer distintas formas de nar- cisismo masculino, La formulacién burocratica de la organizacién tiende a favore- cer las caracteristicas racionales, analiticas ¢ instrumentales asoci das al estereoti- po occidental de la masculinidad, frente a las capacidades sutiles tradicionalment: vistas como ‘‘femeninas”, como la intuicién, educacion y apoyo. En el proceso se han creado organizaciones que en mas de un sentido definen ‘‘un mundo del hom bre’, donde los hombres y las mujeres han entrado en combate, luchando y empu- jandose por posiciones de dominio como ciervos que pretenden el liderazgo de st manada. ign de muchos escritores respecto a la relacién entre sexo y organize fencia dominante del var6n esta enraizada en las relaciones jertquics encontradas en la familia patriarcal, que, como Wilhelm Reich ha observado, sir ven como fabrica a ideologias autoritarias. En muchas organizaciones formales un persona depende de la autoridad de otra de manera exacta al nifto que depend: del dominio paterno. La prolongada dependencia del nifto bajo los padres facilits cl tipo de dependencia institucionalizada en la relacién entre dirigentes y seguido. res y en la prdctica donde las personas se miran unas a otras antes de iniciar 15 accidn en respuesta a cuestiones problematicas. En las organizaciones, como en En op ccién, la int200 vagenes de la Organi ta, suelen ser cualidades estimadas, como lo ‘que un padre espera de su hijo. Los miembros clave de la in también suelen desarrollar papeles paternales actuando como men- tores de aquellos que necesitan ayuda y proteccién. Los criticos del patriarcado sugieren que en contraste con los valores matriar cales (que dominan el amor incondicional, el optimismo, la verdad, la compasién y una capacidad intuitiva, creatividad y alegria), la estructura psiquica de la fami- lia dominada por el hombre tiende a crear un sentimiento de impotencia acompa- ftado por el miedo y la dependencia de la autoridad. Estos criticos sostienen que ia de los valores matriarcales la vida organizacional seria mucho . valoraria los medios sobre los fines, de estos valores tradicionalmente femeninos son evidentes en formas no burocrai cas de organizacién donde la educacién y la cai n sustituyen a la autoridad y a la jerarquia como modos dominantes de integracién. ‘Al ver las organizaciones como prolongaciones inconscientes de las relaciones familiares, tenemos un poderoso medio de comprender rasgos clave del mundo cor- porativo. También tenemos una pista en cémo las organizaciones se adaptan para moldearse a los cambios contemporaneos de la estructura de la familia y las r ciones paternas. Y vemos el papel decisivo que la mujer y los valores relativos al sexo pueden desempeftar en la transformacién del mundo corporativo. Puesto que las organizaciones estin dominadas por valores y estructuras patriarcales, los p2- mujeres en las organizaciones serdn siempre desempefiados en térmi- i la visidn de muchos criticos feministas acerca de la cor- poracién moderna: de que el desafio al que se enfrentan las mujeres que quieren tener éxito en el mundo de la organizacién es cambiar los valores de la organiza- cién en el sentido mas fundamental. ORGANIZACION, MUERTE E INMORTALIDAD, En su libro The Denial of Death" (La negacién de la muerte), Ernest Becker sugiere que los seres huranos son “‘dioses con ano”. Entre todos los animales s6l0 nosotros somos conscientes del hecho de que vamos a morir, y estamos obligados a gastar nuestras vidas con el conocimiento de la paradoja de que, mientras pode mos ser capaces de una trascendencia espiritual casi divina mas allé de nuestros ‘cuerpos, nuestra existencia depende de una estructura finita de carne y hueso que en dltimo término se marchitara y desaparecer. Bajo el punto de vista de Becker, Jos humanos gastan eran parte de su vida intentando negar la inminente realidad de la muerte arrinconando sus temores mérbidos en lo més recdndito de su incons eoria freudiana de la sexualidad reprimida, enla asociados al nacimiento y el desarrollo de la se lac ynes nos llevan a entender Ja cultura y la organizacién de un mod) nos animan a entender muchos de nuestros actos y cons jas de nuestra propia mortalidad. Al asociarno: sultura como un conjunto de normas, creencias, ideas y prdcticas sociales compartidas, intentamos situarnos en algo superior y mds per ‘manente que nosotros mismos. Al crear un mundo que pueda ser percibido com: objetivo y real, reafirmamos la naturaleza concreta y real de nuestra propia exis ‘Al crear sistemas de simbolos que nos permitan abordar intercambios de ignificados con otros también ayudamos a encontrar el sentido de nuestra propiz vida. Aunque en momentos tranquilos podemos afrontar el hecho de que vamo: ‘a mori, gran parte de nuestra vida diaria se desarrolla en una realidad arti creada a través de la cultura, Esta ilusién de realidad ayuda a disfrazar nuestro mieé: inconsciente de que todo es sumamente vulnerable y transitorio. ‘Asi, como Becker muestra, visto desde la perspectiva de nuestra préxima muerte ios de la cultura pueden entenderse como sistemas de defensa que ayud=™ jén de que somos superiores y mas poderosos de lo que realmente somos. La continuidad y desarrollo que encontramos en los sistemas religiosos, ide gia, historia nacional y otros valores compartidos nos ayudan a creer que somo. parte de un modelo que contintia mas alld de los mites de nuestra vida. No es es y buena part: -omo una busqueda de la inmortalidad. Al crear las orge nuestro trabajo, nuestros papeles llegan a ser nuestras realidades. Y al plasmarn« en los bienes que producimos 0 en el dinero que hacemos nos hacemos vi reales para nosotros mismos. No es raro que las cuestiones de supervivencia tengu una prioridad tan elevada en las organizaciones, ya que hay mucho mds en juee que la mera supervivencia de la organizacion, ‘Al descifrar el significado inconsciente de la relacién entre inmortalidad y 0 inizaci6n, nos damos cuenta de que intentando dirigir y organizar nuestro mut:fad dirigirnos y organizarnos a nosotros mismos. De espe. cial importancia aqui es el hecho de que muchas de nuestras concepciones basicas de la organizacién dependen de la idea de hacer simple lo complejo. Asi, la formu- lacién burocratica de la organizacién acentiia la virtud de descomponer las act dades y funciones en partes elementales claramente definidas. En gran parte de la ciencia y la vida diaria dirigimos nuestro mundo simplificdndolo, porque al hacer Io simple lo hacemos facil de controlar. Con esto creamos el mito de que de verdad tenemos el control y de que somos mas poderosos de lo que en realidad somos. Gran parte del conocimiento a través del cual organizamos nuestro mundo puede considerarse una proteccién frente a la idea de que, en tiltima instancia, probable- mente entendemos y controlamos muy poco. La arrogancia a menudo esconde de- bilidad, y la idea de que los seres humanos, tan pequeiios, insignificantes y transi torios, pueden organizar y jactarse del dominio de la naturaleza, es en muchos as- pectos un signo de su propia vulnerabilidad. La gente acude a los mitos, rituales y formas de compromiso detallados en Ja vida diaria para defenderse contra la conciencia de su vulnerabilidad. Un esp! dido ejemplo de esto ha sido el presentado por Richard Boland y Raymond Hoffman en un estudio del trabajo de un taller de produccién de piezas a medida, don de los chistes y el humor se utilizan para soportar las ss condiciones de traba- ‘0. Los trabajos de los hombres solian ser arriesgados, y se hacian todavia mas pe- muestra cémo los chistes ayudar y con cuestiones de auto-identidad y les permite ejercer una Ja organizaci6n, procesos de determinacién de objetivos, planit pos de actividad ritual representan funciones similares. Al sefialar las ambiciones personales o de la organizacién reafirmamos la confianza en nuestro futuro. Al |r nuestro tiempo y energia en un proyecto determinado transformamos el pase 10 en algo conereto y permanente. Mientras el andlisis freudiano veria ¢s cesivos intereses en la productividad, planificacién y control como expresiones de erotismo anal sublimado, el trabajo de Becker nos lleva a comprenderlas como u intento de proteger y amarrar la vida de cara a la muerte. pee bro Beyond the mente en su dltim« erés en la lucha Esta relacién Ilegé a tener un enfoque especial y la llamada escuela inglesa del psicoandl dedicd una gran cantidad de tiempo jad adulta. La escuela Kleniana ha puesto un .dre y en las relaciones entre el nino y el pecho lazos entre lo consciente y lo inconsciente. El trabajo ‘endencia en la investigacion de Freud que, papel del padre como figura clave en la expe- sndido a ignorar o infravalorar la importancia prestar demasiada atencién en riencia de la primera infancia, ha del papel educativo de la madre. ~ El trabajo de Klein se basa en la premisa de que desde el comienzo de la vida, el malestar de las experiencias de la nifez humana se asociaba con el instinto de la muerte y el miedo a la aniquilacién, y que este miedo lega a interiorizarse en forma de “*mania persecutoria”. de hacer frente a esta ansiedad, los ni- fos desarrollan mecanismos de defensa, incluyendo la agudeza, introversion y ex- troversin (ver el Cuadro 7.1). En la visién de Klein esto primeramente ocurre en relacién al pecho de la madre o su sustituto, que lega a ser identificado con buenas n entre sentimientos de amor y odio proporcionan un punto de afirmacion (donde persecutorias dentro del nifio. Estas ansiedades se proyectan hacia el ‘‘mal pe cho” que suele set atacado con ira, Aunque la division entre buen y mal pecho se da en la vida de fantasia inconsciente del nifio, es real en efectos: se traduce en imientos, relaciones objetivas y procesos de pensamiento Segiin Klein, la formacién del ego comienza en estas experiencias tan tempra~ nas, el ‘buen pecho” proporciona un punto de referencia integrador que ayuda a luchar contra las fuerzas dest 1s proyectadas hacia el ‘‘mal pecho”. El nifto ‘separa los sentimientos buenos de los malos, internando, idealizando y disfrutan ienudo como medio de negar la existencia de condiciones amenaza que ataca el mal, frecuentemente proyecténdolos hacia el mundo ande de esta manera a ser un mundo de polos extremos en el que las caracteristicas del ego asociadas con la idealizacién, extroversior ion son todas visi jajo el punto de vista de Klein a un desarroli: normal como a una inadaptacién, el nino pasa por una fase persecutoria (paranoia esquizoide) durante los primeros meses de su vida, después por una “‘actitud de- comienza a apreciar que el buen y mal pecho son una mis is entre los aspectos odiados y amados del pecho daban el ban avances vitales en la vida emocional ¢ int 1ual del nifio. Ella creia que si los temores de persecucién permanecian con fuer: denten del nie, Aste encontraria eran dificultad nara abandonar 'a actitud deImagenes de la Organizacién paronia esquizoide y trabajaria a través de la necesaria fase depresiva Estas tempranas experiencias podian llegar a ser el foco del miedo, el odio, la ebvi- Gia, el ansia, el enfado, el sadismo, la frustracién, la culpa, la paran« sida, la depresion, la fantasia y otros sentimientos alojados en el inco transferidos a otros objetos y relaciones. La teoria de Klein sobre el desa mano muestra asi que muchas de las disfunciones que Freud atribuyd a la s dad humana tienen sus origenes en los modelés de ““relaciones objetivas” La aproximacién de Klein al andlisis de las ‘‘relaciones objetivas”” sugiere que le experiencia adulta produce defensas contra la ansiedad formada originariamene nia primera infancia, las téenicas de agudeza, extroversi6n, introversion,idealins. zacién configuran el modo en que forjamos las relaciones con el mundo ‘Desde esta perspectiva, es posible entender la estructura, procesos, cultu- juso medio ambiente de una organizacién como mecanismos de defensa intes desarrollados por sus medios para enfrentarse a la ansiedad individual Esta aproximacién al andlisis de la organizacién ha sido desa ticamente por muchos miembros del Instituto Tavistock. Por ejems ti del comportamiento de grupo, Wilfred Bion ha mostrado que los grupos 2 hnudo regresan a los modelos de conducta de la infancia para protegerse de los 2° pectos desagradables del mundo real. Cuando un grupo esté completamente ent: ado a una tarea, sus energiastienden a ser ocupadas y dirigidas de forma que mah: Engen el grupo en contacto con una realidad externa de cualquier tipo, De todas Tote. cuando surgen problemas que amenazan al funcionamiento del grupo. ¢ grupo tiende a retirar/apartar sus energias dela ejecuci6n de la trea y las usa Pa Gefenderse de las ansiedades asociadas a la nueva situaci6n. Todos hemos exper ceinado esto de una manera u otra en nuestras vidas personales y en innumerables ‘uaciones de la vida de la organizacién donde llegamos a estar tan angustiados ‘eerea de la dindmica de una situacién en la que perdemos de vista las tareas at fe supone que tienen que realizarse. Los intereses acerca del funcionamiento del se ipo relegan los intereses relativos al poder del grupo en el mundo més amplio. Bion ha mostrado que en tales situaciones de provocacién y de ansiedad los grupos tienden a volver a uno de los tres estos de comportamiento empleando diferentes tipos de defensa contra la ansiedad que veremos seguidamente. gre En algunos grupos se adopta un modo de dependencia. Se supone que ¢| po necesita algunas formas de liderazgo para resolver su apuro. La aten grupo se divide a partir de los problemas que se tienen y se proyecta hat viduo particular. Los miembros del grupo declaran a menudo im} rentarse a la situacién y analizar las caracteristicas del dirigente elegido. Alguns* yeoes e] Rrupo proyecta sus energias en un atractivo simbolo del pasado, eelebran | ‘Examinando la eavera de Platén 205 | do la forma en que eran las cosas en vez de enfrentarse con la realidad de ese mo- mento. Tal clima hace facil para un dirigente potencial ascender y hacerse cargo de los asuntos de la organizacién. De todas formas hereda una situacién extrema- damente ya que la mera pertenencia del dirigente proporciona una excusa para la inactividad personal por parte de los demas. EI dirigente también tendré Que encarnar los rasgos idealizados por la gente del grupo que proyecta aspectos deseados de uno de sus propios egos sobre la figura del lider. Como resultado, el dirigente suele fracasar al no cumplir las esperanzas puestas en él y pronto es reem~ plazado por otra persona, a menudo de uno de los miembros menos capaces del grupo. El o ella vuelven a defraudar, por lo que el problema contintia, quizds lle- vando a la fragmentaci6n y el enfrentamiento dentro del grupo. El funcionamiento del grupo tiende asf inmovilizarse y que todo tipo de disensiones y asuntos diviso- rios sirven de sustitutos para la accién real. : En otro modelo de respuesta, un grupo puede intentar tratar sus problemas 2 através de lo que Bion lama emparejamiento. Esto implica una fantasia donde los miembros del grupo vienen a creer que una figura mesidnica surgiré para librar al grupo de su miedo y ansiedad. El grupo depende de que la aparicién de tal figu- ra paralice de nuevo su capacidad de actuar de forma efectiva. Un tercer modelo de respuesta, segtin describe Bion —“‘las provocadores flo- § tantes"’—, cuando el grupo tiende a proyectar sus temores en un enemigo de cual % quier tipo. Este enemigo encarna la mania persecutoria inconsciente experiementa 2 da por el grupo. El enemigo puede tomar la forma de un competidor en el entorno, : de un reglamento gubernamental, una actitud piiblica, o una organizacién 0 perso- nna particular que parece amenazadora. wando al grupo y haciendo ‘una forma de gobierno lo més fuerte posible, el proceso de combatividad tiende a tergiversar la apreciacién de la realidad por parte del grupo, y de ahi su capaci- G2 dad de desenvolverse. Tiempo y energia se dedican a defender o proteger al grupo Ede peligro percibido en vez de adoptar un punto de vista mas equilibrado hacia os problemas que son evidentes en tal situacién. Un buen ejemplo de este proceso es la forma en que las fabricas automovilisti- fas y de otras muchas ramias de la industria en Norteamérica reaccionaron al prin- cipio ante la amenaza planteada por la importacién de productos de Japon y de jportacién desviaban la atencién de an aspecto igualmente importante de la situaciOn: la necesidad de reexaminar la suraleza de los propios productos con el fin de encontrar la manera de modifi- HEarlos y mejorarios para competir en las nuevas condiciones de mercado. La res- ‘combativa ilustrada en este ejemplo registraba una paranoia inconsciente qBe es comin en muchas situaciones.Imagenes de fa Or Es clara la importancia de estas ideas para entender la dindmica del liderazgo, los procesos de grupo, la cultura de las rela re la organi- zaci6n y el entoro y otros aspectos cot i ismos de defensa acl Ter tapecon dea acividd dea organizacion La gente construyereaidaes dn- de amenazas o intereses de la mente inconsciente, llegando a encarnarse en estruc- turas para enfrentarse a la ansiedad en e! mundo exterior. Los individuos proyectan estos intereses inconscientes a través de modelos de confabulacién inconsciente que registran los temores o intereses compartidos y la ansiedad general. Estas ideas también pueden ayudar a explicar muchos de los aspectos més for- males de la organizacién. Por ejemplo, Eliott Jaques ¢ Isobel Menzies, antiguos Tavistock, han mostrado cémo aspectos de la estructura or: les contra la ansiedad, Jaques hha demostrado que muchos papeles de la organizaci6n son el foco de varios tipos de paranoia o mania persecutoria, de la gente, que proyecta los malos objetos o impulsos hacia el ocupante del papel, quien, | tas proyecciones o las desviard a otra parte. Asi yan mal, aunque no Imen: sea responsable de e, él es norm: te la fuente de todos los problemas, peri lo a sus propios perseguidores internos. El proceso tat r idealizado mds fécilmente como una buena figura protectora. Todos los tipos de “cabeza de turco” de la organizaci6n desarrollan una funcién similar. Proporcio- nan un foco de indignacién inconsciente y tendencias sdicas, que alivian y cana) zan la tensién, iran ser Jaques ha mostrado que este tipo de defensa contra la ansiedad paranoica susie ser un rasgo de las relaciones entre trabajo y direccién, los malos impulsos se pro- yectan sobre diferentes grupos considerados como malvados o probleméticos ¥ 4° iegan a ser objeto de actitudes y acciones de venganza. El proceso también jones entre organizaciones. Por ejemplo, Robert Chator mnes entre el gobierno y los negocios de ‘'sadismo , donde los legisladores imponen gravosas/onerosas y superfluas re Ciones en medios competitivos pueden intentar domin: rivales 0 a otras organizaciones con las que trabajan, yen la manera en que ‘nas organizaciones se castigan a si mismas, Por ejemplo, una parte de una zacién puede disponerse para crear problemas penalizables por otra const ¥i0s ipos de castigo dentro sus politicas y procedimientos generales. Esto e180) evidente en la recesién de principios de los ochenta, cuando las personas clav¢ 207 lares en el campo de las relaciones entre trabajo on, donde la debilitada posicién de muchos sindicatos ha abierto la puerta as de “‘vapuleo sindical”” que a menudo estén motivadas tanto por deseos + revanchistas y de castigo a los sindicatos (por el poder que ejercieron en los afios sesenta y setenta), como por la genuina racionalizacién de las practicas de trabajo. Isobel Menzies desarrollé algunas nuevas ideas relativas en un estudio pionero sobre el trabajo de las enfermeras en los hospitales, mostrando cémo las defensas contra la ansiedad apuntalan muchos aspectos de la forma en que esté organizado abajo de las enfermeras. Como ¢s bien sabido, las enfermeras frecuentemente tienen que tratar con tareas penosas que pueden despertar en ellas sentimientos mixtos de pena, compasién, amor, culpa, miedo, odio, envidia y resentimiento. De aqui, = Que en la profesién de las enfermeras la parcelacién de la relacién enfermera-paciente een tareas concretas distribuidas entre distintas enfermeras, la despersonalizacién, categorizacién y la separacién y negacién de los sentimientos personales, tengan a menudo significado tanto inconsciente como burocratico. Para ellas son meca nismos de defensa. Algunas veces pueden contribuir al eficiente logro de las tareas > explicitas para las que han sido racionalmente diseftadas, mientras otras veces pue- den bloquear realmente el logro efectivo de tales tareas. znik de la Harvard Business School, ha mostrado que los modelos de ansiedad inconsciente suelen ejercer una influencia decisiva en la cor iccién de coaliciones y en la politica de la vida de + la organizacién. En algunas iciones los dirigentes son incapaces de desarrollar telaciones estrechas con sus colegas y subordinados a causa de algiin tipo de temor inconsciente, o porque algiin tipo de resentimiento o envidia inconscientes les lleva ‘@ofenderse ante la menor sefial de desafio. Tales intereses pueden estimular al diri- f gente a mantener el control dividiendo y gobernando a sus subordinados de forma y Que se asegure que se ‘‘mantienen en su lugar’. A menudo los temores inconscien- f tes evitan que el dirigente sea capaz de aceptar la ayuda y consejo genuinos. Por ejemplo, las sugerencias politicas adelantadas por sus subordinados pueden ser in- terpretadas como oposicién y, por tanto, de su mi ies inconscientes del complejo de Edi subordinado proyecta su fantasia re que puede reforzar la ansiedad del Por este tipo de com lado, proporcionando una si Una manera que pueda llevar a su sustitucién. De esta forma, las proyecciones “ientes suelen tener efectos autor208 Imagenes de la Organizacién Es facil ver que los modelos de formas que configuran la cultura y subc\ corporativas pueden tener también significado inconsciente. Los valores co: ‘organizacién suelen tener su origen ¢ sos negativos hacia las personas y e la guerra, la capacidad de crear unidad y espiritu de determi nudo de la habilidad de desviar los impulsos destructivos impulsos enfrentan entonces al equipo con la amenaza “ enemigo. Estos stinguidas por contiendas internas 0 un cardcter de corte ‘se liberan por lo general internamente, creando una cul- 308 tipos de sadismos en lugar de proyectar tal sadismo plo, la envidia profundamente situada puede llevar a la gente a frenar el éxito de sus colegas, por temor a ser incapaces de igualar este triunfo. Este proceso oculto puede minar la capacidad de desarrollar la cooperaci - po, que requiere que los miembros de la organizacion disfruten su través de la afiliacién con otros triunfadores como a través de sus propios De nuevo, las manias persecutorias sin resol invariablemente inhiben el apren- dizaje porque impiden que la gente acept tica y corrija sus errores) pueden llevar a una cultura caracterizada por todo tipo de tensién y posicién defensiva. tura en la que crecen di hacia los demas. Por ¢} Consideraciones como éstas sugieren que puede haber mucho mas en cultura corporativa de lo que es evidente en la idea popular de que es posible la Saltura", La cultura, como la organizacién, pueden no ser lo que parecen. La cul- tura puede ser de tanta importancia al ayudarnos a evitar la realidad somo al ayudarnos a enfrentarnos a la realidad externa de nuestras vidas di ORGANIZACION, MUNECAS Y OSITOS DE PELUCHE mayoria de nosotros tenia un juguete blando, manta, ropa O1re )bjeto especial preferido en el que centrabamos nues! °s mente inseparables. El psicoanalista Donald Winnicott ha desarrollado Kleniana de las relaciones con los objetos de manera que acentiia cl P2Pt humano. Su a atencién y del que éramos 25 Examinando la caverna de Platén 209 si el osito se lava o se limpia), el niflo puede sentir que su propia pertenencia esta siendo amenazada de alguna manera. Segtin Winnicott, la relacién con tales objetos continua durante toda la vida; la mufieca, el osito de peluche o la manta van siendo remplazados por otros obje- tos y experiencias que median en las relaciones entre el individuo y el mundo y le ayudan a mantener un sentido de id En la vida posterior una preciada po- sesién, una coleccién de cartas, un suefio estimado quiz un atributo, habilidad © capacidad valorados, pueden venir a actuar como sustitutos de nuestra mufieca u osito de peluche, simbolizando para nosotros y tranquilizaindonos acerca de quiénes somos realmente y dénde estamos en el mundo. Si bien desempefian un papel cru- cial al vincularnos a nuestra realidad, en ocasiones estos objetos y experiencias pueden adquirir también el pape! de un fetiche o fijacién que somos incapaces de abando- nar. En tales casos el desarrollo adulto llega a ser encajado y retorcido, un rigido ‘compromiso con un aspecto particular de nuestro mundo haciendo dificil para no- sotros el movernos y tratar con la naturaleza cambiante de lo que nos rodea. En otras palabras, los adultos, como los nifos, pueden llegar a confiarse excesivamen- teen el confor y seguridad proporcionados por sus nuevos ositos de peluche disfra- zados. tiene raz6n, las teorias de fenémenos transitorios y reas asocia- aspecto de cémo defendemos y construimos air la naturaleza c identidad de las organizaciones y sus miembros, y en la configu- ‘Tacién de actitudes que pueden impedir la creatividad, innovacién y cambio. Por ‘ejemplo, en muchas organizaciones un aspecto particular, la estructura organiza- . puede llegar a adoptar especial relevancia y ser /Protegida y retenida incluso frente al apremio para cambiar. Una empresa familiar ‘puede adherirse a un aspecto particular de su historia y misi incluso aunque londe este aspecto ha dejado ya de ser rele- rio 0 grupo de trabajo puede insistir en que tiene el derecho y la discrecion decisiones particulares, 0 en que el trabajo debe ser ejecutado de una ma-ral, De la misma manera que el padre o la madre pueden tener que ayudar a su jo a buscar un sustituto de su osito, un agente del cambio - ya sea un revolucio: rupo a abandonar a lo que ivamente, esto puede ha- in de una ideolo- ue jgencias eran mas era especifica, aunque se le presionara a reconocer que tales exigen | rituales que reales. ken cada uno de estos casos el fendmeno a ser preservado puede tener una sig: sificectontransitoria para los implicados, De la misma forms en qu un nit 9s, nificacin en su muteca u osto de peluche como medio de reafirmar quién cs ¥ dese aid los empresriosy 10s trabajadores pueden confi en los fenémienes sorfatentes para defiir un sentido de identidad. Cuando estos fenémienos son timenazados,iasdenidades bisias von amenazaas. BY edo apd oa to supone genera, a menudo, una reaccién que P ‘6 i retin cuando se observa desde un punto cin respeco aI important Oo inconsciente puede ayuda a expla pot aie ones han sido incapaces de enftentarse a las cambiantes exige”- cea e entorno, por qué suele haber tanta resistencia inconsciente al cambio en las organizaciones. iin entre "‘yo y lo que no soy yo”. Con el fin agente del cambio debe ayudar a crear esa érea que, en sus palabras, es “‘suficientemente a que la gente examine sus situaciones y las opciones a que se enfren- tan. La gente frecuentemente necesita tiempo para reflexionar, considerar deteni- damente, experimentar y sentir si un cambio va a ser efectivo. Si el agente del cam- bio intenta evitar o suprimir lo que es valorado, es casi seguro que resurgird en fe- cha posterior. aso de una compafiia Itades para informaéti- era su compromiso ane de las regs de calculo. Mientras a nueva tecnologia informétice ofre cee cn efecto, una manera més eficiente de hacer los edleulos de ingeniets, Choe de los ingenieros insistian en continuar usando sus “‘reglas””. La ‘sort © fendmencs transitorios nos lleva a comprender esto como un proceso incon donde el uso de las regs de célculo estaba asociado al pasado que Gettin Sdpidamente y a una repugnancia a renunciar a la vieja identidad y ava ox tiempos. Como podria esperarse, la empresa perdié su posicion cn y finalmente fue recuperada por otra empresa. ii an bien ilustrados et Estos principios generales estén bien de ingenieria que, como muchas otras en su sector, experiment adaptarse a los cambios creados por nuevos progresos en La teoria de los fendmenos transitorios proporciona asi una manera de enten- der la dinamica de cambio y propone un método para su disefio. Hasta ahora no ha sido ampliamente aplicada para nuestro entendimiento de la organizacién, pero ofrece considerables expectativas para el futuro. por TE OS - ORGANIZACION, SOMBRA Y ARQUETIPO En el anilisis anterior hemos enfocado el inconsciente bajo interpretaciones freudianas y neofreudianas. Ya es hora de que volvamos a las caciones del tra- bajo Carl Jung. Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del ; cuerpo, como portador de la psique, situada en el inconsciente, Jung se separa de ‘sta reserva, viendo la psique como parte de una realidad universal y trascenden- tal. Como su pensamiento desarrolld, él vino a poner acento creciente en la idea de que la psique humana es parte de un “‘inconsciente colectivo”’ que trasciende los limites de espacio y tiempo. Muchos critican este aspecto de la obra de Jung ‘somo rayano en lo oculto. Sin embargo, una interpretacién més profunda nos ani- ‘a ver como este concepto encaja en el moderno desarrollo de la fisica. Jung smaterializ6 nuestra comprensién de la psique al igual que Einstein (a quik jocid muy bien) desmaterializ6 nuestro entendimiento det mundo fisico. de las evidencias la premonicién y de otros fendmenos pisquicos, Jung vié la yy la psique como dos aspectos de la misma cosa. La energia fisica que Einstein ‘como subyacente en toda la materia vino a ser un paralelo de los trahains de Lateoria del fendmeno transitorio aporta importantes ideas a la Précti=a 7 cambio y desarrollo, para ello sugiere que el cambio se dard espontdncarenie cuando la gente esté preparada a renunciar a lo que mantenian con corte propésito de adquirir algo nuevo. La empresa de ingenieria del elem eitaba dedicada a un objeto simbélico que podia no representar funcionl tories de ese momento. Se necesitaron algunos nuevos fenémenos pars {a transiciOn al microproceso. Interesantemente los asesores y consulier™ (que llamaremos el agente del cambio) llegan a ser, frecuenjemente, OX torios para sus empresas y clientes: El cliente rechaza el “adelante” Y pender totalmente del consejo del agente del cambio cada momento. rio para et Para ayudar a facilitar cualquier tipo de cambio, puede ser necesart ee agente del cambio crear fenémenos transitorios cuando no existen de for22 Imagenes de la Organizacion Jung en su concepcién de la energia psiquica, la cual —como la energia fisica— estaba abierta a muchos tipos de transformacién a través de la actividad tanto cons ciente como inconsciente. He aqui una visién holografica de Jung de la psique co- ‘mo un fenémeno universal que es finalmente parte de una realidad transcendental uuniendo mente a mente y la mente con la naturaleza, Una de las caracteristicas més particulares del analisis de Jung es su énfasis en el rol de los arquetipos. Jung define un “‘arquetipo” (que literalmente significa “modelo primitivo”) como el rol critico que enlaza al individuo con el inconscien- te colectivo y que se presenta con una gran variedad de formas. En el nivel mas basico los arquetipos se definen como modelos que estructuran el pensamiento y dan un orden al mundo. El uso de los arquetipos de Jung estaba inspirado en las visiones de imagenes 0 esquemas de Platén, y Jung habla de ellos de distintas maneras, por ejemplo, como “‘ideas vivientes”” que constantemente producen nue. vas interpretaciones, y como “‘proyecciones aguzadas”” que dan a la materia de la experiencia una configuracién especifica. También habla de ellas como “érganos de la psique prerracional”’ y como “formas e ideas heredadas”* que adquieren co tenido en el curso de la vida de un individuo como experiencia personal es recogida en esas formas, En otras palabras, los arquetipos son estructuras de pensamiento y experiencia, quizd encarnados en estructuras mentales o experiencia heredada, Que nos llevan a moldear nuestro entendimiento de nuestro mundo segin un pa trén, Jung dedicé bastante tiempo y energia a demostrar el cardcter universal e in temporal de estas estructuras arquetipicas, mostrando cémo se hallan en suefios, mitos ¢ ideas del hombre primitivo, antiguo y moderno. Aunque los contenidos em- piricos pueden variar en detalle, los principios que dejan configurar y ordenar pa- Tecen ser una misma cosa. Para Jung estos arquetipos configuran la manera en que “nos encontramos a nosotros mismos”” en encuentros con el mundo exterior, y son cruciales para la comprensidn de los lazos entre los aspectos conscientes ¢ incons- cientes de la psique. La obra de Jung tiene asi importantisimas implicaciones para entender como la gente presenta Ia realidad de la organizacién. Nos centraremos aqui en dos de las més importantes: La manera en que Jung nos anima a comprender las rel nes generales entre vida interna y externa, y el papel que los arquetipos desempe- ‘fan en la configuracién de nuestro entendimiento del mundo exterior. El primer tema ha sido examinado con bastante detalle por Robert Denhartt de la Universidad de Kansas. En s bra de la organizacion) nos in nizacién que yace bajo la supe: dad Cura dung us “‘sombra’” para referirse a los impulsos y deseos no reconocidos © no queridos. ¢ otro lado del ego consciente, esta en relacidn con el ego como tipo de oposicion Examinando la sumergida que al mismo tiempo se esfuerza por complementar al ego. Para Jung, el desarrollo del ego siempre tendia a tener dos caras. Asi, ponfa particular énfasis en entender Ia vida consciente ¢ inconsciente como una interaccién entre tenden- cias opuestas. Creia que el desarrollo completo del autoconocimiento y la persona- lidad humana, un proceso que describia como individualizacién, descansaba en la capacidad de una persona para reconocer los elementos rivales dentro de su perso- nalidad y de tratar con sus contradicciones de manera unificada. Bajo su punto de vista, la neurosis y la inadaptacién humana resultaban de la incapacidad de re- conocer y tratar con la sombra reprimida, que normalmente contenia tanto fuerzas constructivas como destructivas. Como otros tedricos que hemos considerado en este capitulo, también creia que muchas de estas te resolver en nosotros mismos se proyectaban hacia los demas y hacia las situaciones externas, y que para comprender nuestra realidad externa debemos entender primero lo que llamé “el otro interior” Asi, en la sombra de la organizacién encontramos todas las oposiciones repri- midas de la racionalidad esforzdndose por salir a la superficie y cambiar la natura- leza de la racionalidad en la practica. El sociélogo Max Weber noté que las formas més burocraticas de la organizacién llevan a cabo sus éxitos con mayor perfeccién al eliminar todas las cualidades humanas que escapan al calculo técnico. Sin em- bargo, a obra de Jung sugiere que éstas nunca pueden ser eliminadas, s6lo deterio- radas. Su trabajo también nos lleva a entender que estas cualidades irracionales nunca aceptan su destierro inttiimente y siempre buscan una manera de modificar su otro lado racional. Vemos esto en gran parte de la politica no oficial que configura le vida de la organizacién, y también en las presiones, mentiras, trampas, depresid: y otros actos de sabotaje. Desde un punto de vista “‘junguiano”, tales factores re- flejan inevitables tensiones todavia descuidadas 0 suprimidas en un proceso de dos caras. Igual que el inconsciente del individuo se esfuerza por conseguir integracida con el ego, el inconsciente sombrio de una organizacién puede considerarse que clama por reconocimiento advirtiéndonos que el desarrollo de un lado de nuestrs humanidad, por ejemplo, la capacidad de ejercer razén técnica, a menudo violenta a las demas. Las patologias y alienaciones que encontramos en los contextos de la organizacién pueden ser interpretados, desde un punto de vista “junguiano”, como una manifestacién de esta totalidad esencial de la psique. La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo de Jung. Esto ha sido usado por muchos tedricos de la organizacion interesados con sus realidades y a mejorar la toma de guia dos formas de percibir ta realidad y dos formas de juzgar la realidad (pen. isiones se combinan frecuentemente para idad (Cuadro 7.2) y para demostrar estilosA de toma de decision. Este esquema proporci elementos rep ‘no se usan dentro del humano que, si se raa la capacidad de un individuo para e ontribuir sobremane- Incuicin Jang sugiere que la gente tende a interpretar los datos sobre el mundo en términos de sentidos © intuicién, y a hacer funciones que domin bien tienden a prestar luna gran atencién a los datos derivados de los sentidos, pero llegan a juicios de “lo que parece correcto"” més que en térmi su porvenir pensando sobre las 8 configurarse mediante idea hay oportunidades que se pierden en este desequ Este esquema ha sido usado por len Mason y Mitroff en 1981, y decisiones y para desarrollar fuerzas que se han perdido 0 infravalorado, Reconociendo y luchando a brazo par- tido con los recursos de este depésito, los tedricos “junguianos” de la organiza- cin estén de acuerdo en sugerir que podemos explotar nuevos recursos de energia y creatividad y hacer nuestras instituciones mucho mas humanas, resonantes, efec- tivas y responsables de lo que lo son ahora. El anallisis de la personalidad que hace Jung en términos de como se relaciona la gente con su mundo nos lleva a considerar convenientemente el papel de los ar- quetipos en la configuracién de los detalles de nuestra realidad. Como pudo verse los arquetipos son temas decimales periédicos del pensamiento y la expe- ignificado universal. Por ejempl , ha mostrado, la mitologia y un pequeno niimero de temas basicos - apocalipticos, demoniacos, ro- i i i los personajes, las situaciones y las icamente las mismas. En otros as- se usan una vez y otros poderosos temas que ayudan a la gente a crear modelos de significado. Estas estructuras arquetipicas dan ala gen- te una orientacién en sus propias vidas y en la historia y les ayudan asi a crearse un sentido de quién son y dénde estén dentro del orden supremo. Si la teoria de los arquetipos de Jung es correcta, esperariamos el modelo de vida organizacional para ser creado y recreado de acuerdo con las estructuras en- contradas en la mi i do muy pocas invest Southern California ha hecho una importante contribucién te6rica a nuestra com- prensién de los lazos entre arquetipo y organizacién, y ha sugerido que la vida or- ganizacior uede entenderse como la relacién entre necios, magos, guerreros, gran- des sacerdotes, amantes y otros pers jes simbélicos. Su andlisis sugiere que po- demos ser capaces de entender el icado inconsciente de gran parte del com- nto de la organizacién como los grandes temas que han configurado la Da la sensacién de que incluso aunque podamos usar !a tecnologia elec- Punta y la técnica de organizacién para planear y realizar nuestros nego- » lo hacemos de forma antigua. En nuestro corazén todos somos pri sy reproducimos relaciones arquetipicas que dan sentido a los dilemas basicos de la vida. Nuestro estudio de la organizacién y el inconsciente ha dibujado muchas ima- genes de prision psiquica, siguiendo las 1¢5 entre nuestra vida consciente € inconsciente en términos de sexualidad reprimida, patriarcado, miedo a la muerte, echo materno, ositos de peluche y sombras y arquetipos. Estas metaforas nos ani- man a llegar a ser mas sensibles acerca de los significados ocultos de nuestras ac- ciones y preocupaciones cotidianas y a aprender cémo podemos elaborar y trans- formar nuestra energia inconsciente de maneras constructivas. Nos llevan a ver c6-26 Imagenes de la Organi cién sexual y otras, mo la agresividad, la e dimensiones de nuestra v zacién. Estos intereses oct isefiar un trabajo para cevitar o tratar los aspectos probleméticos de nuestra realidad como si establecemos nuestro mundo organizacional. Yacen en el centro de nuestras preocupaciones aso- ciados a la dindmica, liderazgo efectivo ¢ innovacién y cambio. El significado global de estas formas de entender la organizacién ha sido to: mado intensamente por Delahanty y Gemill, de la Universidad de Siracusa, que sugieren que deberiamos entender el papel del inconsciente en la vida organizacio nal como un tipo de “agujero negro”. Como es bien sabido, la metafora ha sido usada en Fisica para caracterizar intensos campos gravitatorios au absorben toda la materia que pasa. De forma parecida, la dimensién i la organizacién que hemos descrito como el inconsciente puede tragar y atrapar las ricas energias de la gente implicada en el proceso organizacional. 1 desafio de comprender el si inconsciente en la organizaci conlleva una promesa: que es posible liberar la energia atrapada de manera que pueda favorecer una transformacién y cambio creativos y producir/originar rela- ciones mas integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus ¢n- tornos. Y esta promesa est en perfecta armonia con la metafora de la prision quica. La visién del cautiverio esta invariablemente acompafiada de una visio la libertad. Para Platn, esta libertad descansaba en la persecucién del conoci ‘mundo. Para los psicoanalistas en el conocimiento del inconsciente y en la ca pacidad de los humanos para crear un mundo mejor a través de un conocimiento més perfecto de cémo construimos e interpretamos nuestras realidades y, de ahi, la habilidad acrecentada para camt VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA PRISION PSIQUICA meno caracter de que los seres humanos pueden den considerar probler ‘trampas autocreadas. Como contribucianes senecifions Ia maratinra da ta eArrel presenta nando la caverna de Platon un conjunto de perspectivas para examinar los significados ocultos de nuestras co- sas dadas por sentadas. La metéfora nos anima a ahondar bajo la super! hay, un lazo cercano ¢ ciente y la estructura organizacional diseno del trabajo, y los ositos de peluche y los asesores de la organizacién, las implicaciones de la metdfora nos desafian a retroceder y preguntar qué est suce- diendo realmente en el mundo que nos rodea. Como tal, la met4fora estimula a! andlisis eritico de la organizacién y de la sociedad que puede permitirnos entender y enfrentarnos al significado y las consecuencias de nuestros actos de una manera ‘més informada. La metéfora también nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro jento de la organizacién. Tanto en nuestro comportamiento como en nues- a ansiedad, el miedo, el odio y i irrumpen en ella, son por lo general ray y castigos disefiados para restaurar un estado mas neutralizado. Una explosién de élera puede ser interpretada como signo de que alguien est sometido a presion, ‘una ruptura emocional tratada dejando pasar unos dias, y un acto de sabotaje per- seguirse con un control més estricto. Con todo, disculpandonos, racionalizando, castigando y controlando como queramos no libraremos a la o1 fuerzas reprimidas emboscadas en la sombra de la racionalidad. y otros teéricos son ciertas, la racionalidad es con frecuencia irracionalidad disfra- la racionalidad de Frederick Taylor puede disfrazar una forma extrema jidad, de la misma manera que el excesivo interés de un empresario por desbordar objetivos y ambiciones puede disfrazar una basica inseguridad en i jad (término para las fuerzas humanas que no parecen ser el centro de la condicién humana. Ten- usamos la razén para mantener sus manifestaciones 3s racionales de la organizacién y racionalizar seguros, pero no entenderemos necesariamen- i acciones que dan forma a la organize lo proporcionan un medio de superar este deficiencia a través del reconocimiento de la interaccién entre las partes ensalzadas y reprimidas de la vida humana, presta atencién especifica a la base ética de la organiza: je que lat organizacién ¢s bumana en el sentido mas com- pleto. Al animarnos a escrutar la leza y las consecuencias de las acciones organizacionales, tenicndo esto presente, la metafora proporciona un conocimien-to superior del sentido humano de la mayoria de los aspectos de la vida organiza- cional La metafora también nos empuja a reconocer y tratar con las relaciones de poder que dan forma a las leyes de la vida organizacional. La ‘que ciertos individuos o grupos pueden ser capaces de evocar sent Ia metAfora también muestra cOmo todos desempefiamos un papel en la cons- truccién de esas relaciones inconscientes de poder y cémo este conocimiento puede tener un efecto de adquisicion de poder. Finalmente, la metafora identifica muchas de las barreras existentes en el ca- >. Como podemos ver, muchos aspectos de la cul- tura y la estructura sociales y organizacionales sirven consciente ¢ inconscientemente a fines que son invisibles para el ojo humano. Esto quiere decir que pueden cam- \ereses y preocupaciones subyacentes se modifican de al- guna manera. Esto explica por qué frecuentemente es tan dificil cambiar las situa- ciones organizacional y beneficioso pa- todos los interesados. Un magnifico ejemplo de esto se encuentra en el estudio de trabajo en los ‘‘malos sistemas” tenian la compensacién de permitir a muchos entos de ‘'maldad” al ran cambiarlo: el siste- de los trabajadores achacar algunos de sus propios sent sistema. De aqui que aunque odiasen su trabajo, no qui ma tenia un extraiio modo de integrarlos, De manera depenclencia de algunos aspectos de la cultura o la las innovaciones que podrian minar esta depender profundas estructuras de fuerza que sustentan el status quo, las ideas tratadas en este capitulo contribuyen asi sobremanera a nuestra comprensiGn de las dindmicas del cambio. Frente a estas ventajas perspectivas es necesario tener en cuenta cierto ntimero de limitaciones. Primero, nuestro andlisis ha puesto el acento en la comprension de los modelos inconscientes de conducta y control. Un tratamiento muy completo de la metafora de la cdrcel psiquica también requiere tener en cuenta las ideologias ‘més explicitas que controlan y configuran la vida de la organizaci6n. La gente esta frecuentemente encerrada en trampas cognoscitivas porque en los intereses de tos individuos 0 grupos est4 el sustentar un tipo de creencias en vez de otro. aspecto de la direccién de las creencias fue anafizado brevemente en el Capi 6, pero como esté resaltado en las notas bibliograficas de este capitulo, merece una atencién mds detallada. Nuestra comprensién de la metafora de la cércel psfquica podria ampliarse a enlazar todos los procesos ideol6gicos a través de los cuales crea ‘mos y sostenemos ideas, no sélo las inconscientes. Segundo, la metéfora puede ser criticada por poner demasiado énfasis en el papel del proceso cognoscitivo al crear, mantener y cambiar las organizaciones y la sociedad. Para muchos, parece ser mas apropiado hablar de las organizaciones como cérceles que como cérceles psiquicas, donde la explotacién y la dominacién de los demas est4 frecuentemente fundamentada en el control de las bases materia- les de la vida mas que en el control sobre las ideas, pensamientos y sentimientos. Este punto de vista se construye sobre un debate largamente asentado entre huma- nistas y materialistas, y seré colocado en mejor perspectiva en los dos préximos los donde prestaremos mayor atencién a la idea de que las organizaciones y la sociedad pueden ser modeladas por fuerzas que tienen una Idgica y un impetu en si mismas. Mientras tanto, debemos sefalar el importante punto de que un cam- bio consciente 0 una apreciacién del papel del inconsciente puede no ser suficiente por si mismo para efectuar un cambio trascendente en la estructura basica de la onganizacién y de la sociedad. tra limitacién de la metafora es que frecuentemente anima especulaciones utépicas y criticas. Mientras aporta ciertas profundizaciones en cémo mejorar el ‘comportamiento de los asuntos diarios, particularmente en mostrar cémo podrian cambiar esquemas mentales asumidos de antemano 0 conseguir una mejor com- prensién de la psicodindmica del cambio, muchas de sus implicaciones ignoran las realidades del poder y las fuerzas de los intereses creados para sostener el status quo. Por supuesto, ef hecho de que la reforma pueda ser descartada como utopia afiade poder al argumento de que nuestro estado aprisionado nos previene de ima- sinar y realizar modos alternativos de existencia. Al reclamar que los proy de cambio deben ser factibles y realistas inevitablemente confinan el cambio a mo- dificaciones del status quo. Sin embargo, la acusacién de ut6pico todavia permanece. La limitaci6n final de la metafora es que incrementa el espectro de un mundo “‘orwelliano” donde intentamos manipular las mentes de los demas. Hemos sefia- lado en el Capitulo 5 cmo una concienciacién de la importancia de la cultura cor- Porativa ha levado a muchos dirigentes y tedricos de la direccién a encontrar pre- itadamente caminos de cultura directiva, Resaltando el papel del inconsciente en la organizacién existe el peligro de que muchos desearian encontrar ahora mo- dos de dirigir también el inconsciente. Esto, por supuesto, es imposible, porque el inconsciente es incontrolable por naturaleza. Mientras sea posible actuar de un modo que sea sensible a la existencia y p- ‘pel del inconsciente en la vida diaria el conocimiento del inconsciente no producir Proyectos de reforma. La metéfora de la cércel psiquica promueve un estilo muy de critica del pensamiento que puede ayudarnos a penetrar en muchas de las complejidades de la vida organizacional, pero no siempre proporciona respuestas ¥ soluciones féciles a los problemas que muchos pueden esperar encontrar.