!

Equipo Monterey 4
El Salvador 2010
Team Monterey 4

Profesora Directora
del Programa:

Adele Negro

Estudiantes Líderes:
Ryan Gonzalez
Lucy Jodlowska
Amy Holste Moore !
Robert Taggart

Equipo Monterey 4:
Rocío Corona
!!
Heidi Correa
Hilda Diaz
Christopher Hanks
Sky Mehringer
Alexandra Ogden !

Deborah Radilla
Elizabeth Romanoff
Jacqueline Spear-Cerda
Adam Stieglitz
Melissa Summers
Andrew Volkman

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Equipo de Traducción • F&="//"'V"=#?.8! ! !
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 Equipo Monterey 4:
Programa de Producción

Informe final:
Organización de productores

Instituto Internacional de Monterey

Robert Taggart
Heidi Correa
Christopher Hanks
Elizabeth Romanoff
1.1 Resumen
La relación entre el Monterey Institute of International Studies y La Coordinadora se refuerza
continuamente por medio de los compromisos acordados dentro del Memorando de Acuerdo
firmado en San Nicolás en enero del 2009. Este año marca el cuarto año de trabajo del Equipo
Monterey en el Bajo Lempa y la Bahía de Jiquilisco, y representa el segundo año de proyectos de
colaboración entre el equipo de producción del Equipo Monterey y el programa de producción de
La Coordinadora-Asociación Mangle.

Durante las tres semanas de trabajo en la región, entre el 3 y el 23 de enero de 2010, el equipo de
producción del Equipo Monterey 4 (TM4, por sus siglas en inglés) se centró en la creación de
una organización de productores. Por medio de reuniones con grupos comunitarios y
cooperativas locales y entrevistas individuales con productores locales, el equipo de producción
determinó que existía la necesidad de una organización de productores que pudiera ofrecer a los
productores locales un espacio donde expresar sus preocupaciones y buscar apoyo para los
problemas comunes a los que se enfrentan en sus respectivas comunidades. Al organizarse, los
productores locales pueden trabajar juntos para lograr su objetivo común de fortalecer sus
capacidades de producción y mercadotecnia para los artículos que se producen en la zona.

El 20 de enero del 2010, tras dos semanas de entrevistas y reuniones, el equipo de producción
organizó un taller con el propósito de introducir el concepto de esa organización e iniciar el
proceso de definición de la misión, la visión y el nombre de dicha organización. Asimismo, el
taller dio a los presentes la oportunidad de empezar a discutir los requisitos y las
responsabilidades que los miembros potenciales de la organización deberían cumplir. Al final del
taller del 20 de enero, los asistentes programaron una reunión de seguimiento para el 10 de
febrero a fin de continuar con el proceso de creación.

El equipo de producción documentó la información recopilada durante las entrevistas, las

reuniones y el taller y la ha incluido en este informe. Por otra parte, se han incluido las
sugerencias de requisitos, responsabilidades y beneficios de la membresía, la posible estructura
de la organización con descripciones específicas de las diferentes tareas, las opciones de
financiamiento y algunas recomendaciones generales para las próximas etapas del proceso de
creación.

Esta experiencia les ha dado a los estudiantes del equipo de producción una «importante
experiencia profesional que enriquece aspectos tanto relacionados con sus metas académicas
como con sus aspiraciones profesionales», tal y como se define en el Memorando de Acuerdo.

Nota Bene: las sumas de dinero se consignan en dólares estadounidenses y siguen la usanza salvadoreña de
emplear punto para indicar la parte decimal.

2
1.2 Introducción

El programa de producción de la Asociación Mangle se basa en el Centro de Producción

Xinachtli en Ciudad Romero, sede de la educación agrícola sostenible de la región. El programa
de producción dirige varios proyectos que tienen como fin mejorar la salud y la calidad de vida
de la comunidad al tiempo que intenta cumplir las metas generales de seguridad y soberanía
alimentaria. Para alcanzar estas metas, el programa de producción apoya y fomenta la agricultura
sostenible, la diversificación y rotación de cultivos, el uso de semillas criollas y de abonos y
pesticidas orgánicos sin base química. La Escuela Agrícola del programa de producción,
organizada y gestionada por los ingenieros agrónomos en el Centro de Producción, es el motor
de la educación comunitaria destinada a las prácticas agrícolas sostenibles y saludables, y
recientemente terminó su tercer año de cursos y talleres.

El Equipo Monterey trabajó con el programa de producción en Ciudad Romero por primera vez
en el año 2009, cuando dos grupos de proyectos, el equipo de producción y el equipo del banco
de semillas, trabajaban en proyectos distintos pero interrelacionados descritos a continuación:

• Una encuesta entre los productores locales para determinar las prácticas existentes en
cuanto a la producción y la distribución comunitarias,
• una encuesta entre los productores locales para determinar qué tipos de semillas compran
actualmente y dónde las compran y para entender mejor los diferentes tipos de insumos
agrícolas que se utilizaban dentro de la región,
• un proyecto de levantamiento que utiliza un sistema de posicionamiento global (GPS)
para registrar la ubicación de las granjas que forman parte actualmente de la Asociación
Mangle.

Con el fin de dotar de continuidad a los trabajos del proyecto , el equipo de producción del 2010
examinó las recomendaciones del informe del 2009, específicamente las que hacían referencia a
la creación de mercados locales, para entender mejor qué aspectos del trabajo serían los más
útiles para nuestros miembros en La Coordinadora-Asociación Mangle.

El equipo de producción del Equipo Monterey 3 había recomendado la creación de mercados

locales para ofrecer un lugar donde los miembros de la comunidad pudieran vender y comprar
productos locales de calidad. En el transcurso del año 2009, La Coordinadora-Asociación
Mangle organizó cuatro mercados locales, y la participación ha ido aumentando a medida que los
miembros de la comunidad han empezado a entender los beneficios de un mercado local. Las
recomendaciones del TM3 han contribuido a la organización de mercados locales. Este año, el
programa de producción solicitó apoyo adicional para reforzar la organización de la producción
y las ventas locales.

El equipo de producción del TM4 empezó su trabajo de campo el 4 de enero del 2010. Las
primeras reuniones con el coordinador del programa de producción, Juan Luna, y los ingenieros
agrónomos del programa dieron como resultado varias posibilidades para el proyecto. Se

3
determinó que la mejor forma de utilizar los conocimientos y facultades del equipo de
producción del TM4 sería investigar la necesidad de crear una organización de productores y
facilitar el proceso de creación a fin de dar un impulso decidido a la producción local y la venta
de productos de calidad.

1.3 Alcance del proyecto

En julio del 2009, durante un viaje preliminar de planificación, la coordinadora del proyecto del
Equipo Monterey, Adele Negro, y los líderes del equipo de estudiantes se reunieron con Juan
Luna, coordinador del programa de producción, y con otros ingenieros agrónomos del programa.
El propósito de la reunión era iniciar el proceso de selección de proyectos. Durante los seis
meses posteriores, hubo cambios en el alcance de algunos de los proyectos propuestos, pero, a
grandes rasgos, cinco proyectos requerían investigación, análisis y recomendaciones adicionales.
Estos proyectos fueron los siguientes:

1. un plan de expansión para el banco de semillas Xinachtli;

2. una evaluación de los resultados de la Escuela Agrícola;
3. un plan de actividades para producir, tostar y distribuir semilla de marañón;
4. un estudio de viabilidad de un sistema de subvenciones para los agricultores locales;
5. una evaluación de las necesidades y la creación de una propuesta para la formación de
una organización de productores.

El equipo de producción reconoció que muchos de los proyectos mencionados anteriormente se

podrían llevar a cabo y gestionar por medio de una organización de productores. Por lo tanto, el
TM4 escogió como proyecto el desarrollo de una propuesta para la formación de una
organización de productores. La propuesta se centró en la estructura organizativa, las funciones y
responsabilidades del órgano administrativo, y los beneficios, requisitos y responsabilidades
asociados con la membresía. El equipo de producción se centró no solo en productores agrícolas,
sino en todo tipo de productores comunitarios y, de esta manera, se ha contribuido a la creación
de una organización representativa de la producción diversa de la zona.

Para mantener la continuidad entre los proyectos del Equipo Monterey, el equipo de producción
siguió las recomendaciones del TM3 en relación con los mercados locales y ayudó con el
proceso de evaluación de un mercado local en Ciudad Romero el 15 de diciembre del 2009. La
evaluación se llevó a cabo durante la segunda semana de trabajo en enero. El equipo de
producción participó en este proceso con la intención de compartir herramientas y técnicas para
la evaluación satisfactoria de futuros mercados locales, así como de evaluar cómo la
organización de productores propuesta podría desempeñar alguna función en la planificación y
organización de futuros mercados.

Al equipo de producción también se le pidió que organizara un taller con el propósito de

compartir con los miembros de la comunidad consejos prácticos y herramientas sobre cómo
llevar a cabo sus propios talleres. Para ello, el equipo de producción diseñó y dirigió un taller

4
sobre la organización de talleres durante la última semana de trabajo, específicamente el 20 de
enero por la tarde, después de la presentación de la organización de productores propuesta.

1.4 Metodología
Se presentó una propuesta de proyecto a Juan Luna para que lo examinara antes de que se
programaran las entrevistas con los grupos comunitarios, las cooperativas y los agricultores. En
la reunión posterior, Juan Luna, Leonides y el equipo de producción llevaron a cabo una lluvia
de ideas, lo que permitió comprender mejor el alcance del proyecto. A continuación, se preparó
un programa de trabajo para las semanas posteriores.
Para poder crear un marco para una organización de productores, deben entenderse las
necesidades de los diversos productores de la región. Los ingenieros agrónomos del programa de
producción organizaron reuniones con grupos comunitarios y cooperativas locales para que el
equipo de producción pudiera investigar las estructuras orgánicas actuales, enseñar el concepto
de una organización de productores a líderes de la comunidad y llevar a cabo entrevistas con
miembros potenciales. Juan Luna apuntó que doce recién egresados de la Escuela Agrícola que
habían demostrado aptitudes de liderazgo podrían constituir la base de la organización de
productores. Se acordó que dichos egresados serían ciertamente un núcleo fundamental para el
grupo que después participaría en el proceso de creación de la organización. Sin embargo, el
hecho de que este grupo estuviera compuesto exclusivamente de productores agrícolas era
motivo de preocupación, ya que representaría solo parte de la diversidad de producción dentro de
la región, lo cual, a largo plazo, podría poner en riesgo el éxito de la organización. Por
consiguiente, se llevaron a cabo entrevistas en el seno de distintos grupos comunitarios y
cooperativas para poder establecer una mejor representación de los productores de la zona. Se
invitó a los miembros potenciales a participar en el proceso de creación que tendría lugar el 20
de enero.

Se programaron entrevistas con los grupos comunitarios de San Hilario, La Canoa y La

Limonera, así como con las cooperativas locales de la Asociación Cooperativa de
Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa «Marta González»
(ACAMG), la Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Nuevo Modelo de
Esperanza (ACPANME) y la cooperativa camaronera de La Chacastera. También se entrevistó a
Mexabel Marroquín, quien, además de ser una egresada de la Escuela Agrícola, fue beneficiaria
de un préstamo por parte de la Asociación Mangle y de la ACAMG, vendedora en el mercado
local y un prototipo de los productores locales de la región. El equipo de producción formuló
preguntas específicas para cada reunión y entrevista (véase Apéndice). La siguiente tabla
muestra el programa de las diferentes reuniones y entrevistas:

5
 Tabla 1: Programa de reuniones y entrevistas
Participantes Lugar Fecha Hora
Asociación El Zamorán 11/01/2010 9:00
Cooperativa de
Aprovisionamiento,
Ahorro, Crédito y
Consumo de Mujeres
del Bajo Lempa
«Marta González»
(ACAMG)
Asociación Nueva Esperanza 11/01/2010 14:00
Cooperativa de
Producción
Agropecuaria Nuevo
Modelo de Esperanza
(ACPANME)

Mexabel Varaona La Limonera 12/01/2010 9:00

Marroquín
Cooperativa Chacastera 12/01/2010 14:00
camaronera de
Chacastera
Grupo local de la Ciudad Romero 13/01/2010 14:00
Limonera
Grupo local de San San Hilario 14/01/2010 9:00
Hilario
Grupo local de La Amando López 18/01/2010 9:00
Canoa
Presentación de la San Nicolás 20/01/2010 9:00
organización
Taller sobre la San Nicolás 20/01/2010 13:30
organización de
talleres

Análisis DAFO

A efectos de comparación, se elaboró un análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades (DAFO, del inglés SWOT, strengths, weakness, opportunities, and threats
analysis) para cada una de las tres cooperativas que se visitaron. El análisis DAFO es una
herramienta estratégica que se utiliza para analizar los factores internos, fortalezas y debilidades,
y los factores externos, oportunidades y amenazas, para un proyecto u organización. Se utilizó el
análisis para crear criterios de medición similares a efectos de comparación entre las distintas
cooperativas y para proporcionar una breve descripción general de sus organizaciones.

6
1.5 Análisis de cooperativas y grupos locales

1.5.1 Cooperativa de El Zamorán

Nombre oficial: Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de

Mujeres del Bajo Lempa «Marta González» (ACAMG de R.L.)

Tabla 2: Análisis DAFO de la ACAMG

Fortalezas: Debilidades:

- sistema de microcréditos; - falta de comunicación o asociación con

otras organizaciones locales;
- programas de capacitación;
- falta de métodos de recaudación de
- tasa de reembolso del 98 %; préstamos no reembolsados;
- servicio de compra en grandes cantidades; - falta de transporte para que los miembros

- dos tiendas. puedan asistir a las reuniones y distribuir

propiedad;

- falta de imagen de marca;

- ausencia de productos de los miembros

para la venta en las tiendas.

Oportunidades: Amenazas:

- extender préstamos a las mujeres con - falta de sanciones en caso de préstamos

fines más allá de la compra de ganado; no reembolsados;

- extender préstamos para incluir a los - catástrofes naturales o enfermedades de

hombres; las reses;

- crear una marca para atraer a más - mantenimiento de papeles tradicionales

clientes; de hombres y mujeres;

- mejorar el transporte; - machismo.

- ofrecer servicios de cuidado de niños para

que las mujeres que deban encargarse de
sus hijos tengan la oportunidad de asistir a
las reuniones.

7
Entrevistadas: Blanca Estela Ramírez, presidenta
María Elena, contadora
María Santana Guevara, asesora y promotora
Invitada a las reuniones: María Elena

Introducción

La repoblación del Bajo Lempa se vio acosada por muchos desafíos, incluida una población
mermada de hombres. Tradicionalmente, los hombres eran los que tenían en sus manos el
conocimiento, el comercio y las tierras. Muchas mujeres de la zona tuvieron que enfrentarse a
una nueva realidad: son las cabezas de familia y tienen que generar ingresos para mantener a sus
familias. Esta necesidad se satisfizo en parte por medio de la formación de la Asociación
Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa
«Marta González» (ACAMG). En 1993, el grupo se formó como un grupo informal de 68
mujeres y en el 2001 se convirtió en una entidad legal. Los requisitos para acceder a la
membresía de acuerdo con la nueva estructura legal dejaron solo 31 miembros oficiales. Las
mujeres no tenían experiencia en la formación de una entidad legal. Aprendieron a construir y
administrar una organización con el método de ensayo-error durante mucho tiempo y recibieron
consejos de otras organizaciones.

Un grupo compuesto exclusivamente de mujeres, como la ACAMG, se enfrenta a obstáculos

singulares en El Salvador. En un principio, el grupo no contaba con una oficina y, por eso,
celebraban las reuniones debajo de los árboles. Por otro lado, durante los primeros años tras la
creación del grupo, algunos esposos y novios se oponían a la participación de sus parejas en el
grupo. A menudo, las esperaban fuera de la oficina y les quitaban el dinero que se les había
prestado. Los hombres querían controlar el dinero de la familia, aunque no lo usaran de manera
responsable. Hasta en las mejores situaciones, las mujeres se encontraban atrapadas entre el
papel tradicional de ama de casa y su papel emergente como empresarias, ganaderas y cabezas de
familia. Se esperaba que estuvieran en casa, prepararan la cena, cuidaran de los niños y limpiaran
la casa con independencia de cualquier iniciativa que emprendieran. Como la ACAMG es una
organización que asesora a la mujer sobre aspectos no tradicionales de la vida cotidiana, a
menudo ha visto cómo sus miembros han tenido que lidiar con temas de desigualdad entre los
sexos y actitudes machistas.

Estructura

Actualmente, hay 250 miembros activos que representan 15 comunidades. La administración,

estructurada siguiendo un formato estándar, está formada por ocho cargos: presidenta,
vicepresidenta, tesorera, secretaria, un miembro de apoyo (vocal) y tres suplentes. La
organización mantiene documentación sobre los préstamos que ha otorgado y el estado de
reembolso. Asimismo, cuenta con un consejo de supervisión encabezado por cinco mujeres que

8
controlan todos los comités y aseguran que todos cumplan con sus deberes y funciones. Por
último, cada comunidad cuenta con dos representantes de la ACAMG.

Membresía

Los miembros potenciales deben cumplir ciertos requisitos antes de ser admitidos. Toda
candidata debe ser mujer y tener como mínimo 18 años. Asimismo, debe poseer tierras y vivir
dentro de la zona. Si cumple con estos tres requisitos, la representante de su comunidad puede
invitarla a formar parte de la cooperativa. Los miembros deben abonar una cuota mensual de
$2.86 en una cuenta de ahorros, que se destina a otorgar préstamos a los miembros participantes.
Cuando un miembro abandona la organización, se le devuelven sus contribuciones con un interés
del 4 %. Cada año se celebran tres reuniones obligatorias, que también sirven de orientación para
los nuevos miembros sobre el funcionamiento de la cooperativa y la forma de gastar y
reembolsar sus préstamos de modo eficaz.

Las mujeres de la ACAMG se dedican principalmente a la cría de ganado vacuno y generan

ingresos a partir de la venta de la carne, mientras que una cantidad inferior de ingresos procede
de la cría de cerdos. El grupo también se está dedicando a incrementar la producción de ganado
lechero. Aproximadamente entre 50 y 70 mujeres producen leche, la mayor parte de la cual la
consumen las familias productoras. El limitado volumen de excedente de la leche que se produce
localmente se vende a la Asociación para el Desarrollo Integral de Valdejalón (ADIVAL), una
organización no gubernamental que opera un centro de fabricación de quesos. También hay 15
mujeres que trabajan en un proyecto de maíz para mejorar la calidad del pienso para ganado. La
mejora de insumos para la cría de ganado se está valorizando cada vez más dentro de estas
comunidades, ya que se reconoce que los insumos de calidad aumentan la calidad de la
producción. Las vacas lecheras que reciben una dieta de alta calidad producen leche de mayor
calidad que se puede vender a un precio más alto.

Aspectos centrales para la Asociación Cooperativa de Aprovisionamiento, Ahorro, Crédito

y Consumo de Mujeres del Bajo Lempa (ACAMG)

Crédito

Los hombres agricultores tienen pocas opciones de crédito, pero las mujeres agricultoras tienen
aún menos. Recientemente, se privatizaron los bancos salvadoreños, lo que prácticamente puso
fin a los créditos destinados a los pequeños agricultores. No obstante, el Banco Agrícola de El
Salvador es el único que todavía otorgará préstamos a los pequeños agricultores. Por otro lado,
los bancos cobran altas tasas de interés que se acompañan de recargos muy elevados por pagos
tardíos o por impago. Asimismo, existe una tendencia entre los agricultores a desconfiar de los
préstamos bancarios, ya que temen que los bancos los despojen de sus tierras en caso de no poder
restituir los préstamos.

9
Actualmente, la ACAMG funciona bien y obtiene uno de los ingresos más altos de todas las
cooperativas de la región. Su función principal es conceder créditos a sus miembros, quienes
pueden solicitar préstamos pequeños para la compra de ganado o insumos para la cría de este.
Las solicitudes se envían a un comité para su aprobación, el cual se reúne cada mes para
deliberar sobre la autorización de préstamos y sobre la capacidad del solicitante para reembolsar
el préstamo.

Tras haber sido aceptado, el miembro en cuestión debe completar un programa para prestatarios,
que trata sobre el proceso e importancia de utilizar y restituir los préstamos. De esta forma, lo
aprendido en el programa moldear la mentalidad de los miembros, lo que, a su vez, ayuda a
fomentar la cultura de la organización. El miembro debe restituir el préstamo en el plazo de un
año, con una tasa de interés del 12 %. En circunstancias extremas, tales como la pérdida de
ganado por enfermedad, se pueden convenir opciones de reembolso de préstamo. La ACAMG no
multa a los miembros que incurran en pagos atrasados al restituir su préstamo, pero un comité de
supervisión visitará a aquellos miembros que no cumplan con múltiples fechas de pago o
enfrenten dificultades para hacerlo, con el propósito de determinar si el ganado (el capital)
todavía existe. En casos de dificultad extrema, la ACAMG ha trabajado con algunos miembros
para recuperar únicamente el capital y cancelar el interés. A pesar de que no se aplican medidas
coercitivas, el grupo tiene una tasa de reembolso del 98 %, digna de admiración. Por lo general,
los préstamos oscilan entre $400 y $1,000; en el año 2009, los préstamos rebasaron un total de
$20,000.

La organización se reúne una vez al año en el mes de febrero para determinar qué porción de las
ganancias obtenidas del interés de los préstamos sin reembolsar se distribuirá entre los miembros
de la cooperativa y qué porción se reinvertirá en proyectos. Al final del año 2009, el grupo
obtuvo $10,000 en ganancias tanto para repartir entre sus socios como para volver a invertir.

Suministro

La ACAMG ofrece a sus miembros el servicio de compra en grandes cantidades, y adquiere

suministros para el ganado, artículos escolares y medicamentos veterinarios, normalmente en
Usulután y San Salvador, para vendérselos a sus miembros. Las ganancias de la ACAMG son
pocas, pero aún así pueden ofrecer precios más bajos que otros puntos de venta; el objetivo es
conseguir los productos y que estos estén disponibles de manera conveniente para los miembros.
La ACAMG posee dos tiendas pequeñas de productos veterinarios, donde también se vende
abono, leche, semillas y frijoles. Sin embargo, los miembros no venden sus productos en estos
establecimientos de la ACAMG.

Enseñanza

La ACAMG ayuda a las mujeres a mejorar sus pastos y el forraje para el ganado, a construir
silos, a cambiar al uso de insumos orgánicos y a diversificar su producción. Uno de los intereses

10
principales de la organización es saber cómo proporcionar a los miembros una mayor cantidad de
forraje para su ganado y que sea de mejor calidad.

La cooperativa también facilita un programa de tutoría de cupo limitado, durante el cual un

miembro con experiencia acompañará a los principiantes cuando compren o vendan ganado; este
miembro les mostrará a dónde llevar el ganado y cómo transportarlo al mercado, así como las
técnicas de negociación para obtener un mejor precio.

Necesidades

A partir de la información expuesta anteriormente proveniente de las entrevistas con los

representantes de la ACAMG, el equipo de producción identificó las necesidades que se
describen en los siguientes párrafos.

Aunque la cooperativa ayuda a los miembros con la producción, cada productor es responsable
de organizar la distribución y venta de sus productos. La ACAMG reconoce el potencial de venta
que los mercados locales ofrecen, pero por el momento no organiza ni participa en ningún
mercado local. Probablemente, la cooperativa facilitaría vendedores confiables de carne de res y
productos lácteos para los mercados si estos funcionaran de manera regular. Asimismo, otras
necesidades de la ACAMG incluyen transporte, desarrollo de una imagen de marca, asesoría
jurídica y mejor comunicación entre las organizaciones locales.

Se requiere asesoría jurídica para las actividades habituales de la organización, así como para
ofrecer a los miembros asesoramiento jurídico asequible para poder satisfacer sus necesidades
personales. En el caso de la cooperativa de mujeres, la asistencia jurídica es especialmente
importante, ya que en Latinoamérica existen dificultades inherentes a su condición de mujeres a
la hora de ser propietarias de bienes, adquirir o vender capital y administrar un negocio. La
asesoría jurídica también podría ser útil en lo que respecta al logotipo extraoficial de la ACAMG,
no utilizado por sus socias dado que el proceso de registro tiende a ser complicado y caro.

Las mujeres de la ACAMG precisan mejores opciones de transporte tanto para la distribución de
sus productos como para sus necesidades personales; a menudo, no acuden a las reuniones
debido a las dificultades de transporte. Algunas veces, la cooperativa ha utilizado su camión para
recogerlas y llevarlas a las reuniones, y también para transportar a los hijos de las socias a la
escuela.

La ACAMG tiene interés en que se establezca una organización de productores, ya que algo así
podría ayudar a fortalecer la capacidad de producción y comercialización de sus socias.

11
1.5.2 Cooperativa Nueva Esperanza

Nombre oficial: Asociación Cooperativa de Producción Agropecuaria Nuevo Modelo de

Esperanza (ACPANME)

Tabla 3: Análisis DAFO de ACPANME

Fortalezas: Debilidades:
- diversidad de productos; - dificultades para registrar su marca;

- capacidad para agregar valor mediante la - dificultades para atender la demanda de

elaboración de productos; los consumidores;

- planta de elaboración de productos; - falta de fondos;

- unidad comunitaria; - falta de medios de transporte y

distribución;
- propiedad colectiva de tierras;
- falta de mercadotecnia.
- aprobación del Ministerio de Salud
Pública y Asistencia Social (MSPAS);

- enseñanza impartida a algunos

miembros en la escuela agrícola.

Oportunidades:
- comercialización y venta de sus
productos elaborados;
- adquisición de una imagen de marca
para poder vender a nivel nacional.
Amenazas
- falta de educación nutricional;
- catástrofes naturales;
- impuestos sobre la propiedad colectiva
de tierras.

Entrevistados: Antonio, presidente;

Soledad, vocal;
Pilar, abogada.

Invitados a la reunión: Soledad.

Introducción

La cooperativa Nueva Esperanza es una de las últimas verdaderas cooperativas creadas por las
personas que volvieron a El Salvador después de la guerra. Su política de propiedad colectiva
de tierras la distingue de las demás. Durante su estancia en Nicaragua, los miembros de la
comunidad Nueva Esperanza lograron establecer una cooperativa con el apoyo de los

12
sandinistas1. Tras volver a El Salvador, los miembros de la comunidad quisieron reproducir el
éxito obtenido con la cooperativa en Nicaragua. Sus nuevos vecinos, los miembros de las
comunidades Mata de Piña y Nancuchiname, los ayudaron a adaptarse al nuevo lugar. En aquel
entonces, las comunidades que continuaban organizadas en cooperativas debían pagar un
impuesto territorial. Para no pagar dicho impuesto, el Gobierno alentó a la gente a vender su
parte de las tierras y así logró disolver varias cooperativas localizadas en el área. Sin embargo,
la gente no sabía cómo administrar la tierra por sí sola ni tenía ya acceso al capital que se
distribuía a través de las cooperativas; por consiguiente, hoy en día, muchas parcelas
permanecen sin ser cultivadas o abandonadas. Para el 20 de octubre de 1993, habían creado una
cooperativa oficial conformada por 15 hombres y 15 mujeres que controlaban las tierras de las
que eran dueños colectivos. Actualmente, la organización cuenta con 101 miembros de los
cuales, sorprendentemente, la mayoría son mujeres (56 mujeres y 45 hombres).

Estructura

La cooperativa tiene una estructura típica que consiste en un presidente, un vicepresidente, un

tesorero, un secretario, un vocal y tres suplentes. También incluye un comité de supervisión con
cinco miembros (el presidente, el secretario y tres vocales), que asegura el cumplimiento de los
contratos y las normas. En la reunión con la cooperativa Nueva Esperanza estuvieron presentes
el presidente de la cooperativa, Antonio; Soledad, una vocal, y la ex presidente y abogada,
Pilar. Tanto Antonio como Pilar son egresados del programa de producción que se imparte en la
escuela agrícola de la Asociación Mangle.

Afiliación

En esta cooperativa, la afiliación está anclada en el concepto del colectivismo. Una vez que la
solicitud para ser miembro ha sido aprobada por la asamblea general, la persona en cuestión
recibe ciertos beneficios, tales como una garantía de asociación que describe sus
responsabilidades como miembro de la cooperativa y los beneficios que tiene derecho a
percibir. Los miembros tienen derecho a un sueldo, que es administrado por la cooperativa y
también conservan un cierto porcentaje del excedente de lo que hayan cultivado.

Cada miembro recibe dos manzanas (una manzana es una medida de superficie equivalente a
7,000 m2). Los miembros tienen la libertad de gestionar sus tierras como mejor convengan, pero
no se les permite vender su parte. Como beneficio adicional, cada miembro mayor de 60 años
de edad recibe cinco botellas de leche al mes. Para poder ser miembro de la cooperativa, el
candidato debe cumplir ciertos requisitos, tales como «tener al menos 16 años de edad, ser
honesto, no tener demasiados vicios, estar dispuesto a trabajar y pagar una cuota anual de
$12».2 A su vez, la dirección de la cooperativa es responsable de administrar y pagar los
salarios, así como de gestionar 573 manzanas de tierras colectivas.

1
El partido sandinista, oficialmente conocido como Frente Sandinista de Liberación Nacional, es un grupo
revolucionario socialista que estuvo en el poder en Nicaragua de 1979 a 1990.
2
Cita de Pilar durante la entrevista, presidente saliente de la cooperativa.
!

13
Producción de los miembros

Colectivamente, la cooperativa posee 573 manzanas de tierra de las cuales 60 aún no se han
desmontado; en 70, se cultiva caña de azúcar; en 20, árboles orgánicos de marañón y en 25,
cocoteros orgánicos. Solo la caña de azúcar genera entre $50,000 y $60,000 anuales.
Aproximadamente un tercio de esta cantidad paga los gastos, otro tercio se distribuye entre los
socios y el último tercio se reinvierte en la cooperativa.

La cooperativa también produce volúmenes artesanales (a pequeña escala) de leche, queso, vino
de flor de Jamaica, pulpa de coco (para jugo), jugo de nance, sorbete de coco, mermelada de
varias frutas y también semillas, jarabe y vino de marañón. El jarabe de marañón se hace con la
fruta del árbol del marañón; por lo general, este jarabe se desecha durante el proceso de
recolección de la semilla y tiene el más alto contenido de vitamina C de todas las frutas
disponibles en el mercado. También hay dos tipos de vino de de marañón, uno de los cuales se
sirve normalmente como aperitivo en El Salvador.

Las áreas de trabajo de la cooperativa

Suministros

Por lo general, la cooperativa compra sus suministros a AgroInter y Deagri. La decisión de

utilizar estas compañías no se basa en el precio, sino en la línea de crédito de dos meses que
reciben. Ingenio es otra compañía que le da a la cooperativa una línea de crédito para comprar
insumos y suministros. En este caso, el plazo para devolver el pago es un año, pero se cobra una
tasa de interés alta. A menudo el pago de estos préstamos requiere todos los ingresos generados
en la cosecha. La cooperativa hace algunas compras al por mayor y realiza las ventas a los
miembros a un precio más bajo del que podrían obtener individualmente. Por ejemplo, la
cooperativa compra sacos de abono al por mayor a $47 cada uno. Los sacos cuestan $55 en una
tienda típica de reventa y la cooperativa cobra $49 por saco para generar una pequeña ganancia
y a la vez proporcionar precios más bajos para sus miembros.

Productos de valor añadido

La cooperativa está especialmente interesada en añadir capacidad de procesamiento a su

producción de productos crudos, y procura agregar valor a su capacidad productiva y generar
más ingresos. Doce mujeres en la cooperativa conocen el proceso de producción de la mayor
parte de los alimentos procesados que la cooperativa elabora. La comunidad también ha
recibido ayuda de ingenieros brasileños y argentinos para preparar mermeladas. Además, la
comunidad pudo instalar una planta de procesamiento para sus distintos productos solicitando
ayuda a organizaciones canadienses.

Obstáculos

Los líderes de la cooperativa que se reunieron con el equipo de producción dieron a conocer
muchas de las necesidades que habían identificado. Indicaron falta de capacidad para expandir
su negocio, especialmente en las áreas de mercadotecnia, desarrollo de una imagen de marca y

14
procesamiento de productos agrícolas. Por lo general, los socios de la cooperativa tienen
conocimientos sobre las técnicas de la agricultura local, pero les falta formación en gestión,
negocios y conocimientos legales. Mostraron interés en tener una marca o marca registrada,
pero recalcaron las dificultades de registrar la marca. Esperan resolver algunas de estas
necesidades para ganar participación en el mercado y para encontrar nuevos puntos de ventas.
También esperan usar la creación de una imagen de marca para alcanzar un mercado
internacional. La falta de fuentes de crédito es asimismo un problema continuo en este terreno.

Otros obstáculos a los que se enfrenta la cooperativa son las catástrofes naturales (inundaciones
y sequías), la dolarización (inflación), la privatización de bancos (falta de opciones de crédito) y
los acuerdos de libre comercio, incluidos el TLCAN y el Tratado de Libre Comercio para la
República Dominicana (aumento de importaciones de productos de los competidores). Un tema
importante que surgió es la educación en materia de salud y nutrición; por ejemplo, la mayoría
de los socios de la comunidad prefieren comprar una cola antes que un jugo natural, aun cuando
el jugo cuesta menos. Hay una insuficiencia renal desenfrenada en la región en adultos mayores
de 20 años.

Cuando se preguntó por qué la cooperativa no había trabajado con otras cooperativas en el área,
los líderes destacaron una falta general de confianza entre grupos locales. Cada grupo tiende a
mantener su compromiso de alcanzar sus propios objetivos. Sin embargo, hubo mucho interés
por parte de los líderes de la cooperativa de Nueva Esperanza cuando se propuso una
organización paraguas que pudiera coordinar muchas de las cooperativas en la región como una
opción potencial para que estas comunidades alcanzaran más oportunidades y unidad.

15
1.5.3 Cooperativa La Chacastera

Nombre oficial: Cooperativa de criadores de camarón La Chacastera

Tabla 4: Análisis DAFO de La Chacastera

Fortalezas: Debilidades:

técnicas orgánicas para cultivar el camarón; - no es una cooperativa legal;

- una de las pocas cooperativas de camarón - emigración de sus miembros a Estados

en la zona; Unidos;

- una de las cooperativas más unidas de la - falta de garantía adicional para obtener
zona. fondos;

- falta de puntos de venta;

- falta de transporte y distribución.

Oportunidades: Amenazas:

- mejorar la relación con La Coordinadora; - catástrofes naturales como huracanes;

- obtener un nuevo sistema de bombeo; - reducción de manglares;

- aumentar el valor del camarón. - expropiación de tierra;

- sobrepesca, atarquinamiento;

- regulaciones ambientales adicionales;

- enfermedades del camarón.

Entrevistado: Don José

Invitados a la reunión: ninguno

Introducción

En comunidades en la bahía de Jiquilisco, las personas dependen de los recursos del mar en lugar
de la agricultura, como es en el Bajo Lempa. Una de las formas de ganarse la vida en esta zona
es la cría de camarones. La cooperativa de criadores de camarón situada en la comunidad La
Chacastera se estableció en 1996 para mejorar el sector de la pesca de camarones, mejorar la
calidad de su producto, hacer que las granjas sean lo más naturales posible y mejorar las vidas de
los criadores de camarón.

16
La cooperativa de criadores de camarón ha enfrentado varios obstáculos anteriormente. Sufrió
daños por dos huracanes, el Mitch en octubre de 1998, justo 2 años después de la formación de la
organización, y luego el Stan en octubre de 2005. El efecto combinado de estas tormentas ha
dejado varios de los estanques de la organización llenos de sedimentos. Después del huracán
Mitch, la organización utilizó el préstamo de $25,000, que recibió de organizaciones de ayuda
internacional, para limpiar algunos estanques; sin embargo, el huracán Stan arrasó aún más
estanques. En ese momento, varias delegaciones de cinco países, incluidos Estados Unidos y
España, donaron dinero a La Coordinadora para restaurar la funcionalidad de los estanques. Los
criadores de camarón creen que La Coordinadora, al actuar como intermediaria, perjudicó el
proyecto distribuyendo una parte considerable del dinero a otros proyectos.

El equipo de producción llegó para la entrevista con la cooperativa de criadores de camarón en

un ambiente de desconfianza. Los camaroneros creían que la Asociación Mangle era responsable
de la reciente veda de la recolección de huevos marinos de tortuga y otros recursos marinos.
Pensaron que el equipo de producción formaba parte de la Asociación Mangle y temían que
estuvieran trabajando para acabar con el negocio del camarón. Al empezar la entrevista, los
criadores de camarón expresaron sus preocupaciones. Después de que el equipo de producción
explicó el concepto de la organización de productores y les preguntó a los criadores de camarón
si estaban interesados, el ambiente se relajó y los entrevistados se volvieron más dispuestos a
participar en la entrevista. Comentaron muy amablemente que estaban felices de que no se
hubieran olvidado de ellos y que esperaban que no fuera la primera y última visita del equipo de
producción u de otras delegaciones. También es importante destacar el gran porcentaje de socios
que asistieron a esta reunión en comparación con otras reuniones con cooperativas. Asistieron 16
de 26, incluidos cinco niños, muestra de su gran dedicación a la cooperativa y a sus miembros.

Estructura

La cooperativa empezó con 15 miembros y creció hasta convertirse en una asociación de 36. Sin
embargo, actualmente sólo hay 26, porque algunas familias se fueron a Estados Unidos. Aunque
está estructurada como una cooperativa legal, la organización no ha cumplido con todos los
requisitos para estar registrada legalmente. El grupo está organizado basándose en el formato
estándar de ocho miembros: el presidente, el vicepresidente, el tesorero, el secretario, el vocal y
tres alternos. El presidente busca fondos y el vicepresidente actúa como enlace con otras
organizaciones. También hay un comité de supervisión que consta de cinco miembros. La
Chacastera es la única comunidad representada en la cooperativa. El personal administrativo
documenta a diario en un registro lo que se produce en los estanques de camarones y qué
miembros trabajaron cada día. Se registran los días y las horas trabajadas, así como el número de
libras de camarón que pesca cada miembro.

17
Membresía

Para afiliarse, un nuevo miembro debe ser recomendado por cinco socios y cumplir con un
período de prueba de seis meses. Los afiliados, llamados socios, deben cumplir ciertos requisitos
y asumir ciertas responsabilidades. Deben trabajar y participar activamente en la cooperativa, en
actividades tales como la limpieza de escotillas y la asistencia a reuniones. También tienen
derechos a ciertas cosas, como, por ejemplo, a recibir una porción de las ganancias de lo que se
produce.

Producción de los socios

La granja consta de 11 estanques; sin embargo, sólo tres están en uso. Estos producen a una
cantidad denominada artesanal, es decir, producen cantidades a menor escala que las grandes
operaciones industriales. Generalmente producen de 8 a 10 quintales al mes (un quintal equivale
a 100 libras), con un valor aproximado de $200 por quintal. Existen dos temporadas de pesca al
año, cuya duración es de entre dos y tres meses cada una.

Aspectos centrales para la cooperativa

Cultivo artesanal

La cooperativa se esfuerza en producir de la manera más natural posible y limitar un impacto

medioambiental negativo. Las granjas camaroneras suelen utilizar concentrado, un producto
alimenticio elaborado artificialmente. El uso de dicho producto requiere un constante bombeo de
agua mediante bombas alimentadas por energía eléctrica o gas. Este proceso causa una
acumulación en el fondo del estanque que fomenta el crecimiento de bacterias. Los socios de la
cooperativa decidieron no utilizar concentrado en su producción debido al daño ambiental que
causa; esto, a pesar de que los camarones criados a base de concentrado a menudo alcanzan un
mayor tamaño y se venden a un precio más alto por libra que los camarones alimentados
naturalmente. Los socios de la cooperativa solo utilizan redes de orificios grandes para pescar
únicamente camarones grandes. Esto se hace con el fin de proteger a los camarones jóvenes y
ayudar a mantener poblaciones sostenibles. También trabajan con organizaciones locales para
replantar manglares alrededor de los bordes de sus estanques de camarones.

Obstáculos

La cooperativa necesita más canales para la venta de sus productos. Ellos afirman que, de existir
una manera fiable para vender los camarones, podrían criar y cultivar mayores volúmenes de los
producidos actualmente por los socios. Debido a que las opciones de distribución son poco
fiables, el camarón producido se vende generalmente entre los socios y personas de la

18
comunidad. La cooperativa también está barajando la posibilidad de comercializar en otros
mercados y vender a restaurantes, así como procesar el camarón con el fin de ofrecer productos
con valor agregado como camarones cocidos o consomé.

La cooperativa tiene opciones de crédito muy limitadas. No es dueña del terreno, lo que a su vez
la deja sin garantías para obtener un préstamo. En el pasado, gracias al fondo de ayuda por el
huracán, la cooperativa pudo obtener un préstamo de $25,000 para limpiar algunos de los
estanques. Según los granjeros, el préstamo se pagó en 3 meses, intereses incluidos.

La cooperativa indicó que lo que necesita más urgentemente es un sistema de bombeo. Un

sistema de bombeo nuevo de 24 pulgadas costaría $25,000 y uno usado, $17,000, con un costo
adicional de $60 a $70 por cada segmento de 6 metros de una tubería de 24 pulgadas de
diámetro. La cooperativa espera obtener una bomba para mantener los niveles de agua durante
las estaciones más cálidas y secas del año. La combinación de bajos niveles de agua y el calor
del sol causa la muerte de peces y camarones. Un sistema de bombeo le permitiría al grupo tener
un mayor rendimiento y al mismo tiempo proteger mejor la salud de las poblaciones de los
animales.

1.5.4 Reuniones de grupo de la comunidad

La decisión de presentar el concepto de la organización de los productores a tres grupos locales

de prueba surgió de la importancia que tiene la socialización de las ideas. Debido a que el
analfabetismo es una realidad común entre las generaciones mayores, la socialización de las
ideas mediante la comunicación oral de persona a persona, utilizando a los grupos locales como
punto de difusión, es crucial para el funcionamiento de la organización. Los tres grupos locales
de prueba fueron Zamorán-La Limonera, San Hilario y La Canoa.

Dado que la primera reunión de grupo local en Zamorán-La Limonera, celebrada el 15 de

diciembre del 2009, se organizó con el propósito de evaluar el mercado local, hubo pocas
oportunidades de obtener la opinión de la comunidad acerca de la idea de una organización de
productores. Sin embargo, hubo dos temas recurrentes durante la evaluación: cómo vender
eficazmente y cómo motivar a los miembros de la comunidad a comprar productos locales. El
equipo de producción pudo presentar la idea y recibir las opiniones de tres miembros de la
comunidad: Gonzalo, Santo Velásquez y Miguel Hernández. Todos los grupos locales mostraron
un interés general por la organización de productores; sin embargo, hubo cierta incertidumbre en
cuanto al efecto que tendría para ellos la organización y cuál sería su participación en ella. Otro
tema también expuesto al equipo de producción fue el relacionado con ver hasta qué punto la
política afecta las actividades entre las cooperativas y las organizaciones de la zona.

19
La segunda visita del grupo local a la comunidad de San Hilario fue bastante exitosa. El ex
presidente de la Asociación Mangle, Luis Ramos, llevó a cabo una evaluación del mercado local
similar a la realizada en Zamorán-La Limonera. El equipo de producción observó que el método
de evaluación de los mercados locales fue transmitido al pie de la letra al grupo local, lo cual
refuerza la importancia de la socialización de las ideas a través de grupos locales. Aunque, en
comparación con la reunión celebrada en Zamorán-La Limonera, se le dedicó más tiempo a la
presentación de la organización de productores, el concepto no se comprendió completamente.
Sin embargo, algunos miembros mostraron interés y comprendieron la importancia de aumentar
la comercialización de la producción local.

La tercera reunión de grupo local con el grupo de La Canoa fue la más exitosa. Dicho grupo
local acogió y entendió más fácilmente el concepto de una organización de productores. Ellos
vieron la organización de productores como una posible solución a muchos de los retos que
enfrentan como productores en la región, tales como la forma de producir y consumir de forma
orgánica y la manera de distribuir y vender sus productos. También estaban muy conscientes de
que trabajando juntos podrían establecer precios justos. Una noción que tuvo eco durante toda la
reunión fue que la educación debía ser un aspecto de la organización, principalmente en cuanto a
las mujeres y los niños. Según Juana Hernández Martínez, quien forma parte de la
administración de La Coordinadora, las remesas de dinero que provienen de familiares en los
Estados Unidos hacen posible que muchas personas tengan un pequeño ingreso adicional para
comprar artículos como televisores y radios. Esto afecta directamente a madres y niños, quienes
prefieren ver y escuchar la programación de la televisión y la radio e ignorar las tareas
domésticas como dedicar tiempo a la planificación y preparación de alimentos. En compensación
por el tiempo perdido, las madres utilizan el dinero adicional para comprar comida preparada, la
cual es perjudicial para la salud de las familias. En general, el grupo local de La Canoa se mostró
muy receptivo e interesado en crear una organización de productores y muchos asistentes se
ofrecieron a participar en la primera reunión de planificación de la organización.

1.6 Análisis de las evaluaciones del mercado local

El equipo de producción tuvo la oportunidad de asistir a dos sesiones de evaluación del mercado
local el 15 de diciembre del 2009. El Grupo Local de Zamorán-La Limonera recabó una lista de
los productores locales que venderían productos en el mercado local, lista que se incluye en el
apéndice. Se llevó a cabo una sesión oficial de evaluación del mercado en Ciudad Romero, que
contó con la participación de los ingenieros agrónomos del programa de producción y el grupo
local de Zamorán-La Limonera. Se celebró una segunda sesión espontánea de evaluación durante
una reunión de la comunidad en San Hilario.

20
1.6.1 Evaluación del mercado local: grupo local de Zamorán-La Limonera

En la primera evaluación del mercado local en Ciudad Romero los asistentes fueron divididos en
grupos y se les pidió responder a tres preguntas básicas sobre el mercado local. También se les
pidió a los asistentes que calificaran seis aspectos del mercado como malos, normales o buenos.
Las tres preguntas básicas fueron las siguientes:

1. ¿Es útil el mercado local? ¿Por qué?

2. ¿A quién le pertenece el mercado?
3. ¿Cuántas personas en su grupo local participaron en el mercado local?

Los seis aspectos del mercado local calificados como malos, normales o buenos fueron los
siguientes:

1. La ubicación
2. La fecha
3. El número de participantes
4. La variedad de productos
5. El nivel de participación de los grupos locales
6. La publicidad del evento

Después de haber conversado sobre sus respuestas y haberlas anotado, los grupos se reunieron
todos juntos para exponer sus opiniones ante el resto. Juan Luna, coordinador del Programa de
Producción, anotó la información en el pizarrón en frente del aula. A continuación, la tabla 5
muestra la herramienta de evaluación utilizada en la sesión de evaluación con las respuestas de
cada grupo. N significa normal; M, mal y B, bueno (iniciales del inglés, average, bad y good)
para cada de los parámetros indicados.

Tabla 5: Evaluación del mercado

local Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5

Parámetros N M B N M B N M B N M B N M B

Ubicación X X X X X

Fecha X X X X X

Número de participantes X X X X X

Variedad de los productos X X X X X

Nivel de participación de los grupos

locales X X X X X

21
 Publicidad del evento X X X X X

Después de que todos los grupos habían expuesto sus respuestas, se decidió que, en general, el
mercado había sido un mercado «normal». Este proceso funcionó bien para determinar el éxito
general del mercado; sin embargo, no permitió determinar de forma eficaz por qué los grupos
designaron a cada parámetro un valor «normal», «malo» o «bueno». Por ejemplo, no hubo
discusión en el grupo general sobre por qué el grupo 2 respondió que la ubicación era mala. Un
debate de este tipo les podría haber permitido centrarse en las áreas problemáticas para poder
mejorar el siguiente mercado local.

Aspectos positivos de la sesión de evaluación:

• crea un foro donde los miembros de la comunidad y los participantes pueden compartir
sus experiencias;
• los grupos pequeños pueden evaluar diversos temas a mejor ritmo, lo cual les da a todos
el tiempo suficiente para intercambiar opiniones.
Organizar una reunión para evaluar el mercado local es un paso importante a la hora de entender
lo que funciona, lo que no y lo que se debe cambiar para mejorar los mercados en el futuro. Más
de 20 personas asistieron a la sesión y dieron sus opiniones sobre el mercado del 15 de diciembre
de 2009. Trabajar en pequeños grupos mejoró la eficacia del proceso de evaluación y permitió
discutir sobre un mayor número de observaciones. Aunque la reunión duró la mayor parte de la
tarde, el grupo se dio cuenta de que se necesitaba más tiempo para hablar y planear el siguiente
mercado local. Por lo tanto, se pusieron de acuerdo en que la siguiente sesión de planificación
tendría lugar el viernes 15 de enero.

Áreas que hay que mejorar:

• determinar una fecha y una hora fijas para la sesión de evaluación;

• formular preguntas y criterios de evaluación claros y concisos;
• pedir y anotar las críticas constructivas de los participantes en la reunión de evaluación.
Algunos aspectos de la reunión de evaluación podrían mejorarse de cara a futuras evaluaciones.
La reunión originalmente se había planeado para el miércoles 13 de enero por la mañana, pero,
pocos días antes de la reunión, se cambió para la tarde. Organizar las reuniones con antelación y
no cambiar ni la fecha ni la hora planeadas son factores importantes para la continuidad y para
garantizar altos niveles de asistencia. Varias personas, incluso uno de los ingenieros agrónomos,
mencionaron que el cambio de hora de la reunión había hecho que menos personas pudieran
asistir a dicha reunión.

Para que la evaluación funcione, también es muy importante crear preguntas y criterios de
evaluación claros y concisos. El grupo local de Zamorán-La Limonera reconoció que algunas de
las preguntas realizadas por los moderadores de la reunión eran vagas, difíciles de entender y de
responder. Por ejemplo, se pidió a los asistentes que calificaran la fecha de la reunión como

22
mala, pasable o buena. Sin embargo, la fecha de la reunión se podría entender como el día de la
semana, martes, o el día del mes, el 15. Al hacer preguntas más concretas, se proporcionarán
respuestas más pertinentes.

Uno de los aspectos más importantes de la evaluación del mercado local es encontrar formas
tangibles de mejorar el mercado en el futuro. Esto es algo que faltaba en la evaluación que tuvo
lugar en Ciudad Romero. Se esperaba que la gente indicara si pensaba que el mercado era
«bueno», «normal» o «malo». Sin embargo, solo se pidió que explicaran por qué consideraban
que el mercado era «bueno», «normal» o «malo» a unas pocas personas. Aunque se hicieron
algunas preguntas de seguimiento, no se anotaron las respuestas ni se presentaron al grupo en
conjunto, por lo que se perdió esa información tan valiosa. Algunas de estas preguntas
adicionales de seguimiento podrían haber sido las siguientes: ¿por qué el mercado era malo?,
¿qué se podría hacer para mejorarlo?, ¿por qué era bueno?, ¿cuál fue su parte favorita del
mercado? Estas preguntas no se estandarizaron durante la reunión, por lo que la evaluación no
proporcionó soluciones a los problemas para el siguiente mercado local.

1.6.2 Evaluación del mercado local: grupo local de San Hilario

La segunda evaluación del mercado local a la que asistió el equipo de producción tuvo lugar en
San Hilario. En un principio dicha reunión se planeó para que el equipo de producción presentara
lo que significaba la organización de los productores al grupo local con el fin de evaluar el
interés que los miembros de la comunidad pudieran tener en unirse a dicha organización.
También se dedicó la reunión a juzgar si alguno de los representantes de la comunidad de San
Hilario sería un buen candidato para el cuerpo administrativo de la organización. Sin embargo, al
tener en cuenta que la evaluación del mercado local en Ciudad Romero se celebró justo el día
anterior, el ex presidente de Asociación Mangle, Luis Ramos, consideró oportuno que se
dedicara parte de la reunión a la evaluación exhaustiva del mercado local del día 15 de diciembre
de 2009. Se utilizaron las mismas herramientas de evaluación del día anterior. Muchas de las
preguntas que se hicieron en la evaluación del mercado local en Ciudad Romero se usaron de
nuevo en San Hilario. El equipo de producción se quedó impresionado por el liderazgo de La
Coordinadora a la hora de difundir información.

Una contribución importante del equipo de producción a la reunión en San Hilario fue la
encuesta realizada sobre la marcha para determinar cuándo podrían asistir a un mercado local las
personas presentes en la reunión. Puesto que una queja frecuente sobre el mercado local anterior
fue que la fecha no venía muy bien, el equipo de producción consideró que era muy importante
llevar a cabo una encuesta en directo para poder proporcionar una respuesta bien definida a la
pregunta de cuándo y a qué hora podrían asistir los representantes de la comunidad de San
Hilario al mercado local. Se bosquejó un calendario de lunes a domingo en la pizarra y se pidió a
los participantes que levantaran la mano para indicar la hora y el día que les venía bien. Se les
dijo que podían levantar la mano tantas veces como fuera necesario.

23
Tabla 6: El diseño de la encuesta sobre la marcha

Horas Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Mañana
8:00-12:00

Medio día
12:00-15:00

Tarde
15:00-18:00

Noche
18:00-21:00

Total

Este ejercicio supuso un reto porque el equipo de producción había dividido cada día en mañana,
mediodía, tarde y noche. Los miembros de la comunidad que asistieron a la reunión estaban
acostumbrados a que el mercado durase una jornada completa. Por lo tanto, no se sentían
cómodos indicando la hora del día que les sería más conveniente ni levantando la mano para
indicar distintas horas del día. Otro factor importante que minó la eficacia del ejercicio fue que
se organizó a los asistentes en un grupo grande, en vez de dividirse en grupos más pequeños. En
solo un grupo, la dinámica de poder entre los miembros de la comunidad entró en juego: una
persona acabó dominando gran parte de la conversación, gritando a los todos qué día les vendría
mejor para el mercado y presionando a los demás para que se pusieran de acuerdo. Dicha
persona pudo intimidar a los demás de tal manera que no quisieron contradecirla. Al final, el
grupo votó de forma colectiva que se celebrara el mercado el sábado durante todo el día. La
segunda opción era el domingo, y nadie pareció querer celebrar el mercado el martes, día que
habían escogido para el mercado anterior.

El aspecto más positivo del proceso de evaluación que se observó durante la reunión en San
Hilario fue la rapidez y precisión con las que la información pasó de la reunión en Ciudad
Romero a la reunión que tuvo lugar en San Hilario el día siguiente. Se repitieron las mismas
preguntas que se hicieron en la Ciudad Romero en la misma manera que en San Hilario.
Generalmente, esto es un punto fuerte de La Coordinadora, ya que demuestra que la información
se transfiere de manera muy sencilla en tres direcciones: (1) de comunidad a comunidad, (2) de
los líderes de la comunidad a los representantes, y (3) de los representantes a los miembros de la
comunidad. Sin embargo, el equipo de producción se dio cuenta de que la información no fluye

24
tan fácilmente hacia arriba de la cadena, es decir, de los miembros de la comunidad a los líderes
de la comunidad y, finalmente, al cuerpo administrativo de La Coordinadora y los coordinadores
del programa. Esto se ve reflejado en la falta de comentarios constructivos recibidos en las
sesiones de evaluación por los líderes de los grupos locales y el programa de producción acerca
del mercado local.

1.7 Evaluación de necesidades

El equipo de producción, por medio de reuniones con los especialistas del programa de
producción, grupos comunitarios y las cooperativas locales mencionadas con anterioridad,
reconoció que existen ciertas necesidades actualmente en la región, las cuales se detallan a
continuación. Basándose en estas necesidades, el equipo de producción concluyó que la creación
de una organización de productores sería el primer paso para el diseño de soluciones para los
muchos problemas de los miembros de la comunidad. Una organización de productores podría
gestionar soluciones y desempeñarlas para algunos de los siguientes problemas y desafíos:

• No existen suficientes tiendas o mercados para que los consumidores compren

regularmente alimentos cultivados a nivel local.
• No existen ubicaciones adecuadas para que los productores vendan regularmente
alimentos cultivados a nivel local.
• Los alimentos que los picacheros distribuyen y venden usualmente viene de San
Salvador, Usulután, o incluso de tan lejos como Guatemala. Generalmente, estos
alimentos no son orgánicos y se piensa que contienen altos niveles de residuos químicos
agrícolas dañinos.
• El dinero que se gasta en alimentos no regresa a la comunidad local y, por lo tanto, no
respalda la producción local.
• Los coyotes y picacheros determinan el precio de compra y venta en la comunidad.
• Se produce con frecuencia principales problemas de salud como las insuficiencias
renales, exposiciones industriales y otras enfermedades. Muchos creen que estos
problemas provienen del uso excesivo de agroquímicos en la región.
• A pesar de que muchos alimentos nutritivos, incluidos las frutas, jugos de frutas, verduras
y nueces se producen a nivel local, muchas personas en la comunidad consumen comida
procesada con frecuencia, así como también bebidas que no forman parte de una dieta
nutritiva.
• Se observa que, en toda la región, no se intercambia información con respecto al uso
dañino de pesticidas e insumos químicos para los productos agrícolas.
• No existe ninguna marca registrada o etiqueta distintiva para diferenciar los productos
locales producidos de manera sostenible de aquellos que se producen fuera de la
comunidad.
• Los miembros de la comunidad, incluidos los graduados de la Escuela Nacional de
Agricultura, no comparten sus conocimientos especiales con otros miembros de la
comunidad.
• No existen medios de transporte para que los productores y consumidores lleguen a los
mercados locales.

25
1.8 Lanzamiento de la organización de productores

Tras las entrevistas y reuniones con los grupos locales, cooperativas y distintos productores
locales, el equipo de producción facilitó la presentación de la organización de productores
durante la última semana de trabajo del proyecto, el 20 de enero de 2010. Esta presentación
incluyó actividades dirigidas con el fin de crear la declaración de la misión de la organización,
los requisitos de membresía y de responsabilidades, así como posibles nombres para la
organización. En el Apéndice se puede apreciar un bosquejo de las actividades para el día, una
lista de los presentes, las hojas de cálculo utilizadas durante la presentación y el trabajo realizado
por el grupo que celebró la reunión.

En total, 31 personas estuvieron presentes en la reunión: 6 miembros del Equipo Monterey, 3

agrónomos del programa de producción y 22 productores de 13 comunidades, y al menos 3
cooperativas. Todos ellos, en su conjunto, representaban a la gran variedad de producción en la
región. Se observó que, por primera vez, la cooperativa femenina de La Limonera participó en
una reunión en las oficinas de la Asociación Mangle en San Nicolás y los miembros de la
Cooperativa se mostraron muy emocionados por formar parte del proceso de creación de la
organización.

Juan Luna y Leonides expusieron a los participantes el concepto y la importancia de la creación

de una organización de productores, y el equipo de producción facilitó las actividades y el
trabajo en grupo. El equipo de producción se quedó impresionado con la comprensión general
del concepto general de la organización por parte de los participantes, la pasión que ellos
demostraron por la creación de una organización de productores y la calidad general del trabajo
desempeñado.

Para las actividades, el equipo de producción dividió a todos los participantes en cuatro grupos
de trabajo con un moderador del equipo de producción en cada grupo. Las dos primeras
actividades se centraron en la creación de los requisitos y responsabilidades de membresía de la
nueva organización. Tras cada actividad, cada grupo exponía su trabajo al resto de los
participantes. Fue sorprendente observar la variedad de respuestas, pero, al mismo tiempo, las
semejanzas en el tono y la comprensión de lo que estaba saliendo como resultado de estas
discusiones.

En las recomendaciones del equipo de producción para la organización de productores se pueden

apreciar los requisitos y responsabilidades de los miembros que se obtuvieron como resultado de
estas actividades. De la misma manera, como lo señaló uno de los participantes, las
recomendaciones se mejorarán y cambiarán durante el subsecuente proceso de creación de la
organización.

26
El conjunto de actividades posterior tuvo por objetivo crear una declaración de la misión de la
organización y posibles nombres para esta. Una vez más, surgieron buenas sugerencias y
respuestas de esta deliberación. Sin embargo, esta actividad debía servir sólo como punto de
partida para un proceso más largo de creación de la misión y del nombre. Quedó por escrito y se
distribuyó a cada participante una lista con todas sus contribuciones y sus comentarios para que
ellos pudieran informar a sus grupos locales respectivos sobre el trabajo que ya se había
emprendido.

Antes de clausurar la reunión, los participantes decidieron celebrar una reunión de seguimiento el
10 de febrero de 2010 para continuar el proceso de creación de la organización de productores.

1.9 Un taller sobre cómo dar un taller

La sesión de por la tarde del 20 de enero giró en torno a un taller sobre cómo dar talleres, lo que
fue organizado una vez más por el equipo de producción. Algunos de los participantes matutinos
tuvieron que irse, pero la mayoría se quedó a la presentación.

La primera semana de trabajo en el proyecto, Juan Luna mencionó que muchos miembros de la
comunidad eran expertos en una destreza o conocimiento específico de la que sus compañeros
podían beneficiarse al aprender de los unos a los otros mediante talleres educativos. Sin
embargo, el problema reside en que muchos de estos miembros de la comunidad que gozan de
talento carecen de experiencia a la hora de organizar un taller educativo. Este es también el caso
de aquellos que se graduaron en la Escuela Nacional de Agricultura, y, además, intercambiar con
otros miembros de la comunidad las lecciones aprendidas en dicho centro es parte del contrato
que celebran para asistir a la Escuela Agrícola. A petición de Juan Luna y, puesto que tanto los
agricultores locales como los estudiantes graduados en dicha Escuela asistieron a la
organización de los agricultores, el equipo de producción organizó un taller sobre cómo dar un
taller a los asistentes.

El primer paso del taller consiste en enfatizar la importancia de transmitir destrezas y

conocimiento. También se puso de relieve la importancia de enseñar a alguien mediante la
práctica y la repetición en vez de limitarse a contar cosas. El objetivo de este taller era enseñar
los pasos básicos que podrían aplicarse a la transmisión de diferentes conocimientos.

1. Preparación: el primer paso consiste en que el organizador obtenga los materiales y el

equipo esenciales en cantidades suficientes para poder hacer una demostración, enseñar y
practicar el conocimiento impartido. Preparación también significa que el organizador
debería haber reflexionado sobre la forma en la que enseñar para que el alumno pueda
comprender su utilidad.
2. Explicación: el segundo paso consiste en presentar una explicación general de las
funciones y la utilidad de lo enseñado. Este paso también sirve para describir el
conocimiento que se va a adquirir de forma sencilla y completa. Los alumnos deberían
ser conscientes de la importancia de poner en práctica lo aprendido.

27
 3. Demostración: este paso permite al organizador mostrar cómo usar el conocimiento o
destreza adquiridos. Todos los pasos deberían mostrarse despacio, de forma clara y
repetirse tantas veces como haga falta.
4. Práctica: el cuarto paso permite a los alumnos poner a prueba sus conocimientos bajo la
dirección del organizador. Los aprendices deberían ser capaces de practicar la destreza
adquirida varias veces para que se sientan cómodos. Durante el taller se destacó que no
todo el mundo aprende al mismo ritmo, algunos son más rápidos que otros.
5. Puesta en marcha: el paso final le permite demostrar al alumno los conocimientos
adquiridos no solo ante el organizador del taller, sino también ante cualquier otra
persona.

Se dedicó un porcentaje de tiempo a cada uno de estos pasos: 10 % para explicar, 25 % para
demostrar y 65 % para practicar. Esta distribución garantiza que los alumnos perfeccionen sus
destrezas.

Durante el taller, los participantes mostraron su entusiasmo por convertirse en moderadores de

talleres y compartir sus conocimientos. Dos mujeres se ofrecieron voluntarias para enseñar
ciertos conocimientos y destrezas al grupo: una de ellas enseñó cómo hacer queso y la otra, cómo
hacer vinagre de piña. Los participantes se dieron cuenta de que era importantes añadir un sexto
paso al proceso: la evaluación para mejorar el taller ofrecido.

Al final del taller, el equipo de producción pidió a los participantes que resumieran las pautas del
taller educativo y las aplicaran en sus respectivas comunidades al darles un taller sobre una de
sus destrezas o conocimientos.

1.10 Recomendaciones

1.10.1 Organización de productores

Un análisis de las entrevistas hechas a varias cooperativas y de la evaluación de las necesidades

nos has llevado a la conclusión de que la solución para muchos de los retos anteriormente
mencionados es la instauración de una organización de productores cuyo propósito sea la
creación de puntos de venta para toda la región del Bajo Lempa. El propósito de esta
organización sería el de crear una estructura a través de la cual los productores de la región que
utilicen sus servicios puedan también controlar dicha organización. Estos productores podrían
financiar y operar esos servicios para su mutuo beneficio. Al trabajar juntos, podrán alcanzar sus
objetivos en vez de intentar hacerlo independientemente, lo cual sería muy difícil de lograr. Al
prestar los servicios que los miembros estimen necesarios, la organización propuesta podría
aportar muchos beneficios, tales como mayores ingresos y un estilo de vida más saludable.

A pesar de que los agrónomos del programa de producción de la Asociación Mangle se

ofrecieron como voluntarios para actuar como moderadores de las reuniones durante las primeras
fases de la creación de esta organización, en última instancia la organización debe existir y
funcionar independientemente de la estructura de Asociación Mangle. El cuerpo administrativo

28
de la organización debe procurar establecer y mantener alianzas con cooperativas y otros grupos
que trabajan en el área con miras a facilitar la comunicación entre todas las organizaciones y sus
socios.

Nota bene: el papel del programa de producción de Asociación Mangles será clave en las fases
iniciales del proceso de creación de la organización, pero a medida que comience a aumentar el
número de líderes y miembros de ésta, el programa de producción debe retirarse de este papel
organizativo. Sin embargo, el programa de producción puede ofrecer otros servicios a los socios
de la organización propuesta al ofrecer descuentos del Banco de Semillias Xinachtli y a través de
la Escuela Nacional de Agricultura. Más adelante aparecerán detalles sobre ambas instituciones
en la sección de recomendaciones, bajo el título «Beneficios para los socios».

1.10.2 Estructura organizacional

Gráfico 1: Organigrama de las cooperativas

Debido a los aspectos legales existentes al momento de registrar una organización nueva, el
equipo de producción tuvo que ser flexible con el diseño de una nueva estructura orgánica. El
gráfico 1 indica los puestos que deben existir y estar ocupados dentro de cada cooperativa u
organización. El problema con el organigrama anterior, sin embargo, era que las funciones de
cada cargo estaban mal definidas. Algunos cargos tenían funciones que se solapaban mientras
que otros no tenían ninguna función. En conformidad con la estructura legal de las
organizaciones, se decidió crear cargos y funciones que la organización pudiera utilizar
internamente. La estructura, donde cada cajón representa los cargos internos, sería la siguiente:

29
Gráfico 2: Organigrama modificado con definiciones de los títulos de los cargos

Para evitar confusiones entre los papeles y hacer más eficiente la gestión de cada miembro
administrativo se asignaron funciones específicas. Sin embargo, al formar la organización como
tal, el cuerpo creador puede modificar cualquier cargo y función para satisfacer las necesidades
de la organización.

Presidente

El presidente es el representante de la misión y visión de la organización y fungirá como su

portavoz. Debe también saber reconocer los problemas críticos y tomar la iniciativa para
resolverlos. El presidente debe ser el moderador de las reuniones y deberá redactar el orden del
día y mantener el orden durante las reuniones.

Vicepresidente de producción

El o la vicepresidente de producción se asegurará de que todos los miembros estén orientados

hacia una producción orgánica o sostenible mediante la adopción de buenas prácticas. Él o ella
será responsable de verificar que los miembros están, en efecto, cumpliendo con el requisito de
la membresía de una producción sostenible. Es su responsabilidad documentar e investigar el
progreso realizado a este respecto a medida que promueve que los miembros trabajen con una
gama diversa de productos. La persona que ocupe este puesto deberá trabajar muy de cerca con
el o la videpresidente de membresía.

30
Tesorero(a)

El o la tesorero(a) estará a cargo de todos los fondos de la organización. Deberá encargarse de la

cuota de membresía y los préstamos hechos a los miembros. Otra de sus responsabilidades será
crear nuevas formas de generar fondos.

Secretario(a) de comunicaciones

El o la secretario(a) de comunicaciones tendrá la responsabilidad de documentar las reuniones y

distribuir la información pertinente a todos los miembros administrativos. Deberá encargarse de
toda la parte logística de las reuniones, lo que incluye el lugar de la reunión, hacer llegar las
invitaciones a las personas que se espera estén presentes en la reunión, así como la fecha y hora
de ésta. Será su deber comunicarse con los líderes de los grupos locales para informarles de las
decisiones tomadas por la organización.

Miembro de apoyo del equipo: vicepresidente de membresía

El o la vicepresidente de membresía será el o la técnico(a) de selección de personal principal de

la organización. Tendrá la responsabilidad de asegurarse de que los miembros potenciales estén
empleando buenas prácticas, así como de auditar las prácticas de los miembros existentes. Esta
responsabilidad también incluye traer a la atención del cuerpo administrativo cualquier violación
del contrato por parte de los miembros, con el propósito de determinar si se debe revisar o
revocar la membresía. El o la vicepresidente de membresía deberá trabajar muy de cerca con el o
la vicepresidente de producción.

Miembro alterno: vicepresidente de publicidad

El o la vicepresidente de publicidad tendrá la responsabilidad de crear y mantener una marca que

sirva para identificar a los miembros y así potenciar las prácticas de producción orgánica y
sostenible. Deberá también establecer relaciones con otras organizaciones agrícolas o de
producción, tales como las cooperativas. El o la vicepresidente de publicidad deberá
promocionar la organización y sus eventos utilizando varios métodos, tales como folletos,
anuncios radiales o anuncios públicos.

Miembro alterno: vicepresidente de educación

El o la vicepresidente de educación se encargará de buscar participantes, tanto dentro como fuera

de la organización, para los diferentes talleres. Deberá organizar nuevos talleres que los
miembros soliciten, así como contratar a los moderadores y diseñar la agenda de cada taller.
Como los talleres se utilizarán también para darle publicidad a la organización, el o la
vicepresidente de educación trabajará muy de cerca con el o la vicepresidente de publicidad.

31
Miembro alterno: vicepresidente de mercados locales

El o la vicepresidente de mercados aumentará el número de comunidades que actualmente

participan en los mercados locales, se ocupa de la ubicación de los mercados y prestará un mejor
servicio a los vendedores y a los clientes que participen en dichos mercados. Procurará encontrar
o crear nuevos puntos de venta para vender los productos de los miembros.

Asesor legal

El o la asesor(a) legal deberá tener amplio conocimiento de las leyes que rigen la creación de una
organización y el uso de una marca en El Salvador. Deberá también poder prestar ayuda legal a
miembros individuales.

1.10.3 Beneficios para los miembros

Nombre de la marca

El nombre de la marca, registrado directamente con la organización de productores, estará

disponible para usarse en productos aprobados producidos por los miembros de la organización.
La marca solo estará disponible para uso de los miembros una vez el o la vicepresidente de
producción haya inspeccionado y certificado las técnicas de producción. Es posible que ciertos
productos requieran una certificación orgánica para que cualifiquen para utilizar el nombre de la
marca. Es posible que apliquen ciertos cargos en el caso de algunos materiales de promoción,
tales como los anuncios o las etiquetas de los productos.

Publicidad

La organización de productores proveerá los materiales de publicidad y de promoción relativos a

la marca, al igual que para los mercados locales y los eventos especiales. Los métodos de
promoción pueden incluir anuncios radiales, folletos, mensajes por altavoz, vallas publicitarias,
así como anuncios en periódicos, revistas o por televisión. Estos esfuerzos forman parte de las
responsabilidades del o la vicepresidente de publicidad. Los fondos para los esfuerzos de
publicidad pueden obtenerse de las cuotas de uso de la marca.

Banco de semillas

Los productos y servicios del Banco de Semillas Xinachtli, operado por Asociación Mangle,
estarán a disposición de los miembros a una cuota reducida. Será también responsabilidad del o
la vicepresidente de producción ayudar en la expansión y administración de una red de bancos de
semillas. Se distribuirá un catálogo de las semillas e insumos disponibles en cada lugar.

32
Insumos de producción con descuento

La organización de productores deberá manufacturar y distribuir varios fertilizantes tanto

orgánicos como naturales, así como herbicidas y productos para control de plagas. Los miembros
pueden comprar los productos a un precio más bajo que el público general.

Escuela Agrícola

La membresía les ayudará a los miembros a cumplir con los requisitos de entrada a la Escuela
Agrícola y les brindará oportunidades de establecer contactos que puedan mejorar sus
oportunidades de nominación para ser admitidos.

Economías de escala

Los miembros que produzcan en sectores similares obtendrán un mayor poder de suministro,
similar a la protección sindical. Los miembros tendrán un mayor poder para adentrarse en nuevos
mercados y competir con los picacheros, los agentes y otros intermediarios.

Economías de alcance

La membresía les permitirá a los productores especializarse y crearse una ventaja comparativa
frente a la competencia sin sacrificar la diversidad dentro de la organización.

Poder adquisitivo

La organización de productores generará poder adquisitivo al adquirir cantidades al por mayor de

los insumos de producción que necesiten los miembros, quienes pueden comprarle a la
organización los productos al detalle. Se incluirá una pequeña cuota destinada al fondo general
de la organización.

Certificación orgánica

La organización de productores se encargará de realizar esfuerzos para proporcionarles a sus

miembros una certificación orgánica. Esta certificación no estará registrada a nivel nacional y
solo será reconocida localmente, pero probablemente seguirá los estándares de acuerdo
internacional, tales como USDA Organic o QAI (Quality Assurance International), para en el
futuro posibilitar la exportación al extranjero. La certificación orgánica estará disponible sin
costo alguno para los miembros. Podría requerirse una inspección orgánica en el caso de ciertos
productos antes de que pueda utilizarse el nombre de la marca. Esto recae bajo la responsabilidad
del o la vicepresidente de producción.

Transportación y distribución

La organización de productores realizará esfuerzos para que se haga una distribución limitada de
los productos, con el objetivo principal de lograr una mayor participación en los mercados

33
locales y mejorar la diversidad regional de los productos en el Bajo Lempa y la Bahía de
Jiquilisco. La transportación y distribución será responsabilidad del o la secretario(a) de
comunicación.

Microfinanciamiento

Una porción de los fondos generados por las actividades de la organización de productores será
depositada en una cuenta administrada por el o la tesorero(a). Los miembros pueden utilizar
estos fondos en situaciones de emergencia. Los fondos también pueden usarse para comprar
insumos, así como para el desarrollo de infraestructuras, adquisición de nuevos conocimientos y
expansión de las actividades. Se requiere que los miembros devuelvan todo el dinero que tomen
prestado, además de un pago adicional de intereses. La aprobación del préstamo, al igual que el
programa de pago y las tasas de interés, serán determinados por el o la tesorer(a) y aprobados por
medio de un voto mayoritario de la junta de directores.

Educación

Se pueden ofrecer actividades educativas y de adquisición de conocimientos sobre cualquier

tema donde haya necesidad en la comunidad. Algunos talleres iniciales posibles podrían tratar
sobre las técnicas de producción o desarrollo de la capacidad; por ejemplo, cómo hacer queso o
fertilizante orgánico, o también sobre administración y prácticas de contabilidad. Los talleres
diseñados para aumentar la productividad y crear mayor capacidad serán gratis para los
miembros. Los talleres serán organizados por el o la vicepresidente de talleres, quien facilitará la
agenda y ayudará a determinar los temas que deben cubrirse. Nota: Algunos talleres serán
gratuitos para el público y servirán para captar más miembros.

Red con otras organizaciones

La organización de productores realizará esfuerzos activos para establecer relaciones sólidas con
otras organizaciones, asociaciones, cooperativas y negocios del Bajo Lempa para beneficio
mutuo. Los esfuerzos de alcance comunitario serán la responsabilidad del o la presidente, el o la
secretario(a) de comunicación y el o la vicepresidente de publicidad.

Mercado local

Se les anima a los miembros a que participen en la planificación y venta en los mercados locales
organizados y presentados por la organización de productores, Asociación Mangle y los grupos
locales. Los miembros que hayan recibido aprobación para usar el nombre de la marca podrán
utilizar los materiales de promoción y etiquetaje durante estos eventos para diferenciar sus
productos de otros dentro de las comunidades y en especial de los de vendedores de fuera de la
comunidad.

34
Asesoría legal

La organización puede tener asesores legales a la disposición de los miembros. Se recomienda

que la organización incluya en la junta de directores a miembros que tengan amplio
conocimiento de asuntos legales y que puedan ayudar a la organización con el registro legal de
ésta, adquisición de la marca, etc. Los miembros también tendrán acceso a este servicio para sus
asuntos personales. Los servicios se pueden ofrecer de forma gratuita o cobrando una pequeña
cuota.

Consultoría ambiental

Los miembros podrán tener contacto con un miembro de la junta de directores que se especialice
en asuntos medioambientales. Este consultor ambiental ayudará a los productores a determinar
los métodos de producción para cumplir con la responsabilidad ambiental. El consultor
ambiental también tendrá voz en lo tocante a la dirección que tome el desarrollo de la
organización de productores en la región.

1.10.4 Requisitos para ser miembro

Los requisitos de membresía deben cumplirse antes de que una persona solicite la membresía.
Los miembros fundadores deberían identificar a miembros de la comunidad que puedan
convertirse en activos fuertes para la organización, de manera que estos miembros potenciales
puedan seguir preparándose para cumplir los requisitos de admisión. Cuando esto ocurra, la
organización votará y admitirá al nuevo miembro.

A continuación se detallan algunos requisitos recomendables que pueden ser modificados según
convenga:

1. El o la solicitante debe ser productor en las regiones del Bajo Lempa o Bahía de
Jiquilisco.
• Puede dedicarse a la producción o cría de cualquier tipo de producto agrícola o
ganado. Los miembros de la comunidad, incluidos los artesanos, que transforman
las materias primas producidas en la región y les dan valor añadido también
pueden optar a ser miembros. Estas personas deben residir y realizar su actividad
productiva en las regiones del Bajo Lempa o la Bahía de Jiquilisco.

2. El o la solicitante debe haber empezado el proceso de convertirse en productor orgánico y

haberse comprometido a hacerlo en un límite de tiempo razonable.
• La organización inspeccionará la granja del miembro potencial o las instalaciones
productivas y trabajará conjuntamente con este para desarrollar un plan de
transición individual, cuya prioridad será la sostenibilidad ambiental durante la
transición del productor hacia prácticas sostenibles. Las prácticas productivas
deberán cumplir con los estándares de la Escuela Agrícola de la Asociación
Mangle, lo que incluye evitar el uso de insumos químicos y procurar la

35
 diversificación de productos. El plan debería completarse en un plazo de tiempo
de entre uno y tres años.

3. El o la solicitante debe comprometerse a colaborar con otros miembros del grupo para
promover la organización en comunidades locales a través de reuniones regulares del
comité.

4. El o la solicitante debe completar las actividades de orientación que informan a los

miembros de las expectativas de la organización y de los beneficios que pueden recibir.

5. El o la solicitante debe pagar la cuota de membresía.

6. El o la solicitante debe realizar un taller de introducción sobre producción sostenible o

haberse graduado o participado en la Escuela Agrícola (si corresponde).

1.10.5 Responsabilidades de los miembros

Son aquellas actividades y características de las que se debe hacer gala en todo momento
mientras dure la membresía. Algunas responsabilidades sugeridas son las siguientes:

1. Buscar activamente nuevos miembros y actuar como su mentor.

• Todos los miembros tienen la obligación de buscar nuevos miembros y
recomendarle a la organización solicitantes fuertes para que se conviertan en
nuevos miembros. Además, cada miembro debe buscar oportunidades informales
para ayudar, apoyar y servir de mentor a los nuevos miembros.

2. Educar a otros productores y a la comunidad sobre la importancia de una producción

orgánica y sostenible.
• Educar a los productores y a la comunidad resulta de crucial importancia para
promover y expandir la producción orgánica en la región; también lo es para la
protección del medio ambiente y la mejora de la salud pública en la región.

3. Participar en el grupo de manera continuada: asistir a las reuniones regularmente (se

recomienda asistir una vez al mes), excepto en caso de estar pasando por dificultades
importantes.

4. Participar en la organización y ventas en los mercados locales.

• Todos los miembros deben ayudar con la organización, el funcionamiento y la

recogida de los mercados locales según el horario que convenga a cada miembro.
La posibilidad de poder vender en el mercado no solo es una oportunidad para
mejorar las ventas, sino que debe considerarse una obligación por parte de cada
miembro.

5. Contribuir con el Banco de semillas Xinachtli y expandirlo.

36
 • El banco de semillas estará a la disposición de todos aquellos miembros que
deseen tomar prestadas semillas para plantar sus cosechas. Para poder utilizar
dichas semillas, por lo general, se le exigirá al miembro que devuelva tres
semillas por cada semilla prestada: por ejemplo, si el miembro pidió prestada una
libra de semillas, en la cosecha siguiente tendrá que devolver tres libras de
semillas.

6. Responsabilidad fiscal.
• Todo miembro que utilice un programa de crédito/microfinanzas de la
organización de productores debe devolver todo el dinero que ha tomado prestado
y los intereses según el calendario de devolución de pagos fijado por la
organización.

1.10.6 Oportunidades para obtener financiamiento

El financiamiento es necesario para que la organización pueda operar y expandirse; además,

aumenta el valor que la organización ofrece a sus miembros. A continuación se detallan
algunas posibles opciones de financiamiento que la organización de productores debería
plantearse:

1. La organización podría exigir el pago de cuotas de membresía: podría establecerse una

cuota inicial a los nuevos miembros o un calendario de cuotas anuales.

2. Los mercados locales organizados por la organización de productores pueden ofrecer

numerosas oportunidades de financiamiento. Una posible opción sería cobrar cuotas a los
vendedores que acuden a los mercados locales. Por ejemplo, el grupo local podría cobrar
$0.50 por semana a cada vendedor por asistir al mercado y poder vender en él; también
podría ofrecerse un descuento, y cobrar $1 por mes (4 semanas), con tal de aumentar la
asistencia repetida.

3. Se podrían realizar rifas en los mercados locales, lo que supondría vender boletos a todos
los asistentes al mercado. Parte de la cantidad recaudada se destinaría como premio al
boleto ganador, y el resto de ganancias se distribuiría entre las distintas organizaciones
que organizan el mercado y la rifa.

Entre otras oportunidades ya existentes y mencionadas previamente, se incluyen las

siguientes:

• La venta de productos que la organización compra en grandes cantidades

• Los pagos de intereses sobre préstamos de microfinanzas
• Cuotas de membresía
• Organizaciones de ayuda internacional

El tesorero deberá buscar oportunidades para conseguir financiamiento externo y así apoyar
todas las actividades de la organización; se deberían buscar becas de organizaciones

37
internacionales que tienen una visión y misión coincidente o comparable, y debería prestarse
especial atención a la obtención de financiamiento destinada a becas para proyectos especiales.

1.10.7 Proyecciones de recaudación de fondos a través de mercados locales

En la opinión del equipo de producción, los mercados locales pueden ser una posible fuente de
recaudación de fondos no solo para la organización de productores, sino también para los grupos
locales que los organizan. Se creó una proyección de ingresos a dos años basándose en la tarifa
que se que cobrará a los vendedores que deseen vender sus productos en los mercados locales y
en la venta de una rifa que se ofrecerá a todas las personas que participen en ellos. El equipo
utilizó el Método First Chicago3 para la valoración y estableció tres escenarios posibles
(optimista, promedio y pesimista) con sus respectivas probabilidades. Se calcularon las tasas de
crecimiento de participación de vendedores y consumidores para determinar su participación en
los mercados locales en los próximos dos años. Los valores iniciales se basan en información
sobre la participación de vendedores y consumidores durante el mercado realizado el día 15 de
diciembre de 2009, donde asistieron 20 vendedores y más de 50 consumidores. Estas cifras
fueron proporcionadas por el equipo de producción y se utilizaron como escenario promedio para
los cálculos.

Se da por sentado que la organización de productores tiene la potestad necesaria para cobrar a los
vendedores por su participación en los mercados locales. Aun si no fuera así, los grupos locales
podrían utilizar esta proyección para generar ingresos. Los grupos locales han expresado interés
por tener un mercado local permanente, aunque por el momento sólo un mercado mensual
parecer ser factible. Se espera poder crear mercados semanales y que, con el tiempo, se
conviertan en un mercado permanente. Teniendo esto en mente, se crearon proyecciones de
ingresos tanto para mercados mensuales como para mercados semanales. Véase el Apéndice para
consultar el conjunto de los datos.

1.10.7a Proyecciones para los mercados mensuales

Ingresos generados a partir del cobro de una tarifa a los vendedores

A partir de la información proporcionada por el equipo de producción sobre la participación de

vendedores y consumidores en el mercado local del día 15 de diciembre de 2009, se calculó el
crecimiento de la participación de consumidores y vendedores en los mercados locales utilizando
el método First Chicago. Para todos los escenarios se tomó febrero de 2010 como fecha inicial y

3
First Chicago es un método de valoración que las empresas de capital de riesgo utilizan para determinar el valor de
una empresa en sus fases iniciales. Sin embargo, en este caso, el equipo de producción utilizó este método para
calcular de manera imparcial la generación de ingresos de los mercados locales a partir de tres escenarios diferentes
con sus correspondientes probabilidades específicas.

38
diciembre de 2011 como fecha final (período de dos años). El escenario optimista establece
inicialmente 30 vendedores y espera aumentar esta cantidad a 70 al final de los dos años. Por su
parte, el escenario promedio establece una cifra inicial de 20 vendedores (según datos del
mercado del 15 de diciembre de 2009) y espera alcanzar los 40 vendedores durante el mismo
período. Finalmente, el escenario pesimista establece sólo 10 vendedores y, debido a un
crecimiento lento, espera alcanzar sólo 15 vendedores después de dos años.

Teniendo en cuenta la probabilidad de ocurrencia de cada escenario, el equipo de producción

determinó que la participación en los mercados locales aumentaría de aproximadamente 20
vendedores en febrero de 2010 a 45 vendedores en diciembre de 2011. Si bien son sólo cálculos
estimativos de participación, estos pueden utilizarse para determinar los ingresos que podrían
generarse si se cobrara $1 a cada vendedor por vender sus productos en cada mercado.

Tabla 7: Proyecciones de participación de vendedores

Optimista Promedio Pesimista

(25%) (60%) (15%) Total

Vendedores, febrero de
2010 30 20 10 20

Vendedores, diciembre
de 2010 70 40 15 45

Total de vendedores que participarán en 22 mercados

organizados a lo largo de 2 años 780

Se prevé que, entre febrero de 2010 y diciembre de 2011, se organizarán 22 mercados mensuales
donde participarán 780 vendedores aproximadamente. Si durante los próximos dos años se
cobrara una tarifa de $1 a cada vendedor por vender sus productos en cada mercado mensual, el
equipo de producción calcula que podrían recaudarse $780 para finales de 2011.

Ingresos generados a partir de una rifa

Una rifa puede ser otra forma de recaudar fondos a partir de los mercados locales. Para
determinar el premio existen varias opciones. Una es que cada vendedor done un producto, se
arme una canasta, y ésta se entregue al ganador de la rifa. Otra opción es vender los boletos de la
rifa y que el ganador se lleve la mitad del total recaudado. La proyección de ingresos se creó
basándose en la participación de vendedores en los mercados locales (con tres escenarios
posibles) y en la venta de una rifa, independientemente del premio que se otorgue. Nuevamente,
las cifras de participación de consumidores y vendedores se basan en datos del mercado local del

39
15 de diciembre de 2009 proporcionados por el equipo de producción. Dicha información se
utilizó para establecer los valores iniciales de las proyecciones y para determinar los siguientes
escenarios:

Tabla 8: Proyecciones para los boletos de la rifa

Optimista Promedio Pesimista

(25%) (60%) (15%) Total

Participantes, febrero de 2010 75 50 25 55

Participantes, diciembre de 2011 200 100 60 120

Total de personas que participarán en 22 mercados organizados a lo largo de

2 años 1,830

Según aumente la confiabilidad y la mercadotecnia de los mercados locales, también aumentará

la participación de los consumidores. El equipo de producción estima que 55 consumidores
participarán en el mercado en febrero de 2010 y que esa cantidad se elevará a 120 para diciembre
de 2011. A lo largo del periodo de dos años mencionado, habrá 22 mercados, y el equipo de
producción estima que el total de participantes alcanzará 1,830.

Se sobreentiende que no todos los participantes comprarán boletos de la rifa; sin embargo,
algunos participantes comprarán más de uno. Por lo tanto, el equipo de producción creó tres
escenarios basados en la probabilidad de que los participantes compren boletos. El equipo de
producción estima que el escenario optimista, en el cual cada participante comprará un boleto,
tiene un 25 % de probabilidad de ocurrir; el escenario promedio, en el cual se venderán tres
boletos por cada cuatro participantes, tiene un 60 % de probabilidad de ocurrir; y el escenario
pesimista, en el cual se venderá un boleto por cada cuatro participantes, tiene un 15 % de
probabilidad de ocurrir. A partir de estas cantidades y proyecciones, se estima que de los 1,830
participantes, se podrán vender aproximadamente 1,360 boletos. Si cada boleto se vende a $0.25,
la rifa podría generar $340 en el transcurso de dos años. Si se el boleto se vende a $0.25 y se le
cobra a los vendedores de los mercados locales una cuota de $1, todo ello podría generar $1,120
en el transcurso de dos años.

40
 Tabla 9: Posibles ingresos de un mercado local mensual

Fuente Ingreso total desde febrero de 2010 hasta diciembre

de 2011

Cuotas cobradas a los vendedores ($1 $780

por vendedor por mercado)

Rifa ($0.25 por boleto) $340

Ingreso total proyectado para los $1,120

próximos dos años

1.10.7b Proyecciones semanales de mercado

Ingresos de cuotas cobradas a los vendedores

Con los mercados permanentes como meta, el equipo de producción generó proyecciones para
mercados semanales. Asumieron que la participación de los vendedores en los mercados locales
sería 10 % menor para los mercados semanales que para los mercados mensuales debido al
carácter regular de estos últimos. En el caso de las proyecciones de los mercados semanales, se
aplicó la misma estrategia de probabilidades y el mismo modelo de tres tipos de escenarios.

Tabla 10: Proyecciones de cuotas cobradas a los vendedores

Optimista Promedio Pesimista

(25 %) (60 %) (15 %) Total

Vendedores en febrero de 2010 117 78 39 80

Vendedores en diciembre de
2011 273 156 59 170

Participación total de vendedores proyectada para 88 mercados durante

los próximos dos años. 3,050

Estas cantidades se basan en mercados semanales durante un transcurso de dos años. El grupo
estimó que la cantidad total de vendedores que participarán en los mercados semanales cada mes
aumentará de 80 a 170 durante los próximos dos años. Al aplicar la misma fórmula de tres tipos
de escenarios con sus probabilidades consecuentes, el grupo llegó a la conclusión de que si se le

41
cobra $1 a cada vendedor por participar en el mercado local, se puede recaudar un total de
aproximadamente $3,050 en un plazo de dos años.

Ingresos de la rifa

Se asumió que en el caso de los mercados semanales, la participación sería un poco menor, en
concreto un 10 % menos que la participación en los mercados mensuales. El equipo de
producción utilizó los mismos escenarios de tasa de crecimiento proyectada que fueron
presentados previamente y determinó que el total de participantes semanales al mes aumentaría
de 205, lo que representaría aproximadamente 50 participantes por mercado semanal, a 465, lo
que representaría un poco más de 100 participantes por mercado semanal de aquí a dos años.
Estas cifras se basan en mercados semanales y representan el número total de participantes al
mes.

Tabla 11: Proyecciones de ventas de boletos de la rifa

Optimista Promedio Pesimista

(25 %) (60 %) (15 %) Total

Participantes en febrero
de 2010

293 195 98 205

Participantes en
diciembre de 2011 780 390 234 465

Total de participantes proyectado para 88 mercados en los

próximos dos años. 7,130

Si se sigue la misma lógica de la proyección de ingresos de sorteos mensuales en este caso el

escenario optimista, en el cual se venderá un boleto de la rifa por participante, tiene un 25 % de
probabilidad de suceder; el escenario promedio, en el cual se venderán tres boletos por cada
cuatro participantes, tiene una probabilidad de un 60 % de ocurrir; y el escenario pesimista, en el
cual se venderá un boleto por cada cuatro participantes, tiene una probabilidad de un 15 % de
ocurrir. Según estas proyecciones, el equipo de producción estima que, si los boletos se venden
por $0.25 en cada uno de los mercados semanales durante los próximos dos años, se podrían
recaudar aproximadamente $1,315.

42
Tabla 12: Posibles ingresos de los mercados semanales

Fuente Ingreso total desde febrero de 2010 hasta diciembre de

2011

Cuotas de los vendedores $3,050

Sorteo ($0.25 por boleto) $1,315

Total $4,365

En función de estas proyecciones, el equipo de producción estima que la venta de boletos por
$0.25 y una cuota cobrada al vendedor de $1 en los mercados locales puede generar
aproximadamente $4,365 en el transcurso de dos años.

1.10.7c Cobro de la cuota de membresía

Se pronosticó que la organización crecería en los próximos dos años a un ritmo de 10 miembros
nuevos cada mes en el mejor de los casos, a un ritmo base de cinco miembros y a un ritmo de dos
miembros nuevos por mes en el peor de los casos. Se asignaron probabilidades a cada uno de los
distintos escenarios: se le asignó un 25 % de probabilidades al primero de los tres escenarios, un
60 % de probabilidades al segundo y un 15 % de probabilidades al tercero. Al usar el método de
valoración First Chicago, el equipo de producción determinó que la organización contaría con
unos 125 miembros para diciembre de 2011. En función de las tasas de crecimiento previamente
mencionadas, el grupo estimó que si cada uno de los miembros pagara $1 mensual de cuota, en
dos años, se podrían recaudar $1,420 a través de las cuotas de membresía.

1.10.7d Previsiones de recaudación total: mensual y semanal

Basándose en los mercados mensuales o semanales, el equipo de producción contempla las

siguientes actividades como oportunidades para recaudar dinero: el equipo de producción estima
que la organización de productores podría generar $2,540 en los mercados mensuales y $5,785
en los mercados semanales en un período de dos años al cobrar $1 a los vendedores para vender
en cada mercado, organizar una rifa y cobrar las cuotas de membresía de la organización de
productores. Estos fondos podrían emplearse después para otros fines en el marco de la misma
organización.

43
Tabla 12: Estimaciones del total de fondos recaudados basadas en los mercados semanales

Fuente Ingresos totales entre febrero de 2010 y

diciembre de 2011

Cuotas de los vendedores ($1 por vendedor y $780

por mercado)

Rifa ($0.25 por boleto) $340

Cuotas de membresía ($1 al mes) $1,420

Estimación de ingresos en el transcurso de $2,540

dos años

Tabla 13: Estimaciones del total de fondos recaudados basadas en los mercados semanales

Fuente Ingresos totales entre febrero del 2010 y

diciembre del 2011

Cuotas de los vendedores $3,050

Rifa ($0.25 por boleto) $1,315

Cuotas de membresía ($1 al mes) $1,420

Estimación de ingresos totales en el $5,785

transcurso de dos años

1.10.8 Mercados locales y evaluaciones de dichos mercados

El equipo de producción ha elaborado una lista de recomendaciones para mejorar los futuros
mercados locales después de las reuniones en Ciudad Romero, San Hilario y La Canoa y gracias
a la información obtenida mediante las entrevistas individuales. A continuación mostramos cada
una de las recomendaciones con su correspondiente explicación:

1. Hacer del mercado un mercado permanente:

• Quizás, la recomendación más importante para los mercados locales sea que
dichos mercados se conviertan en mercados permanentes. El mercado local no
debería concebirse como algo especial, sino como algo usual. Es
fundamentalmente necesario crear esta sensación de estabilidad y confianza en el

44
 mercado dentro de la comunidad. El mercado debería llevarse a cabo en el mismo
lugar y la misma hora cada semana, y con el paso del tiempo, debería desplazarse
a otras comunidades a lo largo de la semana. Una opción que deberíamos tener en
cuenta en el futuro es organizar el mercado cada día de la semana y que este se
desplace por siete comunidades diferentes. Esto brinda a los vendedores la
oportunidad de tener acceso a los consumidores de manera fija y permitiría que
estos mismos vendedores fuesen a otras comunidades para diversificar así la
disponibilidad del producto.

2. Aumentar la publicidad, hacerlo con antelación y en más comunidades:

• Anunciar el mercado con frecuencia y con al menos dos semanas de antelación es

crucial para que los consumidores acudan al mercado. Los consumidores
necesitan tiempo suficiente para organizar sus horarios para poder ir al mercado.
Al anunciar el mercado con antelación, estamos dando tiempo suficiente a los
consumidores para informar a sus familiares y amigos, para, de esta manera ver
cómo van a desplazarse al mercado. También ayuda a los consumidores a planear
lo que van a comprar en dicho mercado y evitar así que compren a los picacheros
esos mismos productos antes de que llegue el día del mercado.

3. Limitar la franja horaria del mercado a solo media jornada: por la tarde o por la mañana:

• Se aconseja limitar el mercado a una mañana o una tarde para que los productores
no tengan que emplear un día entero en el mercado. Si, por ejemplo, el mercado
tiene lugar por la tarde, los campesinos pueden trabajar en el campo por la
mañana y recoger productos más frescos en lugar de tener que prepararlos el día
anterior. A su vez, un mercado con menos horas evitará que los productos se
estropeen y que las verduras se pongan mustias. Se indicó que la comida que se
había estropeado y las verduras mustias habían sido un problema en los mercados
anteriores.

4. Tener constancia del número de personas que acuden al mercado:

• Es importante saber cuántas personas de la comunidad van al mercado y conocer

su opinión sobre qué les gustó, qué no les gustó y qué les gustaría que se
cambiase. Se ha incluido una encuesta de la gente que ha acudido al mercado en
el Apéndice.

5. Que los organizadores realicen una encuesta para averiguar cuándo es mejor que tenga
lugar el mercado para productores y consumidores: en qué día de la semana y en qué
momento del día (por la mañana o por la tarde):

• Para que el mercado sea lo mejor posible, con la mayor cantidad de vendedores y
clientes, habría que hacer una encuesta a los miembros de la comunidad y sus
representantes y así averiguar en qué momento le viene mejor a más gente acudir
al mercado.

45
6. Que el emplazamiento responda a las necesidades del mercado y sea preferentemente un
lugar sombreado:

• El equipo de producción recibió quejas acerca del emplazamiento del mercado del
día 15 de diciembre. Una de estas quejas fue por la falta de sombra en el momento
de más calor del día, a pesar de que Asociación Mangle había aportado una carpa.

7. Que haya agua en el mercado:

• Si en el mercado hubiera agua o se hallara a la venta, la gente se quedaría más

tiempo en vez de irse pronto por la sed.

8. Que haya contenedores de basura y de reciclaje:

• Los contenedores de basura y de reciclaje harían la limpieza de la zona tras el

mercado más rápida y el mercado más agradable para los que llegasen tarde.

9. Que se amplíe el transporte para vendedores y consumidores:

• El transporte supone uno de los principales obstáculos para muchos de los

vendedores y clientes que quieren ir al mercado local. Ampliar el transporte de ida
y vuelta al mercado en estos dos grupos ayudará a aumentar el número de gente
que va, lo que redundará en un mayor éxito global del mercado. Puede que esto
no sea factible a corto plazo, pero es un buen objetivo a largo plazo.

10. Que los precios del mercado local sean competitivos:

• Personas que fueron al último mercado local señalaron que el precio de ciertos
productos era mucho mayor que lo que pedían los picacheros, y a veces incluso
que el precio de la tienda local. Aunque tal vez sea imposible poner precios más
bajos que los picacheros, los vendedores han de poner precios justos y
competitivos si quieren tener éxito a la hora de vender el producto.

11. Que esté abierto tanto a los vendedores locales como a los vendedores que no pertenecen
a las comunidades:

• La expansión y diversificación del mercado se verá favorecida con la

participación de los vendedores de todas las comunidades, incluso de aquellos que
no pertenecen a las comunidades. Se puede plantear establecer un sistema de tasas
para fomentar que los consumidores compren productos locales, pero la
competencia beneficiará a los vendedores y a los consumidores.

12. Que se dé material de promoción (p. ej., una bandera, un cartel, a largo plazo, una marca)
a los socios de la organización para distinguir los productos orgánicos o locales de
aquellos que no lo son.

46
 • El material de promoción, aunque carezca de una marca o nombre de
organización inscrito en un registro oficial, puede aumentar las ventas de los
socios de la organización de productores. Las banderas y los carteles podrían
hacer más visibles a los vendedores. Por ejemplo, una bandera podría señalar a los
productores orgánicos, o los puestos de los socios de la organización de
productores podrían estar señalados con el mismo cartel.

13. Que se realicen actos para recaudar fondos en el mercado, como, por ejemplo, rifas:
• Las actividades para recaudar fondos, como las rifas, pueden financiar servicios,
por ejemplo, transporte, alquiler del espacio, toldos para los puestos y limpieza.
También entretienen a la gente y propician que acudan al mercado y,
probablemente, se queden más tiempo.

14. Que se plantee la posibilidad de realizar juegos y actividades en el mercado.

• Además de la música y la comida preparada, se podrían ofrecer otras actividades,
juegos y distracciones para que acuda más gente al mercado. Si se logra que los
consumidores se queden más tiempo en el mercado, aumentará la venta de comida
preparada y bebidas.

1.10.9 Obstáculos

Es normal que las nuevas organizaciones se enfrenten a problemas y que sea durante los
primeros años cuando muestren mayor vulnerabilidad. A continuación indicamos los posibles
obstáculos que una nueva organización de productores puede encontrar:

1. Una misión poco clara. Los productores no deben formar una nueva organización solo por
crear una o por tener control del poder. Una declaración de la misión clara debe estar bien
articulada y tener objetivos y metas bien definidos.

2. Una mala planificación. Es necesario tener planes bien definidos para poder alcanzar dichas
metas y cumplir la declaración de la misión.

3. La falta de compromiso y liderazgo de sus miembros. Para alcanzar el éxito, la nueva

organización debe contar con el apoyo de una amplia base de miembros. También es importante
contar con el apoyo de personas que tienen experiencia en la dirección y organización de un
grupo.

4. La falta de financiamiento. A pesar de que puedan tener proyecciones, la mayoría de las

nuevas organizaciones no cuentan con suficiente financiamiento debido a las operaciones de
puesta en marcha, la necesidad de cumplir con los reglamentos y las demoras. Es muy normal
que los primeros meses o años de trabajo no sean rentables; por lo tanto, un financiamiento
satisfactorio es crucial durante este período.

47
5. Una comunicación y transporte insuficientes. Una nueva organización necesita mantener bien
informados a los financistas, vendedores, socios y a la comunidad. Por lo tanto, una falta de
información puede provocar falta de interés en la organización. La dirección tiene que decidir
con quién y cómo se mantendrán las comunicaciones. El transporte también será un tema crucial
para los miembros con respecto a la asistencia a reuniones y mercados locales. Se sugiere que se
compre un vehículo para la organización, lo que podría solucionar o evitar algunas de las
dificultades potenciales.

1.11 Conclusión

Después de tres semanas de trabajo del proyecto, el equipo de producción quisiera nuevamente
enfatizar la importancia de una organización fuerte que se centra en el fortalecimiento de la
capacidad productiva y de comercialización en el Bajo Lempa y la bahía de Jiquilisco. Después
de múltiples reuniones y entrevistas, el programa de producción, el equipo de producción, así
como los grupos comunitarios y cooperativas locales decidieron que una organización de
productores era necesaria para proporcionar a las comunidades puntos de venta de sus saludables
y sostenibles productos locales, con el objetivo de aumentar la producción, mejorar la salud, y
estimular la economía local.

José Roberto Moreno, un ingeniero agrónomo del programa de producción, mencionó en la

reunión del grupo local en Amando López que «el problema no es el producir —todos somos
excelentes productores—, sino encontrar un lugar donde podamos vender lo que producimos: ese
es el problema». Estas palabras fueron repetidas una y otra vez durante el transcurso del trabajo
del proyecto. Con la creciente popularidad de los mercados locales y la organización de
productores durante las etapas iniciales de la creación, el equipo de producción está seguro que
los lugares de ventas seguirán en aumento, y con ellos, la producción.

Las comunidades del Bajo Lempa y la bahía de Jiquilisco destacan por su carácter de autonomía
y autosuficiencia. El equipo de producción espera que el Monterey Institute of International
Studies y La Coordinadora-Asociación Mangle sigan afianzando su relación, tal y como se
describe en el Memorando de Entendimiento, mediante una colaboración continúa.

El equipo de producción presenta este informe como una guía para el proceso continuo de
desarrollo organizativo de la organización de productores y para la expansión de una producción
sana y sostenible en la región.

48
49
 El trabajo de los participantes por la presentación de la propuesta para la organización de productores, el 20 de enero de 2010
Requisitos para ser socio:
1. Tener tierra para cultivar;
2. tener la capacidad de producir en todos los rubros;
3. tener buenas prácticas y mostrar responsabilidad en el trabajo;
4. ser mayor de edad;
5. haber iniciado el proceso de producir de forma orgánica;
6. tener que pasar por un proceso de capacitación, o por la Escuela
Agrícola, o tener ya el conocimiento de cómo producir
orgánicamente;
7. pasar por un taller de orientación;
Responsabilidades de los socios:
1. Asistir a capacitaciones y poner lo aprendido en práctica;
2. producir con tendencia a la disminución del uso de productos
químicos;
3. solidaridad y comunicación adecuada, así como asistir a reuniones y
talleres;
4. mantener una diversificación, escalonamiento y producción
constantes;
5. apoyo a otros socios;
6. cumplir con los requisitos;
7. participar en las actividades de la organización;
8. asistir a los mercados locales y talleres de capacitación;
9. dar talleres y estar motivado a llevar una vida sana.
Un nombre para la organización:
Productores los perlas de la brisa marina del Bajo Lempa
El grupo de productores de esperanza del Bajo Lempa
Unión de productores sostenibles del Bajo Lempa
Asociación de productores y productoras del Bajo Lempa
Brisas Marinas del Nuevo Despertar del Proyecto Nuevo Modelo de
Productores y Artesanos Unidos del Bajo Lempa y la Bahía de
Jiquilisco.
El nombre elegido debería incluir los productores del Bajo Lempa y la
Bahía de Jiquilisco e incluir todas las clases de productores y
productoras.
Misión de la organización:
Somos productores y productoras, lo que incluye a todos los sectores
de producción del Bajo Lempa, y pretendemos producir
orgánicamente, así como comercializar localmente para contribuir a la
buena salud de los habitantes de las comunidades.
Somos un grupo de productores diversificados con la identidad social
del Bajo Lempa. Nos proponemos mejorar las condiciones de vida de
las familias de la región mediante el fortalecimiento de una
organización para lograr una producción sostenible.
Somos productores orgánicos del Bajo Lempa que tenemos conocemos
el tipo de producción que existe en la zona para obtener un mejor
precio a través de la comercialización, así como para incluir a todo
tipo de productores/as.
Somos los productores del Bajo Lempa y tenemos como propósito
cultivar, producir, educar, vender y promover los productos locales y
producidos en una manera sana y de alta calidad.
Nuestra misión debería ser comprensiva de todas clases de productores
y productoras de la región y dar su propósito principal.
La próxima reunión del 10 de febrero de 2010
Tarea para la próxima reunión:
Antes de la próxima reunión tendrán que completar las siguientes
tareas:
Comunicar la propuesta de la organización a sus grupos locales;
identificar personas que quieren presentarse como candidatos para los
puestos de la Junta Directiva y explicarles que tendrá lugar una
votación en el transcurso de la próxima reunión;
ponerse en contacto con los socios potenciales.
50
Taller sobre cómo dar talleres

La importancia de socializar las ideas y dar talleres

Cómo dar un taller:

a. Cuando uno imparte un taller a otra persona o grupo de personas debería fomentar
la participación;
b. La gente aprende mejor cuando está participando de forma activa.
Pasos:

1. La preparación:
i. Es muy importante saber cuántos participantes estarán presentes;
ii. asegurarse de que se tienen los materiales necesarios para impartir el taller
y para que los estudiantes o participantes puedan aprender al hacer;
iii. Diseñar un esquema que describa los pasos que se tienen que dar para
conseguir el conocimiento técnico que se enseñará.
2. La explicación (10 % del taller)
i. Explicar por qué es importante aprender estos conocimientos y destrezas;
ii. Explicar todo de la manera más sencilla posible.
3. La demostración (25 % del taller)
i. Demostrar la técnica a los estudiantes o participantes.
4. La práctica (65 % del taller)
i. Hacer que los estudiantes o participantes ¡practiquen, practiquen y
practiquen sin cesar!
5. La aplicación
i. Que los estudiantes o participantes les demuestren a otros lo que acaban de
aprender.
6. La evaluación

Consejos

-Asegurarse de que el grupo de estudiantes sea pequeño:

a. enseñarles despacio para que entiendan bien;

b. animar a los estudiantes con comentarios positivos y evitar comentarios
negativos;
c. permitir que lo/la evalúen a uno/a sus estudiantes para asegurar que el próximo
taller mejore;
d. es importante aclarar la hora y la duración de actividades:
i. Establecer un límite de tiempo;
ii. notificarlo a los participantes antes de empezar la sesión y no cambiarlo;
iii. es muy importante que la sesión evaluativa sea breve y concisa para evitar
que los estudiantes pierdan todo interés.

51
Los participantes en el mercado local, 15 diciembre 2009

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52
Los participantes de la reunión de miércoles, 20 de enero 2010

La Reunión de Miércoles - 20 de Enero

Número de
Nombre Comunidad Teléfono
1 Maria Santana Guevara Zamoran 26347939
2 Blanca Estela Ramirez de Clave Zamoran 26347939
3 Ana Francisca Martinez La Canoa 75702053
4 Maria Orbelina Marquez La Canoa 75316999
5 Trancito Enrique Florez San Juan Letran 75904675
6 Solidad Guardado Nueva Esperanza 9536572
7 Pilar Martinez Nueva Esperanza 79185744
8 Martir de Jesus Leiva Mario Numero 2 75682299
9 Eusebio Ortiz Amanado Lopez 26437259
10 Delmy Josefina Viera San Hilario 75402781
11 Francisco Jabier Delgado Los Ensallos
12 Nicolas Hernandes Martinez Los Ensallos
13 Leonidas
14 Blanca Rubenia Villalobos El Marillo H2 74845956
15 Rosa Miro? Escalante El Marillo H2 72009513
16 Carmen Arguita Amando Lopez 75284185
17 Mario Martinez Amando Lopez 26322871
Juan Luna Ciudad Romero 72101414
18 Jose Leonidas Ciudad Romero 77976939
19 Jose Roberto Moreno Las Mesitas 75813425
Programa de
20 Luis Ramos Organizacion 72300800
21 Armando Selva Ciudad Romero 75214998
22 Jose Ofelio Herrera Isla de Mendez 77319531

53
Preguntas para los organizadores del mercado local, 15 diciembre 2010

1. ¿Trajeron los vendedores mesas para sus productos?

2. ¿Cómo llegaron los vendedores?
3. ¿Cuántos vendedores planificaron participar en el mercado?
4. ¿Cuántos en total estuvieron?
5. ¿Había cualquier razón porque los que planificaron estar no estuvieron?
6. ¿Registraba alguien la variedad de productos que estaban a la venta al mercado?
7. ¿Tienen suficiente productos los vendedores para poder participar en los mercados cada
mes? ¿Dos veces al mes? ¿Cada semana?
8. ¿Había comida preparada a la venta?
9. ¿Había música?
10. ¿Estuvieron los vendedores desde la mañana hasta al final del mercado?
11. ¿Más o menos cuantas personas asistieron al mercado?
12. ¿Cuáles fueron los productos que se vendieron más?
13. ¿Había algunos productos que estuvieron a la venta por muchos vendedores?
14. ¿Había productos que no fueron comida a la venta?
15. ¿De cuáles comunidades fueron las personas que asistieron al mercado?
16. ¿Saben como las llegaron?
17. ¿Quién estuvo encargado de recoger la basura después del mercado?
18. ¿Había recipientes para la basura y el reciclo?
19. ¿Había quejas sobre el mercado?
20. ¿Había complementos sobre el mercado?
21. ¿Qué sugerencias tienen para mejorar el próximo mercado?
22. ¿Por qué escogieron martes, 15 de diciembre para el día del mercado?
23. ¿Estuvieron los niños en escuela?
24. ¿Cuándo decidieron que el mercado sería aquel día?
25. ¿Cambiaron el día del mercado durante la planificación?
26. ¿Quién se encargo del mercadeo para el mercado?
27. ¿Qué tipo de mercadeo había?
28. ¿Cuál fue el proceso de informar los miembros de la comunidad?
29. ¿Estaban involucradas otras organizaciones de la comunidad en la planificación o
mercadeo del mercado?
30. ¿Cuántas reuniones tuvieron antes del mercado? ¿Dónde? Quiénes asistieron?
31. ¿Les designaron papeles distintos a los organizadores?
32. ¿Cuántas comunidades fueron informadas sobre el mercado y cuándo?
33. ¿Informaron vendedores personalmente sobre el mercado?
34. ¿Pudieron asistir al mercado todos los vendedores que quisieran?
35. ¿Había obstáculos en la planificación del mercado?
36. ¿Había una persona en el mercado por la mañana para ayudar y dirigir los vendedores?
37. ¿Había un lugar específico designado por cada vendedor, o podían vender sus productos
donde querían?
38. ¿Por cuánto tiempo duró el mercado?
39. ¿Sienten ustedes de que el horario del mercado, 8 a 3, fue muy largo, muy corto, o
perfecto?
40. ¿Llegaron los vendedores antes de que empezó el mercado?

54
Entrevistas para los referentes y los grupos locales

Una Introducción:

Formamos parte de un grupo de estudiantes quienes están aquí trabajando con la Coordinadora y
Asociación Mangle como consultores. Hemos firmado un convenio y es la cuarta vez que
nuestro grupo ha venido acá para trabajar. Nosotros estamos trabajando con el centro de
producción de Mangle y estamos investigando la posibilidad y necesidad de formar una
organización de productores aquí en el Bajo Lempa. Ayer tuvimos una reunión con la
cooperativa de mujeres en Zamoran y la cooperativa de Nueva Esperanza, ahora queremos
hacerle algunas preguntas sobre su experiencia trabajando con las varias organizaciones en la
zona. Antes de empezar queremos presentarnos para que podamos conocernos mejor.

1. ¿Por cuánto tiempo ha sido granjero?

2. ¿En su finca que cultiva?
3. ¿Han cambiado los tipos de cultivos que usted siembra ahora después de haber asistido a
la escuela agrícola?
4. ¿Ha cambiado o mejorado el tamaño y la calidad de su cosecha después de haber asistido
a la escuela agrícola?
5. ¿Por qué quiso participar en la escuela agrícola?
6. ¿Qué ha sido lo más útil que aprendió en la escuela agrícola?
7. ¿Está usando las técnicas que aprendió en la escuela agrícola? ¿Como cuáles?
8. ¿Ha ensañado las técnicas que aprendió en la escuela agrícola con otras personas? Si la
respuesta es sí, ¿con quién? Si no, ¿por qué no? ¿Cómo? ¿Dónde?
9. ¿Qué obstáculos ha enfrentado con respecto a la agricultura sostenible?
10. ¿Con que organizaciones o programas en el Bajo Lempa participa? ¿Hay otras que
existen en esta área?
11. ¿Ha notado usted que hay competición o conflicto entre las entidades?
12. ¿Tiene usted una forma de crédito extendido? ¿De cuales organizaciones?
13. ¿Cuánto interés cobran?
14. ¿Si nos permita, puedes compartir con nosotros cuánto dinero pidió prestado?
15. ¿Ha tenido usted problemas cumpliendo con los pagos? Si… ¿Había alguna forma de
multa?
16. ¿Para qué usó los préstamos?
17. ¿Hay retos trabajando con varias organizaciones?
18. ¿Qué piensa usted de todas estas organizaciones?
19. ¿Ha tenido una mala experiencia con alguna de ellas?
20. ¿En su opinión, cuales son las necesidades de las comunidades aquí en el Bajo Lempa, y
piensa que las organizaciones proveen soluciones para estos problemas?
21. ¿Estaría usted interesado en unirse a alguna organización para educar a miembros de su
comunidad sobre lo que ha aprendido y ayudar a organizar mercados locales?

55
Preguntas para las cooperativas

1. ¿Cuándo se formó la cooperativa?

2. ¿Por qué se formó la cooperativa?
3. ¿Cómo se formó la cooperativa?
4. ¿Quiénes decidieron formarla?
5. ¿Cómo generaron los fondos para formar la cooperativa?
6. ¿Cómo los generan estos fondos actualmente?
7. ¿Cuántas personas forman la cooperativa?
8. ¿Cuántos miembros forman el núcleo de la organización y de que se encargan? ¿Cuáles
son los diferentes papeles?
9. ¿Qué comunidades de Bajo Lempa son representadas en esta cooperativa?
10. ¿Cuáles son los requisitos para hacerse miembro de la cooperativa?
11. ¿Cómo contribuyen los miembros a la cooperativa? ¿Pagan para ser miembros?
12. ¿Cuáles son algunos de los beneficios que les ofrece a la membrecía?
13. ¿Qué obstáculos han enfrentado durante la existencia de la cooperativa?
14. ¿Cuánto dinero genera la cooperativa al ano?
15. ¿Cuántas libras de camarones venden cada mes? ¿Y cómo lo documentan?
16. ¿Cómo documentan sus ganancias?
17. ¿Sólo venden sus camarones acá o hay otros lugares o personas a que los vende?
18. ¿Tienen acceso a transporte para llevar sus productos a otras comunidades o mercados?
19. ¿Tienen una marca o logotipo? ¿Cómo lo consiguieron?
20. ¿Estarían interesado en unirse a alguna organización que le proveyera beneficios como….
Una sello de calidad, distribución y mercadeo?

56