Planta Productora de Tomate Con La Ingenieria de Proyectos

UNIVERSIDAD DE TALCA
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE OPERACIONES
Producción de kétchup y salsa de

tomate
AUTORES:
Francisco Guerrero Wolf
Eric Olave Sáez
PROFESOR: Carlos Toledo Abarca
CURICÓ - CHILE
JULIO DE 2012
Resumen Ejecutivo
El proyecto desarrollado a continuación, consiste en el diseño, evaluación económica,
implementación y puesta en marcha de una planta productora de kétchup y salsa de tomate,
proyecto que contempla tanto el proceso productivo como el envasado de los diferentes
productos a ofrecer en el mercado, además de la distribución de éstos a los principales
clientes primarios. Numerosas son las actividades principales que enmarcan el diseño de
éste proyecto, donde en principio se inicia el trabajado elaborando un estudio de mercado,
que entrega la información fundamental para tomar la decisión de incorporarse en el
mercado del kétchup y la salsa de tomate, utilizando herramientas como el análisis FODA,
además del análisis de las 5 fuerzas de Porter. Luego de haber fundamentado lo atractivo de
la industria, se realizaron diversas actividades de diseño, la primera, como se mencionó
anteriormente, es la definición de la capacidad productiva y el diseño de los procesos
productivos. Para esto se estudiaron las tecnologías y equipos existentes para la elaboración
de los productos antes mencionados, y se escogieron los que más se adecúan a las
necesidades de diseño. En esta parte del proyecto fue fundamental la utilización de matrices
de factores ponderados, herramienta con la cual se obtuvieron los mejores resultados,
alcanzando una inversión en equipos correspondiente $159.740.000.
Conocidos los equipos a utilizar, se continuó con el diseño de los centros de trabajo y
centros de apoyo. Para esto fue necesario el estudio de los tipos de flujo y tipo de layout,
que en el caso de la planta productiva corresponde a un proceso flujo continuo, por lo que el
tipo de layout que más se adapta es el por producto. En base a lo anterior se diseñaron 6
cetros de trabajo y 7 centros de apoyo, donde fue fundamental el diseño de los mini layout
de cada centro, para finalmente formar el layout final de las instalaciones. El siguiente paso
fue determinar el lugar físico donde construir la planta, para lo cual se evaluaron 3 posibles
opciones de terrenos ubicados entre la sexta y séptima región, donde finalmente, utilizando
la matriz de factores ponderados como herramienta de decisión, se escogió el terreno
ubicado en la región del Maule, específicamente en frente a la Ruta 5 Sur a la altura del
kilómetro 258, Talca.Una vez que se obtuvo el lugar, se diseñó el layout de la planta
considerando las dimensiones y geografía del terreno. Para poder diseñar el layout se
recurrió al diagrama de relaciones, para luego realizar un diagrama adimensional de bloques.
Con todo lo mencionado anteriormente se realizó la implementación de la planta y
posterior evaluación económica. En la implementación se consideraron costos de
contratación de personal, capacitación, puesta en marcha entre otros. Para la realización de
la evaluación económica se consideraron todos los costos tanto fijos como variables. Se
realizó un flujo de caja puro, y flujo de caja con dos escenarios de financiamiento uno con
leasing, y otro con préstamo, también se analizó bajo dos escenarios optimista y pesimista.
De los análisis obtenidos de los escenarios se puede abstraer que el proyecto es rentable y
poco sensible a cambios en el volumen de ventas.
Francisco Javier Guerrero Wolf (fguerrero@alumnos.utalca.cl)
Eric Olave Sáez (eolave@alumnos.utalca.cl)
Estudiantes Ingeniería Civil Industrial – Universidad de Talca - Julio 2012.
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Francisco Guerrero – Eric Olave 2
Índice
ÍNDICE DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................. 5
CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE MERCADO...................................................................................................... 6
1. Planta productora de salsa de tomate .................................................................................................. 7
1.1 Cadena productiva del tomate ......................................................................................................... 7
1.1.1 Fase primaria................................................................................................................................ 7
1.1.2 Fase Industrial .............................................................................................................................. 7
1.2 Cadena de valor ................................................................................................................................ 8
1.3 Estudio de Mercado ........................................................................................................................ 10
1.3.1 Principales países productores de tomate en el Mundo ............................................................ 10
1.3.2 Producción de tomate en Chile .................................................................................................. 15
1.3.3 Principales países productores de salsa de tomate y kétchup en el mundo .............................. 17
1.3.4 Exportaciones de kétchup y salsa de tomate en Chile. .............................................................. 19
1.3.5 Antecedentes de la industria ...................................................................................................... 23
1.4 Reflexión acerca de la incorporación en el mercado ............................................................................ 30
1.5. Estrategia de negocio ...................................................................................................................... 30
1.5.1. Misión de la empresa .................................................................................................................. 31
1.5.2. Visión de la empresa ................................................................................................................... 31
1.5.3. Objetivos estratégicos ................................................................................................................. 31
1.5.4. Estructura organizacional de la empresa .................................................................................. 32
CAPÍTULO 2: MIX DE PRODUCTOS ......................................................................................................... 33
2. Mix de Productos ................................................................................................................................ 34
2.1 Variedades de tomates para la elaboración de kétchup y demás salsas de tomate ...................... 34
2.1.1 Clasificación del tomate ............................................................................................................. 34
2.1.2 Materia prima utilizada en la producción de kétchup y salsa de tomate ................................. 39
2.2 Mix de productos de la salsa de tomate ......................................................................................... 39
2.2.1 Variedades de salsas de tomate .................................................................................................. 39
2.2.2 Especificación de componentes de la salsa de tomate ............................................................... 43
2.2.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de salsa de tomate........................................ 44
2.3 Mix de productos del Kétchup ....................................................................................................... 46
2.3.1 Variedades de kétchup ............................................................................................................... 46
2.3.2 Especificación de componentes del kétchup .............................................................................. 47
2.3.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de kétchup. ....................................................... 48
2.4 Productos finales ............................................................................................................................. 49
2.4.1 Salsa de tomate ........................................................................................................................... 49
2.4.2 Kétchup....................................................................................................................................... 51
CAPÍTULO 3: CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ....................................................................................... 53
3. Definición de la capacidad de producción de la planta ..................................................................... 54
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Índice
3.1 Exportación de salsa de tomates y kétchup en Chile ..................................................................... 54

3.2 Capacidad de la planta ................................................................................................................... 55
3.3 Segregación de la producción total por producto .......................................................................... 58
3.3.1 Salsa de tomate ........................................................................................................................... 58
3.3.2 Kétchup....................................................................................................................................... 58
3.4 Sistema de turnos ............................................................................................................................ 59
CAPÍTULO 4: DISEÑO LÓGICO DE PROCESOS ..................................................................................... 63
4. Procesos de la producción de kétchup y salsa de tomate ................................................................... 64
4.1. Definición del nivel de integración vertical .................................................................................... 64
4.2 Áreas de actividad .......................................................................................................................... 65
4.2.1 Área agrícola .............................................................................................................................. 66
4.2.2 Área producción ......................................................................................................................... 66
4.2.3 Área envasado y guardado ......................................................................................................... 66
4.2.4 Área de tratamiento de riles....................................................................................................... 66
4.3 Procesos productivos ...................................................................................................................... 67
4.3.1 Proceso productivo de la salsa de tomate .................................................................................. 67
4.3.2 Proceso productivo del kétchup ................................................................................................. 71
4.4 Balance de Masa ............................................................................................................................. 72
4.4.1 Balance de masa para la fabricación de salsa de tomate .......................................................... 72
4.4.2 Balance de masa para la fabricación de kétchup ...................................................................... 73
4.5 Capacidad de los procesos .............................................................................................................. 76
4.5.1 Capacidad de los procesos de producción de salsa de tomate .................................................. 77
4.5.2 Capacidad de los procesos de producción de kétchup .............................................................. 80
CAPÍTULO 5: DESCRIPCIÓN TECNOLÓGICA DE PROCESOS................................................................................. 83
5. Descripción de tecnologías de procesos .............................................................................................. 84
5.1. Tecnologías para los procesos de elaboración de sala de tomate y kétchup ................................. 84
5.1.1 Recepción y descarga del tomate ............................................................................................... 86
5.1.2 Inspección ................................................................................................................................... 87
5.1.3 Lavado ........................................................................................................................................ 89
5.1.4 Pelado.......................................................................................................................................... 91
5.1.5 Corte y desmenuzado ................................................................................................................. 93
5.1.6 Elaboración de concentrado de tomate y pasteurización ......................................................... 95
5.1.7 Adición de componentes y jalea espesante (mezcla)................................................................ 103
5.1.8. Envasado y embalaje ................................................................................................................ 105
CAPÍTULO 6: DISEÑO DE LOS CENTROS DE TRABAJO ................................................................... 110
6. Diseño de los centros de trabajo ....................................................................................................... 111
6.1. Fundamentación del diseño de los centros de trabajo ................................................................. 111
6.1.1. Análisis del tipo de flujo de proceso......................................................................................... 112
6.1.2. Análisis del tipo de layout ......................................................................................................... 113
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Índice
6.2. Descripción de los centros de trabajo .......................................................................................... 114

6.2.1. Descripción de los centros de trabajo ...................................................................................... 114
6.2.2. Descripción de los centros de apoyo ........................................................................................ 116
6.3. Centros de Trabajo planta productora de kétchup y salsa de tomate ........................................ 116
6.3.1. Centro de trabajo 1 (CT1): Recepción del tomate .................................................................. 116
6.3.2 Centro de trabajo 2 (CT2): Centro de acopio de materias primas ......................................... 117
6.3.3. Centro de trabajo 3 (CT3): Área de producción ..................................................................... 120
6.3.4. Centro de trabajo 4 (CT4): bodega de productos terminados ................................................ 122
6.3.5. Centro de trabajo (CT5): Entrega de productos terminados ................................................. 124
6.3.6. Centro de trabajo 6 (CT6): Oficinas administrativas ............................................................. 125
6.4. Centros de apoyo ......................................................................................................................... 127
6.4.1. Centro de apoyo 1(CA1): Electricidad .................................................................................... 127
6.4.2. Centro de Apoyo 2 (CA2): Duchas y baños ............................................................................. 128
6.4.3. Centro de apoyo 3 (CA3): Estacionamientos........................................................................... 129
6.4.4. Centro de apoyo 4 (CA4): Comedores ..................................................................................... 130
6.4.5. Centro de apoyo 5 (CA5): Sala de aseo y ornato ..................................................................... 132
6.4.6. Centro de apoyo 6 (CA6): Bodega de herramientas ............................................................... 133
6.4.7. Centro de apoyo 7 (CA7): Centro de acopio de desechos. ...................................................... 134
CAPÍTULO 7: DISEÑOS ENCARGADOS A ESPECIALISTAS Y SERVICIOS A TERCERIZAR ...................................... 136
7. Diseño de servicios específicos y a tercerizar ................................................................................... 137
7.1. Servicios diseñados por otras especialidades ............................................................................... 137
7.1.1. Sistema de suministro de gas ................................................................................................... 137
7.1.2. Arquitectura y construcción de la planta ................................................................................ 137
7.1.3. Red Hidráulica ......................................................................................................................... 139
7.1.4. Generadores eléctricos ............................................................................................................. 139
7.1.5. Base de datos y telecomunicaciones ......................................................................................... 139
7.1.6. Circuito de seguridad ............................................................................................................... 140
7.2 Servicios a tercerizar .................................................................................................................... 140
7.2.1 Marketing ................................................................................................................................. 140
7.2.2 Seguridad .................................................................................................................................. 141
7.2.3 Aseo ........................................................................................................................................... 141
7.2.4 Servicios de casino .................................................................................................................... 142
7.2.5 Tratamiento de riles ................................................................................................................. 142
CAPÍTULO 8: LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA .................................................................................. 144
8. Localización de la planta productora de kétchup y salsa de tomate ............................................... 145
8.1 Criterios de selección de alternativas de localización .................................................................. 146
8.1.1 Cercanía a los proveedores ...................................................................................................... 146
8.1.2 Costos del Terreno.................................................................................................................... 147
8.1.3 Accesibilidad ............................................................................................................................. 147
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Índice
8.1.4 Imagen ...................................................................................................................................... 147

8.2 Análisis de las alternativas de localización .................................................................................. 148
8.2.1 Alternativa 1: Sitio Industrial en Curicó ................................................................................. 148
8.2.2 Alternativa 2: Sitio Industrial Talca ........................................................................................ 149
8.2.3 Alternativa 3: Sitio Industrial Sector Punta de Cortes. .......................................................... 151
8.3 Selección de la alternativa de localización ................................................................................... 152
CAPÍTULO 9: DISEÑO DE LA PLANTA .................................................................................................. 154
9. Tipo de layout .................................................................................................................................... 155
9.1 Diseño de layout ............................................................................................................................ 155
9.1.1 Diagrama de relación de actividades ....................................................................................... 156
9.1.2 Hoja de trabajo de relación de actividades ............................................................................. 158
9.1.3 Diagrama adimensional de bloques ......................................................................................... 159
9.2 Layout de la empresa .................................................................................................................... 163
9.3 Layout en terreno seleccionado .................................................................................................... 165
CAPÍTULO 10: PLAN DE IMPLEMENTACIÓN ...................................................................................... 166
10. Plan de implementación planta productora de salsa de tomate y kétchup ..................................... 167
10.1 Consideraciones ............................................................................................................................ 167
10.1.1 Layout de la planta ............................................................................................................... 167
10.1.2 Calendarios ........................................................................................................................... 167
10.2 Principales resultados ................................................................................................................... 168
10.2.1 Carta Gantt .......................................................................................................................... 168
10.2.2 Actividades Principales en la implementación .................................................................... 170
10.2.3 Ruta Crítica .......................................................................................................................... 171
10.2.4 Recursos utilizados ............................................................................................................... 173
CAPÍTULO 11: EVALUACIÓN ECONÓMICA ........................................................................................ 175
11. Evaluación económica .................................................................................................................. 176
11.1 Balances .................................................................................................................................... 176
11.2 Costos fijos ................................................................................................................................ 181
11.3 Ingresos ..................................................................................................................................... 182
11.4 Condiciones generales de evaluación ....................................................................................... 183
11.5 Evaluación de proyecto ............................................................................................................ 185
11.6 Escenarios de financiamientos ................................................................................................. 188
11.7 Análisis de sensibilidad ............................................................................................................ 191
11.8 Comparación ............................................................................................................................ 194
11.9 Recomendación al inversionista ............................................................................................... 194
CONCLUSIÓN .............................................................................................................................................. 196
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................... 198
ANEXOS ........................................................................................................................................................ 200
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Índice
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Producción mundial de hortalizas año 2007. ........................................................................................ 11
Tabla 2: Evolución de la producción mundial de tomate (en toneladas). ............................................................. 13
Tabla 3: Consumo de pastas alimenticias en el mundo (kg per cápita)................................................................ 14
Tabla 4: Superficie nacional con las principales especies de hortalizas............................................................... 15
Tabla 5: Superficie Nacional de tomate al año 2007. (En hectáreas). .................................................................. 16
Tabla 6: Principales países importadores de kétchup y demás salsas de tomate. ................................................. 18
Tabla 7: Principales países exportadores de kétchup y demás salsas de tomate................................................... 18
Tabla 8: Exportaciones chilenas de tomate fresco y subproductos. En dólares ($US) ......................................... 19
Tabla 9: Códigos y descripción arancelaria para el tomate fresco y sus subproductos. ........................................ 19
Tabla 10: Exportaciones de kétchup periodo 2011. ............................................................................................ 20
Tabla 11: Exportación de salsa de tomate periodo 2011. .................................................................................... 21
Tabla 12: Ventas Empresas Carozzi División Chile. .......................................................................................... 23
Tabla 13: Participación de mercado, posición y principales competidores por segmento. ................................... 24
Tabla 14: Tipos de salsa preparada de tomate. ................................................................................................... 40
Tabla 15: Información nutricional salsa de tomate italiana. ................................................................................ 42
Tabla 16: Exportación salsa de tomates y kétchup.............................................................................................. 55
Tabla 17: Detalle de Capacidad total. ................................................................................................................. 58
Tabla 18: Detalle de Capacidad producción salsa de tomates. ............................................................................ 58
Tabla 19: Detalle de Capacidad producción kétchup. ......................................................................................... 59
Tabla 20: Turnos de trabajo. .............................................................................................................................. 59
Tabla 21: Tiempos por persona para cada criterio turno 1. ................................................................................. 60
Tabla 24: Capacidad de los procesos de producción de salsa de tomate. ............................................................. 79
Tabla 25: Capacidad de los procesos de fabricación del kétchup. ....................................................................... 81
Tabla 26: Puntaje de asignación para el tiempo de vida útil de las maquinarias. ................................................. 85
Tabla 27: Puntaje de asignación para el dimensionado de los equipos ................................................................ 85
Tabla 28: Puntaje de asignación para el periodo de mantenimiento de equipos. .................................................. 85
Tabla 29: Relevancia de factores a evaluar ........................................................................................................ 86
Tabla 30: Capacidad total proceso de recepción. ................................................................................................ 86
Tabla 31: Matriz de ponderación para maquinarias de Recepción y descarga de tomate. .................................... 87
Tabla 32: Capacidad total proceso de inspección. .............................................................................................. 88
Tabla 33: Matriz de ponderación proceso de inspección..................................................................................... 89
Tabla 34: Capacidad total proceso de lavado...................................................................................................... 90
Tabla 35: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos. ..................................................... 90
Tabla 36: Matriz de ponderación para maquinarias de Lavado. .......................................................................... 90
Tabla 37: Capacidad total proceso de pelado...................................................................................................... 92
Tabla 39: Matriz de ponderación para maquinarias de pelado. ........................................................................... 92
Tabla 40: Capacidad total proceso de corte y desmenuzado ............................................................................... 94
Tabla 42: Matriz de ponderación para maquinarias de Corte. ............................................................................. 94
Tabla 43: Capacidad total proceso de elaboración de pulpa. ............................................................................... 96
Tabla 44: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos ...................................................... 96
Tabla 45: Puntaje de asignación para el consumo de los equipos ........................................................................ 96
Tabla 46: Matriz de ponderación para maquinaria de Elaboración de pulpa de tomate. ...................................... 97
Tabla 47: Capacidad total proceso de cocción. ................................................................................................... 98
Tabla 48: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos ...................................................... 98
Tabla 49: Matriz de ponderación para maquinarias de cocción. .......................................................................... 99
Tabla 50: Capacidad total proceso de pasteurización de la pulpa. ..................................................................... 100
Tabla 51: Matriz de ponderación para maquinaria de pasteurización. ............................................................... 100
Tabla 52: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos .................................................... 101
Tabla 53: Puntaje de asignación para la producción de vapor de los equipos .................................................... 102
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Índice
Tabla 54: Matriz de ponderación para maquinarias de producción de vapor ..................................................... 102
Tabla 55: Capacidad total proceso de adición de componentes y jalea espesante. ............................................. 103
Tabla 57: Puntaje de asignación para el consumo de energía de los equipos ..................................................... 104
Tabla 58: Matriz de ponderación para tanques de mezcla. ................................................................................ 104
Tabla 60: Matriz de ponderaciones para envasados de 100 y 250 gr ................................................................. 106
Tabla 62: Matriz de ponderación para envasado de 450 y 500 kg. .................................................................... 107
Tabla 64: Matriz de ponderación para envasado de envases de 900 gr y 1 kg. ................................................ 108
Tabla 65: Ventajas y desventajas layout por producto (Flow-Shop Layout). ..................................................... 113
Tabla 66: Procesos y capacidad de los centros de trabajo diseñados. ................................................................ 115
Tabla 67: Dimensiones componentes CT1 ....................................................................................................... 117
Tabla 68: Dimensión de los componentes del centro de acopio de materias primas. ......................................... 118
Tabla 69: Dimensiones componentes CT3. ...................................................................................................... 121
Tabla 71: Componentes y dimensiones de CT5. ............................................................................................... 124
Tabla 73: Dimensiones componentes CA4. ...................................................................................................... 130
Tabla 77: Obras físicas a diseñar por especialistas (m2). .................................................................................. 138
Tabla 78: Cantidad de cámaras de seguridad por centro de trabajo/apoyo para el sistema de seguridad. ........... 140
Tabla 79: Dimensiones de los centros de trabajo / apoyo ................................................................................. 146
Tabla 80: Características alternativa 1. ............................................................................................................. 148
Tabla 83: Matriz de factores ponderados.......................................................................................................... 152
Tabla 84: Dimensiones centros de trabajo ........................................................................................................ 156
Tabla 85 Relaciones de actividades .................................................................................................................. 156
Tabla 86: Hoja de trabajo................................................................................................................................. 158
Tabla 87: Bloques y relciones existentes .......................................................................................................... 159
Tabla 88: Distribución de horarios ................................................................................................................... 167
Tabla 89: Balance de obras físicas ................................................................................................................... 177
Tabla 90: Balance de equipos. ......................................................................................................................... 178
Tabla 91: Balance de recursos humanos. .......................................................................................................... 179
Tabla 92: Costos balances de insumos por producto. ....................................................................................... 180
Tabla 93: Balance de insumos kétchup Premium. ............................................................................................ 180
Tabla 94: Balance de insumos salsa italiana (200gr). ....................................................................................... 181
Tabla 95: Costos Fijos. .................................................................................................................................... 182
Tabla 96: Precio de productos. ......................................................................................................................... 182
Tabla 97: Resultados ingresos primer año. ....................................................................................................... 185
Tabla 98: Flujo de Caja Puro hasta el año 5. .................................................................................................... 186
Tabla 99: Flujo de caja puro desde el año 6 en adelante. .................................................................................. 187
Tabla 100: Indicadores de rentabilidad proyecto puro. ..................................................................................... 187
Tabla 101: Especificaciones del préstamo. ....................................................................................................... 188
Tabla 102: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con préstamo. ...................................................... 189
Tabla 103: Especificaciones financiamiento con leasing. ................................................................................. 190
Tabla 104: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con leasing. ......................................................... 190
Tabla 105: Unidades vendidas en un escenario pesimista. ................................................................................ 191
Tabla 106: Unidades vendidas en un escenario optimista. ................................................................................ 191
Tabla 107: Indicadores de rentabilidad escenario optimista. ............................................................................. 192
Tabla 108: Indicadores de rentabilidad escenario pesimista.............................................................................. 193
Tabla 109: Cuadro resumen de indicadores financieros. ................................................................................... 194
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Índice
ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura 1: Cadena de Valor del kétchup y salsa de tomate. .................................................................................... 8
Figura 2: Evolución de la superficie mundial cultivada de tomate periodo 1996-2007........................................ 12
Figura 3: Países industrializadores de tomate. .................................................................................................... 14
Figura 4: Superficie regional con hortalizas. ...................................................................................................... 15
Figura 5: Importaciones mundiales de salsa de tomate. ...................................................................................... 18
Figura 6: Exportaciones de Kétchup por país destino. ........................................................................................ 21
Figura 7: Exportadores de salsa de tomate por país destino. ............................................................................... 22
Figura 8: Ventas por Área de Negocios. ............................................................................................................. 24
Figura 9: Principales marcas en la región. .......................................................................................................... 25
Figura 10: Presencia de Carozzi en el mundo. .................................................................................................... 25
Figura 11: Composición de los Ingresos de Watt's. ............................................................................................ 26
Figura 12: Envases para salsa de tomate. ........................................................................................................... 27
Figura 13: Organigrama Planta Productora de kétchup y salsa de tomate ........................................................... 32
Figura 14: Tomate larga vida. ............................................................................................................................ 35
Figura 15: Tomate liso ....................................................................................................................................... 36
Figura 16: Tomate tipo ramillete. ....................................................................................................................... 36
Figura 17: Tomate Asurcado.............................................................................................................................. 37
Figura 18: Tomate tipo pera. .............................................................................................................................. 37
Figura 19: Tomate cocktail tipo pera.................................................................................................................. 38
Figura 20: Tomate Cherry. ................................................................................................................................ 38
Figura 21: Tarro salsa de tomate natural 215 gr. ................................................................................................ 40
Figura 22: Salsa de tomate italiana 450 gr. Formato Doy pack. .......................................................................... 40
Figura 23: Salsa de tomate preparada sabor Arrabbiata 200 gr. .......................................................................... 41
Figura 24: Diagrama de especificación de componentes salsa de tomate natural. ............................................... 43
Figura 25: Diagrama de especificación de componentes salsa italiana. ............................................................... 44
Figura 26: Diagrama de especificación de componentes salsa preparada. ........................................................... 44
Figura 27: Salsa de tomate italiana Tetra 213 gr. ................................................................................................ 45
Figura 28: Sachet de salsa de tomate italiana 200 gr........................................................................................... 45
Figura 29: Salsas de tomate preparadas, formato doypack 250 gr. ...................................................................... 46
Figura 30: Salsa Italiana frasco 250 gramos. ...................................................................................................... 46
Figura 31: Diagrama de especificación de componentes del kétchup. ................................................................. 47
Figura 32: Frascos plásticos de Kétchup Premium entre 400-600 gr................................................................... 48
Figura 33: Envase Kétchup de 100, 500 y 1000 gramos, formato sachet y doypack. ........................................... 49
Figura 34: Componentes caja de salsa de tomate Natural. .................................................................................. 50
Figura 35: Componentes caja salsa de tomate Italiana. ...................................................................................... 50
Figura 36: Componentes caja salsa de tomate preparada. ................................................................................... 51
Figura 37: Componentes caja de kétchup sachet 200 gramos. ............................................................................ 51
Figura 38: Componentes caja Kétchup Premium. ............................................................................................... 52
Figura 39: preferencia de los consumidores frente a salsa de tomate y kétchup .................................................. 56
Figura 40: Integración vertical en la industria del kétchup y salsa de tomate. ..................................................... 65
Figura 41: Diagrama de flujo proceso productivo de salsa de tomate y kétchup. ................................................ 69
Figura 42: Diagrama profesional para la producción de salsa de tomate. ............................................................ 74
Figura 43: Diagrama profesional para la producción de kétchup. ....................................................................... 75
Figura 44: Balance de masa para la elaboración de salsa de tomate. ................................................................... 76
Figura 45: Balance de masa para la producción de kétchup. ............................................................................... 77
Figura 46: Diagrama general de procesos para la elaboración de kétchup y salsa de tomate ............................... 82
Figura 47: Grupo de descarga con desarraigadora y desembarcados NAVVATA GROUP. ................................ 87
Figura 48: Línea completa de lavado y selección, NAVATTA GROUP. ........................................................... 91
Figura 49: Separa piel NAVATTA GROUP. ..................................................................................................... 93
Figura 50:Trituradora de tomates NAVATTA GROUP. .................................................................................... 95
Figura 51: Despulpadora “S30”. ........................................................................................................................ 97
Figura 52: Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM10B. ................................................................................ 99
Figura 53: “Grupo de preparación y pasterización de pulpa” NAVATTA GROUP. ......................................... 100
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Índice
Figura 54: Caldera de vapor RCB .................................................................................................................... 102

Figura 55: Mezcladores horizontales. SOWER SWWJ-10000. ........................................................................ 105
Figura 56: Máquina de embalaje SHOUDA. .................................................................................................... 106
Figura 57: Grupo de vaciado y prensado NAVATTA GROUP. ....................................................................... 107
Figura 58: Máquina de embalaje YUFENG. .................................................................................................... 109
Figura 59: Esquema general flujo lineal. .......................................................................................................... 112
Figura 60: Centro de trabajo 1: Recepción de tomate. ...................................................................................... 118
Figura 61: Centro de trabajo 2: centro de acopio de materias primas. ............................................................... 119
Figura 62: Centro de trabajo 2 (CT3): Área de producción. .............................................................................. 122
Figura 63: Centro de trabajo 4: Bodega de productos terminados. .................................................................... 123
Figura 64: Centro de trabajo 5: Entrega de productos terminados. .................................................................... 125
Figura 65: Centro de trabajo 6: Oficinas administrativas. ................................................................................. 127
Figura 66: Centro de apoyo 1: Electricidad. ..................................................................................................... 128
Figura 67: Centro de apoyo 2: Baños y Duchas. ............................................................................................... 129
Figura 68: Centro de apoyo 3: Estacionamientos.............................................................................................. 130
Figura 69: Centro de apoyo 4: Comedores. ...................................................................................................... 131
Figura 70: Centro de apoyo 5: Sala de aseo y ornato. ....................................................................................... 132
Figura 71: Centro de apoyo 6: Bodega de herramientas.................................................................................... 134
Figura 72: Centro de apoyo 7: Centro de acopio de desechos. .......................................................................... 135
Figura 73: Vista aérea sitio industrial Curicó. .................................................................................................. 149
Figura 74: Vista aérea sitio industrial Talca. .................................................................................................... 150
Figura 75: Sitio Industrial en Talca. ................................................................................................................. 150
Figura 76: Vista aérea sitio industrial Punta de Cortes. .................................................................................... 151
Figura 77: Vista aérea aproximada sitio industrial Talca. ................................................................................. 153
Figura 78 Alternativa Diagrama relación de actividades .................................................................................. 157
Figura 79: Esquema cuadrados diagrama de bloque. ........................................................................................ 159
Figura 80:Diagrama adimensional de bloque ................................................................................................... 162
Figura 81: Diagrama adimensional de bloque con sus respectivos flujos e intensidades ................................... 163
Figura 82: Layout de la empresa ...................................................................................................................... 164
Figura 83Layout en terreno. ............................................................................................................................. 165
Figura 84: Carta Gantt implementación. .......................................................................................................... 169
Figura 85: Principales actividades y duración. ................................................................................................. 170
Figura 86: Principales actividades y costos. ..................................................................................................... 171
Figura 87: Ruta crítica. .................................................................................................................................... 172
Figura 88: Recursos utilizados. ........................................................................................................................ 173
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Índice
ÍNDICE DE ECUACIONES
Ecuación 1: Cálculo capacidad anual ................................................................................................................. 57
Ecuación 2: Cálculo capacidad mensual............................................................................................................. 57
Ecuación 3: Cálculo capacidad semanal ............................................................................................................. 57
Ecuación 4: Cálculo capacidad diaria ................................................................................................................. 57
Ecuación 5: Cálculo capacidad por hora ............................................................................................................ 57
Ecuación 6: Tiempo productivo real .................................................................................................................. 60
Ecuación 7: Cálculo Tiempo productivo real ..................................................................................................... 60
Ecuación 8: Porcentaje de eficiencia .................................................................................................................. 61
Ecuación 9: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ........................................................................................ 61
Ecuación 10: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ...................................................................................... 62
Ecuación 11: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1 ...................................................................................... 62
Ecuación 12: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección................................................................... 78
Ecuación 13: Capacidad de lavado. .................................................................................................................... 78
Ecuación 14: Capacidad de corte y desmenuzado. ............................................................................................. 78
Ecuación 15: Capacidad Adición de ingredientes. .............................................................................................. 79
Ecuación 16: Capacidad control de calidad. ....................................................................................................... 79
Ecuación 17: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección................................................................... 80
Ecuación 18: Capacidad de lavado. .................................................................................................................... 80
Ecuación 19: Capacidad de corte y desmenuzado. ............................................................................................. 80
Ecuación 20: Capacidad Adición de ingredientes y jalea espesante. ................................................................... 81
Ecuación 21: Capacidad Control de Calidad. ..................................................................................................... 81
Ecuación 22: Tasa mínima aceptable de rendimiento ....................................................................................... 183
Ecuación 23: Cálculo de la TREMA ................................................................................................................ 184
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Glosario
GLOSARIO
FODA: Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación
externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Cadena de Valor: es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades
de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado
por Michael Porter.
5 fuerzas de Porter: Modelo que permite analizar cualquier industria en términos de

rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según éste, la rivalidad entre
los competidores es el resultado de la combinación de Cinco fuerzas o elementos.
CORFO: Corporación de fomento de la producción. Su misión es “fomentar el

emprendimiento y la innovación para mejorar la productividad de Chile, y alcanzar
posiciones de liderazgo mundial en materia de competitividad”.
SAG: Servicio agrícola Ganadero.
INIA: Instituto de Investigación Agropecuaria.
ODEPA: Oficina de Estudios y Políticas Agrarias.
SERNAC: Servicio nacional del consumidor. Esta institución fomenta la existencia de

consumidores que conocen sus derechos y los ejercen directamente cuando sienten que son
vulnerados.
Silvoagropecuario: Término referido a lo forestal (silvícola), agrario (agro) y ganadero

(pecuario). Implica todo tipo de acciones, labores, trabajos relacionados con los sectores
mencionados.
CITRA: Centro de Investigación y Transferencia en Riego y Agroclimatología.
ASOEX: Asociación de Exportadores de Chile.
SII: Servicio de puestos internos.
Ácido cítrico: Es un ácido orgánico tricarboxílico que está presente en la mayoría de

las frutas, sobre todo en cítricos como el limón y la naranja. Su fórmula química es C6H8O7. Es
un buen conservante y antioxidante natural que se añade industrialmente como aditivo en el
envasado de muchos alimentos como las conservas de vegetales enlatadas.
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Glosario
Benzoato de Sodio: Es una sal del ácido benzoico, blanca, cristalina y gelatinosa o granulada,
de fórmula C6H5COONa. Es soluble en agua y ligeramente soluble en alcohol. La sal es
antiséptica y se usa generalmente para conservar los alimentos.
Sorbato de Potasio: Es un conservante suave cuyo principal uso es como conservante de

alimentos. También es conocido como la sal de Potasio del Ácido Sórbico.
IVA: Impuesto al Valor Agregado.
kW: Unidad de potencia. La potencia eléctrica de los aparatos eléctricos de mediana o gran
potencia se expresa en kilovatios (kW) que equivale a 1000 vatios.
Layout: Distribución de centros de trabajo, instalaciones de apoyo a la producción dentro de

una fábrica o empresa.
Flujo de caja: Son los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo, en un período dado. Es
la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo tanto,
constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
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Introducción
INTRODUCCIÓN
Todo sistema de operaciones de manufactura debe ser planificado detalladamente, más aún
al diseñar un sistema hoy en día, debido a la elevada competitividad al entrar a un mercado,
por lo que es indispensable que cada uno de los procesos esté alineado con la estrategia a
seguir y así poder tener éxito. Los sistemas a diseñar deben poseer cada una de las
características necesarias para la producción de los productos a elaborar, que
posteriormente se comercializarán, esto haciendo una recopilación exhaustiva de datos que
permitirán juzgar de forma cualitativa y cuantitativa cada una de las variantes del diseño que
permitan optimizar el sistema productivo. Con el sistema ya diseñado se evalúa la
factibilidad de llevarlo a la realidad a través de un análisis de flujo económico que medirá el
éxito de la implementación de la empresa en términos de rentabilidad.
El presente informe contiene el proyecto de diseño de un sistema de operaciones de

producción de kétchup y salsa de tomate, proyecto en el cual se considera cada uno de los
factores de diseño de la planta como lo es en un inicio el estudio de mercado, donde se
especifican cada uno de los factores de la industria en Chile y el mundo, además se analiza la
cadena de valor y se reflexiona sobre el atractivo de invertir en el mercado, luego se define
el mix de productos de la planta productiva, junto con la especificación de la composición
del producto. Luego se determina la capacidad de la planta que se alineará con unos de los
ítems de diseño que se especifican a lo largo de éste informe, como lo son el diseño lógico
de procesos, la descripción tecnológica de los procesos definiendo las mejores alternativas
tecnológicas a utilizar, para luego diseñar los centros de trabajo donde se llevarán a cabo los
procesos, además de los centros de apoyo y definición de los servicios a tercerizar por parte
de la planta, para posteriormente realizar la localización óptima de la planta.
Las salsas de tomate y el kétchup son un alimento muy importante para la población
chilena, debido a que son el complemento perfecto de muchos alimentos que se consumen
a diario, por lo que se convierten en un rubro muy atractivo para los inversionistas que
quieren hacer crecer sus ingresos.
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Capítulo 1: Estudio de mercado
CAPÍTULO 1: ESTUDIO DE
MERCADO
En este capítulo se verá en detalle el estudio de mercado para la implementación a nivel de

factibilidad de una fábrica de kétchup y salsa de tomate. Dentro de la investigación se obtendrán
datos relevantes para fundamentar la decisión de instalar una planta productiva con estas
características, además de conocer las variaciones que presenta el mercado, sus principales
competidores y la cadena de valor con sus principales participantes.
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1. Planta productora de salsa de tomate

En este capítulo se detalla el análisis de la cadena de valor y el estudio de mercado para la
implementación de una planta productora de kétchup y salsa de tomate, con el fin de indicar
si es recomendable instalar la fábrica descrita, la cual competirá en el mercado manteniendo
estándares competitivos, de calidad, innovación y valor agregado para el cliente.
1.1 Cadena productiva del tomate

La cadena productiva de la salsa de tomate enumera los procesos o actividades por los que
transita el producto antes de llegar al mercado de consumo final, desde el origen de la
materia prima hasta la elaboración del producto final. En esta cadena se distinguen las fases
de producción primaria, procesamiento industrial y distribución.
1.1.1 Fase primaria
Esta fase comienza con la plantación. El método principal es el de almácigo, que consiste en
sembrar las semillas en un lugar para luego trasplantarlas al sitio destinado para su
crecimiento. Luego se inicia la fertirrigación, que consiste en el aporte de agua y nutrientes
de forma generalizada mediante riego por goteo. Cuando se logra la mínima madurez para la
cosecha se realiza la recolección, dando inicio a la limpieza y selección aplicando los criterios
de color, tamaño, textura y peso. Para finalizar se realiza el empacado en cajas de madera o
cartón, para evitar dañar el fruto. El proceso más conveniente de empaque es intercalar un
tendido de tomate y un entrepaño.
1.1.2 Fase Industrial
Los productos industrializados tienen una larga vida útil y pueden almacenarse sin necesidad
de frío. El tomate procesado incluye una gran variedad de productos, entre los que destacan:
tomate en conserva, jugo y concentrado, con dos variantes, puré y pasta de tomate. El
objetivo de este capítulo es analizar las características del mercado para la producción de
kétchup y salsa de tomate, por lo que se continuará la descripción de la fase industrial de
este producto.
Las empresas elaboran concentrados, en épocas de estacionalidad, que luego les

permiten producir otros derivados tales como salsas o purés. De forma tal, que puedan
satisfacer la demanda durante todo el año. El proceso, a grandes rasgos, consta de
Trituración, Hot Break y Tamizado. Para elaborar concentrados los tomates, son
seleccionados y luego molidos, tratados térmicamente (Hot break) y separados de la piel y
las semillas. Luego se inicia la evaporación, que consta en evaporar una parte del agua
contenida en el producto, mediante calentamiento con vapor. Se obtiene un producto
líquido con contenido de sólidos más elevado (aproximadamente 33 %). Finalmente se inicia
__________________________________________________________________________________________
la Pasteurización, para eliminar la carga microbiana que pudiera estar presente. Una vez
pasteurizado, el concentrado de tomate está listo para ser envasado y distribuido en el
comercio.
1.2 Cadena de valor

El análisis de la cadena de valor permite obtener información acerca de los procesos y
operaciones que participan en el funcionamiento de una planta productora de kétchup y
salsa de tomate, además de identificar los principales actores que intervienen en la
formación de este negocio como son los proveedores, clientes, mercados, instituciones
gubernamentales e instituciones de apoyo, entre otros. La cadena de valor de la industria
analizada está disponible en la figura 1.
Figura 1: Cadena de Valor del kétchup y salsa de tomate.
Fuente: Elaboración Propia.
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Analizando la figura anterior es posible establecer que los principales proveedores de

esta industria son los productores de tomate agrupados en forma general en una
organización de productores, que a su vez están fuertemente respaldados por proveedores
de maquinaria agrícola, insumos para la producción, servicios de asistencia técnica, y
organismos de capacitación empresarial. Continuando, otro proveedor de importancia para
la industria son los fabricantes de maquinaria especializada en la elaboración de kétchup y
salsa de tomate, además de los proveedores de insumos como especias u otras hortalizas
utilizadas para crear valor en los productos elaborados. Asimismo, otro proveedor
importante es el fabricante de maquinas e insumos de embalaje, destacando principalmente
envases, etiquetas, maquinas de embalaje, entre otros. Finalmente se encuentran los
proveedores de servicios de marketing, publicidad, exportación y servicios web, importantes
para la comercialización nacional e internacional.
Con respecto a las instituciones públicas que participan en la cadena, es preciso

destacar principalmente a los bancos quienes son los que aportan el capital para financiar la
inversión. Asimismo, otra entidad participante es la Corporación de Fomento de la
Producción (CORFO), encargada de promover el desarrollo regional y el surgimiento de
nuevas empresas proporcionado financiamiento y consultorías especializadas. Continuando
con el análisis, otra función importante la cumple el Servicio Nacional de Aduanas, quienes
tienen un rol preponderante en materia de comercio exterior, especialmente, en la
facilitación y agilización de las operaciones de importación y exportación, a través de la
simplificación de trámites y procesos. Cabe destacar también la importancia del Servicio de
Impuestos Internos (SII) en fiscalización y recolección de los impuestos presentes en toda la
cadena de valor. Finalmente otras instituciones de gobierno que también participan en la
cadena son el Servicio Agrícola y Ganadero (SAG), el Instituto de Investigación Agropecuaria
(INIA) y la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (ODEPA). El primero está presente en la
producción de la materia prima, el tomate, ya que este organismo se encarga de proteger y
mejorar los recursos productivos silvoagropecuarios, a la vez protege la sanidad de los
recursos productivos, controlando el ingreso de plagas que afecten la producción de
tomates. Las dos últimas entidades gubernamentales son parte del ministerio de agricultura
y tienen el objetivo de proporcionar información regional, nacional e internacional para que
los distintos agentes involucrados en la actividad silvoagropecuaria adopten sus decisiones.
En el marco de los centros de capacitación y formación que participan en la cadena

de valor cabe destacar la Universidad de Talca, institución líder en investigación para la
agroindustria, que posee un Centro de Investigación y Transferencia en Riego y
Agroclimatología (CITRA), aportando tecnología en el riego de las materias primas. De igual
manera la Universidad de Chile quienes, a través de su Centro de Estudios postcosecha
(CEPOC), contribuyen a la formación de personas de excelencia en las áreas de calidad,
conservación y fisiología de la postcosecha, aportando en investigación y desarrollo del
cultivo de las materias primas.
En cuanto a las asociaciones y entidades de apoyo se destaca ProChile, entidad que

se encarga de la promoción de Chile en el exterior, y de la internacionalización sostenible de
__________________________________________________________________________________________
sus empresas, en este caso, de la internacionalización de la planta productora de kétchup y

salsa de tomate. Del mismo modo La Asociación de Exportadores de Chile A.G., ASOEX, es la
entidad gremial de carácter privado que representa a los exportadores de frutas y
hortalizas frescas de Chile, por lo que es una asociación de vital importancia para nuestros
proveedores de tomate. Asimismo, Asexma Chile A.G es un gremio que reúne a los
exportadores manufactureros y de servicios de los más variados rubros, ofreciéndoles apoyo
en su proceso de gestión y diversas actividades que potencian el emprendimiento:
capacitación, viajes de negocios, representación ante las autoridades, entre otros. Por
último, COFACE CHILE es una institución de apoyo que proporciona seguros de crédito, que
protege a las empresas contra los riesgos de impago, esta herramienta apoya el desarrollo
comercial y estratégico de las empresas que operan tanto al nivel nacional como
internacional, siendo un apoyo para la planta productora de pasta de tomate.
En la Figura1 es posible ver la secuencia de las actividades partiendo por la recepción

de la materia prima, luego de eso comienza el proceso de fabricación de kétchup y salsa de
tomate, descrita en la cadena productiva del tomate, después se inicia el embalado y por
último está la comercialización, la cual está dirigida a varios sectores antes de llegar al
consumidor final, la pasta de tomate se entregará a distribuidores mayoristas,
supermercados y distribuidores minoristas.
Al final de la cadena de valor aparecen diversas actividades de apoyo como lo son

almacenamiento, para tener un control sobre el inventario de productos terminados, para
no almacenar más productos de los deseados, ya que esto elevaría el costo de
mantenimiento de inventario. Además de esto, en la cadena descrita es importante un buen
sistema de infraestructura, logística y transporte.
1.3 Estudio de Mercado

El estudio de mercado expuesto a continuación, dará a conocer información trascendental
para verificar como se ha comportado el mercado del kétchup y la salsa de tomate a nivel
nacional como internacional.
1.3.1 Principales países productores de tomate en el Mundo
Las principales hortalizas cultivadas a nivel mundial corresponden a cultivos como tomates,
sandias, coles y otras crucíferas, cebollas secas o pepinos y pepinillos, además del grupo de
hortalizas no especificadas en otro lugar. Todos ellos suman más del 70% de la producción
mundial de todas las hortalizas, información que se puede visualizar en la tabla 1.
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Tabla 1: Producción mundial de hortalizas año 2007.
Fuente: FAOSTAT, 2007.
De acuerdo a la tabla 1, el tomate es la hortaliza más cultivada en todo el mundo con

una producción anual de más de 126 millones de hectáreas y con un rendimiento de 27
toneladas por hectárea cultivada, teniendo al año 2007 una tasa de crecimiento medio anual
de 1,8%. Su demanda aumenta continuamente y con ella su cultivo, producción y comercio.
El incremento anual de la producción en los últimos años se debe principalmente al aumento
en el rendimiento, y en menor proporción al aumento de la superficie. Es cultivado en
muchas zonas, con amplia variabilidad de condiciones de clima y suelo, aunque se cultiva
principalmente en climas secos, tanto para producción en estado fresco como para uso
agroindustrial.
La superficie total cultivada en el mundo, de acuerdo a la figura 2, alcanza alrededor

de 4,5 millones de hectáreas, aumentado sostenidamente en términos anuales desde 1996.
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Figura 2: Evolución de la superficie mundial cultivada de tomate periodo 1996-2007.
Fuente: FAO, 2007.
La producción mundial de tomate en el año 2010, según la tabla 2, ha descendido

respecto a la del año anterior en alrededor de un 12% pasando de 42.507 a 37.399 miles de
toneladas. Este descenso se ha producido en el hemisferio norte, donde los países con
mayor superficie de cultivo de tomate para industria, como son California, China, Italia,
España, Irán, Turquía, entre otros, han visto restringida su producción. Son muy pocos y con
escasa importancia los países en este hemisferio que han incrementando la cantidad de
tomate producida, por ejemplo Portugal, Argelia y Túnez. En cambio, en el hemisferio sur la
cosecha ha aumentado un 23,34%, pasando de 3.329 miles de toneladas en 2009 a 4.106
miles de toneladas en 2010. Brasil, el 5º país productor a nivel mundial, con más de 22.000
hectáreas de cultivo en 2010, es el que más ha aumentado su producción. Aunque pertenece
al hemisferio sur ha alcanzado en las últimas campañas un rendimiento medio superior a 70
toneladas por hectárea.
En cuanto a Chile, cabe destacar que es el segundo productor más influyente en el

hemisferio sur con una producción de 708 toneladas anuales para el año 2010,
representando alrededor de 2% de la producción mundial y el 17% de la producción del
hemisferio sur.
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Tabla 2: Evolución de la producción mundial de tomate (en toneladas).
Fuente: Tomate News, 2010.
Parte de la producción de tomate se destina al procesamiento industrial. Los

principales países procesadores de tomate son Estados Unidos e Italia, con 39 y 20%,
respectivamente, de la producción industrial de tomate. El mayor incremento corresponde a
China, que en los últimos años, triplicó su producción y se ubica actualmente como tercer
productor mundial, con el 9% de la producción industrial de tomate. Esta información se
expone en la figura 3, correspondiente a la gráfica de los países industrializadores de
tomate.
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Figura 3: Países industrializadores de tomate.
Fuente: Dirección de industria alimentaria. Argentina.
Tabla 3: Consumo de pastas alimenticias en el mundo (kg per cápita)
Fuente: IPO (International Pasta Organisation), junio 2011.
Otro aspecto importante de analizar, en el estudio de mercado de salsa de tomate y

kétchup, es el consumo de pastas (tabla 3), ya que es el principal bien complementario a los
productos estudiados. A nivel mundial, el principal país consumidor de pastas es Italia,
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seguido de Venezuela y Túnez. Chile es el segundo consumidor en Latinoamérica,

ubicándose en la posición N°8, con un consumo por habitante de 8,4 kilos.
1.3.2 Producción de tomate en Chile
La superficie nacional cultivada con hortalizas asciende a 95.194 hectáreas, lo que implica
una disminución del 14,9% respecto del censo anterior de 1997. Según la figura 4, la
principal región con plantaciones de hortalizas es la Metropolitana, con 24.989 hectáreas y
26,3% del total nacional. En segundo y tercer lugar, se ubican las regiones de O’Higgins y
Maule, respectivamente. Asimismo, según la tabla 4.1, las especies más cultivadas son el
choclo con 10.551 hectáreas (11,1%), la lechuga con 7.027 hectáreas (7,4%), el tomate para
consumo fresco con 6.352 hectáreas (6,7%) y la cebolla temprana y de guarda, con 6.153
hectáreas (6,5%).
Figura 4: Superficie regional con hortalizas.
Fuente: VII censo nacional agropecuario y forestal. INE, noviembre 2007.
Tabla 4: Superficie nacional con las principales especies de hortalizas.
Fuente: VII censo nacional agropecuario y forestal. INE, noviembre 2007.
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Al igual que en el caso del tomate de consumo fresco, los mayores países
productores se sitúan en el Hemisferio Norte, el cual genera prácticamente el 90% de la
oferta mundial. Estados Unidos es el mayor productor mundial con volúmenes equivalentes
a más del 39% del total. Italia es el segundo productor más importante a nivel mundial, con
volúmenes de alrededor del 20% del total. China, Turquía, Grecia, España y Portugal son
también productores. Brasil y Chile son los productores más importantes del Hemisferio Sur
y representan el 5% y el 2% del volumen total, respectivamente.
En Chile, de acuerdo a la tabla 5, se cultivaban alrededor de 13.300 hectáreas de

tomate para el año 2007. De aquellas, un 50% está constituido por plantaciones para
consumo fresco y el otro 50% por plantaciones con destino agroindustrial, específicamente
para la elaboración de productos derivados del tomate como son salsas, kétchup, entre
otros.
Tabla 5: Superficie Nacional de tomate al año 2007. (En hectáreas).
Fuente: INE, 2008.
Es necesario hacer notar, que después del año 2000, la superficie de tomate
industrial sufrió una fuerte reducción, como consecuencia de la baja en el precio
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internacional, derivada del ingreso de China al mercado mundial. De igual manera, el tomate
es una importante hortaliza a nivel nacional, tanto por la superficie cultivada, como por la
envergadura de los negocios que genera tanto en el ámbito del consumo fresco interno
como los derivados de su utilización agroindustrial.
El Instituto Nacional de Estadísticas a través del Departamento de Estadísticas

Agropecuarias, realizó en el mes de mayo del 2011, la Encuesta de Cultivos Anuales
Esenciales, cuyo objetivo fue determinar los resultados de la cosecha correspondiente al año
agrícola 2010/2011 y los rendimientos unitarios, a nivel nacional y regional. En sus
resultados mencionan que el tomate industrial experimentó una leve alza de 1,3 % en su
superficie. Su rendimiento alcanzó los 896 quintales métricos por hectárea (record) y su
producción fue de 5,7 millones de quintales. Su mayor área de cultivo y producción se
concentra en la región del Maule. Lo que se ve respaldado por la estadística de la tabla 4,
donde se observa que la principal zona productora de tomate industrial es la Región del
Maule con 4.974 hectáreas cultivadas de tomate industrial utilizado en la fabricación de
productos derivados del tomate como salsa, Kétchup, entre otros.
1.3.3 Principales países productores de salsa de tomate y kétchup en el

mundo
El comercio internacional de frutas y hortalizas procesadas ha experimentado un importante

crecimiento en las últimas décadas, impulsado por la demanda de la población de mayores
ingresos, la cual crece a nivel mundial, tanto en países desarrollados como en los en vía de
serlo. Esto ha ayudado a que la tendencia en el consumo de productos derivados del tomate
aumente. Cabe destacar que este incremento también es debido a los cambios en los
hábitos de consumo de la población, quienes prefieren alimentos elaborados con
ingredientes naturales y de calidad, todo esto incentivado por la búsqueda incesante de los
consumidores en ahorrar tiempo consumiendo productos de fácil preparación.
Ahora bien, de acuerdo al mercado de importación de kétchup y demás salsas de

tomate del año 2008, el principal importador de estos productos es Reino Unido con
importaciones que alcanzan alrededor de los 217 millones de dólares, seguido de cerca por
Francia y Alemania, cuyos países alcanzan importaciones equivalentes a 180 y 155 millones
de dólares respectivamente. Finalmente, se ubican Canadá y Estados Unidos cuyas
importaciones equivalen a 117 y 96 millones de dólares respectivamente. Estos resultados se
pueden visualizar en la tabla 6. De acuerdo a esta tabla, también puede ser significativo
mencionar el porcentaje de evolución de las importaciones de Alemania y Francia, que son
del rango del 49,3 % y 14,4 %, quienes se posicionan como los principales importadores de
salsa de tomate y kétchup hacia el futuro.
En cuanto al mercado de exportación de kétchup y demás salsas de tomate del año

2008, es importante destacar la información obtenida de la tabla 7, donde muestra que los
principales exportadores de estos productos derivados del tomate son los Países Bajos cuyas
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exportaciones equivalen a un monto de 296 millones de dólares, seguido de cerca por Italia y
Estados Unidos, con montos de exportación de alrededor de 231 y 195 millones de dólares
respectivamente. De igual forma que en el análisis de las importaciones, es importante
mencionar que Italia presenta una evolución de sus exportaciones de kétchup y demás salsas
de tomate de alrededor de 34,6 millones de dólares.
Tabla 6: Principales países importadores de kétchup y demás salsas de tomate.
Importe de las Evolución de las
País
importaciones importaciones
1 - Reino Unido 217 M USD -0,10%
2 - Francia 180 M USD 14,40%
3 - Alemania 155 M USD 49,30%
4 - Canadá 117 M USD 8,60%

5 - Estados Unidos 96 M USD -7,00%
Fuente: SmartExport.
Tabla 7: Principales países exportadores de kétchup y demás salsas de tomate.

Monto de las Evolución de las
País
exportaciones exportaciones
1 -Países Bajos 296 M USD 3,50%
2 - Italia 231 M USD 34,60%
5 - Estados Unidos 195 M USD 5,00%
Fuente: SmartExport.
De acuerdo a lo anterior, una de las principales zonas geográficas importadoras de

salsa de tomate es Europa, así lo demuestra la figura 5. En este producto, lideran Alemania e
Italia, como los principales importadores, con el 9 y 8% del total mundial. Siguen en la lista
Rusia con 7%, Reino Unido con 6% y Francia con 5%, respectivamente. Destaca que entre los
primeros lugares aparecen países africanos tales como Ghana, Nigeria y Libia.
Figura 5: Importaciones mundiales de salsa de tomate.
Fuente: FAO, Agosto 2010.
__________________________________________________________________________________________
1.3.4 Exportaciones de kétchup y salsa de tomate en Chile.

En términos comparativos, si bien chile tiene poca representación en la producción a nivel
mundial de kétchup y demás salsas de tomate, por años ha sido un actor importante en el
mercado internacional, siendo un productor importante para Latinoamérica.
En mercado nacional, las exportaciones de kétchup (ver código de producto en la

tabla 9) han aumentado significativamente desde el año 2005. Al observar la tabla 8.1, se
pude apreciar que en el 2005 las exportaciones anuales se contabilizaban en más de US$
1,248 millones, en cambio en el periodo 2009 han alcanzado un valor superior a los US$
3,935 millones, variación equivalente a un 215% entre los periodos mencionados.
Igualmente, los productos pertenecientes a las demás salsas de tomate (ver código
de producto en tabla 9) han sufrido una variación positiva entre los periodos 2005/2009,
alcanzando un variación de alrededor de un 4 %, debido principalmente a la disminución de
las exportaciones a partir del periodo 2007 consecuencia del ingreso de China al mercado de
los productos analizados. De igual forma, para el año 2009 se obtuvieron exportaciones
equivalentes a los US$ 1,394 millones.
Tabla 8: Exportaciones chilenas de tomate fresco y subproductos. En dólares ($US)
Fuente: Elaboración Sub Departamento Gestión de Información de ProChile.
Tabla 9: Códigos y descripción arancelaria para el tomate fresco y sus subproductos.
Fuente: Arancel de Aduanas de Chile
__________________________________________________________________________________________
De acuerdo a información obtenida del Servicio Nacional de Aduanas, de la tabla 10,

las exportaciones totales del año 2011 son equivalentes a US$ 4,02 millones, que en
comparación con el equivalente a las exportaciones de año 2009 existe un leve aumento de
alrededor de US$ 90.000. El principal país importador de Kétchup es Argentina, cuya
exportación equivale a US$ 1.607.237, correspondiente al 40% del total de las exportaciones
del periodo 2011. En seguida viene Brasil, con exportaciones correspondientes a US$
1.014.353, equivalentes al 25% del total de las exportaciones. Y en tercer lugar se encuentra
Perú, a quienes se ha exportado alrededor del 13% del total de las exportaciones del periodo
analizado. En la ilustración 6 se expone un gráfico circular con la información restante de los
principales países que reciben las exportaciones de Kétchup.
Tabla 10: Exportaciones de kétchup periodo 2011.
Exportaciones de Kétchup Año 2011

Nombre País Valor(US$)
COLOMBIA 317.317
NICARAGUA 18.658
HONDURAS REPUBLICA 59.933
ECUADOR 59.291
PERU 514.049
BRASIL 1.014.353
BOLIVIA 462
PARAGUAY 219.616
URUGUAY 206.676
ARGENTINA 1.607.327
TERRITORIO BRITANICO EN AMERICA 347
AUSTRALIA 270
ALEMANIA 2.195
Total exportaciones 4.020.494
Fuente: Servicio Nacional de Aduanas.
Ahora, analizando la tabla 11, correspondiente a las exportaciones de salsa de

tomate durante el año 2011 se puede establecer que el total de éstas equivalen a US$
1.489.972, levente superior a la del 2009. Esto se debe principalmente al aumento
progresivo de los terrenos cultivados con hortalizas, esencialmente los terrenos cultivados
con tomate industrial utilizado en la elaboración de kétchup y salsa de tomate. Cabe señalar
que el principal país a quien Chile exporta salsa de tomate es Guatemala, con envíos
equivalentes a $US 415.584, que a su vez corresponde al 28% del total de las exportaciones
de salsa de tomate durante el año 2011. Otro de los principales países receptores de salsas
de tomate Chilena es Perú, Ecuador y Colombia, cuyas exportaciones equivalen a alrededor
de US$ 189.845, US$ 143.370 y US$134.746 respectivamente, correspondientes al 13%, 10%
y 9% del valor total de las exportaciones de salsa de tomate durante el periodo 2011,
respectivamente.
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Figura 6: Exportaciones de Kétchup por país destino.
Chile: Exportaciones de kétchup por

pais destino.
1%
2% 1% Colombia
8% Honduras
40% 13%
Ecuador
Peru
25% Brasil
5% 5% Paraguay
Uruguay
Argentina
Tabla 11: Exportación de salsa de tomate periodo 2011.
Exportaciones de salsa de tomate año 2011

Nombre Pais Valor(US$)
VENEZUELA 123.136
COLOMBIA 134.746
DOMINICANA REPUBLICA 62.712
PANAMA 111.000
COSTA RICA 7.381
NICARAGUA 18.678
HONDURAS REPUBLICA 53.178
GUATEMALA 415.584
MEXICO 14.475
ECUADOR 143.370
PERU 189.845
BRASIL 120.600
BOLIVIA 74.778
PARAGUAY 2.860
CANADA 17.442
TERRITORIO BRITANICO EN AMERICA 133
AUSTRALIA 54
Total exportaciones 1.489.972
__________________________________________________________________________________________
Figura 7: Exportadores de salsa de tomate por país destino.
Chile: Exportaciones de salsa de tomate por país destino.
VENEZUELA
1% 0%
COLOMBIA
5% 8%
8% DOMINICANA REPUBLICA
9%
PANAMA
4%
13%
NICARAGUA
8% HONDURAS REPUBLICA
GUATEMALA
10% 4%
MEXICO
ECUADOR
1%
28% PERU
BRASIL
1%
BOLIVIA
CANADA
Otros Destinos
Analizando las exportaciones de kétchup y salsa de tomate de Chile se puede afirmar que los principales países receptores de
los productos mencionados son Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Perú, Guatemala, entre otros países Latinoamericanos. Países
como Australia, Alemania, Francia y otros destinos de la Unión Europea son abastecidos por los principales productores de kétchup y
salsa de tomate del hemisferio norte, como se vio anteriormente, ya que poseen más del 90% del mercado.
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Capitulo 1: Estudio de Mercado
1.3.5 Antecedentes de la industria
Para formar una planta productora de productos derivados del tomate, específicamente
kétchup y salsa de tomate, es necesario segmentar y analizar la industria, considerando
varios puntos, como los sabores que prefieren los consumidores, las marcas, el formato de
envase, entre otros.
a. Marcas Principales
En Chile, uno de los principales competidores en la producción de kétchup y salsa de tomate

es Empresas Carozzi, división Chile, quienes participan actualmente en la industria
alimenticia a través de tres áreas de negocios: (1) Alimentos, que incluye pastas y sémolas,
harinas, salsas de tomates, postres, jugos, refrescos en polvo y bebidas; (2) Confites, que
incluye, chocolates, caramelos y galletas; y (3)Agroindustrial, que incluye pasta de tomates,
pulpas de fruta y FoodService, sector donde se ubica el kétchup.
Corresponde a la división de mayor importancia para la empresa, aportando con un

58% de los ingresos, los que suman aproximadamente US$263 millones a diciembre 2009
(Ver tabla 10). Esta división comercializa las marcas Pomarola, Fiesta y SanRemo.
Tabla 12: Ventas Empresas Carozzi División Chile.
Segmento Ventas (millones US$)

Chocolates 50
Caramelos 47
Galletas 28
Pastas y sémolas 66
Harinas 32
Jugos, refrescos y postres 30
Salsas de tomate 10
Total 263
Fuente: Empresas Carozzi, 2009.
Asimismo, según la figura8, la principal área de negocio de la empresa son los

chocolates que representan más del 19% de los ingresos de anuales de la empresa. En
cuanto a la salsa de tomates, los US$ 10 millones que recauda representan alrededor de un
4% de los ingresos totales del periodo.
Francisco Guerrero – Eric Olave Página 23

Figura 8: Ventas por Área de Negocios.
Ventas por área de negocio (millones US$)
11% 4% 19% Chocolates

12% Caramelos
18% Galletas
Pastas y sémolas
25% Harinas
11%
Jugos, refrescos y postres
Salsas de tomate
Fuente: Elaboración propia.
Según un estudio realizado por esta empresa, el mercado del kétchup y la salsa de
tomate se encuentra liderado por Malloa, de Unilever Chile, seguido de Carozzi y Watt’s
Alimentos con participaciones de 40%, 24% y 24%, respectivamente. En cuanto a los
productos de la empresa Carozzi, es importante agregar que ésta se encuentra en segunda
posición de acuerdo a los resultados de su estudio de posicionamiento de marca, donde
algunos de sus resultados se exponen en la tabla 13. También se expone una figura con las
principales marcas participantes en la región.
Tabla 13: Participación de mercado, posición y principales competidores por segmento.
Fuente: Empresas Carozzi S.A., 2009
__________________________________________________________________________________________
Figura 9: Principales marcas en la región.
Fuente: Empresas Carozzi S.A. 2009.
Figura 10: Presencia de Carozzi en el mundo.
Fuente: Memoria Anual Carozzi 2010.
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Como se aprecia en la figura10, Carozzi está presente en todo el mundo, posee

alrededor de 12 plantas productivas distribuidas mayormente en Chile y Perú, además
posee 5 oficinas de comercio encargadas del comercio internacional, quienes se encargan de
distribuir sus productos en Latinoamérica, la Unión Europea, Australia, entre otros.
Continuando con los principales competidores, de acuerdo a la memoria anual de

Watt’s 2010, Watt’s y su división derivados de fruta aportan el 15,3% de los ingresos
consolidados de la sociedad (Ver figura 9), mediante la producción y comercialización de
derivados de frutas y tomate bajo las marcas Watt’s, D’ampezzo, Los Lagos, Ice Frut, Frugo,
Wasil y Regimel. Entre sus principales productos se encuentran las mermeladas, dulces,
néctares concentrados, jugos y néctares de larga y corta vida, bebidas de fruta, postres,
conservas de frutas y vegetales, salsa de tomate y kétchup. La Compañía participa en el
mercado de las salsas de tomates y kétchup teniendo una participación de mercado de un
24% con sus marcas Watt’s y D’ampezzo.
La división derivaos de fruta elabora sus productos en su planta ubicada en Camino

Lonquén, comuna de San Bernardo, Santiago. Esta planta elabora sus distintos productos a
partir de fruta fresca y materia prima comprados a terceros, para ello cuenta con tecnología
de última generación que asegura un proceso estandarizado y totalmente limpio.
Figura 11: Composición de los Ingresos de Watt's.
Fuente: Memoria Anual Watt’s 2010.
b. Características de presentación del producto
La presentación de los envases, observados en 3 representativos supermercados del país,

para los demás tomates preparadas o conservados, es por lo general, en envases de vidrio,
en lata o en tetra. El tipo de envase en jarro de vidrio resulta especialmente adecuado para
el consumidor extranjero , que demanda productos fáciles de preparar, consumir y
__________________________________________________________________________________________
conservar, debido a que estos permiten preservar de mejor manera el producto,

manteniendo sus atributos: olor, sabor, textura y dureza, y aumentado su durabilidad.
Algunos de los productos presentes en el mercado están visibles en la figura 12.
Figura 12: Envases para salsa de tomate.
Fuente: Malloa.
Cabe destacar que una atractiva etiqueta atrae buenos resultados en ventas, además
si el envase es creativo, es posible aumentar el atractivo del producto. Es importante contar
con un envase atractivo y apropiado, por lo que los abastecedores de productos deberían
consultar al consumidor sobre el tema. También es muy útil recurrir a fotografías atractivas
del producto o un plato preparado en base al producto, con una receta o sugerencias de
preparación es recomendado, pues es probado su poder de atracción en especial cuando se
refiere a la primera compra del producto. Colores fuertes y un impactante etiquetado
contribuye al reconocimiento del producto.
__________________________________________________________________________________________
c. Análisis de las 5 Fuerzas
En este segmento se realizará el análisis de las cinco fuerzas, en donde se estudiará las
amenazas de nuevos participantes, rivalidad entre competidores, poder de negociación de
los compradores y proveedores, además de las amenazas de los productos sustitutos.
I. Amenazas de entrada
El mercado es atractivo, ya que las barreras de entrada de nuevos participantes son altas por
el nivel de inversión y tecnologías (equipos) avanzadas necesarias. El mercado posee una
cantidad importante de competidores, por ende implementar el proyecto provoca
estrategias de marketing, precios y promociones, etc., que se deben implementar de forma
exitosa.
II. Rivalidad entre los competidores
El mercado resulta un tanto poco atractivo, debido a la existencia de compañías

competidoras y productoras a gran nivel de los productos, con establecimiento fuerte de sus
marcas y procesos mayormente automatizados; vale decir que la distribución de los mismos
es en grandes cantidades, por ende es mayor el poder y cercanía con el cliente de estas
empresas.
III. Poder de negociación de los compradores
El poder de negociación de los compradores es alto, pues las empresas que entregan los
productos son bastantes y en una gran cantidad de unidades, las cuales están presentes en
todo el país. Al existir esta competencia, el consumidor influencia la baja de los precios
demandando mayor o menormente una marca en específico.
IV. Poder de negociación de los proveedores
Los productos de los proveedores no se diferencian pues el insumo primordial para la

producción es el tomate, el cual se encuentra en suelos de la mayor parte del país. El poder
de los proveedores se encuentra en un término medio ya que están en capacidad de
imponer un precio por la existencia de alianzas entre empresas y proveedores, por ende la
cantidad de proveedores disminuye sustancialmente.
V. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
El mercado resulta poco atractivo, por la existencia de otros productos que brindan a los
consumidores salsas y/o productos aderezos que suplen esa necesidad para los
consumidores. Por otra parte existe una gran cantidad de consumidores fieles a estos
__________________________________________________________________________________________
productos, tanto para acompañar platos de gran elaboración como un producto de

elaboración más rápida, como por ejemplo completos o papas fritas.
d. Análisis FODA
El siguiente análisis FODA muestra los puntos fuertes y débiles que tiene la industria de
producción de salsa de tomates y kétchup.
I. Fortalezas
 Opción de realizar inversiones en tecnologías de punta.
 Aplicación de economías de escala.
 Sólida base en recursos humanos (personal calificado).
 Bajos costos de distribución debido a las características del producto.
 Mejor uso de recursos por el uso de tecnología de punta.
 Crecimiento de los niveles de exportación e importación.
 Altos niveles de exportación en comparación con otros países de Sudamérica.
II. Debilidades
 Falta de conocimiento del mercado y demanda nacional e internacional en los

últimos años.
 Escaso acceso a información del mercado (precios, oferta, demanda) de los pequeños
y medianos productores.
III. Amenazas
 Alta competencia a nivel nacional e internacional.
 Nicho de mercado altamente explotado.
 Acostumbramiento de los consumidores por las marcas ya establecidas en el

mercado, el desconocimiento provoca desconfianza en el producto que se entregará.
__________________________________________________________________________________________
IV. Oportunidades
 Variadas oportunidades de financiamiento.
 Buen nivel de producción de materias primas a nivel nacional.
 Gran gama de empresas distribuidoras del producto.
 Aumento anual significativo de nuevos hogares a nivel nacional, lo que provoca un

aumento de la demanda.
 Apertura a los mercados internacionales.
 Incorporación a los tratados de libre comercio
En función de los resultados que arrojó el análisis FODA, la principal debilidad

relacionada con la situación interna, se destaca el poco conocimiento del mercado actual,
adicionalmente con los productores pequeños y medianos del producto. En consideración de
lo anterior, tales debilidades deben ser convertidas en fortalezas mediante objetivos que
deberán cumplirse en periodos determinados de tiempo para mejorarlas, como por ejemplo
la falta de conocimiento del mercado y demanda nacional puede ser cubierta por
información recopilada en estudios detallados acerca del sector nacional en los organismos
atingentes. Por otro lado el desconocimiento por parte de los consumidores del producto
y/o marca se puede palear ofreciendo una buena imagen de la empresa con un buen
marketing.
1.4 Reflexión acerca de la incorporación en el mercado

Dado el escenario actual del mercado, la implementación de una planta productora de
kétchup y salsa de tomate si es atractiva debido a que existen demanda insatisfecha de
productos derivados del tomate, además, en el mercado nacional solo se encuentra copado
alrededor del 90 % del mercado, quedando un 10 % de éste disponible para explotar. Cabe
destacar que, en el territorio nacional, el tomate industrial es una de las hortalizas más
cultivadas, especialmente en la Región del Maule, debido principalmente a un aumento
considerable de las exportaciones del tomate fresco y de sus productos derivados, lo que
afirma la oportunidad existente de poder entrar a los mercados extranjeros.
1.5. Estrategia de negocio

Luego de tener un análisis interno y externo de la empresa, se cuenta con el material
suficiente para diseñar el plan estratégico de la misma. Dentro de los elementos estratégicos
necesarios a definir se encuentra la misión, que representa la razón de la existencia de la
empresa y hacia donde apuntan sus actividades; también se define la visión, la cual describe
__________________________________________________________________________________________
las metas a largo plazo de la fábrica, donde se expresa como quiere la empresa ser percibida
por el mundo. Lo mencionado anteriormente se presenta a continuación:
1.5.1. Misión de la empresa

Entregar a nuestros clientes un producto de alta calidad, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de estos, otorgando un sabor inigualable en todas nuestras variedades,
añadiendo valor con altos estándares de calidad tecnológica y de producción, en torno a una
excelencia en nuestras operaciones.
1.5.2. Visión de la empresa

Convertirse en una empresa líder en el rubro alimenticio a nivel nacional e internacional,
desarrollando y generando una cultura organizacional con un grato clima laboral, con
personal comprometido en el alcance de los objetivos, satisfaciendo las necesidades de los
clientes y alcanzando el más alto grado de excelencia operativa y de confianza hacia
nuestros clientes.
Como resultado de la definición de misión y visión es necesario platear los objetivos

estratégicos de la empresa, realizando acciones que permitan cumplir con su misión, eso
quiere decir, definir resultados que se quieren alcanzar a largo o mediano plazo, inspirados
en la visión para cumplir con la misión. De la misma forma, se define la estructura
organizacional que representa de la fábrica con la que se espera cumplir con los elementos
antes mencionados.
1.5.3. Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos de la empresa son las metas planteadas por la organización,
reforzando la posición en el mercado en el que se desea competir. Los objetivos planteados
son los siguientes:
 Incrementar las ventas en 2% al año a partir desde el ingreso de la empresa al

mercado.
 Posicionarse como una marca fuerte dentro del mercado nacional.
 En un periodo de dos años, generar como mínimo, un producto nuevo o realizar

cambios substanciales a los existentes, para satisfacer mejor las necesidades de los
clientes.
__________________________________________________________________________________________
1.5.4. Estructura organizacional de la empresa

La estructura organizacional se encuentra constituida en base a una estructura funcional por
conocimientos, de supervisión directa, en la que se forman las distintas áreas según la
especialización profesional de los encargados de las gerencias y las jefaturas, logrando
coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad del trabajo, supervisando y
dando instrucciones precisas a los subordinados. Se tiene un enfoque en el departamento de
producción con el fin de obtener un producto de buena calidad y sin interrupciones en los
procesos.
Figura 13: Organigrama Planta Productora de kétchup y salsa de tomate
Fuente: Elaboración propia
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Capítulo 2: Mix de productos
CAPÍTULO 2: MIX DE
PRODUCTOS
Este capítulo exhibe el mix de productos, el cual detalla toda la gama de productos ofrecidos en el
mercado del kétchup y la salsa de tomate, especificando claramente sus respectivas características de
calidad, envasado y fabricación, entre otras. Junto a lo anterior, se definen los componentes
necesarios para llegar a los productos finales, además de la lista de insumos necesarios para la
elaboración de los mismos.
Francisco Guerrero – Eric Olave Página 33

Capítulo 2:Mix de productos
2. Mix de Productos
A continuación se darán a conocer las principales características de los tomates con los
cuales se elaboran kétchup y salsa de tomate en la actualidad. Luego de analizar sus
características y propiedades, se dará a conocer cuáles serán los tomates definitivos que
servirán de materia prima para la producción kétchup y las demás salsas de tomate.
Culminando con lo anterior, se pasará a una fase de estudio de los productos ofrecidos en el
mercado de kétchup y en el mercado de salsa de tomate, para posteriormente decidir qué
productos serán elaborados en ésta planta productora de kétchup y salsa de tomate.
2.1 Variedades de tomates para la elaboración de kétchup y

demás salsas de tomate
El tomate es originario de la América del Sur, de la región andina, particularmente de Perú,
Ecuador, Bolivia y Chile. Es una planta erguida, arbustiva, cuyos frutos pueden ser redondos,
ovalados o con forma de pera, alcanzando dimensiones que van desde el tamaño de una
cereza, hasta enormes frutos de 750 gramos. Su temperatura óptima de desarrollo se sitúa
en 23°C durante el día y entre 13-17°C durante la noche. Asimismo, la humedad relativa
oscila entre un 60 y 80%. Además, los niveles mínimos de radiación diaria es de alrededor de
0.85 Mega Joules por metro cuadrado. La planta de tomate se puede cultivar en cualquier
tipo de suelo, pero se prefieren suelos profundos y bien drenados. Lo ideal es un suelo
ligeramente acido, con un pH de 6.2 a 6.8.
2.1.1 Clasificación del tomate

Existen tres maneras de clasificar el tomate, según su forma, madurez y color. De acuerdo a
su forma, existen 4 grupos de tomate: redondos, asurcados, oblongos o asurcados y cherry o
cóctel. De estos cuatro grupos salen los ocho tipos comerciales siguientes:
 Tomate larga vida (Long Shelf Life).

 Tomate liso (verde o de ensalada).
 Tomate oblongo (alargado o pera).
 Tomate Beef (grueso).
 Tomate de Ramo (racimo o ramillete).
 Tomate Asurcado (marmande, raf).
 Tomate Cocktail.
 Tomate Cherry.
A continuación se describen algunas características de los tipos de tomate descritos

anteriormente:
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A. Tipo Larga Vida
La gran ventaja de ese tipo de tomate es la mayor consistencia y el poder de conservación de

los frutos para su posterior venta. A su vez, la diferencia con respecto a los demás tipos, es la
introducción de los “genes nor y/o rin”, que son los responsables de su larga vida. Los
tomates larga vida de hasta tres semanas poseen el gen “nor” que les da mejor sabor y color
a costa de menor vida, mientras que el gen rin alarga la vida del tomate hasta seis o siete
semanas perdiendo habitualmente algo de sabor y color, siendo debida esta última pérdida
al lento desprendimiento de etileno que son los responsables de su larga vida. Es decir, a
mayor vida comercial, menor es el sabor y coloren comparación con las variedades
tradicionales.
Figura 14: Tomate larga vida.
Fuente: Subsecretaría de fomento a los agronegocios, México.
B. Tipo Liso
Son variedades que se comercializan en pintón, colores desde verde a naranja; son tomates
de maduración rápida, no tienen genes de larga vida y tienen buen sabor y buena
consistencia, además de ser jugosos y perfectos para ensalada. En estado maduro (color
rojo) se usa para la elaboración de kétchup y demás salsas de tomate.
__________________________________________________________________________________________
Figura 15: Tomate liso
C. Tipo beef o grueso
Son tomates conocidos comercialmente por su gran tamaño y poca consistencia, muchas
veces se asimila la denominación de “beef” con la de “liso” aunque no son exactamente lo
mismo. En la actualidad va decreciendo su cultivo a favor de tomates tipo liso que cubre, en
estado maduro, el hueco de estos.
D. Tipo ramo o ramillete
En este tipo se pueden encuadrar todas las variedades de corte en rojo que se recolecte el
fruto unido al ramo. Las variedades ideales son las que tienen color rojo vivo, calibre M (57-
67 milímetros de diámetro máximo) y la formación del ramillete en forma de raspa de
pescado. La recolección en racimo presenta la ventaja de ahorrar mano de obra de cara al
envasado y prolongar la vida útil del fruto.
Figura 16: Tomate tipo ramillete.
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E. Tipo Asurcado
Corresponden a los tomates de tipo marmande, líder por el buen sabor conseguido con sus
variedades, también conocido popularmente como “tomate Raf”. Estos tomates se
diferencian delos demás por su forma acostillada, achatada y multilocular, aunque pueden
ser de forma redondeada dependiendo de la climatología. En invierno es el momento de
mayor aprecio de este tipo de tomate en el mercado.
Figura 17: Tomate Asurcado.
Fuente: Subsecretaría de fomento a los agro negocios, México.
F. Tipos oblongos o alargados
Uno de estos ejemplares es el tomate tipo pera. Tiene este nombre porque la forma es
alargada, similar a la de una pera. Parte de variedades seleccionadas específicamente para
cultivo intensivo y es tomate de mesa, para consumo fresco en ensalada y también en salsas
y kétchup, donde posee un sabor menos ácido que los de tipo redondo. Éste ejemplar no
tiene nada que ver con el cultivado como rastrero y es principalmente utilizado para
conservas.
Figura 18: Tomate tipo pera.
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G. Tipo Cocktail
Con frutos de calibre entre 30 y 50 milímetros y redondos. Se usan principalmente como

adorno de platos. También los hay de tipo pera y tienen las características de un tomate de
industria por su consistencia, contenido en sólidos solubles y acidez, pero su consumo se
realiza principalmente en fresco.
Figura 19: Tomate cocktail tipo pera.
H. Tipo cereza o Cherry:
El número de frutos por racimo es muy variable oscilando entre 15 y más de 20. Son frutos
con 10-25 milímetros de diámetro y se suelen presentar en pequeñas bandejas. Son frutos
de piel fina con tendencia al rajado.
Figura 20: Tomate Cherry.

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2.1.2 Materia prima utilizada en la producción de kétchup y salsa de

tomate
Según el análisis del estudio mercado, en el capítulo 1, el tomate es una de las hortalizas que
lideran la estadística de productos cultivados en Chile, especialmente en la Región del
Maule.
De acuerdo a la descripción de las variedades de tomate, clasificadas según su forma,

la principal materia prima utilizada en la fabricación de Kétchup y demás salsas de tomate es
el tomate larga vida, por su capacidad de prolongar su vida útil en varias semanas ayudando
a minimizar las pérdidas de la compañía. Asimismo, otro tipo de tomate utilizado es el
tomate liso, que en estado maduro cumple con los niveles de calidad esperados para la
elaboración de los productos estudiados. Finalmente otro tipo de tomate que tiene
cualidades para ser utilizados como materia prima es el tomate alargado o tipo pera, que
posee características favorables, como por ejemplo, sabor menos ácido que el tomate larga
vida o liso, aunque este se utiliza principalmente en la industria de las conservas de tomate.
Otro tipo de tomate utilizado como materia prima es el tomate asurcado, que toma
importancia durante los meses de invierno, cuando otros tipos de tomate no están
disponibles para consumo industrial.
2.2 Mix de productos de la salsa de tomate

Para presentar el mix de productos del mercado de la salsa de tomate se analizarán dos
aspectos relevantes: tipos de salsa de tomate (variedades) y presentación del producto
(envasado). En cuanto a la variedad de productos que ofrece el mercado se especificará la
composición de cada producto especificando sus principales componentes, asimismo, en el
marco de la presentación del producto se mostrará los envases utilizados hoy en día para el
consumo del producto.
2.2.1 Variedades de salsas de tomate

En el mercado de la salsa de tomate existen tres tipos de productos establecidos: salsa de
tomate Natural, salsa de tomate Italiana y salsa de tomate preparada.
La primera se caracteriza por ser un producto, como su nombre lo dice, natural. Su

objetivo es ser un producto sano y saludable, sin la utilización de persevantes. Por esta razón
los principales ingredientes utilizados en su elaboración son: concentrado de tomate, sal y
agua. Un ejemplo de este producto se observa en la figura 20.
El segundo ejemplar corresponde a la salsa italiana (ver figura 21), que se caracteriza
por la utilización de aliños y persevantes. Los principales aliños utilizados son ajo, pimienta
blanca, aliño completo, orégano, entre otros.
__________________________________________________________________________________________
Figura 21: Tarro salsa de tomate natural 215 gr.
Fuente: Carozzi, 2012.
Finalmente se observa la salsa de tomate preparada, que es un producto mucho más

elaborado que los anteriores y tiene la ventaja de llegar al cliente listo para ser consumido
en sus diferentes sabores. Los principales salsa preparadas, junto a sus ingredientes
diferenciadores, se presentan en la tabla 14. Además un ejemplar de este tipo de productos
se visualiza en la figura 22.
Tabla 14: Tipos de salsa preparada de tomate.
Tipos de salsas preparadas Ingredientes esenciales

Portuguesa Trozos de tomate, pimentón y cebolla.
Arrabbiata Trozos de tomate, trozos de ají.
Napolitana Trozos de tomate, trozos de aceituna y oliva.
Mediterranea Trozos de tomate y albahaca.
Bolognesa Trozos de tomate, combinados con trozos de carne.
Figura 22: Salsa de tomate italiana 450 gr. Formato Doy pack.
Fuente: Watt’s, 2012.
__________________________________________________________________________________________
Figura 23: Salsa de tomate preparada sabor Arrabbiata 200 gr.
Fuente: Carozzi, 2012.
Para la elaboración de salsa de tomate se utilizan prácticamente los mismos insumos.

A continuación se detallará los principales ingredientes de la salsa de tomate:
 Concentrado de tomate
 Sal
 Agua
 Azúcar
 Pectina
 Almidón
 Sorbato de potasio
 Benzoato de sodio
 Ácido cítrico
 Aliños
 Especias
En la elaboración de salsa de tomate es conveniente utilizarla materia prima cuando

se encuentre en su respectiva temporada, ya que así tendrá mejor aroma, color y sabor,
junto con esto será más económica. El tomate debe estar en su punto de maduración, ni
verdes ni muy maduras, ya que las frutas muy maduras contienen menos pectina,
componente esencial para gelatinizar la salsa de tomate.
La sal es un componente sazonador, por lo que las salsas de tomate, especialmente la

italiana y preparadas, poseen alrededor de 60 a 125 mg de sodio por porción (ver tabla 15).
El agua en la elaboración de salsa de tomate es parte de la mayoría del proceso

productivo, ya que permite licuar la mezcla, además de sus facultades como disolvente.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 15: Información nutricional salsa de tomate italiana.
Fuente: Watt’s, 2012.
El azúcar, en la producción de salsa de tomate, se utiliza para corregir la acidez del

tomate, haciendo los productos del gusto y preferencia de sus consumidores.
La pectina es una sustancia propia del tomate, la contienen en mayor o menor

cantidad según sus variedades. En la fabricación de salsa de tomate se utiliza para dar la
consistencia de la salsa, ya que la pectina al ser cocida se transforma en gelatina. Para los
tomates que poseen menor cantidad de pectina se le puede adicionar pectina para lograr el
efecto.
El efecto del almidón en la fabricación de salsa de tomate es principalmente para

proporcionar fuente de carbohidratos, viscosidad, textura, además de cuerpo y masa en el
producto final.
Continuando, el Sorbato de Potasio y el Benzoato de Sodio son persevantes, el cual

evita el deterioro del producto debido a los microrganismos, matando eficientemente a la
mayoría de levaduras, bacterias y hongos. Este producto es ideal para los alimentos debido a
que no posee olor y su sabor es neutro. Asimismo el ácido cítrico se utiliza para acidificar la
salsa y así prolongar su vida útil una vez envasado el producto.
Los aliños utilizados como insumos del proceso productivo de la salsa de tomate son
principalmente ajo, pimienta blanca, romero, orégano, aliño completo, entre otros. Su
participación es más bien obvia y tienen la función de condimentar los productos finales.
Finalmente otros ingredientes importantes son las especias, que participan

esencialmente en la elaboración de salsa de tomate preparada. Ejemplos de éstas son:
albahaca, ají, oliva, entre otras hierbas. Además de las especies hay que destacar la carne,
utilizada en la elaboración de Salsa Bolognesa, y las verduras como la cebolla y el pimentón
utilizados en el proceso productivo de Salsa Portuguesa.
__________________________________________________________________________________________
2.2.2 Especificación de componentes de la salsa de tomate
Anteriormente se ha comentado sobre los principales ingredientes utilizados en la

elaboración de salsa de tomate, por ende, es necesario saber cuales son las proporciones de
cada ingrediente para lograr así la elaboración de las diferentes variedades de producto
expuestas anteriormente, produciéndolas con gran calidad y otorgando un alto nivel de
servicio a los consumidores.
La salsa de tomate natural, como se mencionó anteriormente, se caracteriza por ser

un producto saludable y sin preservantes por lo que sus ingredientes principales son el
concentrado de tomate, sal y agua. En la figura 23 se expone el diagrama de especificación
de componentes para elaborar 100 kg de salsa de tomate natural.
Cabe destacar que la figura mencionada anteriormente no corresponde a un balance

de materia, por lo que la cantidad de kilos de cada componente, en cada nivel, no coincide
con los kilogramos finales obtenidos de cada producto. Esto se hace extensivo para todos los
diagramas de componentes, de cada producto, presentados en esta sección.
Figura 24: Diagrama de especificación de componentes salsa de tomate natural.
A su vez, la salsa de tomate italiana posee mayor cantidad de ingredientes, lo que se

puede apreciar en la figura 24, de los cuales se destaca la presencia de preservantes como el
Ácido cítrico, el Benzoato de Sodio y el Sorbato de Potasio, además de la utilización de
condimentos como ajo en polvo, orégano, pimienta blanca y aliño completo. Cabe destacar
que el diagrama se confeccionó con las proporciones para producir 100 kg de salsa italiana.
La salsa de tomate preparada tiene básicamente el mismo proceso productivo que la

salsa de tomate italiana, variando nuevamente solo sus componentes, ya que en este caso
en sus ingredientes poseen especias como cebolla, pimentón, albahaca, además de carne.
Las concentraciones de cada ingrediente que conforma este producto se pueden observar
en la figura 25, que al igual que los casos anteriores, presenta información de las
proporciones de ingredientes para elaborar 100 kg de producto.
__________________________________________________________________________________________
Figura 25: Diagrama de especificación de componentes salsa italiana.
Figura 26: Diagrama de especificación de componentes salsa preparada.
2.2.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de salsa de tomate
En el mercado de las salsas de tomate existen variados formatos de presentación del

producto, esto con el fin de que el cliente diferencie los productos de diferentes compañías.
Es fundamental que la presentación sea atractiva para el consumidor tanto en el marco de la
estética del formato como en su utilidad.
Actualmente en el mercado se encuentran diferentes diseños de envases para salsas

de tomate. Un tipo de envase es el tarro, con una capacidad de entre 125 y 215 gramos de
salsa, como se mostró anteriormente en la figura 20. Este tipo de formato se ofrece tanto en
grandes supermercados como en almacenes de barrio.
Otro tipo de formato muy utilizado es tetra, utilizado preferentemente en el

envasado de salsas de tipo italianas, con una capacidad de alrededor de 213 gramos. Véase
la figura 26 un ejemplo del formato descrito anteriormente. Este producto, al igual que
formato anterior, es distribuido por comercio mayorista y minorista, teniendo
principalmente un consumo de carácter familiar.
Continuando, un formato muy utilizado es el sachet cuya capacidad es de 200

gramos, el cuál es muy cotizado por ser de bajo costo, además de estar presentes en el
__________________________________________________________________________________________
envasado de salsas de tomate natural, italianas y preparadas. El formato descrito

anteriormente se encuentra en la figura 27.
El formato de bolsa bi-laminada o doypack es un formato muy común en el mercado

de la salsa de tomate, envasando en bolsas de 250, 450 y 900 gramos. Estos envases son
utilizados frecuentemente para el envasado de salsas de tomate de tipos italianas y
preparadas. En la figura 28 se exhibe un conjuntos de salsas preparadas en envase doypack.
Actualmente en el mercado, además de los formatos anteriores, existe un envase de

vidrio, donde variadas marcas ofrecen sus productos en frascos de 250 y 400 gramos. No se
utiliza con frecuencia frascos superiores a los 500 gramos debido a que el consumo de salsa
tomate se produce principalmente al interior de los hogares de los clientes. En la figura 29
de expone uno de los formatos de envase de vidrio descritos anteriormente.
Figura 27: Salsa de tomate italiana Tetra 213 gr.
Fuente: Carozzi.
Figura 28: Sachet de salsa de tomate italiana 200 gr.
Fuente: Watt’s.
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Figura 29: Salsas de tomate preparadas, formato doypack 250 gr.
Fuente: Malloa.
Figura 30: Salsa Italiana frasco 250 gramos.
Fuente: Malloa.
2.3 Mix de productos del Kétchup

Para concebir el mix de productos del mercado del kétchup, al igual que en el trabajo
desarrollado en el punto 2.2, se analizarán dos aspectos relevantes para éste, las variedades
de kétchup existente y los tipos de envase utilizados. Del mismo modo, en cuanto a los tipos
de productos que ofrece el mercado, se detallará la composición de cada producto
especificando sus principales componentes, igualmente, en el marco de la presentación del
producto, se expondrán los envases utilizados hoy en día para el consumo del producto.
2.3.1 Variedades de kétchup

En el mercado del kétchup se puede diferenciar dos tipos de producto: el kétchup tradicional
y el kétchup Premium. Este último se caracteriza por utilizar la mejor materia prima del
mercado, seleccionando los mejores tomates y los mejores ingredientes para su fabricación.
Por ese motivo, este tipo de kétchup, tiene un costo más elevado en comparación al kétchup
tradicional. Ejemplos de estos productos Premium son: kétchup Hunt’s, kétchup Hellmann’s
Suprime, kétchup Selección, entre otros.
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El kétchup tradicional, en cambio, es un producto mucho más sencillo, elaborado

bajo procesos estándares de producción. Es de uso masivo y cotidiano, ya que se puede
encontrar tanto en un local de comida rápida, como en el hogar. Por lo tanto no es tan
exclusivo como los kétchup Premium.
En cuanto a la composición del kétchup en general, ya sea Premium o tradicional, se

puede establecer que los ingrediente utilizados en su elaboración son idénticos a los
componentes de fabricación de salsa de tomate. La diferencia se produce en la
incorporación de vinagre y saborizantes a los componentes descritos en el punto 2.2.2,
correspondiente a las variedades de salsas de tomate.
En la elaboración del kétchup Premium, a diferencia del tradicional, se utilizan

especias cómo clavo de olor, canela, nuez moscada, pimiento, extracto de ajo y colorante
natural. En la figura 31 se presentan las principales marcas de kétchup Premium del
mercado.
2.3.2 Especificación de componentes del kétchup

En el caso del kétchup, como se ha mencionado anteriormente, posee ingredientes idénticos
a los utilizados en la elaboración de salsa de tomate. A continuación se expondrán las
proporciones de sus componentes, tanto en el caso del kétchup Premium como en el caso
del kétchup tradicional.
Para exponer la concentración de componentes se elaboró la figura 30 que

corresponde al diagrama de especificación de componentes del kétchup. No se elaboró un
diagrama para cada producto, porque las diferencias de ingredientes radican en el uso de
materia prima de mejor calidad, además del uso de especias como la canela, nuez moscada,
pimiento, extracto de ajo y colorante natural. Por lo tanto para el caso del kétchup
tradicional no se deben incluir los ingredientes descritos anteriormente.
Figura 31: Diagrama de especificación de componentes del kétchup.
__________________________________________________________________________________________
2.3.3 Presentación de los productos: Tipos de envases de kétchup.
A diferencia del formato de las salsas de tomate, el kétchup posee menos variedades de
envases, siendo los principales el sachet y el envase doypack, además del cotidiano frasco
plástico. Si se comienza desde la mínima capacidad, el formato más pequeño está liderado
por los sachet de 100 y 250 gramos, que principalmente se ofrece en el mercado minorista,
estando al alcance de la mano del cliente.
Si aumentamos la capacidad de los envases, se divisan los kétchup con capacidad

para 500 y 1.000 gramos. Estos formatos generalmente son envases doypack distribuidos
preferentemente en el mercado mayorista, ya sea en supermercados o grandes
minimarkets. Los formatos de envase para el kétchup de 100, 500 y 1.000 gramos se puede
observar en la figura 32.
Como se mencionó anteriormente, también existe un formato de frascos plásticos

que tienen una capacidad que abarca desde los 380 hasta los 1.000 gramos. Estos envases
preferentemente son utilizados por los kétchup de carácter Premium, que requieren de
presentaciones exclusivas, novedosas y atractivas para los clientes. El formato descrito
anteriormente se puede ilustrar en la figura 31.
Figura 32: Frascos plásticos de Kétchup Premium entre 400-600 gr.
Fuente: Supermercados Líder.
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Figura 33: Envase Kétchup de 100, 500 y 1000 gramos, formato sachet y doypack.
Fuente: Supermercados Líder.
2.4 Productos finales

Luego de haber estudiado los diferentes productos ofrecidos en el mercado, tanto para
kétchup como para salsa de tomate, es hora de conocer los productos que se elaborarán en
la planta productora de kétchup y demás salsas de tomate. Esto se realizará de acuerdo al
resultado de la información dada a conocer anteriormente y en el estudio de mercado
presentado en el capítulo 1.
2.4.1 Salsa de tomate

En el caso de la salsa de tomate natural, esta será envasada en cajas de tetra pack de 213
gramos cada una. La especificación de componentes, en cuanto a su presentación, se
observa en la figura 32.La planta productora proveerá a sus clientes con cajas de 100 salsas
de tomate en formato tetra de 213 gramos cada una.
A su vez, en el caso de la salsa de tomate italiana, ésta se ofrecerá en formato sachet

de 200 gramos. Al igual que el caso anterior, la especificación de componentes de acuerdo a
la presentación del producto se muestra en la figura 33. En este producto, su presentación al
mercado de la oferta de salsa de tomate será en una caja de 120 sachet de salsa italiana de
200 gramos.
La salsa de tomate preparada será ofrecida en formato doypack de 450 gramos, ya

que de acuerdo a lo mencionado en el punto 2.2.3, es un envase muy resistente y atractivo
para el consumidor en general. Para este caso, el diagrama de componentes de acuerdo a su
__________________________________________________________________________________________
presentación, se visualiza en la figura 35. Es importante destacar que la salsa preparada

producida será del tipo mediterránea y bolognesa.
Figura 34: Componentes caja de salsa de tomate Natural.
Figura 35: Componentes caja salsa de tomate Italiana.
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Figura 36: Componentes caja salsa de tomate preparada.
2.4.2 Kétchup
De igual forma que en caso de la fabricación de salsa de tomate, el kétchup tradicional será
fabricado en formato sachet de 200 gramos, además de formato doypack de 500 y 1.000
gramos. Para el primer caso se desarrolló el diagrama de componentes de acuerdo a la
presentación del producto al consumidor, el cual se puede observar en la figura 36.
Figura 37: Componentes caja de kétchup sachet 200 gramos.
Asimismo, el kétchup Premium, según lo expuesto en el punto 2.3.3, será envasado

en frascos plásticos de 680 gramos muy atractivos para el consumidor. El diagrama donde se
exponen sus componentes de presentación del producto se observa en la figura 37.
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Figura 38: Componentes caja Kétchup Premium.
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Capítulo 3: Capacidad de producción
CAPÍTULO 3: CAPACIDAD DE
PRODUCCIÓN
El siguiente capítulo presenta a grandes rasgos la capacidad total de la planta productora de kétchup
y salsa de tomate. Aquí se definirá la cantidad a producir por tipo de producto, ya sea salsa de
tomates o kétchup, igualmente se determinarán los turnos a trabajar junto con la capacidad anual de
la planta.
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3. Definición de la capacidad de producción de la

planta
A continuación se entrega el análisis histórico de la industria para definir la capacidad de la
planta y el sistema de turnos que se tendrá para lograr la producción de salsa de tomate y
kétchup requerida.
3.1 Exportación de salsa de tomates y kétchup en Chile

Basándose en el estudio de mercado realizado anteriormente se puede conocer que el
principal país a quien Chile exporta salsa de tomate es Guatemala, con envíos equivalentes a
US$415.584, que a su vez corresponde al 28% del total de las exportaciones de salsa de
tomate durante el año 2011. Otro de los principales países receptores de salsas de tomate
Chilena es Perú, Ecuador y Colombia, cuyas importaciones equivalen a alrededor de US$
189.845, US$ 143.370 y US$134.746 respectivamente, correspondientes al 13%, 10% y 9%
del valor total de las exportaciones de Chile de salsa de tomate durante el periodo 2011,
respectivamente.
En el caso del kétchup las exportaciones totales del año 2011 son equivalentes a
US$4,02 millones, que en comparación con el equivalente a las exportaciones de año 2009
existe un leve aumento de alrededor de US$ 90.000. El principal país importador de kétchup
es Argentina, cuya exportación equivale a US$ 1.607.237, correspondiente al 40% del total
de las exportaciones del periodo 2011. En seguida viene Brasil, con exportaciones
correspondientes a US$ 1.014.353, equivalentes al 25% del total de las exportaciones. Y en
tercer lugar se encuentra Perú, a quienes se ha exportado alrededor del 13% del total de las
exportaciones del periodo analizado.
Según Pro Chile, la tendencia de consumo en el aderezo de los alimentos,

actualmente los productos que más se utilizan son las salsas caseras (72%), los ajíes
naturales o envasados (46%) y la mayonesa (21%). Hace algunos años el más utilizado era el
ají y la tendencia indica que se mantenga un crecimiento constante de las mayonesas,
kétchup, salsa de tomate, mermeladas y mostazas, mientras que en aderezos para ensaladas
habrá un incremento tan fuerte que casi logrará acercarse a los consumos del grupo
anterior.
La producción chilena de exportación de salsa de tomate y kétchup está alrededor de

las90.000 toneladas al año. El aumento del volumen elaborado, el desarrollo de nuevos
productos, como las salsas light o de bajas calorías, que registraron un importante aumento
en las ventas y el crecimiento del 80 % de las exportaciones en tan solo 3 años, conforman
un perfil de mercado en permanente expansión y alto dinamismo
__________________________________________________________________________________________
Según el informe de estadísticas presentado por el Banco Central, en Chile en el año

2009 se exportó un total de 89.280 toneladas de salsa de tomate y kétchup, y en el año 2010
se exportó un total de 90.905 toneladas, véase la siguiente tabla.
Tabla 16: Exportación salsa de tomates y kétchup.
Industria alimentaria
2009 2010
Producto año I II III IV
trimestre trimestre trimestre trimestre
cantidad Cantidad cantidad cantidad cantidad
Salsa de tomate y kétchup 89.280 17.580 24.195 27.514 21.616
Fuente: Estadísticas Banco central. 2010.
De acuerdo a la tabla anterior se observa que las exportaciones de salsa de tomates y

kétchup fueron de 89.280 toneladas para el año 2009, en el 2010 las exportaciones fueron
de 90.905 toneladas, un crecimiento de 1,8% respecto al año anterior en el nivel de
exportación.
3.2 Capacidad de la planta

Considerando el análisis previo, la planta que se instalará tendrá una capacidad de
producción anual equivalente a 36.500 toneladas/año, correspondiente al 40% de la
producción anual del 2010, con lo cual permite competir con las empresas de renombre ya
instauradas en el mercado.
Para poder estimar el nivel de producción tanto de salsa de tomate como kétchup de
la planta, se debe considerar la preferencia de los clientes en base a gustos y/o cantidad que
demandan de cada producto dependiendo de sus necesidades. En base a lo anterior se
realizó un análisis de los consumidores con encuestas en el supermercado Santa Isabel
ubicado en Curicó, para poder conocer su preferencia entre ambos productos a producir por
la planta.
Al observar la figura 38.3 es posible determinar que la salsa de tomate es

mayormente preferida por los consumidores con un 66% de los encuestados, pues este
producto es utilizado frecuentemente en la realización de distintos platos y su mayor uso
dentro de las comidas. La justificación de los consumidores para tener un menor consumo
de kétchup es que este producto es utilizado solamente como aderezo, como por ejemplo
en completos, churrascos, y algún otro plato que se desea condimentar.
__________________________________________________________________________________________
Figura 39: preferencia de los consumidores frente a salsa de tomate y kétchup
Fuente: Elaboración Propia
En base al análisis anterior, de la producción total de la planta se ha definido un 60%

para salsa de tomates y 40% para kétchup.
De las 21.900 toneladas de salsa de tomates a producir anualmente, que

corresponden al 60% de total, un 20% de este 60% corresponde a la producción de salsa de
tomate Natural, otro 20% a salsa de tomate italiana y el 20% restante a salsa de tomate
preparada. Para kétchup se tienen 14600 toneladas/año, un 70% de ésta corresponde a
producción de kétchup tradicional y el 30% restante a producción de kétchup Premium.
La justificación de la cantidad a producir de cada tipo de kétchup es que la

producción de kétchup Premium tiene un costo más elevado en comparación al kétchup
tradicional, por ende tiene un precio mayor para los consumidores; adicionalmente a lo
anterior, vale decir que el kétchup tradicionales consumido en mayor cantidad respecto al
kétchup Premium, pues este último se utiliza con mayor frecuencia en restaurantes y/o
locales que brindan servicios de alimentación preparada, porcentaje menor respecto a la
cantidad consumida de kétchup tradicional en los hogares del país, información obtenida de
los resultados de la encuesta antes presentada.
Para segregar la capacidad de producción se considerarán los siguientes factores:
 12 meses por año.

 12 días feriados en el año.
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 Para determinar las semanas que se trabajarán por año, a los 365 días que
tiene el año se restarán los días feriados, lo que da como resultado 353 días
en el año, luego si se divide por 7 días que tiene una semana da un total 50,2
semanas productivas.
 Para determinar la capacidad diaria, se considerarán 6 días productivos por
semana.
 El proceso productivo se realiza durante las 24 horas del día, en 3 turnos que
se especificarán más adelante.
El proceso de producción se realizará las 24 horas del día pues la planta en casi su
totalidad utiliza procesos totalmente automatizados, con tecnología que permite el continuo
funcionamiento de la planta en 3 turnos durante el día.
De acuerdo a esto, se presentan los cálculos de capacidad total de la planta, con una
tabla resumen de estos.
Ecuación 1: Cálculo capacidad anual
Ecuación 2: Cálculo capacidad mensual
Ecuación 3: Cálculo capacidad semanal
Ecuación 4: Cálculo capacidad diaria
Ecuación 5: Cálculo capacidad por hora
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La estimación de las horas productivas diarias se presenta en más detalle en el

sistema de turnos presentado en el punto 3.4 de este capítulo.
Tabla 17: Detalle de Capacidad total.
Capacidad Producción (toneladas)

Anual 36.500
Mensual 3.041,6
Semanal 727
Diaria 121
Hora 6
3.3 Segregación de la producción total por producto

Para poder decidir la cantidad de salsa de tomate y kétchup se recurrirá al análisis de
capacidades expuesto anteriormente, el cual se detalla a continuación.
3.3.1 Salsa de tomate
Los tres tipos de salsa de tomates que producirá la planta serán salsa de tomate Natural,
salsa de tomate italiana y salsa de tomate preparada.
A continuación, en la tabla 18se muestra el porcentaje que se elaborará de cada tipo

de salsa de tomates al año, con las toneladas correspondientes a dicho porcentaje y
además, se muestran las cantidades de cada tipo que se elaborarán mensualmente,
semanal, diaria y por hora.
Tabla 18: Detalle de Capacidad producción salsa de tomates.
Tipo Porcentaje/ Toneladas/Añ Toneladas/M Toneladas/Sema Toneladas/Dí Kilos/hor

Año o es na as a
Natural 33,3 7.300 608 145 24 1.200
Italiana 33,3 7.300 608 145 24 1.200
Preparada 33,3 7.300 608 145 24 1.200
En los valores presentados en la tabla anterior fue considerado el tiempo real de

producción de la planta, el cual se presenta en más detalle en el sistema de turnos
presentado en el punto 3.4 de este capítulo.
3.3.2 Kétchup
Al igual que en el caso de la salsa de tomate, para saber cuánto producir de cada variedad
de kétchup se recurrirá al análisis de capacidades, con el fin de saber cuál es la cantidad a
producir anual, mensual, semanal, diariamente y por hora.
__________________________________________________________________________________________
Los dos tipos de kétchup que producirá la planta serán kétchup tradicional y kétchup
Premium.
A continuación se presenta la tabla 19 con las cantidades correspondientes de

producción para kétchup.
Tabla 19: Detalle de Capacidad producción kétchup.
Tipo Porcentaje/ Toneladas/Añ Toneladas/M Toneladas/Sema Toneladas/Dí Kilos/hor

Año o es na as a
Tradicional 70 10.220 851 203 33 1.650
Premium 30 4.380 365 87 14 700
En los valores presentados en la tabla anterior fue considerado el tiempo real de

producción de la planta, el cual se presenta en más detalle en el sistema de turnos
presentado en el punto 3.4 de este capítulo.
3.4 Sistema de turnos

La planta estará diseñada para que se produzca en 3 turnos de trabajo de forma continua
operando, los cuales tienen el siguiente horario expuesto en la tabla 20.
Tabla 20: Turnos de trabajo.
Turnos Horario
Primer turno 8:00-16:00
Segundo turno 16:00-00:00
Tercer turno 00.00-8:00
En tiempo efectivo, el total de trabajo es de 7,25 horas, ya que se utilizarán en

promedio 5 minutos en comenzar la jornada laboral, además de 10 minutos adicionales, por
motivo de charlas laborales de parte de los jefes de turno, jefe de producción,
prevencionista de riesgos entre otros, las cuales tratarán temas concernientes a la jornada,
solución de conflictos o charlas vocacionales. Estas charlas tendrán una frecuencia diaria.
En la mitad de cada turno se dan 30 minutos de colación, en donde se da una

colación estándar a los empleados, independientemente del turno en el cual se esté
operando.
No se incluye la realización de horas extras, ya que como se mantendrá cierto

inventario debido a las fluctuaciones de la demanda no será necesario realizar pedidos de
forma urgente, aunque si este fuera el caso, las horas extras no deberían superar 1 hora
__________________________________________________________________________________________
diaria, para que de este modo los trabajadores puedan aprovechar su vida familiar sin
preocuparse del trabajo más de lo estrictamente necesario.
Como se dijo anteriormente se ha definido que los turnos de trabajo se dividen en

tres, y cada uno de ocho horas. En cada turno se utilizan 15 minutos en comenzar la jornada
y charlas laborales, además de 30 minutos otorgados de colación. Por lo tanto, el tiempo
productivo real es:
Ecuación 6: Tiempo productivo real
Ecuación 7: Cálculo Tiempo productivo real
Para saber cuál es el porcentaje de eficiencia de cada trabajador por turno, es

necesario tomar en cuenta:
 Tiempo empleado en necesidades básicas

 Tiempo perdido por cansancio físico debido al trabajo
 Atrasos en la llegada al turno
Suponiendo los siguientes tiempos por turno por persona para cada criterio se tiene:
Tabla 21: Tiempos por persona para cada criterio turno 1.
Categoría Tiempo por persona

Tiempo empleado en necesidades 10 minutos
básicas
Tiempo demorado por cansancio físico 10 minutos
debido al trabajo
Atrasos en la llegada al turno 10 minutos
Tiempo de retraso laboral total 30 minutos
__________________________________________________________________________________________

básicas
Tiempo demorado por cansancio físico 10 minutos
debido al trabajo

básicas
Tiempo demorado por cansancio 25 minutos
físico debido al trabajo
Tomando en cuenta los criterios de las tablas 21, 22 y 23 se puede calcular el

porcentaje de eficiencia de cada trabajador por turno de trabajo:
A. Para turno 1
Ecuación 8: Porcentaje de eficiencia
Ecuación 9: Cálculo porcentaje de eficiencia Turno 1
Mediante los cálculos anteriores se puede saber con certeza que la eficiencia por
trabajador es del 93% para el primer turno. Cabe destacar que para los turnos 2 y 3 el
porcentaje de eficiencia se calcula utilizando la ecuación 8.
__________________________________________________________________________________________
B. Para turno 2
trabajador es del 93% para el segundo turno.
C. Para turno 3
trabajador es del 89% para el turno de noche.
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Capítulo 4: Diseño lógico de procesos
CAPÍTULO 4: DISEÑO LÓGICO

DE PROCESOS
El capítulo presentado a continuación exhibe los procesos necesarios para la elaboración de

kétchup y salsa de tomate, junto a sus respectivos diagramas de flujo y procesos. Además se
calcula la capacidad para cada uno de los procesos, todo esto ligado al capítulo anterior, en
el cual se definió la capacidad total de la planta productiva.
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4. Procesos de la producción de kétchup y salsa de

tomate
En la creación de una planta productora de kétchup y salsa de tomate es de vital importancia
definir el nivel de integración vertical de ésta, además de conocer los procesos involucrados
en la elaboración de los productos ofrecidos. Por esta razón, en primer lugar se describe el
nivel de integración de la planta productiva de salsa de tomate y kétchup, y en seguida se
detalla el proceso productivo éstos, describiendo en primera instancia las principales áreas,
finalizando con una descripción profunda y detallada de cada proceso, tanto en la
producción de kétchup como de salsa de tomate.
4.1. Definición del nivel de integración vertical

La integración vertical en la industria de la producción de kétchup y salsa de tomate es muy
extensa, por lo que para una empresa emergente en el rubro es prácticamente imposible
participar en todos sus niveles. Por esta razón este punto del capítulo está dedicado a definir
claramente los niveles en que la planta productora participará en la cadena de suministro.
Al analizar la figura 39, correspondiente al diagrama de integración vertical de la

industria analizada, se puede observar la gran cantidad de proveedores necesarios en la
cadena de suministro, siendo principalmente proveedores de insumos, materiales y
tecnología especializada. Por lo tanto se puede afirmar que la planta productora diseñada no
se integra verticalmente hacia atrás, ya que participa solo en la fabricación y distribución de
los productos elaborados y no participa en la elaboración de sus principales insumo y
tecnologías. Un ejemplo de lo anterior es el tomate, el cual será suministrado por
agricultores especializados en el cultivo de esta hortaliza, lo mismo ocurre con los
condimentos, preservantes, tecnologías especializadas, entre otros.
Los productos elaborados en la planta productora son distribuidos por ésta,

ofreciéndolos en primera instancia a los clientes primarios como por ejemplo distribuidores
mayoristas, supermercados, distribuidores minoristas y almacenes. Asimismo en este nivel
se puede encontrar la incorporación al mercado internacional, que en este en particular no
aplica. En segunda instancia, los productos son ofrecidos en el segundo nivel de clientes
correspondiente a los consumidores finales.
__________________________________________________________________________________________
En consecuencia, se puede establecer la existencia de integración vertical hacia

adelante, ya que participa en todos los niveles de distribución del producto, desde la los
distribuidores mayoristas hasta los consumidores finales.
Figura 40: Integración vertical en la industria del kétchup y salsa de tomate.
Proveedor de Combustible,
Energía luz, agua, gas
Proveedor de Distribuidor
especias de Especias
Distribuidor
Proveedor de
de
Condimentos
Condimentos
Supermercados
Distribuidor
Agricultor
de Tomate
Mayoristas
Distribuidor Fábrica de
Industria
de Salsa de
química Distribución Clientes
Preservantes Tomate y
Ketchup
Almacenes
Proveedor de Distribuidor
Envases de Envases
Mercado
internacional
Distribuidor
Industria
de Cajas de
papelera
cartón
Servicio de
Proveedor de
Seguridad,
servicios
Alimentación,
básicos
Mantención
Proveedores Equipos y
de maquinaria maquinaria
Industrial industrial
4.2 Áreas de actividad
En la producción de kétchup y salsa de tomate, como se introdujo anteriormente, existen

varios procesos que son necesarios para llegar al producto final, a continuación se
describirán los procesos agrupados por área.
__________________________________________________________________________________________
4.2.1 Área agrícola
El área agrícola es la encargada de la producción y manejo de la materia prima, el tomate. A

esta área se encomienda desde el cultivo, pasando por el manejo, la cosecha, hasta el
transporte de la fruta. Para este proceso se recurrirá a productores de tomate que se
encuentren en las cercanías de la zona donde estará ubicada la planta, estos se encuentra
especificado en el capítulo 8.
4.2.2 Área producción
Esta área se enfoca en todos los procesos necesarios para transformar la materia prima en
kétchup y salsa de tomate. Los procesos que engloba esta área incluyen la selección y lavado
del tomate, selección de las partes que se utilizarán en el proceso, la preparación del
kétchup y la salsa de tomate, para finalmente proceder al envasado de los productos finales,
ya sea las diferentes salsas de tomate como los dos tipos de kétchup.
4.2.3 Área envasado y guardado
El área de envasado y guardado es similar para el proceso de elaboración de kétchup y salsa

de tomate ya que los productos finales son muy similares en cuanto a su envasado y
presentación al consumidor. Posterior a su envasado, en los diferentes formatos expuestos
en el capítulo 2, los productos finales son almacenados en la bodega para su posterior
distribución al cliente. Cabe destacar que el área de envasado y guardado no posee mayor
complicación ya que en ésta los productos no necesitan ser refrigerados para su
conservación.
4.2.4 Área de tratamiento de riles
Esta área tiene relación con el tratamiento de los residuos proveniente del proceso
productivo de kétchup y salsa de tomate. Principalmente, los riles a tratar, corresponden a
las aguas provenientes del lavado del tomate y de los equipos utilizados en el proceso
productivo de kétchup y salsa de tomate. Cabe destacar que el tratamiento aplicado es de
tipo biológico, el cual es manejado por una empresa externa especializada en el tratamiento
de aguas residuales. Ésta empresa tiene a cargo el estudio técnico y económico de la planta
de tratamientos, además de su construcción y posterior puesta en marcha dentro del
proceso productivo de los productos ofrecidos. Debido a lo descrito anteriormente, el
proceso de tratamiento de riles no será incluido en el presente estudio técnico y económico.
__________________________________________________________________________________________
4.3 Procesos productivos

Para definir los procesos en forma específica, a continuación se detallan todos los procesos
necesarios para la elaboración de los productos analizados en este informe. Primero se
expondrá la información de la producción de salsa de tomate para finalizar con la exposición
del proceso productivo del kétchup. En la figura 40 se exponen los diagramas de flujo de
ambos procesos productivos, donde el primer diagrama (lado izquierdo) corresponde al
proceso de elaboración de salsa de tomate y el segundo (derecho) corresponde al proceso
productivo de kétchup.
4.3.1 Proceso productivo de la salsa de tomate
Para obtener los tres tipos de salsas de tomate que se producirán en la planta, es necesario
que la materia prima pase por distintos procesos de transformación. En seguida se detallan
exhaustivamente los procesos involucrados en orden de ocurrencia.
El proceso se inicia con la Recepción del tomate, donde se toma la materia prima
cosechada por el proveedor de la hortaliza, éste es descargado en un contenedor con la
finalidad de eliminar piedras, barros o arena. Inmediatamente, los tomates son descargados
en la línea de inspección, comenzando la Inspección del tomate con la finalidad de
seleccionar la materia prima adecuada, verificando que éstos sean tomates maduros,
completamente rojos, con la pulpa firme y sin signos de podredumbre. Las hortalizas que no
cumplan estas características deben ser retiradas del proceso. El tamaño y la forma no son
de gran interés.
Luego se dispone la partida del Proceso de lavado. En este punto el tomate se lava
primero por inmersión y posteriormente se sumerge en agua clorada (menos de 2ppm de
cloro residual), durante 2 minutos. Luego los tomates se transportan al área de pelado de
forma segura y sin mayores pérdidas de tiempo, siendo depositados en la máquina de
pelado. La mezcla de agua y tomate caen en canales de transporte hidráulico. Al final del
canal hidráulico unas rejas separan el agua del tomate. Los tomates pasan a los siguientes
canales de transporte y el agua se va en dirección hacia el tratamiento biológico.
En el Proceso de pelado la materia prima es despojada de su piel para facilitar la

siguiente trituración o corte del tomate y a la vez para obtener una mejor consistencia de la
pulpa de tomate. Los restos de cáscara deben ser retirados del proceso. Realizado lo
anterior, el tomate pelado se transporta al área de corte y desmenuzado donde se elabora la
pulpa de tomate.
En el Proceso de corte, el tomate pelado se vacía para preparar la pulpa. Las cuchillas
de la máquina cortan y desmenuzan durante 15 minutos los tomates hasta convertirlos en
una pulpa muy fina. En los procesos descritos anteriormente, pelado y corte, los únicos riles
que se generan son las aguas provenientes del lavado de los equipos industriales.
__________________________________________________________________________________________
Continuando con la descripción, en seguida comienza la Elaboración de pulpa y

Pasteurización. Aquí el tomate es convertido en pulpa de tomate a través del proceso de
cocción, por un tiempo de 30 a 45 minutos, a una temperatura de 90-95 °C, agitando suave y
consistentemente.
Al final de la cocción se ha obtenido una pasta de entre 28-38ºBrix, según el tipo de

producto que se requiera (los ºBrix representan la determinación por refracción del
contenido de sólidos de un fluido). Para esto se ha debido retirar un porcentaje importante
del contenido de agua del tomate, denominada “Agua de Condensado”, la que es segregada
y enviada, como agua limpia, a la salida de la Planta Biológica. Además de lo anterior, cada
evaporador es lavado una vez a la semana lo que genera riles por aguas de lavado.
Inmediatamente después, se realiza el proceso de pasteurización, mediante el cual

los agentes patógenos son eliminados y se regula el pH de la pulpa formada. En esta etapa se
generan riles por el lavado de los equipos de pasteurización.
__________________________________________________________________________________________
Figura 41: Diagrama de flujo proceso productivo de salsa de tomate y kétchup.
Recepción Recepción
materia prima materia prima
Inspección Inspección
Lavado Lavado
Pelado Pelado
Corte y Corte y
desmenuzado desmenuzado
Elavoración de Elavoración de
concentrado de concentrado de
tomate (cocción) tomate (cocción)
Pasteurización Pasteurización
Adición de Adición de
ingredientes ingredientes
Control de Adición Jalea

calidad. Espesante.
Control de
Envasado
calidad.
Empacado Envasado
Almacenamiento Empacado
Almacenamiento
__________________________________________________________________________________________
La Adición de ingredientes es parte fundamental del proceso productivo ya que es

donde realiza la diferenciación de los productos elaborados en la planta productiva, ya sea
salsa natural, italiana o preparada. En este proceso principalmente se agrega sal en
proporción del 2% con relación al peso de la pulpa, por ejemplo 2 kg de sal para 100 kg de
salsa de tomate producida, además de agua, preservantes, condimentos y especias. Cabe
destacar que todos los ingredientes utilizados en la elaboración de los productos ofrecidos
de salsa de tomate necesitan ser transportados desde el área de almacenamiento de
ingredientes hasta el área de producción. En el caso de la sal, el orégano, la pimienta blanca,
el ajo y la albahaca, no deben pasar por otro proceso aparte del transporte hacia la adición
de ingredientes, ya que éstas son entregadas por los proveedores de forma molida y lista
para aplicar en el proceso. En cambio, en el caso de la carne necesita tener un proceso de
lavado y trozado, para luego ser transportadas a la adición de ingredientes, siempre que se
trate de la fabricación de salsa de tomate preparada. Asimismo, los preservantes como el
Ácido cítrico, el Benzoato de sodio y el Sorbato de potasio son almacenados en el área de
insumos y luego transportados al proceso de adición de ingredientes.
Luego de lo anterior, se realiza un Control de calidad, donde el encargado de éste es

responsable de la revisión final de la mezcla y verificará, por medio de un muestreo, el
contenido de los mezcladores de salsa de tomate para revisar el color, sabor, homogeneidad
y consistencia de la salsa elaborada. La mezcla aprobada es transportada al área de
envasado.
Al llegar la mezcla al área mencionada, se inicia el Proceso de envasado, en el cual se

deposita la mezcla de salsa de tomate en los diferentes formatos propuestos para cada tipo
de salsa de tomate (véase en capítulo 2). Cabe destacar que los envases, ya sea tetra,
doypack, sachet, están previamente etiquetados, por lo que el etiquetado no es parte del
proceso. Sin embargo estos envases deben pasar por un Proceso de esterilización, antes de
ser transportados al área de envasado, para eliminar las impurezas adquiridas durante el
almacenaje. Los envases descritos anteriormente no necesitan de procesos como el
etiquetado ya que su confección exige de tecnologías que la planta productora no posee, por
lo que los formatos de envases son adquiridos con etiqueta por parte de los proveedores. En
esta etapa del proceso se generan riles por el lavado de los equipos de envasado y
esterilización.
En el área de envasado también se realiza el Embalaje, que consta en empaquetar los

productos recién envasados en cajas de cartón, cuya definición de tamaño y cantidad se
mencionaron en el capítulo correspondiente al mix de productos. Esto tiene la finalidad de
obtener un mayor manejo y movilidad de los productos en el área de almacenamiento.
__________________________________________________________________________________________
Con el embalado terminado, las cajas con productos son transportadas al Área de
almacenamiento de productos terminados, donde se almacenan encontrándose listos para
ser distribuidos. En la figura 41 se observa el diagrama profesional para la producción de
salsa de tomate, donde se encuentra expresado ilustrativamente lo descrito anteriormente.
Cabe destacar, que debido a o expuesto en el punto 4.2.4, el proceso de tratamiento de riles
no fue considerado dentro del diagrama expuesto.
4.3.2 Proceso productivo del kétchup
Como se ha mencionado en capítulos anteriores, el proceso productivo del kétchup es muy

similar al proceso para la elaboración de salsa de tomate, debido esencialmente a que el
principal componente de ambos productos es el concentrado o pulpa de tomate, el cual se
obtiene de la mima forma en ambos procesos.
De esta forma, el proceso para la elaboración de kétchup comienza con la descarga

de la materia prima, pasando luego por la inspección, lavado, pelado y cortado del tomate,
para obtener finalmente la pulpa de tomate pasteurizada. Asimismo el transporte entre un
proceso u otro es similar al descrito para la salsa de tomate, incluyendo lo relacionado al
tratamiento de residuos.
Luego de la elaboración de la pulpa de tomate comienza la Adición de ingredientes,

que es donde comienza la diferenciación del proceso productivo del kétchup, debido
principalmente a la diferencia de ingredientes entre los que destacan el azúcar y la jalea
espesante (Pectina). Se añade la jalea espesante a la pulpa de tomate, junto con la cantidad
de colorante rojo que se estime conveniente (no existe una proporción determinada de
colorante rojo, se hacen pruebas previamente para obtener el tono deseado). En esta parte
del proceso los ingredientes deben ser homogeneizados con la pulpa de tomate mediante el
uso de mezcladoras, obteniendo una salsa fina. Finalmente la mezcla se vacía en
contenedores que permitan un fácil manejo. Los ingredientes como la sal, el azúcar,
condimentos, especias, jalea espesante o pectina y los preservantes también son
almacenadas en el área de insumos y posteriormente transportadas al proceso de adición de
ingredientes y no requieren de nuevos tratamientos.
Luego del proceso descrito anteriormente existe un Control de calidad con el fin de
revisar el color, sabor, homogeneidad y consistencia del Kétchup. Posterior a esto, de igual
forma que en el proceso de la salsa de tomate, el kétchup es transportado al área de
envasado para posteriormente ser Envasado, Embalado y transportado al área de productos
terminados donde es almacenado, esperando ser distribuidos a los consumidores. En cuanto
al envasado del kétchup, ya sea tradicional o Premium y al igual que en el caso de la salsa de
tomate, los formatos de envases utilizados deben pasar por un proceso de esterilización.
Cabe destacar que al igual que en el proceso productivo de salsa de tomate, los riles
producidos en etapa son generados por el lavado de los equipos de envasado.
__________________________________________________________________________________________
Cómo se puede apreciar, la parte final del proceso de producción de kétchup es

similar a la finalización del proceso productivo de salsa de tomate, por lo que posee similares
características. El diagrama profesional del proceso productivo del kétchup se exhibe en la
figura 42. Es importante mencionar, que al igual que en diagrama profesional del proceso
productivo de salsa de tomate, no fue incluido el proceso de tratamiento de riles, debido a lo
expuesto en el punto 4.2.4.
4.4 Balance de Masa

El balance de masa o balance de materia se utiliza en casos donde existen transformaciones
químicas, éste se basa en la ley de la conservación de la materia, esto quiere decir que la
masa que entra a un sistema debe salir de éste o acumularse dentro de él.
En esta sección se expone el balance de masa tanto para el kétchup como para la
salsa de tomate. Las cantidades que se utilizan en los respectivos procesos fueron obtenidas
mediante consultas a expertos en el tema e informes de la competencia, cabe destacar que
estas cantidades fueron expuestas en los diagramas de componentes presentados en el
Capítulo 2, referente al mix de productos.
4.4.1 Balance de masa para la fabricación de salsa de tomate
Para la elaboración de salsa de tomate se utilizan diversos insumos como concentrado de

tomate, azúcar y aditivos. Más adelante, en la figura 43, se muestra un diagrama donde se
observa cómo se mezclan éstos y los cambios que experimentan para formar 100kg de salsa
de tomate. Cabe destacar que no todos los productos ofrecidos por la planta productora de
salsa de tomate presentan esta estructura y la expuesta en la figura 41 incumbe a la más
compleja, correspondiente a la fabricación de salsa de tomate preparada.
Los principales componentes del balance de masa en la producción de salsa de

tomate se encuentran expuestos en el diagrama de componentes de la figura 25.2, por lo
que en el diagrama actual sus componentes se agruparon en condimentos, especias y
preservantes.
Con respecto al balance de materia es importante mencionar que del tomate

recibido, un 5% es eliminado en el proceso de inspección por no cumplir con los entandares
de calidad. La materia prima aprobada sigue su camino y al llegar al proceso de pelado es
despojada de las semillas y la cascara, que corresponden respectivamente al 0,63% y 7,7%
del peso total de tomate procesado. Por lo tanto el 91,67% corresponde a la pulpa de
tomate que continua el proceso de fabricación.
La pulpa resultante al pasar por los procesos de fabricación del concentrado de

tomate, pasteurización y la adición de ingredientes, obtienen una pérdida de materia debido
a la evaporación de agua e ingredientes, además de la perdida de producto incrustado en la
__________________________________________________________________________________________
maquinaria utilizada, por ejemplo marmitas o agitadores. En efecto, para la elaboración de

salsa de tomate existe aproximadamente un 34.13 % de pérdidas con respecto al producto
final, es decir que el 65,87% restante equivale al producto final elaborado.
4.4.2 Balance de masa para la fabricación de kétchup
De igual forma que en el proceso productivo de la salsa de tomate, el balance de materia

para el kétchup posee básicamente la misma estructura, siendo similar hasta eliminación de
la cáscara y semillas de la materia prima y variando solamente en la proporción algunos
ingredientes y el aumento de la jalea espesante o pectina, lo que provoca una diferencia en
el porcentaje de pérdida de producto final, el cual corresponde a un 37,11%. En éste
porcentaje de pérdida también se incluye el producto incrustado en las máquinas utilizadas
en el proceso de producción.
En consecuencia, esto quiere decir que el 62,89% restante equivale al kétchup final
elaborado. En la figura 44 se expone el balance de materia para la producción de 100kg de
kétchup, ya sea Premium o tradicional. Al igual que en el balance de materia de la salsa de
tomate, cabe destacar que en el diagrama expuesto los principales componentes del
kétchup se encuentran agrupados en condimentos, preservantes y especias, las cuales ya se
detallaron en la figura 30.
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Figura 42: Diagrama profesional para la producción de salsa de tomate.
Procesos Operación Transporte Inspección Demora Almacenamiento

Recepción
Materia Prima
Inspección
Lavado
Transporte
área de pelado
Pelado
Transporte
área de corte
Corte y
desmenuzado
Elaboración
concentrado y
pasteurización
Adición de
Ingredientes
Control de
Calidad
Transporte
área de
envasado
Envasado
Empacado
Transporte
Almacenamiento
__________________________________________________________________________________________
Figura 43: Diagrama profesional para la producción de kétchup.
Procesos Operación Transporte Inspección Demora Almacenamiento

Recepción
Materia Prima
Inspección
Lavado
Transporte
área de pelado
Pelado
Transporte
área de corte
Corte y
desmenuzado
Elaboración
concentrado y
pasteurización
Adición de
Ingredientes
Adición Jalea
Espesante
Control de
Calidad
Transporte
área de
envasado
Envasado
Empacado
Transporte
Almacenamiento
__________________________________________________________________________________________
Figura 44: Balance de masa para la elaboración de salsa de tomate.
4.5 Capacidad de los procesos

Durante el desarrollo del capítulo 3, se ha calculado la capacidad actual y potencial de la
planta productiva de kétchup y salsa de tomate. Durante el desarrollo de esta sección,
relacionada a la capacidad de los procesos, se expondrán los cálculos de las capacidades de
cada proceso, considerando la información obtenida de los balances de materia de cada
producto ofrecido, ya sea salsa de tomate o kétchup.
Las capacidades de cada proceso son calculadas en base a la producción potencial de

la planta, es quiere decir 36.500 toneladas anuales entre kétchup y salsa de tomate.
__________________________________________________________________________________________
Figura 45: Balance de masa para la producción de kétchup.
4.5.1 Capacidad de los procesos de producción de salsa de tomate
En esta sección se exhibirá el desarrollo de los cálculos de la capacidad de los procesos

relacionados a la producción de salsa de tomate. Los resultados éstos se exponen en la tabla
resumen 24.
Anteriormente se calculó que la capacidad productiva por hora de la planta es de

3.600kg de salsa de tomate (3,6 toneladas), además tomando en cuenta el balance de masa,
se estableció que se requieren 1,49 kilos de tomate para fabricar 1kg de salsa, por lo tanto
para el proceso de recepción de la materia prima se calculó la capacidad en la ecuación 1.
__________________________________________________________________________________________
Ecuación 12: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección.
La capacidad de la recepción es similar para el almacenamiento y la inspección, esto

se produce debido a que en estos procedimientos no ocurre transformación de la materia
prima, solo se traslada de un lugar a otro.
En el proceso de inspección se pierde un 5% del peso de la fruta, debido a lo

mencionado en la sección del balance de masa en la sección 4.3, por lo tanto el proceso de
lavado debe ser capaz de procesar 5.364kg de tomate/hora. La capacidad del proceso de
lavado se exhibe en la ecuación 2.
Ecuación 13: Capacidad de lavado.
Siguiendo con el proceso productivo, posterior al lavado comienza el pelado, proceso

el cual debe ser capaz de ingresar todo el tomate lavado en el proceso anterior. Por lo tanto
la capacidad de pelado es equivalente a 5.112kg tomate/hora.
Como se mencionó en el balance de masa de la salsa de tomate, durante el proceso

de pelado se desperdicia un 8,33% de la materia prima, entre cáscara y semillas de tomate,
obteniéndose un 91,67% de pulpa de tomate para ser procesada y transformada en salsa de
tomate. Esto es fundamental para el desarrollo de los procesos venideros, ya que el corte y
desmenuzado procesarán la materia obtenida del proceso de pelado. La capacidad del
proceso de corte y desmenuzado se presenta en la ecuación 3.
Ecuación 14: Capacidad de corte y desmenuzado.
Por lo tanto, para elaborar 1 kg de salsa de tomate es necesario producir 1,3kg de

concentrado de tomate.
Como ocurre en algunos estados anteriores, el proceso de elaboración de

concentrado de tomate, ingrediente fundamental de la salsa de tomate, requiere ser capaz
de procesar la materia suministrada por el proceso de corte y desmenuzado, por lo tanto la
capacidad del proceso en cuestión es equivalente a 4.680kg de tomate, como se observa en
la ecuación 3. Durante el proceso de elaboración de concentrado de tomate, la materia
prima se somete a un proceso de cocción, donde se produce una disminución de un 2% del
__________________________________________________________________________________________
tomate desmenuzado. Por lo tanto la capacidad para el proceso de adición de ingredientes

se muestra en la ecuación 4.
Ecuación 15: Capacidad Adición de ingredientes.
En esta parte del proceso la mezcla continúa bajo un proceso de cocción donde luego
se inicia la adición de ingredientes. La evaporación de agua e ingredientes, además de la
materia incrustada en la maquinaria utilizada para cocer y mezclar conforman la pérdida
total del proceso de fabricación de salsa de tomate, como se expuso en la sección del
balance de materia. Por lo tanto, el producto final elaborado corresponde a un 65,87% del
producto final. Es así como el proceso de control de calidad debe ser capaz de controlar la
capacidad calculada en la ecuación 5.
Ecuación 16: Capacidad control de calidad.
EL control de calidad, además de del proceso de envasado y embalado y su posterior

almacenaje en la bodega de productos terminados, necesita una capacidad similar a la
calculada para la adición de ingredientes, ya que desde ese proceso la materia prima no
sufre más cambios, por lo que la materia permanece constante.
Tabla 24: Capacidad de los procesos de producción de salsa de tomate.
PROCESOS CAPACIDAD
Recepción 5.364kilos tomate/hora
Inspección 5.364 kilos tomate/hora
Lavado 5.112 kilos tomate/hora
Pelado 5.112 kilos tomate/hora
Corte y desmenuzado 4.680 kilos tomate/hora
Elaboración de concentrado de tomate y 4.680 kilos concentrado tomate/hora
pasteurización
Adición componentes 4.572 kilos salsa tomate/hora
Control de calidad 3.024 kilos salsa tomate/hora
Envasado 3.024 kilos tomate/hora
Embalado 3.024 kilos tomate/hora
Almacenamiento 3.024 kilos tomate/hora
__________________________________________________________________________________________
4.5.2 Capacidad de los procesos de producción de kétchup
Al igual que en el caso de la salsa de tomate, las capacidades de los procesos involucrados en
la elaboración de kétchup se muestran en la tabla 25. A continuación se detallarán los
cálculos utilizados en la determinación de la capacidad de los procesos.
Anteriormente se calculó que la capacidad productiva por hora de la planta es de

2.350kg de kétchup, además tomando en cuenta el balance de masa, se estableció que se
requieren 1,49 kilos de tomate para fabricar 1kg de salsa, por lo tanto para el proceso de
recepción de la materia prima se calculó la capacidad en la ecuación 6.
Ecuación 17: Capacidad de recepción, almacenamiento, inspección.
La capacidad de la recepción es similar para el almacenamiento y la inspección, esto

se produce debido a que en estos procedimientos no ocurre transformación de la materia
prima, solo se traslada de un lugar a otro.
En el proceso de inspección se pierde un 5% del peso de la fruta, por lo tanto el

proceso de lavado debe ser capaz de procesar 3.501,5kg de tomate/hora. La capacidad del
proceso de lavado se exhibe en la ecuación 7.
Ecuación 18: Capacidad de lavado.
Siguiendo con el proceso productivo, posterior al lavado comienza el pelado, proceso

el cual debe ser capaz de ingresar todo el tomate lavado en el proceso anterior. Por lo tanto
la capacidad de pelado es equivalente a 3.337kg tomate/hora.
Como se mencionó en el balance de masa de la salsa de tomate, durante el proceso

de pelado se desperdicia un 8,33% de la materia prima, entre cáscara y semillas de tomate,
obteniéndose un 91,67% de pulpa de tomate para ser procesada y transformada en salsa de
tomate. Esto es fundamental para el desarrollo de los procesos venideros, ya que el corte y
desmenuzado procesarán la materia obtenida del proceso de pelado. La capacidad del
proceso de corte y desmenuzado se presenta en la ecuación 8. Cabe destacar que para
elaborar 1 kg de salsa de tomate es necesario producir 1,3kg de concentrado de tomate.
Ecuación 19: Capacidad de corte y desmenuzado.
__________________________________________________________________________________________
Como ocurre en algunos estados anteriores, el proceso de elaboración de

concentrado de tomate, ingrediente fundamental de la salsa de tomate, requiere ser capaz
de procesar la materia suministrada por el proceso de corte y desmenuzado, por lo tanto la
capacidad del proceso en cuestión es equivalente a 3.055kg de tomate, como se observa en
la ecuación 3. Durante el proceso de elaboración de concentrado de tomate, la materia
prima se somete a un proceso de cocción, donde se produce una disminución de un 2% del
tomate desmenuzado. Por lo tanto la capacidad para el proceso de adición de ingredientes y
jalea espesante se muestra en la ecuación 9. Cabe destacar que para 100 kg de concentrado
de tomate se necesitan 9 kg de jalea espesante.
Ecuación 20: Capacidad Adición de ingredientes y jalea espesante.
Para el cálculo de las capacidades de los procesos posteriores, como es el control de

calidad, el envasado y el embalado se debe considerar el porcentaje de utilización del
producto final, el cual corresponde a un 62.88%. Por lo tanto la capacidad del control de
calidad está dada por la ecuación 10.
Ecuación 21: Capacidad Control de Calidad.
Cabe destacar que la capacidad del control de calidad es equivalente a la capacidad

de envasado y embalado, es decir 1.880kg de kétchup/hora.
Tabla 25: Capacidad de los procesos de fabricación del kétchup.
PROCESOS CAPACIDAD
Recepción 3.501,5 kilos tomate/hora
Inspección 3.501,5 kilos tomate/hora
Lavado 3.337 kilos tomate/hora
Pelado 3.337 kilos tomate/hora
Corte y desmenuzado 3.055 kilos tomate/hora
Elaboración de concentrado de tomate y 3.055 kilos concentrado tomate/hora
pasteurización
Adición componentes 2.984,5 kilos kétchup/hora
Adición de jalea espesante 2.984,5 kilos de kétchup/hora
Control de calidad 1.880 kilos kétchup/hora
Envasado 1.880 kilos kétchup/hora
Empacado 1.880 kilos kétchup/hora
Almacenamiento 1.880 kilos kétchup/hora
__________________________________________________________________________________________
Figura 46: Diagrama general de procesos para la elaboración de kétchup y salsa de tomate
Pelado Cajas Envases Jalea Preservantes Especias Línea común Línea Kétchup Línea Salsa de
espesante y Tomate
Condimentos Añadir
Recepción de Ingredientes
Transportar Almacén Almacén Almacén Almacén Añadir
Almacén tomate F A la pulpa
Ingredientes
Tomates (8,94 ton) (7,62 ton)
A la pulpa
Lavados F
Proceso de (7,62 ton)
(8,52 ton) D
esterilización Transportar Inspeccionar
Transporte Transportar
Pelar de envases al área de
al área de
Lavado Tomate D
área de Elaboración
tomates Adición de Descargado E
(8,52 ton)
envasado de pulpa.
Transporte Ingredientes. (8,94 ton)
E
área de
Añadir jalea
G envasado Lavar tomates Espesante
A B Trozado (8,52 ton) (9 Kg)
Controlar
D Calidad
C (5,04 ton)
A B
Transportar Elaborar
al área de Trasportar
Kétchup
Adición Al área de
(7,62 ton)
de Envasado
Transportar
Ingredientes. (5.04 ton)
Al área de Controlar
corte Calidad
(8,52 ton) (4,8 ton)
Envasar en
E Distintos formatos
Trasportar
(5,04 ton)
Cortar Al área de
tomates Envasado
(7,8 ton) (4,8 ton)
C
Envasar en
Embalar Cajas
Distintos
(5,04 ton)
formatos
Elaborar (4,8 ton)
Pulpa
G
F
y pasteurizar C
(7,8 ton)
Transportar
Embalar Cajas
Al área de
(4,8 ton)
almacenamiento
(5,04 ton)
G
Almacenar
Producto
Terminado
Transportar
(5,04 ton)
Al área de
almacenamiento
(4,8 ton)
Almacenar
Producto
Terminado
(4,8 ton)
Fuente: Elaboración propia
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Capítulo 5: Descripción tecnológica de procesos
CAPÍTULO 5: DESCRIPCIÓN
TECNOLÓGICA DE PROCESOS
En este capítulo se especificarán las tecnologías existentes para realizar los procesos
necesarios para la fabricación de salsa de tomate y kétchup, expuestos en el capítulo
anterior, además se seleccionará la mejor y más conveniente alternativa, de este modo,
finalmente se detallarán las tecnologías escogidas para llevar a cabo cada proceso necesario
para la elaboración de salsa de tomate y kétchup.
__________________________________________________________________________________________
5. Descripción de tecnologías de procesos

Luego de definir y analizar la capacidad de la planta y a su vez la capacidad de los procesos
necesarios para la elaboración de la salsa de tomate y kétchup, en este capítulo se evaluarán
las distintas tecnologías existentes para la realización de cada uno de los procesos,
obteniendo así la alternativa más conveniente.
La capacidad de la planta, definida en el Capítulo 3, es de 21.900 toneladas de salsa

de tomates anualmente y para kétchup se tienen 14.600 toneladas por año, cabe destacar
que esta capacidad es la máxima para la que estará diseñada la planta.
Al analizar las alternativas de maquinarias es necesario considerar las dimensiones

de la tecnología y/o maquinaria a utilizar, pues al ser de menor tamaño, se ahorra espacio en
los centros de trabajo que se verán más adelante.
5.1. Tecnologías para los procesos de elaboración de sala de

tomate y kétchup
Para la elaboración de salsa de tomate y kétchup los procesos son casi los mismos, aunque
existe una diferencia en que para el proceso de kétchup, luego de la adición de ingredientes
existe un proceso de adición de jalea espesante, procesos detallados en el capítulo 4. Por lo
antes mencionado para cada proceso, se tiene que la capacidad de la máquina será la suma
de la cantidad a producir de salsa de tomate más kétchup.
Al definir los equipos a utilizar es necesario considerar varios aspectos importantes,

tales como la capacidad de los mismos, dimensiones, costos, entre otros.
Es importante especificar que para la elección de la maquinaria más adecuada a los

procesos se describirán algunas alternativas y se evaluarán sus características según
parámetros relevantes como: Vida útil, precio, costos operacionales, etc. Para cada
parámetro será asignado un factor de ponderación que refleja la importancia de este
aspecto para la elección final, siendo más importante mientras más cercano a uno sea el
factor.
Para el tiempo de vida útil se considera como mejor alternativa cuando este tiempo
es mayor, lo que conlleva a menores gastos en adquisición de tecnología. Se definieron
puntajes según la cantidad de años que puede tener el equipo y/o maquinaria de vida útil. El
rango de años y el puntaje asignado correspondientemente se describen en la siguiente
tabla:
__________________________________________________________________________________________
Tabla 26: Puntaje de asignación para el tiempo de vida útil de las maquinarias.
Vida útil Puntaje asignado

8-10años 3
5-7años 2
1-4años 1
Otro factor relevante para la evaluación de equipos es la dimensión de estas, puesto

que como cada alternativa tendrá una capacidad de producción que satisfaga los
requerimientos de cada proceso, un menor dimensionado de cada alternativa conlleva
menor requerimiento de espacio en los centros de trabajos respectivos. Vale decir que este
factor es difícil de ponderar, por ende el puntaje asignado se basa exclusivamente en qué
opción es de menor tamaño, y así asignándole un mayor puntaje por lo mencionado
anteriormente. El rango de puntuación asignado correspondiente se describe en la siguiente
tabla:
Tabla 27: Puntaje de asignación para el dimensionado de los equipos
Dimensiones Puntaje asignado

Opción Mayor 1
Opción Media 2
Opción Menor 3
En el caso de existir solo dos alternativas, el puntaje asignado será referente a la

opción mayor y menor.
El tiempo de mantenimiento de los equipos es otro factor importante a la hora de

evaluar la tecnología, por ende mientras menor es el periodo de este factor, menor será su
puntaje puesto que conlleva mayores costos para la empresa. El rango de periodos y el
puntaje asignado correspondientemente se describen en la siguiente tabla:
Tabla 28: Puntaje de asignación para el periodo de mantenimiento de equipos.
Periodo de Puntaje asignado

mantenimiento
Entre 1 y 6 meses 1
Entre 7 y 12 meses 2
13 meses en 3
adelante
__________________________________________________________________________________________
La importancia de los factores antes mencionados se han designado de la siguiente

forma:
Tabla 29: Relevancia de factores a evaluar
Factor Relevancia a la hora de evaluar

Vida útil Muy importante
Mantenimiento Importante
Dimensiones Poco importante
No se ha asignado una ponderación para cada factor antes mencionado ya que para
cada proceso puede existir otra característica importante de evaluación, por ende respecto a
la tabla anterior se asignarán los puntajes correspondientes.
A continuación se analizan diversas alternativas de equipos a utilizar, este análisis se

realizará por proceso, para así poder tener un mejor control de las capacidades, ya que los
equipos deben cumplir con éstas.
5.1.1 Recepción y descarga del tomate
Opciones:
1. Grupo de descarga con desarraigadora y desembarcador NAVATTA GROUP.

Capacidad de trabajo: hasta 100 T/h. Tiempo de entrega: 20 días. Vida útil
aproximada 10 años. Mantención cada 12 meses. Elimina piedras, barro o arena.
Altura: 2000mm, largo: 8000mm, ancho: 2000mm.
2. Piscina de recepción con sistema hidráulico TRIOWIN Mod TW1B-08. Capacidad de

trabajo 70 T/h. Vida útil de 6 años aproximadamente. Tiempo de entrega: 21 días.
Posee rodillos giratorios que filtran barro, tierra, arenilla y piedras. Vida útil hasta 6
años. Mantención cada 6 meses. Altura: 2000mm, largo: 6500mm, ancho: 2000mm.
La capacidad para el proceso de recepción y descarga del tomate se muestra a

continuación, en donde la capacidad total es la suma de la capacidad de producción de salsa
de tomate y kétchup.
Tabla 30: Capacidad total proceso de recepción.
PROCESO CAPACIDAD TOTAL

Recepción 8.865,5 kilos/hora
__________________________________________________________________________________________
Las capacidades de cada alternativa satisfacen en su totalidad la capacidad del

proceso, por ende se necesita solo un equipo de cada opción para su posterior análisis.
La matriz de factores ponderados para el proceso de recepción y descarga de tomate

se muestra en la siguiente tabla, en ésta las características a evaluar son la vida que es un
punto importante a evaluar, pues dependiendo de esta es el tiempo para el recambio de la
maquinaria y/o equipo. Otro factor es el periodo de mantenimiento y por último las
dimensiones de esta.
Tabla 31: Matriz de ponderación para maquinarias de Recepción y descarga de tomate.
Características Ponderación Grupo de descarga con Piscina de

desarraigadora y recepción con
desembarcador sistema
hidráulico
Dimensiones 0,2 1 3
Vida útil 0,45 3 2
Mantenimiento 0,35 2 1
Total 2,25 1,85
Luego de realizar la matriz de factores ponderados se obtiene que la mejor

alternativa esla opción 1: Grupo de descarga con desarraigadora y desembarcador. Esta
maquinaria posee excelentes mecanismos de eliminación de piedras, arena y barro con un
alto tiempo de vida útil y la más alta capacidad de trabajo.
Figura 47: Grupo de descarga con desarraigadora y desembarcados NAVVATA GROUP.
Fuente: NAVVATA GROUP.
5.1.2 Inspección
A continuación se exponen las alternativas tecnológicas evaluadas para el proceso de
inspección de la materia prima.
__________________________________________________________________________________________
Opciones:
1. Mesa de rodillos para inspección y selección. Estas unidades cuentan con rodillos de
PVC, los cuales además de transportar, giran sobre su propio eje permitiendo una
mejor inspección visual del producto que este seleccionado. Las mesas de rodillos
para selección pueden tener un área central dividida para depositar alguna calidad
del producto que se esté manejando, o bien depósitos laterales para rezaga. Su
velocidad es de 500 frutas/minuto. Número de calles: 1. Control: no.
2. Calibrador Electrónico de Diábolos. Selecciona por medios electrónicos el fruto ya sea

por tamaño, color, peso y volumen. Esta selección es programada usando una
interfaz de Windows, proporcionando un fácil manejo del usuario. Todas las
funciones del sistema tales como selección de tamaños, color, peso, volumen y
asignación de salidas son monitoreadas a través de la computadora. Su velocidad es
de 700 diábolos/min/calle. Número de calles: 2. Control: Llenado de cajas por
volúmenes.
3. Calibrador Electrónico de Copas. Este seleccionador electrónico es ideal para las

frutas y legumbres que tienen volúmenes y formas más grandes. Permite seleccionar
por color, peso, tamaño y volumen. Las copas, construidas en material plásticos, van
montadas sobre varillas, que son arrastradas por cadenas en su movimiento de
avance. Su velocidad es de 200 frutas/minuto. Número de calles: 5. Control: no.
La capacidad para el proceso de inspección se muestra a continuación, en donde la

capacidad total es la suma de la capacidad de producción de salsa de tomate y kétchup.
Tabla 32: Capacidad total proceso de inspección.

Inspección 8.865,5 kilos/hora

Los factores a utilizar son, el tipo de control que realiza, esto indica si la
seleccionadora lleva la cuenta de las frutas que pasan, el número de calles, que lleva consigo
el número de operarios y por último el tipo de selección el cual puede ser manual o
automático.
El factor más importante a evaluar fue el tipo de selección debido a que mientras
más criterios para seleccionar como tamaño, volumen, color posea el equipo seleccionador,
es mejor para el proyecto, se hace necesario que el proceso de selección sea riguroso; el
segundo criterio a evaluar fue el número de calles, este criterio tiene una ponderación
__________________________________________________________________________________________
importante porque el número de calles indica cuanta fruta está pasando por el proceso de
inspección, mientras más calles tenga, el equipo seleccionador es mejor. Por último se
evaluó el control, este factor tiene la menor ponderación dentro de la matriz, esto se debe
porque no es tan necesario que el equipo tenga control porque de igual forma existirán
operarios que podrán controlar de mejor manera el proceso.
Tabla 33: Matriz de ponderación proceso de inspección.
Características Ponderación Mesa de Calibrador Calibrador

rodillos para Electrónico Electrónico
inspección y de Diábolos de Copas
selección
Control 0,25 1 5 1
N° de calles 0,35 6 2 4
Tipo de selección 0,4 8 5 8
Total 4,7 4,25 4,2

Luego de realizar la matriz de factores ponderados se obtiene que la mejor

alternativa esla opción 1: Mesa de rodillos para inspección y selección. Para este proceso se
tiene que la mejor alternativa es la opción uno, mesa de rodillos para selección, esto es
principalmente por el tipo de selección la cual es visual y a su vez la fruta gira para poder ser
apreciada completamente.
5.1.3 Lavado
Opciones:
1. Maquinaria de lavado TRIOWIN, modelo TW3C-40. Capacidad de trabajo 40 T/h.

Tiempo de entrega de 21 días. Vida útil de hasta 7 años. Posee rodillos que permiten
el traslado del tomate a otra sección. Su precio es de $2.230.000. Mantención cada 6
meses.
2. Maquinaria de lavado TRIOWIN, modelo TW3C-25. Capacidad de trabajo 25 T/h.

Tiempo de entrega de 21 días. Vida útil de hasta 7 años. Posee rodillos que permiten
el traslado del tomate a otra sección. Su precio es de $1.850.000. Mantención cada
12 meses.
3. Línea completa de lavado y selección, NAVATTA GROUP. Capacidad de trabajo hasta

40 T/h. Tiempo de entrega de 20 días. Vida útil de hasta 10 años. Esta línea ofrece
__________________________________________________________________________________________
una línea de inspección unida a los contenedores de lavado. Su precio es de

$2.000.000. Mantención cada 12 meses.
La capacidad para el proceso de lavado se muestra a continuación, en donde la

Tabla 34: Capacidad total proceso de lavado.

Lavado 8.449 kilos/hora

Para este caso, la elección de tecnología se basa además en el costo de adquisición

del equipo (precio en la tabla de matriz de ponderación), factor importante dentro de la
selección de la tecnología a utilizar dentro de la planta productora. Un mayor precio de los
equipos se reflejará en un menor puntaje, como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 35: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos.
Precio Puntaje asignado

Opción de mayor costo 1
Opción de medio costo 2
Opción de menor costo 3
A continuación se presenta la matriz de ponderación de equipos para el proceso de

lavado.
Tabla 36: Matriz de ponderación para maquinarias de Lavado.
Características Ponderación TRIOWIN, TRIOWIN, modelo Línea completa de

modelo TW3C-40 TW3C-25 lavado y selección,
NAVATTA GROUP
Mantenimiento 0,3 1 2 2
Vida útil 0,45 2 2 3
Precio 0,25 1 3 2
Total 1,45 2,25 2,45
__________________________________________________________________________________________
Si bien, todas las alternativas realizan un doble lavado a los tomates, luego de realizar
la matriz de factores ponderados se obtiene que la mejor alternativa esla opción3: Línea
completa de lavado y selección, pues posee una leve ventaja de capacidad con respecto a la
alternativa 1 y una ventaja considerable con respecto a la alternativa 2. Principalmente es
escogida, porque además, trae incorporada una línea de selección, utilizada en el proceso
anterior, lo que evita pérdidas de tiempo y calidad del tomate producto de un eventual
transporte del proceso anterior, (selección), hecho manualmente, al proceso de lavado.
Figura 48: Línea completa de lavado y selección, NAVATTA GROUP.
5.1.4 Pelado
Opciones:
1. Peladora termo física a vapor NAVATTA GROUP Mod PT 40-60. Capacidad de trabajo
de hasta 80 T/h. Otorga un mayor rendimiento del producto, mayor ahorro
energético, flexibilidad de empleo (se adapta a distintos grados de maduración), una
elaboración continua, sin detenciones. vida útil 7 años. Tiempo de entrega 20 días. Su
precio es de $830.000.Altura: 1000mm, largo: 8000mm, ancho: 2000mm.
Mantención cada 12 meses.
2. Separa piel NAVATTA GROUP. Capacidad de trabajo de hasta 20 T/h. Otorga

fiabilidad, larga duración de los rollos de goma que lo conforman, fácil inspección y
mantención. Vida útil 10 años. Tiempo de entrega 20 días. Su precio es de
$550.000.Altura: 3000mm, largo: 6000mm, ancho: 1000mm. Mantención cada 6
meses.
3. Línea completa de extracción de piel NAVATTA GROUP. Capacidad de trabajo de

hasta 50 T/h. vida útil 9 años. Tiempo de entrega 20 días. Su precio es de $ 687.000.
Altura: 2500mm, largo: 8000mm, ancho: 3000mm. Mantención cada 12 meses.
__________________________________________________________________________________________
La capacidad para el proceso de pelado se muestra a continuación, en donde la

Tabla 37: Capacidad total proceso de pelado.

Pelado 8.449 kilos/hora

La elección de tecnología se basa además en el costo de adquisición del equipo

(precio en la tabla de matriz de ponderación), factor relevante por sobre los antes
mencionados en este capítulo, por ende tendrá una mayor ponderación. Un mayor precio de
los equipos se reflejará en un menor puntaje, como lo muestra la siguiente tabla:


pelado. Tabla 31,5 Matriz de ponderación para maquinarias de o.
Tabla 39: Matriz de ponderación para maquinarias de pelado.
Características Ponderación Peladora Separa piel Línea completa de

termofísica a NAVATTA GROUP extracción de piel
vapor NAVATTA NAVATTA GROUP
GROUP Mod PT
40-60.
Dimensiones 0,1 2 3 1
Precio 0,3 1 3 2
Total 1,7 2,6 2,3
__________________________________________________________________________________________
La mayor ponderación total determina que es seleccionada la segunda opción:

Separa piel NAVATTA GROUP, pues ésta posee características de funcionamiento y
capacidad suficiente para la cantidad de producción total a producir, es de gran importancia
considerar.
Figura 49: Separa piel NAVATTA GROUP.
5.1.5 Corte y desmenuzado
Opciones:
1. Instalación completa de producción de tomates de gran productividad TRIOWIN Mod

TW4A-35. La maquinaria que compone esta instalación posee ventajas como,
eliminación de pieles restantes y cuerpos extraños. Forma cubitos de tomate de
entre 6 a 9mm. Capacidad de trabajo de hasta 40 T/h. Tiempo de entrega: 20 días. Su
precio es de $770.000.Altura 3000mm, largo: 3000mm, ancho: 2500mm. Mantención
cada 6 meses.
2. Trituradora de tomates NAVATTA GROUP. Capacidad de trabajo de hasta 35 T/h.

Tiempo de entrega: 20 días. Su precio es de $690.000. Altura 3000mm, largo:
2500mm, ancho: 2500mm. Mantención cada 12 meses.
La capacidad para el proceso de corte y desmenuzado se muestra a continuación, en

donde la capacidad total es la suma de la capacidad de producción de salsa de tomate y
kétchup.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 40: Capacidad total proceso de corte y desmenuzado

Corte y
7.735 kilos/hora
desmenuzado



A continuación se presenta la matriz de ponderación de equipos para el

proceso de corte y desmenuzado.
Tabla 42: Matriz de ponderación para maquinarias de Corte.
Características Ponderación TRIOWIN Trituradora de

Mod TW4A- tomates NAVATTA
35 GROUP
Dimensiones 0,25 1 3
Precio 0,45 1 2
Total 1 2,25
Se determina utilizar la opción 2: Trituradora de tomates NAVATTA GROUP, pues su

costo de adquisición es menor respecto a las otras alternativas, además de poder satisfacer
la capacidad asignada y las necesidades de la planta, vale decir que esta opción no es la de
mayor capacidad, pero cubre en su totalidad los requerimientos del proceso de corte y
desmenuzado.
__________________________________________________________________________________________
Figura 50:Trituradora de tomates NAVATTA GROUP.
5.1.6 Elaboración de concentrado de tomate y pasteurización
Se presentan y analizan los equipos necesarios para el proceso de elaboración de

concentrado de tomate y pasteurización, el cual se divide en tres procesos que presentamos
a continuación.
a. Elaboración de pulpa
Opciones:
1. Elaboradora de pulpa de tomate TRIOWIN Mod TW5A-12. Consumo de agua: 1,5

⁄ Capacidad de trabajo hasta 12 T/h. Agua en circuito: 1,5 ⁄ . Tiempo de
entrega: 20 días. Su precio es de $1.150.000. Mantención cada 5 meses.
2. Despulpadora “S30”, para el procesamiento de la pulpa de tomate en pedazos y su

consiguiente pasteurización. Además de los procesos generales es posible regular el
pH de la pulpa y agregar otros aditivos pequeños. Consumo de agua: 1 ⁄ .
Capacidad de trabajo de hasta 12 T/h. Tiempo de entrega: 20 días. Su precio es de
3. Despulpadora K&R. Capacidad de trabajo de hasta 3 T/h. Consumo de agua: 2

⁄ . Agua en circuito: 40 ⁄ Tiempo de entrega: 20 días. Su precio es de
__________________________________________________________________________________________
La capacidad para el proceso de elaboración de pulpa se muestra a continuación, en

donde la capacidad total es la suma de la capacidad de producción de salsa de tomate y
kétchup.
Tabla 43: Capacidad total proceso de elaboración de pulpa.

Elaboración
7.735 kilos/hora
de pulpa
Las capacidades de las opciones 1 y 2 satisfacen en su totalidad la capacidad del

proceso, pero la opción 3 es insuficiente, por ende se necesitan 3 equipos de dicha
alternativa para satisfacer la capacidad del proceso.

(precio en la tabla de matriz de ponderación) factor relevante por sobre los antes
mencionados en este capítulo, por ende tendrá una mayor ponderación. El consumo será
otro factor preponderante para la elección de maquinaria, pues conlleva mayor o menor
costo dependiendo de esta característica. Un mayor precio y mayor consumo de los equipos
se reflejará en un menor puntaje, como se muestra a continuación:
Tabla 44: Puntaje de asignación para el costo de adquisición de los equipos

Tabla 45: Puntaje de asignación para el consumo de los equipos
Consumo Puntaje asignado

Consumo mayor 1
Consumo medio 2
Consumo bajo 3

elaboración de pulpa.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 46: Matriz de ponderación para maquinaria de Elaboración de pulpa de tomate.
Características Ponderación TRIOWIN “S30” K&R

Mod TW5A-
12
Consumo 0,25 2 3 1
Precio 0,5 2 3 1
Total 1,75 2,5 1,25
Se selecciona la opción 2: Despulpadora “S30”, para el procesamiento de la pulpa de

tomate en pedazos pequeños, debido a la capacidad de procesamiento que ésta posee y
porque además trabaja con el tomate triturado, como el obtenido en la etapa anterior.
Adicional a esto, tiene un menor consumo de agua que las alternativas y una capacidad
suficiente para nuestros requerimientos.
Figura 51: Despulpadora “S30”.
b. Cocción
Opciones:
1. Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM10B. El logro de las temperaturas de

rendimiento en tiempo muy corto, atribuyen a la alta calidad del
producto. Calentamiento uniforme del producto optimiza la refinación posterior.
Muy bajos costes de mantenimiento. Operación fácil, gracias a la automatización
de procesos dependientes y simples y el sistema de supervisión. Tiempo de
__________________________________________________________________________________________
entrega de 45 días. Su precio es de $ 2.450.000. Mantención cada 5 meses. Altura

3000mm, largo: 6000mm, ancho: 2000mm.Capacidad de trabajo hasta 10 T/h.
2. Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM-PH. El logro de las temperaturas de

rendimiento en tiempo muy corto, atribuyen a la alta calidad del
producto. Calentamiento uniforme del producto optimiza la refinación posterior.
Muy bajos costes de mantenimiento. Operación fácil, gracias a la automatización
de procesos dependientes y simples y el sistema de supervisión. Tiempo de
entrega de 40 días. Su precio es de $2.800.000. Mantención cada 8 meses.Altura
3000mm, largo: 6500mm, ancho: 2500mm.Capacidad de trabajo hasta 10T/h.
La capacidad para el proceso de cocción se muestra a continuación, en donde la

Tabla 47: Capacidad total proceso de cocción.

Cocción 7.735 kilos/hora




cocción.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 49: Matriz de ponderación para maquinarias de cocción.
Características Ponderación modelo GFM10B Modelo GFM-PH
Dimensiones 0,3 3 1
Precio 0,5 2 1
Total 2,1 1,2
A pesar de que ambas opciones con muy similares, se opta por utilizar la opción 1
(Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM10B), ya que tiene un diseño versátil que permite
que el pre-calentador pueda ser operado en caliente a la ruptura y métodos de frío-break.
Figura 52: Cocción de Pasta de tomate, modelo GFM10B.
Fuente: Sebatelec.
c. Pasteurización de la pulpa
Opciones:
1. “Grupo de preparación y pasteurización de pulpa” NAVATTA GROUP. Capacidad de

trabajo de hasta 20 T/h. Vida útil hasta 9 años. Tiempo de entrega 20 días. Superficie
de trabajo de 150m². Su precio es de $1.590.000.
2. Pasteurizadora TRIOWIN Mod TWTS-301. Capacidad de trabajo de hasta 15 T/h. Vida

útil hasta 4 años. Tiempo de entrega 21 días. Superficie de 100m². Su precio es de
$1.200.000.
3. Túnel pasteurizador GD PLJ-3000: Capacidad de trabajo de hasta 4 T/h. Vida útil hasta
5 años. Tiempo de entrega 30 días. Superficie de 100m². Su precio es de $1.000.000.
La capacidad para el proceso de pasteurización de la pulpa se muestra a

continuación, en donde la capacidad total es la suma de la capacidad de producción de salsa
de tomate y kétchup.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 50: Capacidad total proceso de pasteurización de la pulpa.

Pasteurización
7.735 kilos/hora
de la pulpa
Las capacidades de las opciones 1 y 2 satisfacen en su totalidad la capacidad del

proceso, pero la opción 3 es insuficiente, por ende se necesitan 2 equipos de dicha
alternativa para satisfacer la capacidad del proceso.
Tabla 51: Matriz de ponderación para maquinaria de pasteurización.
Características Ponderación “Grupo de Pasteurizadora Túnel

preparación y TRIOWIN Mod pasteurizador GD
pasterización de TWTS-301 PLJ-3000:
pulpa” NAVATTA
GROUP
Superficie 0,2 1 2 2
Precio 0,35 2 3 1
Total 2,25 1,9 1,65
Se determina utilizar el grupo de preparación y pasteurización de pulpa de tomate,

correspondiente a la opción 1, además de poseer la ponderación total más alta, permite que
las etapas de preparación (despulpado), cocción y pasteurización puedan estar dentro del
mismo grupo de procesamiento.
Figura 53: “Grupo de preparación y pasterización de pulpa” NAVATTA GROUP.
__________________________________________________________________________________________
d. Generación de Vapor
Opciones:
1. Generador de vapor CX de tubos de humo de tipo monobloque de tres vueltas

efectivas de humo y fondo mojado conforme a la Directiva PED 97/23/EC, idóneo
para combustibles líquidos o gaseosos, para una producción de vapor de 1700
a 20000 kg/h, disponible con presión de proyecto 12 ó 15 bar, con accesorios de
regulación y seguridad para el funcionamiento automático. Vida útil 10 años. Su
precio es de $1.000.000. Mantención cada 6 meses.
2. Generador de vapor SIXEN de tubos de humo de tipo monobloque de inversión de

llama y fondo mojado conforme a la Directiva PED 97/23/EC, idóneo para
combustibles líquidos o gaseosos, para una producción de vapor de 350 a 5000 kg/h,
disponible con presión de proyecto 12 ó 15 bar, con accesorios de regulación y
seguridad para el funcionamiento automático. Vida útil 10 años. Su precio es de
$850.000. Mantención cada 10 meses.
3. Caldera de vapor RCB pirotubular de tres pasos de humos. Caldera compacta y

robusta, de bajo coste de mantenimiento y fácil manejo por su total automatismo,
diseñada para una máxima durabilidad. Estas calderas han sido diseñadas con tres
pasos de humos, para un mejor aprovechamiento de la energía. Posee una cámara
húmeda en el extremo posterior del hogar, el cual es refrigerado por agua, no
precisando por tanto material refractario, lo cual es una ventaja para su
mantenimiento y su fiabilidad. Producción de 1.000 a 30.000 kg/h. Presiones de 8 a
16 kgs./cm². Vidal útil 10 años. Su precio es de $2.500.000. Mantención cada 6
meses.
Para este caso, la elección de tecnología se basa además en el costo de adquisición

del equipo (precio en la tabla de matriz de ponderación), factor importante dentro de la
selección de la tecnología a utilizar dentro de la planta productora. Un mayor precio de los
equipos se reflejará en un menor puntaje, como lo muestra la siguiente tabla:

Además, la elección de tecnología se basa en la producción de vapor, pues la

empresa pretende aumentar su producción anualmente, pudiendo competir en el mercado
__________________________________________________________________________________________
nacional e internacional. Una mayor capacidad de producción de vapor se reflejará en un

mayor puntaje, como lo muestra la siguiente tabla:
Tabla 53: Puntaje de asignación para la producción de vapor de los equipos

Opción de mayor 3
producción de vapor
Opción de producción 2
de vapor media
Opción de menor 1
producción de vapor

generación de vapor.
Tabla 54: Matriz de ponderación para maquinarias de producción de vapor
Características Ponderación Generador de Generador de Caldera de vapor RCB

vapor CX vapor SIXEN
Producción de 0,45 2 1 3
vapor
Precio 0,25 2 3 1
Total 1,25 1,8 1,9
Se determina utilizar la opción 3: Caldera de vapor RCB pirotubular de tres pasos de

humos, pues su producción de vapor es mayor, por ende al aumentar la producción de la
empresa, esta tecnología es capaz de satisfacer las necesidades de la planta ante el aumento
de la cantidad a fabricar de salsa de tomate y kétchup.
Figura 54: Caldera de vapor RCB
__________________________________________________________________________________________
5.1.7 Adición de componentes y jalea espesante (mezcla)
Opciones:
1. “Grupos de tanques de mezcla” NAVATTA GROUP. Para mezcla de productos en

trozos o de base líquido como ingrediente principal. Capacidad de trabajo de hasta
15 T/h. Energía: 15KW. Volumen: 2000L. Tiempo de entrega: 30 días. Su precio es de
2. Mezcladores horizontales. SOWER SWWJ-10000: la hoja de la cinta es apta para

mezclar materiales de alta viscosidad y el polvo de material, la hoja es de acero
inoxidable. Es el espejo pulido y fácil limpieza. Capacidad de trabajo hasta de 12 T/h.
Energía: 5.5KW. Volumen: 500L. Tiempo de entrega: 25 días. Su precio es de
3. Doble cono Blender de UNIQUÉ. Capacidad de trabajo de hasta 11 T/h. Potencia:

15KW. Volumen: 250L. Tiempo de entrega: 23 días. Su precio es de $ 460.000.
Mantención cada 6 meses.
La capacidad para el proceso de adición de componentes y jalea espesante se

muestra a continuación, en donde la capacidad total es la suma de la capacidad de
producción de salsa de tomate y kétchup.
Tabla 55: Capacidad total proceso de adición de componentes y jalea espesante.

Adición de
componentes
10.541 kilos/hora
y jalea
espesante


mencionados en este capítulo, por ende tendrá una mayor ponderación. El consumo de
energía será otro factor preponderante para la elección de maquinaria, pues conlleva mayor
o menor costo dependiendo de esta característica. Un mayor precio y mayor consumo de los
equipos se reflejará en un menor puntaje, como se muestra a continuación:
__________________________________________________________________________________________

Tabla 57: Puntaje de asignación para el consumo de energía de los equipos
Consumo de energía Puntaje asignado

Consumo mayor 1
Consumo medio 2
Consumo bajo 3

Adición de componentes y jalea espesante (mezcla).
Tabla 58: Matriz de ponderación para tanques de mezcla.
Características Ponderación Grupos de Mezcladores Doble

tanques de horizontales. cono
mezcla” SOWER Blender de
NAVATTA SWWJ-10000 UNIQUÉ
GROUP
Consumo de 0,3 1 2 1
energía
Mantención 0,2 1 2 1
Precio 0,4 1 2 3
Total 0,9 1,8 1,7
Se escoge al opción 2: “Mezcladores horizontales. SOWER SWWJ-10000”, pues éstos

entregan una capacidad suficiente para el proceso en cuestión, factor importante debido al
tiempo que deben pasar las mezclas en estos mezcladores; además, tiene la misma potencia
que las otras alternativas con un consumo menor de energía.
__________________________________________________________________________________________
Figura 55: Mezcladores horizontales. SOWER SWWJ-10000.
Fuente: SOWER GROUP.
5.1.8. Envasado y embalaje

A continuación se presentan las distintas alternativas de equipos para los distintos envases
de presentación.
A. Envases de 100 y 250 gr.
Opciones:
1. Máquina de embalaje SHOUDA. Capacidad de trabajo de entre 30 a 60

envases/min. Vida útil 8 años. Tiempo de entrega, 45 días. Su precio es de
$1.250.000. Largo: 1000mm, ancho: 800mm, alto: 2000mm.
2. Máquina de embalaje TECPAKING. Capacidad de trabajo entre 25 a 50

envases/min. Vida útil 6 años. Tiempo de entrega, 30 días. Su precio es de
$1.000.000. Largo: 1200mm, ancho: 1000mm, alto: 1800mm.


__________________________________________________________________________________________

envasado y embalaje.
Tabla 60: Matriz de ponderaciones para envasados de 100 y 250 gr
Características Ponderación Máquina de embalaje Máquina de

SHOUDA embalaje
TECPAKING
Dimensiones 0,2 3 1
Vida útil 0,45 3 2
Precio 0,35 1 2
Total 2,3 1,8
Se decide por la opción 1: Máquina de embalaje SHOUDA, debido a su mayor puntaje

ponderado, que se destaca por su vida útil mayor, independientemente de que posee un
mayor costo de adquisición y dimensiones.
Figura 56: Máquina de embalaje SHOUDA.
Fuente: SHOUDA
A. Envases de 450 y 500 kilogramos.
Opciones:
1. Grupo de vaciado y prensado NAVATTA GROUP. Capacidad de trabajo hasta 1,5

envases/min y de pinza sellante de 3 packs /min. Tiempo de entrega 20 días. Vida
útil 8 años. Su precio es de $1.750.000. Largo: 980mm, ancho: 1350mm, alto:
2050mm.
2. Máquina de embalaje JINCHENG. Capacidad de trabajo de hasta 1 envase/min.

Tiempo de entrega 30 días. Vida útil 4 años. Su precio es de $1.550.000. Largo:
1050mm, ancho: 1000mm, alto: 2000mm.
__________________________________________________________________________________________
La elección de tecnología se basara además en el costo de adquisición del equipo



Tabla 62: Matriz de ponderación para envasado de 450 y 500 kg.
Características Ponderación Grupo de vaciado y Máquina de

prensado de sacos embalaje JINCHENG
NAVATTA GROUP
Dimensiones 0,2 1 3
Vida útil 0,45 3 1
Precio 0,35 1 2
Total 1,9 1,75
Se decide por la opción 1: Grupo de vaciado y prensado de sacos NAVATTA GROUP.
Figura 57: Grupo de vaciado y prensado NAVATTA GROUP.
__________________________________________________________________________________________
B. Envases de 900 y 1.000 gramos.
Opciones:
1. Máquina de embalaje YUFENG YU-54. Capacidad de trabajo de entre 20 a 40

envases/min. Tiempo de entrega 45 días. Vida útil 9 años. Su precio es de
$1.950.000.Largo: 1200mm, ancho: 900mm, alto: 2000mm.
2. Máquina de embalaje FLEXIMACH Modelo TWS90. Capacidad de trabajo de

entre 15 a 40 envases/min. Tiempo de entrega 40 días. Vida útil 7 años. Su precio es
de $1.800.000. Largo: 1080mm, ancho: 1250mm, alto: 2150mm.



Tabla 64: Matriz de ponderación para envasado de envases de 900 gr y 1 kg.
Características Ponderación Máquina de embalaje Máquina de

YUFENG. Modelo YU-54 embalaje
FLEXIMACH. Modelo
TWS90
Dimensiones 0,2 3 1
Vida útil 0,45 3 2
Precio 0,35 1 2
Total 2,3 1,8
Si bien ambas maquinarias poseen características semejantes, la opción 1: Máquina

de embalaje YUFENG, posee una vida útil mayor lo que implica menos costos a largo plazo
para la empresa, esta característica le otorga la mayor ponderación que la lleva a ser la
__________________________________________________________________________________________
maquinaria seleccionada para este proceso de envasado, a pesar de tener un mayor costo de
adquisición.
Figura 58: Máquina de embalaje YUFENG.
Fuente: YUFENG GROUP
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Capítulo 6: Diseño de los centros de trabajo
CAPÍTULO 6: DISEÑO DE LOS

CENTROS DE TRABAJO
En este capítulo se presentará la descripción general de los centros de trabajo (CT), cuál será
la distribución, el tamaño requerido para cada CT, la cantidad de personal necesario y la
distribución de las maquinarias utilizadas en cada CT. Además se presentarán las
instalaciones de apoyo necesarias en la fábrica como son: casino, oficinas administrativas,
entre otras. Finalmente, con la información anterior, se definirá el layout general de la planta
productora, además de presentar las alternativas de tercerización las cuales deberán ser
implementadas para el correcto funcionamiento de la planta.
__________________________________________________________________________________________
6. Diseño de los centros de trabajo

Dentro del desarrollo de las especificaciones de los centros de trabajo, es necesario conocer
cuáles serán los tamaños de cada uno de ellos, a su vez se requiere conocer la cantidad de
personal necesario para que se desarrollen los óptimos procedimientos en cada uno de éstos
centros. Cabe destacar que cada centro de trabajo será diseñado con las dimensiones
óptimas y suficientemente holgadas para albergar tanto a las máquinas y equipos
participantes del proceso productivo, como a los operarios que trabajan en cada centro de
trabajo, privilegiando su movilidad.
Los centros de trabajo se conforman para lograr un desempeño eficiente de éstos,

para ello se dividen por sectores dentro de las instalaciones de la planta, donde se
desarrollarán cada uno de los procesos. Como se mencionó anteriormente, el diseño de cada
centro debe priorizar el espacio necesario, a la vez disminuir las distancias por donde se
desplazará el producto y también optimizar los procesos y el desarrollo del producto final.
Los criterios para la conformación de los centros de trabajo son:
1. Contar con un espacio físico suficiente para desarrollar cada uno de los procesos, sin
tener problemas que tengan relación a los espacios físicos.
2. Lograr que el proceso productivo de kétchup y salsa de tomate no posea grandes

desplazamiento durante el transporte entre procesos, con el objeto de reducir
tiempos de trabajo y minimizar los recorridos de empleados.
3. Los procesos que se unen en los centros de trabajos deben estar relacionados unos
con otros, con el fin de desarrollar una cadena que fluya fácilmente entre los
procesos.
Cabe destacar que existen dos tipos de centros, los centros de trabajo y centros de
apoyo. En los centros de trabajo se concentran específicamente los procesos necesarios para
la producción, mientras que los centros de apoyo están enfocados a las áreas físicas que le
entregan un valor agregado al producto final y que aportan a la comodidad de los
trabajadores.
6.1. Fundamentación del diseño de los centros de trabajo

Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya
sea este un bien o un servicio. Pero la selección cuidadosa de cada uno de sus pasos y la
secuencia de ellos nos ayudarán a lograr los principales objetivos de producción, ellos son:
costos (eficiencia), calidad, confiabilidad y flexibilidad. Una decisión apresurada al respecto
puede llevar al “caos” productivo o a la ineficiencia.
__________________________________________________________________________________________
A continuación se analizarán dos aspectos muy importantes en el diseño de los

centros de trabajo, como son los tipos de flujo de proceso y los tipos de layout, información
que ayudará a determinar los centros de trabajo trascendentales en la fabricación de
kétchup y salsa de tomate.
6.1.1. Análisis del tipo de flujo de proceso
La fabricación de kétchup y salsa de tomate se someten siempre a las misma secuencia de

operaciones desde un extremo a otro de la línea de producción, por lo que el proceso de
producción analizado en este informe corresponde a un proceso continuo o también
denominado proceso de flujo lineal. En la figura 57 se ilustra el diagrama general de un
proceso con flujo lineal o continuo.
Figura 59: Esquema general flujo lineal.
FLUJO
LATERAL 2
PRODUCTO
INICIO PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
FINAL
FLUJO
LATERAL 1
Otra característica que permite fundamentar el tipo de flujo seleccionado es que el

proceso productivo es diseñado para producir un único bien. Por lo tanto, el tipo de la
maquinaria, así como la cantidad de productos elaborados y su distribución, se realiza en
base al producto definido, en este caso kétchup y salsa de tomate.
Asimismo, este tipo de flujo logra altos niveles de producción, además la maquinaria
y equipamiento son específicos para cada tarea involucrada. Igualmente, cada operación del
proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es
repetitivo. Su administración se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la
línea, a través de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya las paradas y un
mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparación, pues la detención de
una máquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en
algunos casos paraliza las siguientes operaciones.
También es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que

debe poseer la habilidad y capacidad suficiente para realizarla tarea asignada para la cual fue
seleccionado. Se recomienda un control permanente en cada etapa del proceso, para
detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la línea de producción.
__________________________________________________________________________________________
6.1.2. Análisis del tipo de layout
Una vez decidido el proceso de fabricación de un producto, se debe ubicar las diferentes
estaciones de trabajo, caminos por donde se recorrerá la instalación y se llevarán los
materiales de un punto a otro, o en un caso de un servicio u oficina dónde estarán ubicados
los diferentes departamentos, etc. El layout de una instalación se refiere a la disposición
física de los elementos constitutivos de la operación, racionalizándolos de forma de lograr
un flujo de materiales, personas o información armónicos, reduciendo los movimientos
inútiles.
En este caso, cuando se piensa utilizar una estrategia de proceso continuo, de alto
volumen y baja variedad, el layout básico que mejor se adapta al mismo, es el layout por
Producto. Éste consiste en la ubicación secuencial de las tareas, las cuales se comunican
entre sí por equipos transportadores, generalmente. Tal es el caso de la fabricación de
kétchup y salsa de tomate.
Este tipo de layout se caracteriza por su alta eficiencia y elevada rigidez, dado que las
estaciones de trabajo en general se diseñan para la fabricación de un producto específico,
por lo cual al introducirse cambios en el mismo, generará modificaciones costosas en la línea
de montaje.
Dado que las secuencias de las operaciones de transformación están fijadas por la
ruta que debe seguir el producto, no existe la necesidad de determinar la ubicación de los
puestos de trabajo mediante técnicas complejas.
En lo que se refiere a los costos asociados a este tipo de disposición, se puede decir
que es el de mayores costos fijos, pero de menores costos variables, por lo que es apropiada
para los procesos continuos, como se ha mencionado anteriormente. Otras características
del tipo de layout por productos se visualizan en la tabla 62.
Tabla 65: Ventajas y desventajas layout por producto (Flow-Shop Layout).
Ventajas Desventajas
•Flujo lógico y suave. • Rotura de una máquina detención de la
• Disminución del WIP línea productiva.
• Disminución del tiempo de producción • Un cambio en el producto grandes
• Líneas de flujo menores precisa menor alteraciones de la línea productiva.
manejo de materiales. • Ciclo de producción determinado por el
• No precisa operarios especializados. cuello de botella.
• Planificación de la producción y sistemas • Supervisión no especializada.
de control más simples. • Mayores inversiones en maquinaria.
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6.2. Descripción de los centros de trabajo

De acuerdo a lo descrito anteriormente, se ha seleccionado el tipo de flujo y tipo de layout
que satisface las características del proceso productivo de kétchup y salsa de tomate,
información con la cual se procederá a definir los centros de trabajo y centros de apoyo
necesarios para la planta productora.
6.2.1. Descripción de los centros de trabajo
El primer centro de trabajo definido es el correspondiente a la recepción del tomate. Este

centro se caracteriza por ser un patio de descarga, por lo que requiere una gran losa de
concreto, donde es almacenado el tomate necesario para la producción de los productos
ofrecidos por la planta productora, además se descargan otros ingredientes involucrados en
el proceso, los cuales se almacenan en el centro de acopio de materias primas, por lo que
necesita una conexión directa con el patio de descarga. Aquí solo está involucrado el
almacenamiento de la materia prima y su transporte al comienzo de la línea de producción
mediante la descargadora.
Otro centro de trabajo involucrado es el centro de acopio de materias primas, donde

se almacenan los ingredientes como condimentos, preservantes y envases de los productos
ofrecidos. En este caso, el centro de trabajo debe estar en una bodega techada para
proteger los insumos almacenados, a diferencia del almacenamiento del tomate. Estos serán
ordenados en repisas para maximizar el espacio de la bodega. Los principales procesos
realizados en este centro son el almacenaje de los insumos y su posterior transporte como
flujo lateral a la línea de producción.
Continuando con la descripción, el siguiente centro de trabajo corresponde al área de

producción, lugar donde se realiza la mayoría del proceso de elaboración de kétchup y salsa
de tomate. Los principales procesos involucrados en este centro de trabajo son: Inspección y
selección, lavado, pelado, corte y desmenuzado, elaboración de concentrado de tomate
(despulpado, cocción, pasteurización), adición de ingredientes, envasado y embalado. Cabe
destacar que también considera los procesos intermedios de transporte a cada proceso,
como también el proceso de generación de vapor, el cual es realizado por la caldera
seleccionada para esta actividad. Este centro de trabajo finaliza al momento de embalar los
productos ofrecidos en sus respectivas cajas de productos. Como se mencionó en el punto
6.1, el flujo de este proceso productivo es lineal, por lo que el layout de sus instalaciones se
realizará acorde a las necesidades establecidas, es decir, formando una línea continua con
los procesos involucrados en este centro de trabajo, desde que se introduce la materia
prima en el proceso de inspección hasta el embalados de los productos de kétchup y salsa de
tomate.
La bodega de productos terminados, es el siguiente centro de trabajo necesario en la

planta productora, albergando el proceso de transporte de los productos terminados, en el
__________________________________________________________________________________________
área de producción, hacia la bodega de productos terminados y el almacenamiento de estos

en los estantes designados. Este centro de trabajo debe ser una bodega techada y no
requiere la necesidad de refrigeración ya que tanto el kétchup como la salsa de tomate, en
sus diferentes formatos, no lo necesitan. De acuerdo a lo establecido en el capito 3, el 60%
de la producción total corresponde salsa de tomate y el 40% restante corresponde kétchup,
por lo que la bodega de productos terminados tiene una distribución equivalente en cuanto
a los estantes utilizados.
Finalmente, el último centro de trabajo requerido en la planta productora

corresponde al área de entrega de productos terminados, cuyo objetivo es el comienzo de la
distribución de los productos finales en la elaboración de kétchup y salsa de tomate. Este
centro se caracteriza por ser un patio de carga de productos, por lo que solo requiere una
losa de concreto, con el espacio suficiente para el ingreso los camiones encargados de la
distribución de los productos finales. Además debe poseer una conexión con la bodega de
productos terminados, para disminuir tiempos de trasporte de los diferentes productos
elaborados.
A continuación, en la tabla 63, se exhibe cada centro de trabajo definido en la planta

productora de kétchup y salsa de tomate con sus procesos involucrados y la capacidad de
cada uno de ellos.
Tabla 66: Procesos y capacidad de los centros de trabajo diseñados.
Centro de Procesos Capacidad Salsa de tomate Capacidad Kétchup

trabajo
CT1: Recepción - Recepción de tomate 5.364 kilos tomate/hora 3.501,5 kilos tomate/hora
de tomate. - Transporte al área de 5.364 kilos tomate/hora 3.501,5 kilos tomate/hora
producción.
CT2: Centro de - Recepción y 907 kilos ingredientes/hora 564 kilos ingredientes/hora
acopio de almacenamiento de
materias primas. insumos.
CT3: Área de - Inspección y selección. 5.364 kilos tomate/hora 3.501,5 kilos tomate/hora
producción. - Lavado. 5.112 kilos tomate/hora 3.337 kilos tomate/hora
- Pelado. 5.112 kilos tomate/hora 3.337 kilos tomate/hora
- Corte y desmenuzado. 4.680 kilos concentrado/hora 3.055 kilos concentrado/hora
- Elaboración de 4.572 kilos salsa tomate/hora 3.055 kilos concentrado
concentrado de tomate/hora
tomate.
- Adición de 4.572 kilos salsa tomate/hora 2.984,5 kilos de kétchup/hora
ingredientes.
- Envasado y embalado. 3.024 kilos salsa tomate/hora 1.880 kilos kétchup/hora
CT4: Bodega de - Transporte de 3.024 kilos salsa tomate/hora 1.880 kilos kétchup/hora
productos productos terminados
terminados. a la bodega.
- Almacenamiento de 3.024 kilos salsa tomate/hora 1.880 kilos kétchup/hora
productos terminados.
CT5: Entrega de - Carga de camiones 3.024 kilos salsa tomate/hora 1.880 kilos kétchup/hora
productos distribuidores de
terminados. productos terminados.
__________________________________________________________________________________________
CT6: Oficinas - Dirección general plata No existe No existe

administrativas productiva.
6.2.2. Descripción de los centros de apoyo
Los centros de apoyo son diseñados, como su nombre lo dice, para apoyar a los centros de
trabajo y frecuentemente tiene relación con la comodidad de los trabajadores, niveles
directivos, clientes y proveedores de la fábrica. Por esta razón la fundamentación del diseño
de estos centros se basa en la necesidad de los involucrados de servicios como por ejemplo:
baños y duchas, estacionamientos, comedores, entre otros.
Dentro de los centros de apoyo, también se consideran lugares designados para la

ubicación de artículos de aseo y ornato, generadores eléctricos, caseta de guardias,
herramientas, centro de acopio de desechos.
Los centros de apoyo definidos para la planta productora de kétchup y salsa de

tomate son los siguientes:
1. Centro de apoyo 1: Electricidad.

2. Centro de apoyo 2: Duchas y baños.
3. Centro de apoyo 3: Estacionamientos.
4. Centro de apoyo 4: Comedores.
5. Centro de apoyo 5: Sala de aseo y ornato.
6. Centro de apoyo 6: Bodega de herramientas.
7. Centro de apoyo 7: Centro de acopio de desechos.
6.3. Centros de Trabajo planta productora de kétchup y salsa

de tomate
En esta sección se presentará el diseño de los centros de trabajo de la plata productora de
kétchup y salsa de tomate correspondientes a la distribución de los procesos necesarios para
la elaboración de los productos ofrecidos en este informe. A continuación se detallan las
dimensiones que tienen los centros de trabajo considerando el tamaño de la maquinaria,
personas presentes en cada proceso y espacio de circulación.
6.3.1. Centro de trabajo 1 (CT1): Recepción del tomate
En este lugar se desarrolla el proceso de recepción del tomate. En el CT1 se recibirá el

tomate en camiones enviados por los proveedores, en donde la descarga será realizada a
través de una grúa horquilla, la cual almacenará los bins con la materia prima en el patio de
tomates. Para iniciar el proceso productivo, los bins con tomates son descargados en el
equipo desarraigador y desembarcador, para posteriormente ser derivados al siguiente
centro de trabajo. Esto será controlado manualmente y supervisado por los operarios del
__________________________________________________________________________________________
lugar. En la Tabla 64 se exponen los componentes del CT1, correspondiente a la recepción

del tomate.
Tabla 67: Dimensiones componentes CT1
Equipos Dimensiones (largo x ancho x alto)

1. Caseta recepción 2.000 x 2.000 x 2.000 mm
2. Camión 18.600 x 2.600 x4.100 mm
3.Grúa horquilla 2.500 x 1.500 x 2.075 mm
4. Desembarcador 8.000 x 2.000 x 2.000 mm
5. Bins(contenedores de tomate) 1.000 x 1.200 x 760 mm
6. Barrera de seguridad. 6.000 x 1.000 x 1.000 mm
7. Pasillos 3.000 mm de ancho
En CT1 habrán 3 grúas horquilla para agilizar la descarga de los bins en el patio de
guardado de tomates, las cuales requieren 3 operarios para su funcionamiento. Éstas
también son utilizadas para descargar los bins en el equipo de desembarcado, el cual
necesita 1 operador para su funcionamiento. Además en CT1 existe una caseta de recepción
donde trabaja el jefe de patio, quien fiscaliza los procesos de descarga. Además en la caseta
trabaja un guardia de seguridad quién controla y registra el ingreso de los camiones
proveedores de tomate, además el guardia es el que opera la barrera de seguridad. En total
en CT1 trabajan 6 empleados que se dividen en operarios, guardias y jefe de patio. En la
figura 58 se expone el layout de CT1.
Dentro de los metros cuadrados necesarios para el CT1 se consideró un espacio para
maniobrar la grúa de 3m, ya que la grúa horquilla tiene la capacidad de girar en su propio
eje, por lo que el espacio requerido corresponde al largo de su estructura. En este caso el
largo de la grúa es de 2,5m. Por esta razón los pasillos del patio de descarga fueron
diseñados con un mínimo de 3m de ancho para asegurar seguridad y eficiencia en la
maniobra de las grúas horquilla. En este espacio también se incluye la superficie necesaria
para el tránsito de trabajadores y operadores, que se estimó en 1m 2, pero esta necesidad
está satisfecha al momento de satisfacer la movilidad de las grúas horquilla.
Finalmente, las dimensiones de CT1 son 32,5 metros de ancho y 23 metros de largo,
por lo tanto la superficie necesaria para la implementación de CT1 es de 747m 2.
6.3.2 Centro de trabajo 2 (CT2): Centro de acopio de materias primas
En el CT2 se almacenarán las materias primas como el azúcar, sal, preservantes,

condimentos y especias, así como también los diferentes formatos de envases en los que se
envasará el kétchup y la salsa de tomate. Los insumos mencionados anteriormente serán
__________________________________________________________________________________________
almacenados repisas, utilizando grúas horquillas para su trasporte al área de producción. En

la tabla 65 se encuentran las dimensiones de los componentes de CT2.
Considerando las dimensiones de los componentes de CT2es posible calcular el largo

y ancho de total de la bodega. Primero las repisas utilizan un área de 2m 2 contando con un
total de 10 repisas, por lo tanto en repisas se utilizarán 20 m2. Además estas repisas poseen
un alto de 4m, por lo que la bodega debe tener como mínimo una dimensión de 5m de alto.
Tabla 68: Dimensión de los componentes del centro de acopio de materias primas.

1. Repisa de almacenamiento 2.000 x 1.000 x 4.000 mm
2. Pasillos 3.000 mm de ancho.
3. Grúa horquilla 2.500 x 1.500 x 2.075 mm
4. Espacio entre repisas 500 mm de ancho.
Figura 60: Centro de trabajo 1: Recepción de tomate.
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5
23 metros
6 metros
metros
1
6
3 3 3
6 metros
6
2
32,5 metros
Continuando, la bodega debe considerar pasillos con las dimensiones para la

maniobra de las grúas horquilla, además del movimiento de trabajadores. Con respecto a
__________________________________________________________________________________________
esto cabe destacar que al igual que en CT1 la grúa horquilla necesita pasillos con un mínimo
de 3m de ancho, correspondientes al largo de la grúa. En cuanto a los trabajadores, la
superficie mínima que requieren para movilizarse es de 1m 2, pero esta superficie está
satisfecha el al momento de generar el espacio de la grúa horquilla.
Otro espacio importante a considerar es el que existe entre las repisas y el espacio
existente entre las repisas y las paredes de la bodega. El espacio estimado para ambas
consideraciones es de 0,5m.
De acuerdo a lo anterior, el centro de acopio de materias primas posee un largo de

28,5m y un ancho de 15 metros, lo que da como resultado una superficie para el CT2 de
427,5m2.
El CT2 será dirigido por un jefe de bodega, quien controlará la entrada y salida de
insumos. Además habrá 2 trabajadores quienes operarán las grúas horquilla y transportarán
los insumos tanto dentro de la bodega como fuera de ésta, hacia el proceso de agregación
de ingredientes.
A continuación en la figura 59 se muestra el layout de CT2, correspondiente al centro

de acopio de materias primas.
Figura 61: Centro de trabajo 2: centro de acopio de materias primas.
__________________________________________________________________________________________
6.3.3. Centro de trabajo 3 (CT3): Área de producción
Debido a que los procesos de inspección, lavado, pelado, corte y desmenuzado, elaboración
del concentrado de tomate y la adición de ingredientes, son consecutivos, lo más eficiente es
que éstos se encuentren en una misma sala, de este modo se evitan pérdidas de tiempo en
transporte y se optimiza la línea de producción. En el caso de la adición de ingredientes, es
importante mencionar que en ese punto la línea de producción se divide para dar comienzo
a la fabricación de kétchup y salsa de tomate.
El proceso parte con la selección de la fruta, la cual se hace por inspección visual a
medida que la fruta va pasando por una mesa de rodillo. Cabe destacar que por esta mesa se
descarta un bajo porcentaje de tomate ya que el mayor trabajo lo hace la línea de selección
y lavado elegida para el proceso de lavado del tomate. Por lo tanto, la fruta pasa
directamente a la línea de lavado, después de esto el tomate pasa al proceso de pelado, en
donde existe una peladora de tomate. En seguida, se realiza el corte y desmenuzado a
través de una trituradora de tomate, para luego producir la pulpa de tomate mediante una
despulpadora. La pulpa continua en la línea hasta pasar por un proceso de cocción mediante
un equipo diseñado para esa función y posteriormente llega al equipo de pasteurización
para ser pasteurizado, finalizando así el proceso de elaboración del concentrado de tomate.
Luego se inicia la adición de ingredientes, donde se divide la línea de producción de

kétchup y salsa de tomate. Para esto es necesario 2 mezcladores horizontales, uno para cada
producto. Los mezcladores, con el producto terminado, son vaciados en los equipos
envasadores. Existen 3 tipos de envasadores, de acuerdo a los gramos de cada formato de
envase propuesto para los productos ofrecidos, los cuales se encuentran al final de la línea
de producción.
En CT3 existen pasillos para que los trabajadores puedan circular sin problemas y
para que también lo hagan las grúas horquillas en caso de ser necesario, respetando las
mismas consideraciones de los centros de trabajo anteriores, es decir pasillos con un ancho
mínimo de 3 metros que satisfacen la necesidad de 1m 2 por trabajador. Además en CT3 se
ubican la mayoría de la maquinaria que podría requerir mantención, por lo que se consideró
un espacio de 2mpor todo el contorno de la línea de producción para el trabajo del servicio
de mantención de maquinaria, es decir desde el rodillo seleccionador, hasta los equipo
envasadores. En el caso de estos últimos, requieren el espacio suficiente para la maniobra de
la grúa horquilla, por lo que se somete al espacio considerado para los pasillos. La estructura
que debe contener CT3 debe ser techada para la protección de todos los centros de trabajo
y por la seguridad las conexiones eléctricas, de gas, agua, entre otros, deben estar bajo la
losa de concreto que sostiene el centro de trabajo.
En CT3 el número de trabajadores es de 13, los cuales se dividen según los distintos
procesos. En el proceso de inspección trabajan 8 personas alrededor de la mesa de rodillos;
ésta cantidad de trabajadores a sido entregada pues el equipo utilizado para la selección
__________________________________________________________________________________________
permite una cantidad 4 trabajadores por lado para la inspección de los tomates, dada las
dimensiones del equipo y a la vez basándose en otros procesos productivos en donde la
cantidad de personas dispuestas en la inspección de materia prima promedia las 8 personas.
En el proceso de lavado trabaja 1 operario de la línea completa de selección y lavado, en el
proceso de pelado y en el de corte y desmenuzado existe a cargo 1 operario de los equipos
encargados de esos procesos. Para el proceso de elaboración del concentrado de tomate,
que incluye el despulpado, cocción y pasteurización, existe un operario a cargo de los 3
equipos involucrados. Finalmente, a cargo de los mezcladores horizontales se encuentra un
operario encargado de su funcionamiento. En cuanto al envasado de los productos en sus
diferentes formatos se necesita a un trabajador encargado de operar los 3 equipos,
dependiendo de las necesidades de la planta. En la tabla 24 se exponen las dimensiones de
los equipos que conforman el CT3, correspondiente al área de producción.
Finalmente, el diseño de CT3 tiene una longitud de 41m de largo y 12m de largo, por
lo que la superficie total del área de producción corresponde a 492m 2. Lo descrito
anteriormente está ilustrado en la figura 60, correspondiente al layout del área de
producción.
Tabla 69: Dimensiones componentes CT3.
Equipo Dimensiones (largo x ancho x alto)

1. Mesa de rodillo 4.000 x 1.000 mm
2. Línea completa de selección y lavado 8.000 x 1.000 x 3.000 mm
3. Peladora de tomate 6.000 x 1.000 x 3.000 mm
4. Trituradora de tomate 2.500 x 2.500 x 3.000 mm
5. Despulpadora 2.500 x 2.500 x 3.000 mm
6. Equipo de cocción 6.000 x 2.000 x 3.000 mm
7. Equipo de pasteurización 2.500 x 2.500 x 3.000 mm
8. Mezclador horizontal
a. MO salsa de tomate 2.000 x 1.000 x 1.900 mm
b. MO kétchup 2.000 x 1.000 x 1.900 mm
9. Equipo envasador de productos
a. 100 y 250 gramos 1.000 x 800 x 2.000 mm
b. 450 y 500 gramos 1.050 x 1.000 x 2.000 mm
c. 900 y 1000 gramos 1.200 x 900 x 2.000 mm

11. Espacio
 Mantención 2.000 mm (alrededor línea productiva)
 Pasillos 3.000 mm de ancho.
__________________________________________________________________________________________
Figura 62: Centro de trabajo 2 (CT3): Área de producción.
6.3.4. Centro de trabajo 4 (CT4): bodega de productos terminados
A esta bodega llega tanto el kétchup como la salsa de tomate lista para su posterior
despacho a los clientes. Como estos productos no necesitan cámaras de frio o ambientes
especiales para su conservación, las bodegas solo tendrán estantes donde se colocarán los
productos. Debido a que la conservación de estos productos es similar puede existir una
bodega que almacenan a ambos, la cual es dividida de acuerdo a el porcentaje de
producción de cada producto, 60% salsa de tomate y 40% kétchup.
Esta bodega posee una sala de control de calidad y otra de supervisión y conteo que
se encarga de tener el control de cuantas unidades entran a bodega y cuantas son
despachadas. Las 2 oficinas poseen 1 escritorio, 1 silla y un mueble archivador lateral, cuyas
dimensiones se encuentran en la tabla 67. Para el diseño de la oficina se consideró una
superficie de 1m2 por persona, teniendo una capacidad de albergar 5 personas en la oficina,
es decir 5m2. Además la superficie de los implementos de la oficina, ya sea mueble, silla o
escritorio, utilizan una superficie aproximada de 3m 2. Finalmente las oficinas de la bodega
poseen un largo de 4m y un ancho de 2,5m, teniendo una superficie máxima de 10m 2.
Los pasillos de la bodega serán suficientemente amplios para que no se produzcan

cuellos de botella y para permitir que la grúa pueda circular sin problema, por lo que la
dimensión de los pasillos será, al igual que los centros de trabajo anteriores, de 3m de
ancho. El tránsito de los operarios y trabajadores está contemplado en el espacio
determinado para los pasillos de CT4, recordando que el espacio requerido por personas es
de 1m2.
Los estantes serán de 12m de largo por 2 metros de ancho, existiendo

6repisasdispuestas sobre la losa de la bodega, que en total requieren un total de 144m 2. El
resto de los componentes de CT4 se exponen en la tabla 67.
__________________________________________________________________________________________
Equipos Dimensiones
1. Repisa de almacenamiento 6.000 x 2.000 x 4.000 mm
2. Pasillo 3.000 mm de ancho.
3. Grúa horquilla 2.500 x 1.500 x 2075 mm
Oficinas 8.000 x 5.500 mm
4. escritorio 1.200 x 800 mm
5. sillas 400 x 400 mm
6. muebles 2.000 x 800 mm
Por tanto el largo de la bodega es de 22m y el ancho es de 29m, lo que equivale a una
superficie total de 638m2 para CT4. El layout del CT 4 se muestra en la figura 61.
En CT4 existe un jefe de control de calidad y 2 empleados de supervisión y conteo,

que están dirigidos por el jefe de ventas. Además en la bodega trabaja 1 empleado que se
encarga de operar la grúa horquilla, para el transporte de los productos terminados.
Figura 63: Centro de trabajo 4: Bodega de productos terminados.
29 metros
4 4
2,5 metros
2,5 metros
5
6
6
Supervisión
y conteo Control de
calidad
4 metros 4 metros
2
1 1
22 metros
2 2
1 1
2 2
2 2
1 1
__________________________________________________________________________________________
6.3.5. Centro de trabajo (CT5): Entrega de productos terminados
A este centro llegarán los camiones que distribuirán los productos terminados. En CT5
habrán 2 grúas horquillas que son las encargadas de recoger los productos terminados en
bodega para luego cargar los camiones. Los funcionarios que hay en CT5 son 2 operarios de
grúas horquilla liderados por el jefe de ventas quien controla la salida de productos desde la
planta hacia los clientes.
El CT5 consta de un patio de carga de productos terminados por lo cual necesita

requiere de una losa de concreto que permita el transporte continuo de los productos por
medio de las grúas establecidas para esto. Se consideró, al igual que en CT1, un espacio
suficiente para maniobrar eficientemente y de forma seguras los equipos de carga,
respetando el mínimo de espacio requerido que necesita una grúa horquilla equivalente a
3m de ancho por pasillo. Este espacio incluye también el requerido por los trabajadores al
momento trasladarse por la losa de concreto, que es equivalente a 1m2 por trabajador.
Al igual que en CT1, aquí existe una oficina de despacho, lugar utilizado por el jefe de
ventas, quién, como se mencionó anteriormente, responsable del despacho de los productos
ofrecidos por la planta productora de kétchup y salsa de tomate. Aquí trabaja un guardia que
registra el ingreso y salida de los camiones distribuidores, además operan la barrera de
seguridad. En la tabla 68 se describen el total de componentes del CT5 con sus respectivas
dimensiones.
Tabla 71: Componentes y dimensiones de CT5.
Equipos Dimensiones
1. Caseta Despacho 2.000 x 2.000 x 2.000 mm
2. Barrera de seguridad. 6.000 x 1.000 x 1.000 mm
3. Camión distribuidor 18.600 x 2.600 x4.100 mm
5. Pasillos 3.000 mm de ancho
Finalmente, las dimensiones del diseño de CT5 corresponden a 25 metros de largo y

11,5 metros de ancho, es decir, posee una superficie de 287,5m 2. El layout de CT5 se ilustra
en la figura 62.
__________________________________________________________________________________________
Figura 64: Centro de trabajo 5: Entrega de productos terminados.
6.3.6. Centro de trabajo 6 (CT6): Oficinas administrativas
En CT6 se encontrarán las oficinas administrativas de la planta, donde trabajarán tanto los
niveles directivos de la fábrica, como también todo el personal administrativo. En este
centro de trabajo existen las siguientes oficinas: sala de reuniones, oficina de producción,
oficina de gerencia y la sala de recepción. A continuación en la tabla 69 se exponen los
componentes de cada una de las oficinas mencionadas anteriormente y que conforman el
CT6.
Con respecto a la sala de reuniones, cabe destacar que es la que posee la mayor
superficie debido a que en esa zona frecuentemente se reunirán grupos de personas, que al
igual que los centros de trabajo anteriores, se definió una necesidad de espacio
correspondiente a 1m2 por trabajador administrativo. Otro aspecto considerado en el diseño
de esta oficina es la comodidad de sus instalaciones, brindando un espacio cómodo y
confortable a los funcionarios administrativos de la plata productiva de kétchup y salsa de
tomate. Por esa razón se fundamenta sus dimensiones, correspondientes a una superficie de
50m2.
Asimismo, la oficina de producción y finanzas tienen la misma superficie, sin embargo

la distribución del mobiliario difiere en ambas. La superficie destinada a estas oficinas
corresponde a 25m2. La oficina gerencial es levemente más grande que las anteriores, ya que
se privilegió la comodidad de los niveles directivos de la fábrica, por lo que se consideró una
superficie de 30m2 para su diseño.
__________________________________________________________________________________________
Al centro de las oficinas se encuentra una sala de recepción, donde hay un escritorio
en el cual están dos secretarias y una recepcionista que se encargan de asistir a los
encargados de las oficinas ya mencionadas. La superficie designada para esta oficina
corresponde a 20m2.
Por último se encuentran los baños pertenecientes a estas oficinas. Cabe destacar
que la sala de reuniones tiene un acceso directo hacia éstos. Existen 3 baños los que ocupan
una superficie total de 15m2, cada baño contiene un retrete y un lavamanos. Las
dimensiones de los baños incluyen el pasillo que permite su utilización.
Equipos Dimensiones (largo x ancho)

Sala de reuniones 10 x 5 m
1. Mesa 3 x 1,8 m
2. Sillas 0,4 x 0,4 m
3. Mueble 2,2 x 1 m
4. Pizarra 1,5 x 0,3 m
5. Sofá 2 x 0,8 m
Oficina de Producción y Finanzas 5x5m
1. Escritorio 2,2 x 1 m
2. Sillas 0,5 x 0,5 m
3. Muebles 2 x 0,8 m
4. Mesa redonda 1,5 m (diámetro)
5. Mesa para impresora 1,2 x 0,7 m
6. Impresora 0,6 x 0,5 m
Oficina gerencial 6x5m
1. Escritorio 2,2 x 1 m
2. Sillas 0,5 x 0,5 m
3. Muebles 2 x 0,8 m
4. Mesa para impresora 1,2 x 0,7 m
5. Impresora 0,6 x 0,5 m
6. sofá 2 x 0,8 m
Sala de recepción 4x5m
1. Escritorio 1,5 x 0,8x 0,8m
2. Silla 0,5 x 0,5 m
3. Sofá 2 x 0,8 m
4. Mesa redonda 1 m (diámetro)
__________________________________________________________________________________________
En la figura 63 se ilustra la distribución de las oficinas descritas anteriormente, cabe

destacar que las dimensiones finales del CT6 son 15m de largo por 11m de ancho,
equivalentes a una superficie de 165m2.
Figura 65: Centro de trabajo 6: Oficinas administrativas.
6
2 Sala de
2 5
5 reuniones
1
Oficina de 3 1 4
Producción
3
4
1
11 metros
Oficina de 5 4
Finanzas 2
Oficina 1
Gerencial
6
1
2
33
15 metros
6.4. Centros de apoyo

Los centros de apoyo (CA) realizan actividades que no pertenecen al proceso de elaboración
de kétchup y salsa de tomate, pero que son fundamentales para el funcionamiento de la
fábrica. En esta sección se definen los centros de apoyo para el funcionamiento de la planta
productora.
6.4.1. Centro de apoyo 1(CA1): Electricidad
Este centro de apoyo tiene generadores de electricidad capaces de mantener la fábrica

funcionando sin mayor inconveniente, esto es en caso que el suministro de energía eléctrica
sea interrumpido de manera abrupta. De esta forma la planta no dejará de funcionar frente
a situaciones que no dependen de la misma.
Existirán 2 generadores eléctricos los cuales serán de 1 metro de largo y 1,10 metros
de ancho. En CA1 no es necesario un operario fijo, sino que cada cierto tiempo recibirá
mantención. En la figura 64 se presenta la distribución del CA1.
__________________________________________________________________________________________
Figura 66: Centro de apoyo 1: Electricidad.
6.4.2. Centro de Apoyo 2 (CA2): Duchas y baños
CA2 está separado en baños de hombres y mujeres, en ambos hay 5 inodoros cuyas
dimensiones son de 1 metro de ancho por 1,5m de largo. Las duchas son de 1m2 y existen 4
en ambos baños, el sector de duchas a la vez sirve como camarín ya que éstas se encuentran
separadas del baño por un panel, además existe un espacio entre la ducha y el panel de 1m
de ancho, el que se puede utilizar como vestidor.
Al centro de los baños se encuentra un pasillo de 2m de ancho, el cual en sus lados

tiene casilleros para que los trabajadores de la planta puedan guardar sus pertenencias.
Las dimensiones del centro de apoyo de baños y duchas es de 12m de largo y 6,5m de
ancho, lo que da una superficie total de 78m2. La distribución de los baños se puede
observar en la figura 65.
__________________________________________________________________________________________
Figura 67: Centro de apoyo 2: Baños y Duchas.
CASILLEROS
Duchas Duchas
Baño Baño
mujeres hombres
6,5 metros
Casilleros
12 metros
6.4.3. Centro de apoyo 3 (CA3): Estacionamientos
El estacionamiento de la planta productora de kétchup y salsa de tomate no es de gran

tamaño y se diseñó con el objeto de satisfacer a la necesidad tanto del personal directivo de
la empresa como clientes o proveedores que visiten las dependencias de la fábrica.
El estacionamiento tiene una capacidad de 18 automóviles, las dimensiones de cada

estacionamiento serán de 2,5 metros de ancho y 5 metros de largo, espacio suficiente para
albergar camionetas o auto.
En total este centro de apoyo será de 21m de largo y 15m de ancho, lo que equivale a
una superficie de 315m2. El layout del CA3 se expone en la figura 66.
__________________________________________________________________________________________
Figura 68: Centro de apoyo 3: Estacionamientos.
6.4.4. Centro de apoyo 4 (CA4): Comedores
En el diseño de la planta productiva se consideró la construcción de un comedor para que los

funcionarios administrativos y trabajadores puedan desayunar, almorzar o cenar,
dependiendo del turno que se encuentre realizando la persona. Las instalaciones quedarán
habilitadas para que en el futuro pueda funcionar un casino que provea el servicio
alimentación en las instalaciones de la planta productiva. Los componentes del CA4 se
describen en la tabla 70.
Tabla 73: Dimensiones componentes CA4.

Mesas 1,5 x 0,8 m
Sillas 0,5 x 0,5 m
Microondas 0,47 x 0,33 m
Mesa para microondas 1,2 x 0,5 m
Refrigerador 0,60 x 0,55 m
Televisor 0,6 x 0,7 m
Mesa televisor 1 x 0,8 m
__________________________________________________________________________________________
Como se mencionó anteriormente, en el CA4 cada trabajador podrá llevar su

almuerzo o comida diaria. Los comedores cuentan con refrigerador para mantener los
alimentos, microondas para calentarlos y un televisor para que puedan observar mientras
ingieren sus alimentos.
Al igual que en los centros de trabajo, se tomó en cuenta el tránsito de personas al

momento de diseñar el comedor, considerando una superficie de 1m 2 por persona. El
comedor contará con una capacidad de 48 trabajadores o funcionarios, que podrán utilizar
las instalaciones en un mismo instante.
El comedor de la empresa tendrá mesas para 6 personas. Considerando las

dimensiones señaladas en la tabla 70, las mesas junto a las sillas ocuparán un espacio de 1,8
metros de ancho y 2,5 metros de largo, por tanto su superficie es de 4,5 metros cuadrados.
Para el diseño de los comedores también se consideró entregar un lugar confortable

y espacioso para los trabajadores y administrativos, por lo que el diseño no se ajusta a las
dimensiones exactas de los componentes, ofreciendo una estancia agradable para los
usuarios. Finalmente el comedor poseerá una longitud de 9m y un ancho de 6 metros,
logrando, resultando una superficie final de 54m2. El diseño de las instalaciones del CA4 se
ilustra en la figura 67.
Figura 69: Centro de apoyo 4: Comedores.

__________________________________________________________________________________________
6.4.5. Centro de apoyo 5 (CA5): Sala de aseo y ornato
El CA5 es el lugar físico donde se encontrarán todos los útiles de aseo necesarios para la
limpieza y desinfección de lugares como: baños y duchas, comedores, oficinas
administrativas, entre otras.
Este lugar debe ser una sala pequeña ya que el personal de aseo solo lo utilizará al
momento que necesiten algún producto o utensilio de limpieza, por lo tanto no existirá un
constante flujo de personas. Los componentes del CA5 y sus dimensiones se observan en la
tabla 71.

1. Muebles 1,8 x 0,75 metros
2. Estantes 0,7 x 0,5 metros
Debido a que no hay flujo de personal y la sala sólo contiene estantes y muebles en
los cuales se van a guardar los productos de aseo, las dimensiones de ésta son de 2,5 m de
largo por 2,5m de ancho, lo que equivale a una superficie de 6,25m 2. El diseño de las
instalaciones se visualiza en la figura 68.
Figura 70: Centro de apoyo 5: Sala de aseo y ornato.

__________________________________________________________________________________________
6.4.6. Centro de apoyo 6 (CA6): Bodega de herramientas
En este centro de apoyo, se encontrarán las herramientas y repuestos más útiles para el
mantenimiento de los equipos de la planta. Los insumos que aquí se ubicarán resolverán los
problemas cotidianos que frecuenten las máquinas, pero las grandes mantenciones serán
realizadas por la empresa proveedora de las diferentes máquinas del área de producción.
El CA6 es una sala con dimensiones pequeñas, ya que en ella solo existirán estantes y
muebles para mantener un orden de los insumos y herramientas utilizados en la mantención
de los equipos del proceso productivo. Cabe destacar, al igual que en el CA5, que en este
centro de apoyo el flujo de personas no es constante.
En este centro de apoyo hay muebles, estantes y repisas, cuyas dimensiones se

establecen en la tabla 72.

1. Muebles 2,3 x 0,75 m
2. Estantes 0,7 x 0,5 m
3. Repisa 0,9 x 3 m
Debido a que en este centro de apoyo no hay un flujo de personal constante no se

hace necesario tener espacios para la circulación. Las dimensiones establecidas para el CA6
son de 3,5 metros de largo y 3,5 metros de ancho, por lo que resulta necesaria una
superficie de 12,25m2. La distribución del CA6 se ilustra en la figura 69.
__________________________________________________________________________________________
Figura 71: Centro de apoyo 6: Bodega de herramientas.
2
3,5 metros
2
1
2 2 2
3,5 metros
6.4.7. Centro de apoyo 7 (CA7): Centro de acopio de desechos.
En el CA7 existirán solo contenedores de basura o también llamados dumpster, ya que como
el nombre del centro de apoyo lo menciona, aquí se depositaran todos los desechos
producidos por la planta productiva. Este centro es una sala pequeña ya que los
contenedores no son de gran tamaño, cabe mencionar que existen dos tipos de
contenedores, uno para desechos orgánicos y otros para desechos inorgánicos.
La basura inorgánica será depositada en los contenedores denominados dumpster y

los desechos orgánicos se depositarán en un recipiente transportador, además de
contenedores o tanques cubiertos. Los componentes del CA7, junto a sus dimensiones, se
describen en la tabla 73.

1. Dumpster 1.800 x 1.000 x 1.500 mm
2. Tanque cubierto 1.800 x 1.000 x 1.500 mm
3. Recipiente trasportador 1.600 x 800 x 1.500 mm
El flujo de personal en el CA7 no es constante, por lo tanto, los espacios de

circulación son reducidos y el flujo de personal es muy pequeño. Con la información anterior
se definieron las dimensiones en 4m de largo por 4m de ancho, por lo tanto la superficie
destina al CA7 corresponde a 16m2. El diagrama de la distribución del CA7 se ilustra en la
figura 70.
__________________________________________________________________________________________
Figura 72: Centro de apoyo 7: Centro de acopio de desechos.
4000mm
2
1
4000mm
2
1
1550mm
__________________________________________________________________________________________
Capítulo 7: Diseños encargados a especialistas y servicios a tercerizar
CAPÍTULO 7: DISEÑOS
ENCARGADOS A
ESPECIALISTAS Y SERVICIOS A
TERCERIZAR
En el siguiente capítulo se definirán los productos, procesos, diseños y servicios que se

tercerizarán, esto se definirá de acuerdo al alcance de la empresa y que tan relevantes sean
para la planta productiva de kétchup y salsa de tomate, de modo que al tercerizar algún
proceso, esto represente un beneficio, más que un alto costo.
__________________________________________________________________________________________
7. Diseño de servicios específicos y a tercerizar

La planta de producción de salsa de tomate y kétchup posee actividades que van desde la
recepción de la materia prima hasta la comercialización de estos productos en los distintos
mercados analizados anteriormente. Todas estas actividades descritas con anterioridad en
este informe pueden ser realizadas en su totalidad por la planta, o pueden ser realizadas por
alguna empresa externa especialista en esta actividad, recurriendo a un proceso de
tercerización.
Existen ciertas actividades anexas a los procesos involucrados dentro de la

producción de salsa de tomate y kétchup, las cuales son difícil de poder realizar por la planta
productiva, por ende se tercerizarán con el fin de enfocarse en los procesos centrales del
proceso productivo y así agregar valor al producto final, con una mayor calidad de estos.
7.1. Servicios diseñados por otras especialidades

Para poder cumplir con los objetivos establecidos es necesario la experiencia y cooperación
de expertos, los cuales poseen los conocimientos necesarios para poder realizar ciertas
actividades. Se recurrirá a empresas especializadas para la realización de estas actividades,
las cuales la planta no se hará cargo.
Las áreas que serán diseñadas por especialistas se presentan a continuación:
7.1.1. Sistema de suministro de gas
Éste es un sistema complejo el cual debe cumplir con parámetros de diseño, construcción,
instalación, mantenimiento y operación con el objetivo de garantizar un sistema seguro. El
diseño de la red de cañerías de gas debe ser de manera que cumpla con las necesidades
requeridas por cada uno de los sistemas, el cual puede traer problemas por un mal diseño
y/o problemas operacionales, por ende para el conjunto de cañerías, equipos y accesorios
requeridos para el suministro de gas a las diferentes instalaciones, se recurrirá a una
empresa especializada en esta actividad.
Este sistema debe suministrar gas para los 78m2presentes en duchas y baños, y los 54
2
m del comedor duchas y baños. Estos son los centros de trabajo que se deben alimentar de
este sistema.
7.1.2. Arquitectura y construcción de la planta
La arquitectura de la planta debe estar a cargo de un arquitecto que preste un servicio y

trabajo profesional de primera línea. Se debe diseñar la distribución óptima de la
organización, para su posterior construcción; además de la apariencia física de la empresa y
__________________________________________________________________________________________
los espacios totales considerando todas las características necesarias para el correcto
funcionamiento de la planta.
La construcción de la planta debe cumplir con las leyes y estándares actuales de

construcción, así como también con los requerimientos dados referentes a dimensiones de
los centros de trabajo y diseño. La construcción de la planta estará a cargo de una empresa
dedicada al área de construcción, ésta empresa deberá ser responsable y tener un prestigio
que la respalde en cuanto a cumplir plazos o estándares de calidad, ya que esto generaría
grandes problemas, debido a la importancia de una buena construcción.
Además de lo anterior, se debe diseñar la red eléctrica de la planta, que es de suma

importancia pues la tecnología utilizada depende de la energía eléctrica que consume. Este
sistema debe ser diseñado con los estándares de calidad y aspectos legales asociados,
cumpliendo en su totalidad los requerimientos de la planta, optimizando la red de
iluminación durante todos los turnos en que se trabajará, suministrando además energía en
caso de fallas del servicio. El sistema eléctrico debe estar distribuido por toda la planta,
abarcando no solo la edificación sino también estacionamientos, áreas verdes, etc.
A continuación se presentan los metros cuadrados a construir por los especialistas.

Este mismo espacio es en el cual debe estar diseñada la red eléctrica de la planta, para
satisfacer todas las necesidades de la misma.
Tabla 77: Obras físicas a diseñar por especialistas (m2).
Ítem Tamaño (m2)
Recepción materia prima 747

Centro de acopio de materia 427,5
prima
Sala de producción 492
Bodega de productos terminados 638
Entrega de productos terminados 287,5
Estacionamientos 315
Oficinas administrativas 165
Electricidad 9
Duchas y baños 78
Comedores 54
Sala de aseo y ornato 6,25
Bodega de herramientas 12,25
Centro de acopio de desechos 16
__________________________________________________________________________________________
7.1.3. Red Hidráulica

La red hidráulica debe ser diseñada por una empresa especializada, debido a que esto es
vital para el funcionamiento de la planta, debe quedar bien diseñado y estructurado para
que jamás presente fallas. Dentro de este proceso incluye la instalación de cañerías para
agua potable, acueductos, desagües, alcantarillado y redes para incendio. Este sistema debe
cumplir con todos los aspectos legales requeridos, por esto un buen diseño e instalación
conlleva a un buen funcionamiento de la planta y por ende la entrega de un buen producto.
El conjunto de tuberías y conexiones para alimentar y distribuir agua dentro de la

planta debe ser capaz de alimentar los 78m2presentes en duchas y baños, los 54m2 del comedor
2
y los 493 m de sala de producción, pues es necesario este servicio mayormente en los procesos de
lavado y elaboración de concentrado de tomate y pasteurización. Estos son los principales centros de
trabajo que necesita satisfacer la red hidráulica.
7.1.4. Generadores eléctricos
La planta debe contar con generadores eléctricos capaces de mantener la fábrica

funcionando sin mayor inconveniente, esto es en caso que el suministro de energía eléctrica
sea interrumpido de manera abrupta, los cuales deben ser diseñados por una empresa
especializada. De ésta forma la planta no dejará de funcionar frente a situaciones que no
dependen de la misma. Existirán 2 generadores eléctricos los cuales serán de 1 metro de
largo y 1,10 metros de ancho, ubicados en el centro de apoyo 1. La autonomía de estos
generadores debe ser de 8 horas aproximadamente, duración de un turno de trabajo de la
planta y tiempo en el cual se deben solucionar los inconvenientes que se podrían presentar.
El sistema debe iluminar cada centro de trabajo, lo cual conlleva un total de 3.248m2.
Además se deben contar con datos sobre el consumo individual de cada maquinaria y/o
tecnología utilizada en la sala de producción que requieren el servicio y que son parte del
circuito diseñado, por ende en caso de la interrupción del sistema eléctrico los generadores
deben ser capaces de satisfacer ese consumo. La planta posee 12 equipos en la sala de
producción que requieren de energía eléctrica, en donde su consumo varía desde los 900W
para la maquinaria de menor tamaño, hasta los 15KW para aquellas que poseen un tamaño
mayor, lo cual da como consumo máximo 50KW, incluyendo iluminación y consumo en
general.
7.1.5. Base de datos y telecomunicaciones
El sistema de base de datos y comunicaciones dentro de la planta deberá ser realizado por
un Ingeniero experto en computación, pues se requiere de un sistema interconectado
altamente seguro y a la vez confiable, manteniendo la base de datos sobre los clientes,
procesos, etc. Este experto se encargará de instalar lo necesario para su buen
funcionamiento, como también de la mantención del sistema ya que es de suma importancia
este punto dentro de la planta y no puede fallar.
__________________________________________________________________________________________
7.1.6. Circuito de seguridad
El diseño será encargado a un especialista en la elaboración de proyectos de circuitos

cerrados y/o abiertos de seguridad, donde se deberá implementar y suministrar cámaras
para cada instalación que forman parte del diseño de la planta de producción.
Se requerirán cámaras de seguridad inalámbricas, dadas que tienen la misma función

que las cámaras por cables, teniendo como ventaja no necesitar cables y que serán más
fáciles de instalar. Se requerirá la instalación de una cámara por cada centro de trabajo.
A continuación se presenta la cantidad de cámaras requeridas, y en qué centro de

trabajo en específico.
Tabla 78: Cantidad de cámaras de seguridad por centro de trabajo/apoyo para el sistema de seguridad.
Centro de trabajo/apoyo Número de cámaras Espacio bajo vigilancia (m2)

CT1 4 747
CT2 2 427,5
CT3 2 492
CT4 3 638
CT5 2 287,5
CT6 2 165
CA1 1 9
CA2 2 78
CA3 2 315
CA4 1 54
CA5 1 6,25
CA6 1 12,25
CA7 1 16
7.2 Servicios a tercerizar

Los servicios a tercerizar son aquellos procesos que serán realizados por terceras personas,
debido a que estos servicios no están dentro del alcance del proyecto; todo lo anterior para
el óptimo y correcto funcionamiento de la planta. A continuación se presentan en detalle los
servicios a tercerizar.
7.2.1 Marketing
Es necesario recurrir a una agencia de marketing para una buena aceptación del producto
final por parte del mercado. Esta agencia se debe preocupar de realizar una campaña eficaz
que dé a conocer el producto a los potenciales clientes. El marketing que se realizará será a
través de medios escritos, como por ejemplo revistas y diarios de circulación nacional,
__________________________________________________________________________________________
además de grandes carteles en puntos específicos de las principales ciudades, a su vez radio,
televisión e internet para abarcar así una gran cantidad de posibles clientes, como también
publicidad en Facebook y redes sociales.
La frecuencia con que se realizarán las campañas de publicidad serán con una
duración de 2 meses en televisión, 3 veces al año. En el medio escrito se publicitarán los
productos durante el fin de semana, pues son los días de mayor venta de este medio. En el
medio radial, se realizarán campañas de no más de 20 segundos, con un jingle pegajoso y
que invite a la compra de los productos de la fábrica; se preferirán los horarios de almuerzo
y once, pues es en este horario donde el mercado meta escucha mayormente este medio de
comunicación.
7.2.2 Seguridad
La seguridad es fundamental para la protección tanto de los bienes de los trabajadores de la

planta como también de las dependencias de la planta. Es por esto, que se recurrirá a una
empresa de seguridad, la cual envíe guardias en diferentes turnos que se preocupes de que
personas ajenas a la empresa no ingresen a esta, así como también que no se sustraigan
especies dentro de la misma.
El equipo de guardias debe estar encargado de la seguridad de las instalaciones de la

planta, como también sector de ingreso, estacionamientos, área de recepción de materia
prima, sala de producción, bodega de insumos, control de las cámaras y caseta de seguridad.
Se requerirán guardias en los tres turnos en que la planta funciona. En el primer y

segundo turno, se requerirán 8 guaridas, para el sector de ingreso a la planta, producción, la
bodega de insumos y el control general de las cámaras de seguridad.
En el caso del turno de noche, se requerirán solo cuatro guaridas, para el sector del
acceso a la planta y para el control de las cámaras de seguridad.
7.2.3 Aseo
La planta contratará una empresa externa que se encargue de enviar personal que realice el
aseo de los centros de trabajo y los centros de apoyo. Éste servicio es vital ya que al elaborar
productos comestibles, los centros de trabajo deben ser limpiados y desinfectados
diariamente con el fin de prevenir el crecimiento de bacterias y virus.
Esta empresa se debe encargar del aseo de toda la planta, para lo cual deberá contar
con la capacidad humana necesaria para mantener el aseo, de manera que se hace necesario
al menos 6 personas para el primer y segundo turno, los cuales se encargarán del aseo del
comedor, duchas y baños, oficinas, bodegas, etc., sin considerar el área de producción.
__________________________________________________________________________________________
En el tercer turno se realizará un aseo profundo en el área de producción, para lo

cual se requieren 4 personas.
7.2.4 Servicios de casino
Este servicio debe ser entregado por una empresa de servicios alimenticios, permitiendo
tener una buena alimentación de los trabajadores de la planta. Este servicio consta en
alimentación mediante tickets mensuales, entregados periódicamente a los funcionarios de
la empresa.
La planta cuenta con las instalaciones necesarias para la entrega de este servicio, las
cuales se especifican en el capítulo 6, con un comedor dotado de todos los implementos
para satisfacer todas las necesidades tanto de la empresa que entrega el servicio como
también el personal que recibirá la alimentación.
El servicio consistirá en desayunos, almuerzos y cena, dependiendo del turno de

trabajo de los empleados. Adicional a este servicio se implementará un servicio de cafetería
para los altos cargos de la empresa y trabajadores de oficina. El costo de los almuerzo será
incluido como gastos de la empresa, mientras que el servicio de cafetería será cancelado por
la persona que lo requiera, es decir no se incluirá como gasto de la empresa.
El personal de cocina para el almuerzo estará compuesto por 2 maestros de cocina, 5

personas que se encargarán de servir el almuerzo, 4 personas que se encargaran del lavado
de loza, 2 personas encargadas de caja y recepción de ticket. Para el servicio de cafetería el
personal estará compuesto por 2 personas encargadas de servir, 1 de lavado y la caja será la
misma que la de almuerzo.
7.2.5 Tratamiento de riles

Como se mencionó en el capítulo 4, referente al diseño lógico de los procesos, el servicio de
tratamiento de los riles generados en la elaboración de los productos ofrecidos por la planta
serán realizados por una empresa externa especialista. Ésta tendrá la misión de realizar la
evaluación técnica y económica de planta de tratamiento, además de realizar la construcción
y posterior puesta en marcha de la misma.
La planta de tratamientos de riles debe contar con la tecnología necesaria y adecuada

para realizar el tratamiento de los residuos, garantizando cumplir con todas las normativas
medioambientales vigentes.La empresa deberá realizar principalmente las siguientes
actividades:
 Diagnóstico de contaminación y fuentes de generación.

 Gestión de requerimientos legales, técnicos, financieros y administrativos (permisos y
trámites).
__________________________________________________________________________________________
 Estudio técnico y económico, construcción y puesta en marcha del sistemas de

tratamiento de riles.
 Mantenimiento y reposición de equipos e infraestructura.
 Optimización de procesos productivos y minimización en la generación de residuos.
 Manejo de los residuos generados.
Todas las actividades estarán a cargo de una gerencia externa que se encargará de
todos los problemas relacionados con la planta de tratamiento, siempre supervisada por el
gerente general y el gerente de operaciones.
La decisión de tercerizar el tratamiento de los riles se ve fundamentada en evitar

derivar recursos hacia un área que no forma parte del negocio principal. A continuación se
exponen otros escenarios que fundamentan la decisión anterior:
 Temor de no cumplir las normativas medioambientales.

 Desear el apoyo de un experto en el tratamiento de residuos industriales.
 Garantizar la correcta operación de la planta de tratamiento.
 Contar con un socio tecnológico que comparte riesgos, aportando expertise en el
tratamiento de los residuos, siendo un soporte tanto técnico como financiero.
__________________________________________________________________________________________
Capítulo 8: Localización de la planta
CAPÍTULO 8: LOCALIZACIÓN
DE LA PLANTA
En el siguiente capítulo se aprecia la localización seleccionada para instalar la planta

productora kétchup y salsa de tomate, donde se describen los factores claves para la
selección de su ubicación, dándole mayor énfasis a que la empresa se encuentre cercana a
sus principales proveedores de materia prima.
__________________________________________________________________________________________
8. Localización de la planta productora de kétchup y

salsa de tomate
La elección de la localización de la planta productora de kétchup y salsa de tomate será
enfocada esencialmente en los proveedores de tomate, ya que como se expuso
anteriormente, el tomate es la materia prima esencial para la elaboración de concentrado de
tomate, componente fundamental de los productos elaborados en la planta productiva.
Uno de los puntos importantes dentro del diseño de un sistema de operaciones es la

adecuada localización de la planta, ya que una mala ubicación puede significar aspectos
negativos para la empresa. En el caso de ésta planta productiva, una mala ubicación puede
ocasionar desde desabastecimiento de materia prima o insumos, incumplimiento de la
demanda, hasta la disminución de la calidad de los productos elaborados, ocasionando un
aumento de los costos operacionales de la fábrica, lo que finalmente culminará en el fracaso
del proyecto a largo plazo.
Dentro de los factores generales para la localización de la planta productiva se

encuentra la cercanía de los proveedores de tomate, ya que al estar muy lejos de ellos, se
pueden producir retraso en el abastecimiento y por ende en el proceso productivo. Por lo
tanto la ubicación de la planta debe estar dentro de las principales zonas donde se cultiva
ésta hortaliza en Chile.
Además para la selección de la localización es necesario conocer claramente el

espacio requerido para las instalaciones de todos los centros de trabajo y centros de apoyo
diseñados en el capítulo anterior. En la tabla 76 se exhiben los centros de trabajo y de apoyo
necesarios para el correcto funcionamiento de la fábrica.
Existen diversos métodos para seleccionar la localización de una planta, entre ellas se
encuentra las del tipo cualitativas, como por ejemplo el método de Delfi, y cuantitativas,
como la calificación ponderada, que generalmente se utiliza para empresas del tipo
industrial y de servicios. Además existe el método del centro de gravedad, usado
principalmente para empresas del tipo servicio, y el modelo de transporte, utilizado
principalmente para instalaciones del tipo industrial.
Para decidir la ubicación óptima de la planta productiva, entre las alternativas

presentadas anteriormente, se utilizará el Método de Calificación Ponderada, para lo cual se
analizarán los criterios que se muestran a continuación, junto a la ponderación dada a cada
uno de ellos.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 79: Dimensiones de los centros de trabajo / apoyo
Centro de Trabajo / Apoyo Dimensiones (m2)

Recepción de tomate 747
Centro de acopio de materias primas 427,5
Área de producción 492
Bodega de productos terminados 638
Entrega de productos terminados 287,5
Oficinas administrativas 165
Sala de electricidad 9
Duchas y baños 78
Estacionamientos 315
Comedor 54
Sala de aseo y ornato 6,25
Bodega de herramientas 12,25
Centro de acopio de desechos 16
SUPERFICIE TOTAL REQUERIDA 3.247,5
8.1 Criterios de selección de alternativas de localización

En seguida se detallan los criterios utilizados para la selección de la localización de la planta
productora de kétchup y salsa de tomate.
Como se ha mencionado anteriormente, la planta productiva necesita de una

superficie superior a los 3.247,5m2 para la instalación de todos sus centros de trabajo y
centros de apoyo. Por lo tanto el tamaño del terreno no será utilizado como criterio, ya que
todas las alternativas analizadas deben cumplir con éste requerimiento.
8.1.1 Cercanía a los proveedores
La cercanía con los proveedores es uno de los principales criterios de selección, ya que esto
puede disminuir costos de transporte de materias primas, especialmente el tomate. Es por
esto que su peso en la matriz de factores ponderados es de 0,35.
Las principales regiones productoras de tomate para uso industrial, es decir utilizados
para la elaboración de concentrado de tomate, fueron mencionadas en el estudio de
mercado, en el capítulo 1. Entre ellas destacan principalmente, de mayor a menor, la Región
del Maule y la Región del Libertador Bernardo O’Higgins, seguida por la Región
Metropolitana y la Región del Biobío.
__________________________________________________________________________________________
Este criterio se evaluará mediante una escala numérica entre 1 y 7, siendo la nota 7 la
mejor evaluación para la ubicación de la planta referente a la cercanía a los proveedores y la
nota 1 la peor evaluación de la planta con respecto a la cercanía a los proveedores.
8.1.2 Costos del Terreno
Un punto importante al momento de realizar la evaluación económica son los costos, por
ende el costo del terreno, por ser un costo importante, es significativo evaluarlo. En la matriz
de factores ponderados el peso que tendrá este criterio será 0,3 debido a que como se
mencionó anteriormente es un criterio muy importante al momento de realizar la evaluación
económica y por ende la decisión de invertir o no.
8.1.3 Accesibilidad
La accesibilidad a la planta productiva es un criterio relevante debido a que, valga la

redundancia, la facilidad de acceso permite un mejor flujo de clientes, ya que en caso de que
ésta se encuentre en una zona de fácil acceso, ellos podrán llegar rápidamente sin la
necesidad de realizar un largo viaje, aumentado así la cantidad de clientes.
En cuanto a los proveedores, una locación accesible permitiría la disminución de los

costos de abastecimiento y los costos de trasporte de los productos terminados, además de
solucionar el problema de traslado de los trabajadores de la planta productiva.
El peso que tendrá este criterio en la matriz de factores ponderados es de 0,15

debido a que este factor no es tan importante como la cercanía a los proveedores y los
costos del terreno. Si la planta tuviera un difícil acceso, esto se podría compensar en cierta
parte con un mayor énfasis en el proceso de marketing.
Al igual que los criterios anteriores, éste se evaluará mediante una escala numérica,
entre 1 y 7, siendo la nota 7 la mejor evaluación para la ubicación de la planta referente al
acceso y la nota 1 la peor evaluación de la planta con respecto al acceso.
8.1.4 Imagen
La imagen de la empresa cumple un papel fundamental cuando se quiere que los

consumidores sepan de la existencia y calidad del producto, por lo cual debe ubicarse en un
sector visible y limpio.
En el caso de la fábrica de kétchup y salsa de tomate, este criterio de selección es

importante debido a que el mercado de los productos elaborados en esta planta productiva
es muy competitivo, ya que existen 3 marcas bien posicionadas, tal como se enfatizó en el
estudio de mercado, correspondiente al capítulo 1.
__________________________________________________________________________________________
Es por esto que el peso que se le da a este criterio en la matriz de factores

ponderados es 0,2 ya que es un factor importante a considerar, como se mencionó
anteriormente. Este criterio se evaluará mediante una escala numérica, entre 1 y 7, siendo la
nota 7 la mejor evaluación para la ubicación de la planta referente a la imagen y la nota 1 la
peor evaluación de la planta con respecto a la imagen.
8.2 Análisis de las alternativas de localización

A continuación se presentan las alternativas consideradas para la instalación de la planta
productora de kétchup y salsa de tomate.
8.2.1 Alternativa 1: Sitio Industrial en Curicó
La primera opción corresponde a unterreno industrial en Curicó, que tiene una superficie de
8.200m², con frente a la caletera poniente de la ruta 5 Sur, de 41 metros de frente, que tiene
disposición para uso de suelo industrial.
Según el diario de avisos económicos Ene-Datos, el terreno analizado se encuentra

libre de ocupantes, arriendos y corresponde a un sitio carente de construcciones. La
propiedad cuenta con importantes empresas en sus costados Norte y Sur respectivamente,
como ser AGROSUPER, GMT Bodegas, POLPAICO, Cecinas SOLER, entre otras. Otras
características son presentadas en la tabla 36.
Tabla 80: Características alternativa 1.
Ubicación Curicó
Superficie 8.200 m2
Locomoción Cercana, buses y minibuses
Costo Adquisición $ 252.000.000
Accesibilidad 7
Cercanía a los proveedores 6
Imagen 6
En la figura 71 se observa una imagen del terreno descrito anteriormente. Cabe

destacar que el terreno cuenta con energía eléctrica y agua.
__________________________________________________________________________________________
Figura 73: Vista aérea sitio industrial Curicó.
Fuente: Google Maps.
8.2.2 Alternativa 2: Sitio Industrial Talca
Esta opción está ubicada a un costado de la caletera que una la ciudad de Talca y Maule, a la
altura del kilómetro 258, frente a la Ruta 5 Sur. Es un barrio industrial, donde se ubican
industrias como Calaf, empresas de equipamiento como Fining, entre otras. Sus principales
características se visualizan en la tabla 78.
Ubicación Talca
Superficie 10.000 m2
Costo Adquisición $113.070.000
Accesibilidad 7
Imagen 6
Además este sitio cuenta con gran frente a la carretera, con calle de servicio y buenas
conexiones, ya que está entre Talca y la circunvalación sur, frente a Fining Caterpillar. Ideal
para negocios madereros, maquinarias, procesos productivos, transporte, bodegas, entre
otros. Además este sitio posee servicio de agua, electricidad, gas natural y líneas telefónicas,
por lo que de seleccionarse este lugar, sería muy rápida la instalación de los servicios básicos
en comparación con las alternativas que no poseen estas características. En la figura 70 se
exhibe una ilustración del terreno correspondiente a la alternativa 2, donde además se
__________________________________________________________________________________________
observa que el sitio posee 143m de largo por 70m de ancho, obteniendo una superficie
superior a los 10.000m2.
Figura 74: Vista aérea sitio industrial Talca.
Según el portal inmobiliario “Bienes on Line”, el costo de este sitio corresponde 0,5
UF por m2, por lo que el costo total del terreno analizado sería de 113.070.000 con una UF
equivalente a $22.614. En seguida, en la figura 73, se observa una imagen del real del
terreno, obtenida del portal inmobiliario mencionado anteriormente.
Figura 75: Sitio Industrial en Talca.
Fuente: Bienes on line.
__________________________________________________________________________________________
8.2.3 Alternativa 3: Sitio Industrial Sector Punta de Cortes.
Sitio industrial ubicado en la Ruta H-30, en el sector Punta de cortes, Rancagua, Región de
O’Higgins. Este terreno consta de 2 lotes, cada uno de 2.000m2. Cada lote cuenta con agua
potable y electricidad. En la figura 74 se observa el sitio correspondiente a la alternativa 3,
donde cada lote posee una dimensión de 100m de largo por 20m de ancho.
Figura 76: Vista aérea sitio industrial Punta de Cortes.
Según la publicación de OLX, sitio de internet dedicado a la publicación de anuncios

clasificados, el costo del terreno mencionado anteriormente tiene un valor de $20.000 por
m2, por lo que al momento de elegir esta alternativa se necesita adquirir los 2 lotes, cuyo
costo se traduce en $80.000.000.
Ubicación Punta de Cortes, Rancagua.

Superficie 4.000 m2
Costo Adquisición $ 80.000.000
Accesibilidad 4
Imagen 5
__________________________________________________________________________________________
8.3 Selección de la alternativa de localización

Como se mencionó anteriormente, se utilizará el método de la calificación ponderada para
designar la mejor localización de la planta productora de kétchup y salsa de tomate.
Para aplicar el método se asignarán valores de 1 a 7 para cada uno de los criterios,
dependiendo de la importancia que se le da en cada alternativa, mientras mayor es el valor,
mejor es el criterio para la alternativa. También establecerá una ponderación por
importancia. A continuación se muestra la tabla 80 con los criterios, los ponderadores y los
valores asignados a cada alternativa.
Tabla 83: Matriz de factores ponderados.
Criterio Ponderación Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3

Cercanía con proveedores 0,35 6 6 5
Costos del terreno 0,3 2 5 7
Accesibilidad 0,15 7 7 4
Imagen 0,2 6 6 5
Total 1 4,95 5,85 5,45
En base a los resultados de la matriz de factores ponderados, la ubicación de la planta

productiva, debe ser el sitio industrial ubicado en Talca, específicamente en frente a la Ruta
5 Sur a la altura del kilómetro 258, puesto que obtiene el mejor puntaje de acuerdo a los
criterios considerados en la evaluación.
A continuación se presenta la figura 75 correspondiente a la vista panorámica de la

superficie escogida para la instalación de la fábrica de kétchup y salsa de tomate.
__________________________________________________________________________________________
Figura 77: Vista aérea aproximada sitio industrial Talca.
__________________________________________________________________________________________
Capítulo 9: Diseño de la planta
CAPÍTULO 9: DISEÑO DE LA
PLANTA
El siguiente capítulo mostrará el diseño de los centros de trabajo, es decir como estos
estarán distribuidos de manera que las distancian entre centros relacionados sean mínimas
para ahorrar tiempo y costo. Para poder distribuir los centros de manera eficiente se
recurrirá a diversas herramientas.
__________________________________________________________________________________________
9. Tipo de layout
El layout de una instalación se refiere a la disposición física de los elementos constitutivos de
la operación, racionalizándolos de forma de lograr un flujo de materiales, personas o
información armónicos, reduciendo los movimientos inútiles.
Del capítulo 6, Diseño de los centros de trabajo, ya se cuenta con la información

sobre el tipo de layout de la empresa, el cual es el layout por Producto. Éste consiste en la
ubicación secuencial de las tareas, las cuales se comunican entre sí por equipos
transportadores, generalmente. Tal es el caso de la fabricación de kétchup y salsa de tomate.
Este tipo de layout se caracteriza por su alta eficiencia y elevada rigidez, dado que las
estaciones de trabajo en general se diseñan para la fabricación de un producto específico,
por lo cual al introducirse cambios en el mismo, generará modificaciones costosas en la línea
de montaje.
La planta productora de salsa de tomates y kétchup se somete siempre a la misma

secuencia de operaciones desde un extremo a otro de la línea de producción, por lo que el
proceso de producción corresponde a un proceso continuo. Otra característica que permite
fundamentar el tipo de layout seleccionado es que el proceso productivo es diseñado para
producir un único bien, estandarizado, de baja variedad y alto volumen. Por lo tanto, el tipo
de maquinaria, así como la cantidad de productos elaborados y su distribución, se realiza en
base al producto definido, en este caso kétchup y salsa de tomate.
9.1 Diseño de layout

El diseño de layout muestra como estarán distribuidos los centros de trabajo dentro de la
planta de salsa de tomate y kétchup. Para poder realizar una distribución lógica es necesario
que los centros de trabajo que están relacionados, ya sea porque las actividades sean
consecutivas o por el flujo de personas que existe, estén cercanos.
El diseño de la planta también depende de la geografía del terreno en donde se

construirá, ya que de éste dependerá el diseño final, ya sea en forma cuadrada o
rectangular.
Para distribuir de manera eficaz los centros de trabajo se hará uso de herramientas
tales como, diagrama de relación de actividades, diagrama adimensional de bloques y hoja
de trabajo.
A continuación se muestra una tabla resumen donde se encuentras las dimensiones

de cada centro de trabajo.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 84: Dimensiones centros de trabajo
Centros de trabajo Largo (m) Ancho (m) Área (m2)

Recepción del tomate 32,5 23 747
Centro de acopio de materias 28,5 15 427,5
primas
Área de producción 41 12 492
Bodega de productos terminados 29 22 638
Entrega de productos terminados 25 11,5 287,5
Oficinas administrativas 15 11 165
Centros de apoyo
Electricidad 4,5 2 9
Duchas y baños 12 6,5 78
Estacionamientos 21 15 315
Comedores 9 6 54
Sala de aseo y ornato 2,5 2,5 6,25
Bodega de herramientas 3,5 3,5 12,25
Centro de acopio de desechos 4 4 16
9.1.1 Diagrama de relación de actividades

Este diagrama muestra las relaciones que existe entre departamento o procesos. Para
mostrar las relaciones se utilizan códigos, los cuales se explican a continuación.
Tabla 85 Relaciones de actividades
A Absolutamente necesario que los departamentos estén uno junto al otro

E Especialmente importante
I Importante
O Ordinariamente importante
U Sin importancia
X No deseable
Fuente: Libro Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales; Fred E. Meyers, Matthew P. Stephens.
Debido a que todos los procesos para la elaboración de salsa de tomate y kétchup
están en un mismo centro de trabajo no necesitarán tener una relación ya que están
relacionados desde el momento que se diseñó el centro de trabajo, denominado área de
producción.
A continuación se muestra el diagrama de relación de actividades en el cual, se

muestra la relación que existe entre cada centro de trabajo.
__________________________________________________________________________________________
Figura 78 Alternativa Diagrama relación de actividades
La construcción del diagrama anterior se realizó en base a la siguiente información, la

cual es relevante para el posterior diseño de la instalación final:
 La recepción del tomate debe estar absolutamente relacionado con el centro de

acopio de materias primas; de la misma forma que este último con el área de
producción. Esto se justifica pues la distancia recorrida por la materia prima debe ser
la menor posible, así optimizar tiempo y costos relacionados a transporte de la
misma.
 La bodega de productos terminados debe estar fuertemente relacionada tanto con el

área de producción y también con la entrega de productos terminados, e
importantemente relacionada con el estacionamiento. Esto se justifica pues desde el
área de producción los productos se trasladarán inmediatamente a la entrega de
productos terminados; la cercanía con el estacionamiento es importante ya que
cuando se despachen los productos, los camiones entrarán por éste centro de
trabajo.
__________________________________________________________________________________________
 El comedor debe estar lo más cerca posible a las duchas y baños, para que así los
trabajadores demoren el menor tiempo posible en ir a colación y aprovechen ese
espacio para descansar.
 El comedor no debe estar por ningún motivo cerca del centro de acopio de desechos,
pues la sanidad de los alimentos consumidos por el personal de la planta debe
cuidarse 100 porciento, y no mezclar olores que pueda incomodar a las personas que
utilicen este centro de trabajo.
 Es totalmente innecesario tener relacionados la entrega de productos terminados

con los baños, como también las oficinas administrativas con la sala de herramientas,
pues el flujo entre estos centros de trabajo son menores.
9.1.2 Hoja de trabajo de relación de actividades

Una vez realizado el diagrama de relación de actividades es posible realizar la hoja de trabajo
(ver tabla 83), la cual muestra de manera simplificada la relación que existe entre cada
actividad o centro de trabajo.
Tabla 86: Hoja de trabajo
Centro de trabajo A E I O U X
1. Recepción del tomate 2 3,13 9 4,5,7,8, 6,11
10,12
2.Centro de acopio de 1,3 7 9 6 4,5,8,10,11,
materias primas 12,13
3.Área de producción 2,4 1,7,13 5,10,11, 8,9 6
12
4.Bodega de productos 3,5 9 13 1,2,6,7, 8,11
terminados 10,12
5.Entrega de productos 4,13 3 9 1,2,6,7 5,8,10
terminados 11,12
6.Oficinas 9 3 2,11,12 4,5,7 1,8,10
administrativas 13
7.Electricidad 2,3 8,12 1,4,5,6,9,11 10,13
8.Duchas y baños 10 11 3,7 1,2,9,13 4,5,6,12
9.Estacionamientos 6 4,13 1,2 3,5,12 7,8,10,11
10.Comedores 8 3,11 12 1,2,4,9 5,6,7,13
11.Sala de aseo y 3,8,10 6 2,7,9,12,13 1,4,5
ornato
12.Bodega de 3 6,7,9,10 1,2,4,11,13 5,8
herramientas
13.Centro de acopio de 5 1,3,9 4,6 2,8,11,12 7,10
desechos
__________________________________________________________________________________________
9.1.3 Diagrama adimensional de bloques

Este diagrama es una distribución y resultado de los dos diagramas descritos anteriormente,
con el cual es posible organizar los centros de trabajo de la planta.
Para la realización de este diagrama se utiliza lo siguiente.
Figura 79: Esquema cuadrados diagrama de bloque.
Fuente: Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales; Fred Meyers, Matthew P. Stephens.
En este cuadro se coloca la actividad en el centro y las actividades con las cuales está
relacionada mediante el código A irán en la esquina superior izquierda, las actividades con
las que esté relacionadas con código E irán en la esquina superior derecha, las actividades I y
O irán en las esquinas inferiores como se muestra en la figura.
En la siguiente tabla se muestran los bloques y las relaciones más importantes

existentes.
Tabla 87: Bloques y relciones existentes
La recepción de tomate debe estar fuertemente relacionado con

el centro de acopio de materias primas, de este modo se
2 3,13 minimizan costos de traslados y también cuellos de botella debido
al flujo constante de productos que existe entre éstos dos
Recepción de
centros. También debe estar cerca de la sala de producción y el
tomate
centro de acopio de desechos por las mismas razones ya
mencionadas. Es importante que el estacionamiento esté
9 relacionado con la recepción de tomate, ya que es por este centro
de trabajo es el ingreso de los camiones que llevan la materia
prima.
__________________________________________________________________________________________
El centro de acopio de materias primas debe estar cercano a la

1, 3 7 recepción de tomate, como también del área de producción, por
el flujo constante que existirá entre estos centros. También es
necesario que esté cerca del centro de trabajo de electricidad
Centro de acopio de para disminuir los costos en instalación de electricidad, por tanto
materias primas
si llega a fallar el suministro eléctrico tendrán que funcionar los
9 6 generadores de electricidad. Como una relación ordinariamente
importante se encuentran las oficinas administrativas.
El área de producción debe estar fuertemente relacionada con el

centro de acopio de materias primas, también debe estar cercana
2,4 1, 7,13 a la bodega de productos terminados ya que una vez que salen los
productos de este pasan a la bodega, también es necesario que
Área de esté cercana de los generadores de electricidad. La sala de aseo y
producción oficinas están definidas como una relación importante, esto se
debe a que el aseo se hará constantemente, por que el personal
que trabaja en oficinas en ocasiones irá a supervisar los procesos.
5,10,11,12 8,9
Por último la relación con estacionamiento y baños y duchas debe
ser ordinariamente importante debido al flujo de personas entre
estos procesos.
La bodega de productos terminados debe tener una relación con

3,5 9 el área de producción ya que desde aquí los productos se
trasladarán inmediatamente a la entrega de productos
Bodega terminados; también es importante que esté cercana al
productos estacionamiento ya que cuando se despachen los productos, los
terminados camiones entrarán por éste centro de trabajo. Este centro de
trabajo debe tener una relación importante con el centro de
13
acopio de desechos.
El centro de entrega de productos terminados está directamente

4, 13 relacionado con la bodega de productos terminados, ya que allí se
Entrega entregarán los productos para su posterior distribución, además
productos también debe tener una fuerte relación con el centro de acopio
terminados de desechos. La relación con los otros centros de trabajo no es
3 9 mayormente importante.
Las oficinas administrativas están relacionadas directamente con

9
los estacionamientos ya que por aquí ingresará el personal que
trabaja en ellas. Deber ser importante que esté cercana al área
Oficinas
de producción por si el personal de oficina necesita supervisar
Administrativas
como está funcionando el área de producción. A la vez debe tener
una relación ordinaria con el centro de acopio de materias primas
3 2,11,12,13 y sala de aseo.
__________________________________________________________________________________________
La electricidad debe estar cercana alcentro de acopio de materias

2,3 primas y al área de producción por las razones antes descritas.
Electricidad
8,12
Las duchas y baños deben estar cercanas al comedor y a la sala de

10
aseo y ornato, ya que éste centro de apoyo se debe limpiar
constantemente. A la vez no debe estar muy separada del área de
Duchas y baños
producción para que los empleados no pierdan demasiado tiempo
en el traslado.
113,7
Los estacionamientos deben estar cercanos a las oficinas

6 4,13 administrativas ya que por ahí será el ingreso del personal que
trabaja en este centro. Las otras relaciones existentes como con el
Estacionamientos centro de acopio de desechos, área de producción y bodega de
productos terminados ya fueron descritas.
1,2 3,5,12
Los comedores deben estar lo más cerca posible a las duchas y

8
baños, para que así los trabajadores demoren el menor tiempo
Comedores posible en ir a colación y aprovechen ese espacio para descansar.
Debe tener una relación con la sala de aseo y ornato ya que éste
se limpiará constantemente. En lo posible el área de producción
debe estar cercana para que los tiempos de traslados sean los
3,11 12 menores posibles.
La sala de aseo se encuentra relacionada con el área de

producción ya que constantemente se deberá asear este centro
de trabajo, comedores, duchas, baños y oficinas administrativas.
Sala de aseo y Esto se debe a que estos centros son los que principalmente se
ornato higienizaran constantemente.
3, 8,10 6
__________________________________________________________________________________________
La bodega de herramientas no está relacionada directamente con

ningún centro de trabajo, esto se debe a que no existe un flujo
constante de personas, sin embargo las relaciones más
Bodega de importantes que tiene es con el área de producción ya que se
Herramientas
encuentran los equipos a los que va ser necesario hacerles
3 6,7,9,10 mantención.
El centro de acopio de desechos está relacionado directamente

5 1, 3,9 con el centro de entrega de productos, ya que por aquí será el
acceso para los camiones que retiren los desechos de la planta, a
Centro de
la vez este centro de apoyo tiene una relación fuerte con el área
acopio de
desechos
de producción ya que es este centro el que produce la mayor
4,6 cantidad de desechos, por ello es importante la cercanía.
Considerando todas las relaciones ya mencionadas el diagrama adimensional de

bloques queda como lo muestra la Figura 78.
Figura 80:Diagrama adimensional de bloque
A continuación se presenta un diagrama adimensional de bloques con los respectivos

flujos y sus intensidades, para explicar de mejor forma como se construyo dicho diagrama.
__________________________________________________________________________________________
Figura 81: Diagrama adimensional de bloque con sus respectivos flujos e intensidades
El diagrama se construyó en base a los esquemas cuadrados de diagrama de bloque

de cada centro de trabajo, en donde se satisface tantos códigos de actividad como sea
posible. Se comienza con la actividad con los códigos se cercanía más importantes, con lo
cual se optimiza el tiempo de transporte de materias primas y otros entre centros de
trabajo, los costos de trasporte, los tiempos de ocio, el flujo de personas entre centros de
trabajo altamente relacionados, etc. Vale decir que este diagrama es el que más se acomoda
a las medidas del terreno seleccionado, con un ancho y largo adecuados y a la vez
semejantes a éste, por ende resulta el diagrama que más se adecúa a las necesidades de
relaciones entre centros de trabajo y también el terreno en que se construirá la misma.
9.2 Layout de la empresa

Con ayuda de las herramientas como diagrama de relaciones, hoja de trabajo y diagrama
adimensional de bloques se pudo realizar el layout de la fábrica de salsa de tomate y
kétchup, este se muestra en la figura 80. La planta tiene un largo de 94,5 metros y un ancho
de 62,5 metros.
__________________________________________________________________________________________
Figura 82: Layout de la empresa
_________________________________________________________________________________________________________________________________
9.3 Layout en terreno seleccionado

A continuación se muestra el terreno en el cual se construirá la planta y el layout sobre este.
Se puede ver que la planta no utiliza la totalidad del terreno sino que solo una porción de
éste, los espacios que quedan se pueden asignar a áreas verdes por el momento.
Figura 83Layout en terreno.
__________________________________________________________________________________________
Capítulo 10: Plan de implementación
CAPÍTULO 10: PLAN DE

IMPLEMENTACIÓN
El siguiente capítulo mostrará los principales resultados de la implementación de la fábrica

de kétchup y salsa de tomate, considerando las actividades más relevantes que van desde la
construcción hasta la puesta en marcha, así como también asignación de los recursos
necesariospara el desarrollo de este proceso. Junto a esto se presentara la carta Gantt,
actividades principales, los costos asociados totales, entre otros.
__________________________________________________________________________________________
10. Plan de implementación planta productora de

salsa de tomate y kétchup
El plan de implementación va desde la contratación de la empresa constructora externa
hasta la puesta en marcha de la planta. Por tanto se contemplan actividades tales como
contratación de funcionarios administrativos, operarios especializados y no especializados
compra de equipos, compra de mobiliarios, entre otras actividades.
10.1 Consideraciones
Para la implementación de la planta se deben considerar ciertos antecedentes, desarrollados
con anterioridad.
10.1.1 Layout de la planta

El layout de la planta es fundamental para poder desarrollar los planos, ya que éste muestra
las dimensiones que debe tener cada centro de trabajo y cada centro de apoyo como
también la cercanía que debe existir entre estos, y las especificaciones de cada uno.
10.1.2 Calendarios
Los calendarios que se desarrollaron fueron para cada tipo de trabajo, es así como existen
calendario para secretarias, gerentes, operarios especializados y no especializados,
funcionarios administrativos, jefe de área, psicólogo, etc. La distribución de los horarios
respecto a los tipos de calendarios existentes se presenta a continuación.
Tabla 88: Distribución de horarios
Calendario Personal Entrada Salida Entrada Salida

Estándar Encargados proyecto 8:00 12:00 13:00 18:00
Arquitecto
Constructor civil
Supervisor obra 1
Supervisor obra 2
Funcionarios Funcionarios 8:30 13:00 14:00 18:00
administrativos administrativos
Gerentes Gerente de Finanzas 9:00 13:30 14:30 19:20
Gerente General
Gerente de producción
Jefe de área Jefe de área 8:00 12:00 13:00 18:00
Operarios Operarios especializados 8:00 12:00 13:00 18:30
especializados y Operarios no
no especializados especializados
Sicólogo Psicólogo 8:00 12:00 13:00 17:00
Secretaria Secretaria 8:00 12:00 13:00 18:30
Secretaria 2
Secretaria 3
__________________________________________________________________________________________
En cuanto a los días laborarles a considerar, éstos son de lunes a viernes, siendo los
sábados y domingos días no laborales.
Los días feriados considerados son los siguientes:
- 2 de Julio 2012 (San Pedro y San Pablo)

- 16 de Julio 2012 (Día de la Virgen del Carmen)
- 15 de Agosto 2012 (Asunción de la Virgen)
- 18 al 19 de Septiembre 2012 (Fiestas Patrias)
- 15 de Octubre 2012 (Día de la raza)
- 28 de Octubre 2012 (Elecciones municipales)
- 1 de Noviembre 2012 (Día de todos los Santos)
- 2 de Noviembre 2012 (Día de las iglesias evangélicas y protestantes)
- 8 de Diciembre 2012 (Inmaculada Concepción)
- 25 de Diciembre 2012 (Navidad)
- 1 de Enero 2013 (Año nuevo)
- 29 al 31 de Marzo 2013 (Semana Santa)
- 1 de Mayo 2013 (Día del trabajador)
- 21 de Mayo 2013 (Glorias Navales)
- 29 de Junio 2013 (San Pedro y San Pablo)
10.2 Principales resultados

A continuación se detallarán los resultados obtenidos con la ayuda de la herramienta
Microsoft Project, los cuales incluyen carta Gantt, ruta crítica, entre otros.
10.2.1 Carta Gantt
La carta Gantt es útil para la ejecución de cualquier proyecto ya que en ésta se pueden
planificar las actividades de una manera sencilla manteniendo un orden.
A continuación se muestra la carta Gantt de la implementación de la planta.
__________________________________________________________________________________________
Figura 84: Carta Gantt implementación.
Fuente: Elaboración Propia en Software Microsoft Project
__________________________________________________________________________________________
10.2.2 Actividades Principales en la implementación

A continuación se mostrarán las principales actividades en el proyecto, como lo son, la
contratación de personal, contratación de empresas externas, y la maquinaria a comprar.
Junto con visualizar las principales actividades se analizarán los principales costos y duración.
a. Duración de actividades
En la siguiente figura se muestran las principales actividades con sus respectivas duraciones,
en ésta se puede ver que la contratación de personal junto con la construcción de la planta
son las actividades que demandan más tiempo. La duración total de la implementación de la
planta es de 339 días, partiendo del día 11 de Junio del 2012 con fecha de término para el
día 26 de Agosto del 2013. En el anexo 1 se aprecia con más detalle la duración de las
actividades del proyecto.
Figura 85: Principales actividades y duración.
__________________________________________________________________________________________
b. Costo de actividades
En la siguiente figura se muestran las principales actividades y los costos asociados. El costo
total de implementar la planta es de $84.423.624. Donde un importante porcentaje es de
construcción de la planta, marcha blanca y compra de equipos operacionales. En el anexo 2
se aprecian con más detalle los costos de las actividades del proyecto.
Figura 86: Principales actividades y costos.
10.2.3 Ruta Crítica
La ruta crítica involucra las actividades que ante un aumento en su duración provoca un
aumento en la duración del proyecto. A continuación se muestra la ruta critica de la
implementación de la planta, teniendo como actividad dentro de esta ruta la marcha blanca,
esto se debe a que las actividades están realizadas en su mayoría en paralelo.
__________________________________________________________________________________________
Figura 87: Ruta crítica.
__________________________________________________________________________________________
10.2.4 Recursos utilizados
La tabla a continuación muestra los recursos utilizados para la implementación de la planta.
Figura 88: Recursos utilizados.

__________________________________________________________________________________________
En los recursos utilizados a algunos no se les fue asignado costo, esto se debe a que
estos costos ya habían sido considerados en la evaluación económica, como por ejemplo a la
empresa constructora, a la compra de equipos, compra de maquinaria y compra de
mobiliario; a los recursos que se les asigno costos son los relacionados directamente con la
implementación como costos de contratación donde se incluían básicamente los costos de
movilización, notaria y publicidad.
Para la implementación se hizo necesario contratar tres secretarias ya que el trabajo

es demasiado y por tanto una secretaria no es suficiente. Lo mismo sucede con el supervisor
de la obra.
Dentro de la hoja de recurso se puede ver los calendarios que se asignaron a cada
funcionario, los que se diferenciaron según el cargo como se ha analizado anteriormente.
__________________________________________________________________________________________
Capítulo 11: Evaluación Económica
CAPÍTULO 11: EVALUACIÓN

ECONÓMICA
En el siguiente capítulo se presentará la evaluación económica a nivel de factibilidad,

correspondiente a la fábrica de kétchup y salsa de tomate. Con esta evaluación es posible
decidir, de parte del inversionista si se realizará o no el proyecto, con cual tipo de
financiamiento, entre otras decisiones importantes para el futuro del proyecto.
__________________________________________________________________________________________
11. Evaluación económica
A continuación se realizará la evaluación económica del proyecto de la fábrica de kétchup y

salsa de tomate, donde se muestran los aspectos necesarios para realización de ésta,
incluyendo información que permita entender los valores de la inversión, los costos de
operación, los ingresos, explicación (o deducción) de precios, flujo de caja puro, indicadores
de rentabilidad, explicación de los escenarios de financiamiento y sensibilidad planteados y
comparación de indicadores.
11.1 Balances
Para realizar la evaluación económica es necesario realizar un balance de los materiales,

maquinarias, mobiliario y cantidad de personas necesarias para el correcto funcionamiento
de la planta, además es necesario para conocer los valores de la inversión en estos ítems,
fundamentales a la hora de decidir la factibilidad de éste proyecto.
A continuación se muestran los balances realizados para la evaluación económica, los

cuales son: balance de obras físicas, balance de insumos, de mobiliario, de personal y de
equipos.
11.1.1 Balance de obras físicas
El balance de obras físicas, expuesto en la tabla 89, contiene los materiales necesarios para
construir cada centro de trabajo, junto a su respectivo tamaño y costo de construcción por
metro cuadrado. El costo total de las obras físicas corresponde a $240.647.500.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 89: Balance de obras físicas
Balance de obras físicas

Costo Canti
Unidad de Especificación Tama Costo total
Item Unitario dad
Medida técnica ño
$/unid. unid. $
Recepción materia prima m2 Paneles 747 $ 65.000 1 $ 48.555.000
Centro de acopio de materia
m2 Estructura de acero 427,5 $ 90.000 1 $ 38.475.000
prima
Sala de producción m2 Estructura de Acero 492 $ 90.000 1 $ 44.280.000
Bodega de productos terminados m2 Albañilería 638 $ 75.000 1 $ 47.850.000
Entrega de productos terminados m2 Paneles 287,5 $ 65.000 1 $ 18.687.500

Estacionamientos m2 Pavimento 315 $ 55.000 1 $ 17.325.000
Oficinas administrativas m2 Albañilería 165 $ 75.000 1 $ 12.375.000
Sala de Electricidad m2 Paneles 9 $ 75.000 1 $ 675.000
Duchas y baños m2 Albañilería 78 $ 75.000 1 $ 5.850.000
Comedores m2 Albañilería 54 $ 75.000 1 $ 4.050.000
Sala de aseo y ornato m2 Paneles 6,25 $ 65.000 1 $ 406.250
Bodega de herramientas m2 Albañilería 12,25 $ 75.000 1 $ 918.750
Centro de acopio de desechos m2 Albañilería 16 $ 75.000 1 $ 1.200.000
Costo de total de Instalaciones $ 240.647.500
11.1.2 Balance de equipos
En el balance de equipos son incluidos todos los equipos y maquinarias necesarias para la
elaboración de kétchup y salsa de tomate, las cuales se muestran en la tabla 90. Observando
el resultado de la tabla elaborada, el costo generado por concepto de equipos corresponde a
$162.240.000.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 90: Balance de equipos.
Balance de equipos
Cantidad Costo Costo Total
Ítem
unid. $ $
Grupo de descarga Navatta Group 1 $ 6.500.000 $ 6.500.000
Mesa de rodillos para selección Fomesa 1 $ 4.800.000 $ 4.800.000
Línea completa de lavado y selección Navatta Group 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Separa piel Navatta Group 1 $ 550.000 $ 550.000
Trituradora de tomate Navatta Group 1 $ 690.000 $ 690.000
Despulpadora S30 Navatta Group 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Caldera de vapor RCB 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
Cocedora modelo GFM10B 1 $ 2.450.000 $ 2.450.000
Grupo de preparación y pasteurización Navatta Group 1 $ 1.590.000 $ 1.590.000
Mezcladores horizontales SOWER SWWJ-10000 1 $ 510.000 $ 510.000
Máquina de embalaje SHOUDA 1 $ 1.250.000 $ 1.250.000
Grupo de vaciado y prensado Navatta Group 1 $ 1.750.000 $ 1.750.000
Máquina de embalaje YUFENG YU-54 1 $ 1.950.000 $ 1.950.000
Grúa Horquilla eléctrica Doosan Pro B22 6 $ 10.450.000 $ 62.700.000
Camión Hyundai HD 1000 Tracto 6x4 2 $ 36.000.000 $ 72.000.000
Costo total equipos $ 162.240.000
11.1.3 Balance de recursos humanos
El balance de personal, exhibido en la tabla 91, incluye todas las personas que trabajarán en
la planta, desde los operarios hasta los niveles directivos de la fábrica. No se toman en
cuenta los costos de los servicios a tercerizar, ya que éstos son considerados dentro de los
costos fijos, expuestos más adelante. En este caso, el costo total incurrido por concepto de
sueldos corresponde a $468.600.000.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 91: Balance de recursos humanos.
Balance de personal
Remuneración mensual
Cargo N° de puestos
Unitaria Total
Gerente General 1 $ 3.500.000 $ 3.500.000
Gerente de Operaciones 1 $ 2.500.000 $ 2.500.000
Gerente de Administración y Finanzas 1 $ 2.300.000 $ 2.300.000
Funcionarios Administrativos 6 $ 700.000 $ 4.200.000
Jefes de Área 6 $ 950.000 $ 5.700.000
Operarios 30 $ 450.000 $ 13.500.000
Jefe de Ventas 1 $ 1.900.000 $ 1.900.000
Personal Control de Calidad 1 $ 950.000 $ 950.000
Choferes 2 $ 400.000 $ 800.000
Jefe de patio 1 $ 600.000 $ 600.000
Jefe de bodega 1 $ 600.000 $ 600.000
Supervisión y conteo 2 $ 750.000 $ 1.500.000
Secretarias 2 $ 350.000 $ 700.000
Recepcionistas 1 $ 300.000 $ 300.000
Total Mensual $ 39.050.000
Total Anual $ 468.600.000
11.1.4 Balance de mobiliario
El balance de mobiliario incluye los objetos necesarios para la implementación de las

dependencias de la planta y las oficinas administrativas.
Este balance incluye los muebles, teléfonos, computadores, televisores, entre otros
elementos necesarios para la correcta implementación y el buen funcionamiento de la
planta, en cuanto a sus oficinas administrativas, comedores, baños, entre otros. De este
balance principalmente se puede extraer que el costo del mobiliario requerido corresponde
a la suma de $12.578.500.
11.1.5 Balance de Insumos
El balance de insumos incluye la materia prima necesaria para la elaboración de los

diferentes productos elaborados por la fábrica, ya sea en sus 3 diferentes salsas de tomate
(natural, italiana, preparada) o en los 2 tipos de kétchup (tradicional o Premium). EL cálculo
fue desarrollado en base al balance de materia elaborado en el capítulo 4.
__________________________________________________________________________________________
La elaboración de los balances por producto incluye las cantidades necesarias de

insumos, ya sea azúcar, sal, preservantes, condimentos y especias, detallando sus
respectivos costos de adquisición. Los principales resultados de la totalidad de los costos
obtenidos de los balances de insumos por productos se observan en la siguiente tabla:
Tabla 92: Costos balances de insumos por producto.
Producto Costo balance de insumos ($)

Salsa de tomate natural (213gr) 78,88
Salsa de tomate italiana (200gr) 76,49
Salsa de tomate preparada (250gr) 130,63
Kétchup tradicional (500gr) 231,78
Kétchup tradicional (1000 gr) 463,56
Kétchup Premium (680gr) 455,63
A continuación, a modo de ejemplo, se muestra el balance de insumos para el

kétchup Premium (tabla 93) y la salsa de tomate preparada (tabla 94). Los balances
expuestos son muy similares al resto de los balances de los productos restantes, solo varían
en la cantidad insumos utilizados en la adición de ingredientes. Los balances restantes se
pueden observar en el Anexo 3.
Tabla 93: Balance de insumos kétchup Premium.
Balance insumos kétchup premium (680gr)

Insumos Cantidad (gr)Costo unitario ($/gr)Costo total ($)
Tomate 1020 $ 0,15 $ 153,00
ácido cítrico 2,72 $ 0,01 $ 0,02
Benzoato de sodio 2,72 $ 0,01 $ 0,02
Sorbato de potasio 2,72 $ 0,01 $ 0,04
Azucar 34 $ 0,35 $ 11,90
Sal 10,2 $ 0,09 $ 0,92
Orégano 3,4 $ 2,00 $ 6,80
Ajo 3,4 $ 1,04 $ 3,54
Aliño completo 3,4 $ 1,68 $ 5,71
Pimienta 3,4 $ 2,50 $ 8,50
Pectina 61,2 $ 1,15 $ 70,38
Canela 3,4 $ 4,20 $ 14,28
Colorante natural 3,4 $ 30,95 $ 105,23
Nuez moscada 3,4 $ 4,50 $ 15,30
Frasco plástico(c/u) 1 $ 60,00 $ 60,00
Total $ 455,63
__________________________________________________________________________________________
Tabla 94: Balance de insumos salsa italiana (200gr).
Balance insumos salsa de tomate italiana (200gr)

Insumos Cantidad (gr) Costo unitario ($/gr) Costo total ($)
Tomate 300 $ - $ -
ácido cítrico 0,8 $ 0,006 $ 0,0046
Benzoato de sodio 0,8 $ 0,009 $ 0,0071
Sorbato de potasio 0,8 $ 0,014 $ 0,0112
Azucar 3 $ 0,350 $ 1,0500
Sal 10 $ 0,090 $ 0,9000
Orégano 1 $ 2,000 $ 2,0000
Ajo 1 $ 1,040 $ 1,0400
Pimienta 1 $ 1,680 $ 1,6800
Aliño Completo 1 $ 2,500 $ 2,5000
Pectina 2 $ 1,150 $ 2,3000
Envase Sachet 1 $ 20,000 $ 20,0000
Total $ 31,49
11.2 Costos fijos
Dentro de los costos de operación de una planta, se encuentran los costos fijos y los costos
variables. Los costos variables son obtenidos de los balances de insumos mostrados
anteriormente y los costos fijos se verán a continuación.
Los costos fijos principalmente son los servicios a tercerizar que fueron definidos
anteriormente, en el capítulo 7. A continuación, en la tabla 95, se muestra el detalle de los
costos fijos mensuales, que finalmente se traducen en un gasto anual equivalente a
$1.120.227.600.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 95: Costos Fijos.
Costos fijos
Servicio Costo mensual Costo Anual
As eo $ 6.000.000 $ 72.000.000
Ma rketing $ 30.000.000 $ 360.000.000
Seguri da d $ 4.000.000 $ 48.000.000
Ca s i no $ 7.000.000 $ 84.000.000
Informá tico $ 2.500.000 $ 30.000.000
Tel ecomuni ca ci ones $ 1.000.000 $ 12.000.000
Ropa de tra ba jo $ 2.847.600
Suel dos $ 39.050.000 $ 468.600.000
Tra ta mi ento de ri l es $ 2.000.000 $ 24.000.000
El ectri ci da d $ 535.000 $ 6.420.000
Agua $ 580.000 $ 6.960.000
Ga s $ 450.000 $ 5.400.000
Tota l $ 1.120.227.600
11.3 Ingresos
Los ingresos se traducen en el precio que el consumidor pagará por el producto. En el caso
de la estimación del valor de venta de los productos elaborados en ésta fábrica se tomaron
como referencia los precios de los principales supermercados nacionales en donde se
ofrecen productos similares (Jumbo, Lider, Unimarc).
Luego, con la información capturada, se calculó un promedio de precio de ventas por

producto, el cual se observa en la tabla 96. A éste precio se le resta el IVA, el cual es de un
19%, y luego un 30% por efecto de transportes, comisiones, etc.
En el Anexo 4 es posible observar de forma detallada los costos e ingresos de la

planta productora de kétchup y salsa de tomate.
Tabla 96: Precio de productos.
Precio de productos
Producto Precio de venta Precio sin IVA Precio sin 30%
Salsa de tomate Natural (213 gr) $ 249 $ 201,69 $ 141,18
Salsa de tomate Italiana (200 gr) $ 195 $ 157,95 $ 110,57
Salsa de tomate Preparada (250 gr) $ 349 $ 282,69 $ 197,88
Kétchup Tradicional (500 gr) $ 499 $ 404,19 $ 282,93
Kétchup Tradicional (1000 gr) $ 829 $ 671,49 $ 470,04
Kétchup Premieum (680 gr) $ 910 $ 737,10 $ 515,97
__________________________________________________________________________________________
11.4 Condiciones generales de evaluación
Para la evaluación económica de éste proyecto es necesario tener claro algunos conceptos
como lo son la TREMA, la tasa de impuesto, el horizonte de evaluación y los indicadores de
rentabilidad, los cuales se muestran a continuación.
11.4.1 TREMA
La tasa mínima aceptable de rendimiento o TREMA es la tasa mínima que se le exige al

proyecto, de tal manera que este permita cumplir con la totalidad de la inversión inicial,
también con los egresos de operación, intereses que deben pagarse si parte de la inversión
es financiada por inversionistas externos, impuesto y con la rentabilidad que el inversionista
exige por su capital invertido en el proyecto. Para conseguir el valor de la TREMA se debe
considerar la tasa libre de riesgo, la tasa prima por riesgo y el riesgo sistemático de la
industria, en donde:
 La tasa libre de riesgo se refiere a la tasa que se consigue al invertir en un activo

financiero que no posee riesgo de incumplimiento de su pago.
 El riesgo sistemático de la industria mide la sensibilidad del valor de una acción

frente a cambios en el mercado.
 La tasa prima de riesgo o premio al riesgo es el valor que el inversionista exige a su

negocio en términos de crecimiento por encima de la inflación, vale decir indica el
crecimiento real del patrimonio de la empresa.
Luego con los conceptos descritos anteriormente se presenta la expresión que

describe la TREMA.
Ecuación 22: Tasa mínima aceptable de rendimiento
En donde:
 Rf: Tasa libre de riesgo anualizada.

 Rm: Tasa de riesgo.
 β: Riesgo sistemático o beta de la industria.
 Rm – Rf: Premio al riesgo
El valor que definirá el premio al riesgo estará dado por la variación interanual real
del IPSA e IGPA, donde el IPSA (Índice selectivo de precios de acciones) tiene como finalidad
reflejar las variaciones de los títulos más activos del mercado dentro del corto plazo,
__________________________________________________________________________________________
mientras que el IGPA (Índice general de precios de acciones) tiene por objetivo medir las
variaciones del precio del mercado accionario en un largo plazo. En base a los datos
entregados por el documento de trabajo del Banco Central de Chile “Estimación del premio
por riesgo en Chile” elaborado en marzo de 2011, se consideran los valores promedios del
IGPA e IPSA desde enero de 1993 hasta mayo de 2010, en donde el valor promedio par el
IGPA en dicho periodo es de 7,5% y para el IPSA es de 10,2%.
El valor de la tasa libre de riesgo es extraído al igual que el valor del premio al riesgo
del documento de trabajo efectuado por el Banco Central anteriormente mencionado,
obteniendo 2 valores para la tasa de riesgo, el primero consiste en una tasa de riesgo a 1 año
cuyo valor es de 3,5%, y el segundo valor corresponde a una tasa libre de riesgo a 5 años
siendo esta de un 4,7%.
El riesgo sistemático de la industria es obtenido de la página web de la Universidad

de Nueva York, respaldada por 5891 de distintas industrias en enero del 2012, considerando
el factor de riesgo de 0,74 para la industria de alimentos procesados.
Ecuación 23: Cálculo de la TREMA
11.4.2 Tasa de Impuesto
Para el desarrollo de la evaluación económica del proyecto a nivel de factibilidad, se utilizará

la actual tasa de impuesto existente en Chile. Ésta dice que para el año 2012 se utilizará
18.5%, del año 2013 en adelante, en Chile cambiará la tasa de impuesto, por lo cual se
utilizará 17%. Esto último puede cambiar dependiendo de la aprobación de la nueva reforma
tributaria, que pretende instaurar el gobierno de turno, por lo que debido a su inminente
aprobación se decidió utilizar una taza de impuesto de un 20%.
11.4.3 Horizonte de evaluación
El horizonte de evaluación corresponde al plazo en el cual se evaluará un proyecto, en el

caso de éste proyecto, no se sabe cuál será su vida útil, por lo que por defecto se utilizará un
horizonte de evaluación de 10 años.
11.4.4 Indicadores de rentabilidad
Los indicadores de rentabilidad, como su nombre lo dice, muestran que tan rentable es el
proyecto en distintos escenarios, los indicadores que se utilizarán en la evaluación de este
proyecto son: la TIR (Tasa interna de retorno), la cual debe ser mayor a la trema para que el
proyecto sea rentable, el VAN (Valor actual neto) el cual debe ser mayor a cero para indicar
__________________________________________________________________________________________
lo mismo, y el último indicador es la razón beneficio costo, la cual indica que un proyecto es
rentable cuando la razón calculada es mayor a 1.
11.5 Evaluación de proyecto
Para evaluar el proyecto, es necesario realizar un flujo de caja en el cual se deben tener
varios criterios establecidos anteriormente, como por ejemplo la TREMA, el capital de
trabajo, los calendarios de depreciación, venta de activos, entre otros.
Los calendarios que se han utilizado para el flujo de caja se pueden observar en el
Anexo 5, donde se incluyen todos los activos que generan depreciación, valor libro, etc. Cabe
destacar que las salidas de Excel de los calendarios, ya sea de depreciación, valor libro, venta
de activos, ingresos, no proveen la posibilidad de un buen análisis debido al gran tamaño de
sus tablas, por lo que se recomienda al inversionista acceder a los archivos Excel donde se
encuentre esta información.
11.5.1 Capital de trabajo
El capital de trabajo es el dinero requerido para que funcione el proyecto antes que se
comiencen a recibir ingresos, este se calculó mediante el método del déficit acumulado
máximo. Para esto se tiene como supuesto que al comenzar un proyecto, las ventas no son
las esperadas debido a la curva de aprendizaje del sistema productivo por lo cual para el
primer mes se obtienen bajas ventas, para los siguientes meses se vende solo la cada vez
más, al llegar a la cantidad pronosticada, el cálculo del capital de trabajo se muestra en la en
el Anexo 6.
Además cabe destacar que para el primer año de funcionamiento, se consideró la

implementación de una política de pagos, en la cual existe la posibilidad de pagar a 30 o 60
días, con elfin de que los clientes consuman los productos ofrecidos. También existe la
modalidad de pago en efectivo. Los ingresos mensuales del primer año se presentan en la
tabla 97. Para esta evaluación económica el capital de trabajo calculado es $442.915.497.
Tabla 97: Resultados ingresos primer año.
Ingresos mensuales primer año

Mes $ Mes $
1 $ 186.518.903 7 $ 2.069.939.813
2 $ 374.089.590 8 $ 2.339.325.765
3 $ 700.659.194 9 $ 2.543.084.019
4 $ 979.291.499 10 $ 2.698.831.832
5 $ 1.355.008.946 11 $ 2.828.216.129
6 $ 1.772.079.120 12 $ 2.821.616.056
Fuente 1: Elaboración propia.
__________________________________________________________________________________________
11.5.2 Flujo de caja
A continuación se presenta el flujo de caja del proyecto puro, el cual entrega la información
necesaria para analizar qué tan rentable es el proyecto.
El presente flujo de caja comienza con los ingresos por ventas, a los cuales se les
restan los costos fijos y los costos variables para la producción establecida. Además se le
agregan distintos ítem como depreciación, la venta de activos al terminar su vida útil, la
inversión en construcciones y equipos, etc.
El flujo neto corresponde a la suma anual de las utilidades posterior al impuesto,

con la depreciación, los valores libro y la inversión en activos, el valor presente acumulado
nos entrega la información referente al periodo de recuperación de la inversión.
Tabla 98: Flujo de Caja Puro hasta el año 5.
Flujo de Caja Puro

AÑO
0 1 2 3 4 5
Ventas + $ 20.668.660.863 $ 25.466.619.457 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
Costos operación - -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862
Depreciación - -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707
Valor Libro - $ - $ - $ - $ - $ -
Venta Activos + $ - $ - $ - $ - $ -
Valor de desecho del
+
proyecto
Utilidad antes de
=
impuestos $ 2.526.602.293 $ 7.324.560.887 $ 5.127.362.541 $ 5.127.362.541 $ 5.127.362.541
Impuestos - -$ 467.421.424 -$ 1.464.912.177 -$ 1.025.472.508 -$ 1.025.472.508 -$ 1.025.472.508
Utilidad después de
=
impuesto $ 2.059.180.869 $ 5.859.648.710 $ 4.101.890.033 $ 4.101.890.033 $ 4.101.890.033
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ -
Recuperación capital
+
de trabajo
Inversión Activos - -$ 415.466.000 $ - $ - $ - $ - $ -
Inversión Capital de
-
Trabajo -$ 450.915.497
Implementación - -$ 84.423.629
Flujo Neto -$ 950.805.126 $ 2.098.580.576 $ 5.899.048.417 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740
Valor Presente -$ 950.805.126 $ 1.934.175.646 $ 5.010.977.865 $ 3.242.249.276 $ 2.988.248.180 $ 2.754.145.788
Valor Presente
Acumulado al año -$ 950.805.126 $ 983.370.520 $ 5.994.348.385 $ 9.236.597.660 $ 12.224.845.841 $ 14.978.991.629
__________________________________________________________________________________________
Tabla 99: Flujo de caja puro desde el año 6 en adelante.
Flujo de Caja Puro

AÑO
6 7 8 9 10
Ventas + $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
Costos operación - -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862
Depreciación - -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993
Valor Libro - -$ 1.200.000 $ - -$ 890.000 $ - -$ 125.026.071
Venta Activos + $ 1.296.000 $ 21.945.000 $ 1.694.500 $ - $ 24.757.500
Valor de desecho del
+
proyecto $ 60.494.151.186
Utilidad antes de
=
impuestos $ 5.127.458.541 $ 5.149.307.541 $ 5.138.752.756 $ 5.137.948.256 $ 65.531.830.870
Impuestos - -$ 1.025.491.708 -$ 1.029.861.508 -$ 1.027.750.551 -$ 1.027.589.651 -$ 13.106.366.174
=
impuesto $ 4.101.966.833 $ 4.119.446.033 $ 4.111.002.204 $ 4.110.358.604 $ 52.425.464.696
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Recuperación capital
+
de trabajo $ 450.915.497
Inversión Activos - -$ 4.800.000 -$ 62.700.000 -$ 6.390.000 $ - -$ 84.540.000
-
Trabajo
Implementación -
Flujo Neto $ 4.137.766.540 $ 4.096.145.740 $ 4.134.316.197 $ 4.139.172.597 $ 52.945.680.257
Valor Presente $ 2.536.223.687 $ 2.314.020.665 $ 2.152.612.131 $ 1.986.304.802 $ 23.417.102.167
Valor Presente
Acumulado al año $ 17.515.215.316 $ 19.829.235.981 $ 21.981.848.112 $ 23.968.152.914 $ 47.385.255.081
11.5.3 Indicadores de rentabilidad
A continuación, en la tabla 100, se muestran los indicadores de rentabilidad mencionados

anteriormente, para la evaluación económica del proyecto puro.
Tabla 100: Indicadores de rentabilidad proyecto puro.
Indicadores de Rentabilidad
VAN $ 47.385.255.081
TIR 308%
Periodo de
0,49
Recuperación
Razón BC 1,28
Analizando los resultados de los indicadores anteriormente expuestos, cabe destacar

que con respecto al valor actual neto (VAN), que corresponde a $ 47.385.255.081, es mayor
que cero, por lo que el proyecto evaluado si es rentable.
__________________________________________________________________________________________
A su vez, la TIR muestra la rentabilidad como porcentaje, no entrega mayor

información debido a que conduce a la misma decisión obtenida por el VAN ya que es mayor
que la TREMA indica que el proyecto es rentable, lo mismo pasa con la razón beneficio costo,
ya que ésta es mayor que 1.
En cuanto al periodo de recuperación, éste es muy bueno ya que en un horizonte de

evaluación es de 10 años, la inversión sería recuperada en el primer año de ejecución.
11.6 Escenarios de financiamientos
A continuación se presentan dos escenarios de financiamiento, el primero con un préstamo

del 40% de la inversión inicial y el segundo con leasing de un 50% de todas las maquinas
necesarias para el funcionamiento de la planta.
11.6.1 Proyecto financiado con préstamo
Como se mencionó al comienzo de la sección, el préstamo que se ha considerado para éste

escenario de financiamiento corresponde al 40% de la inversión inicial, es decir el 40% del
flujo neto en el periodo cero. A continuación se muestran las especificaciones del préstamo.
a. Especificaciones del préstamo
En seguida, en la tabla 98, se presenta en forma ordenada el monto del préstamo, con su
respectivo interés y plazo.
Con la información mencionada, se calculó el monto de la cuota anual que deberá

pagar el inversionista. El detalle del cálculo de la cuota, junto al interés y amortización se
detallan en el Anexo 7.
Tabla 101: Especificaciones del préstamo.
Especificaciones del préstamo

Monto (40%) $ 380.322.050
Interés real 6%
Plazo 8
Cuotas $ 61.245.520
b. Indicadores de rentabilidad
En la siguiente tabla se muestran los indicadores de rentabilidad obtenidos para el proyecto

financiado con un préstamo. Es posible observar que la TIR no fue calculada nuevamente ya
__________________________________________________________________________________________
que este indicador es propio del proyecto, por lo que no cambia al modificar el tipo de
financiamiento.
El flujo de caja para el proyecto financiado con préstamo se detalla en el Anexo 8.
Tabla 102: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con préstamo.
VAN $ 88.803.706.042
TIR 466%
P. Recuperación 0,28
Razón BC 1,28
En este proyecto el VAN es de $ 88.803.706.042 lo cual indica que el proyecto es

rentable, la TIR no añade más información que lo que se sabe, ya que al ser mayor que la
TREMA, indica que el proyecto es rentable, lo mismo que sucede con la razón beneficio-
costo, que es superior a 1. El periodo de recuperación es bastante mejor que el del proyecto
puro, ya que disminuye a 0,28 en un horizonte de evaluación a 10 años.
11.6.2 Proyecto financiado con leasing
EL segundo escenario de financiamiento del proyecto es a través de un leasing, para ello se

consideró una lista de maquinarias necesarias para el funcionamiento de la planta, que su
adquisición de financiará mediante leasing. Éstos activos equivalen a $19.580.000.
Como es posible apreciar, la principal diferencia del financiamiento con préstamo

es el monto, ya que con leasing el valor a financiar es de $19.580.000, mientras que con
préstamo es de 380.322.050.
a. Especificaciones del leasing
En seguida se expone de forma ordenada el monto del leasing. Con esto es posible definir la
cuota de leasing, el interés y el plazo, lo cual se detalla en la tabla 103.
Los activos que se financiarán mediante leasing se detallan en el Anexo 9. Con la

información de la tabla, además, se puede calcular la amortización e interés del leasing, al
igual que en el caso del préstamo, esto se puede observar en el Anexo 10.
__________________________________________________________________________________________
Tabla 103: Especificaciones financiamiento con leasing.
Especificaciones financiamiento con leasing

Monto -$ 19.580.000
Interés real 6%
Plazo 8
Cuotas $ 3.153.084
Al financiar el proyecto con leasing, se deben tener en cuenta algunos detalles al realizar el
flujo de caja, ya que es necesario realiza calendarios, los cuales al financiar el proyecto con
leasing se ven modificados. Estos calendarios son especificados en el Anexo 11.
La diferencia de éste flujo de caja con el del proyecto puro, es que se agrega la
cuota de leasing como un costo, además el impuesto a las utilidades esta sobre los
beneficios incluyendo la cuota de leasing, otra diferencia se forma al agregar una fila
“leasing” la cual se toma como un ingreso en el periodo cero. El flujo de caja del proyecto
financiado con leasing se detalla en el Anexo 12.
La tabla 104 expone los indicadores de rentabilidad obtenidos para el proyecto

financiado con leasing, donde se aprecia que el VAN es de alrededor de $89.056.910.901, lo
cual indica que el proyecto es rentable. Asimismo, la TIR no añade más valor información
de la que se sabe, ya que al ser mayor que la TREMA, indica que el proyecto es rentable, lo
mismo que sucede con la razón beneficio-costo, que es superior a 1. El periodo de
recuperación aumenta levemente con respecto al periodo de recuperación obtenido con
financiamiento con préstamo, ya que aumenta a 0,32 en un horizonte de evaluación a 10
años.
Tabla 104: Indicadores de rentabilidad proyecto financiado con leasing.
Indicadores de rentabilidad
VAN $ 89.056.910.901
TIR 418%
Razón BC 1,28
__________________________________________________________________________________________
11.7 Análisis de sensibilidad
Es probable que las ventas no se comporten en la manera que se espera, por lo cual se debe
prestar atención ante un escenario optimista, el cual consiste en que aumentan las ventas y
también se debe evaluar un escenario pesimista, en el cual disminuyen las ventas.
En el escenario pesimista se considerará que las ventas disminuyen en un 20% y en el

escenario optimista se supondrá que las ventas aumentarán un 20%, lo cual es posible
observar en las tablas 105 y 106, donde a primera corresponde a las unidades vendidas
en un escenario pesimistas y la segunda corresponde a las unidades producidas en un
escenario optimista.
Tabla 105: Unidades vendidas en un escenario pesimista.
CAPACIDAD PLANTA PRODUCTIVA ESCENARIO PESIMISTA

Capacidad Capacidad Capacidad
Producto (ton/año) (gr/año) (unidades/año)
Salsa Natural 5.840 5.840.000.000 27.417.840
Salsa Italiana 5.840 5.840.000.000 29.200.000
Salsa Preparada 5.840 5.840.000.000 23.360.000
Kétchup tradicional (500 gr) 4.088 4.088.000.000 8.176.000
Kétchup Premium 3.504 3.504.000.000 5.152.941
Total 29.200 29.200.000.000
Tabla 106: Unidades vendidas en un escenario optimista.
CAPACIDAD PLANTA PRODUCTIVA ESCENARIO OPTIMISTA

Capacidad Capacidad Capacidad
Producto (ton/año) (gr/año) (unidades/año)
Salsa Natural 8.760 8.760.000.000 41.126.761
Salsa Italiana 8.760 8.760.000.000 43.800.000
Salsa Preparada 8.760 8.760.000.000 35.040.000
KétchupPremium 5.256 5.256.000.000 7.729.412
Total 43.800 43.800.000.000
__________________________________________________________________________________________
11.7.1 Escenario Optimista
A continuación se evaluarán los aspectos relevantes frente a un escenario optimista.
a. Capital de trabajo
Para realizar el flujo de caja evaluando el escenario optimista es necesario calcular

nuevamente el capital de trabajo, ya que al cambiar la cantidad de unidades vendidas variará
el capital de trabajo, en el Anexo 13 se observa el cálculo de éste, utilizando el método del
déficit acumulado máximo.
Al igual que el cálculo del capital de trabajo sin financiamiento, se utiliza la misma
política de pago, donde es posible pagar a 30 y 60 días, al igual que al contado.
El capital de trabajo obtenido para el escenario optimista es de $458.416.757.
Para realizar el flujo de caja en el escenario optimista es necesario calcular nuevamente los
ingresos y egresos, lo cual se puede ver con mayor detalle en el Anexo 14.
En el Anexo 13 se muestra el flujo de caja para el escenario optimista, lo cual indica

un aumento de las ventas en un 20%.
Los indicadores de rentabilidad obtenidos para el proyecto en un escenario optimista

se muestran en la tabla 107, en este caso si se vuelve a calcular la TIR ya que varían los
ingresos y costos.
Tabla 107: Indicadores de rentabilidad escenario optimista.
Indicadores de rentabilidad
VAN $ 164.558.382.246
TIR 428%
Razón BC 1,29
En este escenario, el VAN es de $164.558.382.246 lo cual indica que el proyecto es

mucho más rentable que en el escenario normal, además, con respecto a la razón beneficio
costo se puede observar que aumento levente con respecto a la situación original. La TIR
también sufre un aumento debido considerable, aunque en ambos caso es suficientemente
alta, asegurando la rentabilidad de los proyectos.
__________________________________________________________________________________________
11.7.2 Escenario Pesimista
A continuación se muestran los aspectos de la evaluación económica, frente a un escenario

pesimista, que consiste en una disminución de un 20% de las ventas.
a. Capital de trabajo
Para realizar el flujo de caja evaluando el escenario pesimista es necesario calcular

nuevamente el capital de trabajo, ya que al cambiar la cantidad de unidades vendidas variará
el capital de trabajo, en el Anexo 16 se observa el cálculo de éste mediante el método del
déficit acumulado máximo. Al igual que en los casos anteriores, aquí también se aplica la
política de pagos diferida.
El capital de trabajo obtenido para el escenario optimista es de $427.414.238.
Para realizar el flujo de caja en el escenario pesimista es necesario calcular nuevamente los
costos e ingresos, lo cual se puede ver con mayor detalle en el Anexo 17.
En el Anexo 18, se muestra el flujo de caja para el escenario pesimista, lo cual indica
una disminución de las ventas en un 20%.
Los indicadores de rentabilidad obtenidos para el proyecto en un escenario pesimista

se muestran en la tabla 108, en este caso si se vuelve a calcular la TIR ya que varían los
ingresos y costos.
Tabla 108: Indicadores de rentabilidad escenario pesimista.
VAN $ 99.980.971.160
TIR 290%
Razón BC 1,26
Como ha sido la tónica en la evaluación de este proyecto, a partir del VAN es

posible afirmar que el proyecto es rentable. Aun así, el periodo de recuperación de la
inversión aumentó con respecto al proyecto puro. Lo mismo ocurre con la razón beneficio
costo, que disminuyo en comparación con el proyecto puro. Pero aun así el proyecto cumple
con las condiciones mínimas de rentabilidad.
__________________________________________________________________________________________
11.8 Comparación
Con el objeto de entregar una información clara, se presentará un cuadro de resumen de los
distintos escenarios analizados, proyecto puro, financiamientos y escenarios optimista y
pesimista.
El cuadro de resumen, de la tabla 109, contiene los indicadores más importantes,

VAN, TIR, periodo de recuperación de la inversión, y razón beneficio costo, con estos datos
se espera facilitar la decisión al inversionista. Cabe destacar que en los proyectos con
financiamiento, ya sea leasing o préstamo, la TIR no varía, ya que no depende de cómo se
financie el proyecto.
Tabla 109: Cuadro resumen de indicadores financieros.
Periodo de Razon
Variación
VAN TIR recuperacio Beneficio
Escenario de evaluacion ventas
n Costo
$ % Años Proporcion %
Proyecto Puro $ 47.385.255.081 308% 0,5 1,28 -
Proyecto financiado con prestamo $ 88.803.706.042 308% 0,3 1,28 -
Proyecto financiado con leasing $ 89.056.910.901 308% 0,3 1,28 -
Escenario Optimista $ 164.558.382.246 428% 0,4 1,29 20%
Escenario Pesimista $ 99.980.971.160 290% 0,6 1,26 -20%
Luego de realizar los análisis y obtener los indicadores de rentabilidad, es posible

afirmar que este proyecto es rentable en cualquiera de las 5 condiciones analizadas, ya que
en cualquier escenario el proyecto presenta un VAN muy superior a cero y una TIR
excelente, además de que en todos los escenarios se recupera la inversión en el primer
periodo y en todos los casos la razón beneficio costo es mayor que 1.
Esta situación se puede producir debido a muchos aspectos, entre ellos destacan los
bajos costos de elaboración de los productos ofrecidos por la fábrica, la gran cantidad de
productos producidos, bajos costos de equipamiento, entre otros. Esto hace que el gasto
realizado sea muy inferior a los ingresos producidos, por lo que la fabricación de Kétchup y
salsa de tomate se convierte en una actividad muy rentable.
11.9 Recomendación al inversionista
Al analizar la tabla anterior, la recomendación al inversionista es realizar el proyecto

financiado leasing, ya que presenta un VAN más alto que en el proyecto puro y el proyecto
financiado con préstamo. Asimismo, en cuanto a la razón beneficio costo, esta presenta
valores iguales de 1,28 por lo que no sirve como un parámetro para decidir cuál
financiamiento utilizar.
__________________________________________________________________________________________
Otro argumento para recomendar el financiamiento con leasing es el buen periodo

de recuperación de la inversión, que es de 0,3, es decir que en menos de 1 año la inversión
será recuperada. Si bien es cierto que el financiamiento con préstamo presenta un periodo
de recuperación de 0,3, ese parámetro no se compara con el mayor valor actual neto que
posee, en este caso, el financiamiento con leasing.
__________________________________________________________________________________________
Conclusión
CONCLUSIÓN
Al realizar el estudio de mercado con el análisis FODA, además del análisis de las 5 fuerza de
Porter, es posible afirmar que la industria de la producción de kétchup y salsa de tomate es
atractiva para los inversionistas, debido a que existen demanda insatisfecha de productos
derivados del tomate, además, en el mercado nacional solo se encuentra copado alrededor
del 90 % del mercado, quedando un 10 % de éste disponible para explotar.
Luego de realizar el diseño del sistema de operaciones como tal, incluyendo el diseño
de la planta, selección de tecnologías y de localización se realizaron los balances de insumos,
obras físicas, entre otros, los cuales dan a conocer los costos de operación, costos fijos y
costos de inversión.
Al obtener los costos totales, se realizó un plan de implementación, el cual da a

conocer costos que no están incluidos en los balances realizados anteriormente.
Tomando todos estos datos y valores es posible establecer un flujo de caja del
proyecto, el cual da como resultado, indicadores tales como el VAN, la TIR, el PRI, entre
otros. Al analizar los indicadores del proyecto es posible observar que el proyecto es
rentable, dado que tiene un VAN de $47.385.255.081, lo cual es favorable para el proyecto,
esto se puede corroborar al observar la TIR (308%), la cual al ser mayor a la TREMA (8,5%)
indica que el proyecto es rentable, además la recuperación de la inversión inicial se realiza
en el año 1, lo cual es bastante bueno considerando que la inversión inicial es de gran
envergadura.
Luego de analizar el proyecto, se plantean dos escenarios de financiamiento, el

primero corresponde al financiamiento a través de un préstamo de cual asciende a
$380.322.050, al evaluar el proyecto con este escenario de financiamiento el VAN
incrementa considerablemente a $88.803.706.042, esto indicaría que existe una mayor
rentabilidad del proyecto al financiarlo mediante un préstamo. Además al financiar el
proyecto mediante un préstamo, se obtiene que el periodo de recuperación de la inversión
inicial ocurra en el año 0,28.
El segundo escenario de financiamiento es a través de un leasing, el cual asciende a

$19.580.000, el cual incluye todas las maquinarias necesarias para poner en marcha la
empresa. El VAN obtenido mediante este escenario de financiamiento es $89.056.910.901,
el cual es superior al VAN obtenido al financiar el proyecto con un préstamo.
Además de los análisis realizados anteriormente, se realizó un análisis de sensibilidad,

el cual incluyó, en el escenario optimista un aumento de las ventas en un 20% y para el
escenario pesimista una disminución de las ventas de un 20%.
__________________________________________________________________________________________
Conclusión
En el caso del escenario optimista la TIR aumentó de 308% a 428% y el VAN aumentó
a $164.558.382.266 lo que indica que en un escenario optimista el proyecto es
considerablemente rentable, además el periodo de recuperación de la inversión inicial
disminuye a 0,36 años.
Para el escenario pesimista, ocurre una situación similar, donde la TIR corresponde a
290%, lo que indica que éste escenario también es rentable.
La recomendación al inversionista es realizar el proyecto financiado leasing, ya que

presenta un VAN más alto que en el proyecto puro y el proyecto financiado con préstamo.
Asimismo, en cuanto a la razón beneficio costo, esta presenta valores iguales de 1,28 por lo
que no sirve como un parámetro para decidir cuál financiamiento utilizar.
__________________________________________________________________________________________
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Referencia 13:
http://www.sowerchina.com/en/products/index_details.asp?productsid=1024&idtree=.
0.169.308.
Referencia 14:
http://www.triowin.com/machinery/extraction%20section/fruitcrusher.html
Referencia 15: http://www.navattagroup.com
Referencia 16: http://www.ec21.com/product-details/Tomato-Paste-Pre-heater-GFM--

4368166.html
Referencia 16: http://www.ec21.com/product-details/Tomato-Paste-Pre-heater-GFM--

4368166.html
__________________________________________________________________________________________
Anexos
ANEXOS
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 1
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 2
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 3
Balance insumos salsa de tomate natural (213gr)

Tomate 319,5 $ 0,15 $ 47,93
Sal 10,65 $ 0,09 $ 0,96
Envase Tetrapack 1 $ 30,00 $ 30,00
Total $ 78,88
Balance insumos salsa de tomate preparada (250gr)

Tomate 375 $ 0,15 $ 56,25
ácido cítrico 1 $ 0,01 $ 0,01
Benzoato de sodio 1 $ 0,01 $ 0,01
Sorbato de potasio 1 $ 0,01 $ 0,01
Azucar 3,75 $ 0,35 $ 1,31
Sal 12,5 $ 0,09 $ 1,13
Orégano 1,25 $ 2,00 $ 2,50
Ajo 1,25 $ 1,04 $ 1,30
Pimienta 1,25 $ 1,68 $ 2,10
Aliño completo 1,25 $ 2,50 $ 3,13
Pectina 2,5 $ 1,15 $ 2,88
Carne 1,25 $ 4,50 $ 5,63
Cebolla 1,25 $ 0,62 $ 0,78
albahaca 1,25 $ 14,89 $ 18,61
Envase Doypack 1 $ 35,00 $ 35,00
Total $ 130,63
Balance insumos kétchup tradicional (500gr)

Tomate 750 $ 0,15 $ 112,50
Azucar 25 $ 0,35 $ 8,75
Sal 7,5 $ 0,09 $ 0,68
Orégano 2,5 $ 2,00 $ 5,00
Ajo 2,5 $ 1,04 $ 2,60
Aliño completo 2,5 $ 1,68 $ 4,20
Pimienta 2,5 $ 2,50 $ 6,25
Pectina 45 $ 1,15 $ 51,75
Total $ 231,78
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Balance insumos kétchup tradicional (1000gr)

Tomate 1500 $ 0,15 $ 225,00
Azucar 50 $ 0,35 $ 17,50
Sal 15 $ 0,09 $ 1,35
Orégano 5 $ 2,00 $ 10,00
Ajo 5 $ 1,04 $ 5,20
Aliño completo 5 $ 1,68 $ 8,40
Pimienta 5 $ 2,50 $ 12,50
Pectina 90 $ 1,15 $ 103,50
Total $ 463,56
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 4
CÁLCULO DE COSTOS E INGRESOS

AÑO
Item Unidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Unidades a vender de salsa de tomate natural (213 gr) c/u 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300 34.272.300
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Unidades a vender de salsa de tomate italiana (200 gr) c/u 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000 36.500.000
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Unidades a vender de salsa de tomate preparada (250 gr) c/u 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000 29.200.000
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Unidades a vender de kétchup tradicional (500 gr) c/u 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000 10.220.000
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Unidades a vender de kétchup premium (680 gr) c/u 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176 6.441.176
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600
Costos Variable $ $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262 $ 16.982.431.262
Costo Total $ $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862 $ 18.078.658.862
Ingreso $ $ 20.668.660.863 $ 25.466.619.457 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
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Anexos
Anexo 5
Calendario de inversiones por año

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 6.500.000 $ 6.500.000
$ 4.800.000 $ 4.800.000
$ 2.000.000 $ 2.000.000
$ 550.000
$ 690.000 $ 690.000
$ 1.000.000
$ 2.500.000 $ 2.500.000
$ 2.450.000 $ 2.450.000
$ 1.590.000 $ 1.590.000
$ 510.000
$ 1.250.000 $ 1.250.000
$ 1.750.000
$ 1.950.000 $ 1.950.000
$ 62.700.000 $ 62.700.000
$ 72.000.000 $ 72.000.000
$ 12.578.500
$ 240.647.500
$ 415.466.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ 4.800.000 $ 62.700.000 $ 6.390.000 $ - $ 84.540.000
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Depreciación por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000 $ 650.000
$ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000 $ 600.000
$ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000
$ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000 $ 55.000
$ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250 $ 86.250
$ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667 $ 66.667
$ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000 $ 250.000
$ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000 $ 245.000
$ 227.143 $ 227.143 $ 227.143 $ 227.143 $ 227.143 $ 227.143 $ 227.143
$ 72.857 $ 72.857 $ 72.857 $ 72.857 $ 72.857 $ 72.857 $ 72.857
$ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250
$ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667
$ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000
$ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143
$ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714
$ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850 $ 1.257.850
$ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167 $ 16.043.167
$ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Valor libro por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 1.200.000 $ 2.400.000
$ 400.000 $ 1.600.000
$ 517.500
$ 333.333
$ 490.000 $ 1.960.000
$ 937.500
$ 583.333
$ 650.000
$ 35.828.571
$ 80.215.833
0 0 0 0 0 0 1.200.000 0 890.000 0 125.026.071
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Venta activos por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 1.300.000
$ 1.296.000
$ 440.000
$ 207.000
$ 875.000
$ 735.000
$ 397.500
$ 312.500
$ 585.000
$ 21.945.000
$ 21.600.000
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.296.000 $ 21.945.000 $ 1.694.500 $ - $ 24.757.500
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 6
CÁLCULO DE CAPITAL DE TRABAJO

MES
Item Unidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades a vender de salsa de tomate natural (213 gr) c/u 500.000 1.000.000 1.500.000 2.000.000 2.500.000 3.000.000 3.500.000 3.500.000 4.000.000 4.200.000 4.200.000 4.372.301
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Unidades a vender de salsa de tomate italiana (200 gr) c/u 475.000 1.000.000 1.475.000 1.950.000 2.525.000 3.025.000 4.025.000 4.025.000 4.000.000 4.500.000 4.500.000 5.000.000
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Unidades a vender de salsa de tomate preparada (250 gr) c/u 300.000 700.000 1.100.000 1.500.000 2.500.000 2.500.000 2.500.000 3.500.000 3.500.000 3.750.000 3.750.000 3.600.000
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Unidades a vender de kétchup tradicional (500 gr) c/u 200.000 200.000 450.000 450.000 900.000 900.000 1.050.000 1.050.000 1.230.000 1.230.000 1.500.000 1060000
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Unidades a vender de kétchup tradicional (1000 gr) c/u 150.000 150.000 310.000 300.000 300.000 500.000 500.000 500.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Unidades a vender de kétchup premium (680 gr) c/u 140.000 140.000 140.000 360.000 360.000 720.000 720.000 750.000 750.000 790.000 790.000 781.177
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300
Ingreso $ $ 186.518.903 $ 374.089.590 $ 700.659.194 $ 979.291.499 $ 1.355.008.946 $ 1.772.079.120 $ 2.069.939.813 $ 2.339.325.765 $ 2.543.084.019 $ 2.698.831.832 $ 2.828.216.129 $ 2.821.616.056
Costos Variable $ $ 294.645.610 $ 426.499.144 $ 686.643.998 $ 910.276.730 $ 1.228.636.462 $ 1.563.065.915 $ 1.713.767.985 $ 1.858.069.457 $ 1.983.676.195 $ 2.088.582.850 $ 2.151.164.098 $ 2.077.403.101
Ingreso mensual $ $ 186.518.903 $ 374.089.590 $ 700.659.194 $ 979.291.499 $ 1.355.008.946 $ 1.772.079.120 $ 2.069.939.813 $ 2.339.325.765 $ 2.543.084.019 $ 2.698.831.832 $ 2.828.216.129 $ 2.821.616.056
Egreso mensual $ $ 385.997.910 $ 517.851.444 $ 777.996.298 $ 1.001.629.030 $ 1.319.988.762 $ 1.654.418.215 $ 1.805.120.285 $ 1.949.421.757 $ 2.075.028.495 $ 2.179.935.150 $ 2.242.516.398 $ 2.168.755.401
Saldo $ -$ 199.479.007 -$ 143.761.854 -$ 77.337.104 -$ 22.337.532 $ 35.020.183 $ 117.660.905 $ 264.819.527 $ 389.904.008 $ 468.055.524 $ 518.896.681 $ 585.699.730 $ 652.860.655
Saldo acumulado $ -$ 199.479.007 -$ 343.240.861 -$ 420.577.966 -$ 442.915.497 -$ 407.895.314 -$ 290.234.409 -$ 25.414.882 $ 364.489.126 $ 832.544.650 $ 1.351.441.332 $ 1.937.141.062 $ 2.590.001.717
Capital de trabajo -$ 442.915.497 -$ 442.915.497
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 7
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Monto $ 376.122.050 $ 338.120.205 $ 297.838.248 $ 255.139.374 $ 209.878.567 $ 161.902.112 $ 111.047.070 $ 57.140.725
Cuota $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169 $ 60.569.169
Interés $ 22.567.323 $ 20.287.212 $ 17.870.295 $ 15.308.362 $ 12.592.714 $ 9.714.127 $ 6.662.824 $ 3.428.444
Amortización $ 38.001.846 $ 40.281.957 $ 42.698.874 $ 45.260.807 $ 47.976.455 $ 50.855.042 $ 53.906.345 $ 57.140.725
Saldo $ 338.120.205 $ 297.838.248 $ 255.139.374 $ 209.878.567 $ 161.902.112 $ 111.047.070 $ 57.140.725 $ 0
_________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 8
Flujo de Caja Préstamo

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas + $ 20.668.660.863 $ 25.466.619.457 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
Costos operación - -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862 -$ 18.102.658.862
Intereses - -$ 22.819.323 -$ 20.513.751 -$ 18.069.845 -$ 15.479.305 -$ 12.733.332 -$ 9.822.600 -$ 6.737.225 -$ 3.466.728 $ - $ -
Depreciación - -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993
Valor Libro - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 1.200.000 $ - -$ 890.000 $ - -$ 125.026.071
Venta Activos + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.296.000 $ 21.945.000 $ 1.694.500 $ - $ 24.757.500
Valor de desecho del proyecto + $ 60.454.135.685
Utilidad antes de impuestos = $ 2.503.782.970 $ 7.304.047.136 $ 5.109.292.696 $ 5.111.883.237 $ 5.114.629.210 $ 5.117.635.941 $ 5.142.570.316 $ 5.135.286.028 $ 5.137.948.256 $ 65.491.815.369
Impuestos - -$ 463.199.850 -$ 1.460.809.427 -$ 1.021.858.539 -$ 1.022.376.647 -$ 1.022.925.842 -$ 1.023.527.188 -$ 1.028.514.063 -$ 1.027.057.206 -$ 1.027.589.651 -$ 13.098.363.074
Utilidad después de impuesto = $ 2.040.583.121 $ 5.843.237.709 $ 4.087.434.157 $ 4.089.506.589 $ 4.091.703.368 $ 4.094.108.753 $ 4.114.056.253 $ 4.108.228.822 $ 4.110.358.604 $ 52.393.452.295
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Recuperación capital de trabajo +

$ 450.915.497
Inversión Activos - -$ 415.466.000 $ - $ - $ - $ - $ - -$ 4.800.000 -$ 62.700.000 -$ 6.390.000 $ - -$ 84.540.000
Préstamo + $ 380.322.050
Amortización - -$ 38.426.197 -$ 40.731.769 -$ 43.175.675 -$ 45.766.215 -$ 48.512.188 -$ 51.422.920 -$ 54.508.295 -$ 57.778.792 $ - $ -
Inversión Capital de Trabajo - -$ 450.915.497
Flujo Neto -$ 570.483.076 $ 2.041.556.631 $ 5.841.905.647 $ 4.083.658.189 $ 4.083.140.081 $ 4.082.590.887 $ 4.078.485.540 $ 4.036.247.665 $ 4.073.764.023 $ 4.139.172.597 $ 52.913.667.857
Valor Presente -$ 570.483.076 $ 2.041.556.631 $ 5.841.905.647 $ 4.083.658.189 $ 4.083.140.081 $ 4.082.590.887 $ 4.078.485.540 $ 4.036.247.665 $ 4.073.764.023 $ 4.139.172.597 $ 52.913.667.857
Valor Presente Acumulado al
año -$ 570.483.076 $ 1.471.073.555 $ 7.312.979.203 $ 11.396.637.392 $ 15.479.777.473 $ 19.562.368.360 $ 23.640.853.900 $ 27.677.101.565 $ 31.750.865.588 $ 35.890.038.185 $ 88.803.706.042
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 9
Cantidad Costo Costo Total

Ítem
unid. $ $
Grupo de des ca rga Na va tta Group 1 $ 6.500.000 $ 6.500.000
Mes a de rodi l l os pa ra s el ecci ón Fomes a 1 $ 4.800.000 $ 4.800.000
Línea compl eta de l a va do y s el ecci ón Na va tta Group 1 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Sepa ra pi el Na va tta Group 1 $ 550.000 $ 550.000
Tri tura dora de toma te Na va tta Group 1 $ 690.000 $ 690.000
Despulpadora S30 Navatta Group 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Cocedora model o GFM10B 1 $ 2.450.000 $ 2.450.000
Grupo de prepa ra ci ón y pa s teuri za ci ón Na va tta Group 1 $ 1.590.000 $ 1.590.000
TOTAL $ 19.580.000
Anexo 10
Periodo 1 2 3 4 5 6 7 8
Monto $ 19.580.000 $ 17.601.716 $ 15.504.735 $ 13.281.936 $ 10.925.768 $ 8.428.231 $ 5.780.841 $ 2.974.607
Cuota $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084 $ 3.153.084
Interés $ 1.174.800 $ 1.056.103 $ 930.284 $ 796.916 $ 655.546 $ 505.694 $ 346.850 $ 178.476
Amortización $ 1.978.284 $ 2.096.981 $ 2.222.800 $ 2.356.168 $ 2.497.538 $ 2.647.390 $ 2.806.233 $ 2.974.607
Saldo $ 17.601.716 $ 15.504.735 $ 13.281.936 $ 10.925.768 $ 8.428.231 $ 5.780.841 $ 2.974.607 $ 0
Anexo 11
Calendario de inversiones por año

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 510.000
$ 1.250.000 $ 1.250.000
$ 1.750.000
$ 1.950.000 $ 1.950.000
$ 62.700.000 $ 62.700.000
$ 72.000.000 $ 72.000.000
$ 3.000.000
$ 1.200.000
$ 144.360.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 62.700.000 $ 1.250.000 $ - $ 73.950.000
Depreciación por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250 $ 156.250
$ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667 $ 116.667
$ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000 $ 130.000
$ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143 $ 8.957.143
$ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714 $ 10.285.714
$ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000
$ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000 $ 80.000
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -
$ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 19.569.524 $ 19.569.524 $ 19.569.524
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Valor libro por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 700.000
$ 650.000
$ 44.785.714
$ 41.142.857
$ -
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 87.278.571
Venta activos por año

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
$ 312.500
$ 585.000
$ 21.945.000
$ 21.600.000
$ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 21.945.000 $ 312.500 $ - $ 22.185.000
__________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 12
Flujo de Caja Préstamo

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas + $ 20.668.660.863 $ 25.466.619.457 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
Cuota Leasing - -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 -$ 3.153.084 $ - $ -
Depreciación - -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 20.025.774 -$ 19.569.524 -$ 19.569.524 -$ 19.569.524
Valor Libro - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 87.278.571
Venta Activos + $ - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 21.945.000 -$ 312.500 $ - -$ 22.185.000
Valor de desecho del proyecto + $ 60.441.404.926
Utilidad antes de impuestos = $ 2.542.823.143 $ 7.340.781.737 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.143.583.391 $ 5.121.638.391 $ 5.143.727.141 $ 5.147.192.725 $ 65.479.134.080
Impuestos - -$ 470.422.281 -$ 1.468.156.347 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.028.716.678 -$ 1.024.327.678 -$ 1.028.745.428 -$ 1.029.438.545 -$ 13.095.826.816
Utilidad después de impuesto = $ 2.072.400.862 $ 5.872.625.389 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.114.866.713 $ 4.097.310.713 $ 4.114.981.713 $ 4.117.754.180 $ 52.383.307.264
Depreciación + $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 20.025.774 $ 19.569.524 $ 19.569.524 $ 19.569.524
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ 87.278.571
Recuperación capital de trabajo + $ 450.915.497
Inversión Activos - -$ 144.360.000 $ - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 62.700.000 -$ 1.250.000 $ - -$ 73.950.000
Leasing + $ 19.580.000
Inversión Capital de Trabajo - -$ 450.915.497
Flujo Neto -$ 660.119.126 $ 2.092.426.635 $ 5.892.651.163 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.054.636.486 $ 4.133.301.236 $ 4.137.323.703 $ 52.867.120.856
Valor Presente -$ 660.119.126 $ 2.092.426.635 $ 5.892.651.163 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.134.892.486 $ 4.054.636.486 $ 4.133.301.236 $ 4.137.323.703 $ 52.867.120.856
Valor Presente Acumulado al
año -$ 660.119.126 $ 1.432.307.509 $ 7.324.958.672 $ 11.459.851.159 $ 15.594.743.645 $ 19.729.636.132 $ 23.864.528.618 $ 27.919.165.105 $ 32.052.466.341 $ 36.189.790.045 $ 89.056.910.901
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 13

MES
Item Unidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades a vender de salsa de tomate natural (213 gr) c/u 600.000 1.200.000 1.800.000 2.400.000 3.000.000 3.600.000 4.200.000 4.200.000 4.800.000 5.040.000 5.040.000 5.246.761
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Unidades a vender de salsa de tomate italiana (200 gr) c/u 570.000 1.200.000 1.770.000 2.340.000 3.030.000 3.630.000 4.830.000 4.830.000 4.800.000 5.400.000 5.400.000 6.000.000
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Unidades a vender de salsa de tomate preparada (250 gr) c/u 360.000 840.000 1.320.000 1.800.000 3.000.000 3.000.000 3.000.000 4.200.000 4.200.000 4.500.000 4.500.000 4.320.000
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Unidades a vender de kétchup tradicional (500 gr) c/u 240.000 240.000 540.000 540.000 1.080.000 1.080.000 1.260.000 1.260.000 1.476.000 1.476.000 1.800.000 1272000
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300
Ingreso $ $ 223.822.683 $ 448.907.508 $ 840.791.032 $ 1.175.149.798 $ 1.626.010.735 $ 2.126.494.944 $ 2.483.927.775 $ 2.807.190.918 $ 3.051.700.823 $ 3.238.598.198 $ 3.393.859.354 $ 3.385.939.268
Costos Variable $ $ 353.574.732 $ 511.798.973 $ 823.972.798 $ 1.092.332.076 $ 1.474.363.754 $ 1.875.679.098 $ 2.056.521.582 $ 2.229.683.348 $ 2.380.411.434 $ 2.506.299.420 $ 2.581.396.918 $ 2.492.883.721
Ingreso mensual $ $ 223.822.683 $ 448.907.508 $ 840.791.032 $ 1.175.149.798 $ 1.626.010.735 $ 2.126.494.944 $ 2.483.927.775 $ 2.807.190.918 $ 3.051.700.823 $ 3.238.598.198 $ 3.393.859.354 $ 3.385.939.268
Egreso mensual $ $ 444.927.032 $ 603.151.273 $ 915.325.098 $ 1.183.684.376 $ 1.565.716.054 $ 1.967.031.398 $ 2.147.873.882 $ 2.321.035.648 $ 2.471.763.734 $ 2.597.651.720 $ 2.672.749.218 $ 2.584.236.021
Saldo $ -$ 221.104.349 -$ 154.243.765 -$ 74.534.065 -$ 8.534.578 $ 60.294.680 $ 159.463.546 $ 336.053.893 $ 486.155.270 $ 579.937.089 $ 640.946.478 $ 721.110.137 $ 801.703.246
Saldo acumulado $ -$ 221.104.349 -$ 375.348.114 -$ 449.882.179 -$ 458.416.757 -$ 398.122.077 -$ 238.658.531 $ 97.395.362 $ 583.550.632 $ 1.163.487.720 $ 1.804.434.198 $ 2.525.544.335 $ 3.327.247.581
Capital de trabajo -$ 458.416.757
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 14

AÑO
Item Unidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600
Costos Variable $ $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515 $ 20.378.917.515
Costo Total $ $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115 $ 21.475.145.115
Ingreso $ $ 24.802.393.035 $ 30.559.943.348 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 15
Flujo de Caja Optimista

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas + $ 24.802.393.035 $ 30.559.943.348 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333 $ 27.923.305.333
Depreciación - -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993
Valor Libro - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 1.200.000 $ - -$ 890.000 $ - -$ 125.026.071
Venta Activos + $ - $ - $ - $ - $ - -$ 1.296.000 -$ 21.945.000 -$ 1.694.500 $ - -$ 24.757.500
Valor de desecho
+
del proyecto $ 75.101.660.633
Utilidad antes de
=
impuestos $ 3.263.848.213 $ 9.021.398.526 $ 6.384.760.511 $ 6.384.760.511 $ 6.384.760.511 $ 6.382.264.511 $ 6.362.815.511 $ 6.392.761.725 $ 6.395.346.225 $ 81.347.223.287
Impuestos - -$ 603.811.919 $ 1.804.279.705 $ 1.276.952.102 $ 1.276.952.102 $ 1.276.952.102 $ 1.276.452.902 $ 1.272.563.102 $ 1.278.552.345 $ 1.279.069.245 $ 16.269.444.657
=
impuesto $ 2.660.036.294 $ 10.825.678.231 $ 7.661.712.613 $ 7.661.712.613 $ 7.661.712.613 $ 7.658.717.413 $ 7.635.378.613 $ 7.671.314.070 $ 7.674.415.470 $ 97.616.667.944
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Recuperación
+
capital de trabajo $ 466.416.757
-
Trabajo -$ 466.416.757
Flujo Neto -$ 966.306.386 $ 2.699.436.001 $ 10.865.077.938 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.694.517.120 $ 7.612.078.320 $ 7.694.628.063 $ 7.703.229.463 $ 98.152.384.765
Valor Presente -$ 966.306.386 $ 2.699.436.001 $ 10.865.077.938 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.701.112.320 $ 7.694.517.120 $ 7.612.078.320 $ 7.694.628.063 $ 7.703.229.463 $ 98.152.384.765
Valor Presente
Acumulado al año -$ 966.306.386 $ 1.733.129.615 $ 12.598.207.554 $ 20.299.319.874 $ 28.000.432.194 $ 35.701.544.515 $ 43.396.061.635 $ 51.008.139.955 $ 58.702.768.018 $ 66.405.997.481 $ 164.558.382.246
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 16

MES
Unidad
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidades a vender de salsa de tomate natural (213 gr) c/u 400.000 800.000 1.200.000 1.600.000 2.000.000 2.400.000 2.800.000 2.800.000 3.200.000 3.360.000 3.360.000 3.497.841
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Unidades a vender de salsa de tomate italiana (200 gr) c/u 380.000 800.000 1.180.000 1.560.000 2.020.000 2.420.000 3.220.000 3.220.000 3.200.000 3.600.000 3.600.000 4.000.000
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Unidades a vender de salsa de tomate preparada (250 gr) c/u 240.000 560.000 880.000 1.200.000 2.000.000 2.000.000 2.000.000 2.800.000 2.800.000 3.000.000 3.000.000 2.880.000
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Unidades a vender de kétchup tradicional (500 gr) c/u 160.000 160.000 360.000 360.000 720.000 720.000 840.000 840.000 984.000 984.000 1.200.000 848000
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300 $ 91.352.300
Ingreso $ $ 149.215.122 $ 299.271.672 $ 560.527.355 $ 783.433.199 $ 1.084.007.156 $ 1.417.663.296 $ 1.655.951.850 $ 1.871.460.612 $ 2.034.467.215 $ 2.159.065.465 $ 2.262.572.903 $ 2.257.292.845
Costos Variable $ $ 235.716.488 $ 341.199.315 $ 549.315.198 $ 728.221.384 $ 982.909.170 $ 1.250.452.732 $ 1.371.014.388 $ 1.486.455.566 $ 1.586.940.956 $ 1.670.866.280 $ 1.720.931.278 $ 1.661.922.481
Ingreso mensual $ $ 149.215.122 $ 299.271.672 $ 560.527.355 $ 783.433.199 $ 1.084.007.156 $ 1.417.663.296 $ 1.655.951.850 $ 1.871.460.612 $ 2.034.467.215 $ 2.159.065.465 $ 2.262.572.903 $ 2.257.292.845
Egreso mensual $ $ 327.068.788 $ 432.551.615 $ 640.667.498 $ 819.573.684 $ 1.074.261.470 $ 1.341.805.032 $ 1.462.366.688 $ 1.577.807.866 $ 1.678.293.256 $ 1.762.218.580 $ 1.812.283.578 $ 1.753.274.781
Saldo $ -$ 177.853.666 -$ 133.279.943 -$ 80.140.144 -$ 36.140.485 $ 9.745.687 $ 75.858.264 $ 193.585.162 $ 293.652.746 $ 356.173.959 $ 396.846.885 $ 450.289.324 $ 504.018.064
Saldo acumulado $ -$ 177.853.666 -$ 311.133.609 -$ 391.273.753 -$ 427.414.238 -$ 417.668.551 -$ 341.810.287 -$ 148.225.125 $ 145.427.621 $ 501.601.580 $ 898.448.465 $ 1.348.737.790 $ 1.852.755.854
Capital de trabajo -$ 427.414.238
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 17

AÑO
Item Unidad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precio de venta $ $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141 $ 141
Costo variable $ $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79 $ 79
Precio de venta $ $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111 $ 111
Costo variable $ $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76 $ 76
Precio de venta $ $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198 $ 198
Costo variable $ $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131 $ 131
Precio de venta $ $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283 $ 283
Costo variable $ $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232 $ 232
Precio de venta $ $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470 $ 470
Costo variable $ $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464 $ 464
Precio de venta $ $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516 $ 516
Costo variable $ $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456 $ 456
Costo fijo $ $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600 $ 1.096.227.600
Costos Variable $ $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010 $ 13.585.945.010
Costo Total $ $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610 $ 14.682.172.610
Ingreso $ $ 16.534.928.690 $ 20.373.295.565 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889 $ 18.615.536.889
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
Anexo 18
Flujo de Caja Puro

AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ventas + $ 20.668.660.863 $ 25.466.619.457 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111 $ 23.269.421.111
Depreciación - -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 39.399.707 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993 -$ 28.813.993
Valor Libro - $ - $ - $ - $ - $ - -$ 1.200.000 $ - -$ 890.000 $ - -$ 125.026.071
Venta Activos + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.296.000 $ 21.945.000 $ 1.694.500 $ - $ 24.757.500
Valor de desecho del proyecto +

$ 60.494.151.186
Utilidad antes de impuestos =

$ 2.526.602.293 $ 7.324.560.887 $ 5.127.362.541 $ 5.127.362.541 $ 5.127.362.541 $ 5.127.458.541 $ 5.149.307.541 $ 5.138.752.756 $ 5.137.948.256 $ 65.531.830.870
Impuestos - -$ 467.421.424 -$ 1.464.912.177 -$ 1.025.472.508 -$ 1.025.472.508 -$ 1.025.472.508 -$ 1.025.491.708 -$ 1.029.861.508 -$ 1.027.750.551 -$ 1.027.589.651 -$ 13.106.366.174
Utilidad después de impuesto =

$ 2.059.180.869 $ 5.859.648.710 $ 4.101.890.033 $ 4.101.890.033 $ 4.101.890.033 $ 4.101.966.833 $ 4.119.446.033 $ 4.111.002.204 $ 4.110.358.604 $ 52.425.464.696
Depreciación + $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 39.399.707 $ 28.813.993 $ 28.813.993 $ 28.813.993
Valor Libro + $ - $ - $ - $ - $ - $ 1.200.000 $ - $ 890.000 $ - $ 125.026.071
Recuperación capital de trabajo +

$ 450.915.497
Inversión Capital de Trabajo -

-$ 450.915.497
Flujo Neto -$ 950.805.126 $ 2.098.580.576 $ 5.899.048.417 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740 $ 4.141.289.740 $ 4.137.766.540 $ 4.096.145.740 $ 4.134.316.197 $ 4.139.172.597 $ 52.945.680.257
Valor Presente -$ 950.805.126 $ 1.934.175.646 $ 5.010.977.865 $ 3.242.249.276 $ 2.988.248.180 $ 2.754.145.788 $ 2.536.223.687 $ 2.314.020.665 $ 2.152.612.131 $ 1.986.304.802 $ 23.417.102.167
Valor Presente Acumulado al año

-$ 950.805.126 $ 983.370.520 $ 5.994.348.385 $ 9.236.597.660 $ 12.224.845.841 $ 14.978.991.629 $ 17.515.215.316 $ 19.829.235.981 $ 21.981.848.112 $ 23.968.152.914 $ 47.385.255.081
_________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexos
__________________________________________________________________________________________

Planta Productora de Tomate Con La Ingenieria de Proyectos

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UNIVERSIDAD DE TALCA

PROYECTO DE DISEÑO DE SISTEMAS DE OPERACIONES

Producción de kétchup y salsa de

PROFESOR: Carlos Toledo Abarca

3.1 Exportación de salsa de tomates y kétchup en Chile ..................................................................... 54

6.2. Descripción de los centros de trabajo .......................................................................................... 114

8.1.4 Imagen ...................................................................................................................................... 147

ÍNDICE DE GRÁFICOS Y FIGURAS

Figura 54: Caldera de vapor RCB .................................................................................................................... 102

5 fuerzas de Porter: Modelo que permite analizar cualquier industria en términos de

CORFO: Corporación de fomento de la producción. Su misión es “fomentar el

SAG: Servicio agrícola Ganadero.

INIA: Instituto de Investigación Agropecuaria.

ODEPA: Oficina de Estudios y Políticas Agrarias.

SERNAC: Servicio nacional del consumidor. Esta institución fomenta la existencia de

Silvoagropecuario: Término referido a lo forestal (silvícola), agrario (agro) y ganadero

CITRA: Centro de Investigación y Transferencia en Riego y Agroclimatología.

ASOEX: Asociación de Exportadores de Chile.

SII: Servicio de puestos internos.

Ácido cítrico: Es un ácido orgánico tricarboxílico que está presente en la mayoría de

Sorbato de Potasio: Es un conservante suave cuyo principal uso es como conservante de

IVA: Impuesto al Valor Agregado.

Layout: Distribución de centros de trabajo, instalaciones de apoyo a la producción dentro de

El presente informe contiene el proyecto de diseño de un sistema de operaciones de

En este capítulo se verá en detalle el estudio de mercado para la implementación a nivel de

1. Planta productora de salsa de tomate

1.1 Cadena productiva del tomate

1.1.1 Fase primaria

1.1.2 Fase Industrial

Las empresas elaboran concentrados, en épocas de estacionalidad, que luego les

1.2 Cadena de valor

Figura 1: Cadena de Valor del kétchup y salsa de tomate.

Fuente: Elaboración Propia.

Analizando la figura anterior es posible establecer que los principales proveedores de

Con respecto a las instituciones públicas que participan en la cadena, es preciso

En el marco de los centros de capacitación y formación que participan en la cadena

En cuanto a las asociaciones y entidades de apoyo se destaca ProChile, entidad que

sus empresas, en este caso, de la internacionalización de la planta productora de kétchup y

En la Figura1 es posible ver la secuencia de las actividades partiendo por la recepción

Al final de la cadena de valor aparecen diversas actividades de apoyo como lo son

1.3 Estudio de Mercado

1.3.1 Principales países productores de tomate en el Mundo

Tabla 1: Producción mundial de hortalizas año 2007.

Fuente: FAOSTAT, 2007.

De acuerdo a la tabla 1, el tomate es la hortaliza más cultivada en todo el mundo con

La superficie total cultivada en el mundo, de acuerdo a la figura 2, alcanza alrededor

Figura 2: Evolución de la superficie mundial cultivada de tomate periodo 1996-2007.

Fuente: FAO, 2007.

La producción mundial de tomate en el año 2010, según la tabla 2, ha descendido

En cuanto a Chile, cabe destacar que es el segundo productor más influyente en el

Tabla 2: Evolución de la producción mundial de tomate (en toneladas).

Fuente: Tomate News, 2010.

Parte de la producción de tomate se destina al procesamiento industrial. Los

Figura 3: Países industrializadores de tomate.

Fuente: Dirección de industria alimentaria. Argentina.

Tabla 3: Consumo de pastas alimenticias en el mundo (kg per cápita)

Fuente: IPO (International Pasta Organisation), junio 2011.

Otro aspecto importante de analizar, en el estudio de mercado de salsa de tomate y

seguido de Venezuela y Túnez. Chile es el segundo consumidor en Latinoamérica,

1.3.2 Producción de tomate en Chile

Figura 4: Superficie regional con hortalizas.

Fuente: VII censo nacional agropecuario y forestal. INE, noviembre 2007.

Tabla 4: Superficie nacional con las principales especies de hortalizas.

Fuente: VII censo nacional agropecuario y forestal. INE, noviembre 2007.