Universidad Nacional

Pedro Ruiz Gallo

FACULTAD DE CIENCIAS, ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÒN

ESTRUCTURA ORGANICA

PROFESOR: Lic. Adm. José Foción Echeverría Jara

Master of Science

Lambayeque – Perú

2017
 I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según (Hall, 1983 ) La idea de estructura es sumamente simple. Los edificios tienen estructuras, en
forma de vigas, paredes interiores, corredores, techos y similares. La estructura de un edificio es un
determinante importante de los movimientos y las actividades de las personas que estén en su interior
y se supone que los edificios tienen estructuras que están de acuerdo con las actividades que se van a
llevar a cabo en ellos y es así como un edificio de oficinas es diferente a una fábrica. Aún más. las
fábricas en donde producen automóviles son diferentes a aquellas en las cuales se ensamblan
computadores. Los arquitectos diseñan edificios de acuerdo con las actividades que se van a tener en
ellos: están diseñados para acomodar grupos de diferentes tamaños; ningún arquitecto diseñaría una
catedral grandísima para una feligresía pequeña y de acuerdo con el medio ambiente en el cual están
localizados y por ellos los edificios en Lima no son iguales a los de Chiclayo. Siendo cierto que el
tamaño, la principal actividad o la tecnología a utilizarse y el medio ambiente son todos aspectos
importantes en el diseño de un edificio lo es también el elemento de escogencia o selección,
decoración, color. etc.

La analogía entre las estructuras organizacionales y las de los edificios no es uno a uno ya que a las
organizaciones no las construyen los arquitectos sino las personas que se encuentran dentro de ellas.
Pero, así como hay factores que afectan o determinan la estructura de los edificios también los hay
con respecto a las organizaciones. Los mismos serán explicados posteriormente.

1.- Definición. De acuerdo a (Robbins & Coulter, 2005) dicen: la estructura organizacional, es la
distribución formal de los empleos dentro de una organización. Cuando los gerentes desarrollan o
cambian la estructura, participan en el diseño organizacional, proceso que involucra decisiones sobre
seis elementos clave: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud
de control, centralización y descentralización, y formalización.

Hall (1983) Indica por estructura organizacional "la distribución de las personas, en diferentes líneas,
entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones" (Blau 1974. pág. 12).

Esta definición simple requiere ampliarse un poco. Una implicación de la definición es la división del
trabajo: a las personas se les asignan, dentro de las organizaciones, diferentes tareas u oficios. Otra
implicación es que las organizaciones contienen rangos, o una jerarquía: las posiciones que detentan
las personas tienen reglas y normas que especifican, en grados diferentes, cómo deben comportarse
en esas posiciones.

(Ranson, Hinings, & Greenwood, 1980) tienen una perspectiva ligeramente diferente de lo que es la
estructura organizacional. Conciben la estructura como "un medio complejo de control que se produce
y se recrea continuamente por la interacción pero que determina, al mismo tiempo, esa interacción:
las estructuras son constituidas y constitutivas" (pág. 3). Este enfoque implica que la estructura de
una organización no es fija, a lo largo del tiempo, sino que, por el contrario, define lo que va en ella
y es modelada, a su vez, por su contenido. Este punto pone de presente el hecho de que las
organizaciones son conservadoras por naturaleza y su estructura "constituye “las interacciones que se
presentan dentro de ellas. La estructura no genera conformidad total, pero previene un
comportamiento aleatorio.
Meyer y Rowan (1977) y Kamens (1977), visto en Hall (1983) tienen una idea diferente de lo que es
una estructura. Ven una estructura como un mito creado por las demandas sociales. Kamens dice, por
ejemplo, que los colegios y las universidades crean categorías de miembros, una de las cuales pueden
ser los egresados, que legitiman los derechos sociales de esos grupos. La estructura organizacional,
de acuerdo con Kamens, es una autodefinición de los efectos que se van a producir sobre los
estudiantes. El enfoque de Meyer y Rowan indica que la estructura la conforman las prácticas y los
procedimientos definidos por los conceptos racionalizados prevalecientes sobre el trabajo
organizacional y que están institucionalizados en la sociedad.
Mientras que estos enfoques nos sensibilizan acerca del hecho de que la estructura formal de las
organizaciones puede ser lo que en realidad implica la organización, parecen estar muy alejadas de la
realidad que confrontan las personas que están dentro y fuera de las organizaciones. Es cierto que
algunos requerimientos estructurales tienen un impacto que va más allá del propósito enunciado. Los
requisitos para los grados en colegios y universidades sirven para clasificar a las personas en
categorías, pero son también una realidad que confrontan estudiantes, profesores, administradores y
otras personas que deben entenderse con los requisitos. Parecería útil reconocer que la estructura
puede servir para manejar directamente su presencia. Entonces, los enfoques de Blau y Ranson y
otros, analizados anteriormente, servirán de base para el siguiente análisis.

2.- Funciones básicas de la estructura organizacional. Desempeña tres funciones:

A). - Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar objetivos
organizacionales.

B). - Las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular, la influencia de las
diferencias individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para garantizar que los
individuos se adapten a las exigencias de la organización y no al contrario.

C). - las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder (las estructuras conforman
también o determinan qué posiciones tienen poder), en el cual se toman decisiones (el flujo de
información que se requiere para tomar una decisión está determinando, en gran medida, por la
estructura) y en el cual se llevan a cabo las actividades de las organizaciones.

Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas. El trabajo inicial sobre las estructuras es la
descripción de Weber (1947) sobre el tipo ideal de burocracia. Weber afirma que una burocracia tiene
una jerarquía de autoridad, autoridad limitada, división del trabajo, participantes técnicamente
competentes, procedimientos para el trabajo, reglas para los empleados y gratificaciones
diferenciales. Si todos estos componentes están presentes en un alto grado se tiene el tipo ideal de
burocracia. La implicación importante es, naturalmente, que las organizaciones se apartan, en la
práctica, de este tipo ideal como se ha demostrado ya (Hall 1963). Una organización 1979). Como
comenta Hage, analistas subsecuentes han anotado que una verdadera burocracia tiene las semillas
para la rigidez y para un comportamiento ritual. También comenta Hage que Weber no diseñó como
la "mejor" y única forma organizacional, lo cual se ha puesto ampliamente en duda en los años
recientes.

Burns y Stalker (1961) visto en Hall (1983), dieron un paso muy importante en el análisis de formas
organizacionales múltiples además de que diseñaron otra tipología. Identificaron la forma “mecánica”
que es muy cercana al tipo ideal de burocracia de Weber y la forma "orgánica", que es prácticamente
un opuesto lógico a la anterior. En consecuencia, las organizaciones orgánicas tienen en vez de una
autoridad jerárquica, una red estructural de control; en vez de especialización en las tareas, un ajuste
y revisión continuos de las mismas; en vez de supervisión jerárquica, un sistema de comunicaciones
que involucra información y consejo; etc. Ven la forma organizacional como ligada estrechamente
con el medio en el cual están embebidas las organizaciones, especialmente en términos de la
tecnología que esté siendo utilizada por la organización, punto que fue enfatizado más tarde por
Lawrence y Lorsch (1967).

Hage (1965) dio un paso más en el análisis de las formas organizacionales. Anotó primero que
características estructurales tales como centralización, formalización, complejidad y estratificación
varían en su presencia desde muy alta a baja. Asocia, en una serie de hipótesis axiomáticas, estas
características estructurales entre sí y con una serie de variables de resultados tales como
productividad, innovación, eficiencia y moral. Intenta más tarde (1980) desarrollar una teoría
organizacional completa basada sobre estos conjuntos de variables clave. El asunto importante no es,
por el momento, la teoría sino el análisis de estructuras como un conjunto de variables.

3.- Organizaciones mecanicistas y orgánicas

Robins y Coulter (2005) dicen: La organización mecanicista es una estructura rígida y muy
controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida,
amplitudes de control reducidas, alto grado de formalización, una red de información limitada
(principalmente comunicación hacia abajo), y poca participación en la toma de decisiones de los
empleados de niveles inferiores.
Las estructuras organizacionales mecanicistas tienden a ser máquinas eficientes y dependen de
manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares. Este
diseño organizacional trata de minimizar el impacto de personalidades y juicios diferentes, así como
de la ambigüedad, debido a que estas características humanas son consideradas como ineficientes e
incongruentes. Aunque no existe una organización totalmente mecanicista, casi todas las grandes
corporaciones y oficinas gubernamentales tienen algunas de estas características.

La organización orgánica, que es una estructura muy adaptable y flexible, así como la organización
mecanicista es rígida y estable. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la
organización orgánica es flexible, lo que le permite cambiar rápidamente según lo requieran las
necesidades. Las organizaciones orgánicas tienen división del trabajo, pero los trabajos que el
personal realiza no son estandarizados. Los empleados están muy capacitados y se les ha conferido
poder para manejar diversas actividades y problemas de trabajo; estas organizaciones utilizan con
frecuencia equipos de trabajo. Los empleados de las organizaciones de tipo orgánico requieren reglas
formales mínimas y poca supervisión directa. Sus niveles altos de destrezas y capacitación, y el apoyo
que proporcionan otros miembros del equipo, hacen innecesarios la formalización y los controles
gerenciales rígidos.

Mecanicista
• Alto grado de especialización
• Departamentalización rígida
• Cadena de mando definida
• Amplitudes de control
reducidas
• Centralización
• Alto grado de formalización
Orgánica
• Equipos interfuncionales
• Equipos integrados por varios
niveles jerárquicos
• Libre flujo de información
• Amplitudes de control extensas
• Descentralización
• Formalización escasa

¿Cuándo es preferible una estructura mecanicista y cuándo una orgánica es más adecuada?
Factores de contingencia que determinan el tipo de estructura. Saber cuál es la estructura
adecuada depende de cuatro variables de contingencia: la estrategia, el tamaño, la tecnología y el
grado de incertidumbre ambiental de la organización.

A.- Estrategia y estructura. La estructura de una organización debe facilitar el logro de los
objetivos. Como los objetivos reciben la influencia de la estructura de la organización, es lógico que
la estrategia y la estructura deben estar estrechamente vinculadas. Si los gerentes cambian
significativamente la estrategia de la organización, deben modificar la estructura para adaptarse y
apoyar el cambio.

Alfred Chandler fue el primero en investigar la relación entre estrategia y estructura. Estudió varias
empresas estadounidenses grandes y concluyó que los cambios de la estrategia corporativa producían
modificaciones en la estructura de la organización. Descubrió que estas organizaciones comenzaban,
por lo general, con un producto o una línea de productos que requería sólo una forma de organización
sencilla o laxa. Sin embargo, conforme crecieron, sus estrategias se volvieron más ambiciosas y
elaboradas, y la estructura de la organización cambió para apoyar la estrategia elegida.
La mayor parte de los esquemas estratégicos actuales tienden a centrarse en tres aspectos:
1) Innovación, que refleja la búsqueda de la organización de innovaciones significativas y únicas;
2) Minimización de costos, que refleja la búsqueda de la organización de costos muy controlados,

3) Imitación, que refleja el intento de una organización de minimizar el riesgo y maximizar las
oportunidades de rendimiento, copiando a los líderes del mercado. ¿Qué diseño estructural funciona
mejor con cada uno de estos aspectos? Las organizaciones innovadoras necesitan la flexibilidad y el
libre flujo de información de la estructura orgánica, en tanto que las que minimizan los costos buscan
la eficiencia, la estabilidad y los controles rígidos de la estructura mecanicista. Las imitadoras usan
las características estructurales de ambas, la estructura mecanicista para mantener controles rígidos y
costos bajos, y la estructura orgánica para imitar las direcciones innovadoras de la industria.

B.- Tamaño y estructura. Hay muchas pruebas de que el tamaño de una organización afecta de
manera significativa a su estructura. Por ejemplo, las organizaciones grandes, las que tienen 2000
empleados o más, suelen tener mayor especialización, departamentalización, centralización y
reglamentos que las organizaciones pequeñas. No obstante, la relación no es lineal. Más bien, más
allá de cierto límite, el tamaño se vuelve una influencia menos importante para la estructura a medida
que una organización crece. ¿Por qué? Básicamente, una vez que una organización posee alrededor
de 2000 empleados, ya es bastante mecanicista. Aumentar 500 empleados a una empresa con 2000
no producirá mucho impacto. Por otro lado, aumentar 500 empleados a una organización que sólo
tiene 300, probablemente ocasionará un cambio hacia una estructura más mecanicista.

C.- Tecnología y estructura. Toda organización tiene por lo menos una forma de tecnología para
convertir sus insumos en resultados. Por ejemplo, los trabajadores de la instalación mexicana Maytag
fabrican aparatos electrodomésticos en una línea de ensamblaje estandarizada. Los empleados de
Kinko’s Copies producen trabajos de impresión a la medida para clientes individuales. Y los
empleados de Bayer AG producen aspirina y otros productos farmacéuticos usando una línea de
producción de flujo continuo. Cada una de estas organizaciones usa un tipo distinto de tecnología.

El interés inicial en la tecnología como factor determinante de la estructura se remonta al trabajo de

la erudita británica Joan Woodward. Ella estudió varias empresas pequeñas de manufactura del sur
de Inglaterra para determinar el grado en el que los elementos del diseño estructural se relacionaban
con el éxito organizativo. Woodward no pudo encontrar algún patrón constante hasta que dividió las
empresas en tres categorías basadas en el tamaño de sus series de producción. Las tres categorías, que
representaban a tres tecnologías distintas, tenían niveles crecientes de complejidad y sofisticación. La
primera categoría, la producción de unidades, describía la producción de artículos en unidades o lotes
pequeños. La segunda categoría, la producción masiva, describía la producción de grandes lotes. Por
último, el tercer grupo, el más complejo técnicamente, la producción de procesos, incluía la
producción de procesos continuos.

Desde el trabajo inicial de Woodward, se han realizado numerosos estudios sobre la relación entre
tecnología y estructura. Estos estudios demuestran en general que las organizaciones adaptan sus
estructuras a su tecnología. Los procesos o métodos que transforman los insumos de una organización
en resultados difieren en su grado de rutina o estandarización. En general, cuanta más rutina haya en
la tecnología, más mecanicista será la estructura. Las organizaciones con más tecnología no rutinaria
es más probable que tengan estructuras orgánicas.

D.- Incertidumbre ambiental y estructura. el ambiente de la organización y su grado de

incertidumbre como limitante del poder de decisión de la gerencia. ¿Por qué el ambiente afecta la
estructura de una organización? ¡Debido a la incertidumbre ambiental! Algunas organizaciones
enfrentan ambientes relativamente estables y sencillos; otras afrontan ambientes dinámicos y
complejos. Como la incertidumbre amenaza la eficacia de una organización, los gerentes tratarán de
minimizarla. Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es mediante ajustes de la estructura de
la organización. Cuanto mayor sea la incertidumbre, más necesitará una organización la flexibilidad
que ofrece un diseño orgánico. Por otro lado, en ambientes estables y sencillos, los diseños
mecanicistas tienden a ser más eficaces.

Las evidencias sobre la relación entre ambiente y estructura ayudan a explicar por qué tantos gerentes
están estructurando en la actualidad sus organizaciones para que sean delgadas, rápidas y flexibles.
La competencia global, la innovación acelerada de productos de los competidores y el aumento de
las exigencias de los clientes de una mejor calidad y entregas más rápidas son ejemplos de fuerzas
ambientales dinámicas. Las organizaciones mecanicistas no están equipadas para responder al cambio
ambiental rápido y a la incertidumbre ambiental. En consecuencia, vemos organizaciones diseñadas
para que sean más orgánicas.

EJEMPLOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES EN EL PAIS

PODER JUDICAL DE PERU

Estructura Organizacional:

Órgano de Dirección
◦ Consejo Ejecutivo
Órgano de Asesoría
◦ Asesoría Legal
Órgano de Control
◦ Inspectoría General
Órgano de Defensa Judicial
◦ Procuraduría Pública
Órganos de Apoyo
◦ Centro de Investigaciones Judiciales
◦ Secretaría General
◦ Oficina de Información
◦ Oficina de Organización de Cuadro de Méritos y de Antigüedad
Órgano de Línea
◦ Gerencia General
Oficinas Adscritas
◦ Oficina de Cooperación Técnica Internacional
◦ Oficina Técnica de Medición y Productividad Jurisdiccional
ÓRGANO DE ASESORÍA

Asesoría Legal, es el órgano de asesoramiento del Consejo Ejecutivo, encargado de brindar

el asesoramiento jurídico - legal requerido por el Despacho del Consejo Ejecutivo, así como
el de emitir opinión legal sobre los asuntos que le soliciten los órganos que conforman el
Consejo Ejecutivo.

Está a cargo de un Jefe de Asesoría Legal con nivel de Gerente, designado por el Consejo
Ejecutivo del Poder Judicial. Para ejercer éste cargo se requieren todos los requisitos
necesarios para ser Juez Superior.

ÓRGANO DE CONTROL

Inspectoría General, es el órgano de control del Poder Judicial, encargado de programar,

conducir, ejecutar y evaluar las actividades de control posterior y auditoría gubernamental en
el ámbito del Poder Judicial, de conformidad con lo dispuesto en las normas del Sistema
Nacional de Control. Asimismo, controla la gestión administrativa, económica y financiera
del Poder Judicial.

Mantiene relaciones funcionales con la Contraloría General de la República, así como con
los organismos descentralizados de control del Poder Judicial.

La Oficina de Inspectoría General del Poder Judicial es dirigida por un Auditor General o
Contador Público Colegiado con nivel de gerente, designado por el Consejo Ejecutivo de
dicho Poder. Está integrada por el personal de auditores necesarios para el cumplimiento de
sus fines.

La Oficina de Inspectoría General del Poder Judicial está constituida por una Oficina Central
con sede en Lima, cuya competencia abarca todo el territorio de la República.

El Consejo Ejecutivo del Poder Judicial puede crear Oficinas descentralizadas de Inspectoría,
que abarcan uno o más Distritos Judiciales, fijando su ámbito de competencia así como sus
facultades de sanción.

Son funciones de la Oficina de Inspectoría General del Poder Judicial las siguientes:

1. Realizar auditorías, exámenes especiales, inspecciones e investigaciones en todas las

dependencias del Poder Judicial, procediendo de oficio o por mandato del Consejo
Ejecutivo o del Presidente de la Corte Suprema.
 2. Verificar que los funcionarios, empleados y servidores en general del Poder Judicial
cumplan las normas legales y administrativas de su competencia, así como las que
dicta el Consejo Ejecutivo.

3. Realizar de oficio, o por mandato del Consejo Ejecutivo o del Presidente de la Corte
Suprema, inspecciones e investigaciones con relación a la conducta funcional de
funcionarios, empleados y servidores en general de dicho Poder.
4. Procesar las quejas de hecho y las reclamaciones contra el personal administrativo
del Poder Judicial.

5. Informar al Consejo Ejecutivo, al Presidente de la Corte Suprema y simultáneamente

al Sistema Nacional de Control, sobre infracciones administrativas, de conformidad
con las disposiciones pertinentes de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control.

6. Dar trámite a lo actuado en el cumplimiento de las funciones de su competencia.

7. Informar al Consejo Ejecutivo y al Presidente de la Corte Suprema sobre todas las

infracciones que detecte, dentro de los treinta días siguientes.

8. Verificar el cumplimiento de las medidas correctivas que se dictan, en el orden

administrativo.

9. Llevar un registro actualizado de las sanciones ejecutoriadas de los funcionarios,

empleados y servidores en general del Poder Judicial.

10. Las demás que señala la Ley Orgánica del Poder Judicial y su Reglamento.

ÓRGANO DE DEFENSA JUDICIAL

Procuraduría Pública a cargo de los Asuntos Judiciales del Poder Judicial, es el órgano de
defensa encargado de representar y defender ante los Órganos Jurisdiccionales, los derechos
e intereses de dicho Organismo conforme a lo dispuesto por las normas del Sistema de
Defensa Judicial del Estado.

La Procuraduría Pública está a cargo de un Procurador Público con nivel de gerente,

propuesto a tiempo completo por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial. Para ser designado
Procurador se requieren las mismas cualidades que para ser Juez Superior.

El Procurador Público es designado por Resolución Suprema refrendada por el Ministro de

Justicia e integra el Consejo de Defensa Judicial del Estado. Administrativamente depende
del Consejo Ejecutivo.
ÓRGANOS DE APOYO

Centro de Investigaciones Judiciales, es el órgano de apoyo del Poder Judicial y depende

del Consejo Ejecutivo. Este último dicta y aprueba sus Estatutos y Reglamento de
Organización y Funciones, y asegura los recursos necesarios para su funcionamiento.

El Centro de Investigaciones Judiciales está a cargo de un Director con nivel de Gerente,

designado a tiempo completo, previa evaluación, por el Consejo Ejecutivo del Poder
Judicial. Para ser designado Director del Centro de Investigaciones Judiciales se requieren
las mismas cualidades que para ser Vocal Superior, pudiendo admitirse en defecto del título
de Abogado el de otra disciplina afín.

El Centro de Investigaciones Judiciales cuenta con un Consejo Consultivo presidido por un

Vocal Consejero de la Corte Suprema designado por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial
y conformado por un Vocal de la Corte Superior, un Juez Especializado o Mixto y un Juez
de Paz Letrado, igualmente designados por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.

El Centro de Investigaciones Judiciales tiene como función encargarse en forma permanente

de la investigación y estudio de la realidad socio-jurídica del país, así como de la
problemática judicial.

Tiene a su cargo el registro sistemático de las ejecutorias supremas que se produzcan a partir
del 1º de enero de 1992 y el movimiento estadístico del servicio judicial en Salas y Juzgados
de toda la República.

Es objetivo del Centro de Investigaciones Judiciales, proponer la reforma judicial

permanente, conforme a la realidad socio-jurídica peruana, orientada al mejoramiento y
desarrollo de la administración de justicia. Para estos fines propone al Consejo Ejecutivo del
Poder Judicial los planes de reforma y las medidas conducentes a la realización de los
mismos.

El Director del Centro de Investigaciones Judiciales, debe presentar anualmente ante el

Consejo Ejecutivo del Poder Judicial una Memoria en la que conste la labor realizada, así
como los planes y proyectos en ejecución y a futuro.

Secretaria General, es el órgano de apoyo, dependiente del Consejo Ejecutivo, encargado

de coordinar y tramitar la documentación del Consejo Ejecutivo; así como organizar y
administrar el registro y archivo de las Resoluciones que se emitan. Apoya al Consejo
Ejecutivo en los aspectos de su competencia y efectúa el seguimiento de las disposiciones
que emita el Consejo.
Está a cargo de un Secretario General, con nivel de Gerente, designado y nombrado por el
Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.

Son funciones de la Secretaría General del Consejo Ejecutivo:

1. Ejecutar la política, supervisar y conducir el sistema de trámite documentario,
organizando el despacho del Consejo Ejecutivo.

2. Llevar el Registro de las sesiones del Consejo Ejecutivo; así como registrar,
enumerar, publicar y archivar las Resoluciones que expida el Consejo y demás
documentación oficial pertinente.

3. Ejecutar la política del sistema de seguridad documentaria, de información y

de archivo sobre los asuntos que son de conocimiento y decisión del Consejo
Ejecutivo.

4. Coordinar y conducir el flujo documentario.

5. Llevar el control y difusión de los Acuerdos y Resoluciones Administrativas del

Consejo Ejecutivo.

6. Actuar como Fedatario de los Acuerdos y Resoluciones Administrativas del Consejo

Ejecutivo.

7. Emitir y autenticar copias de los acuerdos, resoluciones y demás documentación que

emita el Consejo Ejecutivo, hasta su firma, publicación y archivamiento.

8. Efectuar el seguimiento del cumplimiento de las directivas y normas que emita el

Consejo Ejecutivo.

9. Coordinar y supervisar el cumplimiento oportuno de los plazos de los informes que

deben ser elevados al Consejo Ejecutivo.

10. Representar al Consejo Ejecutivo en los actos y gestiones que le sean encomendados.

11. Otras funciones que le asigne el Consejo Ejecutivo.

Oficina de Información, forma parte de los órganos de apoyo y se encuentra encargada de

publicar los resultados de los procesos llevados ante éste órgano, así como de informar tanto
al personal judicial, a los justiciables, abogados y a la ciudadanía en general, de los temas de
interés público tratados en el seno del Consejo. Se encuentra a cargo de un Director con nivel
de Gerente y cuenta con un equipo profesional técnico especializado.
Depende funcionalmente del Consejo Ejecutivo del Poder Judicial y coordina sus actividades
con la Gerencia de Imagen Institucional del Poder Judicial y Oficinas de Imagen
Institucional Distritales.

Oficina de Organización de Cuadro de Méritos y de Antigüedad, es el órgano de apoyo

del Consejo Ejecutivo del Poder Judicial, encargado de fomentar, promover y fortalecer la
idoneidad y especialización de los jueces, optimizando el servicio de administración de
justicia. Su competencia, es nacional y desarrolla sus actividades en coordinación con los
Distritos Judiciales a través de las 31 Comisiones Distritales de Meritocracia.

Funciones:
1. Formular el Proyecto del Cuadro de Antigüedad de los señores Jueces Supremos y
Superiores.

2. Evaluar el desarrollo profesional del Juez, y el desempeño en su función; conforme a

la Ley Orgánica del Poder Judicial, Ley de Carrera Judicial y los Reglamentos
aprobados por el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.

3. Actualizar permanentemente, el Cuadro de Méritos y Cuadro de Antigüedad, a su

cargo; debiendo organizar, actualizar y custodiar los legajos de los señores jueces a
su cargo.

4. Actualizar y publicar el Registro de Hoja de Vida de los jueces.

5. Actualizar el Registro de la conformación de órganos jurisdiccionales, y del Registro

de credenciales, firmas y sellos autorizados de los jueces.

6. Monitorear y evaluar a las Oficinas Distritales de Meritocracia, respecto de la

formulación, actualización de procesos de elaboración de Cuadros de Méritos y
Cuadros de Antigüedad.

7. Elaborar el Perfil del Juez, en coordinación con las instituciones del sistema de
justicia.

8. Coordinar permanentemente con las autoridades e instituciones del sistema de

justicia, sobre asuntos de su competencia y las demás que asigne la Ley Orgánica y
la Ley de Carrera Judicial, así como elaborar informes sobre la calificación de cada
juez.

9. Gestionar herramientas técnicas e informáticas, para el desarrollo de sus funciones.

 10. Cumplir las demás funciones que, en el ámbito de su competencia, disponga el
Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.

ÓRGANOS DE LÍNEA

Gerencia General, es el órgano ejecutivo, técnico y administrativo del Poder Judicial,

depende del Consejo Ejecutivo del Poder Judicial y tiene a su cargo las funciones de
ejecución, coordinación y supervisión de las actividades administrativas no jurisdiccionales
del Poder Judicial.

La Gerencia General está a cargo del Gerente General designado a tiempo completo, por el
Consejo Ejecutivo del Poder Judicial. Su cargo tiene la condición de funcionario de
confianza. Para ser designado Gerente General se deben cumplir los mínimos requisitos que,
para ser Juez Supremo, pudiendo ser profesional o especialista de reconocida capacidad y
experiencia en materia distinta a la abogacía.

El Gerente General asiste a las sesiones del Consejo Ejecutivo del Poder Judicial con voz,
pero sin voto, y actúa como Secretario de este Órgano.

Son funciones generales de la gerencia General:

1. Planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar los sistemas administrativos a fin

de brindar en forma eficiente y oportuna el soporte técnico administrativo con
personal, recursos económicos y financieros que requieren los Órganos del Poder
Judicial para el cumplimiento de sus objetivos.
2. Administrar con criterios de racionalidad, eficacia, eficiencia y calidad el potencial
humano, así como los recursos económicos y financieros, materiales y tecnológicos
del Poder Judicial; desarrollando los planes, programas y proyectos referidos a las
actividades administrativas no jurisdiccionales, entre ellos los proyectos de desarrollo
institucional del Poder Judicial.
3. Administrar los servicios judiciales prestados por el Poder Judicial, así como los
procesos de recaudación.
4. Administrar y conducir los Centros Juveniles de Diagnóstico y Rehabilitación de
adolescentes infractores a nivel nacional.

El Consejo Ejecutivo del Poder Judicial, además de las Gerencias que integran la Gerencia
General indicadas en la Ley Orgánica del Poder Judicial, podrá crear otras Gerencias y
Subgerencias, en consideración a las necesidades del Poder Judicial.

Oficina Nacional de Justicia de Paz – ONAJUP, es el órgano de línea del Consejo

Ejecutivo del Poder Judicial encargado de la formulación, planificación, gestión, ejecución
y evaluación de las actividades de fortalecimiento y consolidación de la Justicia de Paz en el
Perú, con arreglo a las políticas institucionales, los planes estratégicos, planes operativos y
las disposiciones que emanen de y/o apruebe el Consejo Ejecutivo del Poder Judicial.
También se encarga de promover y desarrollar las acciones de coordinación entre la justicia
ordinaria, la justicia de paz y la justicia especial, acorde con lo establecido por el artículo
149º de la Constitución Política del Estado.

OFICINAS ADSCRITAS AL CONSEJO EJECUTIVO

Oficina de Cooperación Técnica Internacional
Es el órgano adscrito, encargado de coordinar y proponer los programas, proyectos y/o
actividades a desarrollarse en el Poder Judicial mediante la cooperación técnica nacional e
internacional; así como la coordinación de la recepción y canalización de los recursos de
cooperación técnica provenientes de los organismos nacionales e internacionales, públicas o
privadas y de los gobiernos extranjeros cooperantes.
Está a cargo de un Jefe de Oficina de Cooperación Técnica Internacional, con nivel de Sub-
Gerente, propuesto por el Gerente General y designado por el Consejo Ejecutivo.

Funciones:

1. Proponer a la Gerencia General las políticas, normas, objetivos y planes de

Cooperación Técnica, ejecutándolos una vez aprobados.
2. Dar cumplimiento a las Resoluciones Administrativas, Normas y Directivas emitidas
por los Órganos de Dirección, Apoyo, Línea y Gerente General del Poder Judicial, en
el ámbito de su competencia.
3. Formular y ejecutar el Plan Operativo de Cooperación Técnica, emitiendo los
informes correspondientes.
4. Promover convenios de cooperación técnica nacional e internacional, para el
desarrollo de programas, proyectos, estudios, asistencia técnica y otras formas de
colaboración para el desarrollo del Poder Judicial.
5. Canalizar el apoyo del Banco Mundial, Banco Interamericano de Desarrollo,
Naciones Unidas y otras fuentes cooperantes a favor del Poder Judicial.
6. Identificar y promover la participación de las fuentes de cooperación técnica nacional
e internacional para atender los requerimientos de desarrollo y modernización del
Poder Judicial.
7. Canalizar la información y gestión de documentos, así como mantener actualizado el
sistema documentario y de archivo de los proyectos de cooperación técnica
internacional.
8. Mantener comunicación permanente con los organismos internacionales y gobiernos
cooperantes, en asuntos inherentes con la cooperación técnica al Poder Judicial y
velar por el cumplimiento de los compromisos contraídos.
9. Coordinar con las entidades nacionales e internacionales públicas, privadas y/o
personas naturales para el adecuado cumplimiento de sus competencias funcionales.
 10. Formular los informes técnico-administrativos de gestión y remitir con oportunidad
a las instancias que corresponda.
11. Analizar y efectuar las proyecciones de las estadísticas básicas, para la toma de
decisiones dentro del ámbito de su competencia.
12. Cumplir las demás funciones que le asigne el Gerente General.

Oficina Técnica de Medición y Productividad Jurisdiccional

Órgano adscrito al Consejo Ejecutivo creado mediante Resolución Administrativa Nº 398-
2010-CE-PJ en Sala Plena de la Corte Suprema, materializado en el proyecto de Ley que se
presentó al Congreso de la República para la modificación de la Ley de la Carrera Judicial.

Promoverá en el desarrollo la mejora en el desarrollo de las tareas de impartición de justicia

por parte de los jueces, conforme con las metas trazadas institucionalmente, mediante la
aplicación de medidas que permitan superar las deficiencias que puedan detectarse en el
desempeño funcional.

Su función principal es organizar el Sistema de Medición del Desempeño Jurisdiccional.

PODER JUDICIAL DEL PERU

Organigrama estructural del Consejo Ejecutivo:
PODER JUDICIAL DEL PERU
Estructura Orgánica de la Gerencia General:
1. Órgano de Dirección
1.1 Despacho de la Gerencia General.

2. Órgano de Asesoramiento
2.1. Oficina de Asesoría Legal

3. Órganos de Apoyo
3.1. Secretaría General - Trámite Documentario y Archivo.
3.2. Oficina de Seguridad Integral.
3.3. Oficina de Infraestructura.
3.4. Oficina de Coordinación de Proyectos.
3.4.1. Órganos Desconcentrados: Programas y Proyectos

4. Órganos de Línea
4.1. Gerencia de Personal y Escalafón Judicial.
4.1.1. Subgerencia de Escalafón.
4.1.2. Subgerencia de Procesos Técnicos de Personal.
4.1.3. Subgerencia de Remuneraciones y Beneficios.
4.1.4. Subgerencia de Capacitación.

4.2. Gerencia de Administración y Finanzas

4.2.1. Subgerencia de Contabilidad.
4.2.4. Subgerencia de Tesorería.
4.2.2. Subgerencia de Logística.
4.2.3. Subgerencia de Control Patrimonial y Saneamiento.

4.3. Gerencia de Informática

4.3.1. Subgerencia de Desarrollo de Sistemas Informáticos.
4.3.2. Subgerencia de Infraestructura de Tecnologías de Información.
4.3.3. Subgerencia de Soporte Tecnológico.

4.4. Gerencia de Servicios Judiciales y Recaudación

 4.4.1. Subgerencia de Servicios Judiciales
4.4.2. Subgerencia de Recaudación Judicial
4.4.3. Órgano Desconcentrado: Registro Nacional Judicial- RENAJU

4.5. Gerencia de Planificación

4.5.1. Subgerencia de Estudios y Proyectos
4.5.2. Subgerencia de Planes y Presupuesto
4.5.3. Subgerencia de Racionalización
4.5.4. Subgerencia de Estadística

4.6. Gerencia de Centros Juveniles

4.6.1. Subgerencia de Coordinación Administrativa
4.6.2. Subgerencia Técnica- Normativa
4.6.3. Órganos Desconcentrados: Centros Juveniles

4.7. Gerencia de Desarrollo Corporativo

4.7.1. Subgerencia de Proyectos de Innovación
4.7.2. Subgerencia de Atención de Propuestas Ciudadanas
4.7.3. Subgerencia de Coordinación Interinstitucional