1

Prefacio:
La planificación trata de cómo utilizar y aplicar
los recursos y habilidades dentro de cada área funcional,
actividad o unidad estratégica. En este caso, se
generan estrategias por departamentos u otras unidades
de la organización. El objetivo es apoyar las estrategias
de la organización. Esta herramienta proporciona
un modelo para llevar a cabo el proceso de planificación de acción de una empresa.
Conduce al usuario a través de un formato básico de planificación de acción, paso por
paso, cubriendo todos los elementos básicos. Siguiendo este formato,
cualquier proyecto u organización puede preparar un plan de acción en el contexto de
un marco de planificación y organización. La planificación funcional o de acción, es el
proceso que guía las actividades diaria s de una organización o proyecto, asimismo
determina sus necesidades: cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué
recursos o aportaciones se necesitan. A ésta corresponde al proceso de poner en
práctica los objetivos estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional.
Cuando se presenta un plan de acción o un plan funcional como la base para una
propuesta de recaudación de fondos o para la petición de un préstamo o para que
otros compren, en un proceso o proyecto se suele hablar de «planes de negocios»; de
este tipo de planificación derivan los planes de acción.

La mayoría de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:

 Una declaración de lo que se debe lograr (la producción o los resultados que
surgen del proceso de planificación estratégica).
 Una explicación detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
 Algún tipo de horario para fijar cuándo se tiene que realizar y cuánto tiempo es
necesario (cuándo).
 Una aclaración de quién será el responsable de asegurarse de que se complete
correctamente cada paso (quién).
 Una aclaración de las aportaciones/recursos necesarios.
Si se sigue un proceso de planificación de acción o funcional; entonces se necesita un
plan práctico, para poder recurrir y llevar a cabo los pasos necesarios para el logro de
los objetivos. En resumen, la planificación de acción o funcional es el proceso en el
cual se planifica lo que pasará en un proyecto o en una organización durante un
período determinado de tiempo.

Competencia: El estudiante domina principios fundamentales de la planificación y

organización en el proceso que guía las actividades diarias de una organización o
proyecto, determinando sus necesidades: cuándo deben realizarse, quién debe
ejecutarlas y qué recursos o aportaciones se necesitarán.

2
 Índice del Contenido
I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 40

UNIDAD DIDÁCTICA I: INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION Y ORGANIZACION 04-13

UNIDAD DIDÁCTICA II: ORGANIZACIÓN ELEMENTOS PRINCIPIOS FACTORES QUE INFLUYEN 13-18
EN EL DISEÑO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

UNIDAD DIDÁCTICA III: APLICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN EN UNA ESTRUCTURA 18-28

ORGANIZACIONAL

UNIDAD DIDACTICA IV: MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES 29-39

39
III. CASO PRÀCTICO

40
IV. FUENTES DE INFORMACIÓN

3
 UNIDAD DIDÁCTICA I: INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Fundamento.- ¿Qué es la administración general?
Administración viene del latín ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y
significa aquel que realiza una función bajo el
mando de otro, es decir, aquel que presta un
servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad, la
palabra administración tiene un significado distinto
y mucho más complejo porque incluye (dependiendo
de la definición) términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos", "eficiencia",
"eficacia", entre otros, que han cambiado radicalmente su significado original. Además,
entender éste término se ha vuelto más dificultoso por las diversas definiciones
existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela administrativa y el autor.
Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artículo se proporciona
una definición general de administración que está basada en las propuestas de
algunos prestigiosos autores, con la finalidad de brindar al lector una idea general del
significado del término administración en nuestros días. Luego, se proporciona una
breve explicación de ésta definición y un axioma para ser considerado.

Historia
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administración; algunos
escritores, remontan el desarrollo de la administración a los comerciantes sumerios y a
los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a los métodos organizativos de
la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales,
dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente sistemáticamente a
las aplicaciones de la administración. Las innovaciones tales como la extensión de los
números árabes (entre los siglos V y XV) y la aparición de la contabilidad de partida
doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organización, y de esta forma el nacimiento formal de la administración. Sin embargo,
es en el siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se hablaba de la
administración de manera científica, y el primer acercamiento de un método que
reclamaba urgencia dada la aparición de la revolución industrial.

Administración Científica:
El enfoque típico de la escuela de la administración
científica es el énfasis en las tareas. El nombre
administración científica se debe al intento de aplicar los
métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia
industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la
administración son la observación y la medición. La escuela de la administración
científica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico
americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

4
A Esta Corriente se le llama Administración Científica por la racionalización que hace
de los dos métodos de ingeniería aplicados a la administración y debido a que
desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Administración Clásica:
La teoría clásica de la administración fue desarrollada por el francés Henri Fayol. Para
la época en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente, la teoría en boga
era la formulada por Taylor en los Estados Unidos y se caracterizaba por el énfasis en
la tarea realizada por el operario (es decir, el cargo o función) era pues, la
administración científica. Por otro lado, Fayol formulaba su teoría clásica que se
caracteriza por el énfasis en la estructura que la organización debería poseer para ser
eficiente.
Administración de Sistemas:
Un Administrador de Sistemas es aquel profesional que tiene la responsabilidad de
ejecutar, mantener, operar y asegurar el correcto funcionamiento de un sistema
informático y/o una red de cómputo. Por lo general ha cursado un programa de estudio
en el que se incluyen áreas del conocimiento en la ingeniería del software, además de
gestión de redes y telecomunicaciones. Es muy habitual que sean miembros de
departamentos de tecnologías de información, electrónica o ingeniería de
telecomunicaciones. Las responsabilidades de un Administrador de Sistemas son muy
amplias y varían enormemente de una organización a otra.

Teoría de la administración de la calidad.- Teoría de la calidad

Porqué se ha manejado el concepto de la calidad tan equivocadamente. Puede ser tal
vez que la palabra en inglés quality así lo haya determinado, sin embargo he ahí el
error, quality en inglés tiene dos acepciones o significados, uno es inherente a la
persona (calidad) y dos lo relativo a los atributos de la persona (cualidad). En español
el idioma es mucho más rico que el inglés, por lo tanto, no está tan limitado. Sin
embargo, por influencia del idioma y lo que ello representa en el mundo, ese concepto
se ha limitado a sí mismo. Manejar el concepto quality como uno solo crea el error,
puesto que confundir la causa con el efecto, es lo que ha estado sucediendo. Es decir;
confundir una condición interna propia y natural de la persona con la condición externa
propiedad técnica del producto (forma de pensar y sentir) y propiedad administrativa
del sistema de operación (actitud) ambos son derivaciones de la persona.

Calidad es un concepto tan universal que nadie esta exento de ese concepto. Negar el
significado del valor de la calidad, es negar la esencia misma del ser humano, llámese,
persona, individuo, hombre, mujer, cliente, proveedor, comprador, vendedor, ejecutivo
etc. Hay una sola calidad, y ese valor lo ejerce única y exclusivamente la persona.
Como lo ejerce?, Cuando lo ejerce?, De que manera lo ejerce?, En que forma lo
ejerce?, En que condición lo ejerce? Etc. (Teoría de la calidad) eso es lo más
importante de la condición del ser humano; de eso es lo que debe estar enfocado todo
programa de calidad y así todo lo demás seria una natural y adecuada consecuencia
y definitivamente no al revés. Todo lo demás externo a la persona es simplemente una
percepción muy personal, por lo tanto muy compleja, diversa y múltiple.

5
 Es decir la calidad nos hace iguales en el océano de la
diferencia. Pretender que seamos iguales en la diferencia, en lo
externo, es no solamente imposible, sino necio y altamente
desgastante, para todos y para todo. El ser humano esta tan
volcado fuera de si mismo que le cuesta trabajo y le parece muy
difícil volver a su interior, pensando que son cosas ajenas a los
negocios, a los sistemas, al mundo financiero, comercial etc. Sin embargo, todo,
absolutamente todo lo que el mundo es para la persona, cualquiera que esta sea tiene
su origen en su mente y la mente no es externa, es única y totalmente interna. Así
pues la mente es el origen de todo lo que el ser humano sea o pretenda ser. Nada
absolutamente nada se hace sin la mente. Entonces volverse al origen, es decir a la
mente; es volver a la causa. Básicamente de eso trata la Teoría de la calidad.

¿Calidad qué es realmente?

El tema de la calidad es tan extenso como la vida misma, es un largo camino que de
alguna manera u otra es necesario recorrer, mas delante se darán cuenta que nadie
esta exento de hacerlo. Bien la conclusión es muy clara y muy cierta. Todo es mente y
la calidad esta en la vida. Como ves hay una relación muy directa y estrecha entre la
mente, la calidad, la vida y el todo que se genera. Mente es igual a vida y para que en
la vida todo sea de lo mejor, lo bueno, y el bien, es necesario ejercer el valor de la
calidad en la mente de la persona. De esta manera la persona vivirá realmente sin
importar la condición de su existencia, porque automáticamente esa condición
mejorara substancialmente. Todo lo anterior está muy bien teóricamente, pero
prácticamente qué? Bueno la teoría es el punto de partida y la práctica es el punto de
llegada, es decir la consecuencia el resultado de saber aplicar una causa, para así
obtener un efecto. No digo que esto sea fácil, pero si se entiende lo básico, lo demás
es más fácil y lo complejo se vuelve simple. Como todavía estamos en el desarrollo de
la definición de la calidad, es decir la forma de conceptuarla, entonces vamos a
proceder a hacerlo. La calidad es un principio filosófico, es decir nos proporciona la
generosa y noble oportunidad de ser mejores, de una mejora continua, y de llegar a
ser lo que realmente somos.

Si quisiera simbolizar de la mejor manera al concepto

absoluto de la calidad diría que es como una esfera, una
perfecta esfera, todos los puntos que van de la superficie
hacia el centro de la esfera son definiciones y todas son
buenas y válidas, por lo tanto la calidad es un concepto que
tiene infinitas definiciones. La calidad lo es todo, así de
simple. La calidad simplemente es y al ser tiene. La calidad lo
es todo y lo tiene todo, la calidad en sus atributos es: eterna, universal, potencial,
espiritual, libre, única y prospera. La esfera por cualquier lado que se le vea es la
misma, sigue manteniendo su esencia sin importar el enfoque que se le dé así pues el
valor de la calidad es absoluto, por lo tanto la calidad es inmutable no cambia.

6
Recordemos que en el mundo en que existimos, el principio que opera es el de la
impermanencia es decir, todo cambia, nada permanece. Pero la calidad permanece y
no cambia, siempre es el mismo valor. La calidad no depende de la persona, pero la
persona si depende de la calidad, el ser humano existe porque la calidad existe y así
la manifieste. Ya que la calidad es un principio, también es causa y efecto al mismo
tiempo, es decir el efecto es extensión de la misma causa. Causa y Efecto son iguales
en su naturaleza, por lo que el efecto no abandona la fuente que lo causo. Esto quiere
decir que la persona al ejercer el valor de la calidad, el efecto se manifestara en si
misma, no será una condición externa, sino totalmente interna. Ejemplo: si se piensa
en forma positiva no importa lo que esto sea, en donde se manifestara el efecto, en la
mente, de qué manera?, Puede ser en confianza, optimismo, alegría, felicidad, amor,
etc. Si piensas amor, recibes amor, dar y recibir es lo mismo.

Ejercer el valor de la calidad es recibir calidad. Todo está en lo que la mente genere es
lo que recibirá. Así pues, una de las definiciones de la calidad según la función es: la
capacidad de producir un servicio con un sentido definido. La capacidad de producir un
servicio obviamente está en la mente, pero el sentido definido en donde se
manifestara? En el complemento o vestidura de la mente, el cuerpo. Una mente sana
es un cuerpo sano, esto lo dijo Aristóteles, hace miles de años, y es una expresión y
definición hermosa y completa de lo que es el valor de la calidad. Lo que hagas en la
mente, lo recibirás en el cuerpo. Si en tu mente expresas calidad, en tu cuerpo
manifestaras calidad, es decir alegre tu mente, alegre tu cuerpo, sana tu mente, sano
tu cuerpo, triste tu mente, triste tu cuerpo, etc.

Entorno de la empresa, importancia, características, ética y

responsabilidad social.
Tipos de empresas considerando los diversos aspectos tamaño, aporte
económico y otros Persona Natural y Persona Jurídica

Empresa:
Una empresa es una unidad económico-social, integrada
por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene
el objetivo de obtener utilidades a través de su
participación en el mercado de bienes y servicios. Para
esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y
capital). Las empresas puedan clasificarse según la
actividad económica que desarrollan. Así, nos
encontramos con empresas del sector primario (que
obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las
agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la
transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector
terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio). Otra
clasificación válida para las empresas es de acuerdo a su constitución jurídica.

7
Existen empresas individuales (que pertenecen a una sola
persona) y societarias (conformadas por varias personas).
En este último grupo, las sociedades a su vez pueden ser
anónimas, de responsabilidad limitada y de economía
social (cooperativas), entre otras. Las empresas también
pueden ser definidas según la titularidad del capital. Así,
nos encontramos con empresas privadas (su capital está
en mano de particulares), públicas (controladas por el Estado), mixtas (el capital es
compartido por particulares y por el Estado) y empresas de autogestión (el capital es
propiedad de los trabajadores). La administración de empresas, por su parte, es una
ciencia social que se dedica al estudio de la organización de estas entidades,
analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus

Importancia de la empresa
En la empresa se materializan la capacidad intelectual, la responsabilidad y la
organización, condiciones o factores indispensables para la producción.
a. Favorece el progreso humano “como finalidad principal” al permitir dentro de ella la
autorrealización de sus integrantes.
b. Favorece directamente el avance económico de un país.
c. Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas,
directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
Además la empresa “promueve” el crecimiento o desarrollo, ya que la inversión es
“oferta” y es “demanda”, porque por ejemplo: crear una empresa implica la compra de
terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero también es oferta
por que genera producción y esta a su vez, promueve el empleo y progreso general.

La responsabilidad social es un término que se

refiere a la carga, compromiso u obligación que los
miembros de una sociedad -ya sea como individuos
o como miembros de algún grupo- tienen, tanto
entre sí como para la sociedad en su conjunto. El
concepto introduce una valoración -positiva o
negativa- al impacto que una decisión tiene en la
sociedad. Esa valorización puede ser tanto ética
como legal, etc. Generalmente se considera que la
responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad política porque no se limita a
la valoración del ejercicio del poder a través de una autoridad estatal. “La
responsabilidad social es la teoría ética o ideológica que una entidad ya sea un
gobierno, corporación, organización o individuo tiene una responsabilidad hacia la
sociedad. Esta responsabilidad puede ser “negativa”, significando que hay
responsabilidad de abstenerse de actuar (actitud de “abstención”) o puede ser
“positiva”, significando que hay una responsabilidad de actuar

8
TIPOS DE EMPRESA: Según el sector de actividad:
Empresas del sector primario: también denominado extractivo, ya que el elemento
básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza: agricultura, ganadería,
caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales, petróleo, energía eólica, etc.
Empresas del sector secundario o industrial: se refiere a aquellas que realizan
algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca actividades tan diversas
como la construcción, la óptica, la maderera, la textil, etc.
Empresas del sector terciario o de servicios: incluye a las empresas cuyo principal
elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos o intelectuales.
Comprende también una gran variedad de empresas, como las de transporte, bancos,
comercio, seguros, hotelería, asesorías, educación, restaurantes, etc.

Según el tamaño:
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y financiamientos grandes,
por lo general tienen instalaciones propias, sus ventas son de varios millones de
dólares, tienen miles de empleados de confianza y sindicalizados, cuentan con un
sistema de administración y operación muy avanzado y pueden obtener líneas de
crédito y préstamos importantes con instituciones financieras nacionales e
internacionales.
Medianas empresas: En este tipo de empresas intervienen varios cientos de
personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen sindicato, hay áreas
bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen sistemas y procedimientos
automatizados.
Pequeñas empresas: En términos generales, las pequeñas empresas son entidades
independientes, creadas para ser rentables, que no predominan en la industria a la
que pertenecen, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el
número de personas que las conforman no excede un determinado límite .
Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la maquinaria y
el equipo son elementales y reducidos, los asuntos relacionados con la administración,
producción, ventas y finanzas son elementales y reducidos y el director o propietario
puede atenderlos personalmente.

Según la forma jurídica:

Unipersonal: el empresario o propietario, persona con capacidad legal para ejercer el
comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa
Sociedad Colectiva: en este tipo de empresas de propiedad de más de una persona,
los socios responden también de forma ilimitada con su patrimonio, y existe
participación en la dirección o gestión de la empresa
Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para satisfacer las
necesidades o intereses socioeconómicos de los cooperativistas, quienes también son
a la vez trabajadores, y en algunos casos también proveedores y clientes de la
empresa [1].

9
Comanditarias: poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la característica de
la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya responsabilidad se limita a la
aportación de capital efectuado
Sociedad de Responsabilidad Limitada: los socios propietarios de éstas empresas
tienen la característica de asumir una responsabilidad de carácter limitada,
respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan a la empresa
Sociedad Anónima: tienen el carácter de la responsabilidad
limitada al capital que aportan, pero poseen la alternativa de
tener las puertas abiertas a cualquier persona que desee adquirir
acciones de la empresa. Por este camino, estas empresas
pueden realizar ampliaciones de capital, dentro de las normas que las regulan

 Persona natural es una persona humana que ejerce derechos y cumple

obligaciones a título personal. Al constituir una empresa como Persona Natural, la
persona asume a título personal todos los derechos y obligaciones de la empresa.
Lo que implica que la persona asume la responsabilidad y garantiza con todo el
patrimonio que posea (los bienes que estén a su nombre), las deudas u
obligaciones que pueda contraer la empresa. Persona natural
 Persona jurídica es una empresa que ejerce derechos y cumple obligaciones a
nombre de ésta. Al constituir una empresa como Persona Jurídica, es la empresa
(y no el dueño) quien asume todos los derechos y las obligaciones de la empresa.
Lo que implica que las deudas u obligaciones que pueda contraer la empresa,
están garantizadas y se limitan sólo a los bienes que pueda tener la empresa a su
nombre (tanto capital como patrimonio)

Planeación.-
Planeación es decidir o identificar los
objetivos que se van a alcanzar en un
tiempo determinado para lograr un fin
en específico, luego de esto lo siguiente
es como alcanzarlos, En esencia, la
palabra planeación se formular un plan
o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la
facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Elementos del concepto de planeación:
 Objetivo: resultados deseados.
 Cursos alternos de acción: diversos caminos, formas de acción o estrategias.
 Elección: determinación, análisis y la selección, la decisión más adecuada.
 Futuro: prev er situaciones futuras, anticipar hechos inciertos, prepararse para
contingencias y trazar actividades futuras. Podemos decir que la planeación es
la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para
lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de realizarse en un futuro.


10
Principios de la Planeación:
 Factibilidad: debe ser realizable, adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas.
 Objetividad y cuantificación: basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios
(precisión) expresada en tiempo y dinero.
 Flexibilidad: es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que puedan proporcionar otros cursos de acción a seguir.
 Unidad: todos los planes deben integrarse a un plan general y al logro de los
propósitos y objetivos generales.
 Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende, será necesario rehacerlo
completamente. La empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para
lograrlos

Objetivos y políticas, procedimientos y programas empresariales

Los objetivos establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los
resultados, pero no establecen como serán logrados. Estos objetivos afectan la
dirección general y viabilidad de la entidad. La estrategia como ya se definió es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se van a
lograr los objetivos. Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las
emergentes (no planeadas). El objetivo básico de la estrategia consiste en lograr una
ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier característica de la organización que
la diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa que obtiene
beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus competidores no pueden igualar,
aunque en muchos casos lo imiten. (Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-
Luis Humberto Franco calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la
única fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores en
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.

Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los cuales debe
ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones de contingencia para
resolver conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Las políticas
estratégicas son aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y
que también determinan su viabilidad. Una vez establecidos los anteriores podemos
definir el paso a paso o programas de trabajo, o planes operativos, que son los que
especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites establecidos por las
políticas serán logrados los objetivos, se aseguran que se les asignen los recursos
necesarios para el logro de los objetivos y permiten establecer una base dinámica para
medir el progreso de tales logros. Las decisiones estratégicas son aquellas que
establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto
para los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan
ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.

11
Principios de la Planificación.-
Los principios de la planificación más importantes son los
siguientes:
 Principio de la contribución a objetivos - el objetivo de
los panes y sus componentes es lograr y facilitar la
consecución de los objetivos de la organización, con
interés particular en alcanzar el objetivo principal.
 Principio de la primacía de la planificación - la primera
función administrativa que desempeña la gerencia es la planificación, que facilita la
organización, la dirección y el control.
 Principio de la iniciación de la planificaciones la alta gerencia - la planificación tiene
su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los objetivos
de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la planificación.
 Principio de la penetración de la planificación - la planificación abarca todos los
niveles de la empresa.

 Principio de la eficiencia de operaciones por planificación - las operaciones

eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificación que
abarca objetivos, estrategias, programas, políticas, procedimientos y normas.
 Principio de la flexibilidad de la planificación - el proceso de planificación debe ser
adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los
planes de la organización.
 Principio de sincronización de la planificación - los planes a largo plazo están
sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo están con
los a corto plazo, para alcanzar más eficaz y económicamente los objetivos de la
organización.

 Principio de los factores limitantes - la

planificadores deben tomar en cuenta los
factores limitantes (mano de obra, dinero,
máquinas, materiales y administración)
conjuntándolos cuando elaboren los planes.
 Principio de estrategias eficaces - una guía
para establecer estrategias viables consiste
en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y
con las necesidades de los consumidores.
 Principios de programas eficaces - para que los programas sean eficaces deben
ser una parte esencial de la planificación a corto y largo plazo y debe n estar
integrados a la planificación estratégica, táctica y operacional.
 Principios de políticas eficaces - las políticas se basan en objetivos de la
organización; mediante estas es posible relacionar objetivos con funciones,
factores físicos y personal de la empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de políticas
superiores.

12
Practica de formulación.-
El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios
relacionados con la capacidad de realizar una gestión más
eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que
redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de
vida y trabajo para los miembros de la organización.
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución.-
El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una visión, definir la
misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de la
institución. La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas
oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa de dirección y
liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.-

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la
mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y
proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando
nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas.-
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización, mejorar la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas y mejorar las
habilidades de administración. La planificación estratégica genera fuerzas de cambio
que evitan que las organizaciones se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar
el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

UNIDAD DIDÁCTICA II: ORGANIZACIÓN ELEMENTOS,

PRINCIPIOS, FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO
Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La organización.- Es la parte de la administración
ón que supone el establecimiento de una estructura
intencionada de los papeles que los individuos
deberán desempeñar en una empresa. La
estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignación de todas las tareas
necesarias para los cumplimientos de las metas,
asignación que debe hacerse a las personas mejor capacitadas para realizar esas
tareas. El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un
entorno favorable para el desempeño humano. Se trata entonces del instrumento
administrativo, y no de un fin en sí mismo. Aunque en la estructura deben definirse las
tareas por realizar, los papeles deben diseñarse tomando en cuenta las capacidades y
motivaciones del personal disponible.

13
En este sentido la organización consiste en:
 La identificación y clasificación de las actividades requeridas.
 La agrupación de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
 La asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la
autoridad necesaria para supervisarlo.
 La estipulación de coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel
organizacional) y vertical (entre las oficinas generales, una división y un
departamento, por ejemplo) en la estructura organizacional.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quien realizará cuales
tareas y quien será responsable de qué resultados; para eliminar los obstáculos al
desempeño que resultan de la confusión e incertidumbre respecto de la asignación de
actividades, y para tender redes de toma de decisiones y comunicación que respondan
y sirvan de apoyo a los objetivos empresariales.

Elementos a representar:
 Posición o cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo
con algún criterio de departamentalización y que se asignan a una unidad orgánica
o persona. se representa gráficamente mediante un rectángulo, donde se coloca la
denominación del departamento y/o nombre y jerarquía del jefe. Los organismos
no lineales, "staff" o de asesoramiento, se representan fuera de la pirámide
jerárquica.
 Relaciones entre cargos: muestra la relación de autoridad jerárquica mediante
líneas continuas que unen las distintas posiciones, y la autoridad funcional o "staff"
mediante una línea de trazo partido.
División del trabajo: es el principio de la especialización necesario para la
eficiencia en la utilización de las personas. Consiste en la designación de tareas
específicas a cada una de las partes de la organización.

 Autoridad y Responsabilidad: la autoridad es el

poder derivado de la posición ocupada por las
personas y debe ser combinada con la
inteligencia, experiencia y valor moral de la
persona.
 Unidad de Mando: una persona debe recibir
órdenes de sólo un único superior. Es el principio
de la autoridad única.
 Unidad de Dirección: principio según el cual cada grupo de actividades que tienen
un mismo objetivo, debe tener un solo jefe y un solo plan.
 Centralización: se refiere a la concentración de autoridad en la cima jerárquica de
la organización.
 Jerarquía o Cadena Escala: debe hacer una línea de autoridad, del escalón más
alto al escalón más bajo de la organización. Toda orden pasa por todos los
escalones intermedios hasta llegar al punto donde daba ser ejecutadas: es la
cadena escalar o principio escalar.

14
 Factores que influyen en el diseño y estructura
organizacional.-
La estructura de una organización es un medio para
ayudar a la administración a alcanzar sus metas. La
estructura debe seguir a la estrategia. Si la
administración lleva a cabo un cambio significativo en
la estrategia de su organización, necesitará modificar
la estructura, para dar lugar a ese cambio. En general
las organizaciones comienzan con un solo producto o línea de producto. La
simplicidad de la estrategia aquí requiere sólo una forma sencilla de estructura para
ejecutarla. Las decisiones pueden centralizarse en un único administrador superior,
mientras que la complejidad y la formalización son bajas. Conforme crece la
organización, sus estrategias se vuelven más ambiciosas. De la línea de producto
único, a menudo las compañías expanden sus actividades dentro de la industria al
adquirir de proveedores o vender sus productos de forma directa a los clientes. Esta
estrategia de integración vertical logra una mayor interdependencia entre las unidades
de la organización y genera la necesidad de un dispositivo de coordinación más
complejo. Este se logra al rediseñar la estructura para formar unidades especializadas
con base en las funciones que se desarrollan.

Por último si el crecimiento sigue adelante hacia la diversificación de productos, se

necesita que la estructura se ajuste nuevamente para ganar eficiencia. Una
organización orgánica concuerda mejor con la estrategia de prospector (innovar para
sobrevivir) porque es flexible y maximiza la adaptabilidad. En contraste, una estrategia
defensiva busca estabilidad y eficiencia y esto se logra mejor con una organización
mecánica.

El entorno, la tecnología y los sistemas de información.-Organización formal vs

organización informal.- La comunicación.-
El entorno. La tecnología y los sistemas de información.-
El hecho de que una organización pueda gestionar
de una manera adecuada sus datos y que, al
mismo tiempo, esa misma organización no pueda
suministrar de una manera eficaz a sus directivos
información necesaria para la toma de decisiones,
puede parecer una extraña paradoja e incluso
encontraríamos fácilmente quien lo llegara a negar
al considerarlo, en cierta manera, absurdo o
imposible. No obstante, esta situación resulta posible y está llegando a convertirse en
una realidad acuciante para muchas organizaciones que se encuentran abocadas a
pérdida de eficacia y competitividad dentro del mercado global en el que nos
encontramos inmersos en la actualidad. Realizando una primera aproximación a la
identificación de las causas originarias de esta problemática, observamos que, en
muchas situaciones se confunde información con conocimiento y que, confiados en la
valía de sus sistemas de información, los directivos de las organizaciones no disponen

15
de nociones suficientemente válidas sobre la realidad donde se encuentran inmersas
las mismas y adoptan decisiones, a ciegas en algunos casos, que no siempre
representan aciertos en la gestión. En otros casos, nos encontramos conque la toma
de decisiones se ralentiza excesivamente por lo que esas organizaciones se
convierten en organizaciones lentas que, a la larga, tienden a ser escasamente
operativas a pesar de ser organizaciones suficientemente “bien informadas”. Procede
pues, recapacitar sobre si el concepto de “gestión de información” resulta
suficientemente amplio o si conviene replantearnos el mismo en la línea de profundizar
aún más en lo que significa la gestión de los sistemas de información en las
organizaciones, y los resultados que deben esperarse de los mismos para que éstas
puedan desarrollar sus actividades en un clima de certidumbre a la hora de la toma de
decisiones, de manera que se garantice su supervivencia. Este proceso de reflexión
viene desarrollándose en la línea de establecer un marco de nivel superior el
correspondiente a la “gestión del conocimiento”, algo así como una nueva dimensión
en el desarrollo de los sistemas de información organizacionales.

Organización formal.-
Es la organización basada en una división del trabajo racional, en la diferenciación e
integración de los participantes de acuerdo con algún criterio establecido por aquellos
que manejan el proceso decisorio. Es la organización planeada; la que está en el
papel. Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de
manuales de organización, de descripción de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc. En otros términos, es la organización formalmente oficializada.

Organización informal:
Es la organización que emerge espontánea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que
establecen entre sí como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de
amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en
el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organización informal se
constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organización formal. Surge a partir de las relaciones e
interacciones impuestas por la organización formal para el desempeño de los cargos.
La organización informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han
sido planeados, pero que surgen espontáneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organización
formal.
Comunicación
Comunicar es el hecho de transmitir información significativa. Es la acción a través de
la cual los individuos se relacionan entre sí. Para que la comunicación se produzca se
requieren tres elementos básicos: Un emisor, un mensaje y un receptor. A estos tres
elementos fundamentales hay que sumarle dos factores de igual importancia: El
código y el canal. Se les conoce como los factores de la comunicación.

16
Departamentalización.-
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades específicas, con base en su similitud. Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las
funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán
relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las
funciones involucradas.

1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las

actividades análogas según su función principal.

2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de

productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre si.

3. Departamentalización por mercado: Se agrupan las

actividades en función del tipo de cliente o canales de distribución:

Gerencia

Ventas a Ventas a
Ventas a
Minoristas Mayoristas Supermercados

17
 4. Matricial.-
Durante la década de los sesenta, se utilizó un arreglo organizacional poco común
conocido como la organización matricial. En esencia, es un concepto de transición
entre los enfoques clásicos y contemporáneos. Una organización matricial es un
enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de
proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que
explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de comando. La
departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la
especialización. Pero, paralelamente a los departamentos funcionales, está una
serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o
programas dentro de la organización.

A lo largo de la dimensión vertical, se agregan los diversos proyectos que la

empresa está desarrollando. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra
personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta
dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales,
entrelaza los elementos de la departamentalización funcional y de producto, de allí el
término matricial o matriz. Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del
departamento funcional y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen
autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto.
La autoridad es compartida entre los dos gerentes. Para trabajar de manera eficaz,
los dos gerentes deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre
los empleados que les son comunes.

UNIDAD DIDÁCTICA III: APLICACIÓN DE LA

ORGANIZACIÓN EN UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Organigrama.- El organigrama es la representación gráfica que muestra determinados

aspectos de la organización, ya que sólo indica la forma en que se relacionan los
distintos departamentos por medio de líneas de autoridad. La descripción de cargos
complementa la falta de información, ya que permite precisar el contenido y las
relaciones de las distintas posiciones definidas en el organigrama. Es una descripción
escrita de las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo y sus
requisitos, etc. Tienen una importancia fundamental en cualquier empresa. Se trata de
un documento gráfico, a través del que se dan a conocer los diversos puestos que
existen en la institución, el nombre de cada uno de ellos, así como también el nombre
de quienes ocupan cada cargo. A través de líneas descendentes y horizontales, se da
a conocer, como es la dependencia de los puestos o conjunto de puestos en la
empresa. es decir, quien le reporta a quien. por ejemplo a un gerente, suponiendo que
es el nivel máximo de una empresa, departamento o sección, le reportan comúnmente
los sub-gerentes y su secretaria, por lo menos. Los organigramas son de vital
importancia, porque determinan como son las líneas de mando en cualquier
organización.

18
Tipos de organigramas.- Basándome en las clasificaciones
planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización de
Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la
Administración de Organizaciones"), pongo a consideración del
lector la siguiente clasificación de organigramas: 1) Por su
naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su
contenido y 5) por su presentación o disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: este grupo se divide en tres tipos
de organigramas:
o Microadministrativos: corresponden a una sola organización, y pueden
referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las áreas que la
conforman
o Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
o Mesoadministrativos: consideran una o más organizaciones de un mismo
sector de actividad o ramo específico. Cabe señalar que el término
mesoadministrativo corresponde a una convención utilizada normalmente en el
sector público, aunque también puede utilizarse en el sector privado

2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

o Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan
con el objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como
información accesible a personas no especializadas. Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades
asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de
ciertas dimensiones.
o Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de
determinados aspectos del comportamiento organizacional, como también de
cierto tipo de información que presentada en un organigrama permite la ventaja
de la visión macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un
presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de determinadas
partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos
instrumentos y sus aplicaciones.

Formal: se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organización, y
cuenta con el instrumento escrito de su
aprobación. Así por ejemplo, el organigrama
de una Sociedad Anónima se considerará
formal cuando el mismo haya sido aprobado
por el Directorio de la S.A. .

o Informal: Se considera como tal,

cuando representando su modelo planificado
no cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación

19
3. POR SU ÁMBITO: este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: contienen información representativa de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector
público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en
tanto que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina [ Ejemplo:

Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la

organización Ejemplo:

4. POR SU CONTENIDO: este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas
de una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar
que los organigramas generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:

20
 Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de
las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para
capacitar al personal y presentar a la organización en forma general. Ejemplo:

5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en

cuatro tipos de organigramas:
Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los
manuales de organización recomiendan su empleo [2].

21
 Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular
en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas,
en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente.

Mixtos: este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales

para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso
de organizaciones con un gran número de unidades en la base.

Circulares: en este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de

mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de círculos
concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último
círculo, ósea el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de
autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo
círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras.

22
Criterios para la elaboración de organigramas.-
Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una
propuesta que puede partir de:
- El presidente de la república.
- El titular de la institución.
- Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar
lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de
actividad).
- Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las
entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
- La autoridad administrativa de la institución.
- Un área específica de trabajo.

1. Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es
muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las
siguientes fases:
- Determinación del cambio específico a realizar.
- Justificación técnica.
- Fundamentación legal.
- Presentación de la propuesta de cambio.
- Análisis interno y/o ajuste.
- Integración del documento final.
- Autorización del titular de la institución.
- Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
- En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
- La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.

2. Responsables
Titular de la institución
Da instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura, y una vez
realizadas las autoriza.
Funcionario designado Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los
cambios propuestos.
Responsable del área administrativa
Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades
administrativas y puestos.
Responsables del área jurídica
Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el
funcionamiento de la institución.
Responsable del área afectada
La restructuración de organigramas y funciones. En caso de existir una unidad de
mejoramiento administrativo, ésta puede brindar soporte técnico al resto de los
encargados de los cambios estructurales.

23
3. Fuentes de cambio
Por lo general, los procesos de reestructuración en el
sector público obedecen a directrices dictadas por el titular
del Ejecutivo Federal, de los secretarios de Estado o de
los responsables de las entidades para estatales, con
base a aspectos tales como:
- Fusión, cancelación o liquidación de instituciones.
- Cambio de adscripción sectorial.
- Creación de instituciones.
- Reasignación de funciones.
- Cambio en las políticas de gobierno.

Criterios generales para su elaboración en el sector privado.-

La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones más o menos
periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia
modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de
cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.

1. Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de
respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su
instrumentación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
Básicos
Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida,
que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental
o de oficina. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que
incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como
las ventajas que el cambio reportará a la organización.
De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la
organización hasta el nivel gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o
actualización de organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la
estructura de una organización, las cuales varían de
acuerdo con los recursos técnicos y económicos que
se destinen a este fin. La decisión de llevar a cabo una
modificación estructural de esta magnitud conlleva la
ejecución de un análisis organizacional que si bien
debe basarse en el procedimiento específico para la
elaboración de organigramas, también debe considerar
la integración de variables metodológicas de mayor alcance.

24
 2. Responsables
De cambios básicos
Personal del área que hace la propuesta.
De alcance medio
Personal del área afectada, personal de otras áreas relacionadas con ella y
personal técnico interno especializado en la materia.
Globales
Personal de todas las áreas de organización, apoyados en un cuerpo técnico y de
decisión altamente calificado, el cual puede utilizar los servicios de consultores
externos.

3. Política general
- Cambio del objeto de la institución.
- Integración de nuevos socios.
- Aumento del capital.
- Reestructuración de funciones con motivo de la creación, desaparición o de
unidades administrativas.
- Tratados, convenios o acuerdos nacionales e internacionales.
- Factores ambientales.
-
EJEMPLOS
Organigrama Del Mercosur

CONSEJO DEL MERCADO COMUN

Grupo Mercado Común

Comisión Parlamentaria Conjunta Subgrupos de Trabajo

Reuniones Especiales Comisión de Comercio

Comité Técnico

Foro Consultivo Económico Social Comité de Cooperación Técnica

Secretaria Administrativa
Normatividad de una empresa jurídica, definición.-
Concepto.- La persona humana por sí sola no puede

25
normalmente emprender grandes proyectos si no lo hace en colaboración con otras, y
por eso se suele unir con otros hombres para conseguir los fines que pretende. La
persona jurídica es una agrupación de personas físicas o naturales (de bienes en el
caso de las Fundaciones) encaminada a la consecución de un fin duradero y
permanente, a la que el Derecho otorga capacidad patrimonial y personalidad jurídica
propia distinta e independiente de la de sus miembros para poder ser titular de
derechos y obligaciones. La atribución de personalidad a las personas jurídicas se
corresponde con la existencia de un grupo de sujetos y de bienes que quieren actuar
de forma independiente en el tráfico jurídico y de ahí que el Estado las reconozca y
tienda a otorgar personalidad jurídica a una gran diversidad de grupos sociales.

Naturaleza.- El verdadero problema de la esencia de las personas jurídicas se

resuelve al tratar de determinar su naturaleza. Surgen sobre ello las teorías más
opuestas, que, generalmente, se clasifican en tres grupos: 1) Teorías negativas; 2)
Teorías de la ficción; 3) Teorías de la realidad. Las teorías negativas parten del
principio de que el concepto de persona sólo conviene jurídicamente al hombre
individual, siendo las personas jurídicas no personas sino patrimonios. Para las teorías
de la ficción las personas jurídicas son una ficción creada por el Derecho por razones
de utilidad general y sólo pueden actuar como tales en virtud de un acto expreso del
Estado, que puede también intervenir en su funcionamiento e incluso disolverlas a su
voluntad. Finalmente se distinguen las teorías de la realidad, que admite como
principales formulaciones, entre otras, el organicismo puro, el psicologismo y la
realidad jurídica. Para esta última, las organizaciones humanas que actúan en el
Derecho carecen de realidad física, pero su funcionamiento constante en la vida social
las convierte en una realidad jurídica, no en una ficción creada por el Derecho.

Clases.- Una primera clasificación de las personas jurídicas es aquélla que

distingue entre las personas jurídicas de Derecho Público y las personas
jurídicas de Derecho Privado, según estén o no encuadradas en la
organización pública. Las primeras son aquéllas que participan, en todo o
en parte, de la soberanía o potestad pública del Estado, y cabe señalar
como tales al Estado, las entidades públicas territoriales (como las
Comunidades Autónomas, las provincias y los municipios), y las entidades
públicas institucionales (como los organismos autónomos). Las personas
jurídicas de Derecho Privado son aquéllas que no tienen participación alguna en las
funciones y poderes estatales. Una segunda clasificación es la que distingue las
personas jurídicas por su estructura en asociaciones (o corporaciones) y fundaciones
(o instituciones), atendiendo a dos criterios principales:
a) El elemento básico que las constituye. Así las asociaciones tienen su base en
un conjunto de personas, mientras las fundaciones la tienen en una masa de
bienes, que se unifica por su adscripción a un fin.

b) La norma que las rige. Las asociaciones se rigen a sí mismas, formando su

propia voluntad, como ocurre típicamente con las sociedades, que exteriorizan
su voluntad a través de las juntas de socios. En cambios, las fundaciones se
rigen por una ley extraña a la persona jurídica, que es la voluntad del fundador.

26
 Por su parte, el Código Civil en su Artículo 35 distingue según los fines que
persiguen entre:
1) Personas jurídicas de interés público: son las corporaciones, las fundaciones y
las asociaciones de interés público que persiguen un fin general.
2) Personas jurídicas de interés privado: son las asociaciones que persiguen un
interés particular: las sociedades civiles y mercantiles.
La distinción entre corporaciones y asociaciones de interés público radica en que
mientras las corporaciones son personas jurídicas directamente creadas o
reconocidas por una ley que en especial se refiere a cada una de ellas
(Universidad, Cámara de Comercio, etc.), las asociaciones son producto de la
voluntad individual (Asociación Española de Internautas), aunque naturalmente
aparezcan reconocidas de un modo general por las leyes.

II. ASOCIACIONES Y FUNDACIONES

Asociaciones.-Podemos definir la asociación como aquella pluralidad de personas,
organizada unitariamente, para la consecución de un determinado fin permitido por la
ley. El Artículo 22.1 Constitución Española reconoce el derecho de asociación como
un derecho fundamental de la persona, declarando ilegales las asociaciones que
persigan fines o utilicen medios tipificados como delito, y prohibiendo las asociaciones
secretas y de carácter paramilitar.

Las Asociaciones pueden clasificarse en dos grupos fundamentales:

a) Asociaciones de interés privado, que tienen por finalidad el obtener un lucro o
ganancia; se crean con la intención de obtener a través de ellas unos beneficios
repartibles entre los asociados. Son las sociedades civiles y mercantiles
(sociedades anónimas, sociedades de responsabilidad limitada, etc.). Sus
requisitos de constitución así como sus órganos de decisión dependerán del tipo
social adoptado (así por ejemplo, las sociedades anónimas necesitan constituirse
en escritura pública e inscribirse en el Registro Mercantil, siendo regidas por una
Junta General de accionistas y por un Consejo de Administración).
b) Asociaciones de interés público, en las que no se da el fin de lucro (eje.
asociación deportiva, cultural, benéfica,
asociación de vecinos, club de recreo,
sindicatos, partidos políticos, etc.); estas
asociaciones se regulan principalmente en la
Ley Orgánica del Derecho de Asociación de 22
de marzo de 2002. Este tipo de asociaciones
han de inscribirse en un registro público de
asociaciones a los solos efectos de publicidad.

Sus órganos rectores son la Asamblea General –

integrada por todos los socios que adoptan sus acuerdos
por mayoría- y la Junta Directiva -nombrada y cesada por

27
aquélla y encargada de la gestión de la Asociación. La Asamblea General deberá ser
convocada en sesión ordinaria al menos una vez al año para la aprobación de las
cuentas del ejercicio anterior y del presupuesto, y en sesión extraordinaria cuando lo
dispongan los Estatutos. La vida de la asociación, sea del tipo que sea, se rige según
la voluntad general de sus componentes, manifestada en sus reglas de creación que
reciben el nombre de Estatutos. En los Estatutos se establecen las reglas por las que
se va a regir el funcionamiento de la asociación.

Fundaciones.- El derecho de fundación viene reconocido en el artículo 34

Constitución Española. Las fundaciones están reguladas por la ley 30/1994 de 24 de
noviembre que las define como organizaciones constituidas sin ánimo de lucro que por
voluntad de sus creadores tienen afectado de modo duradero su patrimonio a la
realización de fines de interés general, tales como la asistencia social, cívicos,
educativos, deportivos, científicos, culturales, sanitarios, de cooperación para el
desarrollo, de defensa del medio ambiente u otros de naturaleza análoga. Las
fundaciones se rigen por la voluntad del fundador, por sus Estatutos y por la citada ley.
Pueden constituir fundaciones tanto las personas físicas (eje. Fundación Joseph
Carreras contra la leucemia) como las jurídicas (eje. Fundación Real Madrid); pueden
constituirse por acto inter vivos mediante escritura pública o por acto mortis casusa en
testamento. Las fundaciones adquieren personalidad jurídica desde su inscripción en
el correspondiente Registro de Fundaciones.

Las fundaciones tiene tres elementos básicos: el fin, el

patrimonio y la organización. El fin de una fundación
es el elemento identificador de la misma y debe ser de
interés general. El patrimonio de la fundación parte de
la dotación o conjunto de bienes aportados de modo
duradero por el fundador para la realización del fin de
la misma, y puede consistir en bienes y derechos de
cualquier clase, debiendo ser adecuada y suficiente
para el cumplimiento de los fines fundacionales. La dotación puede hacerse en un
único acto o en forma sucesiva, en cuyo caso el desembolso inicial deberá ser al
menos del 25% y el resto se hará efectivo en un plazo no superior a 5 años. En cuanto
a los órganos de la Fundación, cabe distinguir el Patronato y el Protectorado de la
misma. El Patronato es un órgano de gobierno y representación de la Fundación, al
que corresponde cumplir los fines fundacionales y administrar los bienes y derechos
que integran el patrimonio de la Fundación. Está constituido por un mínimo de 3
personas que ejercen el cargo de manera gratuita. El Protectorado tiene como función
la vigilancia, tutela e inspección de la Fundación, y es ejercido en las Fundaciones de
competencia estatal por la Administración General del Estado.

UNIDAD DIDÁCTICA IV: MANUAL DE

ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

28
DEFINICION.- El Manual de Organización y Funciones,
es un documento normativo que describe las funciones
específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo
desarrollándolas a partir de la estructura orgánica y
funciones generales establecidas en el Reglamento de
Organización y Funciones, así como en base a los
requerimientos de cargos considerados en el Cuadro para
Asignación de Personal.
OBJETIVO.-
El Manual de Organización y Funciones tiene por objetivos:
 Describir las funciones principales de cada de dependencia, delimitado la amplitud,
naturaleza y campo de acción de la misma.
 Determinar los cargos dentro de la estructura orgánica y las funciones que le
competen.
 Precisar las interrelaciones jerárquicas y funcionales internas y externas de la
dependencia.
 Describir los procedimientos administrativos racionalizados.

UTILIDADES
Dentro de las principales utilidades que presenta el MOF tenemos las siguientes:
 Determina las funciones específicas, responsabilidades, autoridad y requisitos
mínimos de los cargos dentro de la estructura orgánica de cada dependencia.
 Proporciona información a los funcionarios y servidores públicos sobre sus
funciones y ubicación dentro de la estructura general de la organización, así como
sobre las interrelaciones formales que corresponda.
 Ayuda a institucionalizar la Simplificación Administrativa proporcionando información
sobre las funciones que le corresponde desempeñar al personal al ocupar los
cargos que constituyen los puntos de trámite en el flujo de los procedimientos.
 Facilita el proceso de inducción de personal nuevo y el de adiestramiento y
orientación del personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad sus
funciones y responsabilidades del cargo a que han sido asignados así como aplicar
programas de capacitación.

El MOF no será empleado para crear nuevas unidades orgánicas distintas

a las contenidas en el ROF. Tampoco se utilizará para crear cargos al
margen de los establecidos en el CAP. El Manual de Organización y
Funciones se elaborará independientemente en cada unidad orgánica de
segundo nivel organizacional llámese Dirección Nacional, Dirección
General, Dirección Técnica, Oficina u Órgano de nivel equivalente.
Elaboración de un MOF y procedimientos.- Elaboración de los manuales.-
PROCEDIMIENTOS DE FORMULACIÓN
Generalmente comprende las siguientes etapas:
1. PLANEAMIENTO
En esta fase se determinará lo siguiente:

29
  Propósitos del manual
 Usuarios del manual
 Designación del personal responsable de su elaboración
 Actividades a desarrollar. Cronograma de trabajo
 Recursos materiales necesarios.
 Establecer el método a utilizarse en la recolección de datos y análisis de la
misma.

2. RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Se recopila información, de acuerdo al método fijado en la fase del planeamiento.
Puede ser la investigación documental de archivos; entrevistas a los empleados y
jefes para obtener datos de las actividades y operaciones en que intervienen; la
observación directa, etc. Es recomendable emplear el método mixto, o sea el uso de
la encuesta con cuestionarios y en los casos especiales o dudosos la entrevista.
3. ESTUDIO Y ANÁLISIS
Se procederá al estudio exhaustivo de la información obtenida para establecer si
se encuentra ambigüedades, contradicciones o duplicidad al describir tanto las
funciones generales como específicos. Este estudio puede enfocarse en dos
formas: De lo específico a lo general, o sea partiendo del análisis desde el cargo
como célula básica del órgano, hasta llegar a establecer las funciones generales
que posibiliten el logro del objetivo. De los general a lo específico, es decir
iniciando el análisis del objetivo de la dependencia e ir desagregando en funciones
generales, funciones específicas de cada una de las unidades estructurales, luego
las actividades hasta llegar a las tareas cuyo conjunto constituye el cargo.

4. REDACCIÓN DEL PROYECTO

Una vez analizada la información y delimitados los campos de acción de las
unidades orgánicas que integrar la dependencia, se procederá a la redacción del
Manual, de acuerdo al esquema que luego detallamos.
Se recomienda utilizar el lenguaje claro, sencillo, concreto y breve. Al describir las
funciones, se deberán emplear el infinitivo de los verbos al iniciar cada párrafo. Ej.
Revisar, redactar, supervisar, formular, etc.
5. REVISIÓN Y APROBACIÓN
Redactado el proyecto del Manual, será presentado a la autoridad superior de la
dependencia descrita para que haga las correcciones necesarias, lo revise y
otorgue el visado al documento. Con la visación del Jefe de la dependencia
interesada y el V°B° de la Oficina de Racionalización, se formulará en coordinación
con la Oficina de Asesoría Jurídica la norma que lo apruebe y lo ponga en
vigencia, de acuerdo a los niveles de desconcentración de atribuciones.

6. PRESENTACIÓN E IMPRESIÓN
El manual aprobado se hace imprimir:

30
 Se recomienda se haga en hojas sueltas, que permita hacer modificada parciales
sin alterar todo el documento.
En hojas de tamaño A-4 según norma.
Guardarlos fólderes que permita su fácil manejo o intercambio.
Utilizar clave para la numeración, que evite trastornos mayores en la sustitución.
Y no usar letra muy pequeña ni muy grande.
7. DIFUSIÓN
El manual aprobado e impreso debe repartirse entre el personal de la
dependencia, y el personal directivo de las Oficinas con quienes debe coordinarse.
8. ACTUALIZACIÓN
Periódicamente se procederá a estudiar y verificar si el documento ha cumplido
con el objetivo; qué puntos hay que mejorar o sustituirlos por otros.

Elaboración de los manuales.-

Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni
metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su
conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:
- RECOPILACION DE INFORMACION
- INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION
- ELABORACION DEL MANUAL
- APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN:
La recopilación de información dependerá de las
condiciones específicas del manual que se quiera
elaborar, por lo que en esta etapa es necesario
tener presente el objetivo general y los objetivos
específicos del Manual, definir a quienes estará
dirigido, los términos que serán utilizados dentro de
él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares
del documento. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la
organización, obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la
información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para
la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilada
directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio.
La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal,
cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres
técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas.

Elaboración del manual.-

La elaboración del Manual es la etapa más sencilla pero laboriosa de la metodología,
su finalidad es la creación del documento final bajo lineamientos claros y homogéneos,

31
utilizando para ello un lenguaje sencillo que logre la comprensión y la adecuada
aplicación de los usuarios directos del documento y de todos los niveles jerárquicos de
la organización. Debe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se
trate de un manual específico para una tarea de tipo técnico. Dentro de la elaboración
del manual es importante incluir las conclusiones y recomendaciones que ayuden a
facilitar la interpretación del contenido del mismo.

Aprobación y actualización del manual.-

La etapa de aprobación de los Manuales independientemente a su objetivo particular
es de suma importancia para la adecuada utilización de los mismos y para el fomento
de dicha cultura dentro de la organización en general. El órgano encargado de la
aprobación de los Manuales puede ser el Gerente General, el Jefe de la dependencia,
un departamento y/o comité específico para el efecto, etc. No importa quien o quienes
lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un mecanismo formal, ya que
solamente de esa forma los Manuales serán consultados y respetados por todos los
integrantes de la organización. Si los manuales no son aprobados y puestos en
vigencia formalmente, su elaboración será un trabajo innecesario, que incluye costos y
esfuerzos bastante altos. Toda modificación y/o ampliación al contenido del Manual
debe realizarse por medio de los encargados de la elaboración y diseño de los
mismos, y a su vez ser aprobados por el órgano competente para que tenga la validez
y el respaldo necesario. Cualquier modificación que se realice por separado y que no
se comunique formalmente puede considerarse inválida y los responsables de llevar a
cabo las actividades dentro de la organización podrán hacer caso omiso a las mismas.

Diagnóstico organizacional, definición, elementos.- Estudio de métodos,

definición, ventajas.
Diagnóstico organizacional
Se puede definir al diagnóstico como un proceso analítico que permite conocer la
situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación
interna y externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones
comunicacionales de una organización tales como historietas, metáforas, símbolos,
artefactos y los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias. Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas,
dependiendo de la profundidad deseada, de las variables que se quieran investigar, de
los recursos disponibles y de los grupos o niveles específicos entre los que se van a
aplicar. El diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.

Elementos del diagnóstico organizacional

Podemos dividir al diagnóstico organizacional en tres
etapas principales:

32
Generación de información, la cual abarca a su vez tres aspectos:
1. La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos
utilizados.
2. La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes,
los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas,
cuestionarios) y los usados para obtenerla desde el consultor (observación).
3. La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la
estabilidad del sistema.
Organización de la información, en donde es necesario considerar tres aspectos
claves:
 El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
 El almacenamiento apropiado de los datos.
 El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información, que consiste en separar los elementos
básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las
cuestiones planteadas al inicio de la investigación.

ESTUDIO DE MÉTODOS
El Estudio de Métodos consiste en el registro, análisis y examen crítico sistemático de
los modos actuales y propuestos de llevar a cabo una tarea, con la finalidad de tratar
de encontrar métodos más sencillos y eficaces. Pasos para hacer un estudio de
ingeniería de métodos. La ingeniería de métodos puede aplicarse dentro de cualquier
tipo de organización en la cual se desee aumentar la productividad, pero esta
disciplina no solamente sirve para mejorar centros de trabajo ya existentes, sino que
también es útil para diseñar nuevos centros. Por ejemplo, cuando se elabora el
proyecto de instalación de una planta industrial cualquiera, en la etapa de planificación
del sistema productivo corresponderá al Ingeniero de Métodos la responsabilidad de
diseñar conjuntamente con otros ingenieros los procesos básicos; separando las
operaciones manuales de las de maquinado, escogiendo las facilidades físicas más
adecuadas, las herramientas y los dispositivos para realizar cada actividad y
diseñando los métodos de trabajo mediante los cuales se logre coordinar la acción de
los hombres, o de los hombres y las máquinas que intervendrán en el proceso para
lograr un sistema eficiente.

Ventajas:
 Parcela el estudio, para aprovechar la máxima
concentración: veinte minutos.
 Demora un tiempo en adquirirse, pero forma hábito.
 Depende de cada uno la rapidez con que se adquiere el
método. Lo importante es que aunque demore poco o mucho
tiempo, se debe dividir en dos partes: leer y reflexionar.

 Garantiza haber aprendido después de estudiar.

 Se ocupa en cualquier situación de aprendizaje: sala de clase, estudio en casa,
reunión de agrupaciones, hobby, etc…
 Ocupa todas nuestras capacidades y cana-les de recepción de mensajes.
 Es eficaz, da buenos resultados en la medida que se aplica.

33
Decimocuarta Semana
Técnicas para recabar información: observación directa, entrevista,
cuestionarios, investigación documental.
Flujogramas, definición e importancia
Observación directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente
con el hecho o fenómeno que trata de investigar.
LA ENTREVISTA
No sólo es importante lo que decimos en una entrevista
de selección, también es tan importante o más como lo
decimos. En este documento se trabajan tanto los
contenidos de la entrevista como temas de
comunicación verbal y no verbal que favorecen el hecho
de tener éxito en un proceso de selección. La entrevista es un paso más, y a menudo
el último y más importante, dentro de un proceso de selección. Es un diálogo con
preguntas y respuestas sobre temas profesionales, formativos y personales, en el que
tanto la persona entrevistadora como la entrevistada intentan resolver sus dudas.
Durante la entrevista debéis tener en cuenta las cosas que se dicen verbalmente sin
olvidar los detalles que se transmiten con la actitud y la forma de comportaros.

¿Para qué sirve la entrevista?

Para profundizar en la información que ya se tiene de la persona candidata a través de
su currículum previamente presentado. Para comprobar si el estilo personal de la
persona candidata (actitud, motivaciones, personalidad, habilidades, experiencia…)
coincide con las expectativas de la empresa. Para que el/la entrevistador/a se asegure
que la persona candidata es idónea para el lugar vacante. Para que la persona
candidata valore si esta ocupación le conviene y le interesa.
Cuestionario
La encuesta se realiza siempre en función de un cuestionario, siendo éste por tanto, el
documento básico para obtener la información en la gran mayoría de las
investigaciones y estudios de mercado. El cuestionario es un documento formado por
un conjunto de preguntas que deben estar redactadas de forma coherente, y
organizadas, secuenciadas y estructuradas de acuerdo con una determinada
planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información
que se precisa.
La investigación Documental
Como una variante de la investigación científica, cuyo objetivo fundamental es el
análisis de diferentes fenómenos (de orden histórico, psicológico, sociológico, etc.),
utiliza técnicas muy precisas, de la Documentación existente, que directa o
indirecta-mente, aporte la información.

Podemos definir a la in-vestigación documental como parte esencial de un proceso de

investigación científica, constituyéndose en una estrategia donde se observa y
reflexiona sistemáticamente sobre realidades (teóricas o no) usando para ello
diferentes tipos de documentos. Indaga, interpreta, presenta
datos e informaciones sobre un tema determi-nado de cualquier
ciencia, utilizando para ello, una metódica de análisis; teniendo

34
como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base para el desarrollo de la
creación científica.
Qué es un flujograma o diagrama de flujo
Es una representación gráfica de hechos, situaciones, relaciones o movimientos de
todo tipo, por medio de Símbolos. • Sirve para entender con mayor facilidad el
funcionamiento de una institución o empresa, considerando sus diferentes pasos, los
actores que participan en él y los tiempos involucrados.

Importancia de los flujogramas.- Son de suma importancia en las

organizaciones grandes o pequeñas ya que ayudan a designar cualquier
representación gráfica de un procedimiento o parte de este; el diagrama de flujo como
su nombre lo indica representa el flujo de información de un procedimiento. En la
actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayoría de las empresas o
departamentos (áreas) como uno de los principales instrumentos en la realización de
cualquier método o sistema. Son importantes los diagramas de flujo en toda
organización y departamento, ya que este permite la visualización de las actividades
innecesarias y verifica si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien
distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con
mucha holgura. De igual modo estas representaciones geométricas son importantes
para el diseñador por que le ayudan en la definición, formulación, análisis y solución
del problema. El diagrama de flujo ayuda al análisis a comprender el sistema de
información de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia
de sistemas de información para la administración.

Elaboración de Flujogramas.-
Reglas para Estructurar un Diagrama de Flujo:
 El sentido de un diagrama de flujo generalmente es de arriba hacia abajo.
 Es un símbolo solo puede entrar una flecha de flujo si varias líneas se dirigen al
mismo símbolo, se deben unir en una sola flecha.

Las líneas de flujo no deben cruzarse, para evitar los cruces se utilizan los
conectores.
 De un símbolo excepto el de decisión, solo puede salir una línea de flujo.
 Los símbolos terminal, conector dentro de página y conector fuera de página solo
pueden estar conectados al diagrama por una sola flecha, ya que por
su naturaleza es imposible que tenga una entrada y una de salida.

35
  Los émbolos de decisión tendrán siempre una sola flecha de entrada y dos o tres
flechas de salida según la cantidad de alternativas que se presentan.
Un diagrama de flujo debe estar complemente cerrado, teniendo una continuidad
de principio a fin, no pueden quedar flechas en el aire ni símbolos sin conexión al
diagrama pues el flujo seria interrumpido.

El diagrama de bloques
Es la representación gráfica del funcionamiento interno de un sistema, que se hace
mediante bloques y sus relaciones, y que, además, definen la organización de todo el
proceso interno, sus entradas y sus salidas. Un diagrama de bloques de procesos de
producción es un diagrama utilizado para indicar la manera en la que se elabora cierto
producto, especificando la materia prima, la cantidad de procesos y la forma en la que
se presenta el producto terminado. Un diagrama de bloques de modelo matemático es
el utilizado para representar el control de sistemas físicos (o reales) mediante un
modelo matemático, en el cual, intervienen gran cantidad de variables que se
relacionan en todo el proceso de producción. El modelo matemático que representa un
sistema físico de alguna complejidad conlleva a la abstracción entre la relación de
cada una de sus partes, y que conducen a la pérdida del concepto global. En
ingeniería de control, se han desarrollado una representación gráfica de las partes de
un sistema y sus interacciones. Luego de la representación gráfica del modelo
matemático, se puede encontrar la relación entre la entrada y la salida del proceso del
sistema.

Diagrama de distribución. .- Diagrama de recorrido.-Evaluación del

lugar de trabajo.- Evaluación del método de trabajo
Diagrama de Distribución
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de
actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante
símbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, además, toda la información que se
considera necesaria para el análisis, tal como distancias recorridas, cantidad
considerada y tiempo requerido.
Diagrama de recorrido
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos
que tienen lugar entre dos estacones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo
general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes.
El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel. Se
usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El equivalente
de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.

Con toda probabilidad pueden encontrarse

posibilidades de mejorar una distribución de equipo
en planta si se buscan sistemáticamente. Deberán
disponerse las estaciones de trabajo y las
máquinas de manera que permitan el procesado
más eficiente de un producto con el mínimo de

36
manipulación. No se haga cambio alguno en una distribución hasta hacer un estudio
detallado de todo los factores que intervienen el analista de métodos debe aprender a
reconocer una distribución deficiente y presentar los hechos al ingeniero de fábrica o
planta para su consideración. Los programas de computadora pueden proporcionar
rápidamente distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la
distribución recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las
ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no sólo deban ser
efectivas sino también reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo
es mantener los servicios de planta, como el sistema eléctrico y el de ventilación
principalmente. Otro es mantener la flexibilidad en relación con el equipo de manejo de
material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en áreas que
probablemente nunca necesitarán ser cambiadas. Las áreas de almacenamiento
deberían ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios o
pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que éstas sean las menos costosas de
alterar.

Evaluación del lugar de trabajo.-

Métodos de Evaluación de las Condiciones de Trabajo
No todos los métodos de evaluación de las condiciones de trabajo son válidos para el
análisis de cualquier puesto, sino que debemos considerar cual se adapta mejor a las
condiciones del puesto objeto de estudio. Atendiendo a su forma de aplicación, los
métodos de evaluación podemos clasificarlos como:
Métodos de valoración objetivos
Son métodos de aplicación sencilla y estandarizados que dejan pocas posibilidades a
las interpretaciones subjetivas, por lo que los criterios de evaluación que usan, deben
ser fácilmente objetivables y medibles (carga física, factores ambientales). Tampoco
se pueden despreciar factores menos objetivables como la carga mental y los factores
psicosociales y organizativos, si bien, para éstos, debemos elegir criterios de los
mismos que sean representativos de cada factor. Estos criterios son de tipo cualitativo,
y por ello más subjetivos que los anteriores, pero igualmente precisos si acertamos en
su elección y los usamos correctamente.

Generalmente, son métodos que nos permiten valorar aspectos de

las condiciones de trabajo, que nos ayuden a tener una idea global
del estado de las mismas, necesitando de métodos más específicos
y complejos si queremos profundizar en el estudio de algunas de
ellas. El diagnóstico final que se realice mediante estos métodos, se
hace por simple comparación con unos valores de referencia,
previamente acordados, que el método facilita mediante tablas

Métodos de valoración subjetiva.

Estos métodos se basan en el principio de que los
propios operadores y sus mandos más directos,
son los que están en mejor disposición para poder

37
detectar los incidentes y los problemas que puedan surgir en el desarrollo de su
trabajo. Dan la iniciativa desde el principio a los trabajadores, permitiéndoles
manifestar su experiencia en el desarrollo de su trabajo. Si además le permitimos
analizar las posibles soluciones a sus problemas, nos encontraremos que son más
receptivos a cualquier modificación de las condiciones de trabajo que le propongamos.
El método más representativo de esta modalidad es el elaborado por la agencia
nacional para la mejora de las condiciones de trabajo de Francia, también denominado
método ANACT.

Evaluación del puesto de trabajo.-

Evaluación de Puesto de Trabajo: proceso sistemático de recolección y estudio de la
información característica de un puesto de trabajo, que permite identificar: objetivo
básico, actividades realizadas, especificaciones de las tareas, condiciones
ambientales bajo las cuales se realiza el trabajo, responsabilidades y requisitos que
debe reunir la persona, que en él se desempeñe (en cuanto a habilidades y
conocimientos en materia de seguridad).

Evaluación de tiempos.
Esta actividad implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para
realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y
los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias técnicas que se
utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico de tiempos, datos
estándares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y
estimaciones basadas en datos históricos. Cada una de estas técnicas tiene una
aplicación en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cuándo es mejor
utilizar una cierta técnica y llevar a cabo su utilización juiciosa y correctamente. Existe
una estrecha asociación entre las funciones del analista de tiempos y las del ingeniero
de métodos. Aunque difieren los objetivos de los dos, un buen analista del estudio de
tiempos es un buen ingeniero de métodos, puesto que su preparación tiene a la
ingeniería de métodos como componente básico. Para cerciorarse de que el método
que se prescribe es el mejor, el ingeniero especialista en estudio de tiempos con
frecuencia asume el papel de un ingeniero de métodos. En industrias pequeñas estas
dos actividades suelen ser desempeñadas por la misma persona. Obsérvese que el
establecer valores de tiempos es un paso en el procedimiento sistemático de
desarrollar nuevos centros de trabajo y mejorar los métodos existentes en centros de
trabajo.

Evaluación de formatos y documentos.-

Los formatos y/o formas se trasladan a actividades,
mediante graficas de recorrido, están en cambio
permanente, se confeccionan de acuerdo al tipo de
actividad a realizar. Los estándares se determinan por

38
los principios de redacción de la documentación mercantil.

Implantación del nuevo método.-

El estudio de métodos del trabajo va a tratar de obtener un método mejor que el
existente; busca reducir el contenido del trabajo suplementario, trata de descubrir y
eliminar después el tiempo improductivo y consiguiendo esto incrementamos la
producción. Lo intenta a partir de un método de trabajo que estamos poniendo en
práctica analizándolo y buscando un método mejor que el existente para realizar ese
trabajo. En condiciones ideales el estudio de métodos de trabajo lo que busca es el
método ideal, su filosofía es que cualquier trabajo es mejorable porque no se está
realizando de manera ideal. Los objetivos específicos, a medida que los vayamos
alcanzando, estamos ya mejorando el método actual, con solo alcanzar uno ya
mejoramos el método actual.
El diagrama de Gantt.- Es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es
mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no
indica las relaciones existentes entre actividades.

Caso Práctico
CASO DE ESTUDIO Nº01.- NUEVAS POLÍTICAS DE PERSONAL EN COBRES
INDUSTRIALES
Gracias a una inalterable práctica de altas normas de calidad y rigurosa inspección de
los servicios a sus clientes, la empresa Cobres Industriales, que emplea a 1200
personal, ha mantenido una posición de preminencia en el mercado del cobre. El
anciano y vigoroso señor Shweitzer puso en práctica un sistema de administración
férrea y exacta que ha demostrado sus virtudes. En palabras del señor Shweitzer,
consiste en “un mínimo de empleados de oficina y un máximo de personal de ventas y
servicios a clientes”. La administración del personal y recursos humanos se ha limitado
prácticamente al pago de nóminas (Shweitzer tiene por norma pagar bien a sus
colaboradores) y a despedir a cuanto empleado osa protestar abiertamente. Con un
gesto característico en él, Shweitzer divide a sus empleados cada a4º entre los que
desea conservar y los que deberían marcharse de la empresa. Un serio quebranto de
salud obligó a Shweitzer a dejar la empresa durante cinco meses, lapso en el cuál su

nieto, amigo del progreso y de las ideas modernas, se ha hecho cargo de la dirección
y lo ha contratado a Ud. para organizar un departamento de Personal. En tiempo tan
corto, Ud. solo a contratado a dos personas que deberán fungir como ejecutivos del
recién creado departamento, pero todavía no ha podido ofrecer logros tangibles a la
organización. Totalmente restablecido, el viejo león vuelve al trabajo, molesto por los
cambios que han ocurrido en su ausencia, pero curioso y no predispuesto al rechazo

39
total. Cita a su nieto en compañía de Ud., para que en una reunión le explique “por qué
debe contratar a tres ejecutivos para hacer algo que su departamento de nóminas y su
reglamento de trabajo han hecho bien durante 35 años”. Le ha concedido 20 minutos
para su exposición.

SE PIDE:

1. Adelántese a su adversario. ¿Qué preguntas cree Ud. que le hará? ¿Cuáles

serán los argumentos más fuertes de su exposición? ¿Cómo reaccionará él a
una demanda de mayor autonomía de decisiones?
2. Prepare y desarrolle su exposición. Recuerde que para tener una mayor
probabilidad de éxito debe impactar con recursos visuales (láminas, gráficos,
tendencias, etc.)
NOTA: Recuerde que Shweitzer solo le dio 20 minutos.

Fuentes de Información
BIBLIOGRAFIA
 Münch Galindo, García Martínez, Fundamentos de Administración, Quinta edición.
Séptima reimpresión, Trillas. México, 1998.
 PROMICO, La empresa y el empresario, Nacional Financiera, S. N. C.
Subdirección de Información Industrial y Publicaciones.
 Harold Koontz. Heinz Weihrich, Administración, Tercera edición en español, Mc
Graw Hill. México, 1990.
 Terry & Franklin, Principios de Administración, Quinta edición, CECSA. México,
1988.
 Cunningham. Aldag.Swift, Introducción a la Administración, Segunda edición,
Iberoamérica. México, 1991.
 Reyes Ponce, Agustín. Administración de Empresas Teoría y práctica primera
parte. Trigésima reimpresión. Limusa. México 1983.
 Mercado, Salvador. Administración Aplicada primera parte, Primera edición. Sexta
reimpresión. Limusa. México, 1995.

40