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RESUMO
Nos últimos anos, aumentaram as demandas voltadas à gestão do projeto internamente aos
contratantes e os projetistas também foram induzidos a mudanças organizacionais como resposta
às novas e mais amplas exigências. Esse cenário permitiu uma evolução do relacionamento entre
contratantes e projetistas, assim como a revisão dos conceitos e práticas tradicionalmente
adotados.
Este artigo discute a postura do arquiteto diante dos novos paradigmas que emanam da gestão do
processo de projeto de empreendimentos na construção de edifícios, com o surgimento de um
novo modelo de gestão que privilegia a cooperação multidisciplinar e a integração entre os
agentes.
1. INTRODUÇÃO
Conan (1990) enfatiza a noção da atividade de projeto como uma “resolução de problemas”, e que
remete o projetista a “enunciados inevitavelmente incompletos”. O projeto se desenvolve por
etapas, dentro de um ambiente de incerteza, cada vez mais acentuada pela complexificação dos
empreendimentos. Como afirma Conan, considerando-se que a atividade de projeto é cada vez
mais um trabalho de equipe, ela deveria produzir interações entre os profissionais, resultando em
um aprendizado coletivo. Pode-se dizer que esse tipo de caracterização do processo de projeto é
conhecida desde os anos 70 e está ligada à idéia de “espiral do projeto”. De acordo com esse
conceito, é necessário um esforço de cooperação entre arquitetos, engenheiros de projeto,
construtores e todos os demais envolvidos, para que se obtenham bons resultados.
Apesar de, sob uma ótica individual, haver uma evolução contínua do sistema interno a cada um
dos agentes, cada novo empreendimento de construção é único e exige, portanto, esforços de
organização e de cooperação particulares. Como constata Bobroff (1999), “a excelência do
projeto de um empreendimento passa pela excelência do processo de cooperação entre seus
agentes, que na qualidade de parceiros submetem seus interesses individuais a uma confrontação
organizada”.
Dentro desse quadro, constata-se que a atitude dos arquitetos face à atividade de coordenação do
projeto torna-se cada vez mais crucial para os resultados do empreendimento.
• no empreendimento do qual seu projeto faz parte, em cuja equipe se estabelecem as relações
temporárias com outros agentes.
regulação entre indivíduos; essa inserção tenderá a ser tanto mais predominante quanto maior a
organização e, conseqüentemente, o número de indivíduos que se relacionam.
Tais relações, longe de atingir naturalmente o equilíbrio de conjunto, tendem a disputar entre si o
maior engajamento dentro da inserção do indivíduo (projetista) neste ou naquele sistema, face aos
demais. Assim, muitos profissionais se encontrarão, ao mesmo tempo mas com diferentes pesos
ou níveis de empenho, pressionados a se dedicarem às ações sindicais e de defesa das
atribuições profissionais, à evolução das condições de produção e de integração entre indivíduos
no escritório e ao trabalho conjunto com empreendedores, engenheiros, fornecedores e
empreiteiros ligados a uma determinada obra.
Essa leitura do problema procura explicar a notória dispersão de objetivos que se encontra no
exercício da profissão pelos indivíduos ou grupos. Não é, portanto, de se estranhar que uma parte
dos projetistas, assim, se mantenha alheio a várias dessas pressões, acreditando serem elas
passageiras ou de menor relevância face ao seu “verdadeiro” papel como profissionais.
Temos, portanto, uma visão muito objetiva sobre as incoerências que se constata haver no seio
da profissão, que, esperamos, venham a influenciar o debate a respeito dos currículos de cursos
de Arquitetura e de Engenharia Civil.
Dentro de ótica coerente com a nossa, Zarifian (1999) define “serviço” como “a organização e a
mobilização mais eficiente possível de recursos visando interpretar, compreender e produzir uma
transformação nas condições de atividade daquele a que se destina”. Desse ponto de vista, “a
competência humana, profissional, se revela, desde o início, decisiva na eficiência de uma
produção de serviço, pois é preciso interpretar e compreender as expectativas do cliente. (…)
Não é suficiente que a solução seja intelectualmente elaborada. Falta ainda efetuar a
transformação efetiva das condições de atividade do cliente-usuário. Este é um ponto
freqüentemente subestimado na produção de serviço”.
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Tal enfoque, ao enfatizar a questão da competência dos agentes, ajuda a tornar clara a noção de
“co-produção” do serviço – no caso que estudamos, a co-produção de serviços de projeto. Assim,
cada projeto só se define pela sua interação com seus clientes, internos e externos. Projetar
torna-se, assim, um ato coletivo e circunstanciado e, na construção de edifícios, as dimensões de
seu processo não nos permitem encerrar sua delimitação no campo de uma única profissão.
3. CONCLUSÃO
Para galgar um patamar mais elevado de eficiência produtiva, a construção de edifícios depende
de uma definição mais clara e integrada de atribuições e responsabilidades de todos os
envolvidos no empreendimento, diante de uma realidade em que o papel do projeto está sendo
cada vez mais relevante para o desempenho dos empreendimentos e, por isso, vem sofrendo
gradual e profunda evolução.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BOBROFF, J. Réunion organisée le 22 octobre 1999 par le LET sur sa recherche : maîtrise
d’ouvrage et architecture - quelques observations. Paris, não publicado. 7p.
DE VRIES, F. M.; DE BRUIJN, J.J. Quality management process during design: rules and actions
required/basic considerations. In: LA QUALITÉ POUR LES USAGES DES BATIMENTS A
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CIB, 1989. v.1, p.11-20.
MELHADO, S.; HENRY, E. Quality management in French architectural offices and its
singularities. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON IMPLEMENTATION OF
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Proceedings. p.371-384. Lisbon: CIB Task Group TG36, 2000.