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“LA EMPRESA MODERNA EN EL CONTEXTO

DE LA GLOBALIZACIÓN Y LA NUEVA
ECONOMÍA”

La globalización es la revolución que el mundo de los negocios


esperaba y aunque no se ha explotado como debía ser, y las
lagunas de esta aún son muchas, las empresas deben empezar a
entrar en este proceso, y entre más rápido empiecen, más rápido
aprenderán a
DEDICATORIA
A nuestros padres por el amor que nos
brindan cada día, en que han sabido guiarnos
por el camino de la verdad a fin de poder
adquirir una gama de conocimientos y forjar
un futuro mejor.
OBJETIVOS

GENERAL

Adquirir el conocimiento y la información conveniente y científica para


poder nutrir de temas actuales nuestros conocimientos y poder tener una
visión más clara de cómo es que se desarrolla una economía en el
ámbito microeconómico y poder plantear diferentes políticas que puedan
brindar solución a los diferentes problemas que aqueja a nuestra
sociedad.

ESPECÍFICOS

Brindar información certera de cómo es que funcionan las diferentes


instituciones del estado públicas y privadas y como estas se relacionan
con la vida diaria de las personas de nuestra región y país.

Medir y pronosticar las tasas de crecimiento de la economía en nuestro


país a través de los diferentes organismos y empresas jurídicamente
organizadas y cómo es que estas afectan al ciudadano ya sea natural o
jurídico.

Plantear políticas que brinden solución a la comunidad para que así la


des informalidad se reduzca cada vez más, y los ciudadanos a través de
ello puedan elegir y tomar sus propias decisiones para cubrir o satisfacer
una necesidad primario o secundaria.

INTRODUCCIÓN
Este presente trabajo aborda los aspectos generales en relación a la empresa
moderna en el contexto de la globalización; esto implica conceptos y
características de dichos procesos y conocimientos, tendencias que han ido
mejorando el sistema empresarial.

Este tema se convierte en una ayuda con mucho fundamento para nuestra
profesión, ya que uno de los temas que más se habla en todo el mundo es la
globalización en el contexto empresarial, de manera que debe ser tomado en
serio por toda organización ya que vivimos en un mundo de constantes
cambios y sobre todo tecnológicos donde la prioridad es ser altamente
competitivos. Las empresas de hoy en día deben abrir sus horizontes y
dirigirse a nuevos mercados con el fin de no quedarse atrás. Esto es
exactamente lo que está ocurriendo con un gran número de empresas. El
tiempo avanza de manera acelerada lo que nos exigen cambios de manera
inmediata. La alta movilidad entre países, la globalización de los mercados y el
desarrollo de nuevas tecnologías de la información sumados a la respuesta
efectiva de aquellas empresas que buscan crecimiento en el exterior han
asegurado el desarrollo del comercio internacional. Los cambios en la
economía mundial han llevado a que las empresas que tienen como objetivo
fundamental el crecimiento dirijan su mirada hacia los mercados extranjeros,
pues la globalización como fenómeno económico y social presenta una amplia
gama de posibilidades y proporciona el contexto para que ese propósito se
alcance. Las condiciones actuales del mercado y la búsqueda constante de
nuevos ingresos llevan a las empresas a intensificar la exploración de nuevas
alternativas que les facilite crecer, subsanando los efectos de la competencia
global. Poner en marcha estrategias de internacionalización como medio de
crecimiento toma sentido cuando la empresa produce excedentes, mejora su
visión, la productividad e innova, siguiendo nuevos paradigmas y tendencias
para mantenerse dentro del mercado. Las entidades deben desarrollar nuevas
formas de gestión administrativa, contando con un capital humano de primera
calidad, cien por ciento líderes que contribuyan a forjar una imagen sólida de
las empresas y los productos a ofrecer satisfagan las necesidades de los seres
humanos.
“LA EMPRESA MODERNA EN EL CONTEXTO DE LA GLOBALIZACIÓN
Y LA NUEVA ECONOMÌA”

1. La empresa y sus objetivos en un mundo global

1.1. Empresa

Es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es la


consecución de un beneficio a través de la satisfacción de una
necesidad de mercado, se concreta en el ofrecimiento de productos
(empresa agrícola o sector primario, industrial o sector secundario,
servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio.

Se le considera también un sistema que junto a su entorno materializa


una idea, de forma planificada, dando satisfacción a demandas y deseos
de clientes, a través de una actividad comercial. Requiere de una razón
de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de
actuación. Se necesita de una visión previa, de una formulación y
desarrollo estratégico.

En el mundo globalizado actual, las empresas son importantes porque


logran el incremento constante de la productividad: organización
eficiente de los factores productivos y el proveer de bienes a la sociedad:
incrementar la producción para satisfacer las necesidades de los
demandantes.
1.1.1. Objetivos
Los objetivos que persigue una empresa a través de una estrategia
internacional pueden ser variados: desde ampliar la demanda potencial;
diversificar el riesgo comercial con apoyo de clientes que operan en
entornos económicos diferentes y que conocen coyunturas más
favorables; asimismo alargar el ciclo de vida del producto mediante su
implante en mercados que no están en el mismo nivel de desarrollo y en
los que la demanda global está en expansión mientras que el mercado
doméstico de la empresa exportadora ya está en fase de madurez;
también busca protegerse de la competencia, por una parte,
diversificando sus posiciones y, por otra, vigilando las actividades de los
competidores en los otros mercados, hasta, incluso, reducir sus costes
de aprovisionamiento y de producción en tanto aproveche las ventajas
comparativas de los distintos países.

1.1.2. Características

 Desde una perspectiva económica, en la empresa se integran de


forma coordinada diversos medios productivos (trabajo humano y
elementos materiales e inmateriales), bajo la dirección del
empresario.

 Desde un punto de vista jurídico, el concepto de empresa no está


claramente establecido, debiéndose llegar al mismo, de forma
indirecta, a través de la noción de empresario.

1.1.3. Funciones

La empresa en una economía de mercado cumple con las siguientes


funciones generales:

a) Organiza y dirige básicamente el proceso de producción, si bien, a


veces, se le marcan o regulan ciertos aspectos y líneas de actuación
de su actividad por los organismos estatales de planificación y
dirección económica.

b) Asume ciertos riesgos técnico – económicos inherentes a la anterior


función, riesgos que se matizan por los principios de responsabilidad
y control de la empresa.

1.2. Claves del entorno globalizado para la gestión empresarial


 Economía del conocimiento: En un mundo global, el conocimiento es
poder. Estando permanentemente actualizado, siempre evolucionando,
recibiendo formación continua, sabiendo los pormenores de la sociedad
tecnológica y digitalizada actual, y estudiando cada detalle del
consumidor, se logra una ventaja competitiva palpable en el entorno
globalizado. Ahora, enseñanza, productividad e investigación están
totalmente unidas y son muy complementarias.

 La innovación: Las innovaciones tecnológicas son básicas para ser


competitivo en un entorno globalizado y en permanente cambio.

 Ampliación de conceptos organizativos: Las organizaciones están


cambiando. Es necesario superar las clásicas percepciones de cómo es
una empresa y abrir la mirada a los nuevos conceptos globales.

 La calidad: En un entorno en el que el consumidor final tiene más


información que nunca y una exposición global a toda la oferta
competitiva, la calidad es clave para destacar una gestión empresarial
exitosa.
1.3. Factores de la gestión empresarial global

Es evidente que los retos de la gestión empresarial han evolucionado de


una forma muy veloz que implica ciertos factores a tener en cuenta hoy
en día:
 La globalización provoca que las empresas necesiten llegar a todo el
mundo, pero simultáneamente deben adaptarse a condiciones
singulares en cada zona.
 La producción es, hoy en día, más flexible, adaptable y modular,
tendiendo a unidades productivas de diferentes tamaños más
descentralizadas.
 En el contexto global actual, la gestión empresarial tiene una gran
interdependencia de la economía mundial.
 Es obligatorio saber llevar a cabo una correcta gestión tecnológica y
buscar procesos innovadores que desemboquen en la excelencia.
 El factor humano cobra especial protagonismo en el contexto actual,
pues de su talento y capacidad para la innovación, emprendimiento y
creatividad depende gran parte del éxito de la gestión empresarial.
Es evidente que el contexto global marca decididamente la gestión
empresarial. La nueva realidad cambiante es un elemento vital a tener
en cuenta en toda organización. El nivel de adaptación a las condiciones
del mercado, en pro de la excelencia, describirá el nivel de éxito de cada
compañía.

1.4. Un mundo actual y global


Hoy en día las empresas deben de pensar en grande, porque es
prácticamente inaudito seguir pensando en ser el mejor de una cuadra o
un pueblo. Deben de pensar en ser el mejor del mundo, ya que la
globalización ha reorientado los esfuerzos de las empresas a la calidad,
esa que Karol Ishikawa nos presentaba en la década de los 80 y que
llevó a Toyota a ser la automotriz número uno del mundo; esa que
permitió que Japón tuviera una economía sobresaliente y que ganó la
admiración del mundo entero.
Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos
administrativos estrategias de productividad, calidad total, ventajas
competitivas, cadena de valor e innovación, que estén enfocadas al
alcance diario de la competitividad. Estos factores o estrategias ayudan
a medir que tan competitiva puede ser una organización o empresa
frente a un mercado nacional e internacional. Las empresas tienen que
estar en constante cambio para enfrentar el mundo de la globalización y
determinar qué tan competitiva o no pude ser en el mercado.

Actualmente la mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser


competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas
propios de planeación, organización, dirección y control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfacción entre los individuos que en ella confluyen,
cimentados en un eficaz sistema de información interna y externa que le
permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen dando en
su medio ambiente. ¿Qué demandan nuestros usuarios?, ¿Cómo
estamos respondiendo nosotros y nuestra competencia a las nuevas
necesidades? Estas son algunas de las muchas preguntas que la
empresa deberá ser capaz de contestar. De poco o nada serviría
generar productos o servicios a un bajo costo si no se toman en
consideración estos aspectos.

La calidad hoy el mercado exige más, es más crítico, más conocedor y


no está dispuesto a pagar por un producto de mala calidad.

Lo importante de una empresa de cara a la internacionalización no es


tanto su tamaño, sino su mentalidad, que supere las barreras y entienda
el mundo globalizado como el escenario actual a desarrollar sus
acciones empresariales.

El estar preparado y conocer la internacionalización permitirá a la


empresa continuar siendo competitiva. Podemos afirmar que hoy
cualquier empresa que no tenga en su estrategia la posibilidad de
internacionalización es difícil que sea competitiva y casi imposible que
crezca.
Se hace referencia a las opciones estratégicas que el contexto mundial
ofrece para alcanzar el crecimiento empresarial. El artículo no solo
pretende resaltar la importancia de la globalización en el crecimiento
empresarial, sino que, además, invita a explorar la influencia de los
factores externos e internos sobre la toma de decisiones al momento de
salir a los mercados extranjeros en búsqueda del crecimiento. Las
estrategias de internacionalización como medio de crecimiento toman
sentido cuando se mejora la productividad y se innova, es decir, cuando
alcanza una condición que le garantice el éxito y la estabilidad.

La alta movilidad entre países, la globalización de los mercados y el


desarrollo de nuevas tecnologías de la información sumados a la
respuesta efectiva de aquellas empresas que buscan crecimiento en el
exterior han asegurado el desarrollo del comercio internacional.

Los cambios en la economía mundial han llevado a que las empresas


que tienen como objetivo fundamental el crecimiento dirijan su mirada
hacia los mercados extranjeros, pues la globalización como fenómeno
económico y social presenta una amplia gama de posibilidades y
proporciona el contexto para que ese propósito se alcance.

1.5. Situación real


En este plano se asocia directamente al resultado de la interrelación de
las fuerzas externas y de las capacidades que la empresa ha
desarrollado. De las fuerzas externas provienen las oportunidades de
mercado que le dan a la empresa la posibilidad de crecer y posicionarse.

Las empresas que buscan obtener cifras positivas en el crecimiento a


través del comercio exterior deben interpretar no solo las necesidades
que tienen los posibles clientes del país anfitrión, sino que, además,
deben comprender los cambios en los contenidos de los factores
externos e internos antes de decidir salir al exterior.

Las condiciones actuales del mercado y la búsqueda constante de


nuevos ingresos llevan a las empresas a intensificar la exploración de
nuevas alternativas que les permitan crecer subsanando los efectos de
la competencia global. Poner en marcha estrategias de
internacionalización como medio de crecimiento toma sentido cuando la
empresa produce excedentes, mejora la visión global, la productividad e
innova, es decir, cuando obtiene una condición tal que garantice con
éxito la entrada a los mercados extranjeros y estabilidad en su
permanencia.

1.6. Desarrollo económico mundial


Así como la llamada globalización de los mercados está generando gran
controversia. Para unos, es el inicio de una nueva etapa de desarrollo de
la humanidad; para otros, es una división internacional del trabajo, con
marginación creciente de los países pobres.

"Lo evidente es que el planteamiento actual sobre globalización expulsa


a la gran parte del mundo y deja solamente a aquellos países con gran
capacidad de compra y con alta productividad como parte del nuevo
sistema global”.

Otro punto a denotar es que la economía mundial se encuentra en una


etapa de transición hacia una nueva civilización, la sociedad del
conocimiento cuya base es la revolución científica - tecnológica en
marcha, con profundas consecuencias en los sistemas económico,
social y político.

El fenómeno de la globalización de los mercados plantea al entorno


empresarial un conjunto de retos que hacen que las empresas tengan
que discernir cuáles son las alternativas de actuación más idóneas, pues
entre otros factores la empresa tendrá que acostumbrarse a
desenvolverse en un ámbito de mayor complejidad estratégica y con una
creciente presencia de empresas en mercados locales, tanto por la vía
de la exportación como de la inversión directa.
1.7. Razones y fines de la empresa para tornarse global

Dentro de ellas encontramos:

 La búsqueda de utilidades adicionales en las organizaciones cuyo


objetivo fundamental es crecer y ven una oportunidad de alcanzar ese
crecimiento conquistando mercados extranjeros.
 La capacidad de ofrecer un producto exclusivo o una ventaja tecnológica
exclusiva no disponible en los mercados internacionales; cuando los
mercados nacionales en los que la empresa enmarca su acción están
saturados; o porque posee exceso de capacidad de economías de
escala.

 Thompson y Strickland (2004) agregan cuatro razones más: obtener


acceso a nuevos clientes; reducir costos y mejorar la competitividad de
la compañía; sacar partido a sus competencias centrales; y distribuir el
riesgo comercial en una base de mercados más amplia. De lo anterior se
puede concluir que la empresa busca diversos fines con la
internacionalización, sin embargo, todas las razones para tornarse global
llevan al mismo objetivo: la búsqueda del crecimiento.

1.8. Crecimiento empresarial, globalización y estrategia

El crecimiento es un índice del desempeño económico dinámico de la


empresa que permite medir su capacidad de ampliar la gama de
oportunidades comerciales y técnicas. También hace referencia al
desarrollo que alcanza la empresa y a la expansión que realiza hacia
nuevos mercados tanto geográficos como de clientes.

La empresa requiere de recursos financieros para crecer y estos


recursos se originan al aumentar la demanda del producto o servicio.

Salir a los mercados externos es una oportunidad para alcanzar ese


objetivo, se considera que los mercados son la fuente de los fondos para
el crecimiento: se supone que a mayor demanda de productos o
servicio, la empresa recibirá mayores recursos que a su vez reinvertirá
buscando aumentar la capacidad productiva para salir al mercado y así
incrementar los recursos de capital que le permitirán crecer.

La globalización de la economía conduce a aumentar la presencia de


empresas en los mercados internacionales, con lo cual surge así otro
escenario para el crecimiento. Las tendencias globales indican el
establecimiento de un nuevo orden para las empresas. En este nuevo
contexto surgen condiciones particulares que requieren ser manejadas a
través de diversos tipos de estrategias. Las estrategias de
internacionalización llegan a ser un medio de crecimiento que interpreta
esas condiciones facilitando la entrada a los mercados extranjeros y
garantizan el desarrollo de la actividad empresarial sin mayores
contratiempos. Además, propenden por conservar la presencia de la
empresa en el país anfitrión y mantener la competitividad que le permita
seguir creciendo.

1.8.1. Opciones estratégicas

Existen diversas opciones para alcanzar el crecimiento en un entorno


global, cuales son las iniciativas que plantean una entrada exitosa,
proponen cambios para avanzar y llevan a alcanzar resultados positivos.
Entre ellas cabe resaltar:

1.8.1.1. Exportación:

Es la forma más convencional de comercio internacional de productos


básicos, materias primas, productos alimenticios, algunos servicios y
productos manufacturados. Hace referencia a la venta de bienes de
producción nacional a compradores que están en otro país. Exportar es
la mejor opción de acomodo para las empresas que deciden ingresar a
mercados extranjeros por primera vez. Muchas empresas dan sus
primeros pasos en el desarrollo internacional mediante la exportación.
1.8.1.2. Otorgar licencias:

La concesión de licencia es el proceso legal por el cual un cedente


permite que otra empresa use sus procesos de fabricación, marcas
registradas, patentes, secretos de negocios y otros conocimientos
confidenciales y protegidos por ley. A su vez, el adquiriente paga
regalías o derechos acordados por ambas partes. Con el otorgamiento
de licencias una empresa que posee experiencia y conocimientos
técnicos valiosos o un producto patentado único y carece de la
capacidad organizacional interna o de los recursos para incursionar en
mercados extranjeros puede valorizar internacionalmente sus
conocimientos y sus patentes. La opción de otorgar licencias minimiza
las debilidades de la empresa, lo cual es conveniente para las
organizaciones que desean incursionar en mercados extranjeros a bajo
costo.

Las formas de licencia más populares son la licencia de manufactura, la


franquicia y las sociedades en copropiedad o joint venture.

A continuación detallaremos en que consiste cada una de ellas.

o Licencia de manufactura. En esta modalidad, las empresas


conceden a través de acuerdos legales permisos a empresas
extranjeras para que usen la tecnología de la empresa o los
produzcan y distribuyan sus productos.
o Las franquicias. Consiste en "exportar" no esencialmente un
producto, sino la fórmula de comercialización del producto y la
marca. Esta estrategia es la más adecuada para la expansión
global de empresas de servicios y comercio minorista. El gran
problema del otorgante de la franquicia es el mantenimiento del
control de calidad.

o Las sociedades en copropiedad. También llamadas


"sociedades conjuntas" o "joint ventures". En este tipo de
sociedad, la compañía local compra parte de un negocio
extranjero o se une a una empresa extranjera para crear una
nueva entidad y desarrollar una actividad económica productiva.

1.9. Desafíos
Nuevos conceptos de eficiencia organizacional.

Este fenómeno representa para las empresas locales nuevas


condiciones que tienen que absorber, equilibrar y compensar a
través de estrategias efectivas que impidan la pérdida de
competitividad; otro reto es la creciente competencia en precios
que exige a las empresas mayores niveles de productividad y
eficiencia; la presión adicional para mejorar la calidad de los
productos es otro desafío que implica mayores inversiones para la
empresa. Todos estos retos exigen políticas equilibradas basadas
en la sostenibilidad, lo cual significa para la empresa conservar
una posición favorable dentro del mercado sin dejar de ser
rentable y sin dejar de crecer.

En un mercado global, el reto que enfrenta toda empresa, por el


cambio profundo de su entorno es hacerse competitiva, para lo
cual tiene que adoptar un nuevo patrón tecnológico.

Este patrón tecnológico que impera a nivel mundial se compone


de dos vertientes, la microelectrónica y la informatización; la
organización flexible: horizontal, abierta e interconectada con
base a la información. Pero, sobre todo una integración ventajosa
a la economía global requiere el desarrollo de estrategias
nacionales y empresariales adecuadas.

Un notable desafío empresarial es la calidad, poniendo en su


interpretación más amplia como: calidad del trabajo, del servicio,
de la información, del proceso, de las personas, de la empresa y
de los objetivos.
1.10. Empresas del Siglo XXI

Su enfoque principal es que debe estar en el cliente dándole valor a su


producto o servicio con la atención personalizada y al mismo tiempo
invirtiendo en innovación y desarrollo de nuevos productos que a través
del acercamiento con el cliente irán surgiendo, por lo cual se hace
necesario que las empresas sean más flexibles y prioricen la calidad, el
costo y la velocidad de respuesta.

Un objetivo primordial de las nuevas empresas es la inversión en


tecnología para el control de sus procesos y disminución de costos de
producción y operación, donde ya no se puede improvisar, así mismo a
través de Internet existe la posibilidad de contactar empresas de
cualquier parte del mundo facilitando la comercialización, recurso que
ninguna empresa puede darse el lujo de no explotar si no quiere perder
competitividad ya sea para la búsqueda de nuevos clientes, insumos u
oportunidades de negocios que harán a la organización mantenerse con
vida.
2. Tecnología y ciencia

El rápido desarrollo tecnológico, en particular en el campo de las


telecomunicaciones y de las tecnologías de la información ha facilitado
crecimiento exponencial tanto en la variedad como en el número de
nuevos bienes y servicios, la aparición de procesos altamente eficientes
para la producción y la gestión de la organización.

2.1. Beneficios

Ventaja competitiva

Ayuda a una empresa a lograrla, si puede ofrecer el mismo


producto o servicio que sus competidores pero a un costo más
bajo, creando eficiencias en el proceso de negocio.

Por otra parte, si una empresa prefiere proporcionar bienes o


servicios de una calidad superior a sus competidores, entonces la
tecnología puede ayudar a lograr esto. El Internet es un
componente clave para lograr una ventaja competitiva.

La tecnología como herramienta

Tales como los sistemas de telefonía, hardware y sistemas de


correo electrónico, desempeñan un papel fundamental en el
funcionamiento diario de cualquier negocio.

Los sitios de medios sociales como Facebook, MySpace y Twitter


han demostrado ser herramientas esenciales en la promoción de
la imagen de la empresa y éstos llegan a una amplia gama de
clientes.

Gestión de datos
Es esencial que las empresas implanten sistemas eficientes de
gestión de datos para garantizar que esta información se utilice
por completo. La exactitud de esta información puede
proporcionar una ventaja competitiva. Las empresas utilizan estos
sistemas de información para administrar sus cuentas y registros
financieros, datos de recursos humanos, inventarios y nómina.

Seguridad

Las empresas deben adoptar los sistemas de seguridad para


garantizar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los
datos.

Las tecnologías como los cortafuegos, copias de seguridad


automatizadas y las contraseñas son todas las partes integrales
de las operaciones diarias de un negocio. Las empresas deben
llevar a cabo auditorías o evaluaciones de seguridad de forma
regular para identificar cualquier deficiencia.

2.2. La naturaleza del cambio técnico

Un paradigma tecno - económico representa el modelo rector del


progreso tecnológico comercial durante varios decenios. Es un modelo
de sentido común para identificar y desarrollar bienes - procesos
productivos económicamente rentables, partiendo de la gama de los
tecnológicamente viables.

Los puntos centrales de la nueva tecnología son el reemplazo de la


mano de obra y el ahorro de la materia prima y la energía. El reemplazo
de la mano de obra se ha efectuado a través de la introducción de
equipos informatizados que sustituyen la fuerza del trabajo y, por tanto,
aumentan la productividad de la mano de obra. Eso tiene un impacto
positivo en la productividad de la mano de obra y uno adverso en el
empleo directo. El desempleo en los países de capitalismo avanzado
repercute negativamente sobre las políticas migratorias.

Hemos pasado de un mercado de vendedores a uno de compradores,


es decir el poder negociador de los compradores se ha incrementado, y
este es el que decide las características de los productos ofrecidos. Por
esta razón, es que del simple sustento de la imagen, prestigio y
conservación e incremento de las ventas basadas en la intensidad de la
publicidad, se ha adoptado el criterio que estos resultados dependen de
lo que los clientes dicen o responden ante la calidad de lo que la
empresa le ofrece.

ADMINISTRACION ADMINISTRACION
FUNCIONES
TRADICIONAL MODERNA
Proyección de Permanente investigación
Planeamiento
experiencias del pasado de nuevos mercados
Organización Vertical y centralizada Horizontal y flexible
Dirección Autoritaria Participativa e innovadora
Programado Vs. Inspección, satisfacción de
Control
ejecutado clientes
Orientación
Mercado de vendedores Mercado de compradores
Empresarial

Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de


las naciones como de las organizaciones empresariales es la
innovación; pretende enmarcar el rol del conocimiento en las
organizaciones y como éste hace un importante aporte al mejoramiento
de los factores competitivos.

Las nuevas tecnologías de la microelectrónica y de la biotecnología


derivadas de la presente globalización han conformado la sociedad del
conocimiento. En cierto sentido, el conocimiento rediseña y transforma el
concepto clásico del capital. Y la gestión del conocimiento se convierte
aquí en un eje estratégico y central para la perdurabilidad y desarrollo de
los actuales procesos productivos. Así, en la nueva literatura empresarial
la gestión del conocimiento aparece como un sistema que articula y
vehiculiza las ideas, pensamiento estratégico, el trabajo en equipo, la
experiencia compartida y los nuevo valores.

Estas nuevas tecnologías permiten la producción de series cortas y


sofisticadas, transformando progresivamente la estructura de los
sectores más dinámicos de la demanda.
La utilización de la potencialidad productiva posibilitada por las nuevas
tecnologías plantea la transformación de las relaciones socio-técnicas de
producción, exigiendo una nueva redistribución del poder en el seno de
la empresa. El gran reto del capital en las nuevas circunstancias es
precisamente como implementar una redistribución del poder
empresarial que otorgando a los trabajadores/as el control de
determinadas áreas socio-técnicas de la producción, mantenga el control
histórico del capital sobre el conjunto del proceso de trabajo. Se
establece en la práctica la variedad en los sistemas de organización del
trabajo y de gestión del conocimiento, manteniéndose de manera
contradictoria la estrategia de relaciones humanas y los sistemas
basados en la organización científica del trabajo. Las nuevas tecnologías
derivadas de la revolución de la microelectrónica permiten modificar la
estructura de los procesos de trabajo cambiando todo el instrumental en
breves períodos de tiempo, y diversificando la producción.

El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las


empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el
fortalecimiento y la expansión hacia nuevos mercados. Éste puede darse
gracias a mejoras tecnológicas y técnicas, a la introducción de cambios
incorporados y desincorporados en la producción y al mejor
aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor
cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mínimo de
errores; y además tener una función de costos inferior o suficientemente
competitiva en comparación con las demás empresas competidoras, con
el fin de maximizar beneficios.

La revolución tecnológica ha permitido a las empresas innovar, abrirse a


nuevos mercados internacionales e impulsar transformaciones en la
organización del sistema productivo, lo que ha afectado tanto a la oferta
como a la demanda de trabajo: el volumen de puestos de trabajo en
muchos casos se ha reducido, hay un cambio sustancial en el nivel de
formación y el tipo de cualificación requerida por las empresas a los
trabajadores. Así se configuran nuevos patrones de distribución de la
fuerza de trabajo, a menudo en función de las nuevas estrategias
espaciales de las empresas, basadas en la segmentación y
descentralización de procesos.

2.3. El motor del desarrollo

La tecnología es el factor más importante en la determinación del


desarrollo económico sostenible. Hoy en día, la competitividad depende
fundamentalmente de la habilidad para crear conocimiento y de la
rapidez con que dicho conocimiento es puesto a ‘trabajar’.
Reconociendo esta importancia y trascendencia, podemos afirmar que la
tecnología es el motor del desarrollo y la ciencia el combustible de dicho
motor.

La tecnología se ha convertido en una empresa global, todos los países,


en especial los países industrializados, le otorgan la máxima prioridad y
es el componente básico de sus programas estratégicos de desarrollo.
No se puede concebir que los países industrializados mantengan altos
niveles de ingreso per cápita sin una adecuada atención a sus
instituciones de oferta y demanda tecnológica, en materia de recursos
económicos y financieros, infraestructura y equipamiento, recursos
humanos calificados, cultura y conciencia social. Extendiendo esta
afirmación, ningún país en desarrollo podrá elevar sus niveles de
bienestar si es que no incorpora la tecnología como factor de primer
orden a la producción de bienes y prestación de servicios, en sus formas
básicas de productos y procesos.

Teniendo la tecnología aplicaciones inmediatas a través de sistemas de


innovación, es posible predecir cómo sus resultados mejorarán nuestras
condiciones de vida y nuestra capacidad de competir satisfactoriamente
en un mundo.
3. El liderazgo y los atributos gerenciales

3.1. Atributos gerenciales:

Definición:

Atributos: Son las características individuales que diferencian un


objeto de otro y determinan su apariencia, estado u otras
cualidades. Los atributos se guardan en variables denominadas
de instancia, y cada objeto particular puede tener valores distintos
para estas variables. Las variables de instancia también
denominados miembros dato, son declaradas en la clase pero sus
valores son fijados y cambiados en el objeto. Además de las
variables de instancia hay variables de clase, las cuales se
aplican a todas sus instancias.

Los atributos en los negocios se refieren a marcas o productos,


empresas e incluso empleados. Ellos pueden ser mejor descritos
como ciertas características subyacentes que mejor representan
todas las marcas o empresas en el mercado. Las empresas
pueden ser fuertes en algunas de estas características y más
débiles en otras. Las empresas que identifican y hacen un
seguimiento de los principales atributos saben dónde están
paradas frente a sus principales competidores. Pueden usar sus
atributos más fuertes para obtener ventajas en sus ventas y
beneficios.
Muchas empresas ponen de manifiesto las fortalezas claves de
atributos en su publicidad y promociones. Por ejemplo, una
compañía que tiene la calificación más alta de calidad puede
hacer mención de ello en anuncios de televisión, de radio, la guía
telefónica, internet y revistas. También puede mencionar sus altos
índices de calidad en folletos de la compañía que se distribuyen a
la gente por correo. De esta forma otros consumidores pueden
encontrar información sobre los productos de alta calidad de la
compañía. Los propietarios de la empresa también pueden usar
ciertas competencias básicas para ganar cuota de mercado.
Los atributos gerenciales se hacen evidentes en las habilidades
que poseen los individuos como líderes.

3.2. Definición:

Liderazgo:

Es el conjunto de cualidades y hábitos positivos que permiten a


un individuo, influir en las emociones de otros de forma no
dominadora, para que compartan las ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o actividades
necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.

3.2.1. Tipos:

3.2.1.1. Liderazgo empresarial

Radica en la competencia de dirigir e influir en la conducta de


los componentes de la empresa, integrándolos dentro de ella,
para conseguir los objetivos de la empresa o negocio. Para
ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más adecuado y
obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y
empresariales.
Los diferentes tipos de trabajadores en una empresa pueden
responder a necesidades diferentes de liderazgo. El
empresarial es el que es capaz de adaptar los requerimientos
a nivel corporativo con los objetivos a nivel personal de los
trabajadores.

3.2.1.2. Liderazgo autocrático


Este tipo de liderazgo asume toda la responsabilidad de la
toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y
controla al subalterno.

Es el prototipo de líder que ordena y espera que se hagan


caso a sus órdenes. Es positivo y dogmático, dirige mediante
la capacidad de ofrecer recompensas o castigos, son los
principales métodos en que se basa para esperar obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones,


dirige, controla y motiva, todo se centra en el líder. De hecho,
considera que es la única persona capacitada para tomar
decisiones importantes y que los trabajadores no son capaces
de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo
haga por ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Suele ser una persona perfeccionista y a la que le cuesta


delegar. Su liderazgo es en ocasiones un tanto agresivo, se
exige mucho a sí mismo y espera que los demás respondan
con una exigencia similar.

En el mejor de los casos su ímpetu logra estimular al personal


y el éxito en los proyectos es una consecuencia inevitable.

En el peor puede surgir el enfrentamiento con otras


personalidades que no admiten el rol de sumisión que el
liderazgo autocrático exige para los demás.

3.2.1.3. Liderazgo democrático

El líder democrático toma decisiones consultando con los


subordinados, de manera que las decisiones y acciones son
consultadas fomentando la participación de los trabajadores.
Cuando hay que tomar una decisión el líder ofrece soluciones
que los trabajadores pueden apoyar o no o entre las que
pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta en algo
compartido.

 Riesgos del estilo participativo:

En la gestión empresarial hay momentos que requieren


la toma de decisiones inmediatas, posponerlas a la
espera de la consulta con el equipo puede hacer perder
una oportunidad de negocio. O incluso peor, puede
poner en riesgo la viabilidad de la empresa.

El perfil de un líder democrático debe tener paciencia y


empatía. Además, los tipos de trabajadores deben ser
variados y más especializados que sus superiores, así,
su conocimiento único hace que su opinión deba ser
tenida en cuenta.

3.2.1.4. Liderazgo laissez faire

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un


papel totalmente pasivo, ya que los trabajadores o el grupo
son los que tienen el poder. Los trabajadores tienen
independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los
líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos
o tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las
aportaciones de sus trabajadores ya que cuentan con libertad
total solo cuentan con el apoyo del líder si lo piden.

Este tipo de liderazgo empresarial es efectivo bajo


algunas circunstancias:

 Creatividad: Si las tareas a realizar por los


trabajadores les exigen ser creativos un exceso de
ataduras puede ser contraproducente. A los artistas se
les debe “dejar hacer”, si no se puede apagar su
genialidad.

 Hiperespecialización: Cuando el empleado tiene


conocimientos mayores que las personas por encima
en el organigrama de la empresa.
 Expertos: Se pueden dar situaciones en una empresa
en la que un líder novato cuenta con un equipo
veterano y experto. En el periodo de adaptación a la
nueva empresa o nuevo puesto, estos tipos de líderes
deben encomendarse a sus subordinados y aprender
de ellos.

3.2.1.5. Liderazgo paternalista

El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores en este


caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que
consigan resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el
deber.

3.2.1.6. Liderazgo carismático

El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar


entusiasmo en los trabajadores, es elegido por la forma en que
da entusiasmo a las otras personas, destaca por su capacidad de
seducción y admiración.

Este líder puede dar muy buenos cambios y resultados en la


empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo
máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer
buen uso de la comunicación no verbal y estimular a los
trabajadores. El grupo se reúne en torno al líder por su gran
capacidad de comunicación y su carisma.
Un gran problema es que sus errores se perdonan y sus logros se
mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los resultados que
ofrece o a sus capacidades.
También son grandes comunicadores y esto es uno de los
peligros; un líder puede parecer muy carismático por su hábil
oratoria pero ser solo fachada. Son capaces de imantar con
su elocuencia y disimular una baja cualificación para el puesto.
Como otro punto a favor es que su carisma y capacidad
comunicativa ofrece una imagen de la empresa muy positiva.

3.2.1.7. Liderazgo lateral

Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas


del mismo nivel para conseguir objetivos en común y se da entre
personas del mismo rango dentro de la empresa. Consiste en que
se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder dentro de los del
mismo rango.

En grupos de trabajo grandes se tiende a dar demasiadas vueltas


a todo, tratando de agradar al máximo. Esta especie de cabecilla
del grupo suele ser una persona resolutiva, lo que el grupo de
algún modo agradece.

Como riesgo para esta persona está el cargarse con demasiadas


tareas, los roles secundarios asumen su papel y dejan hacer al
líder natural, que se puede ver sobrepasado con la carga de
trabajo.

El liderazgo lateral debe contar por encima con un líder o jefe de


proyecto que permita su rol pero sea capaz de repartir las tareas
de forma efectiva.
3.2.1.8. Liderazgo situacional

El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de


liderazgo que corresponde según las condiciones y madurez de
sus colaboradores.
Conociendo las características de cada empleado y el estilo de
liderazgo a aplicar en cada momento se puede hacer crecer el
rendimiento y eficacia en la empresa mientras el grupo se va
consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico
para la dirección de empresas y/o personas en que el líder ha
de ser flexible y saber qué hacer en cada momento.
Su elasticidad y mano izquierda le permiten dar a cada empleado
lo que necesita y cuando lo necesita, satisfaciendo al trabajador y
a la empresa al mismo tiempo.
Aunque pueden ser criticados por falsos la realidad es que este
estilo de liderazgo, bien ejecutado, es muy efectivo.

3.3. Liderazgo en las organizaciones:

El desarrollo empresarial, demanda de líderes efectivos, que


logren puntualizar los objetivos determinados dentro de un
ambiente altamente competitivo, desarrollando un trabajo
sinérgico con una visión de futuro progresista y diferenciador, con
nuevos conocimientos y prácticas, que afronten los retos de hoy,
dirijan en forma eficiente y eficaz equipos comprometidos,
considerando las nuevas tendencias del liderazgo y los propios
atributos que caracterizan a los gerentes exitosos, siendo esto
vital para el desarrollo personal profesional y empresarial.

Cuando los agentes son los líderes que actúan en organizaciones


complejas, donde las reglas de comportamiento y las
interacciones no son lineales y perturbaría al componente interno
de la dimensionalidad del sistema, definido como el grado de
libertad que los empleados individuales del sistema tienen para
comportarse de forma autónoma. De esta manera, los controles
(que demarcan un estilo de liderazgo autoritario y rígido), operan
como una forma de retroalimentación negativa, reduciendo las
dimensiones del sistema; las reglas, regulaciones y restricciones
aseguran la limitación de los funcionarios; mientras que al ampliar
los espacios aumenta el grado de autonomía y permite a los
dependientes tomar decisiones y recibir retroalimentaciones
positivas.

3.3.1. Habilidades del líder:

3.3.1.1. Habilidad conceptual. Sabe imaginar y fijarse metas


de largo plazo, es capaz de ver la totalidad en una
situación más que aspectos puntuales de ella. Es capaz
de tener una visión clara del futuro y de las
posibilidades que éste brinda al grupo, organización o
institución que lidera; es asimismo, capaz de tener
claros los objetivos que deben guiar su acción y la de
las personas que lidera. Tiene habilidad para organizar
y planificar a largo plazo. (Pensar en grande) ·

3.3.1.2. Habilidad técnica. Se refiere al conocimiento o


competencias respecto de una materia o tema
determinado. Un líder, aun cuando no tenga estudios
acreditables, es poseedor de muchos conocimientos
competencias en aspectos determinados. Así, hay
líderes en diversas áreas: la economía, la formación de
equipos de trabajo, el deporte, las ciencias exactas, u
otras. Las organizaciones sociales han tenido muchos
líderes con poca o nada de instrucción formal y que sin
embargo, manejan muchos conocimientos que son
relevantes e imprescindibles para su labor de líderes
sociales.

No obstante, el tener habilidad técnica no


necesariamente implica que una persona pueda ser un
buen líder, a la inversa, un buen líder posee también
habilidad técnica.

3.3.1.3. Habilidad humana. El líder es capaz de captar la


atención de las personas, es capaz de seducir –en el
sentido de encantar, animar, entusiasmar- a sus
seguidores, muchas personas sienten que su líder les
llega a alma con sus palabras, que las enardece, que
les transmite energía y dinamismo. A nivel más
cotidiano, un buen líder es capaz de captar la simpatía
de sus asociados, es respetuoso en su comunicación
con ellos, evita poner en evidencia delante de otros a
los que están funcionando mal, es capaz de
comprender a los integrantes de la organización, sabe
cómo estimularlo y alentarlo, le reconoce sus logros y
esfuerzos y puede mostrar las falencias del socio sin
que éste se sienta desacreditado o disminuido en su
estima.

3.3.2. Importancia del liderazgo en empresas

Pues es vital para la supervivencia de cualquier organización.


Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y
dirigir. Una organización puede tener una planeación
adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado, incluso dicha organización puede carecer de
planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir
adelante.
3.4. Liderazgo y atributos gerenciales: Una visión global y
estratégica (segunda edición) de los temas que abarcan las
finanzas, operaciones márquetin, liderazgo y recursos humanos
que son utilizados para el desarrollo de las actividades de la
organización, que busca mantenerse en marcha.

3.4.1. Objetivos :

Diagnosticar habilidades en los individuos encargados de la


gerencia, construcción y dirección de grupos y organizaciones.
Para lograr efectividad integral la cual consiste en lograr
resultados balanceados para los clientes, los empleados, los
inversionistas en el corto y largo plazo.
 Desarrollar las habilidades claves o atributos del gerente- líder
que se basa en dichos resultados, promoviendo el uso pleno
de la energía mental y emocional en sí mismo y en otros.

 Evaluar las mejores decisiones para vencer los retos y roles


del liderazgo efectivo a nivel global.
 Autodiagnóstico de inteligencia emocional y otras habilidades
claves del liderazgo efectivo basado en resultados para
diseñar el proyecto de aprendizaje gerencial en grupo.

4. Las franquicias de empresas peruanas

4.1. Reseña intrigante

"Muchas personas desconocen que diversos mercados del exterior


se han desarrollado durante épocas de crisis gracias a las
franquicias", señala el gerente comercial de la consultora Perú
Franchise, Miguel Ángel Castro. Las empresas peruanas están
aplicando esta receta con éxito. Pero, cual es la ventaja? EI éxito
de este modelo radica justamente en ceder el uso de la marca y la
transmisión de conocimiento (Know how), fortaleciendo el nombre y
continuando con un concepto ya posicionado. Muchos
inversionistas suelen optar por el modelo de franquicia, debido a
que reduce el riesgo de fracaso, pues están invirtiendo en un
negocio exitoso y el tiempo de aprendizaje es menor al estar
asesorado por el propietario. Actualmente, el mercado peruano de
franquicias ha crecido alrededor del 50%, con cerca de 60 marcas
locales que operan bajo este modelo. Además de las 12 empresas
de estrategia lanzarán su internacionalización este año, se espera
que, entre 25 y 30 nuevas empresas, se conviertan a este modelo.
La idea es primero empezar en el mercado local a fin de conocer
como es el manejo de marca, crear una imagen y luego salir
inicialmente a países de la región para tratar de minimizar el riesgo.
Este grupo de nuevas empresas esperan alcanzar ingresos
superiores a los US$ 600 millones.

4.2. Definición
En Perú el sistema de franquicias está teniendo una verdadera
etapa de esplendor. Una serie de franquicias peruanas está
dando que hablar y se está expandiendo con verdadero éxito.

La franquicia es una forma de hacer empresa a través de la cual


se adquieren los derechos para utilizar el nombre y los procesos
(producción, comerciales y otros) de una marca ya consolidada en
el mercado. Permite a los inversionistas tener el know-how o
conocimiento para poder replicar el éxito de una marca, para lo
cual se debe asumir obligaciones impuestas por el franquiciador o
la marca que nos está cediendo sus derechos.

4.3. Franquicias en Perú


En el 2014 en Perú existían 350 franquicias, de las cuales 150
son peruanas, las cuales generaban un total de 52.600 puestos
de trabajo, según informó a diversos medios de comunicación el
consultor en franquicias, Eduardo Chianea.

4.3.1. Diferentes franquicias


En el último año, diferentes marcas peruanas se convirtieron
en franquicias sobre todo en los rubros de moda y servicios.
Y es que, a pesar de que la llegada de nuevos conceptos
gastronómicos ha significado que la oferta local se
incremente, haciendo que las franquicias de comida, dulces y
bebidas sigan liderando el mercado, los rubros de moda y
servicios especializados alcanzaron un mayor desarrollo. Al
respecto, Luis Kiser, presidente de Front Consulting, la
empresa de consultoría en franquicias y expansión de
negocios en el Perú, señaló que el crecimiento de las
franquicias peruanas en ambos rubros fue superior al 100%
en los últimos 12 meses, ganado terreno a los negocios
vinculados a la gastronomía.

En total, en el último año, 37 marcas peruanas de moda y


servicios especializados se convirtieron en franquicias, y ya
suman 187 en todo el país. Entre las nuevas empresas
están Lalalove, Diamante Perú, Personal Training, fast Fit,
Ekono Llantas, Lulipa, Spizza, entre otras. Cabe señalar que
al inicio del 2015, Front Consulting pronosticó que las
franquicias peruanas aumentarían en un 20%, cerrando el año
con 180 extensiones de marca.
Si bien las expectativas se superaron, Kiser afirma que aún
las empresas locales siguen siendo menos que las
extranjeras.
Sin embargo, también consideró que la competencia
internacional funciona muy bien para impulsar el progreso de
los conceptos locales. Esto significaría un respaldo al
mercado peruano que actualmente factura alrededor de 1,400
millones de dólares, con un crecimiento de entre el 20% y el
25%.

4.4. Franquicias peruanas a nivel internacional


Otro de los modelos de negocios a los que están apostando las
empresas peruanas, desde hace algunos años, es la franquicia,
que se encuentra en expansión a nivel nacional e internacional. Y
vaya que nos está dando buenos resultados, sobre todo en el
sector gastronómico. Las franquicias, como modelo de negocio,
llegaron al Perú en la década de 1970, pero recién, en 1992, las
empresas peruanas empezaron a utilizarlas como herramienta
para expandirse, siendo la pionera la cadena de pollos
Mediterráneo Chicken. En 1997, la cadena de comida rápida
Bembos 10 usa para iniciar su internacionalización. Ambas
tuvieron resultados exitosos. En los últimos años, las franquicias
peruanas se multiplicaron en el extranjero. Dieciséis son los
países donde las franquicias peruanas ya se encuentran
presentes, con alrededor de 72 locales. EI 67% de las franquicias
en el exterior se encuentra en mercados como Chile, EI Salvador,
México, Panamá y Ecuador. Destacan actualmente los
restaurantes Pardo's Chicken, La Caravana, Al fresco, Bohemia,
Rocky's, Astrid Gaston, La Mar, la cadena Rosatel, entre otros. Y
eso no es todo, PROMPERU prevé que, este año, 12 marcas
peruanas se sumaran al proceso de internacionalización a través
de franquicias. Así, los restaurantes Brujas de Cachiche y Las
Canastas abrirán sus puertas en la zona de Polanco en México.
Recientemente, Astrid y Gaston ingreso a Puerto Madero
(Argentina) y también a Polanco (México), mientras que Pardo's
Chicken espera entrar a Brasil.

4.4.1. PROMPERU
La Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el
Turismo o PromPerú es una entidad dependiente
del Ministerio de Comercio Exterior y Turismo del Perú. Tiene
su sede en la ciudad de Lima. Es la entidad que integra a las
antiguas Comisión para la Promoción de
Exportaciones (PROMPEX) y a la Comisión de Promoción del
Perú (PROMPERÚ) - previamente encargada de la promoción
del turismo.

4.4.1.1. Misión.

Desarrollar estrategias para posicionar una imagen


integrada y atractiva del Perú que permitan desarrollar
el turismo interno y promoverlo ante el mundo como un
destino privilegiado para el turismo receptivo y las
inversiones. Igualmente tiene como función la
promoción de las exportaciones que realiza este país.
4.4.1.2. Funciones

 Diseñar, coordinar, concertar y ejecutar políticas y acciones


destinadas a difundir la imagen del Perú en el exterior y la
promoción de sus productos de exportación.
 Gestionar y canalizar la cooperación técnica y financiera
internacional para el cumplimiento de sus funciones.
 Participar en el planeamiento estratégico de la promoción de las
exportaciones, con arreglo a lo dispuesto en el D. L. N° 805.
 Participar en el diseño, coordinación y ejecución del planeamiento
estratégico de la promoción de las inversiones, en coordinación
con las entidades competentes.
 Diseñar, coordinar, concertar y ejecutar acciones destinadas a la
promoción del turismo receptivo hacia el Perú y el turismo interno
en el Perú.
 Gestionar y canalizar la cooperación técnica y financiera
internacional para la promoción del turismo en el Perú.

4.4.1.3. Know how

Es un conjunto de conocimientos técnicos y administrativos que


son indispensables para conducir un proceso comercial y que no
están protegidos por una patente pero son determinantes para el
éxito comercial de una empresa.

Es una expresión anglosajona usada en el comercio internacional


para designar los conocimientos que no son siempre académicos
e incluyen técnicas, información secreta de las estrategias de la
empresa, datos privados de clientes y proveedores, todo lo que
sea conocimiento común de una empresa y la diferencie del resto
de sus concurrentes.

4.5. Las franquicias Peruanas más exitosas


El Perú en los últimos años ha tenido franquicias muy buenas que
han aportado mucho dentro de nuestra economía, y han podido
crecer de manera eficiente, pero entre esas franquicias han sido
pocas las que han podido destacar, y han tenido un éxito o
crecimiento muy favorable y asombroso, en este trabajo les dejare
las franquicias más exitosas no solo a nivel nacional, sino también
a nivel internacional.

4.5.1. EL GRUPO GRAÑA Y MONTERO

El Grupo Graña y Montero es la más grande y antigua de las


empresas constructoras de nuestro país. Su historia comienza
en la década de 1930 con el nombre deGramovel, recibiendo
como primer contrato la construcción de una residencia en
una Lima que no llega ni al medio millón de habitantes.

En 1942 Gramovel recibe su primer contrato fuera del país y


entre otras obras, construye la ciudad de Talara. En 1949
se fusiona con Moris y Montero convirtiéndose en Graña y
Montero S.A.Sigue avanzando a lo largo de la historia
incursionando ya no solo a nivel nacional, como veíamos, sino
también en el extranjero. Graña y Montero tiene un
crecimiento constante participando en los principales
proyectos del país.

En el año 2015 cumple 82 años y se ratifica como la empresa


constructora más grande y reconocida del Perú y nace GMV,
la empresa inmobiliaria del grupo con un enorme éxito. Graña
y Montero no sólo es una empresa que imparte trabajos y
contratos y crea la mayor parte de proyectos en nuestro país,
sino que es una empresa con una filosofía que imparte a sus
trabajadores, una cultura empresarial, basada en el valor de la
seriedad y compromiso con el cliente. Graña y Montero
desarrolla sus proyectos en todos los ámbitos de la
construcción, desde las edificaciones e infraestructura hasta
la minería, energía, petróleo y demás.

4.5.2. EL GRUPO ROMERO


Seguramente es la empresa peruana de la que más hemos
oído hablar grandes y chicos desde que nacimos. El Grupo
Romero es en la actualidad, una de las empresas más
grandes del país, dueños del famoso Banco de Crédito del
Perú, además de otras empresas igualmente conocidas. Pero
no siempre fue así, no siempre fue un grupo que nació rico y
siguió por inercia los negocios de sus padres. Sus riquezas no
fueron de origen aristocrático. En sus orígenes, Calixto
Romero Hernández, hijo de campesinos españoles, empezó
viniendo al Perú en 1888 e invirtiendo todos sus ahorros en
negocios vinculados a la tierra, agricultura, etc.

Se dice que su primera empresa se dedicó a la venta de


sombreros de paja toquilla, y después se iniciaron en el
negocio del algodón. Es así como empieza a crecer y compra
cada vez más tierras, llegando a tener el capital suficiente
como para comprar a principios de siglo una buena cantidad
de acciones del Banco Italiano.

En 1941 la familia Romero compra dicho banco y cambia (en


1942) el nombre de Banco Italiano por Banco de Crédito del
Perú, nombre que se mantiene hasta ahora. Actualmente el
Grupo Romero es uno de los grupos más poderosos del país
y también una de las empresas con más presencia en toda
Latinoamérica, dueño de empresas como Primax, Credicorp,
Alicorp, entre otras.

4.5.3. PARDO’S CHICKEN


Todos hemos oído hablar de esta extraordinaria cadena que
está por donde quiera que volteemos. La cadena de
pollerías Pardos Chicken factura aproximadamente 40
millones de dólares al año, y es una de las franquicias
peruanas con más presencia en Colombia, México, EEUU y
Chile.

Pero ¿cómo llegó a ser tan exitosa? ¿Cuántos años se


demoraron para lograrlo? En realidad apenas han pasado 27
años desde su creación y Pardos Chicken es infinitamente la
mejor pollería de nuestro país, contando claro que el pollo a la
brasa es un producto netamente peruano, patrimonio de la
nación, y que incluso tiene su día nacional. En un inicio el
negocio fue inaugurado por Willy Wong y Antonino Ortiz, que
abrieron su primer local en 1986.
En 1995 se establece Servicios de Franquicias Pardos S.A.C.,
desarrollando su negocio mediante el sistema de franquicias.
Es así que en 1998 el 70% de las acciones de la empresa son
compradas por Arnold Wu, empezando el crecimiento
agresivo de la marca y llegando progresivamente a
convertirse en una de las cadenas de pollería más
importantes del país.

Fue declarada ‘la mejor empresa del año’ el 2004 por la


Organización Peruana Empresa del Año, una iniciativa que
premia el impacto positivo de las compañías en la sociedad,
volviendo a ganar el premio en los años 2008, 2009 y 2010.
Pardos Chicken sin ninguna duda seguirá creciendo y
dándonos sorpresas a todos.

4.5.4. AJE-GROUP
Es, probablemente, la empresa peruana más exitosa y
querida por todos. Con productos tan amigables y de
consumo diario y con una historia que pocos hemos conocido.
El génesis del grupo AJE se remonta a hace más de 23 años,
tiempos en que la Familia Añaños tenía un pequeño negocio
de refrescos llamado “Kola Real”. Preparado rústicamente en
el patio de su casa, el refresco era vendido en esquinas, en
lugares populosos y en el puesto de la familia.

Sin embargo, el puesto de refrescos nunca se quedó ahí.


Como muchos conocemos, tras años de esfuerzo y de
trabajo, la familia logró que su bebida gaseosa tenga una
presencia importante en el mercado nacional para que, luego,
compitiera internacionalmente. La sorpresa: perplejos los
peruanos, observamos a Messi, del Club Barcelona de
España, tomando la bebida, ideada en el patio trasero de una
humilde familia. En la actualidad, AJEGROUP es la empresa
transnacional peruana con mayor presencia en el mercado
extranjero, exportando ya no solo la bebida ‘Kola Real’, sino
también agua mineral y otras bebidas populares en el medio
nacional e internacional.

4.5.5. CAFÉ TUNKI


Lo ha dicho la Asociación Americana de Cafés Especiales
(SCAA), lo ha dicho y lo ha repetido decenas de veces “el
mejor café especial del mundo” ¿De dónde es? Peruano. El
popular ‘Café Tunki’ se ha merecido ese premio, no sólo por
deleitarnos a todos los peruanos con su extraordinario sabor y
aroma, sino porque como empresa son un gran ejemplo. Esta
central productoras reúne a cinco de las cooperativas más
importantes de producción café, incluyendo al ahora famoso
productor del Café Tunki: Wilson Sucaticona, que ha
demostrado que para llevar un producto a los ojos del mundo,
no basta con exportar enormes cantidades o sobre producir a
tal punto del que no podamos dejar de verlo; hay que
preocuparse básicamente de la calidad de lo que uno quiere
exportar (o sino, que hable premio que le otorgaron)
4.6. ¿Cómo se evalúan las franquicias peruanas?

 Si estás interesado en franquicias peruanas puedes encontrar


información en la Cámara Peruana de Franquicias (CPF) o en alguna
consultora de franquicias. En el sitio web de la CPF puedes encontrar
los siguientes datos, de franquicias peruanas asociadas a este gremio,
como son: razón social, rubro, nombre comercial, RUC, dirección legal,
persona de contacto, teléfono, email y Web.

 Lo siguiente es acercarte a una de las empresas en las que estás


interesado y preguntar acerca de las condiciones para adquirir una
franquicia, las características de la organización, su porción de mercado,
diferenciación, filosofía, transferencia de conocimiento, entre otros
detalles.

 Es importante preguntar por el cuadro de exclusividad o la zona donde


va operar tu futuro negocio en franquicias peruanas y
las oportunidades que tiene ese mercado.

 Además debes preguntarle a la franquicia peruana detalles del acuerdo,


como los derechos y obligaciones, duración del contrato, renovación,
pagos.

 Busca opiniones de otros franquiciadores o personas que hayan


adquirido una de las franquicias peruanas en las que estás interesado.

4.7. Ventajas y desventajas de las franquicias


Sin embargo, es importante destacar que la franquicia no es una
solución mágica ni garantiza el éxito de las partes que intervienen
en ella. Como todo negocio requiere esfuerzo e implica un riesgo,
además de representar una serie de obligaciones y compromisos
para ambas partes, siendo fundamental generar beneficios
recíprocos y nunca perder de vista al cliente o consumidor final.

Te damos a continuación algunas ventajas y desventajas de este


modelo para el franquiciatario:

Ventajas:

 Reducción de riesgos e incertidumbres al ser propietario de un


negocio acreditado, con resultados probados.
 Obtención y acceso a experiencia, tecnología y know-how

 Formación y capacitación inicial y asistencia y soporte


continuados.

 Métodos operativos, administrativos y comerciales respecto de


bienes y servicios.

 Acceso a herramientas y programas de marketing y publicidad.

 Sistemas administrativos de control y evaluación.

 Acceso a investigación y desarrollo de nuevas metodologías y


tecnologías incorporadas al negocio.

 Acceso a economías de escala.

Desventajas:

 Pago de derechos de entrada y royalties.


 No es propietario de la marca.

 Las principales decisiones las toma el franquiciante, limitando su


posibilidad de innovar y actuar de forma independiente.
 Normas y directrices estratégicas impuestas y apegadas a los
manuales.

 Supervisión y vigilancia por parte del franquiciante.

 Limitación de recursos económicos para el caso de contingencias


o requerimientos adicionales de capital de trabajo.

5. El rol del capital humano

El capital humano es una medida del valor económico de las habilidades


profesionales de una persona. Se calcula como el valor actual de todos
los beneficios futuros que espera obtener esa persona con su trabajo
hasta que deje de trabajar. Sumado al capital financiero representa la
riqueza total de una persona.

La teoría del “capital humano” tiene su punto de inicio en la conferencia


pronunciada por Theodore W. Schultz en 1960 en la American Economic
Association, donde fue acuñado por primera vez el término como
sinónimo de educación y formación. En palabras de Schultz “al invertir en
sí mismos, los seres humanos aumentan el campo de sus posibilidades.
Es un camino por el cual los hombres pueden aumentar su bienestar”.

Según el autor, cualquier trabajador, al insertarse en el sistema


productivo, no sólo aporta su fuerza física y su habilidad natural, sino que,
además, viene consigo un bagaje de la diferencia entre mano de obra y
capital humano estriba en que la primera se cotiza por la fuerza física y la
segunda por la fuerza mental, lo cual implica acumulación de
conocimiento, basada en el supuesto básico de que un incremento en la
educación provoca uno equivalente en la productividad del trabajo,
mientras la hipótesis de la señalización argumenta, por el contrario, que el
mayor pago recibido por los más educados refleja un fenómeno de señal
más que una mayor productividad
El área de recursos humanos es muy importante no sólo para el
reclutamiento del mejor equipo, sino también para la adaptación y
capacitación de los miembros de la organización. Mientras más
compenetrados estén los trabajadores con los objetivos y valores de la
empresa, mejor será su rendimiento. Es por ello que la gestión de
recursos humanos no debe limitarse a labores administrativas, sino que
debe procurar crear un clima laboral agradable que genere un sentido de
pertenencia y compromiso entre todos los trabajadores.

6. El nuevo paradigma empresarial (Econegocios)

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es


imprescindible que las empresas, estén actualizando constantemente los
conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener un éxito en un
mercado de trabajo cada vez más competitivo.

En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan


por proceso de cambios muy profundos en lo económico, en lo político y
en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos de
comportamiento que tradicionalmente se han seguido.

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan


porque continuamente han de enfrentar a los cambios y a las crisis
sociales y cuando estas alcanzan un nivel crítico-.el modelo comienza a
desgarrarse y comienza un cambio que termina sustituyendo el modelo
anterior, con modelos acordes a las nuevas condiciones y necesidades
de las sociedades contemporáneas.

6.1. Nuevo paradigma empresarial: pensar primero en el Perú

Vivimos una época en la que muchos paradigmas están siendo


cuestionados. Uno de ellos es el tipo de liderazgo que requiere el
mundo para guiar sabiamente el destino de la humanidad. ¿Suena
dramático? Bueno, ¿no es acaso dramático que con todo el
conocimiento científico y tecnológico disponible, hayamos sido
incapaces de prevenir el colapso del sistema financiero global
podamos frenar una crisis que lleva generando enormes
pérdidas?

¿Hacia dónde vamos? ¿Quién gana y quién pierde con la forma


como hacemos negocios? ¿Cómo reinventar nuestras
corporaciones para influenciar positivamente en nuestros
grupos de interés? ¿Cómo desarrollar un liderazgo que se adhiera
a valores éticos y desarrolle organizaciones que practiquen lo que es
correcto y justo para todos, al mismo tiempo que genera mayor valor
a la empresa? ¿Cómo pasar de los códigos de ética y pactos de
integridad retóricos a acciones concretas de transparencia?

Nuestro país requiere un liderazgo que integre los principios de


adaptar sostenibilidad con la razón misma de hacer empresa.
Esto subyace a temas filantrópicos e incluso a la
responsabilidad social empresarial.

Nuestro país requiere un liderazgo que integre los principios de


adaptar sostenibilidad con la razón misma de hacer empresa. Esto
subyace a temas filantrópicos e incluso a la responsabilidad social
empresarial. La sostenibilidad tiene por principal objetivo el bien
común y la generación de beneficios permanentes para el país, al
mismo tiempo que busca la rentabilidad y trascendencia de la
empresa. Integrar la sostenibilidad en la visión, misión y valores de
nuestras organizaciones requiere que nos interesemos más por
comprender mejor qué es realmente importante para el Perú.

Por ejemplo

Al usar más eficientemente la energía, administrar mejor el agua y


disminuir los desechos y residuos bajamos nuestros costos
operativos; o al gestionar nuestras empresas respetando la ley y
observando principios éticos, administramos mejor los riesgos,
evitamos contingencias y protegemos nuestra reputación.
No obstante, hay quienes señalan que la relación entre
sostenibilidad y creación de valor no es cuantificable; cuestionan que
una visión estratégica de sostenibilidad resulte en el mejor interés de
los accionistas. De allí que los objetivos, presupuestos e indicadores
de gestión sean en su mayoría de corto plazo, y originen que las
actividades medioambientales, sociales y de gobernanza corporativa
hayan estado prácticamente desconectadas de la estrategia básica
de la empresa por mucho tiempo.

Sin embargo, cuando uno considera lo que pasa en el Perú (un


Estado percibido como ausente e ineficiente, partidos políticos
débiles o inexistentes, una economía mayormente informal, bajo
nivel de institucionalidad y altos niveles de corrupción, entre otros
problemas que restan competitividad), no es difícil que los
empresarios participen más y mejor, no con el propósito de
sustituir al Estado, sino de hacer lo que nos corresponde en la
construcción de una sociedad mejor y preservar la democracia,
que empieza por gestionar nuestros negocios con ética y combatir
toda forma de corrupción.

Cada vez más empresas tendrán que adoptar una visión estratégica
de largo plazo y deberán adaptar sus modelos de negocios a
principios de desarrollo sostenible, buscando generar valor en áreas
aún no exploradas.

6.2. La triple rentabilidad: paradigma empresarial emergente


6.2.1. Nuevo paradigma empresarial

La frase más común entre los gerentes de empresas es que su


razón de ser, además de ofrecer productos y servicios que mejoren
la calidad de vida de los consumidores, es la rentabilidad, para
favorecer a sus accionistas o inversores. Este es sin lugar a dudas
un argumento irrefutable. Las empresas para que existan y crezcan
necesitan ser rentables. Por otro lado, también es cierto que al ser
rentables las empresas generan riqueza, la que es indispensable
para que la sociedad alcance estadios cada vez más altos de calidad
de vida y bienestar.

Sin embargo, tanto la rentabilidad como la riqueza que generan las


empresas en numerosos casos se logran a expensas de terceros –
el estado (exoneraciones y subsidios, como ocurre con el sector
agrícola en los estados Unidos, en la Unión Europea y en el Japón),
los trabajadores (pagando salarios y compensaciones por debajo del
mercado), el entorno (contaminación visual, auditiva, con malos
olores, etc.), el medio ambiente (contaminación del suelo, del agua,
del aire, con gases de efecto invernadero, etc.) o la sociedad (todos
los anteriores y más).

Porque las actividades empresariales generan externalidades,


positivas y negativas, que afectan a terceros y sobre todo que
afectan la sociedad como un todo y el medio ambiente. En el caso
de las externalidades positivas, todos ganan: la empresa, el estado,
la sociedad y el ambiente. Pero en el caso de las externalidades
negativas la historia es otra: casi siempre la única que gana es la
empresa y sus accionistas e inversores. Una de las externalidades
negativas más obvias y fáciles de cuantificar es la contaminación
ambiental.

En Europa y en los Estados Unidos la presión de la sociedad


organizada indujo al Estado, en los años 60s y 70s, a aprobar
políticas públicas y legislación que limitaban la contaminación
ambiental. En muchos casos incluso se obligó a algunas empresas a
hacer “limpieza ambiental”, pero casi siempre fue el mismo Estado
quien se responsabilizó de “limpiar” los pasivos ambientales
utilizando fondos públicos, es decir, dinero de los contribuyentes.
Ahora es evidente que la legislación y los marcos de políticas
públicas condujeron a reducciones considerables de la
contaminación en esos países, sobre todo de la llamada
"contaminación negra del agua, del aire y del suelo. Pero estas
medidas fueron efectivas en el ámbito nacional y no tanto en el
ámbito internacional.

Una de las respuestas del empresariado, a las presiones por ser


más éticos y responsables, han sido las políticas de responsabilidad
social empresarial, las que buscan conciliar los intereses de
múltiples grupos de interés (stakeholders) relacionados con la
empresa, siguiendo estándares voluntarios ampliamente aceptados
que garantizan una alta responsabilidad social y ambiental de parte
de las empresas, con beneficios para todos los involucrados en la
cadena productiva y para la sociedad y el medio ambiente.

6.2.2. La triple rentabilidad

Las empresas en los países desarrollados han sido parte de esta


tendencia, liderando iniciativas y adaptándose rápidamente a los
cambios necesarios para ser "ciudadanos" más responsables. Las
empresas están mostrando liderazgo y proactividad y, en muchos
casos inclusive capturando nuevas ventanas de oportunidad que
están surgiendo con fuerza para hacer nuevos negocios.

Esto ha permitido el surgimiento de los negocios ecológicos o


econegocios, los cuales priorizan la triple rentabilidad: la rentabilidad
financiera, la rentabilidad ambiental (protección del planeta) y la
rentabilidad social (el bienestar y calidad de vida para la presente y
futuras generaciones). Este enfoque de negocios es conocido en
inglés como la “triple bottom line: profits, people, and planet”.

Este desafío de la triple rentabilidad está exigiendo una adecuación


y profunda revisión de la gestión empresarial en todo el mundo, con
mayor énfasis en los países desarrollados y cada vez más en los
países en desarrollo, pero siempre enmarcada en el paradigma
predominante de la competitividad.

Lo paradójico es que esta triple responsabilidad está resultando,


contrario a lo que se podría prever, más rentable y por ende
sostenible en el corto, mediano y largo plazo vis a vis el paradigma
todavía predominante focalizado solamente en la rentabilidad
financiera.

6.3. Paradigmas de la cultura empresarial

Hoy en día las organizaciones intentan acabar con ciertos


paradigmas con los que han ido trabajando durante mucho tiempo.

Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una


nueva forma de hacer las cosas.

Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente


más eficientes todos los procesos al 100%, pero si mejor el modelo
que está remplazando.

Se requieren tener nuevas formas de afrontar situaciones buscando


mejorar la empresa con nuevas estructuras organizacionales y
mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de
hacer las cosas para dar respuesta a los nuevos retos que requieren
de soluciones más creativas e innovadoras.

La transición hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que


se hace necesario debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la
tecnología, el arte y otras áreas de trabajo.

La preocupación de los empresarios por ser más competitivos ha


sido continua desde los albores de la revolución industrial, pero ha
venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han
cambiado también las suposiciones básicas de la buena
administración, como consecuencia del aumento de los
conocimientos y las tecnologías y la exigencia de las necesidades,
estimulada por la gradualmente creciente competencia empresarial.

En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada día más


dinámicos, en donde las estructuras, las formas, los instrumentos,
los medios y el conocimiento se están renovando.

Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas


y comportamientos.

La economía moderna se caracteriza por estar globalizada e


interdependiente en sus procesos de producción, comercialización,
inversión, flujos financieros y desarrollo tecnológico, en donde las
empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las
leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y
políticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de
adaptación, velocidad de respuesta y sensibilidad para anticipar
necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo
y cada vez más complejo entorno.

La situación actual de las empresas en todo el mundo les exige que


para que sobrevivan de una forma exitosa, deberán realizar
negocios rentables a corto y largo plazos, con visión, misión,
objetivos claramente definidos, adoptados y comprendidos por todo
el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio
y calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos
los factores cambiantes y dinámicos del entorno interno y externo
que las influyen.

Hoy se requiere rediseñar continuamente la cultura organizacional


de una empresa, con el propósito de generar compromisos con otras
empresas, y la sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que
busquen mejorar la calidad de vida de la comunidad
Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas,
que ofrezca un método humanista e integrador, donde el
pensamiento administrativo y sus valores éticos adquieran cada vez
más importancia en todas las empresas.

Hoy se requiere una empresa orientada a la creación de valor para


todos los actores: empresarios, ejecutivos, colaboradores, asesores,
trabajadores de confianza y de base.

Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administración de las


empresas que requiere un gran sentido ético, moral, social y jurídico.

Crear valor económico a través de crear valor social es una de las


tendencias más innovadoras para generar el crecimiento económico.

La supervivencia y éxito de las empresas depende de la eficiencia y


eficacia de su personal, de sus sistemas y procesos, de tener
acceso a tecnologías de punta y capacidad de respuesta rápida y
con calidad para satisfacer a sus clientes que cada día tienes más
ofertas y son más exigentes.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener


una buena visión para adaptarse a las circunstancias de cada
momento y escenarios que cambian constantemente.

Los procesos de mejora continua, la instrumentación de modelos de


calidad, la reingeniería de procesos y los sistemas de evaluación
integral, no son en sí mismos un fin, sino un medio que permitirá que
las empresas tengan cada día una posición más exitosa.

Estos sistemas y técnicas les permite a los empresarios conocer que


quieren hacer con su negocio, como lo van a realizar, el poder
ponerlo en práctica con una metodología y planeación previamente
definida y evaluar si realmente se lograron los objetivos propuestos,
a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si hay
necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.
Este esfuerzo de renovación se tiene que llevar a cabo en todos los
niveles jerárquicos, desde los dueños o sus titulares hasta el último
nivel operativo de la empresa, evitando así una brecha entre las ideas
y las decisiones, las acciones y los resultados.

Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser


impuesta, sino que precisa de la participación comprometida de todos,
en donde los empresarios tienen la responsabilidad social de
organizar equitativamente los factores de la producción, con base en
el hombre; origen, razón y finalidad de los procesos sociales.

El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e


implementación de modernas tecnologías, que exige la modernización
de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en
los programas de capacitación y crear nuevos modelos
organizacionales.

Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las


organizaciones y al mismo tiempo, hagan más interesante y
satisfactorio el trabajo del personal reflejándose en una mejor calidad
de vida para todos los participantes.

Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo


digital, tecnología de punta, la globalización económica, el dinero
electrónico y el avance impresionante de las telecomunicaciones
entre otros

El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de


internet, con millones de empresas conectadas y millones de clientes
y con la posibilidad de compartir sin restricciones la información y que
ha cambiado la forma de hacer negocios y seguirá transformándose
en la medida que las redes sociales crecen y se utilizan cada vez
más.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinámico, es


imprescindible que las empresas, estén actualizando constantemente
los conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener éxito en
un mercado de trabajo cada vez más competitivo.

En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan


por procesos de cambio muy profundos en lo económico, en lo
político y en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos
de comportamiento que tradicionalmente se han seguido.

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades


evolucionan, porque continuamente han de enfrentar a los cambios y
a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel crítico, el
modelo comienza a desgastarse y se inicia un cambio que termina
sustituyendo al modelo anterior, con modelos acordes a las nuevas
condiciones y necesidades de las sociedades contemporáneas.

Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al


cambio.

Hay que considerar que mientras dura el tránsito de un modelo a otro,


el nuevo modelo es difícil de implantar y por lo mismo genera un
estado de incertidumbre que provoca la confusión entre lo nuevo e
innovador que desconcierta por una parte y lo viejo conocido, lo
acostumbrado y a veces idolatrado, por otra.

Está demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas


empresas o instituciones que han adoptado los nuevos modelos, son
ejemplo de cómo se puede aumentar la productividad y la
competitividad de estas.

Se trata de una transformación radical en la forma de ver, hacer y


pensar en la administración y operación de una empresa.

La cultura empresarial ha sufrido transformaciones paradigmáticas


muy profundas que modificado substancialmente la administración y
operación de las empresas.
Se generan cambios fundamentales en la aplicación de las
computadoras en los negocios.

La tecnología de la información hace posible que las empresas


tengan una estructura de equipos de alto desempeño.

El desarrollo del software, los costos de adquisición, creación y


mantenimiento son mayores al hardware

Los ambientes de la computación tipo anfitrión están reemplazándose


con mucha rapidez por redes de sistemas inteligentes de computación
en todo tipo de empresas.

Las empresas pueden funcionar como negocios integrados


independientemente de la autonomía de cada negocio así como
alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas,
con el objetivo de convertirse en una empresa de responsabilidad
social y ampliada en donde todos los actores intervienen en el cambio
y en los beneficios del éxito.

El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio


ambiente y la sociedad ya que tratan de que los productos que
venden y sean de calidad, apoyando a sus proveedores para fabricar
productos sustentables, mejorar los canales de distribución y logística
para disminuir la contaminación causada por la emanación de gases y
carbonos, la utilización de paneles solares y energía renovable, la
creación de más áreas verdes y redes de internet inalámbricas
gratuitas.
Paradigmas de la cultura empresarial

Modelo antiguo Modelo nuevo

Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.

 Poca Tecnología  Mucha Tecnología

Trabajo – obligación. Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo. Empleo estable largo plazo.

Un director – dictador. Un líder – director.

Administración centralizada. Administración. Descentralizada.

Decisiones arriba hacia abajo. Decisiones en ambos sentidos.

La calidad es responsabilidad del La calidad es responsabilidad de todos.


área

Especialidad de por vida. Dominio de varias áreas.

Administración por áreas Administración interdepartamental o por


funciónales independientes. procesos.

Sistema autoritario. Sistema de consenso.

Organización rígida. Organización flexible.

Economías nacionalistas. Economías globalizadas.

Explotación irracional de los Respeto al ecosistema.


recursos naturales.

Mercado de vendedores. Mercado de compradores.

Competencia limitada – pasiva. Competencia amplia – agresiva.


Información limitada – lenta. Información amplia – rápida.

 La empresa ofrece Cliente decide qué y cómo lo quiere

 El cliente en segundo  El cliente es primero


término

Cambios moderados  Procesos de Mejora continua

 Calidad del producto  Calidad integral

 Empresas individualistas.  Alianzas estratégicas.

 Pedir crédito a los  Financiar a los proveedores


proveedores

 Libertad restringida  Libertad creativa

 Baja cultura organizacional  Alta Cultura organizacional

El cambio de paradigmas organizacionales. Adaptando la empresa a las


mega tendencias

El cambio de paradigmas organizacionales, y su estrategia debería


iniciarse con la sensibilización al personal para que adopten nuevos
paradigmas de una manera racional, ya que al ser los cambios de la
mente los más lentos, no es la Ley, el decreto, la circular o la resolución,
los instrumentos que ponen en marcha el proceso de cambio, ya que
finalmente son las personas las que lo ejecutarán, los sostendrán y
consolidarán hasta el punto de no retorno.

El cambio se lidera, no se delega, debiendo las Jefaturas (Coordinadores)


ser los líderes del cambio, apoyando sus diversas fases, incluyendo la red
de apoyo emocional cuando las personas deban variar formas de trabajo,
adoptar nuevas tecnologías o nuevos paradigmas que constituirán la
nueva cultura organizacional que se pretende lograr, ya que el cambio hay
que provocarlo.
Sobre el cambio paradigmático:

Abraham Maslow en su teoría de la Jerarquía de las necesidades


humanas, planteó que los seres humanos somos eternos buscadores de
seguridad, y cuando la encontramos nos aferramos a ella, representada
en “algo” (modelos, creencias) que asumimos como ciertos aunque sean
falsos, pero que serán ciertos en sus consecuencias, tal y como lo plantea
el Teorema de Thomas: “Aunque algo sea falso en sus causas, es cierto
en sus consecuencias”.

“Ese algo” son los paradigmas (del griego patrón o modelo), definidos
como estructuras mentales, creencias, modelos, patrones, estereotipos
que al asumirse como ciertos, nos resulta fácil adoptarlos, produciéndose
una de las enfermedades organizacionales más graves denominada
“parálisis paradigmática”, causada por el “efecto paradigma” que no nos
deja pensar ni dudar sobre la validez o vigencia del paradigma al
asumirse como cierto.

No nos quejemos entonces de la conducta del personal, porque muchas


veces la misma es producto del sistema en que la misma Institución lo
tiene laborando.

Jefes no rotativos enclavados en el mismo puesto por períodos tan largos,


que comienzan a ver todo normal, al extremo de que ya no ve nada, ya
que lo normal es intrascendente al intelecto, por ejemplo: es normal que
todo cae para abajo, hasta que Isaac Nuewton se preguntó “por qué?” y
descubrió la Ley de la Gravedad.

La época nos marca otro paradigma: vuelva anormal todo lo que se ha


hecho normal, desacostúmbrese de la costumbre.

La cultura de la repetición alienante –influencia de la Revolución


Industrial- no permite la reflexión y la duda sobre el mejoramiento
continuo, ya que la repetición es contraria al mismo y a la condición
pensante de los humanos.
Así se forman los paradigmas. Cada persona los hace realidad y la
mayoría de las veces constituyen creencias, que pudiendo ser falsas –
como en éste caso- sus consecuencias se volvieron verdaderas. Los
paradigmas entonces no tienen que ser explícitos, ya que operan más
implícitamente.

6.4. El cambio y los filósofos clásicos:

La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio, por lo


tanto el cambio de paradigmas no es característico de los tiempos
modernos cómo si lo es la velocidad del mismo, ya que antes ocurría
un cambio cada 25 años y ahora ocurre cada 25 minutos, con
sentencias terribles, como por ejemplo:

 La única constante es el cambio constante.


 Quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia.

 Ser protagonista del cambio, no víctima de él.

 Ser actor, no espectador.

 El cambio se hace con dolor o con placer…uno escoge!

 Quien no es parte de la solución, es parte del problema.

 Quien no entienda las fuerzas del cambio, no entiende nada.

“Es dificultoso dar entendimiento a quien no tiene actitud, pero es más


dificultoso dar actitud a quien no quiere entender, porque son sordos
para oír y no abren los ojos para ver”.

El eterno problema con la actitud. En procesos de gestión de cambio se


escucha con frecuencia la frase de que tal persona no tiene actitud para
cambiar, y cuando se preguntada qué significa “no tener actitud”, las
respuestas son vagas, diluidas, imprecisas, como por ejemplo: es que no
quiere cambiar, es que está en otra época, es que así es él (o ella), es
que no hay nada que hacer porque es un árbol que creció torcido, es
que no le importa, es que…

Esas “frases” llevan analizar por qué la gente adopta tales conductas y
qué podría hacerse para modificarlas. Para ello hay que hacer una
disquisición sobre las percepciones, sobre el concepto de verdad y sobre
la actitud, encontrando algunas posiciones filosóficas sobre los
conceptos “verdad” y “paradigmas” que nos podrían ayudar en la
respuesta, a saber:

 Aristóteles dice que el lugar natural de la verdad es el juicio, pero los


juicios provienen de las percepciones, de tal manera que si percibimos
algo equivocadamente, eso nos llevará a juicios equivocados, aunque
consideremos que estemos en la verdad.
 Francis Bacon (1561-1626) es anterior a Descartes en un par de
generaciones. En Bacon se une el interés especulativo al técnico: saber
es poder, poniendo en el mismo plano el hacer y entender, o sea la
mano y el intelecto, dando entonces sentido vivo a la posición
aristotélica para designar a la lógica: ni la mano desnuda ni el
entendimiento abandonado pueden dominar las cosas.

El valor de Bacon a la época actual estriba en que el cambio requiere de


un previo examen de los prejuicios (actualmente paradigmas y que él
llamó ídolos), que pueden ocultar la verdad. Como en el cartesianismo,
apunta aquí la preocupación crítica y el temor a errar.

Son 4 los ídolos que afectan la verdad, según Bacon:

 Prejuicios de la especie humana inherentes a su naturaleza, son las


falacias de los sentidos, ya que no todos percibimos un mismo hecho de
la misma manera.
 Las tendencias y predisposiciones individuales que pueden conducir a
error. Por ejemplo la posición que una persona tenga sobre el paradigma
del machismo lo llevará a criticarlo o a justificarlo, repito, dependiendo
de sus paradigmas individuales.
 Los prejuicios de la sociedad y del lenguaje. Aquí entra el juego del
relativismo cultural –aspectos antropológicos- de los paradigmas, ya que
un paradigma válido en una sociedad, no lo será en otra.

 Los prejuicios de la autoridad, fundados en el prestigio de que algunos


gozan en el escenario público y que pueden comprometer la visión
directa y personal de las cosas y extraviar la opinión recta. Es decir,
dependiendo de quién diga algo, podría considerarse como cierto,
aunque sea falso.

Para Kant (1724-1804) conocer las cosas significa conocimiento, pero


las cosas “se me dan en mis ideas” y esas ideas podrían estar
equivocadas. Dice Kant que las cosas son inaccesibles y no puedo
conocerlas porque cuando las conozco ya están en mí, afectadas por mi
subjetividad (los prejuicios de que habla Bacon).

Kant distingue dos elementos en el conocer: lo dado y lo puesto. Hay


algo que se me da (las sensaciones) y lo que tengo (categorías,
espacio/tiempo), y de la unión de ambos surge el fenómeno o cosa
conocida, entonces el pensamiento al ordenar el caos de sensaciones,
hace las cosas, por eso Kant decía que no era el pensamiento el que se
adaptaba a las cosas, sino al revés, es decir, las cosas al pensamiento.

Para él habían tres modos de saber: la sensibilidad, el entendimiento


discursivo y la razón (que Kant le añade “pura” o la razón de un ser
racional).

Podríamos aquí hablar de Heidegger: la descripción fenomenológica


(poner en luz, poner en la verdad) está afectada por la interpretación. Y
claro está, según Heidegger como yo interprete las cosas de acuerdo a
mis percepciones o juicios, me conducirá a “mi verdad”…aunque esté
equivocado! De tal manera que en gestión de cambio paradigmático hay
gente que erróneamente (sin saberlo) está actuando dentro de “su
verdad”, de acuerdo a sus paradigmas, por lo que su actuación a pesar
de ser errónea, es correcta para él (dentro de sus paradigmas).
Esto me ha llevado a estudiar y analizar otro tema no desarrollado en el
presente escrito: la resistencia al cambio. Considero que nadie se resiste
al cambio por el prurito de hacerlo, sino porque no ha entendido (no le
han ayudado a hacerlo) a entender el cambio de paradigmas, partiendo
del Principio de Causalidad: todo efecto tiene su causa. Desde ya trabajo
en la hipótesis de que no existe la resistencia al cambio como tal –per
se-, sino que ocurre por problemas metodológicos al no estar trazada la
estrategia del cambio sobre la educación direccionada hacia los
paradigmas que deberían eliminarse y los nuevos a adoptar, con su
respectivo análisis grupal de impacto.

Existen muchas empresas cuya cultura organizacional no le deja


espacios de actuación por rangos o de facultaciones (empowerment) al
personal, transformándolos en cumplidores de normas y órdenes, más
no en un creativo en la gestión que no puede contribuir al mejoramiento
continuo, al estar parametrado su accionar por un conjunto de normas y
paradigmas, de tal manera que para seguir con el “efecto paradigma”,
ocurre lo siguiente:

 La información y la inteligencia son importantes, pero ninguna garantiza


la capacidad de pensar, porque aunque se piense, será la aplicación de
la norma la que se imponga, incluso sobre el propio criterio del
colaborador, “ya que así está establecido”. El paradigma es el que rige,
aún sobre el bienestar o satisfacción del cliente o usuario. En términos
reales: importa más el procedimiento que el resultado, ya que el control
es más importante que el resultado.
 Ese paradigma normativo convierte a la Inteligencia en un transitar por
los mismos caminos establecidos, al extremo de que –por ejemplo- en
los sistemas remunerativos se paga la experiencia como sinómino de
antiguedad, sin calificar lo que la persona ha hecho con esa antigüedad,
ya que en efecto, si la persona aprendió algo el primer año y lo repitió
año tras año, realmente esa persona tiene un año de experiencia
aunque tenga 20 de estar en la Institución.
El nuevo paradigma de la experiencia indica que experiencia es lo que la
persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la simple acumulación
de años, que sólo fueron agregando años y no valor agregado a esa
acumulación de años.

En la época actual, el pensamiento estándar a que es sometido el


funcionario público por los paradigmas que lo rigen, no alcanza, porque
al ser el cambio la única constante, necesariamente nuevos paradigmas
deberían permitirle “pensar fuera de la caja” (pensamiento discontinuo)
para tener esa capacidad adaptativa a un entorno cambiante (Teoría de
la evolución de la especies de Charles Darwin sobre la adaptabilidad de
las especies al entorno).

“Pensar fuera de la caja” significa: buscar alternativas, transitar por


esquemas no rutinarios, apartarse de la escuela histórica que defiende la
lógica de la repetición, basada en que si siempre lo hemos así, para qué
cambiar?, con justificaciones paradigmáticas tales como: “así no nos ha
ido tan mal”, “no somos los mejores, pero tampoco somos los peores”
(conducta aloplástica: buscar justificaciones en el entorno que no
conducen al mejoramiento continuo. Como cuando un entrenador de
fútbol justifica la derrota en el mal estado de la cancha. Alguien que dude
de esa conducta aloplástica podría preguntarle: Y adónde jugó el otro
equipo que le ganó?

 Los errores del pensamiento entonces no son errores de la lógica, sino


de la percepción (paradigmas), porque la mayor parte del pensamiento
se origina en cómo percibimos las cosas o sea en nuestros juicios. Por
lo tanto si la percepción es equivocada vamos a tener juicios
equivocados, de manera que no importa cuál sea la lógica: el resultado
estará mal!
 Por eso pienso que se debe educar a la gente para que mejore su
percepción (nuevos paradigmas), a fin de aprovechar el talento humano
en las organizaciones. No es enseñando o fortaleciendo la lógica que
podremos mejorar el capital intelectual de la organización, sino
fortaleciendo el pensar para que mejoren las percepciones o juicios, ya
que la lógica no es suficiente si no mejoramos nuestras percepciones, es
decir, si no mejoramos la forma en que vemos los paradigmas
(epistemología del conocimiento ó mayéutica socratiana: estar
dudando).

 Debemos fortalecer el pensamiento creativo, no el pensamiento


paradigmático esquematizado, lleno de metodologías alientantes que
limitan el pensamiento porque no estimulan el pensar, sino el actuar, por
ejemplo la famosa respuesta del “no se puede” es paralizante, porque no
deja espacio al “vamos a ver si se puede”.

 No se necesita por lo tanto más lógica, sino más creatividad. Y los


paradigmas no nos dejan ser creativos, ya que enmarcan nuestro
pensamiento a que “cuadre” con el paradigma, es decir, todo
pensamiento que calce con mis paradigmas será bienvenido!…aunque
el pensamiento esté equivocado.

 En la Unión Europea por ejemplo, el 25% del tiempo escolar está


asignado a la matemática, pero según algunos críticos que no
comparten ese paradigma de los diseñadores curriculares, en la vida
cotidiana apenas se utiliza el 3% de esos conocimientos. Además en el
Modelo de Gestión por Competencias, la educación no debería
estandarizarnos porque no todos tenemos la facilidad, el gusto o el
interés vocacional por la matemática.

 Además, la neurociencia nos indica que el cerebro procesa


aproximadamente 70.000 pensamientos diarios, de los cuales tan sólo el
1% constituyen pensamientos nuevos, por lo tanto el cerebro es “un
disco duro” con gran capacidad para guardar paradigmas (conducta
basada en la experiencia, a diferencia de los animales que está basada
en el instinto).

Posiblemente ese enfoque biologista del cerebro, sea también una razón
por las cuales el cambio –cerebralmente hablando- es difícil de adoptar
por las personas, aspecto que personalmente no comparto, por ser un
enfoque totalmente biologista, cuando lo cierto en que en el cambio de
paradigmas entran en juego aspectos sociológicos, del entorno, de la
cultura o aspectos antropológicos, de los intereses creados, de la
capacidad de riesgo organizacional, del liderazgo, de estrategias de
cambio y sobre todo metodológicos, ya que pésimas ideas han sido
implementadas con una excelente estrategia de venta y contrario sensu,
excelentes ideas han muerto porque la gente las vio como una amenaza
y no como una oportunidad, producto de pésimas estrategias de venta.

 En resumen: la historia de la ciencia está repleta de conocimientos


obtenidos a través de la pregunta: Por qué? (dudaron de los
paradigmas). Otros lo obtuvieron al azar (los rayos X, la ley de la
gravedad, los psicotrópicos, el Viagra, la primera persona televisada, la
quimioterapia).

Por tanto, debería fortalecerse la duda como madre que es del


conocimiento, porque la verdad se encuentra retorciéndose en la duda.
La rutina tendrá como resultado más rutina. Debemos recordar que las
ideas están basadas en los “juicios” que nos llevan a rechazar o no, de
tal manera que usando la llamada “lógica”, aceptaremos sólo aquello
que se acomode a nuestras percepciones o juicios, aunque estén
equivocados. En cambio a la creatividad sólo le interesa hacia dónde va
una idea y qué provoca, por lo tanto es una veta para buscar el
conocimiento, aunque la misma no se ajuste a la lógica.

Concluyendo sobre éstas teorías filosóficas y aplicándolas al cambio


paradigmático:

Las estrategias del cambio organizacional público o privado,


modernización Institucional, racionalización del Estado o procesos de
transformación, deberían comenzar por educar y sensibilizar al personal
para concientizarlos del mal impacto de algunos paradigmas y así crear
las condiciones para cambiarlos hasta el punto de no retorno.
Igualmente concientizarlos sobre el impacto beneficioso que traerían los
nuevos paradigmas, porque de lo contrario la gente no sabrá hacia
dónde cambiar ni el proceso transicional paradigmático a que estará
sometido. Es lo que se denomina la “direccionalidad del cambio”
formada por nuevos paradigmas y no decirle a la gente simplemente que
tiene que cambiar, ya que no lo hará –repito- si el cambio no tiene
direccionalidad estratégica basada en el cambio de paradigmas.

6.5. Nuevos paradigmas:

En relación con la conclusión anterior, por ejemplo si la Institución o


empresa adoptara el nuevo paradigma de la estructura plana y la
organización por procesos, no debería creer que modificando cuadritos
en el organigrama todo va a cambiar por obra y gracia de una mano
invisible (parafraseando a Adam Smith) que los coordinará
automáticamente.

Más bien debería venderse al personal la idea del cambio paradigmático


sobre tres direcciones estratégicas:

 Las desventajas de la estructura piramidal: lenta, paquidémica,alejada


del cliente, una razón de ser en sí misma, donde –como lo indica
Northcole Parkinson- se oculta cualquier inepto porque el trabajo se lo
hará el “de arriba” o el “de abajo” y finalmente el trabajo se hará tarde o
temprano.
 Las ventajas de la estructura plana y de funcionar por procesos, de tal
manera que el cliente o usuario no tenga que recorrer todo el edificio
para lograr algo (organización POS: todas las decisiones cerca del punto
de venta Point of Sale).

 La única forma de defender a la Empresa o Institución es defendiendo al


cliente.

Igual con otros nuevos paradigmas que la Institución podría adoptar,


tales como:
 Plataformas de servicios: para dar atención integral en un mismo punto.
 Coordinadores, no jefes: El personal debe trabajar para los clientes o
usuarios, no para los Jefes, por lo tanto el Jefe debe ser un Coordinador
(constructor de andamios, no de obstáculos) para hacerle la vida feliz al
cliente o usuario.

 Alta tecnología: la tecnología es para producir información en línea para


resolver delante del cliente o usuario. La tecnología no es para producir
papeles.

 Facultacion (empowerment): El personal debe estar facultado para servir


y para tomar decisiones, no para recibir documentos con la consabida
respuesta: “Deje esto aquí, nosotros le avisamos, no se preocupe”. Y si
el cliente o usuario pregunta cuándo le contestarán, la clásica respuesta:
“Cuando esté listo”, ó “pegue ésta solicitud en la ventana de su casa, ahí
pasarán a hacerle la conexión”.

 Organización de afuera hacia adentro: Las organizaciones deben crecer


sobre las experiencias de los clientes o usuarios, no sobre la comodidad
del personal. Creo que todos habremos sido víctimas de: “Se entregan
cheques de 11 am a 12 m, sólo los miércoles” (no es que trabajan
tiempo completo?). “Horario continuo de 8 am a 4:00 pm) entonces
porqué al medio día no hay nadie o dejan sólo un empleado?)

 Flexibilidad: Las organizaciones deben buscar las formas de decir “sí”,


no esforzarse en decir “no”. La flexibilidad debe ser organizacional, pero
también debe provenir de una flexibilidad mental. No es que deba caerse
en el caos, pero por favor no les hagamos caos a los clientes, usuarios o
ciudadanos.

 Estrategias de servicio: Las Instituciones deben tener clara su estrategia


de servicio al cliente y tener capacidad de respuesta ante picos de
demanda fraccionando horarios, contratando gente a tiempo parcial. Si
lo más importante es servir, entonces dónde están las estrategias de
servicio?
 Polifuncionalidad y rotación: El personal debe desempeñar un conjunto
de funciones poli funcionales y no estar repitiendo una misma función
culturizando el ya famosísimo: “eso a mí no me toca”.

 Escuchar la voz del cliente: Cambie la forma de evaluar el desempeño


del personal incorporando la nota de los clientes (internos y externos)
para que los procesos mejoren. Cuando sólo el Jefe califica, todos sacan
100% y alguna nota “baja” rondará el 97% o 98%, sin correlacionarla con
el resultado de la gestión. Por ejemplo: si en una contabilidad todo está
atrasado, por qué todo su personal obtuvo una nota promedio de 98%?
Si la morosidad sube y sube, por qué el personal de Cobros obtuvo un
97% de nota promedio? Son sistemas perversos!

 Funcionar con base en la demanda, no con base en la oferta:


Organizarnos para adaptar la organización a las necesidades de la
demanda y dejar ya el paradigma de que la gente debe ajustarse a
“nosotros”. Por ejemplos horarios en función de las comodidades de los
usuarios o clientes, no los horarios que mejor convengan al personal, ya
que la razón de ser son los clientes, por lo tanto la organización debería
ser alrededor de ellos y como alguien aparte.

 Organización con capacidad adaptativa: si la única constante es el


cambio constante, por qué no hacemos que la organización tenga esa
capacidad adaptativa a entornos cambiantes? Por la parálisis
paradigmática.

 Cultura de servicio al cliente: Formar al personal en los valores del


servicio, culturizando el servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de
sonrisas, donde sonrientemente dicen “no se puede”, “eso aquí es
imposible”.

 Altas comunicaciones en todo sentido: El rumor es la búsqueda de la


verdad que no llega por otros medios. Un rumor no desmentido a tiempo
se vuelve verdadero. Entonces: hay personal chismoso o es que hay
Jefes que no informan?
 Organización inteligente: Aprender de las experiencias, buscar las
quejas, prevenir, hacer a la organización inteligente para que acumule
experiencias como lo hacemos –por dicha- los humanos.

 Estimular el pensamiento discontinuo: Donde todos piensan igual nadie


piensa. Debe estimularse que la gente piense diferente, es decir, que
adopte nuevos paradigmas.

 Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe


es obedecido. El Líder tiene autoridad ganada por el ejemplo y
dedicación. El Líder es seguido.

 Diferenciación, no ser del montón: Diferenciarnos por ser una


organización especial que los clientes, usuarios o ciudadanos están
dispuestos a defender por la excelencia en su servicio.

 Resultados son los que hablan, no las excusas: Formar la cultura de


rendición de cuentas y abandonar la cultura aloplástica de estar
echándole la culpa al sistema como si nosotros no fuéramos parte de él.

Los anteriores nuevos paradigmas podrían ser considerados como de la


administración privada, lo que es cierto, pero también debemos estar
conscientes de que cada vez más lo público y lo privado tienden a
fusionar conceptos, sobre todo con las nuevas formas organizacionales
de Empresas Públicas, para citar tan sólo un ejemplo.

6.6. Ubicación histórica en la ola del conocimiento

En el Modelo de Gestión por Competencias, una de las


competencias que las empresas privadas “punta” están exigiendo en
las posiciones Directivas y Técnico-Profesionales se denomina
“Realismo Histórico” se refiere a los paradigmas que el candidato
tiene arraigados, ya que en función de su mapeo paradigmático, así
será su comportamiento. Así por ejemplo si la persona todavía tiene
paradigmas de la ola industrial, su actuación Gerencial o en su
equipo de trabajo interdisciplinario (o intersectorial) será de
desconfianza, pensando que unos piensan y otros actúan, que la
supervisión estricta es la mejor forma de lograr resultados y estará
más enfocado en el control que en el resultado, fijándose más en
quien llegó temprano que en quien da el mayor valor agregado en el
trabajo.

Alvin Tofler dijo:

“El futuro será de los aprendices, porque quienes creen que todo lo
saben, están viviendo un mundo que ya no existe”.

Esta Ola del Conocimiento se caracteriza por:

- Dominio de la inteligencia para manejar conocimiento: el saber


tiene que valer al momento de hacer.
- Equidad de género: no es la fuerza física ni el sexo los criterios
predominantes, ya que la inteligencia está distribuida y no
precisamente dividida una parte para las mujeres y otra para los
hombres.

- Polifuncionalidad y rotación de los recursos humanos: para


obtener y desarrollar las mejores competencias (gestión de
recursos humanos por competencias), ya que una persona
enclavada en un puesto, nunca sabrá para que otras cosas es
excelente. Se busca matar el concepto de rutina, por el concepto
de “fuente de retos y realizaciones”.

- Procesos, no tareas por exigencia tecnología y funcional:


expertos en el proceso, no en la tarea. Que el personal se
constituya en una cadena de valor agregado, no en cumplir
funciones que muchas veces carecen del enfoque sistémico.

- La calidad se impone a la productividad: la ciudadanía necesita


calidad en el servicio, no una fría estadística de “cuántos casos”
se vieron el mes pasado.
- Dominio de automatización. Tecnología de sistemas abiertos.
Trabajo en red. Intranet. Internet. Interfases. Clientela con
accesos a red de servicios.

- La habilidad la recupera el ser humano: el ser humano por encima


de la máquina y la tecnología.

- Capitalización de la experiencia.

- Necesidades del cliente. Empresa debe crecer sobre las


experiencias de los clientes.

- En armonía con la naturaleza.

- Funcionar sobre la demanda, no sobre la oferta.

- Rendición de cuentas.

- Globalización. Todo está cerca con las comunicaciones.

- Interdisciplinaridad. Intersectorialidad. Equipos de trabajo (a


diferencia del trabajo en equipo).

- Nuevo concepto de inteligencia: inteligente no es quien tiene más


coeficiente intelectual. Considera la teoría de las inteligencias
múltiples y la teoría de la inteligencia emocional.

6.7. Ideas o posiciones?

Por último, la estrategia del cambio paradigmático debe estar


basada en las ideas, no en las posiciones.

La idea permite el diálogo, permite valorar, discernir las ventajas y


desventajas, es decir, mantener una racionalidad analítica.

Contrario sensu, la posición atrinchera el pensamiento y no deja


pensar, por lo tanto la idea se ausentará y vendrá el conflicto, ya que
la posición asesina a la idea aunque ésta sea la correcta. Excelentes
ideas han muerto por malas estrategias, dando cabida a pésimas
posiciones donde todos perdemos.

Y es que en el cambio ocurren situaciones que pueden generar


conflictos y malos entendidos, de ahí que el proceso comunicador de
ideas debe ser constante, transparente y retroalimentado, teniendo
cuidado con la frase “hay verdades que mal dichas, pueden tener
efectos tan destructivos como si fueran mentiras”, o cómo dijo
Cicerón: “hay mentiras que contienen pequeñas verdades que
vuelven verdadera toda la mentira”.

Cuando hay ideas hay análisis, cuando hay posiciones hay luchas
posicionales: Se sacan puntos de coincidencia y puntos de no
coincidencia. Se puede negociar sobre los puntos de no
coincidencia. Muchas veces hay que dar un paso atrás para poder
dar un paso hacia adelante, porque la negociación implica que ni
una parte cedió todo, ni la otra ganó todo, desde luego cuando la
negociación no afecta al proyecto total. La filosofía de la negociación
es “Ganar/Ganar” en la denominada “Teoría del Equilibrio” (Dr. John
Nash –Premio Nobel sobre su Teoría del Equilibrio).

Sin embargo cuando la estrategia de rompimiento paradigmático no


tiene previstas acciones para las “posiciones”, entonces no hay idea
que valga, porque lo que valdrá será mantener la posición de
quienes padecen de la enfermedad “parálisis paradigmática”.

La posición “per se” es irreflexiva, irracional y conduce al


antagonismo. Cuando no hay ideas en discusión, viene la violencia
en sus diversas formas (verbal, por ejemplo). La violencia aflora
cuando se terminaron las ideas y el cambio se detendrá o
comenzará un camino tortuoso y a veces paralizante.
6.8. Conclusiones finales referidas al cambio de paradigmas
organizacionales:

 Cuando hablamos de Modernización Empresarial, Reforma del Estado,


Modernización de la Administración Pública, Transformación
Institucional, Racionalización del Estado y otros, necesariamente entran
en juego los paradigmas, ya que todo cambia implica abandonar algunos
paradigmas para adoptar otros, que se supone, son mejores que los
anteriores.

Personalmente no me gusta hablar de cambio como algo abstracto, sino


que metodológicamente necesito tener claros los paradigmas que
debemos derribar y cuáles debemos adoptar para que cambio tenga
direccionalidad estratégica (saber hacia dónde dirigimos los esfuerzos
del cambio).

 Pero muchas veces hemos observado que cuando se habla de esa


modernización, no se identifican cuáles paradigmas debemos eliminar y
cuáles debemos adoptar, siendo en mi concepto uno de los grandes
problemas u omisiones que han tenido las estrategias del cambio,
quedando los actores del cambio sin el debido “guión” u orientaciones
hacia dónde cambiar.

Por eso el cambio debe ser razonado sobre la base del análisis
paradigmático, no sobre la base el “snobismo” o moda como ocurrió con
la Reingeniería (de tan mal recuerdo y de que luego su autor Hammer se
arrepentiría), al haberse adoptado simplemente como una moda,
irreflexivamente.

Un Ejecutivo del sector bancario me indicaba que el cambio está


ocurriendo tan rápido que a veces se adopta una nueva corriente sin
evaluar si la anterior había sido correcta. En broma se refería al “sabor
del mes”, es decir, que constantemente vienen modas de cambio que la
gente adopta sin tener conciencia de los paradigmas nuevos, que lo
había llevado a ser muy cauteloso con los snobismos del cambio si no
estaban sostenidos en el cambio paradigmático.
 Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le enseña cómo
hacerlo, como si el futuro fuera una extensión del pasado con nueva
palabrería. En tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de
analizar: “No apoye el cambio, tampoco lo resista, simplemente
entiéndalo”. Y entender el cambio, es eso, entenderlo, discernir,
racionalizar, concientizar el efecto dañino de los malos paradigmas, así
como las ventajas que traerán los nuevos paradigmas en la salud
organizacional en beneficio de la razón de ser de la organización. Esto
implica entonces que los actores del cambio deben ser preparados y
sensibilizados sobre el concepto “paradigma” (nadie ama lo que no
conoce), enseñándole a identificar malos paradigmas y que ellos
mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas. Igual con el
impacto esperado de los nuevos paradigmas para que los adopten
concientizadamente.
 Cambiar paradigmas no es sencillo, porque se trata de formar una nueva
cultura organizacional. Ya sabemos que la cultura organizacional es
difícil de cambiar porque constituye la sumatoria de los valores,
antivalores, creencias, modelos o estructuras mentales que se fueron
arraigando con el paso del tiempo, y que los cambios de la mente son
los más lentos, lo que no debe ser obstáculo para no emprenderlo. Debe
recordarse que el presente de una organización –al igual que el de una
persona- es el producto de su pasado, y de que el futuro será lo que
está construyendo hoy. Lo peor es no hacer nada, porque al no hacer
nada nos garantizará que todo seguirá igual. Hacer nada garantiza:
nada!. Tener visión de largo plazo con el cambio. Mahatma Gandhi: “Si
no haces nada, tienes garantizado que no lograrás nada”.

 Las Jefaturas deben liderar el cambio, no delegarlo, y deberían ser los


primeros que deberían entrar a la primera fase de análisis paradigmático
y de la forma en que liderarán, motivarán, direccionarán y sostendrán
con “su gente” el cambio de paradigmas. Muchas veces el personal
participante en el cambio organizacional se pregunta en Seminarios o
Talleres sobre el cambio: y dónde están los que aquí deberían estar?
Por qué el que debería estar aquí, tan sólo inauguró el evento y se
retiró?

 Además, liderar el cambio significa que los Dirigentes deben tener una
congruencia en su actuar como equipo, marcando línea de que el
cambio comienza por ellos. Muchas veces nos encontramos con Jefes
que hablan bien del cambio, pero cuando les llega el turno de que ellos
cambien, las cosas se ponen difíciles. De ahí la frase de un Jefe que
sufrió tal proceso del que salió concientizado y fortalecido: “Cuando salí
a buscar a los enemigos del cambio, me dí cuenta de que enemigo era
yo”.

7. Los fondos de pensiones en el Perú

7.1. ¿Qué es una AFP?

Las AFP (Administradoras de Fondos de Pensiones) son


instituciones financieras privadas que tienen como único fin la
administración de los Fondos de Pensiones bajo la modalidad de
cuentas personales. Otorgan pensiones de jubilación, invalidez,
sobrevivencia y proporciona gastos de sepelio. Las AFP fueron
creadas en 1993 y operan dentro del Sistema Privado de Pensiones
(SPP), el cual es supervisado y fiscalizado por la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP (SBS).

7.2. ¿Cómo funciona una AFP?

Las AFP administran fondos de pensiones bajo la modalidad


de Cuentas Individuales de Capitalización (CIC), en favor de
trabajadores incorporados al Sistema Privado de Administradoras de
Fondos de Pensiones.
Las AFP brindan prestaciones de jubilación, invalidez, sobrevivencia
y gastos de sepelio, en conformidad con el Texto Único Ordenado de
la Ley del Sistema Privado de Pensiones (SPP) Decreto Supremo
054-97-EF.
Para dicho fin, reciben los aportes, propiedad de los trabajadores,
invirtiéndolos bajo las modalidades permitidas por Ley. Las
operaciones de las AFP se encuentran bajo el control y supervisión
de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
Las AFP administran 4 tipos de Fondos (Fondo de Pensiones Tipo 0
o Fondo de Protección de Capital; Fondo de Pensiones Tipo 1 o
Fondo de Preservación de Capital; Fondo de Pensiones Tipo 2 o
Fondo Mixto; y Fondo de Pensiones Tipo 3 o Fondo de Apreciación
del Capital). A la fecha, el Fondo 0 no se encuentra activo, está
pendiente la reglamentación por parte de la SBS.
Las características principales del Fondo de cada afiliado son:
 Son propiedad únicamente de cada trabajador.
 Constituyen masa hereditaria
 Son inembargables.

7.3. Fortalezas

La rentabilidad que ganan los aportes va a incrementar el fondo


de cada trabajador.

El dinero aportado es propiedad del trabajador.

El sistema de inversiones protege los fondos de los trabajadores.

El ahorro en cuentas individuales permite que el sistema (SPP)


sea financieramente sostenible.

La Superintendencia asegura la correcta administración de los


Fondos.

La contabilidad de los Fondos es independiente de la contabilidad


de las AFP.

Las inversiones de los Fondos contribuyen al desarrollo del país.

Licitación de afiliados al SPP.

La gestión de las AFP está orientada únicamente a administrar los


Fondos de Pensiones.
Existe transparencia en la información para los afiliados.

7.4. ¿Por qué afiliarse a una AFP?


¿Te has preguntado cómo será tu futuro cuando te jubiles? Muchos
de nosotros tenemos distintos planes para nuestra jubilación y hay
otros que simplemente no tienen ninguno. En cualquier caso, es
necesario que comencemos a pensar en cómo serán nuestros días
al dejar de trabajar y reflexionar sobre ese popular refrán: “¡Hay que
guardar pan para Mayo!”
Si queremos tener una calidad de vida similar a la que llevamos en
los tiempos en que somos laboralmente activos, entonces debemos
informarnos y decidir por la opción de jubilación que mejor nos
convenga.
En el Perú, tenemos dos opciones para afiliarnos a un Sistema de
Pensiones: El Sistema Privado de Pensiones, administrado por las
AFP y el Sistema Nacional de Pensiones (SNP), administrado por
la Oficina de Normalización Previsional (ONP).
Para un trabajador independiente la afiliación es opcional, sin
embargo, no deja de ser importante tomar esta decisión.

Afiliarse al Sistema Privado de Pensiones, a través de una AFP,


incluye una serie de beneficios:
o Cuenta Individual: Las cotizaciones que realizas como
afiliado ingresan a tu cuenta personal, denominada Cuenta
Individual de Capitalización y se van acumulando mes a mes
incrementándose con la rentabilidad que producen.
o Rentabilidad: El rendimiento de las inversiones de tus
aportes se denomina rentabilidad e ingresan a tu Cuenta
Individual incrementando tu Fondo.
o Aportes Voluntarios: Puedes realizar aportes voluntarios a tu
Cuenta Individual sin límite alguno. Estos aportes pueden ser
con fin previsional (destinados a tu jubilación) o sin fin
previsional.
o Seguro de Invalidez, Sobrevivencia y Gastos de Sepelio:
Tienes derecho a un seguro de Invalidez, Sobrevivencia y
Gastos de Sepelio, que garantizan la tranquilidad y el futuro
de tu familia.
o Cobertura de salud en ESSALUD: Mantienes el derecho a
gozar de los beneficios de salud que otorga ESSALUD.
Incluso al jubilarte seguirás recibiendo la atención de
ESSALUD para lo cual aportarás tan sólo el 4% de tu
pensión.
o Pensiones dignas: Tu pensión será calculada en base a tu
Fondo, compuesto por los aportes que realices a tu cuenta a
lo largo de tu vida laboral y la rentabilidad ganada. Con dicho
Fondo tendrás acceso a gozar de una pensión.
o Posibilidad de elegir la modalidad de pensión: Puedes
optar, al momento de tu jubilación, por distintas modalidades
de pensión: Retiro Programado, Renta Vitalicia
Familiar, Renta Temporal con Renta Vitalicia Diferida y Renta
Vitalicia Personal (esta modalidad aún no está disponible).
o Pensiones en Nuevos Soles y Dólares : Puedes recibir tu
pensión en Nuevos Soles (indexados) o en Dólares bajo la
modalidad de Renta Vitalicia Familiar.
o Jubilación adelantada: Te puedes jubilar antes de los 65
años si lo crees conveniente y cumples con los requisitos de
Ley N° 29426.
o Bono de Reconocimiento: Es el certificado que otorga la
ONP a los afiliados que aportaron al SNP antes de
incorporarse a una AFP. En tal caso, la ONP reconocerá una
parte de los aportes realizados al Sistema Nacional de
Pensiones, los cuales serán abonados a tu Fondo al momento
de jubilarte.
o Información: Cada cuatro meses recibirás en tu domicilio o
vía e mail, un estado de cuenta con información detallada
sobre los aportes a tu Cuenta Individual y la rentabilidad
obtenida por las inversiones realizadas.

7.5. Tipos de Fondos de Pensiones

Los Fondos de Pensiones no forman parte del patrimonio de las


AFP, son de carácter intangible e inembargable.

Las AFP invierten en instrumentos financieros autorizados por el


marco normativo vigente, tales como acciones, bonos, certificados
de depósitos, entre otros. Para tu seguridad, estas transacciones
son supervisadas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP
(SBS).

En Profuturo estamos comprometidos con mantenerte siempre


informado sobre el estado de tu Fondo. Además del Estado de
Cuentas Cuatrimestral normado por Ley, te enviamos tu Estado de
Cuentas Mensual.

Tipo de Fondo

 Fondo 0: Protección de capital

Posee un nivel de riesgo muy bajo, recomendable para


personas de una edad igual o mayor a 65 años, y hasta que
opten por una pensión de jubilación, y/o para afiliados con
una muy baja tolerancia al riesgo y a la volatilidad del
mercado. Para las personas mayores de 65 años, el cambio
al Fondo 0 es obligatorio. Solo podrán cambiarse al Fondo 1 o
Fondo 2 mediante carta firmada.

 Fondo 1: Preservación de capital

Posee un nivel de riesgo bajo, recomendable para personas


próximas a jubilarse o personas que no tengan tolerancia al
riesgo, pues su Fondo es menos sensible ante los
movimientos de la economía.

Para las personas mayores de 60 años, el cambio al Fondo 1


es obligatorio. Solo podrán cambiarse al Fondo 2 realizando
una declaración a través de una carta firmada y entregada a
la AFP.

 Fondo 2: Mixto o Balanceado

Posee un nivel de riesgo moderado, recomendable para


personas de mediana edad, cuya fecha de jubilación aún es
lejana.

Su rendimiento podría ser superior al del Fondo 1 en el largo


plazo.

 Fondo 3: Apreciación de capital

Posee un nivel de riesgo alto, con un tiempo de inversión más


largo.

Recomendable para personas con capacidad económica


sólida, tolerantes al riesgo y también para personas jóvenes,
cuya fecha de jubilación es lejana.

Su rendimiento podría ser superior al de los Fondos 1 y/o 2 en


el largo plazo.
7.6. Variables para elegir correctamente tu fondo

 Capacidad de Riesgo

Define tu capacidad para asumir un riesgo financiero.

Se calcula en función del monto a invertir, como porcentaje de todo tu


capital.

Mientras más alto sea el porcentaje, mayor será el riesgo asumido.

 Tiempo de Inversión

Define el tiempo con el que cuentas desde que inviertes tu dinero hasta
la fecha en que necesites disponer de él.
A mayor tiempo, mayores posibilidades de asimilar los periodos de
volatilidad del mercado.

 Tolerancia al Riesgo

Define tu capacidad para mantener la tranquilidad y objetividad en la


toma de decisiones sobre tu Fondo, durante los periodos de volatilidad
del mercado.

7.7. Estadísticas de fondos de pensiones en el Perú


8. Otras megatendencias importantes:
En los últimos años, en el marketing y los negocios han surgido nuevas
megatendencias, las cuales han llevado a los países a estar más
conectados unos con otros y así fomentar la globalización con una
nueva economía mundial.

Para el año 2014, según Jorge Gil Infantes, director de la carrera de


Administración y Negocios Internacionales de la Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), las empresas debían seguir algunas
megatendencias que aportarían al cambio en el consumo y el comercio
de las empresas.

Algunas megatendencias en este año fueron: la presencia cada vez más


notoria de la mujer en los negocios, también el hecho de que las
empresas volvieron a fabricar sus productos en sus países de origen, el
avance de la tecnología, una tecnología más unida al cuerpo, como los
relojes Google.

Gil también señaló "Si nosotros logramos darle un sentido trascendente


al trabajo de las personas, se van a quedar con nosotros, (pues) están
colaborando con el bienestar de otras personas en el mundo, que estas
se sientan mejor con nuestros productos. Dar un sentido de
trascendencia es una forma muy natural de retener al talento joven".
En el año 2015, la tecnología toma un lugar aún más importante en la
globalización y los negocios, ya que para 2016 se estimaba que cerca de
6400 millones de cosas estarían conectadas a algún tipo de red e
internet., es decir, aumentaría en 50% los objetos que utilizarían redes
inalámbricas para los negocios.

Las personas conectadas con estas redes también son un factor


importante, según estudios el 70% de consumidores recomendarían un
marca si la experiencia brindada por esta es simple, y el 38% pagaría
más por un servicio o producto que le brinde una experiencia más
sencilla. Por ello las organizaciones deberían poner en la mira, el
conocer y mejorar su toma de decisiones para captar la atención de los
consumidores, en los cuales, cambian las preferencias de cada nueva
generación.

Según Sarah Boumphrey, directora de Investigación de Economías y


Consumidores en Euromonitor International, "Un aspecto de esta
megatendencia es la idea de la ´frugalidad glorificada', que ve al
consumidor de clase media celebrar el bajo precio de las cosas, al
mismo tiempo que reduce el desperdicio", también señaló que para
poder ganar a estos consumidores las empresas deben diseñar para el
futuro y enfatizar la reutilización y fácil mantenimiento.

Otra megatendencia es el cambio en las fronteras del mercado que se


basa en destacar nuevos mercados a medida que algunas partes del
mundo alcanzan su máximo potencial y otras ganan prominencia gracias
a su potencial no exportado.

Algunas de las megatendencias más destacadas este 2017 y


proyectadas al 2018, en el Perú y el mundo son:

 Más experiencias: Enfatiza las experiencias por sobre las


posesiones. Tras la crisis financiera mundial, el crecimiento real
del gasto en bienes duraderos disminuyó y el gasto en servicios
siguió creciendo. De cara al futuro, se espera que el gasto en
servicios continúe acelerándose a un ritmo más rápido que el
gasto en bienes duraderos.
 Premiumización: Se trata de las prioridades. Con más productos
disponibles en más puntos de precio que nunca antes, los
consumidores pueden gastar más en las cosas que les importan y
menos en las que no lo hacen.

 Vida ética: Se presta cada vez más atención a la ética y los


valores morales. Esto se traduce en decisiones articuladas por
preocupaciones sobre el medio ambiente, la sostenibilidad, el
bienestar animal, las prácticas de producción y laborales, así
como los deseos de impactar positivamente a las comunidades y
las personas.

 Compras reinventadas: La forma en que compramos bienes y


servicios está en constante cambio dado que las realidades
económicas y tecnológicas cambian diariamente para las
empresas y los consumidores. El cambio en los valores y el
acceso a Internet han creado una gran cantidad de nueva
competencia disponible para los clientes. Los consumidores
hacen compras a través de muchas plataformas diferentes y los
comerciantes deben estar preparados para participar en cualquier
momento y en cualquier lugar, especialmente a medida que los
hábitos de compra cambian de bienes a servicios.

 Integrar aplicaciones de mensajería instantánea: WhatsApp,


Facebook Messenger y Wechat: Son algunas de las apps más
populares de conexión social, y 84% de la información se
comparte a través de estos canales de comunicación que han
crecido exponencialmente. Lo anterior representa dos grandes
desafíos para las marcas, el primero: encontrar cómo medir esta
interacción, ya que cuando alguien llega al sitio web mediante un
link compartido por una de estas apps, se almacena como tráfico
directo, sin la posibilidad de saber más; y segundo: cómo
integrarse a estas conversaciones de manera no invasiva para
entregar valor a los usuarios.

 Consumidores conectados: Los consumidores conectados


utilizan computadoras, teléfonos inteligentes, tabletas,
dispositivos de navegación, reproductores multimedia, lectores
electrónicos, dispositivos de imagen y juegos y otros dispositivos
de audio y visuales que se conectan a Internet para experimentar
e interactuar con contenido digital donde la "experiencia" es una
de las palabras más importantes relacionadas con las
necesidades del consumidor conectado.
CONCLUSIONES

 La globalización permite el desarrollo de nuevas capacidades que llevan


a la empresa a comprometer mayores recursos con el objetivo de
alcanzar adecuados niveles de adaptación y de competitividad que les
permita interpretar el mundo y las aproxime a obtener cifras positivas de
crecimiento.

 La tecnología es el instrumento propulsor de grandes cambios en las


empresas, innovaciones que contribuyan a su prosperidad y crecimiento,
ofreciendo bienes y servicios de calidad.

 El pilar fundamental de una empresa es la capacidad de su capital


humano el cual debe estar capacitado tanto en estrategias como
tecnología para el impulso de diversos proyectos, desarrollando así su
aptitud de liderazgo.

 Consecuentemente, las organizaciones dependen para crecer y perdurar


del liderazgo, de sus dirigentes y esto es válido tanto para las que tienen
fines de lucro y las que no, debido a que las organizaciones dependen
del líder, es necesario observar qué aspectos de éste son importantes.
Por consiguiente, un buen líder debe reunir cuatro condiciones:
compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí
mismo e integridad personal.
 Las franquicias originadas en nuestro país, están poco a poco tomando
más presencia en los mercados internacionales, dando así a conocer
que el Perú, tiene mucha eficiencia, calidad, y sobre todo mucho ingenio
y creatividad.

 El ser humano está inmerso en un mundo de constante cambios y


metodológicamente es necesario tener claros los paradigmas que
debemos derribar y cuáles debemos adoptar para que cambio tenga
direccionalidad estratégica (saber hacia dónde dirigimos los esfuerzos
del cambio).

 La creación del sistema privado de pensiones ha contribuido al


desarrollo del mercado de capitales peruanos y al fortalecimiento del
ahorro interno.
 La tecnología es uno de los factores más importantes y cruciales para el
establecimiento de nuevas megatendencias y alcanzar una mejor
globalización.
RECOMENDACIONES

Todas las empresas deben contar con sistemas de comunicación e


información para estar al tanto de la competencia y procurar seguir
teniendo vigencia en el mercado.

Llevar a cabo estudios de impacto de la ciencia y la tecnología en las


empresas para que tengan un mejor rendimiento, ofrezcan excelentes
bienes y servicios a la población y prioricen ser los mejores en su
campo, creciendo como la espuma.

Para un buen funcionamiento de liderazgo en las organizaciones, se


sugiere plantear modelos que permitan comprender la complejidad de
las organizaciones y la relación entre los agentes internos (líderes y
seguidores) quienes son los que hacen parte de la ordenación. De esta
forma se mantendrá un capital humano preparado para afrontar los retos
que se presenten en el desarrollo de las actividades llevadas a cabo por
la empresa.

Es por esto que antes de decidir invertir en una franquicia, debemos


cuestionarnos y autoevaluarnos sobre nuestro propio perfil como
posibles franquiciatarios y sobre nuestro interés y afinidad por
determinado giro o sector de negocios.
Fundamentar la manera de pensar de los directivos con respecto y la
relación entre sus colaboradores, haciendo reeducación con una
formación extensiva para que se puede llevar a cabo un nuevo
paradigma empresarial.
Brindar políticas de información sobre este sistema para que así la
población esté informada y pueda ser un afiliado más de una AFP.

Que las empresas y negocios se adapten rápidamente a las


megatendencias que surgen en el mundo para mantenerse en el
mercado y ser altamente competentes.

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