Universidad Nacional de Ingeniería

Facultad de Ciencias y Sistemas

Ingeniería de Sistemas

Organización II

Metodología de trabajo de la Reingeniería de

Procesos de Negocios

Carné
Integrante: Alexander Eliezer Valle Arróliga 2014-0863U

Docente: Ing. Jessica Rojas.

Grupo: 4T1-IS

Fecha de Entrega: 09 de Junio de 2018

 Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste

en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costes, calidad, servicio y rapidez.

La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James

Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the
Corporation.

Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento

que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos.
Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que
en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser
reemplazados.

Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron
los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente,
el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo largo del tiempo se fueron
añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que
fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un
momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de
planificación.

Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso
para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más
premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan
perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan
tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes.

El hecho es que si los procesos no han sido diseñados racionalmente como

producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de premisas falsas o
actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso
espectaculares, es enorme bien mediante proyectos de mejora de procesos, o de
rediseño radical de los mismos atendiendo a un análisis exhaustivo y a las
posibilidades de las tecnologías hoy disponibles.

Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente

coordinados, al tiempo que está presente el uso de datos y documentos.

Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos

En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora

de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar
ambos conceptos.
La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los
procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos.
Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de
mejora continua (PDCA).

La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden

rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de
mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente.

La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este
proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de una hoja
de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo.

La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la

reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en
cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora
de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con
poco o ningún valor añadido.

Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR

debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se
rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para
después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR
se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido
transformarla profundamente por razones estratégicas.

Metodología de la Reingeniería de Procesos

La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios

dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que
asegure la transición entre el entorno actual y la situación futura. Esta flexibilidad
debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada
organización.

Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la

secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son
fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso
no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes,
persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia.

El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo

la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos.

El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que han

de expresarse en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico
debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro,
así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles
habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia la define la alta
dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola
permanentemente.

Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan
estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los
medios necesarios para su ejecución.

Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las fases esenciales de la

metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe
un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización,
su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan
estratégico con que se cuente.

No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que

usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:

- Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización.

- Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.

- Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio.

- Las fases de planificación y de implementación de la solución están

separadas.

- Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.

- Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos

1. Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la

estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento
de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.

Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos

que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales
implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar
decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería.

Seleccionar los procesos objeto de la actuación.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería.

Esto se hará según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será
interfuncional y sus miembros deberán representar los agentes relevantes para el
proceso.
Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes
resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña
de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y
dispongan a la organización para los cambios que se producirán.

Fases de la Reingeniería de Procesos

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso

y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los
procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes
intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:

Definición de los componentes clave del proceso.

➢ Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para

con el resultado del proceso.
➢ Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
➢ Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso
existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas
actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los
puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones
de transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y
cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá
un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el
proceso, así como las relaciones entre ellos.

3. Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como

es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la
 fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de
manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al
descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus
salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo
de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

✓ Identificar innovaciones potenciales.

✓ Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
✓ Identificar posibles mejoras incrementales.
✓ Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

4. Implementación del nuevo proceso. Es la transición del viejo al nuevo

proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar
implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta
empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su
potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que
siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de
un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas
de evaluación y compensación, formación, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

✓ Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.

✓ Elaborar el plan de transición.
✓ Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que
se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y
mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de
los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es

el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores
prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con
éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello se
identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con
ellas.

Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante
para obtener mejoras radicales. La automatización de subprocesos y actividades,
junto a la reducción de la frecuencia de entrada de datos (la máxima sería
introducir un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la
información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar
básico de la reingeniería.

Metodología de Reingeniería de procesos

La reingeniería de procesos consigue resultados en cada una de las áreas de la

organización: logística, operaciones/producción, compras, ventas, marketing,
planificación, gestión de personas, etc.

Por ello, la mejora y el control de procesos son básicos para la correcta gestión
empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:

-Conseguir un mejor flujo de información y materiales.

-Obtención de importantes incrementos de la productividad.
-Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.
-Disminución de los costes de las actividades y productos.

Reingeniería significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar

el cambio radical, la mejora continua esta más de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.

Así, la situación ideal es afrontar una reingeniería inicial de procesos para a partir
de ahí, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la
siguiente metodología que constituye las siguientes fases a considerar:

1. Mapa de Procesos. Identificación de los procesos clave. Identificación de los

procesos estratégicos y operativos existentes o necesarios, y creación de un mapa
(un modelo) de dichos procesos.

2. Desarrollo de la visión de los nuevos procesos mejorados. Jerarquización del

mapa de procesos para su rediseño, y determinación de los procesos clave,
aquellos que se abordarán primero o con mayor interés

3. Reingeniería de los procesos. Reingeniería (creación y rediseño) de procesos,

realizada por consultores externos, especialistas internos, o una mezcla de ambos.

4. Diseño y pruebas de los nuevos procesos. Preparación y prueba de los nuevos

procesos (procesos pilotos).

5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.

Una reingeniería bien hecha logra mejorar drásticamente el rendimiento porque se

basa en rediseñar totalmente el proceso. Esto no implica que se está desechando
la mejora continua, al contrario, esta se debe realizar después de la reingeniería
para seguir mejorando.
Lo ideal, consiste en establecer una metodología en la que se reinvente toda la
estructura y funcionamiento del proceso o de la organización. Se mantienen los
objetivos y estrategias básicas del negocio, pero se adopta una libertad total de
ideas. Esta metodología se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, haciéndose así un rediseño parcial del proceso.

Preparación: Definir las metas y los objetivos estratégicos que justifiquen la

reingeniería y los vínculos entre los resultados de la reingeniería y los resultados de
la organización. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.

Identificación: El propósito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado

al cliente, identifica procesos específicos y que agregan valor.

Aquí se incluye la definición de clientes, procesos, rendimiento, éxito, recursos, etc.

Además, requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus procesos.
Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los
procesos críticos, cuellos de botellas, etc.

Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora continua
es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es necesario identificar
cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCEs) de la organización.

Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente debido

a que el mismo puede determinar el éxito o el fracaso de la organización.

Los FCEs deben de satisfacer la condición de “necesario y suficiente” asegurando

que cada uno de ellos es necesario para la Misión de la organización y que la suma
de todos es suficiente para alcanzarla.

Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son los
procesos de la organización que tienen impacto directo en los mismos, siendo estos
procesos los Procesos Críticos. Identificar los Procesos Críticos es la base para
poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la organización.

Visión: Entender y medir los procesos actuales. El propósito de esta etapa es

desarrollar una visión del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visión del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las características primarias del proceso, debe ser motivadora e
inspiradora

Solución: Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En

esta etapa se produce un diseño técnico y un diseño cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseño técnico busca realizar la visión (Etapa 3), especificando las
dimensiones técnicas del nuevo proceso El diseño social necesariamente debe ser
realizado al mismo tiempo que el técnico, pues para que un proceso sea eficaz,
estos diseños deben ser congruentes.
Transformación: El propósito de esta etapa es realizar la visión del proceso
implementando el diseño de la etapa 4. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso.
Implementación técnica.

El Mapa de Procesos y la identificación de los procesos críticos nos permitirán

focalizar y llevar a cabo una gestión de procesos priorizada y consistente que nos
asegurará la mejora continua.

La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los empleados, tiene
que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados puedan aportar lo mejor de
si mismos y así garantizar el éxito en la mejora continua de la organización exige
gestionar tres requisitos:

QUERER.- Tener la intención determinada de participar en la mejora continua es el

primer requisito. Para ello un clima de comunicación abierta y honesta y la 4 practica
del reconocimiento son elementos básicos a construir mediante el adecuado
liderazgo de dirigentes.

SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energía

creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de asegurarse
que las personas están enfocadas hacia la satisfacción del cliente (saber que
mejorar) y disponen de la formación necesaria para poder mejorar los procesos
(saber como mejorar).

PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en horas

sino en recursos. Así pues el último requisito es proveer a las personas de la
delegación de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura de todo el
potencial de mejora identificado.

Los Principios clave en los que se basa la reingeniería son:

✓ Apoyo de la gerencia de primer nivel.

✓ La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería.
✓ El objetivo último es crear valor para el cliente.
✓ Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones.
✓ Son necesarios equipos de trabajo responsables.
✓ Retroalimentación.
✓ Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan.
✓ Correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento de los objetivos.
✓ Preocupación por la dimensión humana del cambio.
✓ Proceso continuo
✓ La comunicación es esencial
Los participantes de la reingeniería son:

✓ Líder. Que autorice y motive el cambio.

✓ Dueño del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable de
estos.
✓ Equipo de reingeniería. Diagnostica el proceso, lo rediseñan e implementan
el nuevo proceso
✓ Comité de dirección. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias para la
reingeniería

El papel de la gerencia al iniciar una reingeniería es básico. Para la realizar la

reingeniería la gerencia debe:
✓ Persuadir al personal para aceptar el cambio
✓ Educar desde el principio del proceso
✓ Dar mensajes claros
✓ Aclarar donde se encuentra la compañía y porque debe cambiar.

El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora

radical de procesos. Sus técnicas incluyen:

✓ Visualización de procesos
✓ Investigación operativa
✓ Tecnología de la Información
✓ Gestión del cambio
✓ Benchmarking
✓ Ingeniería Industrial
✓ Enfoque al cliente
 Bibliografía

➢ https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/.

➢ http://cursos.aiu.edu/REINGENIER%C3%8DA%20EN%20SISTEMAS/4/PD
F/Reingenieria%20de%20sistemas%20sesion%204.pdf.