Código de

Mejores Prácticas
Corporativas
consejo coordinador empresarial

Anexo

Plan Formal de Sucesión

CÓDIGO DE MEJORES PRÁCTICAS CORPORATIVAS

ANEXO
PLAN FORMAL DE SUCESIÓN

COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO

CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO

MÉXICO, 2014
 consejo coordinador empresarial

CONCANACO
SERVYTUR
MEXICO

Consejo Nacional Agropecuario ASOCIACIÓN DE

BANCOS DE MÉXICO

AMIB

MEXICO
CO MC E
Derechos reservados por el CONSEJO COORDINADOR EMPRESARIAL, A.C. 2006
Número de Reserva en Derechos de Autor: 03-2006-092213131700-01

2ª Edición actualizada

Abril, 2014
ÍNDICE

Capítulo I. Introducción 7

Capítulo II. Práctica y puntos básicos para adherirse al Código de 9

Mejores Prácticas Corporativas

Capítulo III. Proceso de sucesión 12

Capítulo IV. Plan de carrera 14

Capítulo V. Situaciones que deterioran un proceso de sucesión 17

adecuado

Capítulo VI. Conclusiones 18

 ANEXO
PLAN FORMAL DE SUCESIÓN

CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN

El presente anexo aborda las prácticas del Código de Mejores Prácticas Corporativas
(CMPC) las cuales se resaltan en recuadros para sensibilizar y orientar, el establecimiento
de estrategias y políticas que integren aspectos relacionados con diseñar e implementar un
proceso de sucesión.

La sucesión representa un verdadero reto para todas las organizaciones, siendo un aspecto
tan importante para la supervivencia y éxito futuro de las mismas, que debe afrontarse con
plena conciencia. Por tal motivo, la documentación formal del plan de sucesión es un tema
fundamental en las discusiones de los Consejos de Administración en la actualidad.

Peter Drucker menciona que “la prueba suprema de la grandeza de un líder empresarial es
el acierto con que elige a su sucesor y el saber hacerse a un lado para que sea este último
quien dirija la compañía”.

Por desgracia, muchas empresas no subsisten debido a que las generaciones subsecuentes
no cuentan con el perfil necesario para dirigir la organización o simplemente no tienen el
mismo interés que sus antecesores. Muchas de estas nunca planearon la sucesión o ni
siquiera eligieron a tiempo a su sucesor o sucesores, adicionalmente carecen de una
estructura que mitigue el riesgo de una toma de posesión hostil (como un convenio entre
accionistas) y de una definición clara del mejor talento y perfil adecuado para ocupar el
puesto de Director General y los puestos que resultan clave para alcanzar los objetivos de la
organización.

Esta situación puede tener consecuencias adversas para la empresa, ya que en el mejor de
los casos se elegirá al nuevo líder de un modo poco planeado y en forma precipitada y, en
otros casos, la organización no podrá sobrevivir, al no llegar los interesados a un acuerdo
en la continuidad de la misma.

Las preguntas más importantes que el Consejo de Administración debe formularse previo a
iniciar un proceso de sucesión son:

 ¿Cómo implementar un plan de sucesión exitoso?

 ¿Cuál es el momento adecuado para ceder la autoridad?

El iniciar un plan formal de sucesión no es una decisión basada solamente en la edad del
propietario o del sucesor, debe ser un proceso gradual y natural, ya que las organizaciones
deben trascender más allá del retiro de sus fundadores y directivos relevantes actuales, por
tal razón el proceso de sucesión no debe reducirse al momento de traslado de autoridad y
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 7
responsabilidades, sino que requiere de un tiempo de preparación suficiente de los
sucesores, para que estos adquieran las competencias y experiencia necesarias para poder
conducir con éxito la organización.

Por lo anterior, la capacidad de delegar es una habilidad crucial en un proceso de sucesión,

pero difícil de llevar a la práctica, ya que implica confiar razonablemente en que otras
personas pueden asumir las responsabilidades delegadas, aceptando el riesgo de que éstas
puedan cometer errores.

Las organizaciones tienen que concientizarse acerca de que el proceso de sucesión no es

simplemente una decisión de negocios, financiera o familiar, sino un asunto de suma
importancia que requiere de un delicado equilibrio y que involucra tanto a los accionistas
dueños de la empresa como a la organización.

Existen al menos tres tipos de sucesiones: Accionistas y/o dueños, consejeros y

funcionarios relevantes, siendo esta última a la que se refiere el CMPC.

8 Consejo Coordinador Empresarial

 CAPÍTULO II
PRÁCTICA Y PUNTOS BÁSICOS PARA ADHERIRSE AL CÓDIGO DE MEJORES
PRÁCTICAS CORPORATIVAS

Práctica 7.
Contemplar dentro de las funciones del Consejo de Administración, adicionales a
aquellas previstas en la legislación, lo siguiente:

XI. Promover el establecimiento de un Plan Formal de Sucesión para el Director

General y los funcionarios de alto nivel.

Práctica 39.
Se recomienda que el órgano intermedio cumpla con las siguientes funciones:

VII. Analizar y proponer al Consejo de Administración la aprobación del Sistema Formal

de Sucesión del Director General y los funcionarios de alto nivel, así como verificar
su cumplimiento.

La estabilidad y permanencia de la sociedad en el largo plazo es importante para

preservar la inversión de los accionistas y el beneficio de los terceros interesados, por lo
cual es necesario auxiliar al Consejo de Administración para asegurar que la sociedad
cuente con un plan formal de sucesión para el Director General y los funcionarios de alto
nivel, de manera que este proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y
ordenada.

Práctica 44.
Se recomienda que se apoye al Consejo de Administración para asegurar que exista un
Plan Formal de Sucesión para el Director General y los funcionarios de alto nivel de la
sociedad con objeto de que el proceso se lleve a cabo en forma estable, planeada y
ordenada.

Los lineamientos para proyectar al sucesor potencial deben quedar claros en las políticas de
la sociedad. Esta práctica permite al Consejo de Administración, conocer a los candidatos y
participar en la definición de un programa para desarrollar a los líderes potenciales
involucrándolos en la cultura, clientes, mercados, colaboradores y demás circunstancias que
definen a la sociedad.

La autoridad y el liderazgo de una organización pueden pasar a miembros de la generación

siguiente, representantes de esa generación, o agentes externos siempre y cuando cuenten
con la experiencia, estudios y conocimientos para tomar el liderazgo en el negocio.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 9

Las características deseables a considerar en un Plan de Sucesión1 son (ver diagrama 1):

 Comprensible. Incluir intereses y expectativas de todos los grupos accionarios.

 Estratégico. Tomar en cuenta el entorno competitivo, las fortalezas y amenazas que

tendrá que afrontar el sucesor en el futuro y su alineación a la estrategia definida.

 Gestionado profesionalmente. Contar con una aplicación práctica conforme a lo

programado, con la participación de las personas necesarias y con el control periódico de
sus resultados.

 Sencillo. Facilitar el relevo estableciendo prioridades claras.

 Realista y factible. Incluir previsiones realistas y con objetivos alcanzables.

 Formalizado por escrito. Plasmar el plan por escrito, ya que esto representa un mayor
compromiso de todos los involucrados.

 Paulatino. Tener una visión de largo plazo, ya que un proceso de sucesión requiere
tiempo.

Diagrama 1

Adicional a lo anterior, es recomendable incluir dentro del plan formal de sucesión, un plan
de contingencia en el que se prevea cualquier situación que pudiera poner en riesgo la
ejecución esperada de la sucesión, por ejemplo: la muerte, enfermedad, discapacidad o
renuncia repentina del sucedido.

1
Guinjoan, M. y Llaurador, J. 2009. 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.
10 Consejo Coordinador Empresarial
Para ejemplificar con mayor precisión, el Consejo de Administración debe enfocarse en los
siguientes aspectos:

 Compromiso. Lograr que todos los accionistas, incluido el fundador, se comprometan a

trabajar en la planeación de la sucesión, es decir, destinar el tiempo y los recursos
financieros, materiales, humanos y tecnológicos que sean necesarios.

 Armonía. Ayudar a los accionistas a dejar de lado toda actitud competitiva y mostrar
maneras constructivas de trabajar juntos, los diferentes grupos de accionistas deben ser
capaces de superar sus diferencias para evitar rompimientos.

 Alineación a la estrategia. Asegurar el entendimiento de la estrategia y las metas del

negocio y, en su caso, poner en marcha un proceso de planeación que se inicie con una
declaración de la visión del grupo de accionistas donde el objetivo debe ser dirigir la
organización con eficiencia y eficacia, manteniendo las cualidades que la llevaron al
éxito.

 Desarrollo del sucesor. Crear un plan de desarrollo personal para los candidatos,
fortaleciéndolos con las aptitudes necesarias para desempeñar con éxito sus actividades,
focalizar si existen los candidatos dentro del negocio que pudieran ocupar el puesto y
definir a través de evaluaciones las áreas de oportunidad a ser atendidas. El Consejo
debe definir los objetivos, competencias, etapas y tiempos del desarrollo que deberá
tener el sucesor para integrarse a la cultura organizacional.

 Comunicación. Elaborar una estructura rectora adecuada para la comunicación entre

accionistas, órganos de gobierno, directivos y, en su caso, terceros interesados. Estas
estructuras proporcionan un foro para diseñar políticas y debatir los problemas de la
organización, representando un órgano formal para tomar decisiones, en donde se
orienta a la equidad, la transparencia, la rendición de cuentas y la conducción
responsable de la organización.

 Aspectos formales. Establecer estructuras legales y financieras para la ejecución del

plan de sucesión. Lo común es que se busque que el plan estratégico de la organización
se adapte al plan de sucesión, cuando en realidad ambos deben ser desarrollados
simultáneamente, esto se puede formalizar a través de fideicomisos, testamentos,
protocolos de accionistas, estatutos, entre otros instrumentos.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 11

 CAPÍTULO III
PROCESO DE SUCESIÓN

Es deseable que toda la organización cuente con una sucesión programada, garantizando
con ello una salida planeada de su fundador o directivo clave y el ingreso de su o sus
sucesores, quienes con oportunidad deberían planear su retiro apropiado.

Este proceso consta de cuatro etapas fundamentales para la coordinación de esfuerzos:

1. Planeación. Identificar, seleccionar y desarrollar a los futuros líderes.

2. Trabajo individualizado. Coincide con el tiempo de preparación del sucesor (cada quien
enfocado a asuntos específicos, con un mínimo de interrelación de las funciones).

3. Trabajo en conjunto. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de

ambas generaciones van requiriendo de una mayor atención e interdependencia en la
toma de decisiones.

4. Fase de relevo. La generación pionera comienza con la delegación clara de las

decisiones, respaldándolas y enfocando sus actividades propias al retiro planificado, no
sin antes haber garantizado con su presencia (hasta el final de la fase de sucesión) que
él o los sucesores cuenten con las competencias necesarias para garantizar la
estabilidad de la organización y organizar en el largo plazo su propia salida en
condiciones favorables.

De manera esquemática, las fases del Plan de Sucesión se pueden resumir en2:
Diagrama 2

2
Fuente: Guinjoan, J. y Llaurador J. (2009). 50 Respuestas a 49 dudas sobre la sucesión.
12 Consejo Coordinador Empresarial
Al establecer un Plan de Sucesión3, existen dificultades asociadas que frecuentemente se
deben, entre otros, a los siguientes factores:

 No está asignado a un órgano de gobierno/persona en particular.

 Los directores carecen de tiempo para fungir como mentores de los candidatos
potenciales.
 Los candidatos seleccionados pueden no desarrollarse conforme a lo planeado por la
organización y abandonarla.
 El Director General puede renunciar inesperadamente por enfermedad o mal desempeño.

Es por ello, que una de las etapas cruciales en el plan de sucesión es la preparación de los
sucesores, que consiste en establecer planes adecuados de carrera para los candidatos con
alto potencial, los cuales se abordan en el capítulo siguiente.

3
Research Report: CEO succession practices: 2013 edition
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 13
 CAPÍTULO IV
PLAN DE CARRERA

El plan de carrera para el Director General y directivos de alto nivel, alinea el desarrollo
profesional con los objetivos esperados por la sociedad, los conocimientos, las habilidades y
las actitudes plasmados en el plan de sucesión para acceder a un puesto clave.

Este plan debe traducirse en acciones para que el sucesor pueda desarrollarse y cumplir el
perfil establecido y así acceder en el momento oportuno al puesto definido (ver diagrama 3).

Diagrama 3
Acciones para el desarrollo del sucesor

Definición de
Evaluación de
Identificación de necesidades clave de
competencias
talento clave capacitación y
actuales
objetivos a cumplir

Evaluación de Programa detallado

competencias Ejecución del de desarrollo y
obtenidas y objetivos programa tiempos para su
logrados preparación

Toma de decisión
por parte del
Retroalimentación
Consejo de
Administración

Para ubicar y desarrollar a los sucesores se recomienda que:

 Trabajen para los directores clave.

 Cederles la autoridad inicialmente en áreas que no sean de alto riesgo.
 Motivar a los directores clave a formar a los sucesores, transmitiéndoles su conocimiento
de la organización y su manera de hacer las cosas.
 Transmitir a los sucesores la cultura y valores de la organización.
 Asegurarse de que exista una comunicación clara acerca de las responsabilidades que
se les están delegando y sobre las expectativas al respecto.
 Involucrarse en las diferentes áreas de la organización como parte de su plan de
desarrollo, evaluando constantemente su desempeño.

14 Consejo Coordinador Empresarial

 Brindarles retroalimentación positiva, hacer balances, críticas constructivas (cuando sea
apropiado) y ofrecerles nuevos retos.

Una planeación adecuada de la sucesión incrementa la capacidad de la organización para

retener al personal con talento, proporcionándole nuevas perspectivas para competir y
afrontar los retos futuros.

La planeación de la sucesión y los planes de carrera han evolucionado de un simple sistema

de recompensas a una plataforma fundamental para todas las actividades estratégicas del
área de recursos humanos de la organización. Para ser efectivo, debe incluir estrategias
relacionadas con el ciclo de vida completo de los empleados: retención, reclutamiento,
desempeño y desarrollo.4

Diagrama 4
Planeación de la sucesión
Enfocar el desarrollo de Identificar a los
planes de carrera a los sucesores internos y/o
individuos con alto externos
potencial

Establecer un proceso
de recompensa ligado a Identificar las
las actividades necesidades de
desarrolladas en las desarrollo
áreas clave del negocio

Un plan de carrera debe contemplar, al menos, los siguientes aspectos:

 Descripción del perfil del puesto que incluya:

 Competencias clave.
 Experiencia (tiempo mínimo en puestos específicos, experiencia externa).
 Edad.
 Formación académica.
 Potencial de liderazgo.

4
Page Up People (2008). Succession Planning & Management.
Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 15
 Descripción del perfil del sucesor en potencia que incluya:

 Formación.
 Trayectoria.
 Perfil de la personalidad.
 Evaluaciones de desempeño.
 Principales áreas de oportunidad.

 Planteamiento del plan personal de desarrollo

 Acciones a seguir de acuerdo con las competencias a desarrollar, así como el

resultado esperado, tiempo de compromiso e indicador de medición.
 Actividades de formación académica (maestría, doctorado o las que sean requeridas).
 Actividades de formación y desarrollo en competencias de alta dirección (diplomados y
certificaciones).
 Actividades de formación técnica específica.
 Objetivos clave a cumplir.
 Coaching en los negocios (asesoría individualizada).

16 Consejo Coordinador Empresarial

 CAPÍTULO V
SITUACIONES QUE DETERIORAN UN PROCESO DE SUCESIÓN ADECUADO

Una sucesión eficaz se presenta conforme a lo planeado, hay coordinación, cohesión y

asesoría entre el sucesor y el sucedido. El sucedido permite al sucesor asumir su cargo y
este se retira conforme a lo planeado.

Las situaciones comunes cuando no se planea el proceso de sucesión son:

 Sucesión no permitida. Es aquella en la cual el fundador ejerce poder absoluto y no

está dispuesto a cederlo, incluso a costa de poner en riesgo a la sociedad. Los sucesores
se frustran al saber que su crecimiento y desarrollo depende de que el líder salga de la
misma o en su caso muera.

 Sucesión obligada. Cuando situaciones de fuerza mayor impiden al fundador o al

principal administrador continuar en la organización, ya sea por muerte, enfermedad, o
accidente, entre otros. En estos casos por lo general no existen planes de sucesión, por
lo que estos se improvisan, creando una gran ambigüedad en el cambio de líder. Al no
existir una planeación adecuada, no se sabe con certeza quién, cómo y cuándo se
realizará la sucesión y si esta se alcanzará con éxito.

Es importante contar con esquemas que mitiguen los riesgos de una sucesión no permitida
u obligada, por lo que es recomendable contar con los mecanismos incluidos en el presente
anexo para evitar contingencias que pongan en riesgo el negocio.

Anexo del Código de Mejores Prácticas Corporativas 17

 CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES

Existen grandes beneficios al identificar a las personas talentosas que trabajan en la

organización para coordinar su entrenamiento, desarrollo y preparación para su futuro
dentro de la organización.

Cuando las organizaciones llevan a cabo planes de sucesión exitosos obtienen ventajas
competitivas importantes en el largo plazo, asegurando que cuentan con el talento,
habilidades y experiencia necesarias para alcanzar las estrategias establecidas y en los
casos fortuitos contar con planes para la continuidad del negocio.

En el proceso de sucesión, el desarrollo de líderes constituye una parte fundamental del

mismo, ya que serán ellos los designados para asegurar una transición sin contratiempos
mitigando incertidumbres que resultan de una pérdida repentina de talento.

La planeación de la sucesión debe realizarse cuanto antes, con prudencia y sin

precipitaciones, así se tendrá la seguridad de evitar la posible contingencia de una
desaparición prematura del líder o de una elección desacertada.

Elaborar un buen protocolo o plan de sucesión es indispensable y necesario para perpetuar

una organización que trascienda, transmitiendo su gestión exitosamente a la persona
adecuada (ya sea externo, interno o familiar) con el talento y potencial necesario, para que
el patrimonio perdure las siguientes generaciones.

Se recomienda que en empresas familiares exista un acuerdo entre sus miembros que
permita una administración consensada que asegure la permanencia en el tiempo de la
sociedad. Al mismo tiempo es importante definir con claridad a los miembros de la familia
que participarán en el Consejo de Administración de la misma.

Las empresas mexicanas se encuentran inmersas en una cultura organizacional de poca

previsión por lo que esta situación agrava la ya de por sí, escasa formalización de los
Planes de Sucesión en las organizaciones. Es necesario tomar conciencia de su importancia
y considerar, la sucesión, como una actividad estratégica para el éxito futuro de la
organización.

18 Consejo Coordinador Empresarial

 COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO

Presidente:
Roberto Danel Díaz
Control de Gestión de Negocios S.C.

SUBCOMITÉ ACADÉMICO

Presidente: Secretariado:

Sylvia Meljem Enríquez de Rivera Emilia del Carmen Díaz Solís

Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto Centro de Vinculación e Investigación Contable Instituto
Tecnológico Autónomo de México Tecnológico Autónomo de México

Ex Presidentes Participantes:
Luis Eugenio de Gárate Pérez José Lino Rodríguez Sánchez
Nicolás Humberto Cuellar Romo Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración
Miembros: ANFECA

Nicolás Humberto Cuellar Romo Ricardo González Escobar

Vicerrectoría Campus Reforma
Escuela Bancaria y Comercial Escuela Bancaria y Comercial

Norma Cano Olea Carlos Alfredo Carpy Morales

Escuela Superior de Comercio y Administración Escuela Superior de Contaduría y Administración,
Unidad Santo Tomás Unidad Santo Tomás
Instituto Politécnico Nacional Instituto Politécnico Nacional

María Estela Casas Hernández Jaime Sanchis Cuevas

Escuela Superior de Comercio y Administración Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan Unidad Tepepan
Instituto Politécnico Nacional Instituto Politécnico Nacional

Carlos Serrano Salazar María Caridad Mendoza Barrón

EGADE Business School Departamento de Estudios Empresariales
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Mty. Universidad Iberoamericana

Jorge Fabre Mendoza Benjamín Díaz Villanueva

Escuela de Negocios Facultad de Negocios
Universidad Anáhuac México Sur Universidad La Salle

Carlos Eduardo Basurto Meza María de Lourdes Domínguez Morán

División de Negocios Facultad de Contaduría y Administración
Universidad de Monterrey Universidad Nacional Autónoma de México

Jorge Smeke Zwaiman Eulalio González Anta

Departamento de Estudios Empresariales Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Iberoamericana Universidad Panamericana

Ignacio José Martín Cacho de la Riva

Facultad de Negocios
Colaboraron en la presente edición:
Universidad La Salle Benjamín Díaz Villanueva
Facultad de Negocios
Juan Alberto Adam Siade Universidad La Salle
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México Héctor Macías Noriega
Moisés Gutiérrez Velasco
Pedro Salicrup Rio de la Loza Lizbeth Baños Pineda
Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales PwC México
Universidad Panamericana Gobierno Corporativo
 COMITÉ DE MEJORES PRÁCTICAS DE GOBIERNO CORPORATIVO
SUBCOMITÉ ACADÉMICO

CIUDAD

con apoyo de

CIUDAD
consejo coordinador empresarial
 consejo coordinador empresarial

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