UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION

TEMA:
“RESISTENCIA AL CAMBIO”

INTEGRANTES:

ENCISO CASTILLO, LAURA

GAVINO FERNANDEZ, GINNA
HANCCO CCOLQUE, DELIA
VASQUEZ BENITES, ESTEFANY
ZUTA CHUQUIZUTA, FAUSTINO

DIRIGIDO A:
Mg. ALFONSO AMABLE FARRO

CALLAO, 2018
INDICE

DEDICATORIA IV

INTRODUCCION 1

CAPITULO I “EL CAMBIO” 2

1.1 ¿Qué Es El Cambio? 2

1.2 Proceso De Cambio Organizacional 2

CAPITULO II “RESISTENCIA AL CAMBIO” 6

2.1 ¿Qué Es Resistencia Al Cambio? 6

2.2 Clases De Resistencia Al Cambio 7

2.3 Manifestaciones De Resistencia Al Cambio 9

2.4 Causas De La Resistencia Al Cambio 10

2.4.1 Aspectos De Orden Cultural 10

2.4.2 Aspectos De Orden Social 11

2.4.3 Aspectos De Orden Organizacional 11

2.4.4 Aspectos De Orden Psicológicos 12

2.4.4.1 Variables Psicológicas 13

CAPITULO III “EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA

PERSONAL” 15

II
 3.1 La Finalización 15

3.2 La Zona Neutral 17

3.2.1 Se Pierde El Anclaje, El Modelo De Referencia 17

3.2.2 La Gente Choca Con Sus Limitaciones de Aná y de Ejecución 17

3.2.3 Se Pierde Todo 18

3.3 El Nuevo Inicio 18

CAPITULO IV “ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO” 20

4.1 Tácticas Para Tratar La Resistencia Al Cambio 20

4.2 Acciones Para Disminuir La Resistencia Al Cambio 21

4.3 Condiciones Que Favorezcan A La Resistencia Al Cambio 22

4.4 El Modelo De Los Ocho Factores 22

CASO PRÁCTICO

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

III
 D E D I C A T O R I A:

Este trabajo de investigación está dedicado a todas

las personas que nos apoyan día a día a superarnos

para ser mejores personas y profesionales.

IV
 INTRODUCCION

Hoy en día las organizaciones operan en un entorno de constante cambio producto de la

globalización y los avances tecnológicos esto ha conllevado a que las empresas tengan

que enfrentar a mayores desafíos

Sin embargo una reacción natural por parte de estos seres vivos es el miedo al cambio,

están tan acostumbrados a vivir en un entorno estable que el tener que mutar les genera

inseguridad y desconfianza llegando hasta el extremo de oponerse o resistirse a realizar

los cambios.

Las consecuencias de oponerse al cambio son devastadoras tanto para las personas como

para las organizaciones en el caso de las personas seria la extinción de la especie, y en el

caso de las organizaciones seria la liquidación de la empresa.

En tal sentido la presente monografía tiene como objetivo conocer las implicancias de la

resistencia al cambio en las organizaciones, los tipos, causas, consecuencias y posibles

soluciones para manejarlo con efectividad.

1
 CAPITULO I

“EL CAMBIO”

1.1. ¿Qué es el cambio?

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose

modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

Por otro lado el cambio también es considerado un fenómeno social que ocurre en

diversos contextos, con diferentes magnitudes, y con variados tipos y

manifestaciones. Este ha sido y es, inherente a la sociedad y al hombre desde el mismo

inicio de su existencia y aunque su ocurrencia es diaria, las personas no pueden asumir

sus repercusiones tan rápido como para no sufrir trastornos por ello.

1.2. Proceso de cambio organizacional

Proceso a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era

en un momento dado anterior.

Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que

las personas pretenden que la nueva situación les proporcione la misma seguridad que

la previa. Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue

adelante, pero ni bien se producen inconvenientes, las personas tienden a volver

rápidamente a la situación anterior y es por eso que gran proporción de los procesos

de cambio fracasan al poco tiempo de ser implementados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y sostenerse en el

tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar,

estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel

2
personal como organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el

trabajo, con menor esfuerzo y mayor satisfacción.

La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y

de franca cooperación. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada

parece seguro, no resulta extraño que la confianza haya casi desaparecido del

ambiente laboral.

Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los

que confían. Los directivos que desconfían de sus empleados malgastan su tiempo

controlándolos y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades

específicas.

La motivación de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto

las metas de la organización como las de las personas que la integran, creándose una

verdadera energía que facilita el proceso de cambio.

La adaptación de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a través de un

proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario

ya que así es muy difícil de lograr, debe ser flexible, con la participación de todo el

personal a través de grupos pequeños pero consistentes, para permitir que el proceso

avance.

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que

alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados

obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia

3
al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el auto

convencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal

respecto a la necesidad del cambio

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas

a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a

los antiguos padrones de funcionamiento.

Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y

duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y,

recongelar estos nuevos valores.

1. DESCONGELAR:

Implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de

la organización para poder fácilmente verla y aceptarla.

2. EL CAMBIO

Implica un agente de cambio, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la

organización durante el proceso. En el transcurrir de este proceso, el agente de cambio

ira Creando nuevas estructuras, desarrollando nuevos sistemas y comenzara a

fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar fomentando nuevos valores, aptitudes

y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los

miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y

comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su

4
eficacia en el desempeño.

3. RECONGELAR

Esta es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra

gente no piensa que es otro “Programa del Mes”, sino algo que va a perdurar en la

Organización.

Usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva

norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos

bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación

objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal,

que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene

que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio,

como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la

nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse

al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios,

una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre.

5
 CAPITULO II

“RESISTENCIA AL CAMBIO”

2.1. ¿Qué es resistencia al cambio?

Es una reacción de cualquier sistema que se encuentra en estado de equilibrio y percibe

una influencia del medio ambiente o mal funcionamiento interno (entropía) que produce

inestabilidad o pérdida de equilibrio (homeostasis) a lo cual hay que responder, pero el

estado de confort producido por el equilibrio en el que se encontraba el sistema, actúa

como un obstáculo, una fuerza inversa que impide el reajuste adaptativo que necesita el

sistema para alcanzar la nueva homeostasis que exige el medio ambiente. También se

define la resistencia al cambio como una reacción normal e inevitable que se presenta en

el periodo de pérdida de control, que se suscita ante la ambigüedad e inseguridad de lo

que vendrá y que siempre será dependiente de la percepción de cada individuo.

Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio,

encontró tres causas comunes:

 Interés propio.- Definidas como las razones personales que afectan o alimentan

el deseo de cambio, el desarrollo de un proceso definido de trabajo y capacitación.

 Cultura organizacional.- Entendido como la fuerza fundamental que guía la

conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de

efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas

actividades.

 Percepción de las metas y estrategias de la organización. Los miembros de un

equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no

6
 cuentan con la misma información que manejan sus directivos.

2.2. Clases de resistencia al cambio

Existen tres tipos de resistencias al cambio, que producen actitudes hacia el cambio, y son

las siguientes:

a) Resistencia Lógica

La resistencia lógica se deriva del tiempo y el esfuerzo requeridos para que una persona

se adapte al cambio y a los nuevos deberes y tareas que se debe aprender. Con bases en

el pensamiento racional y científico, la resistencia lógica debe ajustarse al cambio,

incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo. Estos representan costos

reales que deben soportar los empleados. Aun cuando a la larga el cambio puede ser

favorable para ellos, los costos a corto plazo deben pagarse primero.

Objeciones Lógicas y racionales:

 Tiempo requerido para adecuarse.

 Esfuerzo adicional para aprender.

 Posibilidad de condiciones menos deseables.

 Costos económicos del cambio.

 Factibilidad técnica del cambio puesta en duda.

b) Resistencia Psicológica

Son las actitudes y sentimientos de resistencia hacia el cambio. Aun cuando la

organización piense que estos temores son infundados, debe reconocer que existen. De

7
acuerdo con las emociones, los sentimientos y las actitudes. Es lógica en términos de las

actitudes y los sentimientos individuales de los empleados respecto al cambio. Pueden

temer a lo desconocido, desconfiar del liderazgo de la gerencia, o sentir amenazada su

seguridad. Aun cuando la gerencia considere que no existe justificación de esos

sentimientos, éstos son reales y deben conocerse.

Actitudes psicológicas y emocionales:

 Temor a lo desconocido.

 Escasa tolerancia al cambio.

 Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio.

 Falta de confianza en otros.

 Necesidad de seguridad.

c) Resistencia Sociológica

Algunas alianzas políticas, posturas sindicales encontradas y valores de diferentes

comunidades pueden afectar el comportamiento de las personas ante los cambios. Con

base a los intereses y los valores del grupo. Los valores sociales son poderosas fuerzas

del ambiente a las que debe atenderse con cuidado. Representan coaliciones políticas,

valores opuestos de los sindicatos, y aún juicios distintos de comunidades diversas. Los

administradores necesitan hacer que las condiciones del cambio sean lo más favorables

posibles para manejar con éxito las resistencias sociológicas.

Factores sociológicos, intereses de grupo:

 Coalición política.

8
  Valores de grupo de oposición.

 Criterios anticuados y estrechos

 Intereses establecidos.

 Deseo de conservar amistades existentes.

Evidentemente, las tres clases de resistencia deben manejarse con eficiencia si se espera

que los empleados cooperen con el cambio.

2.3. Manifestaciones de resistencia al cambio

Existen varias formas de expresar la resistencia al cambio y no todas se manifiestan de

manera directa, sino que algunas son indirectas y cuyos indicios más comunes son:

○ El cuestionamiento acerca de la necesidad de cambiar.

○ Manifestar burla o convertir en objeto de burla la iniciativa de cambio.

○ Someter la aprobación del proyecto de cambio a múltiples instancias.

○ Externar indiferencia hacia el proyecto.

○ Postergar el estudio del proyecto para cuando se disponga de tiempo.

○ Citar nostálgicamente el pasado.

○ Enlistar consecuencias negativas solamente que acarreara el cambio.

○ No cooperar.

○ Adoptar una actitud legalista y cerrada.

○ Desacreditar a los agentes de cambio.

9
2.4. Causas de la resistencia al cambio

2.4.1. Aspectos de orden cultural

Pueden tener su origen en ideologías, tradiciones, relaciones sociales con grupos de

referencia que sostienen ciertas ideas contrarias al cambio propuesto, bienestar

económico, necesidades de la personalidad, condiciones de salud. Se destacan las

siguientes:

Relacionadas con los valores y creencias culturales, como la escasa ética en el desempeño

laboral, la ausencia de aspiraciones de subir en la escala social, la falta de disposición a

aceptar innovaciones.

¤ Patrones de socialización, en los cuales, predomina el escaso fomento de las necesidades

de logro, de autonomía personal así como, una confianza excesiva en las formas

tradicionales de comportamiento.

¤ Las ideologías religiosas constituyen también, factores que se oponen al cambio, el

fatalismo es otra fuente de resistencia, que tiene raíces culturales y que consiste en la

creencia de que el individuo no puede hacer nada por modificar la dirección que tiene

predestinada y hace que acepte en menor grado las innovaciones.

¤ El etnocentrismo cultural, contribuye a la resistencia al cambio en lo que se refiere al

agente de cambio que proviene de una cultura diferente lo que puede considerarla como

superior y sin darse cuenta, puede trasmitir esta actitud en forma indirecta, produciendo

así un rechazo del agente de cambio y en consecuencia del programa.

10
2.4.2. Aspectos de orden social:

¤ La solidaridad del grupo, ya que cuando se han establecido obligaciones mutuas,

recíprocas, o tareas interdependientes, en un grupo social se produce resistencia a los

cambios o innovaciones que acentúan el individualismo.

¤ Cuando las expectativas acerca de la conducta de un grupo, son compartidas por otros

grupos, éstas pueden dominar la conducta de aquel, y la resistencia surgiría si la influencia

del grupo de referencia es fuerte, así mientras mayor es la amenaza que representa el

cambio para un grupo, más activa será la oposición que despliega. Es por ello, que tiende

a existir resistencia, cuando los cambios son incompatibles con las normas existentes en

un sistema social, en este sentido, al agente de cambio le resulta indispensable conocer

las necesidades que las normas resuelven para el grupo, en este proceso, el conflicto

constituye un factor que puede ser, tanto favorable como desfavorable, ante los cambios.

¤ Finalmente, la crítica a conductas habituales del grupo, se evidencian cuando se critica

las conductas habituales de un grupo mediante una estrategia de confrontación, señalando

que conductas posteriores deberán reemplazar las primeras, esta situación genera

resistencia. Pero cuando, se le presentan las ventajas y los aspectos atractivos del cambio

que se intenta implementar, sin censurar las prácticas existentes, los resultados son

diferentes.

2.4.3. Aspectos de orden organizacional:

Dentro de las cuales están:

¤ Amenazas al poder y la influencia.

¤ La estructura organizacional, implica que el cambio o la innovación será exitoso, en la

11
medida en que los patrones de autoridad, los canales de comunicación, la división del

trabajo, las normas y los procedimientos, sean compatibles o que de alguna manera los

apoyen. El potencial para el cambio, es la percepción del personal acerca de la capacidad

real de la organización para involucrarse en él, lo cual depende del grado de compromiso

y de las experiencias en cambios a organizacionales anteriores.

2.4.4. Aspectos de orden psicológicos:

Se destacan los siguientes:

¤ La percepción selectiva y retención, pueden impedir que una persona, perciba que el

statu quo es inadecuado, por diferentes razones, la persona puede tener dificultad en

captar los problemas que requieren de un cambio significativo o las soluciones de éste

cuando se les ha identificado.

¤ La falta de claridad acerca de las conductas requeridas para la innovación puede

constituir una fuente de resistencia en las primeras fases de implementación del cambio,

también la información incompleta o inadecuada, inicialmente puede provocar

percepciones diferentes de las conductas que se esperan acerca de determinado rol en el

proceso de cambio.

¤ De igual manera los factores ligados a la personalidad como: la baja capacidad de

empatía, alto nivel de dogmatismo, escasa habilidad de manejar abstracciones, fatalismo

y la motivación al logro puede limitar la motivación por reexaminar, evaluar y considerar

diversas alternativas de conducta.

12
2.4.4.1. Variables psicológicas

En este aspecto, conocer el porqué de la resistencia al cambio manifestada por los

individuos es importantísimo, y en este particular existen fundamentalmente seis

variables.

1. Percepción.

En donde interactúan dentro del proceso, la percepción, seguida de los filtros

psicológicos personales como la clase social, socialización, educación,

experiencias, necesidades, etc. después le sigue la clasificación de estereotipos, la

selectividad de la percepción para finalizar con los efectos de un rasgo individual.

2. Hábitos.

Los cuales se convierten en un obstáculo por el grado de arraigo que tienen y

porque representan una medida de economía, pues al aplicarlos se evita la

reflexión de cada situación.

3. Miedo a lo nuevo.

Muchas personas evitan no enfrentar los riesgos de encontrar sorpresas sean

buenas o malas, por lo que prefieren permanecer en el lugar donde se encuentran

hoy.

4. Apego a lo conocido.

Aquí se explica con el viejo refrán: “Más vale viejo conocido que nuevo por

conocer”.

13
 5. Tendencia a conservar la estabilidad.

Existe la gran tendencia a mantener el ambiente predecible, estructurado y seguro,

por lo que se puede presumir que entre más se aferre el individuo a sus modelos

antiguos de comportamiento, más se resistirá al cambio.

6. Apego a lo elaborado por la persona.

Cuando un sujeto es el causante de una situación determinada, el cambio puede

representar un desprestigio o poca valoración a su esfuerzo.

14
 CAPÍTULO III

“EL PROCESO DE CAMBIO DESDE EL PUNTO DE VISTA PERSONAL”

De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en

cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el

cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

 El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir

algo".

 El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el

concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben

pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender

que el cambio no sucede sin este proceso.

 El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

3.1. LA FINALIZACIÓN

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los

siguientes efectos. Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el

cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

 Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de

detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es

imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión.

 Generar sentido de urgencia

 Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un

grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de

15
 personas que se suman para responder por el cambio;

 Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera

tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de

mantener un trato lo más personalizado posible;

 Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que

les deparará el cambio.

 Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la

compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad.

En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni

siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de

negación, que hacen necesario:

 Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la

mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;

 Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior

termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;

 Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar

con sumo cuidado la comunicación;

 Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos

afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del

cambio.

16
3.2. LA ZONA NEUTRAL

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

3.2.1. Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás

porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se

continúa por inercia con tareas inútiles.

Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del

nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente

posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

3.2.2. La gente choca con sus limitaciones de análisis y de ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen sentir. No se

tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el

mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay

avances y retrocesos.

En esta situación es imperioso:

o Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la

secuencia de definiciones;

o Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir

información. Generar solidaridad;

o Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;

17
 o Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.

o Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner

a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser

indulgente.

3.2.3. Se pierde foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran

cantidad de temas abiertos por resolver.

Resulta necesario:

o Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y

direccionar las acciones

o Mantener el performance como objetivo primario del cambio de

departamento

o Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento

continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback.

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

3.3. EL NUEVO INICIO

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos

parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen.

Los nuevos conceptos no están totalmente definidos

Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el

18
desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

 Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante,

pero no declarar victoria con la primera mejoría

 Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y

compartir experiencias

 Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio

 Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras

En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de

nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la

toma de decisiones. Es necesario:

o Definir claramente quien está a cargo y de qué

o Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

o Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos; o Reforzar el

cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites.

o Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el

ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.

19
 CAPITULO IV

“ENFRENTAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO”

4.1 Tácticas para tratar la resistencia al cambio

Para vencer la resistencia al cambio Robbins (1996), sugiere seis tácticas para usarse

como agente de cambio al tratar la resistencia, las cuales se mencionan a continuación:

a) Facilitación y apoyo

Que la organización ofrezca, constituye una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la

resistencia, haciendo uso de asesorías, terapias, capacitación en nuevas habilidades,

beneficios sociales, aunque es costosa, lleva tiempo y su implantación no ofrece seguridad

de éxito.

b) Educación y comunicación

La fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación, ya que esta

se puede lograr por medio de conversaciones persona a persona, memorando,

presentaciones en grupos o informes.

c) Participación

Los individuos difícilmente se resisten a una decisión para el cambio en la que han

participado, de ahí que los mismos tengan la habilidad para realizar, una contribución

significativa, la participación puede reducir la resistencia en gran medida y obtener la

disposición y el compromiso para aumentar la calidad de decisión al cambio.

d) Negociación

Consiste en intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia, ofrece algunas

20
desventajas tales como, el chantaje por otros miembros de la organización.

e) Manipulación y cooptación

La manipulación se refiere a los intentos disimulados de ejercer influencia, lo cual se

logra alterando y falseando los datos para aparecerlos más atractivos. La cooptación es

una forma, tanto de manipulación como de participación, en la que se procura sobornar a

los jefes o líderes dándoles un papel principal en la decisión del cambio, es susceptible al

riesgo, ya que si la maniobra es descubierta la credibilidad del agente de cambio puede

derrumbarse y ocasionar efectos irreversibles.

f) Coerción

Esta se logra mediante la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resistan

al cambio, generalmente se utilizan amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,

evaluaciones negativas de desempeño etc.

4.2 Acciones para disminuir la resistencia al cambio

Para lograr disminuir la resistencia al cambio experimentada por los individuos, se hace

necesario hacer un análisis situacional y de las fuerzas que lo restringen:

 Escuchar las expresiones de resistencia y mostrar empatía.

 Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.

 Hacer ajustes a la manera de implementar el cambio.

 Reducir la incertidumbre y la inseguridad.

 Buscar apoyos que aumenten la credibilidad.

 Buscar la raíz de la resistencia.

 No imponer el cambio.

21
  Desarrollar un cambio participativo.

 Confrontar percepciones y opiniones.

 No plantar soluciones unilaterales.

 Realizar cambios continuamente.

 Establecer compromiso común.

 Plantear el costo-beneficio del cambio.

4.3 Condiciones que favorezcan a la resistencia al cambio

 Cuando existen cambios rápidos y radicales en el medio ambiente circundante.

 Cuando se desea que los efectos del cambio perduren.

 Para lograr un cambio participativo.

 Para ejecutar un cambio pertinente con las

 necesidades de la organización.

 Para aplicar las herramientas adecuadas a la organización.

 Para determinar las metas deseadas.

 Para pronosticar los efectos del cambio.

 Para determinar las unidades de cambio.

 Para controlar adecuadamente la resistencia al cambio.

4.4 El modelo de los ocho factores

Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten generar

un óptimo y exitoso cambio organizacional.

 Necesidad sentida. La existencia de tensión o malestar internos –o sea, una

necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a

cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal, organizacional). Cuando

22
 no existe malestar, no hay problema; donde no hay problema, no hay acción.

Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en un entorno organizacional

es cuando existe tensión suficiente en el sistema para motivar a los miembros a

buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia de una necesidad

sentida, los miembros de la organización deben ser informados acerca de los

problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no cambiar. Además,

si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio partiendo de fuentes

externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en torno de problemas y

deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que participan en la

organización. Es importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos

directivos que deben autorizar la utilización de los recursos requeridos para

emprender el programa de cambio.

 Apoyo visible de la alta dirección. Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente

como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es fundamental

para la consecución exitosa del cambio planeado. El apoyo de una dirección

general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la

organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la

dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que

cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios

reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y

escepticismo. La dirección general debe proporcionar el apoyo entusiasta y el

compromiso necesario para nutrir un esfuerzo incipiente de cambio. Para que un

programa de cambio sea efectivo es muy importante que la dirección general

23
 manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto con palabras como con

hechos. Un programa de cambio necesita como patrocinadores a los gerentes de

aquellos departamentos que se vean más directamente afectados.

 Clarificación gradual. Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza, y

aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En

consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona

considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral (y no laboral).

La cuestión fundamental para los miembros de la organización es "¿Qué significa

esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por supuesto, es probable que venga a la mente de

la persona un número casi ilimitado de preguntas específicas: si se necesitarán

nuevas capacidades y, de ser así, qué cantidad de tiempo y energía se precisará

para adquirirlas; si afectará el cambio las perspectivas de ascenso del supervisor;

si se verá alterada la influencia o la composición del grupo de trabajo de la

persona; y así sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que los

empleados desearán que se les resuelvan, los directivos deben proporcionar

información anticipada acerca del cambio que se planea y deben comunicarse

frecuente y plenamente. Aunque la información inicial debe ser de tipo general,

la misma debe ir aclarando gradualmente las características específicas del

cambio.

 Instrumentación y apoyo. Un paso que minimiza la resistencia al cambio es

ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es

esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con

tiempo y energía equivalente; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al

tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos

24
 también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía,

reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones

permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del

tiempo. La introducción gradual de los cambios contribuye a facilitar la

aceptación. "Cambio masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva". Por lo tanto,

los directivos deben intentar introducir los cambios por etapas, maximizando la

estabilidad en torno a cada fase temporal del proceso de cambio.

 Modificación de los subsistemas componentes. Las organizaciones son sistemas

que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación tienden

a producir que se "borren" los pequeños cambios, produciendo un estado

constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han

demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven

atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones adecuadas

a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las seguidas más

estrechamente en tiempo de adversidad. En otras palabras, las organizaciones se

comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce conceptualmente, que es

más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si

comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en

la medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características

organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios

demuestren ser efectivos. En un sentido más amplio, los programas de cambio que

modifican sólo características estructurales (organizacionales) o sólo

características tecnológicas (laborales) son generalmente menos efectivos que los

que modifican tanto la estructura como la tecnología.

25
 Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de los

esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios eleven

el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de los

empleados por la forma en que se introduce el cambio.

 Participación. La participación de los empleados en el proceso de cambio mejora

las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio planeado.

La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación

de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes solamente de

aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del proceso

aparentemente no son influenciados.

 Presentación de los beneficios del intercambio. Los miembros de las

organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que

provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes

proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación

de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios

del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida

significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio

y cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga

éxito. Sin embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma fácil de reducir

la resistencia, puede ser sumamente costoso.

26
 CASO PRÁCTICO

“TAXIS VS UBER”

En ciudades de todo el mundo una guerra se está luchando por compañías de taxi

"tradicionales" en contra de una nueva forma de competencia de Uber y otros

servicios de intercambio de transporte.

Los métodos de estos nuevos competidores no son nada nuevo: con una aplicación

móvil los clientes pueden encontrar y reservar un auto en su área.

Estos servicios están sacudiendo el negocio de los taxis y se están encontrando

con una alta resistencia. Históricamente los taxis han peleado por su lugar en el

espectro del transporte urbano. Pero la resistencia de la industria del taxi a Uber y

otros servicios similares es un intento inútil de ponerle frenos a la innovación.

PRISIONEROS DEL SISTEMA

El mundo está cambiando rápido, con nuevas tecnologías, sistemas de transporte

cada vez más caros y congestionados, y consumidores con nuevas expectativas.

Esto tal vez sea muy rápido para la industria tradicional del taxi, la cual preferiría

mayor estabilidad. Los taxistas se están quejando de las actividades “ilegales” de

Uber, diciendo que sus conductores no tienen permisos oficiales y que no pueden

cobrar por kilómetro ya que no tienen medidores. Este es un perfecto ejemplo de

cómo los jugadores de una industria están siendo prisioneros de un pensamiento

antiguo y entrampado en la defensa de un sistema antiguo.

NO INNOVAR

Los precios de Uber son más baratos que las de los taxis normales y cambian de

acuerdo a la oferta y demanda. Pero esto no es por lo que Uber es exitoso. Es

exitoso porque está respondiendo a las necesidades de los clientes y ofreciendo

27
una experiencia única e innovativa.

Mientras las empresas de taxi están a la defensiva, Uber continúa innovando.

Recientemente anuncio que muy pronto ofrecerá viajes en helicóptero – un

transporte multi-modal al estilo de Uber.

En vez de enfocarse en cómo pueden responder a las necesidades de sus clientes,

las compañías de taxis están usando estrategias para dejar el negocio como esta.
 CONCLUSIONES

 El proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. La

estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio. Aparece el

concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar

las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios

y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.

 El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo

movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de

supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante.

Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y

eficazmente.

 Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de

resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta

a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como

desechar las malas.

 RECOMENDACIONES

 Involucrar a los empleados: es clave que todos los trabajadores se sientan parte

del proceso de cambio.

 Dar el ejemplo: los primeros en adoptar el cambio deben ser los directores de área.

 Establecer un programa de formación: El desconocimiento es el principal enemigo

de todo proceso de cambio, por ello todos los pasos a seguir deben estar

claramente definidos.