“Año del Diálogo y Reconciliación Nacional”

“MODELO DE ARGYRIS- LA AGRESION”

Asignatura : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Escuela Profesional : INGENIERIA INDUSTRIAL
Ciclo :X
Año lectivo : 2018 - A
Docente : ING. FREDY JAVIER PAUCAR ROJAS
Realizado por :
 Sanchez Nue Raiza
 Peña Baez Fuller
 Levano Vicente Dolly
 Napa Ramirez Heroc
 Salinas Cubas Jose

CAÑETE-PERÚ
2018
 1. INTRODUCCION

Las frustraciones externas, son impuestas por el medio circundante. Las

frustraciones internas proceden del interior del individuo, o sea de su
incapacidad física, mental o emocional para alcanzar un objetivo. Este tipo
de frustración representa. para la personalidad del individuo, una amenaza
más seria que las externas, pues suele producir una considerable tensión
emocional con los consiguientes trastornos de la conducta.
La frustración produce agresión. Este tipo de respuesta puede dirigirse
hacia la persona o personas que han causado la frustración, o bien contra
un sustituto. También puede tornarse contra el propio individuo. La agresión
directa es un procedimiento al que se recurre con mucha frecuencia para
sostener el amor propio frustrado. Si un niño es puesto en ridículo por un
compañero, lo más natural es que trate de mantener su status atacando el
otro a golpes. Pero si no se atreve a contestar directamente, puede
encontrar su escape en una conducta agresiva en su casa, ya sea
hostilizando a su hermano menor o desobedeciendo a sus padres.
Cuando la agresión se vuelve hacia dentro es más peligrosa para la salud,
mental del individuo que cuando se exterioriza. En vez de culpar a los
demás, el individuo se culpa así mismo. La autocrítica es necesaria y
conveniente. Todos debemos conocer y aceptar nuestras limitaciones, pero
cuando la agresión contra el propio yo se lleva a extremos injustificables, el
yo se destruye psicológicamente, como ocurre, por ejemplo, en
la esquizofrenia.
Los datos sistemáticos más confiables acerca de las influencias de los
iguales en la socialización pertenecen a la agresión, La tipificación sexual,
el miedo, la conducta moral y el ajuste emocional, que son esencialmente
las mismas variables que han estudiado en profundidad los investigadores
sobre la socialización a través de la familia.
Fig. N°1: Mapa Mental del tema principal “La Agresión”
 Fig. N° 2: Elaborando el mapa mental

Fig. N° 3: Miembros del equipo de trabajo

 2. ¿CÓMO IDENTIFICAR A UNA PERSONA AGRESIVA,
ANTES DE QUE INGRESE A NUESTRA ORGANIZACIÓN?
Antes de formar parte de nuestro equipo de trabajo, el postulante a hacer
nuestro futuro colaborador debe cumplir con requisitos que van mucho más allá
de unas simples preguntas o la experiencia, que pueda tener; es importante
saber reconocer como reacciona nuestro postulante ante situaciones de alta
presión, con la tranquilidad de resolver la situación o si se es sometido por este
y reacciona de forma agresiva. Para esto nos enfocaremos en las entrevistas
de tensión.
Entrevistas de tensión
Consiste en provocar durante la entrevista una situación de tensión para
analizar la conducta del candidato en la misma. Con ello se intenta conocer su
comportamiento en situaciones difíciles y el control de sus emociones.
En este caso, el entrevistador
tratará de incomodar o infringir
tensión en el candidato utilizando
procedimientos como los largos
silencios, interrumpir
constantemente al entrevistado o
criticar sus opiniones al respecto
de ciertos temas. Este tipo de
prueba se suele realizar para
aquellos puestos que requieren
trabajar bajo presión. A través de
estos mecanismos incómodos la empresa pretende
cerciorarse de que está contratando a un empleado capaz de solventar
situaciones de crisis. La aplicación de esta técnica debe hacerse con cuidado.
Hay que tener en cuenta que la gente puede reaccionar de distintas maneras, y
que lo que incomoda a algunos puede dejar fríos a otros. Por eso, no se debe
usar con candidatos que antes hayan mostrado signos de desequilibrio
emocional. También es importante respetar los tiempos.
La aplicación de técnicas invasivas o algo agresivas desde el inicio de la
entrevista impide ver el estado normal del candidato y diferenciar entre su
comportamiento cuando está relajado y cuando actúa bajo presión, así como
tampoco es recomendable aplicarlo al final, ya que se debe dar la oportunidad
al aspirante a recobrarse de la tensión antes de despedirse.
 3. RELACION ENTRE EL MANAGEMENT 3.0 Y LA
AGRESION
Una empresa de 100, 500 o miles de trabajadores no es una jerarquía de
individuos. Bajo el enfoque M3.0, se llega a un nivel de consciencia donde ya no
se ve a la organización ni como máquina o jerarquías sino como si fueran
comunidades o ciudades.
Por lo cual, las organizaciones ya no se tratan como un engranaje que debemos
hacer funcionar sino como sistemas sociales conformadas por personas y sus
interacciones; es decir, como un organismo vivo cuya complejidad hace inviable
que podamos aspirar a tenerlo todo bajo control.
Además como característica inherente de la convivencia entre personas y la
interacción de estas podrían generarse roces, diferencias, lucha de poderes,
conflictos, entre otras, que podrían terminar en acciones agresivas por alguna
y/o ambas partes; es por eso que bajo el concepto de management 3.0, lo ideal
es que no exista la agresividad, ni muestras de estas como consecuencia de
frustraciones en el ambiente laboral, pero para esto la organización debe estar
preparada para prevenir y evitar eventos de este tipo. Es importante entender
que la diferencia entre una empresa que sobrevive y otra que no, radica en las
personas que componen esa organización y la forma de relacionarse entre ellas.
La tendencia actual ante la creciente complejidad es formar equipos auto
organizados y estructurar la empresa como un ejército de colaboradores que se
agrupan unos con otros para conseguir los objetivos, en función de las
necesidades en cada situación. Está claro que organizar todo eso es tan difícil
que sorprende que funcione, pero funciona, y se tiene de ejemplo aquellas
empresas donde se han preocupado mucho en adquirir talento y confiar luego
en que esas personas tomen las mejores decisiones no solo en su trabajo sino
en su comportamiento e interrelación.
Queda como responsabilidad de la organización, asumir este nuevo modelo de
innovación, liderazgo y gestión, en las que se impulsa personas y empodera
equipos, lo que implica poder trabajar juntos para encontrar la manera más
eficiente, manteniendo la felicidad de los colaboradores como una prioridad.
4. CONCLUSIONES

 La agresión humana es el producto de un impulso interno que podía

desencadenarse independientemente de que existiera o no un estímulo
externo, capaz de provocar dicha conducta.
 La personalidad puede variar de acuerdo al modelo cultural común a
la sociedad a que se refiera; sin embargo, existe una unidad psíquica de
la humanidad.
 En el ámbito laboral las frustraciones se dan cada vez más por el stress
laboral y por ende desencadena la agresividad.
 El Management 3.0 nos ayuda a mejorar el liderazgo, la gestión e
innovación de los colaboradores en la empresa.

5. RECOMENDACIONES

 Difundir que la agresión en el ser humano se debe a un impulso

motivado por un estímulo externo, pero se debe enseñar a controlarlo.
 Fomentar el cultivar los valores, practicarlos, para que el niño de hoy
que será el hombre del mañana no sea agresivo y no cultive la violencia
dentro de su personalidad.
 Concientizar a las empresas que creen programas de capacitación
constante en el ámbito de capacidades de virtudes humanas.
 Fomentar a través de un líder, el buen clima laboral entre los
colaboradores de las empresas para evitar frustraciones y no
desencadenen en agresión.