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Taller de Sello

Liderazgo

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Lección

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4 Inteligencia Emocional
y Liderazgo.
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1. La importancia de la In-
teligencia Emocional en el 1.1. Componentes de la inteli-
liderazgo gencia emocional
Los componentes o principios de la Inteligencia
Anteriormente las explicaciones del éxito, espe-
Emocional que son necesarios para facilitar el éxito
cialmente laboral, se apoyaban en el concepto
en el desarrollo del mundo laboral y en el ejercicio
de inteligencia, entendiéndose esta como aquel
del liderazgo, los define Goleman, en base a lo
conjunto de habilidades intelectuales que le
identificados por Salovey, y consisten en:
permiten al individuo conocer la realidad y
resolver problemas. Sin embargo, ante el • Conciencia de uno mismo: El conocimiento de las
hecho de que el coeficiente intelectual no es propias emociones es la piedra angular de la inteli-
necesariamente un indicador de éxito, se gencia emocional. Las personas que tienen un
comienza a buscar respuestas en el mundo de mejor conocimiento de sus emociones pueden
las emociones. dirigir mejor sus vidas, ya que tienen una certeza
sobre cuáles son sus sentimientos reales. Este
Daniel Goleman, autor del libro La Inteligencia
punto por lo tanto, hace referencia a la habilidad de
Emocional, plantea que los factores que discri-
reconocer y entender nuestros estados de ánimo,
minan a dos personas con la misma inteligen-
nuestras emociones, y su efecto en las personas
cia, en donde uno mostrará una mayor capaci-
que nos rodean. En el liderazgo esta habilidad es
dad de liderazgo que otro, no está asociado a
útil para determinar hacia dónde vamos y qué
su formación técnica ni su coeficiente intelec-
metas se puede cumplir.
tual, sino a las habilidades relacionadas con la
Inteligencia Emocional. Esto se expresa sobre
todo en los niveles más altos de la jerarquía de • Capacidad de motivarse uno mismo: Las perso-
una empresa u organización. nas que tienen esta capacidad suelen ser más
productivas y eficaces en todas las empresas que
La Inteligencia Emocional es la capacidad para
cometen. Lo importante en el desarrollo de esta
reconocer sentimientos propios y ajenos, y la
habilidad, es trabajar y sentir satisfacción ante una
habilidad para manejarlos. Esta inteligencia es
meta finalizada, y no sólo buscar recompensas
importante en el liderazgo dado que la primera
simbólicas o materiales. Los líderes con esta habi-
tarea del líder no implica necesariamente dirigir
lidad se apasionan por su trabajo, les gusta apren-
a otros, sino más bien conocerse y gestionarse
der siempre, son creativos y muestran una energía
uno mismo. Y esta autogestión implica alinear
y entusiasmo para culminar de la mejor manera
las emociones con los objetivos que se persi-
una actividad.
guen.

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• Capacidad de controlar las emociones: Esta
habilidad permite controlar los impulsos y emo-
ciones, motivando a pensar antes de actuar.
Fomenta más bien una actitud de reflexión en
torno a por qué se falló en una situación deter-
minada, qué factores pudieron incidir para el
fracaso y cómo se podría solucionar de la mejor
manera. Aquí es importante señalar que un
líder con esta habilidad le daría más confianza
a sus colaboradores y los conflictos dentro de
un grupo tenderían a desaparecer. El miedo al
cambio no estaría presente en un líder con esta
habilidad y la reflexión y el pensamiento siem-
pre ocuparían el primer lugar.
Los dos primeros componentes se relacionan con
lo bien que nos entendemos y nos gestionamos a
nosotros mismos y a nuestras emociones; los dos
últimos se relacionan con lo bien que conocemos y
dirigimos las emociones de los demás, construi-
mos relaciones y trabajamos en entornos sociales
complejos (Boyatzis y McKee, 2006).
Al ejercer el liderazgo, dirigiendo un grupo o equipo
de trabajo, deben combinarse de la mejor manera
los cinco elementos de la Inteligencia Emocional.
Sólo así quien se encuentra a la cabeza de un
proceso será un líder sobresaliente.

• El reconocimiento de las emociones ajenas: 1.2. Liderazgo emocional

Implica capacidad de empatía. Las personas
Los grandes líderes son emocionalmente inteligen-
empáticas suelen sintonizar con las señales
tes y atentos, buscan vivir con plena conciencia de
sociales sutiles que indican qué quieren o qué
ellos mismos, de los otros, de la naturaleza y la
necesitan los demás. Esta habilidad hace que
sociedad (Boyatzis y McKee, 2006). Este líder que
un líder considere los sentimientos de sus cola-
se adapta a las nuevas y complejas demandas de
boradores y sepa tratar a las personas, según
nuestros tiempos es el líder resonante, éstos cons-
las reacciones que estas puedan tener en
truyen relaciones resonantes con quienes los
determinado momento. Consiste en saber
rodean, cuyo ingrediente esencial en esas relacio-
cómo decir las cosas, cómo actuar ante el
nes, es la inteligencia emocional.
punto de vista de otra persona y ante situacio-
nes problemáticas. Los componentes de la inteligencia emocional apli-
cados al ejercicio del liderazgo acogen 18 compe-
• Control de las relaciones: Se basa en la capa-
tencias las cuales contribuyen al desarrollo de la
cidad de reconocer y manejar adecuadamente
resonancia. Estas competencias se enuncian en la
las emociones de los demás. Se relaciona con
siguiente tabla:
la eficacia interpersonal. Además de manejar
las relaciones con los demás, esta habilidad
permite conducir a otros hacia la dirección que
se desee, ya sea buscando un acuerdo o un
entusiasmo frente a un proyecto.

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a) Del conocimiento de sí mismo:
• Autoconciencia emocional: Se refiere a la
capacidad de interpretar nuestras propias emo-
ciones y reconocer su impacto.
• Autovaloración acertada: Implica conocer los
propios puntos fuertes y débiles.
• Autoconfianza: Involucra tener un sólido senti-
do de la valoración y de las habilidades de uno
mismo.
b) Del control de las emociones:
• Autocontrol personal: Se refiere a mantener
bajo control las emociones e impulsos perjudi-
ciales.
• Transparencia: Relacionado con exhibir
honestidad, integridad y formalidad.
• Adaptabilidad: Demostrar flexibilidad para
adaptarse a los cambios y/o superar obstácu-
los.
c) De la capacidad de motivarse a sí mismo:
• Logro: Se relaciona con el empuje de mejorar
el funcionamiento para satisfacer los estánda-
res de calidad internos.
• Iniciativa: Implica preparación para actuar y
aprovechar las oportunidades.
• Optimismo: Se refiere ver el lado positivo de
los acontecimientos.
d) Del conocimiento de los demás:
• Empatía: Sentir las emociones de los demás,
comprender sus puntos de vista e interesarse acti-
vamente por sus motivaciones.
• Conciencia organizacional: Interpretar las corrien-
tes, las cadenas de decisión y la política a nivel de
organización.
• Servicio: Reconocer y satisfacer las necesidades
de los demás.
e) Del control de las relaciones:
• Liderazgo inspirador: Se refiere a guiar y motivar
con una visión convincente.
• Influencia: Utilizar una diversidad de tácticas de
persuasión.
• Desarrollar a los demás: Reforzar las capacida-
des de los demás a través de la retroalimentación
y los consejos.
• Catalizador del cambio: Iniciar, gestionar y liderar
en una nueva dirección.
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• Gestión de los conflictos: Se refiere a la capa-

cidad de resolución de los acuerdos

• Construir lazos: Asociado a la capacidad de

cultivar y mantener una red de relaciones.

• Trabajo en equipo y colaboración: Fomentar la

cooperación y la construcción del equipo.

El hecho que el enfoque del Liderazgo Emocio-

nal enfatice las competencias vinculadas a la
Inteligencia Emocional, no implica que las com-
petencias de la Inteligencia cognitiva no sean
necesarias. Claramente también lo son, y es
relevante también tener la capacidad de identi-
ficar cómo se utilizan las competencias cogniti-
vas en los complejos contextos de las actuales
organizaciones, y en esto cobran relevancia las
habilidades y competencias de la Inteligencia
Emocional.

La inteligencia emocional se puede cultivar y

contribuir al desarrollo de la capacidad de lide-
razgo del individuo, es decir, puede que no se
dispongan de algunas de estas competencias,
pero son posibles de adquirir con voluntad y
entrenamiento personal. En este proceso, es
preciso aprender a mirar las situaciones desde
otra perspectiva y probar a hacer las cosas de
manera distinta, hasta encontrar la satisfacción
en aquellas actividades en las que antes no se
encontraba. De esta manera, en la medida en
que la persona conoce mejor su propia dimen-
sión emocional, tiene un mejor control de su
vida, comprende mejor a los otros y finalmente
logra optimizar su inteligencia racional.

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-Boyatzis, R.; Golemna, D. y McKee, A.

(2003): El líder resonante crea más. Edito-
rial Plaza y Janés S.A. España.

Bibliografía -Goleman, D. (1995): La inteligencia Emo-

cional. Edición en español, Editorial Kairos,
Barcelona, 7ª edición 2008.

-Boyatzis, R y McKee, A. (2006): Liderazgo

emocional. Ediciones Deusto, Barcelona.

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¿Qué competencias vinculadas con la inteligencia emocional son

indispensables en el área profesional que comprende mi forma-
ción? ¿Por qué?

Le recordamos ingresar al Entorno Virtual de Aprendizaje para desarrollar la

evaluación correspondiente a este tema, hacer consultas e interactuar con
otros participantes de este curso.

www.e-araucana.cl/moodle

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De acuerdo al diagrama, la competencia hori-
zontal la representan las tres primeras fuerzas:
proveedores, compradores y rivalidad; y la
presión competitiva vertical está representada
por los competidores potenciales y la existencia
de productos sustitutos. De la combinación de
estas cinco fuerzas depende el beneficio poten-
cial del sector.
• Amenaza de entrada de los competidores
potenciales: Las estrategias para controlar esta
amenaza se materializan regularmente en
barreras de entrada. Para emprender un
emprendimiento en un sector determinada es
necesario analizar si existen barreras de entra-
da para nuevos competidores y en qué consis-
ten éstas.
• Competidores existentes: Este es el elemento
más determinante del modelo de Porter. Es la
• Poder de negociación de los clientes: La compe-
tencia en un sector está determinada en parte por
el poder de negociación que tienen los comprado-
res o clientes con las empresas que producen el
bien o servicio. El análisis de esta fuerza debe
hacerse en dos dimensiones: Sensibilidad al
precio y poder de negociación. Los principales
factores asociados al poder de negociación están
determinados por la concentración de clientes, el
volumen de compra de éstos, la
diferenciación de los bienes y servicios en el sector
(si estos no están altamente diferenciados el clien-
te tiene mayor poder de negociación), existencia
de productos sustitutos, entre otros.
• Poder de negociación de los proveedores: Los
proveedores definen en parte el posicionamiento
de una empresa en el mercado de acuerdo a su
poder de negociación. El poder negociador de los

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fuerza con que las empresas emprenden accio-
nes, de ordinario, para fortalecer su posiciona-
miento en el mercado y proteger así su posición
competitiva a costa de sus rivales en el sector.
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Para el análisis de los competidores se debe
observar su cantidad, si existen muchos que
desarrollan los mismos productos o más bien
son pocos; cómo es el manejo de precios, des-
cuentos, plazo; si los márgenes de rentabilidad
son atractivos por una competencia menos
agresiva, entre otros. Por ejemplo si la rentabili-
dad del sector es alta, la competitividad interna
entre empresas del propio sector tiende a ser
de menor intensidad.
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proveedores dependerá de: las condiciones del
mercado, el resto de los proveedores y la impor-
tancia del producto que proporcionan.
Para finalizar es importante recalcar que el análisis
del sector constituye una base fundamental para
definir la creación, sostenibilidad y estrategias a
utilizar en un proceso de emprendimiento. No
existe organización que pueda ignorar su entorno
ya que este presenta tanto oportunidades como
amenazas que deben ser observadas para poder
potenciar los bienes y servicios que ofrece hacia
una mejor satisfacción y relación con el mercado.

• Productos sustitutos como amenaza: Los

bienes sustitutos son aquellos que realizan las
mismas funciones que el bien o servicio de
nuestra idea de emprendimiento. Representan
una amenaza para el sector, si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con
rendimiento y calidad superior. La presencia de
productos sustitutos competitivos en precio
puede hacer que los clientes cambien de
producto.

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