LA ADMINISTRACIÓN EN UN ENTORNO COMPETITIVO

1. RESUMEN DEL CASO: STARBUCKS

2. OBJETIVOS
Objetivo General:
 Conocer y entender los problemas que afrontan las empresas en un entorno
global y analizar sus posibles soluciones.
Objetivos Específicos:
 Conocer y entender las dificultades y los grandes retos que enfrentan los
gerentes con la apertura de la globalización.
 Estudiar la competitividad (significado, criterios que incluyen la posición y
perspectiva del tiempo y el interés del gobierno en ésta).
 Conocer algunos cambios políticos y su impacto en el mercado global.
 Entender por qué se dan las alianzas comerciales regionales.
 Analizar y comprender los tipos de organizaciones globales.
 Comprender por qué las empresas que desean desenvolverse en un entorno
global deben ser competitivas.

3. MARCO CONCEPTUAL
 La administración en un entorno global

Factores económicos

El ambiente económico representa las condiciones económicas del país donde

tiene actividad la empresa internacional (organizaciones que manejan
operaciones de negocios en más de un país). Lo integran una serie de factores:
el desarrollo económico, los mercados de recursos y productos, el ingreso per
cápita, la infraestructura, las condiciones económicas.

Desarrollo económico difiere entre los países y regiones del mundo. Las
naciones se pueden clasificar en desarrolladas o subdesarrolladas. El criterio
de clasificación utilizado es el ingreso per cápita (el generado por la producción
de bienes y servicios de un país dividido entre la población total). Aquellas
naciones que tiene ingreso per cápita bajo son consideradas subdesarrolladas.

Factores jurídico-políticos
 Al internacionalizarse, las organizaciones deben trabajar en sistemas políticos
desconocidos por lo que deben analizar los factores que componen el ambiente
jurídico-político.

Entre los factores que componen el ambiente jurídico-político se encuentran: el

riesgo político, la inestabilidad política, las leyes y las regulaciones.

Factores socioculturales

La cultura de un país son los conocimientos, creencias, valores,

comportamientos y formas de pensar que comparten los miembros de una
sociedad. La cultura es intangible, generalizada y difícil de aprender, las
organizaciones internacionales y sus directivos deben respetar y comprender
las culturas locales.

Los valores sociales pueden describirse según Geert Hofstede2 a través de

cuatro dimensiones:

 Distanciamiento hacia el poder. Significa que los empleados aceptan la

desigualdad del poder en las instituciones, las organizaciones y las personas.
Poco distanciamiento implica que se espera igualdad.

 Rechazo a la incertidumbre. Un gran rechazo quiere decir que los miembros de

una sociedad se sienten incómodos con la incertidumbre y con la ambigüedad
y, como consecuencia, apoyan las ideas que dan certidumbre y conformidad.
Por el contrario si existe poco rechazo a la incertidumbre significa que las
personas toleran muy bien lo no estructurado, lo confuso y lo impredecible.

 Individualismo y colectivismo. El individualismo prefiere una estructura social

flexible donde los individuos atienden sus necesidades. El colectivismo implica
una preferencia por una estructura social rígida donde los individuos se
preocupan por los demás y las organizaciones protegen los intereses de sus
miembros.

 Masculinidad/feminidad. La masculinidad o cantidad de vida, considera

preferentemente los logros, el heroísmo, la asertividad, la orientación al trabajo
y el éxito material. La feminidad o calidad de vida, prefiere los valores de
relaciones, de cooperación, de toma de decisiones y de calidad de vida.
 Hofstede agregó luego, otra dimensión: orientación a largo plazo y orientación
a corto plazo. La primera implica un mayor interés por el futuro y preferencia
por el ahorro y la perseverancia. La orientación a corto plazo demuestra interés
por el pasado y el presente, y gran respeto por el cumplimiento de las
obligaciones sociales.

Existen otros factores socioculturales que deben ser analizados por las
organizaciones internacionales: idioma, religión (objetos sagrados, actitudes
filosóficas ante la vida, los tabúes y rituales), actitudes, organización social,
educación, patrones de parentesco.

 La administración global en el mundo de hoy

En la actualidad los gerentes enfrentan dificultades y retos que surgen de la

globalización y de las principales tendencias sociales y económicas que marcan la
agenda mundial.

Desde la época de la historia moderna hasta el presente (siglo XV a la actualidad) la

cultura de los pueblos europeos se ha expandido por el mundo y se ha tratado de
imponer, de distintas formas, a las demás. Esa misma cultura, creó, con el tiempo,
parámetros de respeto a las otras culturas y religiones. El pensamiento occidental, hoy
por hoy, no tolera “imponer” la propia visión del mundo a los demás. Este fenómeno
del multiculturalismo o relativismo cultural, debería ser una base de convivencia entre
personas distintas. Sin embargo, los hechos muestran que está lejos de ser así.
Muchos pronostican para los próximos años enfrentamientos, con distinto grado de
dureza, entre culturas o civilizaciones diferentes, como por ejemplo, los occidentales
con el islamismo, o la competencia, por caso, de occidentales con chinos. En la
Administración, estos temas no pueden soslayarse. Las costumbres y creencias deben
ser tenidas en cuenta en todas aquellas empresas que aspiren a tener un desempeño
a nivel mundial. Significa que el marketing y la publicidad, por caso, debe ser
elaborado de forma tal de que no sea considerado hiriente en esas culturas y consiga
el atractivo buscado. También las preferencias con respecto a productos y servicios
cambian según la cultura de que se trate. Incluso, las políticas de recursos humanos,
relacionadas con el personal, con frecuencia deben tener adaptaciones específicas a
los países en que se opere.

 Globalización y competitividad

En la actualidad, no se habla ya de ventajas comparativas al estilo de Adam Smith,

sino de ventajas competitivas. El enfoque, ideado por Michael Porter, plantea que el
 éxito en el mundo contemporáneo no está en tener esas ventajas en recursos que en
el pasado marcaban diferencias, sino en tener la capacidad para competir en ciertas
áreas específicas. Así, más allá de los recursos naturales, resultan de relieve los
conocimientos, la experiencia, la historia de la región en la producción de ciertos
bienes, la capacidad para conformar redes de producción a nivel regional y el
aprovechar condiciones para vender los productos en el mundo. Este enfoque permite
explicar por qué lugares con condiciones naturales muy desfavorables (Japón,
Escandinavia) hayan logrado un desarrollo notable.

En esa línea está el contar con direcciones tanto en las empresas como en las áreas
de gobierno y políticas que sean eficientes. Las empresas bien administradas son
ventajas competitivas. Ayudan en todo el proceso y con frecuencia se sobreponen a
condiciones naturales no del todo convenientes. Los países más destacados han
tenido y tienen buena Administración. Tanto por el lado de los empresarios como por
parte de sus líderes políticos del sector público.

La competitividad es un tema importante para muchos países y empresas. La

Organización para el Comercio y el Desarrollo Económico (OCDE) define la
competitividad como “el grado en que un país puede, bajo condiciones de mercado
libre y justo, producir productos y servicios que pasan el test de los mercados
internacionales, mientras que simultáneamente mantiene y expande los ingresos
reales de su pueblo en el largo plazo” (Walter, E., 1995). Esto sólo puede lograrse bajo
un régimen de incremento de la productividad.

Hay dos criterios de competitividad que sirven para entender la globalización y la

administración. Estos dos criterios incluyen la posición relativa, pero difieren en
términos de su perspectiva del tiempo o mirar hacia adelante o mirar hacia atrás.

 La Posición Relativa Actual Y La Vista Hacia Adelante

La competitividad se puede referir al grado de preparación que tiene un país para su

interacción competitiva a futuro. Se habla de varias mediciones para estos criterios.
Una es el costo de la mano de obra de un país y el grado de estudios de la población
económicamente activa de un país.

Educación:

Si bien el mundo actual muestra en este aspecto un importante crecimiento de la

alfabetización y de la escolarización de grandes grupos poblacionales, todavía existen
 naciones con importante nivel de analfabetismo. Concretamente, el analfabetismo se
verifica en países pobres y dentro de ellos en sectores de muy bajo niveles de ingreso.

En esos lugares, por otro lado, la tasa de analfabetismo entre las mujeres es
proporcionalmente mayor que entre los hombres, lo que muestra un factor de
discriminación. Cabe esperar, igualmente, que en los próximos años la alfabetización
se extienda a prácticamente la totalidad de la población. Las dudas se presentan en
saber si los sistemas educativos podrán dar respuestas a los nuevos requerimientos
de capacitación. Por ejemplo, si los conocimientos que reciban las poblaciones
incluirán el manejo de computadoras y el acceso a la red de Internet. El concepto de
“analfabetismo” seguramente se extenderá más allá de no saber leer ni escribir, ya
que el dominio de la comunicación electrónica será imprescindible. En el otro extremo,
la capacitación del más alto nivel parece concentrarse en centros universitarios y
técnicos de excelencia. Se vaticina que quienes dominen esos conocimientos tendrán
la posibilidad de destacarse y constituirán un grupo de líderes “simbólicos” capaces de
vincularse con otros de otros países a punto tal de conformar una elite del
conocimiento que trascienda las fronteras nacionales. Desde el punto de vista de la
Administración, se nota una creciente necesidad de capacitación para desempeñarse
con éxito en empresas y organizaciones cada vez más complejas. Si hace algunas
décadas no era necesario que un empresario tuviera formación universitaria, hoy es
casi una condición excluyente tener postgrados de negocios para actuar en niveles
gerenciales o de dirección. Por otra parte, se habla de sociedades del conocimiento,
donde quienes lo posean, más allá de los recursos naturales o financieros, tendrán la
posibilidad de decidir y manejar el poder.

 La Posición Relativa Actual Y La Vista Del Pasado Hacia El Presente

La competitividad también se puede describir como punto de referencia para los

resultados pasados. La medición más común para este criterio es la parte del mercado
global que abarca un país. Otra medida del criterio de la competitividad es el nivel de
vida de un país (ingreso per cápita, servicios de salud y las expectativas de vida de los
ciudadanos).

Ingresos:

Los indicadores macroeconómicos que con mayor frecuencia se utilizan para

comparar países son el PBI (producto bruto interno) y la renta per cápita (que se
obtiene relacionando producto con cantidad de habitantes). Esta medida es un
promedio. Como tal, no toma en cuenta los desvíos. Es decir, no contempla que para
llegar a un promedio pueden estar computándose valores muy disímiles entre sí. Para
analizar esos desvíos, lo que se mira son indicadores de ingresos para ciertos
segmentos de la población o se utiliza el coeficiente de Gini, que mide la desigualdad
de 0 a 1, con valor 1 para la máxima desigualdad en el ingreso.

Los países con mayor renta per cápita se caracterizan, en su mayoría, por tener mayor
igualdad en la distribución del ingreso (el comentario de Krugman presentado antes
sería una excepción).

En los países con menor renta per cápita, que son más pobres y tienen
proporcionalmente menor producto, la desigualdad en la distribución del ingreso suele
ser más pronunciada.

No es el objetivo de este texto analizar las causas de esos fenómenos pero no puede
ignorarse como una realidad muy palpable en el mundo. La desigualdad es, por otro
lado, una de las causas principales del malestar social y los conflictos. En
Administración estos factores son claves para conocer los mercados donde se opera.
Los países donde solo un pequeño porcentaje de la población tiene ingresos de
relevancia, no suelen ser atractivos para las empresas de productos masivos. Muchos
bienes serán importados, y no existirán fuertes incentivos para realizar esfuerzos
locales en temas de producción, comercialización o marketing. Un caso especial es el
de China, que será comentado más adelante.

Salud y retiro:

Las mejoras en salud han permitido que la expectativa de vida se extienda a toda la
humanidad. Por supuesto que es más alta en los países con mayor desarrollo, pero
aún en los pobres los avances científicos que se produjeron con el descubrimiento de
los antibióticos y vacunas han permitido eliminar enfermedades que diezmaban
poblaciones enteras. La aparición de nuevas enfermedades (como el HIV) no logrará
contrarrestar esta tendencia. Otras enfermedades relacionadas con la ancianidad se
manifiestan con mayor frecuencia por el hecho de que los porcentajes de población
que alcanzan edades elevadas son más altos. En estos momentos, junto con la
expectativa de que la ciencia encuentre la forma de prolongar todavía más la vida de
las personas, se puso de manifiesto un inquietante aumento en los costos de brindar
salud. La cobertura de salud, que en los últimos tiempos de la vida de los seres
humanos suele generar cuantiosos gastos, preocupa a gobiernos y entidades de
seguros de salud. En el mundo desarrollado se pronostican problemas no solo por el
 gastos en salud para personas ancianas (recuérdese lo mencionado sobre el
envejecimiento de las poblaciones) sino por los costos de las seguridad social.

Lo que se conoce como sistemas jubilatorios podrían colapsar en los próximos años
porque las personas que adquieren derechos a los beneficios aumentan en número
con respecto a la población que contribuye al sistema (caso de los sistemas de
“reparto”) y el alargamiento de la vida hace que los ahorros que realicen en la época
laboral puedan quedar escasos para cubrir las necesidades de un prolongado retiro
(caso de los sistemas de “capitalización”). Las grandes corporaciones tienen con
frecuencia planes de seguros de retiro para sus empleados. Pero todas las entidades
que contratan personal deben tributar un impuesto al trabajo. En Argentina se lo
conoce como contribuciones al sistema jubilatorio. Por otra parte, existen pagos,
voluntarios o forzosos, para sostener los sistemas de salud que cubren al personal y
sus familiares. Administrar estos beneficios, que son los más extendidos entre los que
se brindan por el trabajo en las organizaciones, ya que cubren a todo el personal, con
mayores o menores montos, generará un esfuerzo adicional a los administradores, sea
por cumplir con las leyes o por otorgar al personal beneficios que resulten atractivos o
motivadores.

Desde otra perspectiva, la salud se ha convertido en una de las actividades de mayor

impacto económico (aproximadamente 12 % del PBI en los países ricos) y con una
tendencia creciente, lo cual la convierte en una “industria” atractiva y desafiante.

 La influencia de los gobiernos en la competitividad

Mirando hacia el futuro, las situaciones de conflicto crean incertidumbres y constituyen

amenazas para la paz. Los conflictos armados movilizan, aunque parezca obvio
decirlo, a la industria bélica en forma directa. Pero perjudica por los costos en vidas,
heridos y pérdidas económicas que sufre la mayoría de la población y de los agentes
económicos (excepto la mencionada industria bélica). Pero sin llegar a los extremos de
conflictos armados, aquellos estados que no garantizan el respeto a las instituciones
ligadas al desenvolvimiento empresario, esto es, respetar la propiedad, la validez de
los contratos y la continuidad en el tiempo del sistema jurídico, tanto de normas como
de jueces imparciales que las apliquen, resultan descartados cuando se trata de
analizar en qué lugares realizar inversiones de capital a largo plazo. Desde el punto de
vista de la Administración pueden hacerse varias observaciones. En primer lugar, la
turbulencia política que se vive en muchos países desalienta la inversión de capitales,
tanto extranjeros como propios, ya que los nativos de países inestables no invierten en
su propio país.
Esta situación es visible de manera clara en naciones en desarrollo o pobres. En otro
plano, las situaciones de crisis requieren la aplicación de técnicas especiales de
Administración que están diseñadas para tratar esas situaciones.

En tercer término, no puede soslayarse que la actividad bélica ha sido y es un motor

de innovaciones que luego se aplican a las demás industrial y actividades. Por
supuesto que desde el punto de vista de la defensa de la paz este comentario no es
tranquilizante, pero no por ello deja de ser cierto. En el caso de la Administración,
muchos de los conocimientos y técnicas que se utilizan hoy provienen de desarrollos y
empleos militares del pasado. Más allá de ese aporte, los gastos mundiales militares
son altísimos. En 2005 llegaron a 1.118.000 millones de dólares, en los cuales EEUU
participa con unos 478.200 millones de dólares, que representa el 48 % del total. Otros
países, como Gran Bretaña, Francia, Japón, China tienen gastos que rondan para
cada uno entre el 4 y el 5 % del total.

Organizaciones estatales

Aquí aparece una importante diversidad de casos. Encontramos desde la oficina de la

máxima autoridad del Poder Ejecutivo (presidente, primer ministro, gobernador) hasta
un tribunal de faltas. Organizaciones que tienen por finalidad regular actividades del
sector privados (control de concesiones), hospitales públicos, bancos centrales,
ejércitos, universidades, organismos de recaudación y hasta empresas de capital
accionario donde el accionista es el Estado. Del mismo modo, presentan
peculiaridades importantes. Por ejemplo, en la mayoría de los casos no están
sometidas a la competencia ya que sus actividades son en general monopólicas, como
por caso, la justicia, la seguridad y la defensa.

La excepción la constituyen algunas entidades estatales que operan como productoras

de bienes o servicios en mercados donde participan también particulares. En esa
situación se encuentra una aerolínea estatal compitiendo con otras privadas. O las
universidades estatales frente a las privadas.

No están expuestas al riesgo empresario porque por mandato legal no quiebran. Si

tienen dificultades financieras otro sector del estado asume los compromisos, o los
afronta de alguna manera, pero no se siguen los procedimientos habituales aplicables
a las empresas privadas cuando tienen crisis financieras o económicas. Las
experiencias argentinas de los últimos años, sin embargo, ponen bastante en duda
este principio, ya que en muchas oportunidades los acreedores de organismos
 estatales debieron afrontar pagos en condiciones y plazos excepcionales, tal como
ocurriría en un concurso o quiebra de una empresa comercial (o peor).

El principio económico de maximizar el beneficio no se aplica, ya que en estas

entidades por “razones políticas” suelen adoptarse decisiones que no serían las
apropiadas desde el punto de vista de optimizar el desempeño económico. Por
ejemplo, una entidad estatal puede realizar servicios o dar bienes a precios que no son
los que fijaría el mercado, ni siquiera los que cubren los costos, porque se considera
que es conveniente hacerlo así sobre la base de cumplir “objetivos políticos”. Los
nombramientos de los funcionarios a cargo de las entidades estatales no siempre se
realizan aplicando las técnicas de recursos humanos apropiadas. Con frecuencia, la
cobertura de los cargos principales se efectúa con nombramientos “políticos”. En
verdad, se trata de designaciones de personas afines a quienes ejercen el poder, por
razones de confianza, compromisos o devoluciones de favores recibidos antes. Esta
forma de manejar los nombramientos en cargos que muchas veces son de notable
importancia y responsabilidad, conspira contra una gestión eficiente si los nombrados
no tienen las condiciones ni la experiencia para desempeñar la función. En Argentina,
existe un principio en la Constitución que dice que la idoneidad es la base para el
ejercicio de los cargos públicos. Pero, en la práctica, no existen disposiciones que
aseguren que se cumpla. Pese a todo lo señalado, los expertos concuerdan en que el
empleo de los principios y las técnicas de la Administración mejora la gestión de las
organizaciones del sector público.

 Un panorama internacional cambiante

A fines de los años 80 con la caída del Muro de Berlín como símbolo, el mundo bipolar
y la “guerra fría “llegaron a su fin. Ese mundo estaba dividido entre los países
nucleados entorno a EEUU y Europa, por un lado, y la Unión Soviética, por el otro. Se
enfrentaban el capitalismo contra el comunismo. Los países comunistas abandonaron
su sistema (hay muy pocas excepciones en donde se mantiene). Las ideas del mundo
“capitalista”, la economía de mercado y la democracia política, como rasgos
principales, resultaron triunfantes.

Se habló del “fin de la Historia”, que en sentido metafórico significaba que el mundo
había encontrado en esas pautas la mejor forma de convivir y desarrollarse.

El modelo contrario, el comunista, había sucumbido. Sin embargo, en el plano

internacional, luego ocurrieron episodios de enfrentamientos que ponen en duda si
efectivamente la “Historia” está concluida. Entre los principales factores de duda están:
1) El enfrentamiento entre una parte del pueblo musulmán con EEUU, en las guerras
de Irak y en el ataque a las torres gemelas.

2) El avance de China, donde un país políticamente comunista (similar a la antigua

URSS) incorporó algunas pautas capitalistas y se lanzó a un importante período de
crecimiento.

3) Qué rol le cabe a las naciones en vías de desarrollo o subdesarrolladas,

denominadas en época de la Guerra Fría como países del “Tercer Mundo”.

Comunidad Europea:

La integración europea se puso en marcha afrontando en primer lugar la cuestión que

generaba mayor inestabilidad política y que, en consecuencia, podía dar lugar a un
nuevo conflicto bélico: el carbón y el acero. El 9 de mayo de 1950, el ministro francés
de asuntos exteriores de Francia, Robert Schumann, proponía la puesta en común de
los recursos de carbón y acero de Francia y la República Federal de Alemania
mediante un acuerdo de colaboración abierto a otros Estados europeos. Además de
favorecer la reconciliación franco-alemana, esta propuesta de cooperación culminó el
18 de abril de 1951 con la constitución de la CECA mediante el Tratado de París, el
cual también firmaron Italia, Luxemburgo, Bélgica y Países Bajos.

Esta experiencia, pionera en el establecimiento de un sistema común supranacional de

planificación, organización y comercialización de un sector económico a escala
europea, tuvo continuidad con el Tratado de Roma, firmado por los mismos seis
Estados el 25 de marzo de 1957, por el cual se crearon la Comunidad Económica
Europea (CEE), que ampliaba la integración europea a toda la economía, y la
Comunidad Europea de la Energía Atómica (EURATOM), cuyo objetivo era el
aprovechamiento y control de las industrias nucleares.

Estos tres organismos, conocidos bajo la denominación común de Comunidades

Europeas, constituían un área de libre comercio entre los países firmantes, basada en
la progresiva eliminación de aranceles aduaneros y en la libre circulación del trabajo y
del capital. En efecto, durante la década siguiente se eliminaron totalmente los
derechos industriales y aduaneros, lo que contribuyó a dinamizar y potenciar el
mercado interior.

La actual etapa de relanzamiento que vive el proceso de unificación política y

económica europea tiene su origen en un informe presentado en 1985 por el entonces
presidente de la Comisión de las Comunidades Europeas, el francés Jacques Delors,
en el que se plasmaban una serie de propuestas encaminadas a completar la
formación del gran mercado europeo antes del fin de siglo. En la siguiente cumbre del
Consejo Europeo, celebrada en Luxemburgo en diciembre de 1985, los diez Estados
miembros acordaron una revisión del Tratado de Roma, que se concretaría en el Acta
Única Europea, la cual entraría en vigor el 1 de enero de 1987, y en la definición del
‘Objetivo 1992’, marcando ese año como referencia para la definitiva creación de un
gran espacio económico europeo.

En este período se puso en marcha la primera etapa de la Unión Económica y

Monetaria (UEM), con la libre circulación de capitales y el establecimiento de
programas de convergencia económica por parte de los Estados miembros como paso
previo para la adopción de una moneda única.

La caída del muro de Berlín, la posterior unificación alemana, y el proceso de

democratización de los países del Este, hicieron patente la necesidad de una nueva
reforma que profundizara la unión de los Estados miembros y garantizara mecanismos
de soberanía compartida con los que completar la UEM. La negociación del nuevo
tratado se completó en 1992 con la firma del Tratado de Maastricht, que fijaba el
calendario definitivo de la UEM, definía nuevas políticas comunes (política exterior y
de seguridad común, seguridad interior, etc.), y establecía el nombre de Unión
Europea en sustitución de las Comunidades Europeas. En relación con la marcha
hacia la moneda única, el Tratado de Maastricht fijaba el 1 de enero de 1993 como
fecha de establecimiento del mercado único, y el 1 de enero de 1994 para el inicio de
la segunda fase de la UEM, estableciendo los siguientes criterios de convergencia
para el paso a la tercera etapa:

• Estabilización de precios. La tasa de inflación no podía superar en más del 1,5% el

promedio de los tres Estados con las tasas más bajas.
• Tipos de interés. Debían ser no más de un 2% superior a la media de los tres
Estados que tengan los tipos de interés a largo plazo más bajos.
• Déficit. Para garantizar la estabilidad presupuestaria, el déficit debía ser igual o
inferior al 3% del PIB.
• Deuda. Debía ser inferior al 60% del PIB, o encontrarse en tendencia descendente
hacia ese nivel.
• Tipos de cambio. Las monedas nacionales debían mantenerse en una banda de
fluctuación del 2,25% sin haber sufrido devaluaciones durante los dos años
anteriores.
En 1995, los jefes de Estado y de gobierno decidieron denominar euro a la nueva
moneda, y en mayo de 1998 se aprobó la lista de países que, habiendo solicitado la
adopción de la moneda única, cumplían los requisitos antes señalados Alemania,
Austria, Bélgica, España, Francia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Portugal y Países Bajos
(Grecia se incorporó con posterioridad), fijando las paridades irreversibles entre las
monedas participantes. La tercera fase de la UEM, que se desarrolló entre el 1 de
enero de 1999 y el 1 de enero de 2002, contemplaba la creación del Banco Central
Europeo, con sede en Frankfurt y competencias para adoptar la política económica del
conjunto de Estados que participan en el euro, y la definitiva sustitución de las
monedas de cada Estado por la moneda única.

Simultáneamente, y en cumplimiento del principio comunitario de libertad de

circulación de personas, la mayoría de los Estados miembros de la Unión Europea
acordaron la supresión de los trámites de aduanas para los ciudadanos comunitarios,
poniendo en práctica el Convenio de Schengen, que entró en vigor en 1995.

El Tratado de Ámsterdam, firmado el 2 de octubre de 1997, incorpora los Acuerdos de

Schengen, asigna nuevas competencias al Parlamento Europeo para reforzar su
función legislativa, y modifica algunas de las políticas y acciones de la Unión Europea,
en especial en los ámbitos de política exterior, cooperación judicial y salud pública.

China:

China es un enorme país que creció durante los años 90 y hasta la actualidad a tasas
anuales que rondaron el 10 %. Se lo menciona como un caso especial porque sus
características son notablemente diferentes y no reducibles a otros ejemplos. China es
un país políticamente comunista (no hay democracia, el control lo ejerce un único
partido, el comunista) pero que adoptó en los últimos años algunas de las pautas
económicas propias de las naciones capitalistas. Para muchos, en ello está la clave
del éxito. Pero esa apertura hacia la economía de mercado es parcial. El estado chino
regula gran parte del ingreso de capitales, las industrias que deja establecer -es socio
en muchas de ellas-, las remuneraciones de los operarios y el tipo de cambio. El
volumen de China, por los recursos que maneja así como por la población y por lo
barato de la mano de obra, es un incentivo para las empresas occidentales que ven
allí un gran mercado potencial o, al menos, la posibilidad de fabricar a bajo costo. El
crecimiento chino seguirá planteando cambios en la economía mundial y despertará
inquietud en los próximos años. Cabe esperar que continúe la atracción de fuertes
inversiones. Pero, en la medida que el nivel de vida de una parte mayor de la
población aumente, y se asemeje más a la de los países occidentales, los ajustes
económicos, políticos y sociales se irán produciendo. Con los años, esa población no
estará dispuesta a trabajar por una remuneración que es el 20 % de lo que se recibe
por igual trabajo en los países centrales. Estos cambios podrían seguir una trayectoria
parecida a los vividos por Japón, que en los años 50 comenzó su desarrollo industrial
basándose en los bajos costos y con el tiempo lidera en calidad e innovación,
habiendo transferido, también ellos, la manufactura de los productos más sencillos a
otros países asiáticos de mano de obra más barata. Para los administradores, China
no puede faltar dentro de los temas que merecen atención. Sea como una oportunidad
para vender, sea como una amenaza por la invasión de sus manufacturas a bajos
precios, en cualquier caso, los próximos tiempos marcarán un interés especial de los
ejecutivos de las empresas por saber cómo actuar en un contexto distinto. La
presencia de empresas occidentales en China obedece a un ineludible interés por el
tamaño del mercado potencial que constituye un país de esas características. Dado
ese mercado, resulta inimaginable que los administradores de las empresas
principales se atrevan a ignorarlo.

Todo indica, asimismo, que la India intentará seguir su propio camino de crecimiento a
tasas altas basado en la disponibilidad de mano de obra y tomando para sí parte de
las lecciones exitosas del caso chino.

Bloques:

La tendencia actual, principalmente desde la perspectiva económica, parece orientarse

a la constitución de bloques.

Esto es, varias naciones que deciden tener ciertas políticas en común. El ejemplo
habitual es el de la Comunidad Europea. Se inició en 1952 con seis países12. Con los
años, fueron intensificándose los lazos económicos, a punto tal que hoy existe una
moneda común y muchas decisiones económicas se tomar en forma conjunta para
toda la región. Los países que la integran llegan a veintisiete13 y se trabaja
intensamente en lograr cada vez más instituciones compartidas, inclusive las políticas,
como es tener una constitución común. El camino no es simple y aparecen
contramarchas. De esa forma puede verse las votaciones desfavorables para la
aprobación de la Constitución que ocurrieron en Francia y los Países Bajos14. En una
línea similar, aunque no con tanto éxito, se encuentra el MERCOSUR (integrado por
Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay y recientemente Venezuela), el NAFTA (EEUU,
Canadá y México), el ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste Asiático) y la
Comunidad Andina (Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú). Desde la perspectiva de la
Administración, la formación de bloques plantea desafíos de naturaleza distinta a los
 propios de las estructuras nacionales. Con la formación de bloques, la visión del
empresario nacional debe abrirse a mercados más amplios (los del bloque) pero
también a posibles competidores (los de los demás países que lo integran). En el caso
de las corporaciones que operan a nivel mundial, se encontrarán con estructuras
regionales a cargo de la atención de los asuntos de interés público con mayor
capacidad de fijar condiciones y exigencias que las nacionales, con frecuencia
relativamente fáciles de abordar cuando quien lo intenta es una poderosa
corporaciones de actividad mundial.

 Breve historia de la globalización moderna

Los negocios han existido en, en cierto sentido desde la prehistoria. Incluso durante el
Imperio romano, los mercaderes llevaban su mercancía a los consumidores de todo el
mundo.

Las secuelas de la segunda guerra mundial

En este clima, muchas empresas estadounidenses empezaron a realizar importantes

inversiones directas en instalaciones fabriles en el extranjero.

A mediados de los años cincuenta, las compañías de Estados Unidos empezaron a

realizar importantes inversiones directas en instalaciones fabriles en extranjero.

Con el tiempo, los productores extranjeros se expandieron más allá de sus fronteras
nacionales y entraron en el mercado internacional.

Las empresas de Europa Occidental empezaron a responder a finales de los años

sesenta, constituyendo y adquiriendo filiales estadounidenses.

Más de la cuarta parte del total de los bienes producidos en el mundo ahora traspasan
las fronteras nacionales, mientras que tres cuartas partes de los bienes producidos en
Estados Unidos enfrentan competencia extranjera.

En este mercado global, las organizaciones deben luchar por captar mercados en el
extranjero, al mismo tiempo que defienden sus mercados nacionales contra la
competencia extranjera.

 Empresa Multinacional (EMN)

Es una gran corporación con operaciones y divisiones distribuidas en varios países,

pero controlada por una casa matriz o desde una oficina central. Los directivos de las
EMN para poder invertir deben evaluar tres factores:
 Las economías de los diferentes países, teniendo como prioridad la evaluación de la
infraestructura del país, el cual incluye sistemas de transporte, sistemas de
comunicación, escuelas, hospitales, plantas de energía e instalaciones sanitarias.

 Los riesgos políticos, haciendo referencia a la posibilidad de cambios políticos, a largo

o corto plazo, que afectarían sus actividades en el extranjero.
 Saber si la tecnología servirá para las diferentes culturas, es decir suelen existir
tecnologías que pueden ser útiles en determinados países pero en otros no, dado que
la adaptabilidad a un cambio tecnológico llega a ser traumático.
 El impacto de las EMN en los países anfitriones dependerá del ambiente y el
comportamiento real de la EMN en cuestión, los posibles beneficios en potencia son la
transferencia de capitales, la tecnología, las actividades empresariales en el país
anfitrión; la mejoría para la balanza de pagos del país anfitrión; la creación de empleos
locales y de oportunidades para hacer carrera; el aumento de competencia en la
economía local, y la creciente existencia de productos para los consumidores locales.

 Los Estudios de Hofstede

La distancia del poder: según Hofstede, “la distancia de poder se refiere a la medida
en que los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones (como la
familia) aceptan y esperan que el poder se distribuya de forma desigual”.

Esta dimensión no mide el nivel de distribución del poder en una cultura determinada,
sino que analiza cómo se sienten las personas respecto a él.

Individualismo contra colectivismo: “el grado en que las personas se integran en

los grupos”. Esta dimensión no reviste connotaciones políticas; se refiere al grupo más
que al individuo. Las culturas que son individualistas dan importancia a la consecución
de los objetivos personales. En las sociedades colectivistas, los objetivos del grupo y
su bienestar se valoran por encima de los del individuo.

Índice de evitación de la incertidumbre: “tolerancia de una sociedad de la

incertidumbre y la ambigüedad”. Se trata de una dimensión que mide la manera en
que una sociedad aborda las situaciones desconocidas, los acontecimientos
inesperados y la tensión del cambio. Las culturas que obtienen una puntuación
elevada en este índice toleran peor el cambio y suelen minimizar la ansiedad que
provoca lo desconocido implementando reglas, normativas o leyes rígidas. Las
sociedades que obtienen una puntuación baja de este índice están más abiertas al
cambio y tienen menos reglas y leyes, así como pautas más flexibles.

Masculinidad contra femineidad: “distribución de los papeles emocionales entre los

géneros”. Esta dimensión mide el nivel de importancia que una cultura da a los valores
estereotípicamente masculinos, como la asertividad, la ambición, el poder y el
materialismo, y a los valores estereotípicamente femeninos, como el énfasis en las
relaciones humanas. Las culturas con un valor alto en la escala de la masculinidad
suelen presentar diferencias más marcadas entre los géneros y suelen ser más
competitivas y ambiciosas. Las que obtienen una puntuación baja en esta dimensión
presentan menos diferencias entre géneros y conceden gran importancia al desarrollo
de relaciones.

 Aplicación de conceptos japoneses en el exterior

William G. Ouchi es uno de los que ha estudiado las empresas japonesas con la
esperanza de encontrar soluciones para algunos problemas estadounidenses.

Las diferencias de las características de las organizaciones se refieren a diferencias

en el comportamiento de los directivos. En general, los directivos japoneses parecen
preocuparse más por las implicaciones de sus decisiones y actos, a largo plazo, así
como estar más dispuestos a hacer sacrificios en el presente para obtener beneficios
futuros.

La administración japonesa más bien podría ser interpretada como ADMINISTRACION

GLOBAL.

 Como Lograr La Proximidad Global

VeriFone es un americano corporación multinacional con sede en San José, California

que ofrece la tecnología para operaciones de pago electrónicos y servicios de valor
añadido en el punto de venta. VeriFone vende comerciante que funcionan, los
sistemas de pago de autoservicio para las industrias financiera, comercio minorista,
hostelería, petróleo, gobierno y salud de cara al consumidor y. Soluciones de sistemas
de la compañía consisten en puntos de venta de dispositivos de pago electrónico que
se ejecutan su software de sistemas operativos propios, la seguridad y el cifrado y
software de pago certificada, y que están diseñados para entornos desatendidos de
cara al consumidor y sus soluciones de sistemas procesan una variedad de tipos de
pago, incluyendo la firma y número de identificación personal (PIN) a base de tarjetas
de débito , tarjetas de crédito , sin contacto / tarjetas de identificación de
radiofrecuencia, tarjetas inteligentes , regalo de prepago y otras tarjetas de valor
almacenado , factura electrónica del pago, compruebe la autorización y la conversión,
captura de firma y Transferencia Electrónica de Beneficios (EBT).

La arquitectura de la compañía permite a múltiples aplicaciones, incluyendo

aplicaciones de terceros, tales como tarjeta de regalo y la tarjeta de fidelidad
programas, la elegibilidad de seguro de salud, y el tiempo y seguimiento de la
asistencia, y permite a estos servicios a residir en el mismo sistema, sin necesidad de
re certificación en la adición de nuevas aplicaciones.

 Características de un líder

1. Manejan la complejidad:
Los líderes que saben cómo aprovechar y manejar la complejidad tienen
la habilidad de resolver problemas y tomar decisiones sobre los sistemas
que cambian tan rápidamente.
Aún antes de contar con la suficiente información, ellos saben evaluar la
complejidad de la situación y elegir las acciones apropiadas.

2. Mentalidad global:
El rol de la globalización en el mundo de los negocios ha intensificado el
nivel de complejidad, por lo que es necesario que (2017) actualmente
un líder tenga la capacidad de reconocer el panorama global e
identificar las oportunidades que puede ofrecer otros mercados.
Es esencial tener un enfoque global, en el que se tenga conocimiento
sobre lo que ocurre con los consumidores, los competidores, la
economía y la política de los mercados.

3. Actúan estratégicamente:
Las habilidades estratégicas siempre han sido necesarias para un buen
liderazgo. Sin embargo, las prácticas tradicionales con visión a largo
plazo ya no son tan efectivas como antes. Actualmente el mundo
requiere un proceso más continuo y flexible.
Deben estar preparados siempre para ajustar sus estrategias y
aprovechar las oportunidades emergentes o enfrentar retos
inesperados.
4. Promueven la innovación:
Ninguna estrategia, por más brillante que sea, puede sostener la
competitividad de una empresa indefinidamente. Por ello, saben que es
necesario estar en constante renovación, generar nuevos productos,
servicios o procesos de negocio, para seguir creciendo.

5. Aprovechan las redes:

El trabajo se ejecuta cada vez más a través de redes de relaciones
fuera de los límites de las empresas. Los líderes que dominan
el networking, saben que se trata de algo más que una herramienta,
sino la oportunidad para promover la colaboración y así lograr las metas
de la organización.

Ellos cultivan las relaciones no sólo dentro de la organización, sino con

los clientes, los proveedores, socios estratégicos e incluso con los
competidores.

6. Inspiran compromiso:
Es crucial que los empleados de la organización, en todos los niveles,
se mantengan interesados y comprometidos con el trabajo que realizan.
"Las personas pueden ocupar un puesto por años, pero no generarán
valor a la organización si no están interesados en su trabajo", explica el
reporte.

Es responsabilidad del líder asegurarse que los empleados realmente

sientan que están haciendo la diferencia y que su trabajo tiene un valor.

7. Flexibilidad:
Ante los constantes cambios, los líderes saben que algo que funcionó
extraordinariamente bien en el pasado, no necesariamente tendrán los
mismos resultados después.
Los líderes flexibles y adaptables dejan a un lado la mentalidad de
"siempre hemos trabajado así". En cambio siempre buscan ver las
nuevas circunstancias con una mirada fresca para encontrar valiosas
oportunidades.

8. Ágiles para aprender:

Ellos buscan oportunidades para aprender de nuevas experiencias.
Logran mantener un estado mental de aprendizaje constante, en el que
experimentan y luego reflexionan sobre sus éxitos y sus fracasos.
 Tipos de liderazgo:

Liderazgo Empresarial
El liderazgo empresarial consiste en la capacidad de dirigir e influir en los
comportamientos de los componentes de la empresa, integrándolos dentro de ella,
para conseguir unos objetivos comunes que son los objetivos de la empresa o
negocio. Para ello, es bueno elegir el tipo de liderazgo más adecuado para la
empresa y obtener un buen equilibrio entre las necesidades individuales y
empresariales.

Liderazgo Autocrático
Es el tipo de líder que ordena y espera que se hagan caso a sus órdenes. Es
positivo y dogmático, dirige mediante la capacidad de ofrecer recompensas o
castigos o retenerlas, son los principales métodos en que se basa para esperar
obediencia.

Este líder asume la responsabilidad en la toma de decisiones, dirige, controla y

motiva, todo se centra en el líder. De hecho, considera que es la única persona
capacitada para tomar decisiones importantes y que los trabajadores no son
capaces de guiarse por sí mismos sino que necesitan que alguien lo haga por
ellos. Tiene el control y tiene la fuerza.

Los trabajadores deben acatar sus decisiones y le deben obediencia, ya que el

líder va a observar sus niveles de desempeño

Liderazgo Democrático
El líder democrático toma decisiones consultando con los subordinados, de
manera que las decisiones y acciones son consultadas fomentando la
participación de los trabajadores.
En este video podrás ver de forma muy clara y vistosa 10 tipos de liderazgo
que te ayudaran a ser un gran líder.

El líder fomenta la comunicación y la participación conjunta en las decisiones,

anima y agradece las sugerencias de los trabajadores. Cuando hay que tomar una
decisión el líder ofrece soluciones que los trabajadores pueden apoyar o no o
entre las que pueden elegir, haciendo que la decisión se convierta en algo
compartido.

Liderazgo Laissez Faire

Este líder es un líder liberal que hace y deja hacer, tiene un papel totalmente
pasivo, ya que los trabajadores o el grupo son los que tienen el poder. Los
trabajadores tienen independencia operativa y de toma de decisiones, ya que los
líderes dependen de los trabajadores para establecer objetivos, trabajadores que
pueden tomar las decisiones importantes. No juzga ni valora las aportaciones de
sus trabajadores ya que cuentan con libertad total, con apoyo del líder sólo si lo
piden.

Liderazgo Paternalista
El líder paternalista tiene confianza en sus trabajadores dando compensas y
castigos. Su labor es que los trabajadores ofrezcan mejores resultados, que
trabajen mejor y más, por lo que los motiva, incentiva y les ofrece recompensas
por lograr objetivos.

En este caso, el líder ofrece consejos a los trabajadores para que consigan
resultados e insinuando lo malo que no es cumplir con el deber, como su nombre
“paternalista” indica. Su papel de líder hace que ofrezca recompensas a los que
cumplan satisfactoriamente con su deber. Al igual que los líderes autocráticos
estos piensan que tienen la razón y que los trabajadores no tienen criterio propio,
simplemente tienen que obedecer.

Liderazgo Carismático
El líder carismático es aquel que tiene la capacidad de generar entusiasmo en los
trabajadores, es elegido por la forma en que da entusiasmo a las otras personas,
destaca por su capacidad de seducción y admiración.

Este líder puede dar muy buenos resultados a la empresa así como cambios y
resultados en la empresa ya que es capaz de hacer que los trabajadores den lo
máximo de sí. Son visionarios e inspiradores, tienden a hacer buen uso de la
comunicación no verbal y estimular a los trabajadores. El grupo se reúne
en torno al líder por su gran capacidad de comunicación y su carisma.

Son capaces de cambiar incluso las necesidades, valores, objetivos o

aspiraciones de los trabajadores. Un gran problema es que sus errores se
perdonan y sus logros se mitifican no permitiendo ser objetivo en torno a los
resultados que ofrece o a sus capacidades. Les cuesta más llevar relación con
personas con la motivación para el logro elevada.

Liderazgo lateral
 Este liderazgo consiste en la capacidad de influir en las personas del mismo nivel
para conseguir objetivos en común y se da entre personas del mismo rango
dentro de la empresa. Consiste en que se es líder sin ser el jefe, es decir, ser líder
dentro de los del mismo rango.

Liderazgo situacional
El líder situacional dirige al grupo o empresa aplicando el estilo de liderazgo que
corresponde según las condiciones y madurez de sus colaboradores. Conociendo
las características de cada empleado y el estilo de liderazgo a aplicar en cada
momento se puede hacer crecer el rendimiento y eficacia en la empresa mientras
el grupo se va consolidando. El liderazgo situacional es un enfoque dinámico para
la dirección de empresas y/o personas en que el líder ha de ser flexible y saber
qué hacer en cada momento.

 El liderazgo en la mujer

El Liderazgo Femenino no es otra cosa que la utilización de las

características propias de las Mujeres para ejercer el liderazgo al interior de
las organizaciones. Esto es posible gracias a las características propias que
nadie en nuestro tiempo pueden negarles.

De acuerdo a estudios hechos por Beauvoir y Fisher estudiosas de temas

femeninos, afirman que el rol de la Mujer está condicionada al entorno
político y cultural en que se encuentra inmersa y también está condicionada
a su herencia biológica.

Hoy en día las mujeres están dejando atrás su rol secundario y el mundo
privado que las mantenía recluidas y alejadas del mundo público, ellas se
están incorporando a la población económicamente activa, a la educación;
están mejorando su calidad de vida, han aprendido a regular sus tiempos y
momentos de maternidad; están disfrutando de su sexualidad, en definitiva
están logrando un lugar de relevancia en la sociedad. (2017)

Para las Mujeres no se trataría del gran juego de la vida donde todo se gana
o todo se pierde, porque ella es capaz de poner atención a los detalles y a
las relaciones entre las personas, organiza su tiempo a tal punto de salir a la
hora y atender a su familia; cuida y ayuda a sus empleados, comprendiendo
sus situaciones personales, y en general la mujer, tienen una vida más allá
de la propia organización, más allá de su trabajo.

El Liderazgo Femenino significa de algún modo humanizar las

organizaciones con esta experiencia del "mundo privado" en el "mundo
público" del que habían sido excluidas y por ello comprender que esta
 realidad no es excluyente, sino, que debiera ser compatible. (Seminario,
2017)

4. BALOTARIO
5. CONCLUSIONES
 A medida que una empresa empieza a expandirse globalmente debe
afrontar muchos retos, dentro de ellos los socioculturales, jurídico-políticos
y económicos; y estos tres factores influyen mucho en el éxito de la
empresa.
 Para hacer negocios internacionales el administrador debe tener en cuenta
el entorno cultural y de comunicación que exigen las operaciones
internacionales actuales, si se quiere mantener un alto nivel de
competitividad y poder incursionar en el ámbito internacional.

6. RECOMENDACIONES:
 Un buen ambiente laboral debe primar en una empresa y se debe de tener
especial cuidado cuando se hay personas de diferentes culturas, pues puede
provocar conflictos internos.
 Es necesario conocer el entorno legal y político de cada país, para poder saber
los beneficios o no de incursionar a través de franquicias en los países donde se
desea establecer.

7. BIBLIOGRAFÍA
 Globalización, competitividad y estrategias de productividad. Joseph
Prokopenko.
Disponible en:
https://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/file_articulo/bol4.pdf