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CAPÍTULO I: ................................................................................................................................... 3
ARCHIVO PERMANENTE ............................................................................................... 3
1. Información General ................................................................................................ 3
2. JUNTA DE ACCIONISTAS ...................................................................................... 5
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................................................... 6
............................................................................................................................................... 6
4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA ..................................................... 7
4.1. PROCESOS EN CAMPO .............................................................................................. 7
4.2. PROCESOS EN FABRICA............................................................................................. 7
5. FLUJOGRAMA DE PRODUCCION........................................................................ 9
6. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO .......................................................... 10
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJODE AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A. ......... 10
7. ESTADOS FINANCIEROS ..................................................................................... 12
CAPÍTULO II: ................................................................................................................................ 15
CAPÍTULO III: ÁREAS ................................................................................................................... 16
1. Gerencia de Logística ................................................................................................... 16
1.1.- Descripción del área................................................................................................. 16
1.1.1. Proveedores de Insumos y servicios agrarios ............................................. 16
1.1.2. Proveedores de agroquímicos y fertilizantes ............................................... 16
1.1.3. Proveedores de Asistencia técnica................................................................ 16
1.1.4. Proveedores de maquinaria y equipos .......................................................... 17
1.2. Reglamento interno de funciones del área de Logística: ............................ 17
1.3. Control Interno ........................................................................................................ 18
1.3.1. Proceso de Adquisiciones y Compras........................................................... 18
1.3.2. Proceso de Control de Materiales.................................................................. 21
1.4. PROBLEMÁTICA GERENCIA DE LOGISTICA................................................... 25
2. ÁREA DE COMERCIALIZACIÓN (VENTAS) ....................................................................... 26
2.1. DESCRIPCIÓN DEL ÁREA ............................................................................................... 26
2.2. FUNCIONES DEL ÁREA DE VENTAS: .............................................................................. 26
2.3. CUADRO ESTADÍSTICO DE VENTAS (2017) ................................................................... 28
2.4. CONTROL INTERNO ...................................................................................................... 31
2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA...................................................................................... 33
1
2.6. RIESGOS ........................................................................................................................ 34
3. Área de producción .......................................................................................................... 35
3.1. Descripción del área .................................................................................................... 35
3.2. Procesos productivos ............................................................................................... 35
3.2.1. Procesos en campo.......................................................................................... 35
3.2.2. Procesos en fabrica.......................................................................................... 36
3.3. Flujograma de productos elaborados .................................................................... 37
3.5. Flujograma del proceso de subproductos............................................................. 38
3.6. Reglamento interno de funciones del área de producción................................. 38
3.7. Principales maquinarias en el proceso de producción ....................................... 38
3.7.1. Maquinarias de subproceso de cosecha ...................................................... 38
3.7.2. Maquinarias de subproceso de clarificación ................................................ 39
3.7.3. Maquinaria de subproceso de envasado ...................................................... 39
3.8. Control interno........................................................................................................... 40
3.8.1. Área de producción en campo........................................................................ 40
3.8.2. Área de producción en fabrica........................................................................ 41
3.9. Análisis de riesgos.................................................................................................... 42
3.9.1. Matriz de riesgo de campo .............................................................................. 42
3.9.2. Matriz de riesgo de fabrica .............................................................................. 43
3.10. Problemática del área .......................................................................................... 44
REFERENCIA................................................................................................................................. 46
2
CAPÍTULO I:
ARCHIVO PERMANENTE
1. Información General
1.1. CIIU:
La Sociedad está clasificada en el Registro CIUU Nº 1072, por
dedicarse principalmente a las actividades de producción y venta de
azúcar.
1.3. Directorio
Mediante Junta de Accionistas en abril 2017 se procedió a renovar el
Directorio por el período 2017 – 2018, siendo directores las personas
siguientes:
Titulares
1.- Erasmo Jesús Wong Lu Vega - Presidente
2.- Edgardo Lorenzo Wong Lu Vega - Director
3.- Efraín Roberto Wong Lu Vega - Director
4.- Eric Augusto Wong Lu Vega - Director
5.- Eduardo Wong Lu Vega - Director
6.- Miguel Ferré Trenzano - Director
7.- Luis Baba Nakao - Director
3
1.4. Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
O2, O4, O5). DO2 Adquirir o energía eléctrica con biomasa residual jugos. Lo más cercano posible a la
implementar una fábrica de de cosecha (F2, F6, O2, O4, O5). planta de AIP (D2, O3, O6).
mermeladas, FO3 Incrementar ventas de azúcar DO2 Adquirir o implementar una
3 Expansión del consumo de bebidas embolsada (F1, F4, F5, F6, F7, O1, O4). fábrica de mermeladas, 3 Expansión
gaseosas FO4 Desarrollar cultivos con fines de del consumo de bebidas gaseosas
4 Aprovechamiento de tecnologías exportación de frutas y hortalizas (F6, conservas de frutas (D2, D3, O6)
para aumentar la productividad F7, F8, O1).
5 Generación Eléctrica con biomasa
6 Diversificación de productos en base
a la azúcar
4
2. JUNTA DE ACCIONISTAS
Sres.
Superintendencia del Mercado de Valores
Presente. -
==================================================================
DATOS DE COMUNICACION DE ACUERDOS DE JUNTA
==================================================================
ACUERDOS DE JUNTA
Cordialmente,
5
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
GERENTE DE OPERACIONES
GERENTE DE GERENTE DE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE DE GERENTE
GERENTE DE ADMINISTRACIÓN Y GERENTE DE GERENTE DE COMERCIALIZACIÒN
CONTABILIDAD LOGÌSTICA
CAMPO RELACIONES COMUNITARIAS
PERSONAL PROYECTOS FINANZAS
FÁBRICA LEGAL (VENTAS)
JEFE DE ESTADÍSTICA
6
PLANTER DE AUXILIAR JEFE DE ALMACENES DE JEFATURA DE
MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVO
3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
O. DE SUPER AUXILIAR
O. DE O. DE O. DE
MANTENIMI INTENDENTE JEFE DE COSECHA ADMINISTRATIVO MERCADO Y PUBLICIDAD
TRAPICHE ELABORACIÓN DESTILERIA CONTRATOS COMPRAS
ENTO DE ENERGÍA
CONTROL DE
SUPERVISIÓN DE VENTAS
JEFE DE SEMBRADORES MATERIALES
JEFE DE AGRONOMÍA
IV. ESTIGACIONES Y DESPACHADOR DISTRIBUCIÓN
SIEMBRA
JEFE DE INGENIERIA
AGRICOLA
ADMINISTRADOR DE
CAMPO
JEFE DE FITOSANIDAD
JEFE DE CONTROL DE
MELAZAS
JEFE DE ASUNTOS
HIDROLÓGICOS
4. PROCESO PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
4.1. PROCESOS EN CAMPO
7
precipitación del fosfato tricalcico, para el cual se le agrega floculante para
obtener un jugo limpio que rebosa por la parte superior, y va a un tanque de
almacenamiento.
f) Envasado y Despacho: Los granos son secados por corriente de aire caliente,
separando los granos uniformes y depositados en tolvas para su envase
respectivo. Las bolsas con azúcar son trasladadas al almacén de productos
terminados para su posterior comercialización.
8
5. FLUJOGRAMA DE PRODUCCION
9
6. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
CAPÍTULO I
DISPOSICIONES PRELIMINARES
Art. 1.- El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene como objetivo establecer con
claridad las reglas obligatorias de orden técnico, administrativo y disciplinario, necesarias y útiles
para la buena marcha de la relación laboral, a los cuales deben sujetarse tanto el Directorio de
la Agroindustria Paramonga, el Director Ejecutivo, como el personal que labora bajo un contrato
de trabajo, cualquiera que sea su clase o categoría.
Art. 2.- Las actividades principales del Consejo Peruano de la Agroindustria Paramonga
son ordenar las relaciones entre los diversos actores que intervienen en la producción e
industrialización de la caña de azúcar, del autoconsumo industrial y de la comercialización del
azúcar, así como de mantener una constante y permanente vigilancia sobre el ordenamiento de
las actividades, con la finalidad de optimizar su productividad y competitividad agrícola,
industrial y comercial en el ámbito nacional e internacional y que sus resultados coadyuven el
desarrollo económico y social del país.
Art. 3.- Los organismos de Dirección y Administración del Consejo serán los siguientes:
- El Directorio
- La Dirección Ejecutiva
- Los Departamentos Técnicos y Administrativos
COMITÉ DE SELECCIÓN:
Para el proceso de selección del personal se constituirá una Comisión de Recursos Humanos;
autorizada por el Directorio del Consejo, que deberá estar integrada por la Dirección Ejecutiva,
el jefe de la unidad que ha requerido la plaza y por otros miembros que designe el Directorio.
a) Exámenes médicos recientes ( sangre, heces, pulmones y orina), en los que conste que
el aspirante no padece de enfermedades infecto contagiosas o que imposibiliten para
desempeñar adecuadamente las funciones del cargo que solicita, ni infección que pueda
agravarse con el trabajo y que se encuentra en buenas condiciones de salud.
b) Currículum Vitae
c) Fotocopia de títulos que acrediten su grado académico o nivel de estudio
d) Documento Nacional de Identidad.
e) Examen escrito de conocimiento, así como el psicométrico y psicológico.
f) Antecedentes Penales.
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Art. 6. Toda contratación y nombramiento estará respaldad por los méritos del
solicitante y los resultados del proceso de evaluación obtenidos en la prueba escrita y entrevista.
Art. 7.- en los contratos individuales de trabajo podrá estipularse que los primeros
treinta días serán de prueba. Dentro de éste término, cualquiera de las partes podrá dar por
terminado el contrato sin expresión de causa.
Vencidos los treinta días a que se refiere el inciso anterior sin que ninguna de las partes
haya manifestado su voluntad de dar por terminado el contrato, éste continuará por tiempo
indefinido, salvo que las partes hayan fijado plazo para su terminación, en los casos que la ley lo
permita.
Si antes de transcurrido un año se celebra un nuevo contrato entre las mismas partes
contratantes y para la misma clase de labor, no podrá estipularse periodo de prueba para el
nuevo contrato.
Art. 8.- para darle cumplimiento al Artículo anterior, cinco días antes de finalizar el mes
de prueba, el jefe inmediato deberá presentar un informe escrito a su superior sobre la eficiencia
y calidad de trabajo del oferente. La eficiencia del empleado será avalada directamente por el
jefe inmediato.
ART. 9.- El horario del personal es de Lunes a viernes de 08:00AM a 12:30 horas y de
13:30 a las 17:00 horas.
CAPACITACIONES
Art. 11.- Como prestación a los empleados, la Agro Industria Paramonga proporcionará
capacitaciones con el objetivo de desarrollar la capacidad profesional aumentando sus
conocimientos, habilidades y aptitudes para el mejor desempeño de su trabajo.
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7. ESTADOS FINANCIEROS
7.1. Estado Separado de Situación Financiera
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
ESTADOS FINANCIEROS | INDIVIDUAL | ANUAL AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017
( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
CUENTA 2017 2016
Activos 0 0
Activos Corrientes 0 0
Efectivo y Equivalentes al Efectivo 30,671 45,509
Otros Activos Financieros 18,792 17,916
Cuentas por Cobrar Comerciales y Otras Cuentas por Cobrar 76,180 104,388
Cuentas por Cobrar Comerciales 16,268 13,106
12
Pasivos y Patrimonio 0 0
Pasivos Corrientes 0 0
Otros Pasivos Financieros 68,155 80,631
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 38,062 25,727
Cuentas por Pagar Comerciales 11,452 4,718
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 626 750
Otras Cuentas por Pagar 25,984 20,259
Ingresos Diferidos 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0
Otras Provisiones 0 0
Pasivos por Impuestos a las Ganancias 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0
Total de Pasivos Corrientes Distintos de Pasivos Incluidos en Grupos de
Activos para su Disposición Clasificados como Mantenidos para la Venta 106,217 106,358
Pasivos incluidos en Grupos de Activos para su Disposición Clasificados
como Mantenidos para la Venta 0 0
Total Pasivos Corrientes 106,217 106,358
Pasivos No Corrientes 0 0
Otros Pasivos Financieros 61,054 97,295
Cuentas por Pagar Comerciales y Otras Cuentas por Pagar 5,986 6,897
Cuentas por Pagar Comerciales 0 0
Cuentas por Pagar a Entidades Relacionadas 0 0
Otras Cuentas por Pagar 5,986 6,897
Ingresos Diferidos 0 0
Provisión por Beneficios a los Empleados 0 0
Otras Provisiones 0 0
Pasivos por Impuestos Diferidos 90,457 91,546
Pasivos por Impuestos Corrientes, no Corriente 0 0
Otros Pasivos no Financieros 0 0
Total Pasivos No Corrientes 157,497 195,738
Total Pasivos 263,714 302,096
Patrimonio 0 0
Capital Emitido 332,710 332,710
Primas de Emisión 0 0
Acciones de Inversión 0 0
Acciones Propias en Cartera -884 -884
Otras Reservas de Capital 33,521 33,521
Resultados Acumulados 166,995 182,435
Otras Reservas de Patrimonio 0 0
Total Patrimonio 532,342 547,782
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 796,056 849,878
13
7.2. Estado Separado de Resultados Integrales
AGRO INDUSTRIAL PARAMONGA S.A.A.
ESTADOS DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017
( EN MILES DE NUEVOS SOLES )
CUENTA 2017 2016
Ingresos de Actividades Ordinarias 255,503 258,880
Costo de Ventas -163,837 -178,197
Ganancia (Pérdida) Bruta 91,666 80,683
Gastos de Ventas y Distribución -14,695 -10,132
Gastos de Administración -23,960 -28,319
Otros Ingresos Operativos 6,365 5,424
Otros Gastos Operativos -14,037 -12,241
Otras Ganancias (Pérdidas) 0 0
Ganancia (Pérdida) Operativa 45,339 35,415
Ganancia (Pérdida) de la Baja en Activos Financieros medidos
al Costo Amortizado 0 0
Ingresos Financieros 0 0
Ingresos por Intereses calculados usando el Metodo de Interes
Efectivo 4,100 5,451
Gastos Financieros -10,163 -12,063
Ganancia (Pérdida) por Deterioro de Valor (Pérdidas Crediticias
Esperadas o Reversiones) 0 0
Otros Ingresos (Gastos) de las Subsidiarias, Asociadas y
Negocios Conjuntos 0 0
Diferencias de Cambio Neto 2,705 908
Ganancias (Pérdidas) por Reclasificación de Activos Financieros
a Valor Razonable con cambios en Resultados antes medidos al
Costo Amortizado 0 0
Ganancia (Pérdida) Acumulada en Otro Resultado Integral por
Activos Financieros medidos a Valor Razonable reclasificados
como cambios en Resultados 0 0
Ganancias (Pérdidas) por Cobertura de un Grupo de Partidas
con posiciones de Riesgo Compensadoras 0 0
Diferencia entre el Importe en Libros de los Activos
Distribuidos y el Importe en Libros del Dividendo a pagar 0 0
Ganancia (Pérdida) antes de Impuestos 41,981 29,711
Ingreso (Gasto) por Impuesto -7,307 -14,907
Ganancia (Pérdida) Neta de Operaciones Continuadas 34,674 14,804
Ganancia (Pérdida) procedente de Operaciones
Discontinuadas, neta de Impuesto 0 0
Ganancia (Pérdida) Neta del Ejercicio 34,674 14,804
Ganancias (Pérdida) por Acción: 0 0
Ganancias (Pérdida) Básica por Acción: 0 0
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 1.04 0.45
Básica por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Ordinaria 1.04 0.45
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Básica por Acción de Inversión en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Básica por Acción Inversión 0 0
Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción: 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción Ordinaria en Operaciones Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Ordinaria 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones Continuadas 0 0
Diluida por Acción de Inversión en Operaciones
14 Discontinuadas 0 0
Total de Ganancias (Pérdida) Diluida por Acción Inversión
CAPÍTULO II:
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE CONTROL INTERNO
CLIENTE : AGROINDUSTRIAL PARAMONGA SAA
SI NO N/A
¿Se han definido los puestos necesarios para llevar adelante los objetivos
esperados? X
¿Se usan técnicas que permitan determinar que las adquisiciones presentan la
mejor relación entre costo y calidad? X
¿Se fomenta en la entidad una actitud de confianza entre los empleados, entre
X
ellos y los niveles directivos?
¿La empresa cuenta con métodos adecuados para disminuir las pérdidas o
X
mermas?
¿Existe algún sistema de información que comunique a las áreas de las empresas
X
y donde se emitan los informes de cada proceso?
15
CAPÍTULO III: ÁREAS
1. Gerencia de Logística
1.1.- Descripción del área
Los objetivos de la gerencia de logística continuaron enfocados en la optimización de la
cadena de suministro, logrando incrementar sus niveles de estabilidad, efectividad y
eficiencia. Frente a una dinámica de innovación comercial más intensa con respecto a
años previos, la cadena productiva de caña de azúcar, se define como el conjunto de
agentes que participan en la producción, transformación y comercialización de esta en
sus diferentes derivados, que generan sub-cadenas, siendo la principal la que
corresponde a la cadena productiva del azúcar en la Agro industrial Paramonga. Se
considera la siguiente estructura básica y se describen los principales agentes.
Las semillas
Estacas
Caña de azucar
Para Agro industrias Paramonga S.A.A. los proveedores de fertilizantes son las grandes
firmas comerciales, con las cuales establecen contratos de compra de grandes
volúmenes de fertilizantes. Los proveedores de estos insumos tienen mayor poder de
negociación y se rigen por otros factores, ya que el insumo es importado y está sujeto a
las condiciones del mercado internacional.
La empresa cuenta con técnicos y profesionales capacitados para el manejo del cultivo
y en algunas de ellas se realiza investigación con el fin de reducir el período vegetativo
de la caña y mejorar los rendimientos en campo e ingenio. También en el año 2017 en
el área de sistemas se siguió con el desarrollo e implementación de varios módulos
siendo los más resaltantes:
16
Implementación del sistema ERP-SAP en doce módulos de la empresa. A esta
implementación se añade el desarrollo de interfaces al SAP de nuestros
aplicativos móviles.
Los dispositivos inalámbricos permiten la interconexión operativa de todas las
áreas de la empresa.
b. Gestionar contratos evaluando costos y tiempo de los sub contratistas para las
distintas obras y proyectos dentro de la empresa.
17
1.3. Control Interno
1.3.1. Proceso de Adquisiciones y Compras
1.3.1.1. Flujograma del Proceso de adquisiciones y compras
18
1.3.1.2. Cuestionario de Control Interno
“PROCESO DE COMPRAS”
PT CI.A FECHA
SI NO OBTENIDO OPTIMO
19
8 ¿Los funcionarios que utilizan el X 4 8 El 50 % está conforme
sistema de información están
conformes con respecto a la
confiabilidad y oportunidad de los
informes que emiten dichos
sistemas?
TOTAL 34 71
PUNTAJE CALIFICACION
5-7 BUENO
3-4 REGULAR
0-2 MALO
P. Optimo
34
NIVEL DE CONFIANZA=
71
1.3.1.3. RIESGO
20
CALIFICACION DE RIESGO, CONTROL Y CONFIANZA
COMENTARIO:
Se observa que no hay una adecuada fluidez entre las áreas usuarias y la
gerencia de Logística durante el proceso de compras.
Se observa que no está actualizado los precios de los bienes y/o servicios a
adquirir en el sistema y de esta manera no permite un momento oportuno de
compra.
No hay un buen control en la selección de proveedores.
El proceso se inicia cuando el Jefe ordena se realicen los conteos cíclicos de inventario,
en caso se detecten diferencias entre los físicos y lo que consta en el sistema, se realiza
los ajustes al inventario y estas diferencias son informadas a Contabilidad. Contabilidad
con los respaldos firmados por los responsables del conteo y aceptación por parte del
operador logístico, con quien se mantiene un contrato a través del cual, puede realizar
cobros por diferencias negativas en el inventario. Contabilidad ejecuta las
reclasificaciones desde la cuenta de ajustes de inventario a la cuenta por cobrar a través
de una factura cada fin de mes, por las diferencias generadas. De los conteos cíclicos
también se derivan los productos en mal estado, los mismos que son separados del
21
disponible para la venta, estos valores son provisionados según lo generado cada mes.
Cuando la mercadería en mal estado amerita una baja, por su uso de espacio en
almacén, se procede a realizar dar de baja del inventario, actividad que es observada
por Contabilidad, para certificar lo adecuado del proceso El encargado corre la
transacción y las retira del sistema el inventario en mal estado, se firma un acta por parte
de todos los responsables e impuestos envía a notarizar los documentos, para legalizar
la transacción
22
1.3.2.1. Cuestionario de Control Interno
“CONTROL DE MATERIALES”
PT CI.A FECHA
SI NO OBTENIDO OPTIMO
TOTAL 35 61
23
PUNTAJE CALIFICACION
5-7 BUENO
3-4 REGULAR
0-2 MALO
P. Optimo
35
NIVEL DE CONFIANZA=
61
1.4.2.3. RIESGO
MATRIZ DE RIESGO
24
Bajo 33,34% 44,44% BAJO
COMENTARIO:
El inventario debe ser controlado a través de tomas físicas por lo menos 5 veces
al mes
Toda baja de inventarios se debe notarizar con los documentos y actas firmadas.
Debe implementarse el seguimiento periódico del plan estratégico en cuanto a
las importaciones de materiales a realizar
25
que obliga a mantener un stock inmovilizado de repuestos críticos,
mantenimiento adecuado de la maquinaria y equipo de costo elevado.
Proponer los objetivos y aplicar las políticas establecidas para ventas, dentro de
los objetivos generales de la empresa y vigilar su cumplimiento, específicamente
los objetivos pueden estar relacionados con el nivel de servicio, el crecimiento
de las ventas, su estabilidad, las ganancias, la determinación de precios, el tipo
de productos, la distribución, los canales de venta, etc. Las políticas pueden
referirse al volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al
personal de ventas, etc.
26
• Coordinar en forma eficiente los elementos materiales, técnicos y humanos que
integran la operación de ventas y proponer los cambios pertinentes.
VENTAS AL MERCADO:
AZUCAR:
Rubia
Rubia exportada
Subproductos:
Melaza
Bagazo
Alcohol
Energía
28
Los saldos por cobrar y por pagar a partes relacionadas son los siguientes:
En el caso de las cuentas por cobrar que se generan principalmente por ventas
nacionales, el riesgo crediticio es reducido ya que se efectúan principalmente en
efectivo o utilizando niveles mínimos de crédito, al 31 de diciembre de 2017 y de
2016, cuenta con una cartera de aproximadamente de 50 clientes.
29
años anteriores, los cuales devengan una tasa de interés promedio de 7.5 por
ciento anual, son de vencimiento corriente y no posee garantías específicas.
En el año 2017, Río Pativilca S.A. asumió las cuentas por cobrar que la
Compañía mantenía con Inversiones Prisco S.A.C. Seguidamente, Río Pativilca
S.A. compensó el total de sus cuentas por pagar a la Compañía, con los
dividendos distribuidos en el mismo año, ver nota 20(c).
La Tabla muestra en detalle la cantidad de tiendas que tienen cada uno de estos
supermercados a nivel nacional, en esta tabla se puede apreciar que la mayoría
de las tiendas de supermercados están más concentradas en el departamento
de Lima, y dentro del departamento de Lima en las zonas de mayor poder
adquisitivo como son los distritos que conforman la Lima moderna, que según la
segmentación de Lima por zonas geográficas de acuerdo a un estudio realizado
por la empresa Ipsos Apoyo (2011), comprende a los distritos de Barranco,
Surquillo, Lince, Magdalena, Santiago de Surco, San Miguel, La Molina, Jesús
María, Pueblo Libre, San Borja, Miraflores y San Isidro. El resto de zonas
conforman Lima Norte, Lima Centro, Lima Sur y Lima Este, además de la
provincia constitucional del Callao.
30
2.4. CONTROL INTERNO
SI NO OBTENIDO ÓPTIMO
31
4 ¿Se realiza estrategias y promociones X 5 7
atractivas para la obtención de nuevos
clientes?
TOTAL 27 63
PUNTAJE CALIFICACION
5-7 BUENO
3-4 REGULAR
0-2 MALO
P. Optimo
27
NIVEL DE CONFIANZA=
63
32
2.5. LA PROBLEMÁTICA DEL ÁREA
33
La implementación y cumplimientos de políticas que pueden referirse al
volumen y frecuencia de las ventas, las zonas, las remuneraciones al
personal de ventas, etc.
2.6. RIESGOS
Riesgo de mercado:
34
3. Área de producción
3.1. Descripción del área
La actividad principal de la Compañía es la siembra, cultivo y cosecha de
productos agrícolas destinados al consumo general y el procesamiento de
alimentos concentrados. En particular, la Compañía posee tierras agrícolas
ubicadas en la localidad de Paramonga en las que cultiva caña de azúcar, la
que es utilizada para el procesamiento de azúcar y otros productos derivados
que son comercializados en el mercado local y, en menor medida, en el exterior.
El domicilio legal de la Compañía es Av. Ferrocarril No.212, Paramonga,
provincia de Barranca, departamento de Lima. Las acciones comunes de la
Compañía están listadas en la Bolsa de Valores de Lima
Objeto Social
o Cultivo de caña de azúcar destinada a la producción de azúcar,
melaza, bagazo, alcohol y derivados, su diversificación interna y
externa.
o Realizar actividades de cogeneración, transmisión, distribución,
comercialización y demás actividades eléctricas en general.
35
El alce y transporte, se realiza con máquinas, llamadas “alzadoras”, las
cuales levantan la caña, hacia las unidades de transporte, que luego la
trasladan como materia prima a la Fábrica.
Actualmente nuestra empresa cuenta con 02 cosechadoras
mecanizadas que realizan una labor combinada: cortan, despuntan y
alzan la caña directamente a las unidades de transporte.
36
3.3. Flujograma de productos elaborados
AZUCAR
ALCOHOL
PRODUCTOS
ENERGIA
MELAZA
SUBPRODUCTOS
BAGAZO
37
3.5. Flujograma del proceso de subproductos
Funciones:
a. Evaluar y monitorear el proceso productivo del proceso de elaboración del
azúcar.
b. Evaluar los requerimientos de insumos y materia prima para el proceso
productivo.
c. Evaluar el aspecto físico y rendimiento de máquinas y equipos del proceso
productivo.
d. Evaluar las actividades operacionales del personal del proceso.
e. Analizar el proceso productivo para realizar mejoras y optimizar del proceso.
f. Evaluar y aprobar las inversiones de las obras y/o proyectos a ejecutarse.
38
transporte. Lo que significa mayor productividad y menos costos respecto a la mano
de obra y al tiempo.
3.7.2. Maquinarias de subproceso de clarificación
Durante el proceso de clarificación del jugo se obtiene dos productos, lodo y jugo
clarificado que es enviado a los evaporadores y el lodo es enviado a los filtros de lodo
para reducir las pérdidas de azúcar en la cachaza,
3.7.3. Maquinaria de subproceso de envasado
39
3.8. Control interno
3.8.1. Área de producción en campo
RESPUESTAS PUNTAJE
N° N° PREGUNTAS OBSERVACION
SI NO Obtenido Optimo
¿Existe un manual de Solo cuenta con un
procedimientos y funciones de manual donde explica de
1 los procesos realizados por la x 0 8 manera General las
empresa en el Área de Campo? funciones del personal.
¿Existe un manual de
actividades de control de Si, la empresa cuenta con
5 malezas y otras plagas que x 6 7 un jefe de control de
pudieran afectar la producción malezas.
de caña?
¿La empresa cuenta con La empresa no cuenta con
medidas y recursos suficientes dichas medidas.
para hacer frente o enfrentar los
6 desastres naturales como el x 0 7
fenómeno del niño, que no afecte
tanto el área de producción?
TOTAL 3 3 16 44
40
3.8.2. Área de producción en fabrica
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
“AREA DE PRODUCCION EN FABRICA”
Periodo 2017
PT CI.A FECHA
Hecho por: AQM 19/05/18
Revisado por: 20/05/18
RESPUESTAS PUNTAJE
N° N° PREGUNTAS OBSERVACION
SI NO Obtenido Optimo
¿La gerencia propone objetivos
1 estratégicos para el x 6 9
cumplimiento de sus metas?
¿existen reglamentos y
manuales específicos de
2 x 6 8
funciones y los trabajadores
tienen conocimiento de estos?
41
¿Se establecen actividades de
control para evaluar la eficacia y
10 eficiencia de las x 0 7
operaciones?¿existe una
persona encargada
TOTAL 4 6 26 78
Puntaje Calificación
8-9 Muy Bueno
5-7 Bueno
3-4 Regular
0-2 Malo
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BAJO ALTO 22.23% 33.33%
Comentario:
Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de
campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 63.64%, lo que indica que
es un riesgo “medio-alto” y con un nivel de confianza de 36.36% “medio-bajo”.
Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación normal, en
la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas mediante
medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a los procesos.
- Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un
reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de
campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar
verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área.
- Es importante que el Gerente de Campo realice cronogramas de actividades, para
que así no se pierda tiempo y se cumpla con los plazos establecidos para una
producción más eficiente
- Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con
medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno
natural, como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de
manera normal y no afecte la producción.
Puntaje Calificación
8-9 Muy Bueno
5-7 Bueno
3-4 Regular
0-2 Malo
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“ACTIVIDADES DE CONTROL”
Matriz De Riesgo
Calificación De Riesgo, Control Y Confianza
Comentario:
Al aplicar el cuestionario de control interno para evaluar la gerencia de producción de
campo se obtuvo un resultado del nivel de riesgo de control de 66.67%, lo que indica que
es un riesgo “ALTO-BAJO” y con un nivel de confianza de 33.33% “medio-bajo”.
Asimismo, indica que la gerencia de producción se encuentra en una situación de riesgo,
en la cual podemos mencionar algunas debilidades las cuales deben ser controladas
mediante medidas correctivas para que en un futuro no perjudiquen de manera directa a
los procesos.
- Agro Industrial Paramonga S.A.A. en su proceso de fábrica necesita implementar
manuales que ayuden a disminuir las perdidas en los diferentes subprocesos de
producción en fabrica
- En el ingenio azucarero Agro Industrial Paramonga S.A.A, en su proceso de
elaboración se existe bastantes pérdidas de azúcar en los diferentes sub procesos.
Existen mermas en la etapa de clarificación de jugo y en el envasado del azúcar.
- La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de
producción y se disminuya los costos en mano de obra
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En la etapa de envasado del azúcar se producen pérdidas, ya que obtienen producto
terminados mal sellados, ocasionando que las mermas que se generan durante el
envasado sean reprocesadas invirtiéndose más tiempo y dinero
Es importante señalar que tanto la empresa, como esta área, requieren contar con
medidas, personal y recursos, que le permitan enfrentar cualquier fenómeno natural,
como por ejemplo el fenómeno del niño, para que puedan afrontarlo de manera
normal y no afecte la producción
Es importante comunicar que la gerencia de producción necesita contar con un
reglamento que establezca específicamente la labor del personal en el área de
campo y que funciones debe realizar cada persona. También se deben realizar
verificaciones para ver si cumplen con los reglamentos y con los objetivos del área
La empresa necesita invertir más en activos fijos que ayuden a recortar el tiempo de
producción y se disminuya los costos en mano de obra. Se debe realizar la cosecha
mecanizada para disminuir costos
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REFERENCIA
Agro Industrial Paramonga S.A.A. - Estados financieros al 31 de
diciembre de 2017 y de 2016 junto con el dictamen de los auditores
independientes
Fuente: Administraciones Técnicas de Distritos de Riego (A.T.D.R.´s)
Elaboración: Ministerio de Agricultura - Oficina de Estudios Económicos
y Estadísticos - Unidad de Estadística
López, G. -Metodología Six Sigma: Calidad Industrial, Internet.
» Montgomer y, D. (2002). Diseño y Análisis de Experimentos. Editorial
Limusa. México.
» Montgomer y, D. C. (1991). Control estadístico de la calidad.
Iberoamérica, México.
Pande, Peter y HOLPP, Larry. ¿Qué es Seis Sigma?. ¡a ed. Aravaca
(Madrid): Me Graw Hill2002. )o> Re~ P. (2011). Ingeniería de la caña de
azúcar. 1 o ed., Belin. )o> Valderrarna Mendoza, S. (2007). Pasos para
elaborar proyectos y tesis De investigación científica. Lima: San Marcos.
Dirección General de Competitividad Agraria - DGCA. (2013). Caña de
azúcar: Principales
Aspectos de la Cadena Agroproductiva. Recuperado de
http://agroaldia.minag.gob.pe/biblioteca/download/pdf/agroeconomia/agr
oeconomia_canaazucar.pdf
El mundo, inundado de azúcar. (2015). Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2015/03/24/actualidad/142718783
8_040365.ht ml.
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