GESTION DE MANTENIMIENTO

Expositor: Ing. Edward Asencios

Lima, Febrero 2018

1
 ÍNDICE DE LA UNIDAD

Pag.

1. Mantenimiento industrial: consideraciones………………………………………….…………………………….. 3

2. Tipos de Mantenimiento……………………………………………………………………………………………. 15

3. Planeamiento y programación de mantenimiento……………………………………………………………….. 16

4. Mantenimiento Preventivo MP……………………………………………………………………………………… 29

5. Mantenimiento Correctivo MC…………………………………………………………………………………….... 37

6. Mantenimiento Predictivo MPd…………………………………………………………………………………….. 45

7. Mantenimiento Productivo Total TPM…………………………………………………………………………….... 51

8. Costos de Mantenimiento……………………………………………………………………………………………. 56

9. Control de Gestión de Mantenimiento……………………………………………………………………………… 60

2
1. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL: CONSIDERACIONES

1.1 DEFINICION DE MANTENIMIENTO:

Se define el mantenimiento como: todas las acciones que tienen como objetivo preservar un artículo o
restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo alguna función requerida. Estas acciones incluyen la
combinación de las acciones técnicas y administrativas correspondientes .

1.2 IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO:

En la etapa actual ser competitivo es fundamental, por ello las actividades industriales experimentaron
modificaciones que impusieron diferentes ritmos de desarrollo, llegando en la actualidad a ser decisivo en los
campos de la calidad y de la productividad.

En este escenario, el Mantenimiento es muy importante porque contribuye con los dos factores claves de la
competitividad (Calidad y productividad), que las empresas tienen hoy en día. A ello se suma la existencia de
un tercer factor clave que es propio del Mantenimiento: la confiabilidad.

De manera más concreta, el resultado de una empresa en términos de producción está compuesto por la
capacidad instalada, el ritmo de operación, la calidad de sus productos y la disponibilidad de sus
instalaciones. El mantenimiento influye en todos, sin embargo es a través de la disponibilidad donde se ven
mejor sus efectos y por lo tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos
asegura la disponibilidad hoy a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

En este contexto es importante señalar algunos de los factores que afectan la competitividad: La mala
utilización de los recursos como la imprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala calidad
en los productos, incremento de los costos de producción y la competencia desigual en empresas similares;
sumado a ello las reparaciones deficientes que disminuyen la vida útil de los equipos y los costos de desarrollo
se hacen más altos.

Competitividad y mantenimiento

En el actual escenario de competitividad, el mantenimiento se destaca

como una función operacional que influye y mejora los tres ejes
determinantes de la performance industrial: Costo, plazo, calidad del
producto y servicios. Según Mckinsey & Company, denominada la
“Función pivotante”

COSTO PLAZO

CLIENTE

CALIDAD 3
1.3 Evolución del mantenimiento

En 1975 la Organización de las Naciones Unidas caracterizaba la actividad fin de cualquier entidad organizada
como Producción = Operación + Mantenimiento, correspondiendo a mantenimiento las siguientes
responsabilidades:

• Reducción de la paralización de los equipos que afectan la Operación.

• Reparación, en tiempo hábil, de las ocurrencias que reducen el potencial de ejecución de los servicios;

• Garantía de funcionamiento de las instalaciones de forma que los productos o servicios atiendan a criterios
establecidos por el control de calidad y patrones pre-establecidos.

A finales del siglo XIX, con la mecanización de las industrias, surgió la necesidad de las primeras reparaciones.
Hasta 1914, el mantenimiento tenía importancia secundaria y era ejecutado por el mismo personal de
operación. La historia del mantenimiento acompaña el desarrollo técnico-industrial de la humanidad.

Con lo ocurrido en la primera Guerra Mundial y la implantación de la producción en serie, instituida por Henry
Ford, las fábricas establecieron programas mínimos de producción y en consecuencia sintieron la necesidad de
crear equipos que pudiesen efectuar reparaciones en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano
subordinado a la operación, cuyo objetivo básico era de ejecución del mantenimiento, hoy conocida como
Correctiva.

En función de la segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de producción, la alta

administración industrial pasó a preocuparse, no sólo en corregir fallas, sino evitar que ellas ocurriesen, y el
personal técnico de mantenimiento pasó a practicar el proceso de Prevención de averías que, juntamente con
la corrección, completaban el cuadro general de mantenimiento.

Posteriormente con el desarrollo de la tecnología se empezaron a usar equipos para el monitoreo de estado,
dando lugar al Mantenimiento Predictivo, que involucra razones de costo y beneficio, aplicando su uso
fundamentalmente en equipos costosos y críticos.

La evolución del mantenimiento se ha caracterizado por la reducción de costos y aumento de la fiabilidad y

disponibilidad de los equipos; siendo una de las propuestas la del TPM (Mantenimiento Productivo Total).

4
1.4 Características del mantenimiento del pasado

 Altos Inventarios: Producto de la Ignorancia y la "Seguridad" para evitar paros.

 Formación Artesanal: Por falta del suficiente nivel técnico y por la orientación a la reparación y al
reemplazo de componentes.
 Especialización por área: Debido a la creación de "Repúblicas Independientes", segmentadas y
disgregadas, con falta de coordinación y de integración.
 Mantenimiento como función: "Yo daño, tú reparas" pareció el principal vínculo entre Mantenimiento
y sus clientes durante mucho tiempo, donde el mutuo respeto no hizo primordial el equipo.
 Falta de Sentido de pertenencia, baja autoestima y posicionamiento: Ocasionado por la falta de
resultados concretos o por lo menos la falta de evidencia de los mismos.
 Excelente atención a emergencias: Lo que originó un exceso de confianza en el cliente y por lo
mismo un descuido en la coordinación y programación y un deterioro paulatino de las condiciones de
reparación por la falta de atención al entorno y las consecuencias de los re trabajos.

5
  Lenta contratación y adquisición de Recursos: Exceso de trámites y falta de expertos en las áreas
encargadas de estos procesos
 Desconocimiento de Gestión: El no manejar cifras debido a la presión de tiempo y el funcionamiento
de los equipos, hizo que las mediciones, valores, costos e índices pasaran a segundo plano.
 Ambiente no importante: “Si el equipo funciona es suficiente", hizo que se descuidara el medio
ambiente y el ruido; las emisiones de partículas y los afluentes pasaron a segundo plano.
 Esfuerzos aislados con motivación personal: Sí se ha querido cambiar el Mantenimiento, pero si no
es apoyado el proceso por la gerencia y dirección de la empresa el éxito es remoto.
 Alta carga de datos para procesar: Mantenimiento genera muchos datos que mal procesados o sin
procesar dificultan el análisis y toma de decisiones

1.5 Estado actual del mantenimiento

Se debe manejar el Mantenimiento como una unidad de negocio para ser rentable, teniendo la opción de
compararse con posibles proveedores del mismo servicio y a través de esta competencia superar los niveles de
calidad y oportunidad de los servicios, que se brinde.
Las técnicas aplicadas al mantenimiento han evolucionado y se han logrado nuevas herramientas básicas,
entre otras, los Sistemas de Información, capaces de facilitar la toma de decisiones a través del suministro de
información sobre aspectos técnicos y económicos, programas de mantenimiento, control de trabajos,
diagnóstico de condición de equipos y estadísticas de comportamiento y falla.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del Mantenimiento orientándolo a
hacerlo más efectivo y así hacer que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a
mayores exigencias en el desempeño de las actividades del mantenimiento, debiendo tenerse presente que las
nuevas tecnologías han ampliado las tareas, responsabilidades y exigencias en cuanto a tiempos, calificación,
exactitud en la ejecución y organización de las tareas de mantenimiento.

En el Mantenimiento Moderno debe considerar básicamente:

 Participación en la toma de decisiones.

 Mantenimiento como gestión.
 Inmediata atención al cliente.
 Participación en la selección de tecnología.
 Definición de políticas de reposición de equipo.
 Procedimientos estandarizados.
 Sistema de Información apropiado.
 Planeación y programación de actividades.
 Control presupuestal.
 Inspecciones Sistemáticas.
 Documentación Apropiada.
 Personal capacitado y convencido.
 Mantenimiento de primera línea por el operario.

6
1.6 Mantenimiento y la productividad

Es particularmente importante considerar como un factor empresarial de relevancia, la productividad, a la que

convergen todas las actividades del quehacer empresarial y del que no puede exonerarse el mantenimiento,
más aun consideramos que es uno de los factores que contribuye de manera fundamental a su logro y
desarrollo en todas las empresas.

El inglés Lewis Yacker. En su estudio "Perfiles de la Productividad" (1992) realizó un análisis detallado de los
factores que intervienen en un proceso productivo industrial. Realizó un análisis, simulando un modelo
industrial clásico, que atravesaba una serie de etapas en su productividad (partiendo desde una excelente -
aceptable - regular y deficiente condición).

A través del estudio logró identificar en forma precisa, el elevado rol que le correspondía en esta evolución a la
función "Mantenimiento".

Yacker, logró apreciar que, a lo largo de los años de manufactura ocurría sobre el factor mantenimiento un
curioso fenómeno de "incremento continuo en la responsabilidad productiva" con un ritmo acelerado, que
no se detectaba en los otros factores que intervenían en el proceso productivo; el mismo que se incrementaba,
a medida que aumentaba el envejecimiento de las instalaciones, los equipos y máquinas y no se realizaban
oportunamente las reposiciones técnicas.

Esta indeseable situación operativa, que puede ser generada por una "mala administración" o por una "errada
política empresarial", tiene una sintomatología que es muy común verlas en las industrias de los países menos
desarrollados, tales como el nuestro.

Esta situación genera como resultado, la necesidad de potenciar las labores de mantenimiento, de lo contrario
se produce la asfixia de los procesos productivos, por tanto la disminución de los ingresos con lo cual debía
iniciarse las inversiones de reposición, y al no producirse se ingresa inevitablemente a un círculo vicioso de
baja calidad y/o reducción en el volumen de productos manufacturados.

Por existir menores ingresos con las ventas, la consecuencia es que se asigna menores presupuestos para la
función de mantenimiento, lo que desencadena una drástica evolución negativa de la productividad con la
tendencia al colapso de las empresas industriales.

Por otra parte para el logro de los mejores resultados, debe tenerse en cuenta las nuevas tecnologías de
automatización que procuran el aumento de la productividad de los procesos de operación y mantenimiento,
así como la reducción de los costos de comercialización y administración que ya comienza a darse gracias al
desarrollo de la informática y las telecomunicaciones; por lo que, es necesario desarrollar las investigaciones
que generen los cambios en procura de la optimización de las actividades productivas, la disminución de costos
y generación de mayor riqueza, debiendo para esto contar con el capital humano correspondiente.

Por otra parte valorar adecuadamente la incidencia del Mantenimiento en el buen funcionamiento y logro de los
objetivos de la organización es algo que debemos analizar en dos planos: el primero, aquel que nos impone el
funcionamiento cotidiano de la empresa y el segundo, aquel que nos exige las nuevas realidades y tendencias
más recientes.

7
1.6. Mantenimiento y el buen funcionamiento de la empresa

Al analizar la importancia de desempeñar la función mantenimiento con criterios de productividad y calidad a

los fines de alcanzar la satisfacción del cliente, nos encontramos con que el mantenimiento tiene una influencia
decisiva para que la empresa cumpla una CANTIDAD de productos, con una CALIDAD determinada, en la
OPORTUNIDA requerida, a un COSTO mínimo y dentro de unas condiciones de SEGURIDAD y de MORAL del
grupo laboral. El Mantenimiento es una de las variables claves para garantizar una producción y reproducción
del ciclo de transformación en la empresa.

Los rubros de CANTIDAD, OPORTUNIDAD Y COSTOS, los confirmamos cuando garantizamos la

disponibilidad de los equipos, posibilitándonos una mejor planificación y programación de la producción,
aspecto esencial para la oportunidad de entrega y la reducción de inventarios. Lo cual a su vez, significa, entre
otros, disminución de espacio y de manejo de materiales, mayor fluidez del proceso de producción, reducción
del capital inmovilizado en inventarios, menores conflictos en las relaciones del personal con la empresa y los
clientes.

A otro nivel, el aumento de disponibilidad evita sobrecostos y sobre todo esfuerzos organizativos
causados por las emergencias de paradas no programadas, cuya cuantificación no es solo el tiempo en
el cual se deja de producir, sino también los esfuerzos que conlleva la curva de arranque, hasta alcanzar
nuevamente el ritmo normal de producción, así como el remanente de problemas que ocasiona cada parada,
por ejemplo los atrasos.

Dependiendo del tipo de producción, el alcanzar de nuevo el ritmo normal, puede ser muchas veces más
costoso.

El otro concepto importante a tener en cuenta a la hora de planificar adecuadamente la programación de

producción, la cual solo es posible a través de una sana gestión de mantenimiento, está representada por su
inherencia a la CALIDAD, la cual se evidencia en situaciones como las de aumentos compulsivos del ritmo de
producción, los cuales causan desajustes organizativos e, incluso, aumento de los niveles de riesgo, que a su
vez repercuten directa o indirectamente en la incidencia de retrabajos, productos dañados y errores en el
proceso productivo; así como el despacho, transporte y entrega a los clientes.

Es tener presente como responsabilidad del área de calidad, que una buena gestión de mantenimiento vela por
la adecuada calibración de los equipos, aspecto vital para la disminución de los productos fuera de tolerancia,
que se convierten en productos de segunda, retrabajos o desechos, según sea el caso.

Una característica que debe influir en el juego del mercado, la imagen y la competitividad, es la oportunidad: el
cumplimiento con las fechas de entrega prometida. Esto hace a un proveedor confiable, lo cual se traduce en
otras posibilidades de captar otros mercados (prestigio), y en mejores precios para sus productos, ello respecto
a los otros productores que no tengan esa condición.

Para Higiene y Seguridad de la empresa, el mantenimiento es uno de los fundamentos, puesto que son
equipos bien cuidados, con alta disponibilidad, edificaciones e instalaciones seguras, provocan menos
accidentes, permiten un ritmo de trabajo fluido y sin sobre saltos, claves para la prevención de accidentes.
Asimismo, un accidente de trabajo, seguro influye en el estado de ánimo de los trabajadores.

Finalmente la participación de la gente de mantenimiento es clave para mejorar la logística de la empresa, y

para cooperar en los programas de sustitución de importaciones de equipos y partes (bienes de capital), así
como para el logro de mayor dominio de la tecnología de procesos y mejoramiento de los diseños de los
productos.

8
1.7. Mantenimiento, nuevas tecnologías

Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y la relevancia de la función mantenimiento es cada vez
mayor, ello por dos razones: la primera, porque al hacerse la empresa más intensiva en capital (y normalmente
las nuevas así los exigen) la sensibilidad a las paradas es mucho mayor, ya que se multiplican los costos de las
máquinas y el lucro cesante.

En segundo lugar, porque la tendencia de la tecnología es hacia la INTEGRACIÓN DE LA MANUFACTURA,

por lo cual una falla aún en una parte secundaria del proceso resulta una parada casi completa.

Todos sabemos que cuando decimos en la actualidad integración de la manufactura nos referimos también a
los sistemas de gestión: Ventas - Producción - Logística - Mantenimiento. Integración que no solo se da por
las computadoras, sino por sistemas de producción, como el Justo a Tiempo.

Igualmente, los nuevos enfoques expuestos en los criterios de gestión para la competitividad, abogan por el
Mantenimiento Productivo, en el cual, se capacita a los operarios para que realicen las labores rutinarias de
Mantenimiento y aprendan a diagnosticar los posibles defectos a partir del comportamiento del equipo en
operación. Es claro que esto es una perspectiva que apoya a la Calidad Total y a la Productividad Integral.

Un elemento adicional que comprueba la relevancia asignada a la función de Mantenimiento, es la creciente

participación del personal de Mantenimiento en las actividades de pequeños grupos (círculos de calidad,
equipos de productividad y los planes de sugerencias).

1.8. Flujo de la gestión del área de mantenimiento

Como se planteó el mantenimiento resulta importante dentro del conjunto de las actividades de la empresa, las
que se relacionan sistemáticamente. En su desarrollo también deberá ser interpretado de manera orgánica por
lo que se plantea el flujo de su gestión, sin que se interprete que las actividades se desarrollen en el orden
expuesto; en tanto si se considera como principios metodológicos.

Análisis y diagnóstico del mantenimiento

Organización del mantenimiento

Planeamiento y organización del mantenimiento

Dirección y control del mantenimiento

Evaluar la gestión y operación del mantenimiento

9
1.9. Análisis y diagnóstico del área de mantenimiento.

El análisis y diagnóstico del Área de Mantenimiento comprende la gestión y el estudio técnico/económico, que
podrá considerarse en el nivel de auditoría.

La Auditoría nos permite conocer la situación actual del Área de Mantenimiento así como sus necesidades ó
carencias, siendo esta técnica la base para:

A. Proponer metas alcanzables al Área de Mantenimiento.

 Plan Estratégico de Mejoras.

 Estudio de Viabilidad de Mejoras.

B. Instrumento para extender el Plan de Calidad en Mantenimiento.

C. Redacción del Manual de Mantenimiento.

Los CONCEPTOS a ser evaluados:

A. Diagnóstico de la Administración.
B. Diagnóstico de la Organización.
C. Diagnóstico de las Operaciones.
D. Diagnóstico de los Abastecimientos.
E. Diagnóstico de la Supervisión.
F. Diagnóstico del Personal.

La metodología, se desarrolla a partir del uso de cuestionarios para el recojo de información, o por medio de
reuniones que permitan desarrollar los radares o polígrafos de mantenimiento.

La técnica de los cuestionarios supone la utilización de estos con preguntas que procuren mostrar la situación
real. Estos cuestionarios pueden ser muy extensos en cada aspecto evaluado y se puede desarrollar cualitativa
o cuantitativamente, con puntajes (de 1 a 10 en otros casos de 1 a 5 o cualquier otro rango) que permitan
significar la mejor percepción y posición de la situación

A manera de ejemplo se presenta los siguientes cuestionarios:

 Cuestionario 1: Diagnóstico de mantenimiento

El desarrollo comprende la calificación de los seis (6) CONCEPTOS, en cada uno de los cuales el puntaje total
máximo que puede obtenerse es de 25 puntos, que podrá ser transformado a porcentajes (25 puntos = 100%).

10
CONCEPTOS:
A. ADMINISTRACIÓN
Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje
5 4 3 2 1
1 ¿El mantenimiento se desarrolla en base a un
Presupuesto Operativo anual que cubre todas sus x
actividades?
2 ¿El mantenimiento es incluido en los Presupuestos
x
anuales y en el establecimiento de los niveles de
gastos?
3 ¿El área de Administración Central presta
apoyo al mantenimiento?
4 ¿La información llega para el mantenimiento
en tiempo y forma rápida?

5 ¿Cuál es el grado de ordenamiento interno de

mantenimiento en cuanto a lo administrativo?
Sub Totales
Puntaje total por aspecto
Porcentaje total del concepto

B. ORGANIZACIÓN
Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje
5 4 3 2 1
1 ¿Existe claridad en las políticas de la
Institución respecto al mantenimiento?
2 ¿Existe claridad en los objetivos de la
Institución respecto de mantenimiento?
3 ¿Internamente, mantenimiento tiene establecidas vías
de comunicación claras?
4 ¿La labor de mantenimiento se desarrolla en
base a claros objetivos propios?
5 ¿El mantenimiento se ejecuta a partir de tener
definidas sus funciones claramente?
Sub Totales

Puntaje total por concepto

Porcentaje total del concepto

11
C. OPERACIONES

Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje

5 4 3 2 1
1 ¿El mantenimiento se considera en la
elaboración de programas de capacitación?
2 ¿El mantenimiento se considera en los planes de
inversión, ampliaciones y modernización de
activos productivos?
3 ¿Para el mantenimiento se tiene archivos de
documentación técnica y el historial de los
equipos, al día?
4 ¿Para el mantenimiento se dispone de un taller bien
ubicado y con las dimensiones apropiadas?
5 ¿Para el mantenimiento se dispone de
herramientas, equipos o maquinarias
suficientes y en buen estado, según sea la
necesidad?
Sub Totales
Puntaje total por concepto
Porcentaje total del concepto

D. ABASTECIMIENTOS

Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje

5 4 3 2 1
1 ¿Cuál es la velocidad de respuesta a los
requerimientos de compras de repuestos,
materiales y suministros para mantenimiento?

2 ¿Se compra en base a especificaciones

precisas?
3 ¿Mantenimiento tiene participación en el proceso de
compra?
4 ¿Se tiene Registro de proveedores
actualizado?
5 ¿Se tiene facilidad para contratar servicios de
terceros?
Sub Totales
Puntaje total por concepto
Porcentaje total del concepto

12
E. SUPERVISION Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje
5 4 3 2 1
1 ¿Tienen conocimiento de sus obligaciones técnicas,
funciones de control y responsabilidad sobre los
resultados de mantenimiento?
2 ¿Existe respaldo de la empresa a la supervisión de la labor
de mantenimiento?
3 ¿La supervisión recibe constantemente capacitacion
en mantenimiento?

4 ¿La supervisión elabora los planes y programas de

acciones de mantenimiento y controla el grado de
cumplimiento?
5 ¿La supervisión maneja y aplica el concepto de economía y
control de costos del mantenimiento?
Sub Totales
Puntaje total por concepto
Porcentaje total del concepto
F. PERSONAL
Nº ASPECTOS A CONSIDERAR Puntaje
5 4 3 2 1
1 ¿Se tiene personal en cantidad suficiente para desarrollar
acciones de mantenimiento?
2 ¿El personal se capacita permanentemente en
mantenimiento?
3 ¿Existe rotación de personal (ingresos/egresos) que afecten
el mantenimiento?
4 ¿Existe facilidad para cubrir vacantes que contribuyan al
mantenimiento?
5 ¿Las acciones de desarrollo de personal permiten ascensos?

Sub Totales

Puntaje total por concepto

Porcentaje total del concepto

Conceptos Analizados %
Administración

CUADRO RESUMEN: Organización

Operaciones

Abastecimientos

Supervisión

Personal
Promedio General

13
Según el promedio que se obtenga se priorizaran las actividades que permitan desarrollar las mejoras
necesarias.

 Cuestionario 2: Análisis y diagnóstico

1. Evaluación del Mantenimiento
Muy Buena : MB
Buena : B
Para éste diagnóstico use la siguiente codificación:
Regular: R
Mala / Nunca: M

N° Rubros analizados
MB B R M
1 Tipo de estructura organizacional existente
2 Niveles de aprendizaje del personal
3 Experiencia práctica del personal en mantenimiento
4 Eficiencia y productividad del personal en el mantenimiento
5 Motivación del personal propio para efectuar labores de mantenimiento
6 Delegación de responsabilidades en acciones de mantenimiento
7 Relaciones entre servicios hechos por personal propio y por terceros
8 Existencia de programa interno de transferencia de experiencia en mantenimiento
9 Existencia de programa continuo de capacitación del personal en mantenimiento
10 Intercambio de informaciones entre personal de un taller con otros dentro de la Institución
11 Identificación objetiva de servicios de mantenimiento
12 Existencia de horas-extras para mantenimiento
13 Nivel de actuación de los jefes de área en la administración de material utilizado en mantenimiento
14 Nivel de delegación para compras de pequeño valor (material de uso continuo)
15 Criterios de depuración de costos de perdida de producción debido al mantenimiento
Métodos adoptados para intervención planeada en los equipos (por tiempo – intervalos prefijados; por
16
oportunidad)
17 Función del monitoreo del estado de los equipos
18 Eficiencia y eficacia del plan de inspecciones continuas
19 Eficiencia de los procesos de monitoreo por mediciones manuales o automáticas a través de sensores
20 Eficiencia y eficacia del plan de lubricación periódica
21 Eficiencia y eficacia del plan de mantenimiento de repuestos del almacén
22 Participación como mantenimiento en los procesos de compra y aceptación de repuestos
Existencia de estructura de análisis de ocurrencias y anormalidades en los equipos y en las
23
intervenciones
24 Eficiencia de los métodos de evaluación de desempeño de personal que participa en el mantenimiento
25 Técnicas y métodos para implementación de Sistemas Automatizados de Gestión de Mantenimiento.

TOTAL

Existe un total de............... puntos sobre 100 que es el máximo, es decir.........……%

14
RESUMEN:

La mala utilización de los recursos, la imprevisión y las interrupciones de las líneas productivas, con mala
calidad en los productos y el incremento de los costos de producción por reparaciones deficientes que
disminuyen la vida útil de los equipos, son los factores que dan origen al mantenimiento.

El mantenimiento influye en todos, sin embargo es a través de la disponibilidad donde se ven mejor sus efectos
y por lo tanto la incidencia que tiene en el resultado global. El buen mantenimiento nos asegura la
disponibilidad hoy a lo largo del tiempo y esto es la confiabilidad.

En la búsqueda de costos menores ha sido necesario replantear la función del Mantenimiento orientándolo a
hacerlo más efectivo y así hacer que su influencia en los costos totales se minimice y estabilice, lo que obliga a
mayores exigencias en el desempeño de las actividades del mantenimiento, responsabilidades y
exigencias en cuanto a tiempos, calificación, exactitud en la ejecución y organización de las tareas de
mantenimiento.

Finalmente el tema de incentivos es importante en este proceso porque permite disminuir el porcentaje de
productos defectuosos e incrementar la productividad

2. TIPOS DE MANTENIMIENTO:

2.1 Mantenimiento de conservación:

Está destinado a compensar el deterioro de equipos sufrido por el uso, de acuerdo a las condiciones físicas y
químicas a las que fue sometido. En el mantenimiento de conservación pueden diferenciarse:

A. Mantenimiento correctivo: Es el encargado de corregir fallas o averías observadas.

 Mantenimiento correctivo inmediato: Es el que se realiza inmediatamente de aparecer la avería o falla, con
los medios disponibles, destinados a ese fin.

 Mantenimiento correctivo diferido: Al momento de producirse la avería o falla, se produce un paro de la

instalación o equipamiento de que se trate, para posteriormente afrontar la reparación.

B. Mantenimiento preventivo: Dicho mantenimiento está destinado a garantizar la fiabilidad de equipos en

funcionamiento antes de que pueda producirse un accidente o avería por algún deterioro

 Mantenimiento programado: Realizado por programa de revisiones, por tiempo de funcionamiento,

kilometraje, etc.

15
 Mantenimiento predictivo: Es aquel que realiza las intervenciones prediciendo el momento que el equipo
quedara fuera de servicio mediante un seguimiento de su funcionamiento determinando su evolución, y por
tanto el momento en el que las reparaciones deben efectuarse.

 Mantenimiento de oportunidad: Es el que aprovecha las paradas o periodos de no uso de los equipos para
realizar las operaciones de mantenimiento, realizando las revisiones o reparaciones necesarias para
garantizar el buen funcionamiento de los equipos en el nuevo periodo de utilización.

2.2 Mantenimiento de actualización: Tiene como propósito compensar la obsolescencia tecnológica o las
nuevas exigencias que en el momento de construcción no existían o no fueron tenidas en cuenta pero que en
la actualidad sí deben serlo.

La importancia del mantenimiento dentro de una empresa depende de cinco aspectos fundamentales:

1. Las operaciones de la empresa, producción de bienes y servicios.

2. Los procesos de transformación, tecnológica, volumen y frecuencia de producción.
3. La ubicación orgánica y el dimensionamiento del área de mantenimiento.
4. La incidencia del entorno en la oferta de los recursos financieros, materiales y humanos.
5. La política organizacional sobre productividad empresarial.

Con estas consideraciones se aplican las funciones administrativas que responden a todas las organizaciones
y que se inician con el planeamiento.

3. PLANEAMIENTO Y PROGRAMACION

� Planeamiento: El planeamiento es, el resultado que se avizora, la línea de acción que debe seguirse, la
etapa por la que hay que pasar y los métodos que han de utilizarse.

� Programación: Supone la ejecución de las actividades de mantenimiento en el corto plazo, luego de evaluar
los recursos disponibles se habrán de definir la ejecución de trabajos.

� Ejecución: Es realizar las tareas propias del mantenimiento

� Variables: Actitud, Aptitud, Conocimientos, Experiencia

� Estrategias: Motivación, Comunicación, Dirección, Coordinación

� Controlar es supervisar los resultados y los procesos. Es una función de motivación.

� Medir, Comparar, Analizar, Corregir

� Resultados, Cantidades, Calidad, Procesos, Tiempo, Costos y gastos

En este contexto las funciones administrativas aplicadas al mantenimiento destacan las de planeamiento
porque son el inicio para la ejecución de labores y el logro de resultados satisfactorios.

16
 Definir intervenciones estándar Definir recursos
necesarios Estructurar procedimientos Definir
actividades sistemáticas Definir planes de
mantenimiento Definir planes de reposición Rediseñar
equipos
PLANEAR

Conocer necesidades de intervención Evaluar recursos

disponibles

Analizar necesidades y capacidades Definir trabajos a

PROGRAMAR ejecutar

Coordinar Preparar Evaluar y Analizar

Ejecutar Informar Informar
REALIZAR LA
ANALIZAR GESTIÓN

3.1. CASO DE ESTUDIO: El caso de “Química Industrial S.A.”

Después de varios años como empleado de la empresa “Química Industrial S.A. – QISA”, Pedro Salinas, fue
nombrado supervisor del departamento de Mantenimiento.
La empresa “QISA” estaba dedicada a la fabricación de tubos de plástico para diversos usos en obras de
infraestructura, es decir para proteger cables eléctricos y para conducir fluidos, básicamente agua y desagües.
En ese entonces el área de mantenimiento tenía que atender labores de mantenimiento de unas 50 máquinas y
equipos para que la empresa cumpla su contrato con el gobierno de 10 000 tubos de desagüe y 10 000 para
agua.

• Desarrollo: El supervisor anterior José Cuevas, había dejado el puesto repentinamente, por motivos de
enfermedad, de modo que Pedro no recibió entrenamiento alguno antes de asumir sus nuevas
responsabilidades. Además el encargado anterior nunca formuló método ni anotó experiencias, ni enseño a sus
subordinados.

De tal manera que Pedro tenía que empezar a enterarse de cuanto estaba bajo su responsabilidad y esto no
solo de los equipos, personal, sino fundamentalmente de la planificación y programación del conjunto de
actividades que se desarrollan en mantenimiento en concordancia con las actividades de operaciones, logística
y demás áreas de la empresa.

• Desenlace: Pedro trató de recordar sus experiencias pasadas en sus trabajos para encontrar alguna que le
ayudase en el desempeño de su nuevo puesto. Sin embargo optó por atender primero las labores operativas
de las máquinas y equipos, sin otorgarle un tiempo para el análisis del área.
Cómo era predecible se abrumó de trabajo y descuidó la parte de gestión.

17
Evidencias:

Atención de emergencia.
Personal insuficiente porque no hubo un estudio técnico económico para sustentar el pedido.
No hubo apoyo logístico en la oportunidad y calidad requerida.
No priorizó el mantenimiento de los equipos urgentes, porque nunca hizo un estudio técnico.
Faltando 2 meses para cumplir el contrato, se produjo el 60 % de la producción total, debido a los
problemas mencionados.

3.2. Criterios para analizar el caso

A partir de su experiencia personal y en función al caso propuesto, reflexione sobre las siguientes preguntas:

Análisis del caso

1. Si usted hubiese sido gerente del área de mantenimiento de Química Industria S.A. ¿Qué acciones
hubiese realizado?
a) Analizar, coordinar y ejecutar
b) Definir recursos, estructurar procedimientos, definir actividades
c) Coordinar, preparar, ejecutar e informar
d) Evaluar, analizar e informar
e) Definir objetivos, desarrollar premisas de las acciones futuras, análisis de posibles
alternativas de acción, implementar el plan y evaluar resultados

2. ¿Cuál considera usted que fue la condición para que “Química Industrial SA” no aplique un sistema de
gestión de mantenimiento?
a) La mala desición del gerente de la empresa.
b) La falta de tiempo para dedicarse a labores de gestión
c) La falta de conocimiento de planeamiento y programación.
d) La producción continúa.

3. Según su criterio ¿Cuáles fueron los errores que cometió el Supervisor de mantenimiento?
a) Atención de emergencia a las máquinas y equipos.
b) Falta de apoyo logístico en la oportunidad y calidad requerida.
c) No priorizar el mantenimiento de los equipos urgentes, porque nunca hizo un estudio técnico.
d) Incumplimiento el contrato.
e) Todas las anteriores
.
4. Según su conocimiento. ¿Cuáles son los beneficios y ventajas de la planeación?
a) Repuestos y materiales en la oportunidad y calidad deseada
b) Mayor sentido de orientación y flexibilidad, mejor administración del tiempo
c) Orientación para la acción, mejor coordinación, mayor control
d) Mayor sentido de orientación y flexibilidad, mejor administración del tiempo /
Repuestos y materiales en la oportunidad y calidad deseada
e) Orientación para la acción, mejor coordinación, mayor control / Mayor sentido de
orientación y flexibilidad, mejor administración del tiempo

5. ¿Qué aspectos debe tener en cuenta para elaborar un plan de operaciones o programa de
mantenimiento?
a) El personal que tendrá a su cargo, fecha y lugar donde se desarrollará el trabajo
b) El tipo de mantenimiento que llevará a cabo, fijar el tiempo previsto en que los
equipos dejarán de producir.
c) Planos diagrama, información técnica de equipos
d) Stock de equipos y repuestos que cuenta el almacén, inventario de herramientas y
equipos para cumplir con el trabajo.
e) Todas

18
3.3. Tipos de planes en las organizaciones

En las empresas se implementan diversos tipos de planes dependiendo del tipo de organización y la dinámica
de las circunstancias. El mantenimiento no es ajeno a la participación y desarrollo de planes de largo y corto
plazo, dentro de los primeros se ubica el plan estratégico que traza las necesidades y el curso general con
alcance de largo plazo. Luego, los planes operativos que procura implementar las actividades de los planes
estratégicos, en el corto plazo.

Los planes permanentes adoptan la forma de políticas y procedimientos organizacionales, de manera que la
política es un plan permanente que comunica lineamientos flexibles para orientar las decisiones y emprender
acciones en circunstancias específicas.

Tipos de planes:

Plan estratégico,
Es el plan en el que se establecen los objetivos, las estrategias y los planes globales a largo plazo,
normalmente es entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección, que se ocupa de
problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividad organizativa como de tiempo.

Planificación operativa,
Es donde se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se establecen
las tareas a desarrollar paras que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades
son un poco más limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.

Planificación adaptativo,
Pretende eliminar las posibles divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación estratégica y la operativa, y que
denominamos planificación táctica o de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una de
ellas y su misión es conectarlas

Planificación
Estratégica (Objetivos,
estratégicas, políticas globales y
plan de empresa a largo plazo)

Planificación Operativa
OBJETIVOS

(Objetivos, y planes a corto plazo

para áreas y sub áreas funcionales)

Ejecución

Planificación
Comparación Adaptativa (Medidas
para corregir divergencias)

19
Se observa, con trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo que en las empresas de
fabricación se denomina gestión de talleres. Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de
operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en el muy corto plazo, lo que hace que se
desarrolle una actividad de planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).

3.4. Planeamiento del Mantenimiento

El proceso administrativo tiene como primera función la planeación que es la que prepara el escenario para las
demás. Este proceso es en el que se decide que es lo que se quiere lograr y cuál es la mejor manera de
hacerlo. En el proceso de planeación, los objetivos identifican los resultados específicos o las consecuencias
deseadas, el plan es una exposición de las acciones a realizar con el fin de lograr los objetivos.

Los cinco pasos en el proceso de planeación:

1. Definir los objetivos

2. Determinar en donde se está frente a los objetivos
3. Desarrollar premisas acerca de las condiciones futuras
4. Análisis de las posibles alternativas de acción
5. Implementar el plan y evaluar los resultados

El proceso de planeamiento resulta ser una variante de los procesos de toma de decisiones para la solución a
los problemas de las diversas áreas de la organización y en el caso del mantenimiento reviste importancia,
porque es el área responsable de los activos físicos y por lo tanto de la operación y continuidad de los procesos
productivos.

Los beneficios y ventajas de la planeación se perciben de diversas formas:

 Mayor sentido de orientación y flexibilidad

 Orientación para la acción
 Mejor coordinación
 Mayor control
 Mejor administración del tiempo

a. Planeamiento estratégico del mantenimiento

Es el método para aportar soluciones y tener comportamientos diseñados y controlados, es por lo tanto un plan
de utilización y asignación de los recursos disponibles con el fin de lograr un objetivo específico, es decir contar
con su propio planificación y objetivos.

Es importante considerar la cultura de la organización para poder hacer “planeación estratégica”; cultura
cuyos factores deban mostrar la existencia o no de esta ( autonomía, estructura, grados de identidad, grado
de formalidad, reconocimiento al desempeño, tolerancia al conflicto, tolerancia al riesgo, etc.) en los
niveles que nos permitan contar con los valores con los que se pueda definir el perfil cultural del
mantenimiento,

20
Entonces primeramente debe de considerarse:

Propósitos Socioeconómicos Básicos o Valores: Son las grandes finalidades de la organización.

Misión del Negocio: Es el planteamiento concreto o la definición del negocio

Objetivos: Lineamientos y sus logros ligados en las necesidades de la organización.

Metas: Las metas a corto plazo que se revisan periódicamente y que enmarcadas en el plan de
desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin problemas de compatibilidad.
Adicionalmente debe también tenerse muy en cuenta los aspectos fundamentales que revisten la
importancia del Mantenimiento dentro del conjunto de la Empresa:

Las operaciones de la empresa: Productoras de bienes físicos (tangibles) / Productoras de servicios

(intangibles)

Los procesos de producción (continuos o intermitentes): Por su tecnología (volumen) / Por su

frecuencia de producción (veces) Proyecto/configuración de la unidad de la planta (incluyendo
duplicidad de equipos críticos). La incidencia del entorno en la oferta de recursos financieros,
materiales, humanos y en la demanda del proceso.

La política organizacional sobre productividad empresarial, seguridad y calidad.

La ubicación de Mantenimiento dentro de la Organización y su dimensionamiento.

Efectividad de los costos.

Con las consideraciones expuestas, la estrategia óptima de mantenimiento es aquella que minimiza el efecto
conjunto de los componentes de costos, es decir, identifica el punto donde el costo de reparación es menor que
el costo de la pérdida de producción. En la evaluación del punto óptimo de mantenimiento, se constata que el
costo total del mantenimiento está influido por el costo de mantenimiento regular (costo de reparación) y por el
costo de la falla (pérdida de producción). Un análisis tipo FODA ayuda en el análisis.

b. Planeamiento Táctico del Mantenimiento

Planeación es el conjunto de actividades que a partir de las necesidades de Mantenimiento definen el curso de
acción y las oportunidades más apropiadas para satisfacerlas, identificando los recursos necesarios y
definiendo los medios para asegurar su oportuna disponibilidad. Es definir el qué, por qué y para qué.

Debemos analizar los factores y procedimientos para planear el trabajo de Mantenimiento, teniendo en cuenta
algunos aspectos básicos tales como:

Mantenimiento es una función de servicio.

Mantenimiento debe formular y evaluar un Programa Sistemático.
Las cargas de trabajo deben ser controladas y ejecutadas ordenadamente según prioridades.
Se debe velar por la motivación del personal.
Mantenimiento necesita un Sistema de información.
Mantenimiento necesita conocer sus costos.
El rendimiento debe ser evaluado con índices.

21
La actividad del Mantenimiento debe conducirse sobre las bases de prevención, anticipación y orden para lo
cual es necesario:
Operar bajo un programa de Mantenimiento sistemático.
Apoyar a la supervisión por medio de la organización del trabajo.
Integrar en prácticas y procedimientos el conocimiento operacional (Normalización).
Jerarquizar las tareas de acuerdo a su contribución a resultados.
Adaptar el uso de sistemas de procesamiento de información y control.
La administración del Mantenimiento se debe basar en hechos y dirigirse hacia la producción de
resultados medibles a través de:
Establecer metas y objetivos.
Desarrollar un sistema de evaluación y control.
Unificar criterios para el análisis y uso de la información dirigida a los costos.
Es responsabilidad de la organización en general y del Mantenimiento en particular propiciar la
realización del potencial de cada persona, para lo cual es necesario:

- Asegurar que el personal tenga los conocimientos y experiencias necesarias en cada función.
- Delegar las decisiones al mejor nivel organizacional que garantice resultados.
- Desarrollar relaciones positivas entre el personal, promoviendo la sinergia entre secciones.

Estos principios facilitan los criterios necesarios para crear herramientas de planificación para que la
organización funcione y este funcionamiento será correcto en la medida que responda a las necesidades de la
empresa, la preparación y control de trabajo, está dirigida a los siguientes objetivos:

Disponibilidad orientada hacia la producción.

Máxima utilización del tiempo y espacio de los equipos.
Detección prematura de fallas.
Optimización de los planes de trabajo.
Mejoras de los controles de trabajo.
Mejora de los preparativos para reparaciones planificadas y no planificadas.
Reducción de costos.

3.5. Planeamiento de la Gestión de Mantenimiento

Luego de fijar los objetivos la política debe definir la planificación de la gestión. La responsabilidad de la gestión
del manteniendo debe considerar:

La organización del mantenimiento en cuanto a su estructura orgánica

El recurso humano en cuanto a la cantidad y especialización

Los recursos materiales, referidos a herramientas, materiales, etc.
Los planes de mejora de las instalaciones
El factor financiero referido a presupuestos en sus diversas categorías, tarifas, cuentas y metodologías
de uso de fondos, etc.

. El Sub ciclo Operativo

Este ciclo debe incluir el desarrollo de estrategias para las instalaciones o maquinas a ser mantenidas, lo que
implica el uso de los tipos de mantenimiento: MP, MPd, RCM, TPM, etc.

La función operativa del mantenimiento resulta ser el centro de las acciones del mantenimiento

22
Toda organización de mantenimiento para ser exitosa requiere un sistema operacional de mantenimiento y un
sistema de información de gestión.

De acuerdo con los objetivos específicos y los resultados finales que deben logarse, se plantean los que
corresponden a un año en el Programa Anual.

Un esquema que nos permite visualizar la ligazón entre la planificación y programación del manteniendo.

del mantenimiento

Trabajo Proceso de de Proceso de

OTs

Ciclo de mejoramiento Proceso sostenido de

continuo: Asegurar que mantenimiento:
hacemos las tareas correctas

de
desempeño, Análisis de
Confiabilidad y Programas y
mejoras de

planificación

Datos Detalles de de
trabajo

3.6. Programación de mantenimiento

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de
Operaciones, el mismo que permite desarrollar paso a paso una actividad programada de forma metódica y
sistemática.
A continuación se enumeran algunos puntos que el Plan de Operaciones no puede omitir:

Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento

Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo.
Fijar fecha y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo.
Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir.
Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento
Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento.
Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén
Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo.
Planos, diagramas, información técnica de equipos.
Plan de seguridad frente a imprevistos.

Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación de un Informa de lo actuado, el

cual entre otros puntos debe incluir:

23
 Los equipos que han sido objeto de mantenimiento
El resultado de la evaluación de dichos equipos
Tiempo real que duro la labor
Personal que estuvo a cargo
Inventario de piezas y repuestos utilizados
Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento
Conclusiones

Para desarrollar la programación de actividades, se plantea:

Paso 1. Análisis de la situación actual y formular objetivos

En este paso es necesario un análisis del problema en forma general y se identifican las pérdidas principales
asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la información sobre
averías, fallos, reparaciones y otras estadísticas sobre las pérdidas por problemas de calidad, energía, análisis
de capacidad de proceso y de los tiempos de operación para identificar los cuellos de botella, paradas, etc.

Paso 2: Diagnóstico del problema.

Se deben establecer y mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento apropiado del
equipo. Estas condiciones básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc.

También es importante la eliminación completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro
acelerado debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de
mantenimiento autónomo en las áreas seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras enfocadas.

Paso 3: Programación de actividades de mantenimiento

Se define como programación a todas las acciones tendientes a organizar la ejecución de un conjunto de
tareas en un período generalmente preestablecido, distribuyendo frente a las necesidades derivadas de la
‘carga de trabajo programable” los recursos con la finalidad de optimizados. Es definir el con quién, con cuánto,
cuándo y cómo. Esto atraves de ordenes de trabajo.

En el Mantenimiento Sistemático se realizar planificación, programación y ejecución; en el Mantenimiento

Correctivo es posible realizar programas de trabajo sin haber sido planeados, su necesidad surge durante el
proceso. Las emergencias, en cambio, no pueden siquiera ser programadas, dada la premura con que se
requiere solucionarlas. Las intervenciones rutinarias se deben manejar como Mantenimiento sistemático.

Paso 4: Ejecución de las labores de mantenimiento

Es el conjunto de actividades tendiente a realizar los requerimientos de Mantenimiento, expresadas como

trabajos específicos de cualquier tipo. Maneja desde la recepción de los programas o el requerimiento de
atención en el caso de las emergencias, pasando por toda la labor preparatoria, búsqueda de repuestos,
herramientas, asignación del personal, instrucciones sobre procedimientos, etc., hasta la realización correcta
de las tareas y puesta en servicio del equipo y/o zona intervenida.

24
Paso 5: Control de las actividades de mantenimiento

Es el conjunto de actividades tendientes a verificar el desempeño correcto de la preparación, de su realización

concreta, el control funcional y la información al sistema; posteriores a la ejecución.
Empieza desde el momento en que es recibido el programa o un requerimiento de Mantenimiento, se inicia con
la labor preparatoria hasta la verificación del correcto funcionamiento del equipo .

UN MOD
DELO DE PLANEAMIE
ENTO DE MA
ANTENIMIENTO

STOCK DE

Cantidad y
Calidad

MANTENIBILIDAD

AREA DE
MANTENIMIENTO

PREVENCIÓN DE RIESGOS

INVERSION EN
EQUIPOS DE
REEMPLAZO

Ing.Ciro Terán Dianderas

3.7. Cómo crear un programa de mantenimiento

Ideas básicas para crear un Programa de Mantenimiento para un Equipos o Máquinas:

• Quien mejor conoce una máquina es su fabricante, por lo que es altamente aconsejable comenzar por
localizar el manual de uso y mantenimiento original, y si no fuera posible, contactar con el fabricante por si
dispone de alguno similar, aunque no sea del modelo exacto.

• Establecer un manual mínimo de buen uso para los operarios de la máquina, que incluya la limpieza del
equipo y el espacio cercano.

• Comenzar de inmediato la creación de un Historial de averías e incidencias.

• Establecer una lista de puntos de comprobación, como niveles de lubricante, presión, temperatura, voltaje,
peso, etc, así como sus valores, tolerancias y la periodicidad de comprobación, en horas, días, semanas,
etc.

• Establecer un Plan-Programa de Lubricación de la misma forma, comenzando con plazos cortos-

25
• Actuar de la misma forma con los todos sistemas de filtración y filtros del equipo, sean de aire, agua,
lubricantes, combustibles, etc. Para establecer los plazos exactos de limpieza y/o sustitución de los filtros,
nos ayudará revisarlos y comprobar su estado de forma periódica. .

• En cuanto a transmisiones, cadenas, rodamientos, correas de transmisión, etc, los fabricantes suelen
facilitar un nº de horas aproximado o máximo de funcionamiento, pero que dependerá mucho de las
condiciones de trabajo: temperatura, carga, velocidad, vibraciones, etc. Por lo tanto, no tomar esos plazos
máximos como los normales para su sustitución, sino calcular esa sustitución en función del comentario de
los operarios, la experiencia de los técnicos de mantenimiento, incidencias anteriores, etc.

• Crear un listado de accesorios, repuestos, recambios para el equipo, valorando el disponer siempre de un
Stock mínimo para un plazo temporal 2 veces el plazo de entrega del fabricante
Siempre que sea posible, agrupar en el Plan o Programa de Mantenimiento las distintas acciones de
mantenimiento preventivo que requieran la parada del Equipo o máquina, aunque los plazos no sean
exactos, adelantando un poco los más alejados (por ejemplo, si establece el fabricante la comprobación de
presión de un elemento cada 30 días, podemos establecerlo nosotros cada 28, para coincidir con otras
tareas preventivas del plazo semanal (7 x 4 semanas = 28 días).

• Si no disponen de un Software de Mantenimiento ( ver empresas ) con un mínimo conocimiento de

programas pueden crearse aplicaciones simples pero efectivas en Access ( bases de datos) y Excel (
Hoja de Cálculo), que nos permitirán tener una ficha del equipo, con sus incidencias, paradas, averías,
soluciones, repuestos usados, etc. Cuantos más datos recojan y guarden, más exacto podrá ser su
Programa de Mantenimiento.

3.8. Inventario y codificación de equipos

Para un adecuado control de las actividades de mantenimiento en general, toda organización requiere formar
su banco de datos de mantenimiento buscando obtener reportes para gestión, esto parte básicamente por un
inventario de los equipos, continuando la Codificación de equipos.

El Código de Equipo, que posibilite la obtención de reportes en diversos Niveles, se recomienda que tenga la
siguiente composición:

1) Sistema Productivo
2) Sistema Operacional
3) Equipo
4) Clase

En esa secuencia incluimos la Clase del equipo en el código, que irá a indicar su importancia operacional en el
proceso productivo. La identificación de las Clases, facilita el establecimiento de prioridades de ejecución del
mantenimiento y sirve como referencia al análisis de listados históricos .

3.9. Plan Maestro de Mantenimiento Preventivo

En base al planeamiento se correlaciona los códigos y nombres de los equipos con las periodicidades, épocas
de programación, de ejecución de actividades programadas, instrucciones de mantenimiento, formularlos de
registro de datos de medición, centros de costos, códigos de material y cualquier otro dato juzgado por el
usuario como necesario .

26
La confección del programa maestro de mantenimiento preventivo en el sistema manual de control es a través
de formularios, donde son registrados, en la primera columna, el código de mantenimiento, que es
correlacionado en las columnas siguientes con el nombre del equipo, los códigos de la instrucción de
Mantenimiento y hoja de registro de datos, órgano responsable por el mantenimiento y periodicidad. Este
conjunto es procedido por 52 columnas, una para cada semana del año, donde son marcadas las semanas
previstas para realización de los servicios programados de acuerdo con la periodicidad establecida para cada
equipo. Ese formulario es desarrollado usualmente para un año.

Eventualmente, el conjunto de las seis primeras columnas es reducido o ampliado, en función de la supresión
de una o más interrelaciones, o de la correlación con otras informaciones juzgadas necesarias por los usuarios,
como los códigos de los centros de costo, las estimativas de gasto de mano de obra etc. Mostramos un
diseñado la hoja:

27
28
 Ejercicio de aplicación

1) El ejercicio de aplicación práctica debe presentarse en la siguiente clase.

1. Realice la codificación de los equipo de su empresa, de tal manera que le posibilite la

obtención de reportes en diversos Niveles.
Se le sugiere que emplee la siguiente composición:
a) Sistema Productivo.
b) Sistema Operacional.
c) Equipo.
d) Clase.

2. Elabore un plan maestro de mantenimiento preventivo de los equipos de su empresa

de acuerdo al formato: PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

4. Mantenimiento Preventivo (MP):

Todas las actividades sistemáticamente predefinidas y repetitivas de mantenimiento responsables por la

continuidad del servicio de un ítem, englobando, inspecciones, ajustes, conservación y eliminación de defectos,
cuyo destino final es evitar o reducir fallas en los equipos, a mejorar la confiabilidad de los equipos y la calidad
de producción.

El mantenimiento preventivo supone la planificación de trabajos en OT´s que contengan los recursos
adecuados e instrucciones de trabajo y seguridad, programación de trabajos periódicos de tal forma que se
minimicen los paros de producción. Aunque el costo del mantenimiento preventivo puede ser alto, estos costos
son mucho menores que el costo de falla de equipo y de parada no programada. Esta situación se sustenta en
la mayor disponibilidad del equipo, la mayor seguridad de operación, la reducción de paradas no
programadas, la mejora de los trabajos y la administración del mantenimiento.

4.1. Tipos de Mantenimiento Preventivo (MP)

A. MP Planeado
En el mantenimiento planeado, se puede diferenciar:

• MP de rutina (y altamente repetitivo): Limpieza, lubricación, inspección, pruebas, ajustes, reemplazos

de piezas, reparaciones menores. Son corta duración y pueden participar los operadores
• MP global: Desmantelamiento parcial del equipo, reemplazo de piezas, y componentes, empleo de
diversas herramientas, mayor nivel de habilidad, mas tiempo que el MP de rutina, tiempo muerto
programado de los equipos, participación del planificador

29
 • Reacondicionamiento de los equipos (reconstrucciones):Retirarlos del lugar de producción,
desmantelamiento total del equipo, mejoramientos del equipo, reemplazo de piezas, alto nivel de
habilidad, participación del proveedor, recalibracion y pruebas, gran cantidad de tiempo, reinstalación
en el lugar de producción.

Se maneja automáticamente de acuerdo a una base de actividad. Las bases de actividad del MP son:

a. Base horaria, por número de horas de funcionamiento de máquina.

b. Base calendario, por días calendario independiente del funcionamiento de la máquina (días, meses, año,
etc.)
c. Base producción, por las veces que la máquina realiza una función productiva (Botellas, bolsas cemento,
cocimientos, etc)
Las otras dos formas de preventivo el mejorativo y el Integral (Overhaul): El primero, a mejorar, corregir
defectos de diseño, funcionamiento y el segundo a efectuar reparaciones generales de máquinas.

B. MP Predictivo (se tratará en la unidad siguiente)

El Predictivo que usa sensores especiales que monitorean el funcionamiento y anticipan de fallas potenciales.
Es muy corto y sólo puede monitorear ciertos parámetros.

4.2 Proceso del mantenimiento preventivo

El proceso de mantenimiento preventivo dependerá del conjunto de variables que condicionan la organización,
planeamiento y demás variables administrativas del mantenimiento a partir del tamaño y capacidad de planta,
sector industrial, personal involucrado, entre otros. Veamos un diagrama de flujo

30
PLANEAMIENTO LOGISTICA MANTENIMIENTO
(OPERACIONES)

CONTROL
MAN-004

31
El esquema planteado condiciona su desarrollo a las relaciones organizativas de la empresa, a las
coordinaciones y flujos de comunicación establecidos, como base fundamental para la aplicación del
mantenimiento preventivo y los demás tipos de mantenimiento.

En base a lo aprendido, responda las siguientes preguntas:

En su empresa:

1. ¿Se tiene establecido el mantenimiento preventivo? ¿Por qué?

2. ¿Se tienen desarrollados los formatos de trabajo y establecido el flujo de información?

3. ¿Se tiene previsto el plan de mantenimiento y el desarrollo de actividades en función del flujo de
información?

4.3 Sistema de importancia critica

Debe reiterarse la importancia de contar con un sistema de importancia crítica, que clasifica a los equipos de
acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes que pudiera
ocasionar, resultando:

� Clase A o Importancia crítica 1: Un equipo que no debe fallar.

� Clase B o Importancia crítica 2: Un equipo que no debería fallar.

� Clase C o Importancia crítica 3: Todo el resto. Equipos que no se utilizan con frecuencia, etc.

Comentamos que un sistema de importancia crítica permite llevar a cabo las tareas correctas, en este caso las
de MP.

4.4 MP basado en el operador

Muchas tareas de MP puede realizarlas el operador siendo estas bastantes simples y de corta duración, tales
como: Limpieza, inspecciones, ajustes, lubricación, etc

La participación del operador en las actividades de MP le permitirá realizar una actividad adicional a su carga
laboral con ventajas para el área de mantenimiento y la labor operativa sin mayor costo adicional.

4.5 Como desarrollar el sistema de MP apropiado:

1. Basándose en el análisis de los equipos (condición de los equipos, pérdidas de los equipos), determine que
tareas de MP deberían estar realizando.

2. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada máquina y luego aplíquelos a toda la planta.

3. Determine que 20% de los problemas de los equipos ocasionan (típicamente) el 80% de las pérdidas de
tiempo.

4. Determine si el operador puede participar realizando tareas menores de MP.

32
5. Determine que están haciendo ahora los contratistas (si los hay), y que podrían hacer en el futuro (evalúe el
impacto sobre los costos).

6. Comience por equipos pequeños (de importancia crítica 1, quizás 2) y realice correctamente las tareas
básicas.

7. Informe sobre los resultados (beneficios) de MP a la gerencia y al área de operaciones para contar con un
apoyo continuo.

4.6 Organización y personal de MP

La Organización ideal del área de mantenimiento, integra al área de operaciones en actividades cercanas a su
quehacer diario; de manera que se tenga la posibilidad de contar con su apoyo en tareas menores y el personal
de mantenimiento se concentre en actividades de mayor envergadura

4.7 Técnicas de Mantenimiento Preventivo

4.7.1. Establecer los requisitos de MP para sus equipos

No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer requisitos de MP. Presentamos algunos aportes
de datos que le permitirán aproximarse al MP que necesita su equipo:

a. Fabricante del equipo: Es la mejor fuente de información sobre MP

b. Mantenimiento: Debido a su experiencia, el personal de mantenimiento por lo general tiene una idea
bastante clara de que tareas de MP se deben realizar y con que frecuencia.

c. Operadores: Ellos están todo el día junto al equipo y, por lo general saben que se debe hacer para que siga
funcionando.

d. Ingeniería: Por lo general, se requiere el útil aporte de ingeniería, en especial en cuanto a la determinación
de procedimientos de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando el MP va a combinarse con el MPd.

e. Resultados del análisis de condición de los equipos: La información aportada por este análisis detectara
áreas de atención de MP (generalmente de limpieza). Habitualmente también surgen temas relacionados
con la seguridad (áreas a inspeccionar).

f. Resultados del análisis del Rendimiento Actual de los Equipos: Este es el mejor aporte técnico en lo
referente a la determinación de mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de MP
basadas en las pérdidas actuales de los equipos. (Averías, periodos de inactividad, paradas, reducción de la
calidad, etc.)

Además, es la mejor información que permite determinar los beneficios del MP y establecer un orden de
prioridades de actividades de MP basado en el retorno de la inversión.

4.7.2. Método para determinar los requisitos de MP

Utilizar los seis aportes de datos tratados y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas,
determinar los requisitos de MP para cada equipo.

Al cabo de unas pocas semanas de experiencia, adaptar las tareas y frecuencias de MP de acuerdo a los
resultados obtenidos.

1. limpieza: Quizás sea la actividad de MP más sencilla y económica, pero de gran efecto.

33
2. Lubricación: Debe determinarse ¿Qué se debe lubricar?, ¿Con que frecuencia?, ¿Qué lubricantes usar?, y
¿Quién lo hará?

4.8. Inspección de equipos

� Cuanto más importante es el equipo, debe otorgarle importancia crítica; por tanto deberá inspeccionar más y
mejor.
� Cualquiera puede inspeccionar un equipo (mantenimiento, operador, lubricador, ingeniero, supervisor).
� Existen dos tipos básicos de inspecciones: Con el uso de los sentidos (vista, oído, olfato, tacto) y con el uso
de instrumentos

4.9. Ajustes de los equipos

En primer lugar, llegue a un acuerdo acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos,
documentarlas y vea que se cumplan. Los ajustes de los equipos no se deben realizar adecuándose al
capricho de un operador.

4.10. Desarrollar un buen sistema de MP

El análisis de los equipos, el desarrollo de las tareas de MP, la confección de listas de verificación y
programaciones, la iniciación de un buen historial de los equipos y la creación de informes útiles son todas
actividades que deben planificarse y desarrollarse cuidadosamente. Un sistema personalizado de MP que
responda a las necesidades de sus equipos y que este respaldado por todas las personas de la planta
producirá los mejores resultados, que se mantendrán a lo largo del tiempo.

Un sistema efectivo de MP, puede responder a un programa de instalación de 10 etapas, las que deberán
considerar:

a. Establecer los datos de los equipos (inventario de equipos)

� Tipo de equipo
� Descripción, fabricante
� Ubicación
� Datos de placa (hp, voltaje, etc.)
� Actualizaciones o cambios efectuados
� Referencia a la lista de repuestos y a los planos
� Referencia a los manuales.

b. Asignar tipo de MP e importancia critica

� Inclusión en MP llevado a cabo por el operador

� MP exclusivamente de mantenimiento
� ¿Importancia crítica 1, 2, o 3?

c. Realizar listas de verificación de MP (sin repuestos ni materiales)

� Por número de equipo

� Lista de tareas Standard

34
� Incluir el tiempo estimativo requerido
� Asignar al operador o al especialista
� Funcionamiento/detención de los equipos

d. Desarrollar órdenes de trabajo de MP (materiales, herramientas requeridos)

� Por número de equipo

� Lista de tareas
� Lista de materiales, piezas
� Asignar frecuencia
� Asignar especialistas
� Incluir el tiempo estimativo necesario

e. Crear rutas de MP

� Para los mantenimientos preventivos realizados.

� Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área, tipo de equipo y trabajadores.
� Incluir la frecuencia en la hoja de ruta.
� Incluir el tiempo estimativo total para cada ruta.

f. Desarrollar un programa de MP

� La programación anual es estática, (predeterminada)

� Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de órdenes de trabajo de MP
� Nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas por día) para permitir una adaptación de personal
uniforme
� Combinar en un solo formulario (hoja de cálculo) la lista de verificación y la programación de MP

g. Mantener una historia de los equipos

� Por cada máquina y por número de equipo

� Incluir costo de mano de obra, piezas, costo total y acumulativo
� Se deberá retroalimentar.
� Una buena historia del equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las máquinas.

h. Aplicar la tecnología de código de barras

Esto es fundamental en la implementación de un sistema de gestión que incluya el uso de la computadora, que
permita efectuar las ordenes de trabajo y todos los demás documentos, así como monitorear todos los datos de
trabajo, tiempos y necesidades.

i. Informes de MP

Debe producirse los informes para evaluar el cumplimiento de los trabajos, costos, tiempos, rendimiento, ratios
diversos, etc.

35
j. Organización del MP

� Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP) que realicen exclusivamente MP durante periodos
bien establecidos y que cumplan con la programación.
� Desarrollar una estructura organizacional adecuada a la aplicación de este tipo de Mantenimiento.

4.11 Planificar y programar el MP y medir sus resultados

4.11.1. Como planificar las actividades de MP

1. Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o las ordenes de trabajo
de MP
2. No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT.
3. Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT.
4. Determine que OT requieren planificación y programación

4.11.2. Programación del MP

1. Confeccione una hoja de cálculo (una vez al mes) para la lista de verificación por cada máquina y nivel la
carga de trabajo
2. Emplee un procedimiento similar en las listas de verificaciones de mantenimiento en órdenes de trabajo de
corta duración, combinando varias máquinas.
3. Las órdenes de trabajo más extensas (incluyendo MP global) deben planificarse y programarse por
separado.
4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP, puede que se requiera la
participación de un planificador/programador de MP con dedicación exclusiva.
5. Intente automatizar (conviértalo en una tarea de rutina) un alto porcentaje de programación de MP
(programación anual, con emisiones mensuales), para poder concentrarse en las tareas de MP global que
deben planificarse y programarse individualmente.
6. Al cabo de un tiempo, estas deberían convertirse en actividades de rutina (repetitivas).

4.11.3. Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo

Llamamos Programa Maestro de Mantenimiento Preventivo al proceso de correlación de los códigos y nombres
de los equipos con las periodicidades, épocas de programación de ejecución de actividades programadas,
instrucciones de mantenimiento, formularios de registro de datos de medición, centros de costos, códigos de
material y cualquier otro dato juzgado por el usuario como necesario de interrelacionar el desarrollo del
proyecto de programación del mantenimiento.

36
5. Mantenimiento Correctivo (MC)

Cuando la falla o avería ya se ha producido, restituyéndole a Condición Admisible de utilización. El

Mantenimiento Correctivo puede, o no, ser programado.

Usualmente se toman medidas correctivas durante las paradas programadas o de emergencia para poner a
trabajar la máquina, equipo o sistema a muy corto plazo. La acción reactiva es realizada sólo cuando ocurre la
falla. La acción correctiva, realizada cuando se nota una amenaza obvia de falla.

Para solucionar el problema, es común reemplazar un componente que ha fallado por otro componente igual o
con características similares; rara vez se busca la prevención o el mejoramiento.

El mantenimiento correctivo se hace cuando ocurre una falla, se inspecciona y verifica el incidente reportado,
se busca la falla y se rectifica. Se documenta y reporta que el trabajo ha sido terminado. Parece ser la técnica
más económica en cuanto a mano de obra y materiales, pero puede ser la más cara bajo consideraciones
como: Seguridad industrial, costos de capital, confiabilidad del equipo, descontinuar la producción, costo de
personal de reparación en espera e inventarios.

Es totalmente inaceptable para muchas industrias porque el costo de pérdida de producción puede ser
altamente inaceptable si se hace el mantenimiento correctivo únicamente. Los daños secundarios pueden
costar mucho más que el costo de un componente fallado. El mantenimiento correctivo se reserva para
componentes cuya falla es inconveniente pero no crítica.

� No programado:

El mantenimiento correctivo no programado o de emergencia, obliga actuar con la mayor rapidez posible para
superar las averías producidas, evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores. Se efectúa con la
urgencia debida, dependiendo de la avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición
imperativa que hay que satisfacer (producción, problemas de seguridad, de contaminación, etc.).

Este mantenimiento es aplicable normalmente a equipos o componentes en los que es imposible predecir las
fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin
afectar la producción, seguridad u otros factores igualmente importantes en la empresa. También para equipos
que cuentan con cierta antigüedad.

El inconveniente que tiene este mantenimiento es que la falla puede darse en cualquier momento, muchas
veces, en los momentos menos oportunos, es decir en los casos cuando se está en plena producción. El otro
inconveniente es la inmovilización de capital en repuestos, debido a las ocurrencias de averías imprevistas y la
gestión de compras no garantice contar con los repuestos de manera oportuna para la continuidad del proceso
productivo.

Es frecuente observar que las empresas industriales que aplican este tipo de mantenimiento, tienen sobre
dimensionamiento de personal; siendo estos calificados, por la necesidad de corregir fallas de manera
inmediata.

� Programado:

Si bien en el mantenimiento correctivo no es factible desarrollar un plan a mediano y larga plazo, si es posible
efectuar programas de mantenimiento que se realizan a corto plazo. Para que esto se pueda desarrollar se
requiere conocer con anticipación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para

37
efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y documentos técnicos necesarios para realizarla
correctamente.

Este tipo de mantenimiento permite programar la parada del equipo y la ejecución de los trabajos sin ninguna
urgencia y sin interferir en la producción, que lo diferencia del mantenimiento por emergencia. La oportunidad
para su realización se dará en los espacios de tiempo de paradas, cambios de turnos, fines de jornada o
semana, periodos de baja producción, o en vacaciones del personal, etc.

5.1 Avería

Avería equivale al término Falla. Se define como el término de la habilidad de un ítem para desempeñar una
función requerida. Las averías o fallas por lo general son progresivas o una reacción en cadena hasta llegar al
daño mayor, o la inoperatividad del equipo o maquinaria. Las cuales pueden ocurrir de manera imprevista o
prevista. En general se pueden clasificar:

A. Por la forma de ocurrencia:

� Averías Imprevistas, se presentan inesperadamente, por lo general imposibles de evitar, tienen su origen,
en el diseño, material inadecuado, operación deficiente, una mala reparación.
� Averías previstas, cuando se detecta la anomalía y de no corregirse ocasionaría la avería, por lo general se
encuentran comprendidas las piezas de vida útil limitada, como los rodamientos.

B. Por la pérdida de la función:

� Avería total, ocurre cuando el elemento no puede realizar todas las funciones para las que se diseñó.
� Avería parcial, cuando la avería afecta solamente a algunas funciones consideradas como de importancia
relativa.

A. Por la forma como se presentan a través del tiempo

� Averías crónica, afecta el elemento en forma sistemática o permanece por largo tiempo. Puede ser crítica,
parcial o reducida.
� Averías esporádicas, afecta el elemento en forma aleatoria y puede ser crítica o parcial
� Avería transitoria, afecta durante un tiempo limitado al elemento y adquiere nuevamente su actitud para
realizar la función requerida, sin haber sido objeto de ninguna acción de mantenimiento.

5.2 Causas de averías

Pueden identificarse múltiples causas de averías o fallas de los equipos, que por lo general están
agrupados o clasificadas en:

• Diseño deficiente
• Material defectuoso
• Proceso y fabricación deficiente
• Errores de montaje
• Condiciones de servicio diferentes al diseño
• Mantenimiento deficiente
• Operación inapropiada, etc.

38
5.3 Análisis de averías

Las averías especialmente las imprevistas en los equipos, tienen mayor incidencia en la producción, debido a
las alteraciones en el sistema o programas de fabricación que causan problemas adicionales a la vida útil de
los equipos, por lo tanto deben ser analizadas o investigadas. El conocimiento de cada tipo de avería es
importante para minimizar problemas futuros. Cada avería durante el servicio, debe estudiarse cuidadosamente
a fin de obtener la máxima información referente a su causa.

Cuando se estudia una avería, se debe tener una referencia del contexto (proceso), del funcionamiento el
equipo y lo relacionado a las fallas, lo que nos aproxima a la comprensión del cada problema, que plantemos
en las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las funciones del equipo?

 ¿De qué forma puede fallar?
 ¿Cuál es la causa de la falla?
 ¿Qué sucede cuando falla?
 ¿Qué ocurre si falla?
 ¿Qué hacer para prevenir fallas?
 ¿Qué sucede si no se puede prevenir la falla?

El proceso de contestar sólo a las cuatro primeras preguntas produce oportunidades sorprendentes y a
menudo muy importantes de mejorar el funcionamiento y la seguridad, y también de eliminar errores. También
mejora enormemente los niveles generales de comprensión acerca del funcionamiento de los equipos.

De manera más puntual el análisis de las averías y la determinación de las causas primarias o secundadas que
producen la avería suele ser un problema muy complejo; por ello es importante obtener tantos datos como
sean posibles de la propia pieza que se averío, además de examinar las condiciones en el momento que se
produjo la avería; como:

 ¿Cuánto tiempo estuvo la pieza en funcionamiento?

 ¿Cuál era la naturaleza de los esfuerzos aplicados a la pieza en el momento en que se produjo la
avería?
 ¿Estuvo la pieza sometida a sobrecarga?
 ¿Estuvo sometida a servicio excesivo?
 ¿Hubo algunos cambios en el ambiente?
 ¿Tuvo la pieza un mantenimiento adecuado?

Todas estas consideraciones resultan importantes, teniendo en cuenta que el análisis de averías es
fundamental para el desarrollo y mejora de las actividades de mantenimiento desde el mas simple
(mantenimiento correctivo), y que se sistematiza e implementa metodologías con mayor incidencia en los
mantenimientos posteriores en clara actitud proactiva, minimizando los riesgos, es decir disminuyendo la
Probabilidad de que ocurra un evento generando una pérdida o la ocurrencia de un evento.

39
Ejercicio Nº 1

En su empresa:

1. ¿Efectúan algún tipo de análisis en las ocurrencias de avería? Si realiza, ¿Cuáles son los tipos de análisis? y
si no, ¿Por qué?
2. ¿Si se hace el análisis de averías, se sigue una metodología que esté establecida en el área de
mantenimiento?

5.4 Efectos de avería o falla de un equipo

Los efectos de las averías o fallas que se producen en los equipos son muchos; por lo que solo
mencionaremos algunos de ellos:

• Paro del equipo

• Funcionamiento degradado
• Condición de reparaciones difíciles
• Accidentes, lesiones o desastres
• Problemas ambientales, en el entorno, líneas productivas o materiales, entre otros.

40
41
5.5 Programación del Mantenimiento Correctivo

La premisa es que en el Mantenimiento Correctivo si bien no hablamos de un planeamiento para el largo plazo,
si se desarrolla o debería desarrollarse una programación de trabajos para el corto plazo que será
complementado con el Mantenimiento Preventivo.

Programe:
Fecha y hora para la ejecución de Trabajos, sobre la base de la disponibilidad de los equipos.
Desarrolle programas semanales de Mantenimiento Correctivo.
Nivele la carga de trabajo mediante una buena programación.

Los programas de mantenimiento correctivo normalmente contienen las actividades semanales a desarrollar,
siendo los encargados del área de mantenimiento los responsables de la programación y el control de las
actividades a través de la verificación de los servicios pendientes y compatibilizar con los trabajos previstos
para la semana siguiente, este nuevo programa lo efectuará en otro formulario de programación semanal. La
priorización de actividades deberá ser producto de necesidad de cada sector o grupo de trabajo que son
discutidos en reunión de evaluación de esas actividades.

Ejemplo de un programa de mantenimiento correctivo usando el diagrama de Gantt.

MAN
CORRECTIVO SEMANAL
ACTIVIDADES DIAS DE LA SEMANA
Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Recursos por actividad:

. Personal
. Repuestos y materiales
. Herramientas
. Otros

42
5.6 Orden de Trabajo

Para el desarrollo organizado del mantenimiento correctivo deberá contarse con las órdenes de trabajo (OT´s),
que permitirán ordenar la secuencia de actividades, cargas de trabajo, control de trabajos, repuestos y la
gestión.

El Mantenimiento Correctivo programado o de emergencia, genera una solicitud de mantenimiento y

dependiendo de la importancia de la avería generará la priorización y su programación en la Orden de Trabajo
con su requisición de recursos financieros, materiales y humanos.

ORDEN DE TRABAJO

ORDEN DE TRABAJO MANTENIMIENTO DE EQUIPOS

TALLER……..CFP…………........... Fecha…………………………. Nº OTM

Se solicita a la División de mantenimiento: Eléctrico:

Efectuar en el equipo número:…………………………………………………… Mecánico:
Nombre o descripción del equipo………………………...……………………… Servicios:
El siguiente trabajo………………………………………………………………… Lubricación:
FIRMA (QUIEN RECIBE)…………………………………………………………. Montajes:
NOTAS:……………………..TIEMPO ESTIMADO…………………................. Liviano:
El trabajo efectuado fue: (Descripción y notas)
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………….
NOTAS: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
FIRMA(QUIEN RECIBE LA ORDEN FIRMA(QUIEN RECIBE EL OBSERVACIONES TRABAJO: NORMAL
EN LA DIVISIÓN) TRABAJO EFECTUADO Y DA URGENTE CRÍTICO
VISTO BUENO DIVISIÓN)

RESPUESTOS NECESARIO (Descripción y número)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

PERSONAS QUE EFECTUARON EL TRABAJO

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

REPUESTO O MATERIAL UTILIZADO:

NOMBRE O DESCRIPCIÓN DEL RESPUESTO CANTIDAD Nº CODIFICADO
…………………………………………………………………….……………..
…………………………………………………………………….……………..
……………………………………………………………………………………

OBSERVACIONES
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

43
5.7. Control de la programación

Se controla la ejecución de las actividades programadas, órdenes de trabajo y el resultado de los trabajos
realizados que servirán para tomar decisiones. Esta información se toma a partir del informe de ejecución que
se recoge en el mismo formato de la Orden de Trabajo.

Durante la ejecución se controlan los trabajos realizados y con los que faltan concluir, se toma una decisión
para su reprogramación.

La ejecución de los trabajos y su control realizados son base importante para el análisis y desarrollo de los
costos, y servirá para evaluar el uso de recursos; estos documentos son fuente para la generación de las
estadísticas.

Para el desarrollo de un mínimo control deberá de contarse con la estructura e infraestructura organizacional
adecuada a la aplicación de este tipo de Mantenimiento, fundamentalmente en lo que corresponda a la gestión.

En su empresa:

¿Se desarrollan los trabajos de mantenimiento correctivo en forma organizada?

¿Se programan los trabajos de mantenimiento correctivo?

¿Se usan las OT´s para actividades correctivas?

¿Existe algún tipo de control de las actividades del mantenimiento correctivo?

5.8. Sistema de importancia crítica

El sistema de importancia crítica clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la planta, o en caso de
averiarse, según los posibles daños o accidentes que pudiera ocasionar, entre otros.

• Clase A o Importancia critica 1: Equipo cuya parada interrumpe el proceso productivo, llevando a la pérdida
de producción y a la facturación cesante. Un equipo que no debe fallar.

• Clase B o Importancia critica 2: Equipo que participa del proceso productivo, pero su parada por algún tiempo
no interrumpe la producción. Un equipo que no debería fallar.

44
• Clase C o Importancia critica 3: Equipo que no interfiere en el proceso productivo. Todo el resto.Equipos que
no se utilizan con frecuencia, etc.

a) Corrección inmediata - Es la detección de una emergencia que debe ser solucionada en forma
impostergable.

b) Corrección a corto plazo - Es la detección de un riesgo potencial que requiere ser intervenido en el corto
tiempo para darle solución cuando la producción lo permita o se habiliten los elementos logísticos
necesarios.

c) Corrección a mayor plazo - Es la detección de un riesgo o condición de la máquina, que se debe planear
su ejecución en base a una inversión mayor programada para. Recuperar “repotenciar” el equipo o la
maquina, Esto se realiza con la finalidad de recuperar la plena confiabilidad operativa o en decisión de
avanzada para “mejorar la Calidad de su funcionamiento o servicio con el fin de elevar la productividad de la
máquina o equipo”.

6. Mantenimiento Predictivo (MPd)

Definimos el Mantenimiento Predictivo (MPd) como el servicios debido al desgaste de una o más piezas o
componentes de equipos prioritarios a través de la medición, el análisis de síntomas y tendencias de
parámetros físicos, empleando varias tecnologías que determinan la condición del equipo o de los
componentes, o estimación hecha por evaluación estadística, extrapolando el comportamiento de esas piezas
o componentes con el objeto de determinar el punto exacto de cambio o reparación, antes que se produzca la
falla.

El mantenimiento Predictivo determina el tiempo óptimo para realizar un mantenimiento específico mediante el
monitoreo de la condición y utilización de cada componente. El MPd modifica los intervalos de MP en una

45
forma predecible. Es proactivo y a la vez reactivo. Es proactivo cuando la información permite diferir los
mantenimientos programados de componentes si están operando normalmente.Es reactivo cuando la
información de condición indica un problema que requiere mantenimiento correctivo.

Si se consideran ambos costos de operación y mantenimiento, el MPd es considerado más económico que el
MP y el MC. También mantiene un nivel más elevado de confiabilidad.

6.1 Consideraciones Fundamentales

El mantenimiento predictivo se utiliza donde el equipo es crítico para operaciones y donde el sistema de
monitoreo es confiable y económico. Requiere un sistema de monitoreo sofisticado, mantenimiento de
información y evaluación continúas.Emplea varias tecnologías para determinar la condición del equipo o de los
componentes mediante la medición y el análisis de la tendencia de parámetros físicos con el objeto de detectar,
analizar y corregir problemas en los equipos antes de que se produzca una falla.

Se trata de un sistema de advertencia temprana que indica que algo malo esta sucediendo en el equipo,
antes de que se pueda oírlo, verlo o sentirlo.

De este tipo de averías a las que es recomendable aplicar Mantenimiento Predictivo para su detección
solamente aquellas que además cumplan ciertas pautas de ocurrencia temporal y sintomatología.No se aplica
a todo el equipo y depende de varios factores entre los que podemos nombrar:

 Tamaño y costo del equipo.

 Modos de falla, y valores críticos.
 Mayor disponibilidad de equipo
 Intervalos mayores de mantenimiento preventivo
 Eliminación de la técnica de reparación por remoción de componentes hasta que el problema desaparezca.
 Tiempos de reparación más cortos.
 Reducción de inventarios de repuestos

6.2 Monitoreo del estado de los equipos

Una cuestión importante en el Mantenimiento Predictivo (MPd) es la definición de que equipos deben incluirse
en el monitoreo de estado, luego esto se realizara de manera similar a lo tratado en el MP, Considerar:

a. La importancia crítica: un equipo que sea muy importante para el proceso, es decir, un equipo cuya falla
pudiera ocasionar una gran perdida económica, causar lesiones a las personas o importantes daños
ambientales.

b. Estado actual: es mucho mas probable que se produzcan averías, cuyas reparaciones sean costosas, en un
equipo viejo que se esta deteriorando Progresivamente, que en un equipo Nuevo.

c. Rentabilidad de la inversión: cual es el costo del monitoreo del estado de los equipos (MPd) versus el
costo potencial de averías, perdida de producción y reparaciones.

6.3 Técnicas de MPd y los equipos predictivos

Existen un conjunto de técnicas que su aplicación depende de las condiciones y estado del ítem a ser
verificado, presentando algunas técnicas que son de uso más difundido, y que se usan de manera
complementaria, para afirmar un diagnostico, a saber:

46
a) Análisis de vibraciones/monitoreo de vibraciones
b) Análisis espectrografico de aceite
c) Análisis ferrográfico de partículas
d) Inspección infrarroja
e) Ensayo ultrasónido
f) Termografía
g) Análisis acústico
h) Análisis de rayos x
i) Resistencia eléctrica
j) Ensayo con tinta penetrante
k) Medición de temperaturas
l) Medición de la presión, y otros.

A fin de ilustrar el manejo y comportamiento de los equipos que usan técnicas de análisis predictivo, se
presenta algunos ejemplos:

6.3.1. Alineamiento Laser

Objetivo

Verificar el estado de alineación de ejes que

garantice menor desgaste de componentes,
ahorro de energía eléctrica, menor vibración,
mayor vida de rodamientos.

Procedimiento

1.- Alineamiento con rayos láser

2.- Los valores son almacenados en memoria del software

3.-El sistema pre configura ensambles que facilitan realizar las

mediciones.

4.-El instrumento muestra en pantalla la unión de componentes y

valores medidos

5.- El sistema ordena emitir un reporte con valores medidos antes y

después del alineamiento cuyo registro se guarda como
histórico de los equipos.

47
6.3.2. Ultrasonido industrial

Objetivo

Detectar por ampliación de señal audible la presencia de

sonidos anormales en elementos rotativos, percibiendo
mediante buena calibración ruidos internos de fácil

Procedimiento

1. El instrumento tiene 5 niveles de detección audible y con registro en db

que orientan al usuario en el control de aumento de ruidos en sucesivas
mediciones.
2. Detecta específicos sonidos solo conocidos por personal
especializado en ese tipo de máquinas, por lo que se recomienda
participe el personal de mantenimiento.
3. Detecta pernos de anclaje flojos, fuga de aire o gases
4. Resbalamiento o avería de rodajes y transmisiones
5. Averías en cajas reductoras en general
6. Ruidos internos en motores diesel y bombas de inyección.
7. Cavitation o resonancias
8. Fugas en válvulas presión
9. Fugas en cabinas o tanques

6.3.3. Análisis de lubricación

Objetivo.

Verificar el nivel de contaminación de los aceites lubricantes, para

determinar su cambio, o si requiere análisis
espectrofotómetrografico.

Procedimiento

1. Se selecciona un conjunto de cajas, reducciones o motores para muestrear su lubricante.

2. Se toman muestras y se verifica contaminación por agua, productos químicos, metales, no metales o
descomposición degradante o combustibles.
3. Los valores muestreados dan un índice que requiere medir su evolución a fin de determinar su estado.
4. Las muestras de aceite debidamente controladas generan una gran confiabilidad a los equipos lubricados,
debido a que mediante el librisensor se tiene la confianza que detecta desde un principio las anomalías en su
estructura, con lo cual permite tomar previsiones de cambios de aceites y chequeo de condición.
48
6.4 Organización del MPd

6.4.1. Planificación del MPd

a. Considerar como base las técnicas de análisis predictivo a usar

b. Cálculo de costos del MPd
c. Cálculo de los beneficios del MPd (Reducción de costos, costos a eliminar)
d. Suma del total de costos y ahorros de MPd.
e. Realizar los cálculos de rentabilidad de la inversión.
f. Efectuar selecciones realistas (donde se vea realmente el rédito que produce el MPd).

6.4.2. Inicio de un programa MPd piloto

a. Es poco realista (En la mayoría de los casos hasta imposible) comenzar con el MPd en todos los equipos de
la empresa a la vez.
b. Eso significa que debe iniciarlo en pequeña escala, o sea: un programa piloto.

 Todos los equipos de determinada área.

 Equipos seleccionados de entre todas las máquinas de la empresa (basándose en la importancia
crítica, el tiempo muerto y el retorno de la inversión)
c. Algunas empresas comienzan con una sola de las técnicas de MPd (por ejemplo: Análisis de las
vibraciones), y luego agregan otras a medida que transcurre el tiempo (como por ej. Análisis de aceite,
Termografía, etc.).

En su empresa:

1. ¿Considera útil emplear los equipos de monitoreo? ¿Por qué?

…………………………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………………………

2. En orden de prioridad ¿Podría nombrar 3 equipos que le resulten necesarios?

1.………………………………………………………………………………………………………………………………
2.………………………………………………………………………………………………………………………………
3.………………………………………………………………………………………………………………………………

6.5. Consideraciones para la programación de MPd.

1. La mayor parte de las mediciones de MPd se realizan mientras los equipos están en funcionamiento.

2. Confeccionar una programación diferente de la de MP. Los técnicos de MPd no son los mismos que los que
realizan el MP, sus equipos o instrumentos son distintos y siguen una programación diferente

3. El desarrollo de las frecuencias plantea el mismo problema que para el MP: se requieren valores ganados
con la experiencia. No obstante, el ciclo es mucho más largo, como por Ejemplo: verificaciones mensuales o
trimestrales de las vibraciones, o chequeos de aceite cada seis meses.

4. Los equipos críticos, los equipos costosos o los que requieren altos costos de reparación o de tiempo muerto
se verifican con mayor frecuencia que otras maquinas.

49
5. La creación de una hoja de ruta es aun mas importante que en el MP. Existen ciertos dispositivos portátiles
de registro (como los utilizados para el Análisis de vibraciones), en los que se deben seguir puntos de medición
predeterminados y fijos en cada equipo.

6. Una programación de MPd es bastante rutinaria y repetitiva, salvo en los casos en los que los valores se
aproximan al limite permitido (o alarma) en esos casos, se deben incluir chequeos mas frecuentes para
observar si la situación es estable o si se requiere el recambio del componente.

7. En los casos en que se deba parar el equipo o reducir los ciclos (varia r.p.m.), debe coordinarse la
programación junto con producción.

6.5.1. Contratar o comprar equipo

Los costos de éstos equipos para el mantenimiento predictivo, son en ocasiones caros o de difícil adquisición
por las compañías, siendo una magnífica oportunidad el alquilar o contratar los servicios de mantenimiento
predictivo, a empresas especializadas que cuentan con estos equipos.

Las ventajas de alquilar estos servicios son:

 Evitar pérdidas de inversión por obsolescencia técnica.

 Soporte tecnológico especializado.
 Know-How amplio y diversificado, sumando experiencias.
 Resultados óptimos.

6.6. Relaciones de MC, MP y MPd.

El Mantenimiento Preventivo y en particular el Predictivo, serán eficientes cuando cumplan con evitar las
averías dependiendo de su naturaleza.

Una prevención eficaz de las averías, debe contar de forma imprescindible con el análisis de sus causas.

En la práctica real de mantenimiento debe combinar varios tipos de mantenimiento.

El Mantenimiento Preventivo puede tomar varias formas: inspección, predictivo, programado, mejoramiento,
integral.

El Mantenimiento Correctivo o reparación puede ser: programable o de emergencia, dependiendo si la

avería se debe corregir inmediatamente, o se puede postergar programando tal reparación.
Las decisiones tienen una repercusión directa en los costos. Se tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo,
que genere el costo mínimo, un resultado que combine ambas políticas adecuadamente.

El mantenimiento preventivo es el que se realiza para asegurar el adecuado

funcionamiento de los activos productivos y minimizar la probabilidad de falla y sus
consecuencias económicas: operacionales, de seguridad, logísticas y tecnológicas. El
mantenimiento correctivo o reparación es el que se ejecuta programado o no después de
la ocurrencia de la falla, cuyas consecuencias deben ser evaluadas.

50
7. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL TPM (total Productive Maintenace)

El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento
preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es un sistema de gestión que evita todo tipo de pérdidas durante la
vida entera del sistema de producción, maximizando su eficacia e involucrando a todos los departamentos y a
todo el personal desde operadores hasta la alta dirección, y orientando sus acciones apoyándose en las
actividades en pequeños grupos.

En la fábrica ideal, la maquinaria debe operar al 100% de su capacidad el 100% del tiempo. El TPM es un
poderoso concepto que nos conduce cerca del ideal sin averías, defectos ni problemas de seguridad. El TPM
amplía la base de conocimientos de los operarios y del personal de mantenimiento y los une como un equipo
cooperativo para optimizar las actividades de operación y mantenimiento.

La innovación principal del TPM radica en que los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su
propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de
detectar problemas potenciales antes de que ocasionen averías.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan
a mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que
ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de
los sistemas operativos.
El TPM es una nueva dirección para la producción. Organiza a todos los empleados desde la alta dirección
hasta los trabajadores de la línea de producción, es un sistema de mantenimiento del equipo a nivel de
compañía que puede apoyar las instalaciones de producción más sofisticadas.

7.1. OBJETIVOS DEL TPM

El TPM tiene como propósito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averías y fallas, eliminar
toda clase de pérdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada. Cuando esto se ha logrado, el período de operación mejora, los costos son reducidos, el inventario
puede ser minimizado y en consecuencia la productividad se incrementa.Busca fortalecer el trabajo en
equipo, incremento en la moral del trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo
mejor de sí; todo esto con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y
donde trabajar searealmente grato. En otras palabras el sistema de producción es un esfuerzo para lograr los
defectos cero y niveles de inventarios cero.
Figura 5.1 Las 6 grandes pérdidas y la efectividad del equipo

51
La figura 2.1 ilustra la relación entre el TPM y las características básicas del sistema de produccion
Toyota (TPS). Tal como muestra esta matriz, el propósito del TPM es eliminar las seis grandes pérdidas, que
corresponden a la eliminación absoluta del despilfarro de Toyota

Paradas
TPM Preparación Velocidad Defectos
Averías menores y t. Arranque
TPS y ajuste reducida calidad
muertos
Implantación proceso de flujo

Eliminación de defectos

Producción sin stocks

Reducción tamaño lote

Preparación rápida

Tiempos ciclo estándar

Secuencia producción estándar

Tiempo vacío estándar

Control visual línea andon - señal

parada

Mejora operabilidad máquina

Mejora mantenibilidad

TPM Programa de desarrollo, Seiichi Nakajima

Figura 2.1 Sistema de producción Toyota y TPM

7.2 BENEFICIOS DEL TPM

El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de
los costes, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las
personas y la calidad de los productos y servicios finales.

a. Beneficios con respecto a la organización

• Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

• Mejor control de las operaciones.
• Incremento de la moral del empleado.
• Creación de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.
• Aprendizaje permanente.
• Creación de un ambiente donde la participación, colaboración y creatividad sea una realidad.
• Redes de comunicación eficaces.
ff
fffff

52
b. Beneficios con respecto a la seguridad

• Mejora las condiciones ambientales.

• Cultura de prevención de eventos negativos para la salud.
• Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de búsqueda de acciones
correctivas.
• Entendimiento del porqué de ciertas normas, en lugar de como hacerlo.
• Prevención y eliminación de causas potenciales de accidentes.
• Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.

c. Beneficios con respecto a la productividad

• Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.

• Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
• Reducción de los costes de mantenimiento.
• Mejora de la calidad del producto final.
• Menor coste financiero por recambios.
• Mejora de la tecnología de la empresa.
• Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.
• Crea capacidades competitivas desde la fábrica.

Una vez que un buen programa de TPM toma lugar, los beneficios comienzan a fluir hacia toda la organización.
Es el momento en que toda la gente comienza a apoyar el sistema. Los participantes se sienten animados y se
acostumbran a compartir sus ideas confiados en la nueva actitud de "disposición a escuchar" de todo el equipo
de trabajo.
Para crear el ambiente adecuado, debemos siempre cumplir con los requisitos más elementale s:
• Compromiso total por parte de la alta gerencia.
• Difusión adecuada del plan y sus resultados.
• Auténtica delegación de la responsabilidad de decidir y respeto mutuo a todos los niveles .

7.3 PROCESOS FUNDAMENTALES TPM (PILARES)

Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM (Japan Institute of Plan Maintenance) como
"pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción ordenado. Se
implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM
como necesarios para el desarrollo del TPM en una organización son:

7.3.1. MEJORAS ENFOCADAS O KOBETSU KAISEN

Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso
productivo con el objetivo de maximizar la Efectividad Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través
de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y
centran su atención en la eliminación de las pérdidas existentes en las plantas industriales.

53
7.3.2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de producción en las actividades de
mantenimiento. Este es uno de los procesos de mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito
es involucrar al operador en el cuidado del equipo a través de un alto grado de formación y preparación
profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de
contaminación, suciedad y desorden.

7.3.3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO O PROGRESIVO

El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipo a través de acciones de
mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario
contar con bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación
de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo
humano encargado de estas actividades.

7.3.4. MANTENIMIENTO DE CALIDAD

Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad
mediante el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto
en las características de calidad del producto.
Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen problemas cuando fallan y se
detienen, sin embargo, se pueden presentar averías que no detienen el funcionamiento del equipo pero
producen pérdidas debido al cambio de las características de calidad del producto final. El mantenimiento de
calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto
resultante. Mantenimiento de Calidad es:

• Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de
calidad.
• Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para “cero defectos” y que
estas se encuentran dentro de los estándares técnicos.
• Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones
adelantándose a la situación de anormalidad potencial.
• Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta
incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la
máquina e intervenir estos elementos.

7.3.5. PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO

Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de
los equipos, con el objeto de reducir los costes de mantenimiento durante su explotación. Una empresa que
pretende adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que
posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseño y reducir drásticamente las causas de averías
desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las técnicas de prevención de mantenimiento
se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de
averías y reparaciones.

54
7.3.6. MANTENIMIENTO EN ÁREAS ADMINISTRATIVAS

Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y
administración no producen un valor directo como producción pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para
que el proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la más
alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.

7.3.7. ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE HABILIDADES DE OPERACIÓN

Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones
establecidas para el buen funcionamiento de los procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión
y experiencia acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal que haya
desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes actividades:

• Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.

• Comprender el funcionamiento de los equipos.

• Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las características de calidad del producto.

• Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los procesos.

• Capacidad para conservar el conocimiento y enseñar a otros compañeros.

• Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos industriales

7.3.8. LAS 5 S’s , UNA FILOSOFÍA ESCENCIAL

Basada en palabras japonesas que comienzan con una "S", esta filosofía se enfoca en trabajo efectivo,
organización del lugar y procesos estandarizados de trabajo. 5 S’s simplifica el ambiente de trabajo, reduce los
desperdicios y actividades que no agregan valor, al tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de calidad.
SEIRI (Ordenamiento o acomodo), SEITON (Todo en su lugar), SEISO (Limpieza ¡Que Brille!), SEIKETSU
(Estandarizar), SHITSUKE (Sostener)

7.4. IMPLANTACIÓN DEL TPM

Para la implantación de la fase preparatoria del TPM en una empresa, se ha estimado una media de 3 a 6
meses y de 2 a 3 años, considerando que se ha seguido los pasos siguientes (9) (Ver figura 2.4):

55
 Compromiso de la alta Gerencia
Campaña de difusión del Método
Definición de comité, nombramiento de ETAPA INICIAL
responsables y definición de grupos
Política Básica y metas

Plan Piloto

Inicio de Implantación
Kobetsu- Kaisen
Mantenimiento Autónomo
ETAPA IMPLANTACION
Eficacia de Equipos
Establecimiento del Sistema: Eficiencia Global
Establecimiento del sistema: Seguridad, higiene y
ambiente agradable

Aplicación plena del TPM ETAPA CONSOLIDACION

8. COSTOS DE MANTENIMIENTO

Para tomar decisiones es necesario conocer la estructura de costos, y teniendo presente que para un
administrador una de sus principales tareas será minimizar los costos, entonces es importante conocer su
componentes.

COSTOS DE MANTENIMIENTO

COSTO POR
COSTOS CON RELACION DIRECTA CON LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO PERDIDA DE
PRODUCCION
N

Costos Costos Costos Costos Costos de

Costos Costos Costos de Fallo
Fijos Variables Financieros Directos tiempos
Indirectos Generales
perdidos

56
Los costos, en general, se pueden agrupar en dos categorías:

8.1. Los costos que tienen relación directa con las operaciones de mantenimiento: costos
administrativos, de mano de obra, de materiales, de repuestos, de subcontratación, de almacenamiento y
costos de capital.

8.2. Costos por pérdidas de producción: causado por las fallas de los equipos, por disminución de la
tasa de producción y pérdidas por fallas en la calidad producto final.

8.1.1. Costos Fijos: Los costos fijos en el mantenimiento están compuestos principalmente por la mano de
obra y los materiales necesarios para realizar el mantenimiento preventivo, predictivo, así como todo gasto
originado por mantenimientos de rutina.

Desde el punto de vista del mantenimiento, estos costos son gastos que aseguran el mantenimiento en la
empresa y la vida útil de la maquinaria a mediano y largo plazo. La disminución del presupuesto y recursos
destinados a este gasto fijo limita la cantidad de inversiones programadas, y al principio representa un ahorro
para la empresa que después se traduce en mayor incertidumbre y gastos mayores para mantener a la
empresa en su nivel óptimo.

8.1.2. Costos Variables: Dentro de los costos variables de mantenimiento nos encontramos básicamente
con el de la mano de obra y lo materiales necesarios para el mantenimiento correctivo. El mantenimiento
correctivo será consecuencia de las averías imprevistas en la maquinaria, como de las reparaciones
programadas por otros tipos de mantenimiento a la maquinaria.

Parecería que no fuera posible reducir este tipo de gasto de mantenimiento, dado que este viene directamente
de la necesidad de realizar una reparación para poder seguir produciendo. La manera de reducir este tipo de
gasto no pasa por dejar de hacer mantenimiento correctivo, si no por evitar que se produzcan las averías
inesperadas

8.1.3. Costos Financieros: Los costos financieros asociados al mantenimiento se deben tanto al valor de
los repuestos de almacén como a las amortizaciones de las máquinas duplicadas para asegurar la producción.

El costo que supone los recambios de un almacén para realizar reparaciones, es un desembolso para la
empresa que limita su liquidez. Si los recambios son utilizados con cierta frecuencia nos encontraremos con un
mal menor, dado a que esto es una inversión que hace la empresa para mantener la capacidad productiva de
la instalación. Sin embargo, cuando los recambios tardan mucho tiempo en ser utilizados, estamos incurriendo
en un gasto que, en principio, no genera ningún beneficio para la empresa.

Dentro de estos gastos financieros debe tenerse en cuenta el coste que supone tener ciertas instalaciones o
máquinas duplicadas para obtener una mayor disponibilidad. En determinadas circunstancias nos obliga a una
disponibilidad total, es necesario montar en paralelo una máquina similar que permita la reparación de una de
ellas mientras la otra está en funcionamiento. El costo de esta duplicidad puede olvidarse en el cómputo de los
gastos de mantenimiento, pero debe tenerse en cuenta dado que el motivo de su presencia es el aumento de la
disponibilidad y este concepto es responsabilidad de mantenimiento.

8.1.4. Costos Directos: Está relacionado con el rendimiento de la empresa y es menor si la conservación
de los equipos es mejor, influyen la cantidad de tiempo que se emplea el equipo y la atención que requiere;
estos costos son fijados por la cantidad de revisiones, inspecciones y en general las actividades y controles
que se realizan a los equipos, comprendiendo:

57
 .Costo de mano de obra directa.

.Costos de materiales y repuestos.

.Costos asociados directamente a la ejecución de trabajos: consumo de energía, alquiler de equipos, etc.

.Costos de la utilización de herramientas y equipos.

.Los costos de los servicios se calculan por estimación proporcional a la capacidad instalada.

8.1.5. Costos indirectos: Son aquellos que no pueden atribuirse de una manera directa a una operación o
trabajo específico. Es el costo que no puede relacionarse aun trabajo específico.

Por lo general suelen ser: la supervisión, almacén, instalaciones, servicio de taller, accesorios diversos,
administración, etc.

8.1.6. Costos por tiempo perdido: Son aquellos que aunque no están relacionados directamente con
mantenimiento pero si están originados de alguna forma por éste; tales como:

. Paros de producción.

. Baja efectividad.

. Desperdicios de material.

. Mala calidad.

. Entregas en tiempos no prefijados (demoras).

. Pérdidas en ventas, etc.

Para ello, debe contar con la colaboración de mantenimiento y producción, pues se debe recibir información de
tiempos perdidos o paro de máquinas, necesidad de materiales, repuestos y mano de obra estipulados en las
ordenes de trabajo, así como la producción perdida, producción degradada.

Una buena inversión en mantenimiento no es un gasto sino una potencial fuente de utilidades. Las utilidades
son máximas cuando los costos de producción son óptimos. Existe una relación que deben tener entre si los
costos de mantenimiento: "Mano de obra, los repuestos, los insumos, utilización de herramientas y el
tiempo perdido para que su suma sea mínima".

8.1.7 Costos Generales: Son los costos en que incurre la empresa para sostener las áreas de apoyo o de
funciones no propiamente productivas.

Generalmente estos costos no se consideran debido a que ellos no son controlables por la organización de
mantenimiento, pues son manejados por sistemas externos de información y su determinación es dispendioso.

8.2.1 Costos De Fallo: El coste de fallo se refiere al coste o pérdida de beneficio que la empresa soporta por
causas relacionadas directamente con el mantenimiento. Normalmente, este concepto no suele tenerse en
cuenta cuando se habla de los gastos de mantenimiento, pero su volumen puede ser incluso superior a los
gastos tradicionales, costos fijos, costos variables y financieros. Este concepto es aplicable a empresas de
productos o servicios.

58
En las empresas industriales los costes por fallo en los equipos se deben principalmente a:

. Pérdidas de materia prima.

. Descenso de la productividad del personal mientras se realizan las reparaciones.

. Pérdidas energéticas por malas reparaciones o por no realizarlas

. Rechazo de productos por mala calidad

. Producción perdida durante la reparación, menores ventas, menores beneficios.

. Averías medioambientales que pueden suponer desembolsos importantes.

. Averías que puedan suponer riesgo para las personas o para la instalación.

.Pérdidas de imagen, ventas, etc.

Como resumen, muchos de los costos nos son fácilmente cuantificables, es por ello que se llega a los que
denominamos costo integral de mantenimiento.

Costos Fijos

Costos Variables
Costo Integral
Costos Financieros

Costos de Fallo

Costo integral de mantenimiento: Nos da una idea más global de la gestión de mantenimiento que el
análisis de cualquiera de los costos que la componen:

. Costos Fijos.

. Costos Variables.

. Costos Financieros.

. Costos de Fallo

Cim= Cfijo+ Cvariable+ Cfinanciero+ Cfallo

59
9. CONTROL DE GESTION DE MANTENIMIENTO

9.1. DEFINICIONES DE INDICADOR

• Herramienta para medir el rendimiento de los procesos y gestionarlos.

• Medio de realizar el seguimiento de los niveles de calidad de los procesos de la organización.

9.2. TIPOS DE INDICADORES

Fundamentalmente trabajamos con dos tipos de indicadores:

• Indicadores de eficacia: Miden lo bien o lo mal que un proceso cumple con las expectativas de los
destinatarios del mismo.

• Indicadores de eficiencia: Miden el consumo de recursos del proceso.

9.3 CARACTERÍSTICAS DE LOS BUENOS INDICADORES

• Que midan algo importante y relevante

• Que estén relacionados con los objetivos del proceso
• Que tengan una interpretación única
• Que sean medibles con facilidad
• Que tengan unas fuentes de verificación asequibles
• Que estén claros los estándares de calidad de cada indicador, saber para qué se va a medir
• Adaptados al nivel de responsabilidad
• Aceptados por el propietario/responsable de proyectos

Indicadores:
 Indicadores de Disponibilidad
 Indicadores de Gestión de Órdenes de Trabajo
 Indicadores de coste
 Indicadores de proporción de tipo de mantenimiento
 Indicadores de formación

9.4. Estándar de calidad

“Grado de cumplimiento exigible a un criterio de calidad”.
Niveles mínimo y máximo aceptables: ¿Estándar = 100%?

Ejemplos de indicadores:

1. Indicador de Disponibilidad

Es sin duda el indicador más importante en mantenimiento. Si se calcula correctamente, es muy sencillo: es el
cociente de dividir el nº de horas que un equipo ha estado disponible para producir y el nº de horas totales de
un periodo.

60
  Disponibilidad= (Horas totales- Horas paradas por mantenimiento) / Horas totales

Una vez obtenida la disponibilidad de cada uno de los equipos significativos, debe calcularse la media
aritmética, para obtener la disponibilidad total de la planta.

 Disponibilidad Total= (∑disponibilidad de equipos significativos) / (N° Equipos significativos)

2. Índicadores de cumplimiento de la planificación

A pesar de que resulta muy lógico el empleo de este indicador, en realidad son muy pocas las plantas que lo
tienen implementado.

 Índice de cumplimiento de planificación=(N° ordenes acabadas planificadas) / (n° ordenes totales)

3. Indicador de Mantenimiento Programado

Porcentaje de horas invertidas en realización de Mantenimiento Programado sobre horas totales.

 IMP= (Horas dedicadas a mantenimiento programado) / Horas totales dedicadas a mantenimiento

4. Indicador de Mantenimiento Correctivo

 IMC=( Horas dedicadas a mantenimiento correctivo)/ Horas totales dedicadas a mantenimiento

5. Indicador de Emergencias

 IME=(Horas OT prioridad máxima)/ Horas totales de mantenimiento

6. Indicador de formación

 Indice de cumplimiento de capacitaciones= (N° Horas de capacitación realizadas)/ (N° Horas de

capacitación programadas).

Fin

Gracias.

61