Administração

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
da Produção I

www.esab.edu.br
Administração
da Produção I

Vila Velha (ES)

2015
 Escola Superior Aberta do Brasil

Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Ignêz Martins Pimenta
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Giuliana Bronzoni Liberato
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Custodio Jovencio
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza

Produção do Material Didático-Pedagógico

Escola Superior Aberta do Brasil

Design Educacional
Bruno Franco
Design Gráfico
Bruno Franco
Diagramação
Bruno Franco
Equipe Acadêmica da ESAB
Coordenadores dos Cursos
Docentes dos Cursos

Copyright © Todos os direitos desta obra são da Escola Superior Aberta do Brasil.
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Av. Santa Leopoldina, nº 840
Coqueiral de Itaparica - Vila Velha, ES
CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
Seja bem-vindo à disciplina Administração da Produção e Operações.
Nesta disciplina, você terá uma introdução aos principais aspectos da administração
das atividades produtivas de organizações.
É importante ressaltar que esta apostila resume fundamentos sobre o assunto,
mas não substitui as informações mais aprofundadas disponíveis nos livros texto
e artigos científicos sobre o assunto. Nesse sentido, a apostila serve mais como
coadjuvante no processo de aprendizado. Não deixe de recorrer aos demais recursos
disponíveis a respeito dos assuntos tratados.

Bom estudo!
Equipe Acadêmica da ESAB
Objetivo
Propiciar ao estudante um primeiro contato com aspectos históricos e teóricos da
administração da produção e operações, além de introduzir as principais técnicas e
práticas utilizadas pela disciplina.

Habilidades e competências
• Conhecer as principais características da Administração da Produção e Operações.
• Conhecer os principais modelos, métodos, práticas e técnicas utilizadas na área.
• Utilizar os conhecimentos adquiridos na solução de problemas encontráveis nas
atividades de produção e operações.
• Pensar de forma estratégica ao aplicar os conhecimentos adquiridos.

Ementa
O que é Administração da Produção e Operações. Relações entre custo, volume e
lucro. Introdução à produção por demanda. Modelagem matemática para previsão
de demanda. Desenvolvimento de processos de produção - Arranjo Físico. A
decisão entre manufaturar ou não. Localização de instalações. Planejamento
agregado da produção. Programação e controle da produção. MRP. Planejamento e
controle just in time. Produtividade. Administração da qualidade total. Introdução
à gestão de projetos. Estratégia na produção.
Sumário
1. O que é administração da produção e operações? ...........................................................7
2. Funções gerenciais: planejamento, organização, direção e controle ..............................12
3. Sistemas de produção: definição e influências...............................................................15
4. Tipos de sistema de produção .......................................................................................19
5. Estratégias competitivas de operações ..........................................................................25
6. Projeto do produto: ciclo de vida....................................................................................31
7. Projeto do produto: desenvolvimento............................................................................35
8. Relações entre custo, volume e lucro..............................................................................39
9. Introdução à produção por demanda.............................................................................50
10. Modelagem matemática para previsão de demanda.....................................................54
11. Desenvolvimento de processos de produção – introdução ao planejamento da capacidade......65
12. Desenvolvimento de processos de produção – cálculo do planejamento da capacidade..........68
13. Desenvolvimento de processos de produção - arranjo físico...........................................75
14. A decisão entre manufaturar ou não..............................................................................82
15. Tecnologia de processo: introdução................................................................................88
16. Tecnologia de processo: processamento de materiais....................................................91
17. Tecnologia de processo: processamento de informações................................................95
18. Tecnologia de processo: processamento de consumidores.............................................99
19. Projeto e organização do trabalho...............................................................................103
20. Análise de métodos de trabalho...................................................................................112
21. Localização de instalações................................................................................... 116
22. Planejamento agregado da produção..........................................................................125
23. Programação e controle da produção...........................................................................132
24. MRP ............................................................................................................................143
25. Planejamento e controle just in time (JIT)...................................................................151
26. Produtividade..............................................................................................................157
27. Administração da qualidade total................................................................................165
28. Introdução à gestão de projetos...................................................................................172
29. Estratégia na produção................................................................................................178
30. Teoria da decisão .........................................................................................................184
Glossário.............................................................................................................................190
Referências.........................................................................................................................193
 O que é administração da produção
1 e operações?
Objetivo
Apresentar a Administração da Produção e das Operações, os
conceitos, fundamentos e historicidade.

Considere o que você está fazendo neste exato momento: lendo uma
apostila, impressa com variadas tintas em folhas de papel.

Em algum momento anterior, o papel foi uma árvore e as tintas foram

petróleo. Esses materiais passaram por uma série de transformações, até
chegar em suas mãos no formato atual: uma apostila.

Por outro lado, existem atividades que não implicam, necessariamente,

a transformação de materiais. Quando você vai a um médico para uma
consulta, sua expectativa é ser examinado por ele e que um diagnóstico
sobre seu estado de saúde resulte dessa ação de examinar.

A Administração da Produção e Operações (APO, para abreviar), como

área, procura sistematizar os estudos sobre as atividades voltadas para
a produção de um bem físico (como no caso da apostila), ou para a
prestação de serviços (como no caso do médico). De maneira mais
formal, a APO é o campo de estudo dos conceitos e técnicas aplicáveis à
tomada de decisões na função de produção ou na função de operações.
Produção é o conceito que guarda maior proximidade com atividades
industriais, enquanto operações se refere mais a atividades ligadas à
prestação de serviços. No contexto industrial, a APO pode ser entendida
como o gerenciamento das atividades envolvidas na fabricação dos
bens de uma empresa (ou seja, como transformar a árvore em papel),
no curto, médio e longo prazos, preservando a qualidade do produto
e reduzindo os seus custos. Essas atividades, em princípio, devem ser
realizadas, obedecendo às leis vigentes, preservando o meio ambiente,
os trabalhadores e a comunidade local. Além disso, cabe à APO
desenvolver projetos de produtos, seu processo de fabricação, controles

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qualitativos e quantitativos dos resultados e a manutenção de máquinas e
equipamentos envolvidos nesse processo.

Principais marcos históricos da administração da produção

Uma cronologia abarcando toda a história e evolução da APO é por

demais extensa para ser abordada aqui. Mas vale a pena relembrar alguns
dos aspectos mais impactantes desse conteúdo.

Revolução Industrial

Na Idade Média, já se podiam encontrar máquinas utilizadas em escala

quase industrial. Contudo, é a Revolução Industrial, iniciada por volta
do ano de 1700 na Inglaterra, que marca o início da produção industrial
moderna. O desenvolvimento da máquina a vapor, por James Watt,
deflagrou a substituição de parte da força humana e hidráulica pela
utilização intensiva de máquinas, permitindo, dentre outras coisas,
que sistemas fabris pudessem se instalar afastados dos rios. Em 1776,
foi publicada A Riqueza das Nações, obra de Adam Smith, iniciando os
estudos sobre os benefícios da divisão do trabalho com a especialização
da mão de obra. A possibilidade da produção de manufaturados ser
trocada por alimentos e matérias-primas em geral, proporcionou
à Inglaterra, berço da Revolução Industrial, enormes vantagens
econômicas, transformando-a na maior potência do século XIX.

Período pós-guerra civil nos Estados Unidos

Os Estados Unidos, já no começo do século XX, alcançaram a

predominância industrial, política e econômica no mundo, com
grande expansão da capacidade de produção, resultado da abolição da
escravatura, êxodo de trabalhadores do campo para as cidades e maciça
imigração. Ferrovias foram implantadas visando à colonização do oeste
americano. Surgiram os primeiros impérios industriais, dividindo capital
e trabalho, e as primeiras acumulações de capital (J. P. Morgan, Jay
Gould, Cornelius Vanderbilt). Com a deflagração da Primeira Guerra
Mundial foi criada uma grande demanda potencial.

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Administração Científica

A necessidade de gerenciar essa explosão produtiva incentivou o

surgimento de novas técnicas de administração, como as representadas
pela chamada Escola de Administração Científica, em que Frederick
Winslow Taylor, conhecido como pai da administração científica,
estudou os sistemas fabris, com o objetivo de minimizar desperdício de
tempo, esforços e recursos. Outros expoentes dessa escola de pensamento
administrativo foram Frank B. Gilbreth (estudos de movimentos,
métodos, consultoria), Lillian M. Gilbreth (fadiga, ergonomia, seleção
e treinamento), Henry L. Gantt (Gráfico de Gantt, sistemas de
remuneração e humanização dos processos), Carl G. Barth (modelagem
matemática, crono-análise, consultoria), Harrington Emerson (estudos
de eficiência e métodos de controle), Morris L. Cooke (administração
científica aplicada a outras formas de organização) e Henry Ford (linha
de produção em série com o Ford Modelo T).

Relações Humanas e Behaviorismo

Entre as duas guerras mundiais surgiu a Escola de Relações Humanas e

Behaviorismo, contrapondo-se à rigidez do regime de trabalho proposto
pela administração científica. Seu principal nome foi Elton Mayo, que
iniciou estudos sobre o ambiente de trabalho, iluminação, dispositivos
e ferramental adequados às dimensões e capacidade física do homem.
Estímulo e motivação passaram a ser enxergados como fatores de
produtividade.

Pesquisa Operacional

A eclosão da Segunda Guerra Mundial exigiu a gestão de grande

quantidade de variáveis (suprimentos, aviões, navios, homens, recursos)
combinadas. Daí, surgiu a necessidade da abordagem de sistemas totais,
ações interdisciplinares, logística e técnicas matemáticas suportadas pelo
advento dos computadores.

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Revolução dos Serviços

Hoje, grande parte da força de trabalho americana está empregada em

serviços e, também, grande parte do PIB americano é gerado a partir de
tais serviços, lembrando que o PIB americano representa cerca de um
terço do PIB do planeta. O Brasil parece também estar trilhando esse
mesmo caminho de aumento da importância dos serviços. Essa chamada
“Revolução dos Serviços” levou a Administração da Produção a evoluir
da gerência de produção de manufaturas tradicional para aplicações
envolvendo a área de serviços.

Diferentes abordagens para a APO

Como um sistema

A APO pode ser analisada como um sistema com entradas,

processamento, saídas e dispositivos de controle. Um sistema de
produção recebe como entradas insumos (na forma de materiais, pessoal,
capital, serviços públicos, informação, etc.), que são então processados
em um subsistema de transformação, gerando como saída os produtos e
serviços desejados. Os produtos e serviços gerados (ou uma parcela deles)
são então monitorados em um subsistema de controle para determinar
se suas quantidade, custo e qualidade são aceitáveis. Se o produto ou
serviço for aceitável, nenhuma mudança será necessária no sistema.
Caso contrário, será preciso fazer uma ação corretiva. O subsistema
de controle, ao retornar para os gestores informações (feedback) que
possibilitem a tomada de ações corretivas, assegura o bom desempenho
do sistema como um todo.

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Como uma função organizacional

Pode-se abordar a APO focando apenas no subsistema de transformação,

considerando-o como uma função específica, que deve funcionar
conjugada a outras funções como vendas e transporte.

Pela ótica da tomada de decisões

Essa abordagem se ocupa menos das atividades desempenhadas pelos

gestores da produção e mais em como tais atividades são desempenhadas.
Em geral, os gestores administram a produção e as operações mediante
a tomada de decisões a respeito das mesmas. Tais decisões podem ser
classificadas como:

• Decisões estratégicas: referentes a produtos, processos e instalações.

• Decisões operacionais: dizem respeito a como organizar e planejar
a produção, de modo a atender uma determinada demanda.
• Decisões de controle: se prendem a planejar, analisar e controlar
atividades, a fim de evitar que eventual mau desempenho dos
trabalhadores, qualidade inferior do produto e excessivas quebras de
máquinas, por exemplo, interfiram na operação rentável do sistema
de produção.

Saiba mais
Sobre a Administração da Produção e Operações
existe um site chamado Portal Administração.
Visite agora mesmo e leia algumas matérias
atuais sobre o assunto. Acesse o site, clicando em:
http://www.portal-administracao.com/2013/11/
administracao-da-producao-conceitos.html

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 Funções gerenciais: planejamento,
2 organização, direção e controle
Objetivo
Compreender as funções gerenciais, que são o planejamento, a
organização, a direção e o controle.

Pense sobre o seguinte: uma das premissas mais importantes da APO

são as suas funções gerenciais, pois elas estabelecem todas as etapas do
processo produtivo (planejamento, organização, direção e controle) e as
dividem entre os três níveis essenciais da organização: nível da estratégia,
nível da tática e o nível operacional.

A APO acredita que todas essas fases são estritamente necessárias para o
bom andamento da produção de bens e serviços, por exemplo:

• O Planejamento estabelece as bases e linhas de ação de todas as

atividades gerenciais futuras, a fim de satisfazer os objetivos da
organização. Entenda que, a partir do planejamento, sabemos o que
fazer e quando fazer;
• A Organização refere-se ao uso racional e combinado de todos os
recursos produtivos, sejam eles recursos de mão de obra, matéria-
prima, equipamentos ou até mesmo o capital a ser investido. Sem
a organização, os esforços produtivos podem ser dispersos, não
contribuindo conjuntamente para um objetivo único e comum.
Enfim, sem o processo organização estaríamos realizando tudo da
pior forma, isto é, a que emprega mais recursos e traz menos retorno;
• A Direção, enquanto processo, tem a missão de transformar
tudo aquilo que foi definido no papel (etapas de planejamento e
organização) em ações efetivas e atividades concretas, designando
tarefas, funções e responsabilidades aos empregados e atuando como
se fossem os “maestros” do processo produtivo, isto é, a missão desses
gestores é harmonizar os esforços num único sentido e motivar a
equipe, para que obtenham sempre o melhor desempenho aliado à
satisfação dos envolvidos;

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 • - Na etapa de Controle, executamos uma importante tarefa que é a
de verificar se estamos no rumo certo. Já dizia W. Edwards Deming:
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se
define, não se define o que não se entende, ou seja, não há sucesso
no que não se gerencia”. Deming foi muito feliz em sintetizar na
frase as etapas de Planejamento, Organização, Direção e Controle...
Ele sabia que é necessário medir para gerenciar, isto é, realizar a
avaliação do que está sendo realizado, comparar com o que foi
planejado e organizado e, se for o caso, aplicar medidas corretivas
para colocar tudo na direção certa novamente.

Observe que essas quatro etapas não são lineares, isto é, não começamos
no planejamento e terminamos no controle. Na verdade, não termina,
ok? Podemos compreender mais todo o processo como atividades
cíclicas, ou seja, o final está ligado ao início e continuamente estaremos
planejando, organizando, dirigindo e controlando.

Por isso, gostaria de dedicar mais tempo a uma atividade que é

talvez a mais importante e subestimada de todas, o Planejamento.
Culturalmente, nós dedicamos muito mais tempo ao fazer do que ao
planejar e isso tem reflexos muito negativos, pois na maioria das vezes
não conseguimos realizar o que deveríamos da melhor forma.

O Planejamento está intimamente relacionado às tomadas de decisões,

que afetam os três grandes níveis da organização: o Estratégico, o Tático e
o Operacional.

Gostaria de lhe falar sobre a atuação do planejamento em cada um desses

níveis:

Estratégico

O planejamento neste nível é mais amplo em seu escopo e geralmente

envolve as políticas corporativas da organização, por exemplo: escolha
de linha de produtos, localização de novas fábricas, projeto de processos
de manufatura. Tenha em mente que as tomadas de decisão em nível
estratégico envolvem alto grau de risco e incerteza para um horizonte de
planejamento de longo prazo;

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Tático

Neste nível, a estratégia que foi definida no item acima é

operacionalizada, isto é, o escopo é mais estreito que o anterior e envolve
basicamente o planejamento da alocação e da utilização de recursos.
Entenda que agora o nosso grau de risco é mais moderado e o horizonte
de duração de planejamento é de médio prazo. Um bom exemplo de
atividade desenvolvida, nesse âmbito, é o Planejamento Agregado de
Produção a ser estudado algumas unidades à frente em nosso material.

Operacional

O desdobramento do planejamento tático em ações ocorre no âmbito

operacional onde têm lugar as operações produtivas.

O planejamento e a tomada de decisões operacionais envolvem tarefas

rotineiras com curtos horizontes de tempo e riscos relativamente
menores, tais como: utilização de estoques e planejamento da
programação da produção.

Assim, compreenda que os Planejamentos em Nível Estratégico dão

linhas de ação para os Planejamentos em Nível Tático que, por sua vez,
direcionam o Planejamento em Nível Operacional.

Saiba mais
Assista a sequência de vídeos sobre a Função
Administração desenvolvida pelo Prof. Humberto
Elias Lopes em: https://www.youtube.com/
playlist?list=PLvh7mwYwSnxZ-lsxqL_
Gqg3fw6gcnqOy_

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 Sistemas de produção: definição e
3 influências
Objetivo
Entender a definição as influências dos sistemas de produção e
compreender sua ligação com a abordagem sistêmica.

Dentro da abordagem da Administração da Produção e Operações, como

um sistema, temos uma definição segundo um importante autor. Moreira
(2008, p. 7) que nos diz: “um Sistema de Produção pode ser definido
como um “conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens (no caso de indústrias) ou de serviços”.

Como vimos anteriormente, o conceito de sistema é extremamente útil

para nos dar uma ideia mais ampla sobre o processo produtivo. Nós
utilizamos desse recurso como uma figura de linguagem para explicar
inúmeros conceitos a serem abordados ao longo deste capítulo.

Então, vamos lá! A partir disso, começaremos por aprofundar os nossos

conceitos e a explicar o sistema de produção através de seus elementos
constituintes. Entenda que, como função básica, os sistemas de produção
convertem insumos (entradas), através de um subsistema de conversão/
transformação em produtos e/ou serviços, possuindo um subsistema de
controle, como é possível visualizar na figura abaixo:

Fonte: adaptado de Moreira (2008)

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Analisando a figura, conseguimos perceber que o sistema de produção é
constituído por quatro subsistemas bem específicos e com funções bem
delimitadas, a saber:

insumos > responsável pelas matérias-primas (recursos) a serem

transformados diretamente em produtos/serviços;

conversão/transformação > subsistema que transforma os insumos em

produtos finais. Observe que este subsistema está ligado tanto a entrada
de insumos quanto a saída de produtos/serviços acabados e que ele recebe
constante feedback para garantir o funcionamento adequado como um
todo, controle este vindo do subsistema a seguir:

controle ou feedback > conjunto de atividades que visa assegurar que

as programações sejam cumpridas , que padrões sejam estabelecidos, que
recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada
seja obtida; e finalmente

saídas > Entendemos que o subsistema saída promove não só o resultado

do beneficiamento das matérias-primas, as saídas na verdade se dão de
duas formas que podem ocorrer conjuntamente:

• saídas de produtos diretos: são os produtos que geram as receitas

do sistema: os bens (produtos tangíveis); os serviços (produtos
intangíveis), ou ambos;
• saídas de produtos indiretos: como o próprio nome diz, são
aquelas constituídas de tudo aquilo que é inerente ao exercício da
atividade de produção, por exemplo: o recolhimento de impostos,
o pagamento de salários, o impacto ambiental (poluição, efluentes
e lixo) e impactos sobre a sociedade. Legal isso, não? Você tinha se
dado conta dessa geração de produtos indiretos e como ela afeta a
vida de todos?

Pois é, entenda que um sistema de produção não funciona no vazio, isto

é, ele sofre influências de dentro e de fora da empresa, que podem afetar
todo o seu funcionamento.

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 Dica
Leia o livro ou assista ao filme “O Ponto de
Mutação” para compreender as relações e inter-
relações entre todas as coisas, utilizando a Teoria
Geral dos Sistemas.

Como exemplo de influências internas podemos citar o impacto do

funcionamento de algumas áreas funcionais da empresa como Finanças,
Contabilidade e Recursos Humanos etc. Imagine o quanto uma gestão
financeira equivocada pode comprometer todo o sistema. Essa área é
responsável pela obtenção de lucro de várias formas: ao realizar a análise
das oportunidades de investimento, a captação e o uso controlado de
recursos financeiros e sua aplicação, isto é, quer sejam aplicados em
equipamentos ou no pagamento de remunerações e benefícios, enfim,
ela é responsável por manter uma base eficaz de custos de maneira que
o lucro seja um objetivo conquistado periodicamente. Se formos falar
da área de Recursos Humanos, imagina o impacto? Ela é responsável
por toda a parte de recrutamento, alocação, treinamento de mão de
obra, pela política de remuneração e benefícios da organização e pelas
negociações com os sindicatos. É a área que tem por principal missão
assegurar o suprimento necessário (quantidade/qualidade) de mão de
obra para o processo produtivo.

E as influências externas? Como afetam o sistema de produção? Bom,

podemos citar vários exemplos de influências externas que afetam o
sistema: as condições econômicas gerais do país, as políticas e regulações
governamentais, a competição de mercado e o lançamento de novas
tecnologias.

Condições econômicas como altas taxas de juros, inflação e a falta de

disponibilidade de crédito no mercado influenciam a demanda por
produtos e serviços e acabam diminuindo a oferta de bens e serviços.
Neste mesmo sentido, as políticas de governo podem estimular ou
desestimular a produção. Alterações na política fiscal podem aumentar
a carga de impostos e tornar produtos e serviços pouco atraentes para
serem produzidos, pois “roubam” uma fatia considerável dos lucros. A
política cambial também é um fator que pode estimular ou desestimular

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a produção, conforme o caso. Por exemplo, se o dólar está valorizado e
seu produto é cotado nessa moeda para venda isso pode estimular sua
produção, mas se ao invés disso, você produz utilizando matéria-prima
cotada em dólar e você vende em moeda local, uma eventual alta do
dólar onera o seu processo produtivo, diminuindo as margens de lucro,
caso esse aumento não seja repassado para o consumidor. Em última
instância, o surgimento e a adoção de novas tecnologias podem alterar
drasticamente projetos de produtos e métodos de produção.

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 4 Tipos de sistema de produção
Objetivo
Conhecer os tipos de sistemas de produção e suas possíveis
classificações.

Agora que você já conheceu a definição de um sistema de produção e viu

como ele pode ser estudado através da abordagem de sistema, chegou
a hora de evoluirmos em nossos conhecimentos, pois é necessário que
possamos conhecer os tipos de sistemas de produção e suas possíveis
classificações.

Podemos fazer isto sob várias óticas, por exemplo:

Insumos - Podemos classificar os sistemas de produção, conforme os

insumos a serem transformados

Tipo de classificação Característica

1. Sistemas predominantemente processadores de materiais
Quanto aos recursos a
2. Sistemas predominantemente processadores de informação
serem transformados
3. Sistemas predominantemente processadores de consumidores

Fonte: Boiko et al. – 4º encontro de produção científica e tecnológica

Um sistema predominantemente processador de material é aquele em

que entramos com insumos materiais, por exemplo madeira.

Já os sistemas predominantemente processadores de informação são

aqueles em que o principal insumo são dados numéricos ou não que
serão processados E, finalmente, temos os sistemas processadores de
consumidores. Como o próprio nome diz, o principal insumo desse
sistema é o próprio consumidor e o processamento geralmente se dá pela
prestação de algum tipo de serviço. Podemos citar o exemplo de um salão
de beleza ou barbearia, mas na verdade, qualquer sistema prestador de
serviços processa consumidores, o seu plano de saúde, por exemplo.

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Conversão / Transformação – Podemos classificar quanto ao tipo de
ação realizada no subsistema conversão/transformação

Tipo de classificação Característica Sub-classificação

1. Sistemas que
transformam propriedades
físicas;
2. Sistemas que
transformam propriedade
informativas;
3. Sistema que mudam
posse ou a propriedade
Quanto à ação principal
no subsistema de 4. Sistemas que mudam a
conversão/transformação localização;
5. Sistemas que estocam
ou acomodam;
6. Sistemas que mudam
o estado psicológico ou
fisiológico
1. Sistemas Make-to-stock
(MTS);
Quanto ao ambiente 2. Sistemas Assemble-to-
de produção order (ATO);
(posicionamento do 3. Sistemas Make-to-order
produto)
(MTO)
4. Sistemas Engineer-to-
order (ETO)
-----
-----
i) Sistemas que mudam a posse ou a
propriedade de materiais;
ii) Sistemas que mudam a posse ou a
propriedade de informações.
i) Sistemas que mudam a localização
de materiais;
ii) Sistemas que mudam a
localização de informações;
iii) Sistemas que mudam a
localização de consumidores.
i) Sistemas que estocam ou
acomodam materiais;
ii) Sistemas que estocam ou
acomodam informações;
iii) Sistemas que estocam ou
acomodam consumidores.
-----
-----
-----
-----
-----

Fonte: Boiko et al. – 4º encontro de produção científica e tecnológica

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Lembra da classificação que fizemos quantos aos insumos? Pois é, no
sistema predominantemente processador de material entrou como
exemplo a madeira e saímos com o produto acabado, assim como o papel
de uma apostila. Esse é um bom exemplo de um sistema que transforma
propriedades físicas.

Já nos sistemas que transformam as propriedades informativas, os

insumos de entrada são aqueles que vimos anteriormente (dados
numéricos ou não) que são processados e geram algo novo, como
informação ou conhecimento. Podemos citar como exemplo o sistema
da Receita Federal para o Imposto de Renda. Todos os anos, milhões
de brasileiros preenchem dados sobre seus rendimentos e submetem ao
processamento de informação da Receita Federal para fins de fiscalização
e recolhimento de impostos.

Existem sistemas que alteram a posse ou a propriedade, quer sejam de

materiais, quer sejam de informações. Um bom exemplo de alteração
de propriedade material é o processamento que se dá em um cartório de
registro de imóveis, quando do registro de uma escritura de posse de um
terreno.

Enfim, há uma infinidade de exemplos que podemos usar para cada um

dos casos. De forma sucinta, iremos citar alguns:

• Sistemas que mudam a localização de materiais: transportadoras de

cargas;
• Sistemas que mudam a localização de consumidores: companhia
aérea;
• Sistemas que acomodam materiais: almoxarifado;
• Sistemas que acomodam consumidores: hotéis;
• Sistemas que mudam o estado psicológico: cinema, parque de
diversões, barzinhos;
• Sistemas que mudam o estado fisiológico: academia de ginástica

Deu para perceber que o ambiente de produção é bem mais abrangente e

complexo do que havíamos imaginado inicialmente, certo?

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Pois é, e ainda nem falamos da classificação quanto ao ambiente de
produção.

Falaremos disso com uma atenção especial, pois abordaremos o assunto

utilizando a classificação cruzada elaborada por Schroeder (1981).
Ele levou em consideração duas dimensões para a classificação de um
processo produtivo. De um lado temos a dimensão “por tipo de fluxo
de produto” e de outro temos a dimensão “por tipo de atendimento ao
consumidor”.

Por tipo de atendimento ao consumidor

Na dimensão “por tipo de atendimento ao consumidor”, existem dois

tipos de sistemas:

a. sistemas orientados para estoque, onde se enquandram o make-to-

stock (MTS) e o assemble-to-order (ATO);
b. sistemas orientados por encomenda, onde se enquadram o make-to-
order (MTO) e o engineer-to-order (ATO)

Sistemas orientados para estoque

No MTS, o fornecedor produz os bens e os vende com base em estoque

de produtos acabados. Nesse sistema, o cliente possui pequeno ou
nenhum envolvimento direto no projeto do produto. Por isso, o tempo
de entrega do produto é o menor de todos. Por exemplo: geladeira,
fogão, máquina de lavar.

Já no ATO, o produto é feito com componentes padronizados que o

fabricante pode estocar e montar de acordo com a encomenda do cliente.
Tem muito a ver com os projetos modulares, como os utilizados pelos
móveis de cozinha atualmente. O tempo de entrega é menor do que fazer
o móvel personalizado e sob medida e o tempo de projeto é reduzido,
pois trabalha-se com componentes padrão e o estoque de materiais está
pronto para a montagem.

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 ~
Sistemas orientados por encomenda

No sistema MTO, o fabricante não começa a fabricar o produto, até que

a encomenda do cliente seja recebida. Normalmente o produto final é
feito com itens padronizados, mas pode incluir também componentes
feitos sob medida. O tempo de entrega é reduzido, porque se requer
pouco tempo de projeto, geralmente você escolhe o produto de um
catálogo de itens já existente.

Já no sistema ETO, as especificações do cliente requerem um projeto de

engenharia único, ou uma personalização/customização significativa, em
geral o cliente é altamente envolvido no projeto do produto e o prazo
de entrega é longo ou muito longo. Como exemplo podemos citar a
fabricação de navios, edifícios e plataformas de petróleo.

Por tipo de fluxo de produto

a. sistemas de produção contínua (fluxo em linha)

b. sistemas de produção por lotes (fluxo intermitente)

Sistemas de produção contínua (fluxo em linha)

Apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço; os

produtos são bastante padronizados e fluem de um posto de trabalho
a outro em uma sequência prevista. Aparecem subdivididos em dois
grupos:

a. a produção em massa, para linhas de montagem de produtos os mais

variados possíveis;
b. a produção contínua propriamente dita, nome reservado
nessa classificação para as chamadas indústrias de processo.
Como exemplo, podemos citar as indústrias de pelotização, de
transformação de madeira em celulose, as indústrias siderúrgicas.

Sistemas de produção por lotes (fluxo intermitente)

Este sistema caracteriza-se pelo fato de que ao término da produção do

lote de um tipo de produto, outros tomam o seu lugar nas máquinas.
O produto original só voltará a ser feito depois de algum tempo,

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caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um
dos produtos. O equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja,
equipamentos que permitem adaptações, possibilitando uma grande
facilidade para mudanças de produtos, porém, exige mão de obra
especializada, devido às constantes mudanças em calibragens, ferramentas
e acessórios.

ESTUDO COMPLEMENTAR – O Caso Tok&Stok

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 Estratégias competitivas de
5 operações
Objetivo
Apresentar uma breve introdução à Estratégia Competitiva e à
Estratégia de Produção.

No capítulo anterior, descobrimos um universo de classificações

relacionadas aos tipos de sistemas de produção. Agora, já estamos com
mais conteúdo e prontos para pensarmos e evoluirmos um pouco mais.
Vamos discutir um pouco de estratégia? Faremos uma introdução à
Estratégia Competitiva e à Estratégia de Produção. Você consegue
entender que as duas coisas são diferentes? Vamos lá, revisitando os
conceitos... do grego strateegia...

[Os aspirantes a oficiais do BOPE estão em uma aula teórica noturna sobre estratégia
e o soldado 05 (André Matias) está dormindo.]
Nascimento: “O conceito de estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em
francês stratégie... Os senhores estão anotando?”
Turno: “Sim, senhor!”
Nascimento: “Vou pedir isso na prova. ...em inglês strategy, Em alemão strategie, em
italiano strategia, em espanhol estrategia...”
Auxiliar: “Senhor coordenador! O senhor 05 está dormindo.”
Nascimento: “Oh, Senhor 05!”
05 (Mathias): “Sim, senhor!”
Nascimento: “Tenha a bondade. [Entrega ao 05 uma granada e puxa o pino] Senhor
05, se o senhor deixar essa granada cair, o senhor vai explodir o turno inteiro. O
senhor vai explodir os seus colegas, o senhor vai explodir os meus auxiliares, o senhor
vai me explodir. O senhor vai dormir, senhor 05?
05: “Não, senhor!”
Nascimento: “Estamos todos confiando no senhor. [Retorna à cadeira e guarda o
pino, deixando 05 segurando a granada] Eu vou retomar o raciocínio. O conceito de
estratégia, em grego strateegia, em latim strategi, em francês...”

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Não vamos dormir no ponto. Começaremos nosso estudo com
uma simples pergunta. Qual o modelo conceitual para se pensar
estrategicamente no âmbito das decisões relativas ao sistema produtivo de
uma empresa?

Iremos abordar o assunto sob dois aspectos: de forma introdutória

e esquemática. Abordaremos de forma introdutória, porque pensar
estratégia necessita de um curso todo só para o assunto, então, nesta
unidade, construiremos uma primeira resposta à pergunta e isso explica
a abordagem esquemática. Abordaremos de forma simples e direta os
conceitos e modelos pertinentes, então entenda que o que se oferece aqui
é uma plataforma para adentrar ao mundo da Estratégia de Produção.

Primeiramente é preciso compreender que a Estratégia de Produção é

conduzida sob dois aspectos. Um voltado para o conteúdo da estratégia,
cujo foco está no que a estratégia realmente é. O outro se refere ao
processo estratégico, em que se discute o nascimento das estratégias, isto
é, como elas surgem, se consolidam, e se transformam. Nosso caminho se
deterá sob o primeiro aspecto. O que a Estratégia é.

O primeiro grande problema é delimitar o nosso campo de abrangência

da estratégia, isto é: quais áreas serão abarcadas? Qual será o escopo de
nossa estratégia? Iremos adotar como delimitador a chamada “produção
com P maiúsculo” que abrange as fábricas e suas gerências; as atividades
de compras, relações com os fornecedores e decisões de integração
vertical; e as atividades de desenvolvimentos de produtos e processos.

Basicamente podemos dizer que a estratégia competitiva irá estabelecer

uma relação entre fins e meios: o que se quer e como fazemos para chegar
lá. Lógico que isso inclui a visão geral de como o negócio compete no
mercado, suas metas de desempenho e o desdobramento da estratégia
pelas áreas funcionais. Pode-se apreender o conteúdo de uma estratégia
competitiva como sendo a escolha por uma determinada posição
competitiva. Por que eu digo isso? Ora, simplesmente, porque estratégia
tem a ver com posicionamento!

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Compreender a estratégia competitiva como posicionamento competitivo
permite esforços analíticos para suporte à tomada de decisão quanto à
melhor posição. Veja bem, imagine a seguinte situação: Precisamos nos
posicionar quanto à decisão de aumentar o volume produzido ou ampliar
a variedade de produtos e serviços ofertados. Somos obrigados a analisar:
como os custos se alteram quando o volume produzido aumenta ou
diminui? Digo isso, porque quando aumenta a variedade de produtos
o volume diminui. Outra pergunta. Como se movimentam os custos,
quando se amplia ou reduz a variedade? Precisamos estudar o impacto
desses e de outros impulsionadores de custos nas diversas atividades da
empresa e aí se incluem a pesquisa e desenvolvimento, o marketing, a
produção.

Podemos também pensar o posicionamento estratégico como vantagem

competitiva, por exemplo: como a empresa se diferencia das outras no
mercado em termos de produtos e serviços a serem ofertados, isto é, que
benefícios são oferecidos aos clientes? Quais são os nossos mercados alvo?
Do que nossos clientes realmente necessitam? Trata-se de entender quem
compra o quê, e por quê.

Até mesmo as relações entre preço e mercado podem ser avaliadas

sob o ponto de vista das combinações de custo-volume-lucro (a ser
estudada mais adiante). Preste atenção, tudo isso servirá para pensarmos
uma melhor posição competitiva e a análise da melhor posição inclui,
justamente, a avaliação das posições relativas dos concorrentes, e seu
impacto sobre o desempenho das alternativas possíveis à empresa.
Definida a posição competitiva, pode-se então conceber as estratégias
funcionais mais adequadas e quando falamos desse tipo de estratégia
(funcional), já estamos nos referindo à estratégia de produção da
empresa. Percebeu a diferença?

Vamos sintetizar isso agora!

Se a estratégia competitiva da empresa é definida como uma dada

combinação de custo-diferenciação, então a estratégia de produção pode
ser definida como o conjunto de políticas, no âmbito da produção, que
dá sustento a essa posição.

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Então, o que precisamos fazer?

Necessitamos traduzir as demandas do posicionamento competitivo

em ações que visam atingir e sustentar os objetivos traçados. Para
isso, é necessário definir e traçar parâmetros de desempenho para o
acompanhamento dos termos de referência a serem atingidos.

Tenha em mente sempre que uma escolha pode, automaticamente,

excluir outra. Isto possui até um nome, trade off. Por exemplo,
imaginemos que simplificadamente, o seu sistema produtivo é avaliado
em termos de custo e flexibilidade, seria preciso escolher entre operar
com menores custos ou com maior flexibilidade, já que a escolha por
flexibilidade demandaria investimentos em novas tecnologias e gamas de
produtos que aumentariam os custos de produção.

A figura abaixo ilustra bem isso em que a escolha por um

posicionamento “A” com maior flexibilidade gera maiores custos, bem
como a escolha por um posicionamento “B”, menos flexível, gera custos
menores.

ilustração de uma curva de trade-off

Usamos o exemplo de custo-flexibilidade, mas tenha em mente que

existem várias diferentes dimensões de desempenho: qualidade,
velocidade, confiabilidade, segurança, etc. Todas devem ser consideradas
e hierarquizadas. Para cada perfil almejado de desempenho, serão

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necessárias composições específicas de políticas nas diferentes áreas de
decisão de um sistema produtivo. Segundo Caulliraux (1995), essas áreas
podem ser identificadas como:

• Políticas de capacidade – de quanto, como, e quando a capacidade

do sistema produtivo acompanhará o comportamento da demanda;
• Política de instalações – qual o tamanho, localização e especialização
das instalações produtivas e administrativas;
• Política tecnológica – que equipamentos e sistemas devem ser
adotados; qual o grau de automação e integração do sistema; que
direção de desenvolvimento de processos.
• Política de verticalização – que partes, materiais, serviços,
equipamentos e sistemas devem ser feitos dentro e fora da empresa;
em que direção crescer, em que direção restringir, com que alcance e
com que composição; que relações estabelecer com os fornecedores.
• Política de recursos humanos – que políticas de recrutamento,
seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração-premiação.
• Política de qualidade – que controles, que normas, qual o alcance da
malha do sistema.
• Política de planejamento e controle da produção (PCP) – que
sistema de PCP; que política de compras e estoque; que sistema de
controle de estoques; que regras de decisão.
• Política de desenvolvimento de novos produtos – que relação entre o
projeto de produtos e de processos; que organização do processo de
criação e introdução de novos produtos; quais as ligações com outras
áreas da empresa (marketing, pesquisa e desenvolvimento (P&D),
finanças).
• Política de controle e investimento – que métodos de medição de
desempenho; que métodos para a alocação de capital; que rotinas de
tomada de decisão para investimento na produção.
• Política organizacional – que estrutura organizacional; que divisão de
trabalhos e responsabilidades; que política de controle das atividades
do pessoal.

Ufa! Deu até para cansar.... Você sabia que tanta coisa estava envolvida na
definição da estratégia de produção?

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Tenha sempre em mente que a estratégia de produção se compõe das
políticas, que orientam a operação e evolução do sistema produtivo.

Por exemplo, imagine que você definiu que sua estratégia competitiva
é baseada em entrega de produtos em prazos curtos e garantidos.
Então, você deve priorizar como estratégia de produção a velocidade
e a confiabilidade da entrega. Para isso, deve-se levar uma política
de sobrecapacidade instalada, de forma a deixar folgas para cobrir
problemas, sem que o tempo de entrega final se altere; a uma política
de recursos humanos que priorize evitar greves e paralizações; a uma
política de qualidade que assegure o funcionamento do sistema de forma
produtiva; a um planejamento e controle de produção bem realizado,
enfim, a um conjunto de políticas que criem e mantenham uma posição
competitiva. Entendeu?

Então vamos lá, mais uma vez, repitam comigo... do grego strateegia...

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 6 Projeto do produto: ciclo de vida

Objetivo
Compreender o conceito de projeto de produto e seu ciclo de vida.

Agora que você entendeu um pouco mais sobre estratégia, ficou claro
que a revisão ou introdução de novos produtos é uma das forças
fundamentais na diferenciação.

Essa revisão ou introdução é necessária para que a empresa possa

aumentar, ou pelo menos manter, os níveis de demanda de seus
produtos, através da diferenciação da concorrência.

Queremos deixar claro que a área de operações geralmente não é

responsável pela criação ou revisão dos produtos, mas é diretamente
afetada por esse movimento, já que isso envolve criação ou revisão de
métodos de trabalho, sequências de produção de produtos, aquisição ou
reconfiguração de máquinas e treinamento de funcionários.

É óbvio compreender que a criação de um novo produto passa

necessariamente pela concepção da ideia e que essa geralmente
envolve as necessidades do cliente e suas inúmeras possibilidades de
atendimento. Sendo a ideia interessante, ela passará pelas fases de teste
e desenvolvimento até que, finalmente, será detalhadamente especificada
para a área de produção.

Bem, pelo caminho trilhado você nitidamente observa que a introdução

de um novo produto passa, obrigatoriamente, por várias áreas distintas
dentro da empresa. Marketing, design de produto, projeto de produto,
execução e etc. e isso pode causar muita confusão entre os diferentes
tipos de profissionais, uma ilustração muito famosa é utilizada para
exemplificar essas dificuldades.

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Brincadeiras à parte, é preciso compreender que a diferenciação que
um produto gera para a empresa não dura para sempre, isto é, existe
um ciclo de vida do produto que compreende desde a fase de introdução
desse produto no mercado, passando pelo crescimento de sua demanda,
a maturação do produto, a saturação e o consequente declínio. Este
modelo é útil para nos ajudar a compreender as implicações das fases de
esforços de marketing e de produção.

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Distingue-se no gráfico 5 fases distintas, onde:

Fase 1: Introdução

O produto começa a ser produzido e é introduzido no mercado. A

demanda é baixa, pois o mercado ainda não conhece o produto. Nesta
fase são necessários investimentos vultosos em publicidade para difundir
melhor o produto.

Fase 2: Crescimento

O mercado começa a conhecer o produto e ele começa a se tornar

competitivo frente a seus concorrentes. A publicidade empregada
inicialmente ajuda o mercado a conhecê-lo e a aceitá-lo melhor. Neste
período a procura pelo produto cresce a um nível muito grande.

Fase 3: Maturidade

Nesta fase o produto encontra-se bem integrado no mercado e as vendas

começam a se estabilizar.

Fase 4: Saturação

Após o processo de estabilização das vendas, inicia-se um eventual

declínio; deste momento em diante, diminuem as mudanças no projeto
e as estratégias para lidar com a concorrência estão centradas em preços
competitivos.

Fase 5: Declínio

O produto começa a ficar obsoleto no mercado frente ao lançamento

de novos produtos pela concorrência. É chegada a hora de tirá-lo do
mercado, substituindo-o ou modificando radicalmente o seu projeto

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Acredito que você percebe a aplicação desse modelo em vários produtos
diferentes, como por exemplo, os disquetes de computador, os aparelhos
televisores em preto e branco, os vídeos games Atari e muitos outros
produtos que foram sendo descontinuados e reinventados de outra forma
ao longo do tempo.

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 Projeto do produto:
7 desenvolvimento
Objetivo
Compreender o conceito de projeto de produto e seu
desenvolvimento.

Então, para diferenciar-se as empresas sempre deverão inovar em seus

produtos e serviços, correto?

Independentemente do tipo de empresa, as concepções de novos

produtos sempre possuem algumas etapas muito bem definidas,
que podem ser resumidas em um diagrama genérico. É óbvio que
dependendo do tipo de produto algumas destas etapas podem ser
desdobradas em mais categorias ou simplesmente não existir, mas tenha
em mente que este diagrama representa a grande maioria das situações.

Pois bem, utilizando o diagrama acima nos guiaremos através de cada

uma das etapas em direção ao projeto final, isto é, nosso produto
plenamente concebido.

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geração e filtragem de ideias

Duas coisas costumam ser a fonte para a geração de novas ideias no

desenvolvimento de produtos:

• a necessidade do consumidor;
• a tecnologia existente e seus desenvolvimentos.

Como exemplo da necessidade do consumidor, temos o surgimento dos

processos de customização em massa utilizados pela indústria da moda e
da reconfiguração da indústria de automóveis, em busca de veículos mais
eficientes, seguros e econômicos.

Por outro lado, temos que a tecnologia existente e seus desenvolvimentos

podem gerar ideias inovadoras e novos produtos. Um bom exemplo disso
é a evolução das tecnologias dos microchips e microprocessadores que
acabou levando ao desenvolvimento de toda uma geração de produtos
como os smartphones e tablets.

Porém, é preciso levar em consideração que nem toda grande ideia te

torna um produto, não é mesmo? Mas como fazemos para filtrar isso?

Bom, basicamente a “filtragem” e seleção de novas ideias passa por uma

peneira de critérios, tais como:

• possibilidade e facilidade de desenvolvimento do produto;

• aceitação e possível sucesso no mercado;
• grau financeiro de sucesso esperado.

Pense sempre que essa análise utiliza um critério multifatorial – que

abrange todas as áreas acima – e que pode ser quantificado em números.

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projeto inicial do produto

A etapa de projeto inicial do produto serve para verificar principalmente

que o produto preliminar possui, ao mesmo tempo, duas características
fundamentais:

• é possível de ser fabricado com a capacidade instalada do sistema

produtivo; e
• é competitivo no mercado.
• Assim, para que isso ocorra são necessários três fatores em
observação:
• especificações dos detalhes funcionais do produto que levam em
consideração os aspectos físicos, de qualidade, segurança e
manutenção. Todos esses aspectos têm impactos no que tange à vida
útil do produto, à segurança de uso e aos custos de fabricação;
• especificações técnicas que incluem as seleções de matérias e peças,
bem como os processos necessários à manufatura do produto;
• posicionamento econômico que é obtido pela análise de valor, isto é,
tudo aquilo que não agrega valor ao produto deve ser suprimido ou
retirado do projeto, pois aumenta o custo de produção sem a contra
partida necessária ao consumidor.

análise econômica

Neste momento, que pode acontecer juntamente ao projeto inicial, deve-

se fazer uma estimativa da demanda e da expectativa de crescimento.

Isso é necessário, pois à medida que crescemos em volume de produção,

os custos variáveis crescem na mesma proporção (veremos isso na
próxima unidade, quando aprenderemos a analisar custo x volume x
lucro)

É na análise econômica que encontraremos o Ponto de Equilíbrio entre

as despesas e as receitas, isto é, o quanto teremos de produzir para,
ao menos, cobrirmos os custos. Teremos de verificar se esse ponto de
equilíbrio está muito perto ou muito longe da demanda prevista. Assim,
poderemos decidir por continuar ou não com o projeto.

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testes do protótipo

Todo protótipo tem a finalidade de testar produto sob as condições mais

realísticas possíveis, pois poderemos não somente testar as condições
reais de operação, como também a aceitação do produto pelo mercado.
A ideia da prototipagem é tentar antecipar os problemas que podem
vir a acontecer, antes que a produção comece a ser realizada em escala
industrial.

projeto final

O produto passando por todas as etapas anteriores, iremos a fase de

desenhos e especificações finais mais detalhadas e o produto estará pronto
para o início de produção.

Devemos salientar que, em cada uma das fases acima, poderá ocorrer a
desistência da ideia. A mortalidade de novas ideias sobre produtos pode
ser evidenciada em cada fase do projeto no gráfico abaixo:

Moreira(2008)

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 Relações entre custo, volume e
8 lucro
Objetivo
Entender as relações entre custo, volume e lucro.

Preço de mercado
Vale a pena relembrar o que você, possivelmente, já estudou sobre as
relações entre custo, volume e lucro. Essas relações fornecem importantes
informações e ferramentas para a gestão da produção. É sempre bom
lembrar que, de acordo com a teoria econômica, o preço de mercado
de um item qualquer é determinado pelo mercado. Para ganhar a
capacidade de controlar seus preços de venda (caso de monopólios),
as empresas são obrigadas a abrir mão de controlar as quantidades
produzidas. Isso não é apenas uma previsão teórica, basta lembrar do
acontecido em vários planos de ajuste tentados pelo Brasil, ao longo das
décadas de 1980 e 1990 (como o plano Cruzado, de 1986): o controle
de preços resultou, objetivamente, em escassez de bens. Numa situação
normal, cabe às empresas administrar seus custos fixos e variáveis
e volumes de produção. Os preços de venda de seus produtos são
determinados pelo mercado.

As demandas de produtos e serviços podem sofrer flutuações sazonais

e imprecisões na sua previsão de médio e longo prazo. Produzir além
da demanda do mercado eleva estoques e gera custos. Trabalhar com
quantidades planejadas, programadas e predefinidas, de forma a
conseguir, por exemplo, melhor controle e maior qualidade, é medida
capaz de minimizar os custos de produção. Iremos examinar os principais
números ligados à produção, no âmbito dos processos de transformação,
que agreguem valor e gerem produtos acabados a serem vendidos com
lucro.

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Custos e receitas operacionais da empresa: principais
componentes e como se relacionam
Via de regra, o lucro operacional das empresas é obtido confrontando-se
seus custos e receitas operacionais. Existem, basicamente, três tipos de
custos operacionais:

Custos variáveis

São custos incorridos para se produzir um bem e que variam

proporcionalmente à quantidade produzida. Um custo variável típico é a
matéria-prima.

Suponha que para fabricar uma cadeira sejam utilizados 4 pés de

madeira. Então, para 2 cadeiras serão utilizados 8 pés, para 3 cadeiras
serão utilizados 12 pés, e assim sucessivamente. Se terceirizarmos a
produção dos pés das cadeiras essa proporcionalidade se manterá, pois
o novo fabricante deverá cobrar um determinado valor para cada pé de
cadeira fornecido.

Outro importante custo variável é a mão de obra direta. Digamos que

para montar nossa cadeira, 1 homem consuma 2 horas de trabalho;
fatalmente, para 2 cadeiras esse mesmo homem consumirá 4 horas.
Talvez seja mais fácil visualizar essa relação, se examinarmos produções
contínuas e maiores: se são necessários 4 homens trabalhando 1 dia para
montar 10 cadeiras, vamos precisar de 8 homens trabalhando 1 dia para
montar 20 cadeiras, ou ainda 4 homens trabalhando 2 dias para montar
as 20 cadeiras. Como se vê, existe uma relação diretamente proporcional
entre os recursos utilizados e os resultados obtidos.

Outros exemplos de custos variáveis, além da mão de obra direta e da

matéria-prima, são a energia elétrica, água e combustíveis (desde que
consumidos na produção).

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Custos fixos

São assim chamados, porque não variam à medida que se varia a

quantidade de bens produzidos. Um exemplo clássico de custo fixo é o
aluguel de instalações. Se uma empresa paga uma certa quantia como
aluguel para usar um prédio onde será produzido algum bem, essa
quantia permanecerá fixa ao longo do contrato, independentemente de a
empresa produzir mais ou menos bens no período, ou até mesmo se nada
produzir. O aluguel é, portanto, um custo fixo. Outros exemplos para
custos fixos são depreciação de equipamentos, juros sobre investimentos
e seguros e impostos incidentes sobre equipamentos.

Custos semi-fixos ou semi-variáveis

Os custos envolvidos na produção devem ser acompanhados. Alguns

desses custos se caracterizam bem como fixos ou variáveis. Outros
custos, entretanto, por vezes se comportam como fixos e outras vezes
como variáveis. Vejamos, como exemplo, o caso da mão de obra indireta
(pessoal administrativo). Se as vendas de uma empresa sofrem queda de
10% de um mês para outro, ela não demite imediatamente 10 % de seu
pessoal administrativo (ainda mais no caso brasileiro, em que a demissão
imotivada é cara). Uma gestão sensata avaliará o cenário de curto prazo,
examinará a previsão de vendas para os meses subsequentes e só então
agirá, propondo, por exemplo, férias aos funcionários ou recolocação
de pessoal. Só depois, mantida a queda das vendas, sem perspectivas de
retorno ao volume anterior no curto e médio prazo, começará a reduzir
pessoal. Dessa maneira, a mão de obra indireta pode ser vista como um
custo fixo no curtíssimo prazo e como um custo variável no longo prazo.
Essa interpretação varia de empresa para empresa.

Outros custos que por vezes se consideram fixos e outras vezes variáveis
são aqueles ligados à economia por escala. Algumas vezes, quanto maior
a quantidade comprada, menor o custo unitário do item adquirido (as
famosas ofertas “leve 3 e pague 2”, por exemplo). Empresas também
lidam com essa forma de precificação. Trocar frequentemente os modelos
de produção e ajustes de máquinas, para adequá-los a novos volumes
de produção, pode se revelar extremamente oneroso. Por isso, muitas
organizações se mostram dispostas a conceder maiores descontos para
comercialização de maiores lotes de produção.
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Insumos indiretos de produção

São aqueles custos entendidos como por vezes fixos e por vezes variáveis
e, frequentemente, se mostram ligados àquela parte da mão de obra
cujos custos mostram esse mesmo comportamento. Alguns exemplos:
energia elétrica e água consumida nos escritórios, materiais de escritório,
refeições e serviços auxiliares da mão de obra indireta ou administração,
etc.

Analisando, graficamente, os custos das empresas

Para nos auxiliar na compreensão, podemos montar um gráfico da

seguinte forma:

• No eixo X, a quantidade produzida

• No eixo Y, os custos expressos em R$ por exemplo
• O Custo Fixo (CF)
• O Custo Variável (CV)
• E, finalmente, o Custo Total (CT), que é a soma do Custo Fixo (CF)
e do Custo Variável (CV).

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O Custo Fixo (CF) é constante e não varia quando a produção aumenta
ou diminui.

O Custo Variável (CV) é diretamente proporcional à quantidade que se

produz.

Se chamarmos de custo variável unitário (cvu) o custo variável para

fabricação de uma única peça, podemos entender o Custo Variável (ou
Custo Variável Total) como o produto do custo variável unitário (cvu)
pela quantidade produzida (CV = cvu x Q).

Receitas operacionais

Assim como foi feito com os custos operacionais da empresa,

iremos considerar somente as receitas ligadas à produção, as receitas
operacionais.

A Receita Total de uma empresa em um certo período (para um único

item produzido) é dada pela expressão: RT = P x Q, onde, RT é a
Receita Total; P é o Preço de Venda do único produto; Q é a Quantidade
Produzida.

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O ponto de intersecção da Receita Total (RT) com o Custo Total
(CT) define uma quantidade produzida Qe, e é chamado de Ponto de
Equilíbrio. Nesse ponto, a receita auferida é igual à soma do custo fixo e
do custo variável da empresa.

Sabendo que, operacionalmente, o Lucro (L) pode ser definido como

a diferença entre a Receita Total (RT) e o Custo Total (CT), ou seja, L
= RT – CT, e que no ponto Qe a Receita Total é igual ao Custo Total,
temos que, no ponto de equilíbrio, L = 0.

Exercício resolvido
Uma empresa produz um bem cujo custo unitário variável é R$ 120,00.
Seu Custo Fixo mensal é R$ 100.000,00 e o preço de venda do produto
é R$ 200,00.

a)Qual é o Ponto de Equilíbrio da empresa?

No ponto de equilíbrio, o lucro é zero.

L = RT – CT, então 0 = RT- CT e RT = CT.

Sabemos que: RT = P x Q e também que CT = CF + cvu x Q.

Substituindo os valores de RT e CT, teremos;

P x Q = CF + cvu x Q. Daí: 200 x Q = 100.000 + 120 x Q.

Resolvendo, teremos Q = 1.250 peças por mês.

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b) Quanto a empresa deve produzir para lucrar mensalmente R$
50.000,00?

L = RT – CT e o exercício propõe que o lucro L seja R$ 50.000,00.

Resolvendo:

50.000 = RT – CT

50.000 = P x Q – (CF + cvu x Q)

50.000 = 200 x Q – (100.000 + 120 x Q)

150.000 = 80 x Q

Q = 1.875 peças por mês.

Exercícios propostos
• Com base nos dados iniciais do exercício anterior, proponha novos
problemas, como por exemplo:

− Qual o nível de produção (quantidade a ser produzida) para um

prejuízo mensal de R$ 50.000,00?

L = RT – CT

O enunciado propõe um prejuízo (um “lucro negativo”), ou seja, um L

igual a R$ –50.000,00.

Resolvendo:
–50.000 = RT – CT
–50.000 = P x Q – (CF + cvu x Q)
–50.000 = 200 x Q – (100.000 + 120 x Q)
–50.000 = 80 x Q – 100.000
50.000 = 80 x Q
Q = 625 peças por mês.

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− Qual seria o valor do Custo Fixo para um lucro de R$ 20.000,00
por mês (mantendo P = 200,00 ; cvu = R$ 120,00 ; Q = 1.250 peças )?

L = 20.000 ; P = 200 ; cvu = 120 ; Q = 1.250 ; CF = ???

L = RT – CT e, portanto,
L = P x Q – (CF + cvu x Q)
20.000 = 200 x 1.250 – (CF + 120 x 1.250)
20.000 = 250.000 – (CF + 150.000)
20.000 = 250.000 – CF – 150.000
20.000 = 100.000 – CF
20.000 – 100.000 = – CF
–80.000 = –CF
CF = 80.000

• Um lavador de carros cobra R$ 25,00 por cada carro lavado

e estima que seus custos variáveis (sabão, água, etc.) sejam de
R$ 5,00 por carro. Seus custos fixos mensais (salários, energia
elétrica, aluguel, telefone, etc.) são de R$ 4.200,00. Calcule:
− O Ponto de Equilíbrio do lavador.

L = 0 ; P = 25 ; cvu = 5 ; CF = 4.200 ; Q = ???

L = P x Q – (CF + cvu x Q)
0 = 25 x Q – (4.200 + 5 x Q)
0 = 20 x Q – 4.200
4.200 = 20 x Q
Q = 210 carros por mês.

−Se em um certo mês foram lavados 150 carros, o lavador teve lucro
ou prejuízo e de quanto?

Como 150 carros é uma quantidade abaixo do ponto de equilíbrio de

210 carros, o lavador teve prejuízo.

P = 25 ; cvu = 5 ; CF = 4.200 ; Q = 150 ; L = ???

L = P x Q – (CF + cvu x Q)
L = 25 x 150 – (4.200 + 5 x 150)
L = 3.750 – 4.200 – 750
L = –1.200

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− Quantos carros devem ser lavados para um lucro de R$ 2.000,00
por mês?

L = 2.000 ; P = 25 ; cvu = 5 ; CF = 4.200 ; Q = ???

L = P x Q – (CF + cvu x Q)
2.000 = 25 x Q – (4.200 + 5 x Q)
2.000 = 20 x Q – 4.200
6.200 = 20 x Q
Q = 310 carros por mês.

− Quantos carros devem ser lavados para um lucro de 20 % do seu

custo total mensal?

CT = (CF + cvu x Q)
Então, o desejado é L = 0,20 x (CF + cvu x Q)
L = 0,20 x (CF + cvu x Q) ; P = 25 ; cvu = 5 ; CF = 4.200 ; Q = ???
L = P x Q – (CF + cvu x Q)
0,20 x (4.200 + 5 x Q) = 25 x Q – (4.200 + 5 x Q)
840 + 1 x Q = 20 x Q – 4.200
840 + 4.200 = 20 x Q – 1 x Q
5.040 = 19 x Q
Q = 265,26 carros por mês (aproximadamente 266 carros/mês).

Grau de alavancagem operacional

É um conceito que estabelece uma relação entre a variação percentual
do lucro e a variação percentual da produção ou quantidade produzida.
É similar ao conceito de elasticidade em Economia. Examinemos o
conceito de Grau de Alavancagem Operacional (GAO) por meio de
um exemplo, em que se observem duas situações para uma empresa,
conforme apresentadas no quadro a seguir:

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 Dados Situação Inicial Situação Final
Quantidade mensal produzida 1.000 1.150
Custo Fixo Total mensal R$ 50.000,00 R$ 50.000,00
Preço de Venda Unitário R$ 100,00 R$ 100,00
Custo Variável Unitário R$ 120,00 R$ 120,00
Lucro Operacional mensal R$ 30.000,00 R$ 42.000,00

Observa-se no quadro acima um crescimento de 150 peças na

quantidade produzida (de 1.000 unidades para 1.150 unidades). Isto
representa um aumento percentual de 15% (150 peças em 1.000).
Este aumento da quantidade produzida resultou num aumento de R$
12.000,00 no lucro operacional (de R$ 30.000,00 para R$ 42.000,00), o
que representa um aumento de 40%. Portanto, a produção cresceu 15%,
ao mesmo tempo que o lucro cresceu 40%.

O cálculo do Grau de Alavancagem Operacional (GAO) é feito,

conforme a expressão a seguir:

Esse número significa que para cada aumento de 1% na quantidade

produzida se observará um aumento percentual 2,67 vezes maior no

lucro operacional. Ou seja, para cada 1% de aumento na quantidade
produzida se observará um aumento de 2,67% no lucro operacional.
Esta relação é válida também para o sentido contrário: uma redução de
1% na quantidade produzida resultará numa redução de 2,67% no lucro
operacional.

Quanto maior o GAO de uma empresa, maior o risco a que está

submetida: pequenas variações na quantidade produzida refletem-se mais
significativamente no lucro operacional, tanto para cima, quanto para
baixo.

Empresas que têm toda a produção terceirizada (cujo custo fixo

operacional é, portanto, próximo de zero) tendem a apresentar um

www.esab.edu.br 48
GAO muito baixo. São empresas que apresentam baixo risco, mas
também pouca possibilidade de oferecer resultados operacionais
surpreendentemente altos.

Fórum
Caro estudante, participe do nosso Fórum de
discussões. Lá você poderá interagir com seus
colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá!

www.esab.edu.br 49
 Introdução à produção por
9 demanda
Objetivo
Apresentar uma breve introdução à produção por demanda e os
fatores e métodos para a previsão de demanda.

Na sua vida pessoal, o quanto você gasta depende muito do que você
ganha. E o que você vislumbra poder gastar no futuro, também depende
do quanto você vislumbra poder ganhar nesse mesmo futuro. Com
empresas não é muito diferente: as perspectivas de quanto elas poderão
gastar ou investir em datas futuras são também dependentes de quanto
vislumbram ganhar por suas vendas no futuro, ou seja, suas receitas
futuras. Essas receitas, por sua vez, dependem de como se comportará
a demanda por seus produtos. Um importante ponto de partida para
a Administração da Produção, portanto, é a previsão das demandas
de curto e médio prazos (no nível operacional) e de longo prazo (no
nível estratégico). Como já dissemos, produzir quantidades superiores
àquelas demandadas pelo mercado resulta em estoques elevados,
cuja manutenção representa custos. Manter algum estoque é muitas
vezes necessário, por diversas razões. Mas, quanto uma empresa deve
produzir, de forma a atender a demanda do mercado, sem gerar estoques
desnecessários e os custos a eles associados? Minimizar estoques, por meio
da produção de quantidades planejadas, programadas e predefinidas
permite melhor controle e qualidade da produção e também minimizar
seus custos.

Fatores a considerar para uma previsão de demanda

Alguns fatores devem ser levados em consideração ao se efetuar previsões

de demanda:

• Disponibilidade de dados, tempo e recursos: métodos mais

sofisticados envolvem modelos matemáticos.

www.esab.edu.br 50
 • Horizonte de previsão: alguns métodos se mostram mais eficientes
para previsões de longo prazo (demandas anuais), enquanto outros
são mais adequados para períodos mais curtos (meses, semanas ou
dias).
Os mercados são entes dinâmicos, sujeitos permanentemente a uma
enorme gama de eventos e fatores aleatórios, que nenhuma previsão
consegue captar. Não existem, ao menos por enquanto, métodos capazes
de levar a previsões absolutamente precisas e exatas. Sempre haverá um
componente de incerteza ou erro em qualquer previsão, erro este que
tende a aumentar quanto mais para o futuro deslocamos nossas tentativas
de previsão. Mesmo assim, as previsões de demanda são efetuadas,
desde a fase de projeto para instalação de uma indústria ou empresa
de serviços, até fases posteriores de operação das mesmas, revelando-se
frequentemente úteis. Afinal, é melhor operar com alguma incerteza,
mediante previsões imperfeitas, do que operar sob absoluta e total
incerteza ao não as fazer.

Métodos qualitativos para previsão de demanda

Métodos qualitativos são baseados na sensibilidade de pessoas que tenham

condições de opinar sobre as possíveis demandas futuras: vendedores,
gerentes, clientes, fornecedores, etc. Podem ser conduzidos de forma
sistemática e organizada, mesmo sem o apoio de nenhum modelo
matemático. São muito úteis, especialmente nas fases iniciais de um
projeto, quando não existem ainda dados que possam sustentar a
aplicação de outros métodos.

Métodos quantitativos para previsão de demanda

Métodos quantitativos se apoiam em modelos matemáticos, que tentam

estabelecer relações matemáticas entre fatores ligados à produção. Tais
modelos usam dados organizados usualmente como séries temporais.

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Séries temporais

Uma série temporal é um conjunto de valores observáveis (os dados)

medidos ao longo de períodos sucessivos de tempo. Uma vantagem, na
análise de séries temporais, é exigir somente o conhecimento de valores já
observados no passado.

Modelos causais

É uma forma de modelagem que procura estabelecer relações entre a

demanda por um item (ou vários) produzido pela empresa e variáveis
externas que sejam avaliadas como possíveis causas para variações dessa
demanda. A empresa pode considerar que determinados fatores, como,
por exemplo, crescimento da população (ou um segmento específico
da mesma), número de alvarás de funcionamento expedidos pela
prefeitura ou consumo de determinados produtos, impactem (positiva ou
negativamente) a demanda por seus produtos.

rocesso de software, ou processo de Engenharia de Software, é uma

sequência coerente de práticas, que objetiva o desenvolvimento ou
evolução de sistemas de software. Estas práticas englobam as atividades
de especificação, projeto, implementação, testes e caracterizam-se pela
interação de ferramentas, pessoas e métodos.

As principais características de um bom processo são:

• Configurável para diferentes organizações.

• Adaptável para diferentes tamanhos e tipos de projetos.
• Bem definido, gerenciável e repetível.
• Com nomenclatura universal e métricas para planejamento e
gerenciamento do projeto.
• Integrado com ferramentas que o suportem.
Características de um bom ambiente de desenvolvimento

• Processo de desenvolvimento definido.

www.esab.edu.br 52
 • Integração entre processo e ferramentas.
• Integração entre ferramentas.
• Gerenciamento de configuração.
• Gerenciamento de mudanças.
• Gerenciamento de projetos.
• Automação de testes funcionais e de desempenho.
• Documentação consistente.
• E outros.

<Fonte: http://www.funpar.ufpr.br:8080/rup/process/workflow/environm/co_deven.htm>

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 Modelagem matemática para
10 previsão de demanda
Objetivo
Compreender o conceito de estimar a demanda futura para produtos
a partir do comportamento passado observado por meio da
modelagem matemática.

É frequente que as empresas desejem (ou necessitem) estimar a demanda

futura para seus produtos a partir do comportamento passado observado,
usando, por exemplo, as vendas mensais observadas em um determinado
ano para estimar o volume de vendas mensais para o ano seguinte.
Esse é um procedimento inicial comum na discussão e preparação de
orçamentos empresariais. Contar com uma metodologia que oriente tais
estimativas de maneira mais científica, confiável e rigorosa é certamente
desejável. E para discutir tal metodologia alguns aspectos precisam ser
inicialmente observados.

Três tipos principais de efeitos cíclicos podem ser observados no

mercado:

Efeitos de longo prazo

O crescimento populacional e a melhoria da qualidade de vida da

população, por exemplo, são fatores que exercem pouca influência sobre
os mercados, no curto prazo. No longo prazo, porém, podem ter impacto
significativo sobre eles.

• Crescimento populacional: a demanda em uma região tende a

crescer na mesma taxa de crescimento populacional dessa região.
Deve-se também levar em consideração que essa taxa de crescimento
pode variar para diferentes faixas etárias. Vários países europeus
têm taxas negativas de crescimento na população de jovens (ou
seja, a proporção de jovens na população está diminuindo) e taxas
fortemente positivas na população idosa.

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 • Melhoria da qualidade de vida: é natural que em sociedades onde se
perceba melhoria da qualidade de vida da população, um aumento
da demanda seja observado, uma vez que as pessoas passam a ter
maior acesso a bens e serviços.

Efeitos de médio prazo

São os mais difíceis de identificar. Basicamente, referem-se à acomodação

das sociedades, empresas, instituições e países, quando atingem
determinada posição entre seus pares. A Argentina, na década de 40,
chegou a ser a sétima economia do planeta. O Paraguai viveu anos de
intenso desenvolvimento até 1864, ano em que foram necessários os
esforços de nada menos que três países (Brasil, Argentina e Uruguai) para
derrotá-lo em uma guerra. Em geral, modelos não capturam tais efeitos,
devido a seu caráter extremamente aleatório.

Efeitos de curto prazo

São efeitos causados pela sazonalidade. As atividades empresariais se

submetem a ciclos cuja frequência pode ser diária, semanal, mensal
ou anual. O ciclo anual pode ser visto como múltiplo dos demais, ou
seja, o ciclo anual comporta 365 ciclos diários, 52 ciclos semanais e 12
ciclos mensais. O exercício econômico e contábil das empresas é anual
e não são incomuns comparações de resultados mensais de um mês de
um certo ano em relação ao mesmo mês do ano anterior, uma vez que
tal comparação atenua o efeito da sazonalidade. O volume de vendas
observado na semana que antecede o Natal não é comparável com aquele
observado na terceira semana de janeiro. É mais correto, informativo
e conveniente comparar as vendas ocorridas na semana que antecede
o Natal de um ano, com aquelas ocorridas no mesmo período de anos
anteriores.

Métodos para previsão de demanda no curto prazo

Vamos examinar um pouco mais detidamente três métodos utilizados na

modelagem para previsão de demanda no curto prazo.

www.esab.edu.br 55
Método da média móvel aritmética

É o mais simples de todos. Examinemos a forma de usá-lo, por meio de

um exemplo que considere os dados apresentados no quadro a seguir,
referentes às vendas de bicicletas (em unidades), produzidas por uma
determinada fábrica:

Mês Vendas de Bicicletas (em unidades)

Janeiro 240
Fevereiro 262
Março 282
Abril 278

Usando este método, a previsão de demanda de bicicletas para o mês

de maio poderá ser estimada com base, por exemplo, nas demandas
observadas dos dois meses anteriores (esse método se baseia sempre nas
demandas imediatamente anteriores), e neste caso será calculada como a
média aritmética das demandas dos dois meses anteriores:

Poderíamos também estimar a demanda de maio com base nas demandas

observadas para os três meses anteriores:

Para o cálculo, podem ser utilizadas as demandas observadas para

tantos períodos anteriores quanto sejam desejados. Mas, quanto mais
nos distanciarmos do período a ser previsto, mais suscetíveis estaremos
aos efeitos de fatores aleatórios ou sazonais. Algumas considerações
adicionais são importantes:

www.esab.edu.br 56
 • Passado o mês de maio, o administrador deverá confrontar a
demanda real ocorrida com as previsões efetuadas (280 e 274,
no caso), verificar qual mais se aproximou da realidade e usar tal
fato como auxiliar no estabelecimento de um critério (usar 2 ou 3
períodos anteriores como base).
• Possíveis fatores de descontinuidade (sazonalidade) que afetem
os períodos estudados devem ser considerados nas previsões. É
possível, por exemplo, que em julho, época de férias escolares,
ocorra um aumento nas vendas de bicicletas. O mesmo pode ocorrer
em outubro (dia das crianças) e dezembro (Natal). É conveniente
verificar o ocorrido no mesmo período, no passado, ao efetuar a
previsão, corrigindo-a se necessário.

Método da média móvel geométrica

É similar ao método anterior e bastante simples também. Usando os

mesmos dados da fábrica de bicicletas:

Mês Vendas de Bicicletas (em unidades)

Janeiro 240
Fevereiro 262
Março 282
Abril 278

A demanda de bicicletas para maio também poderá ser estimada,

segundo diferentes bases (mas sempre baseada nos períodos
imediatamente anteriores). Se nos basearmos na demanda dos dois
meses imediatamente anteriores, calcularemos a média geométrica destes
períodos:

Caso utilizemos como base as demandas dos três meses anteriores, teremos:

www.esab.edu.br 57
O uso de uma calculadora científica ou financeira pode facilitar
grandemente os cálculos. E vale a pena lembrar a seguinte propriedade
da radiciação:

As considerações feitas na apresentação do método da média móvel

aritmética, quanto à confrontação com a demanda real e às correções
de descontinuidades, também se aplicam ao método da média móvel
geométrica.

Método da média móvel ponderada

O cálculo é montado da mesma forma que na média móvel aritmética,

atribuindo-se, porém, pesos diferenciados aos períodos anteriores
considerados. Usando mais uma vez os dados da fábrica de bicicletas:

Mês Vendas de Bicicletas (em unidades)

Janeiro 240
Fevereiro 262
Março 282
Abril 278

Calculemos a previsão para a demanda de maio, com base nos três meses
anteriores. Pela proximidade no tempo, atribuiremos a abril um peso
maior que o de março, ao qual, por sua vez, será atribuído um peso
maior que o de fevereiro. Assim, atribuiremos peso 3 para abril, peso 2
para março e peso 1 para fevereiro. A soma dos pesos será, portanto, 6. E
o resultado será:

www.esab.edu.br 58
Os pesos são usualmente atribuídos segundo a sensibilidade dos gestores,
utilizando critérios que variam de empresa para empresa ou de atividade
para atividade, podendo já estar neles incorporadas correções para
eventuais descontinuidades.

Modelagem matemática para previsão de demanda no médio e

longo prazo

Para previsões de longo prazo, é frequente utilizar o modelo matemático

de regressão linear, baseado no método de mínimos quadrados (também
chamado de mínimos quadrados ordinários, MQO).

Regressão linear pelo método de mínimos quadrados

A regressão linear é um modelo utilizado para previsões que procura

estabelecer uma relação matemática entre uma única variável chamada
dependente e uma ou mais variáveis independentes. Uma vez que os
dados são dispostos como uma série temporal, a variável independente
será frequentemente um período de tempo, e a variável dependente
comumente serão as vendas ou alguma outra coisa que se deseje prever.
É também comum que no lugar do tempo a variável independente
represente algum outro valor de interesse (como a taxa de crescimento
populacional ou os próprios números absolutos da população, por
exemplo), caso que recai nos modelos causais abordados anteriormente.
A regressão linear é mais comumente utilizada para previsões de longo
prazo, mas, mediante alguns cuidados, pode se mostrar igualmente
apropriada para previsões de curto prazo.

A regressão linear ajusta uma reta (daí o ‘linear’ de seu nome) que passe a
menor distância média dos diversos pontos de dado observados, usando
o prolongamento dessa reta para as previsões. Essa reta é representada
por uma equação da forma y = a + b.x, onde y é a variável dependente
(o que se pretende prever), x é a variável independente, a é o chamado
ponto de intercepção ou intercepto do eixo y, e b é a inclinação da reta
(também chamada de linha de tendência). Chamando de n o número de
observações coletadas, os valores de a e b podem ser calculados utilizando
as fórmulas apresentadas a seguir:

www.esab.edu.br 59
Vejamos um exemplo envolvendo uma série temporal. Na tabela a
seguir, são exibidas as vendas anuais em unidades para o produto de uma
empresa. O interesse é prever, a partir desse comportamento passado,
o volume de vendas para anos subsequentes. Os dados observados
coletados são exibidos em preto, enquanto valores que precisam ser
calculados inicialmente (inclusive a transformação para a variável período
de tempo) são exibidos em vermelho.

Período
Vendas
Ano de Tempo x2 x.y
Anuais (y)
(x)
2001 1.000 1 1 1.000
2002 1.300 2 4 2.600
2003 1.800 3 9 5.400
2004 2.000 4 16 8.000
2005 2.000 5 25 10.000
2006 2.000 6 36 12.000
2007 2.200 7 49 15.400
2008 2.600 8 64 20.800
2009 2.900 9 81 26.100
2010 3.200 10 100 32.000
Totais ∑ y = 21.000 ∑ x = 55 ∑ x2 = 385 ∑ x . y = 133.300

Calculemos então os valores de a e b:

www.esab.edu.br 60
A equação resultante para a reta será, portanto:

E, a partir da mesma, a previsão de vendas para os três anos seguintes (o

11º, 12º e 13º anos) seria obtida substituindo x na equação pelos valores
11, 12 e 13:

Examinemos mais um exemplo, abordando agora um modelo causal:

uma empresa de engenharia acredita que as vendas de seus serviços
estejam intimamente relacionadas com o valor total de contratos
liberados pelas prefeituras de uma região. Vejamos dados trimestrais
coletados sobre as vendas da empresa e o valor total de contratos
liberados pelas prefeituras, exibidos a seguir em milhares de reais. Mais
uma vez os valores coletados são mostrados em preto e os cálculos iniciais
em vermelho.

Vendas da Contratos
Trimestre Empresa Liberados x2 x.y
(y) (x)
1 8 150 22.500 1.200
2 10 170 28.900 1.700
3 15 190 36.100 2.850
4 9 170 28.900 1.530
5 12 180 32.400 2.160
6 13 190 36.100 2.470
7 12 200 40.000 2.400
8 16 220 48.400 3.520
Totais ∑ y = 95 ∑ x = 1.470 ∑ x2 = 273.300 ∑ x . y = 17.830

www.esab.edu.br 61
Calculemos os coeficientes a e b da reta de tendência (deixando
o trabalho braçal por conta de vocês e apresentando somente os
resultados):

A equação resultante para a reta de tendência será, portanto:

Digamos que dados disponibilizados pelas prefeituras indiquem que

os valores totais de contratos que serão liberados nos próximos dois
trimestres sejam (em milhares de reais) de R$ 260 para o próximo e de
R$ 290 para o seguinte. Substituindo x na equação (já que x representa o
valor total de contratos liberados), obteremos as seguintes previsões para
as vendas da empresa nesses mesmos trimestres:

Os arredondamentos finais poderiam ter sido feitos para múltiplos de 1

milhar de reais, por exemplo, caso isso se mostrasse conveniente.

Muito mais conveniente seria inserir os dados numa planilha eletrônica,

como o Excel da Microsoft, e depois inserir um gráfico de dispersão
pedindo para adicionar uma linha de tendência linear (e marcando as
opções para “Exibir Equação no gráfico” e “Exibir valor de R-quadrado
no gráfico”). Isto resultaria na exibição do gráfico abaixo:

www.esab.edu.br 62
Como se vê, você teria quase de imediato uma representação visual
dos dados e da reta de tendência ajustada, além de obter como bônus a
equação da reta já calculada. É bem verdade que a equação é apresentada
em formato ligeiramente diferente do mais usual (é apresentada como
y = b.x + a ao invés de y = a + b.x), mas essa é uma pequena concessão
frente à economia dos cálculos que seriam necessários. E ainda por cima
você já obteria o valor do R-quadrado, cujo cálculo é também bastante
trabalhoso.

Mas o que é esse R-quadrado? O R-quadrado é o chamado coeficiente

de determinação (denotado usualmente como r2) e ilustra quanto da
variação na variável dependente y é explicada pela variável independente
x, ou seja, pela linha de tendência. No caso exemplificado, um r2 de
0,7986 (ou seja, aproximadamente igual a 80%) permite acreditar que
o valor total dos contratos liberados (x) explica 80% da variação nas
vendas da empresa (y), e que os 20% remanescentes nessa variação não
são explicados pelo valor total dos contratos, sendo atribuíveis a outras
variáveis não incluídas no modelo.

Algumas considerações sobre o Método dos Mínimos Quadrados

Na série temporal utilizada, não devem ocorrer valores excepcionalmente

altos ou baixos causados por eventos fortuitos ou acidentais significativos,
como, por exemplo, grande elevação de impostos, aplicação de planos
econômicos e alterações legais. Tais valores (chamados comumente
de outliers, “valores fora da curva”) impactariam a reta de tendência,
falseando as previsões para os períodos seguintes. Do mesmo modo,
o período para o qual são calculadas as previsões deverá também
transcorrer, sem que se verifiquem tais eventos extraordinários.

O uso das previsões de demanda

Com as previsões de demanda em mãos, as empresas podem se

orçamentar e seus fluxos de caixa e prazos de recebimento e pagamento.
Períodos em que seja prevista menor atividade poderão ser utilizados para
manutenção ou troca de equipamentos, por exemplo E a empresa pode
se preparar mais adequadamente para períodos de maior atividade, em

www.esab.edu.br 63
que provavelmente custos e desembolsos de caixa serão maiores, e maior
também será a necessidade de mão de obra e matérias- primas.

Estudo complementar
Os estudos sobre previsão de demanda se
enveredam em técnicas subjetivas ou objetivas e
em abordagens não causais ou causais.
No sentido de aprofundar nossos estudos nessas
abordagens, faça uma leitura atenta do Apêndice
1 de nosso livro texto referência – Slack et al
(2002) e aprofunde os seus conhecimentos sobre
o assunto.

www.esab.edu.br 64
 Desenvolvimento de processos
11 de produção – introdução ao
planejamento da capacidade
Objetivo
Apresentar uma introdução ao planejamento da capacidade e o que
afeta a utilização da capacidade produtiva.

Bom, agora que você compreendeu as questões relacionadas à previsão

de demanda seria interessante utilizá-las para realizar o planejamento e
controle da capacidade produtiva.

Prover a capacidade para atender à demanda atual e futura é uma

responsabilidade dos gestores de produção e operações.

Pense sobre o seguinte: o correto planejamento entre capacidade e

demanda gera altos lucros e clientes satisfeitos, por outro lado, um
planejamento inadequado gera o não atendimento desses clientes e
insatisfação ou, em casos de excesso de capacidade, ociosidade e altos
custos operacionais.

Ninguém quer acumular clientes insatisfeitos e/ou prejuízos, não é

mesmo?

Para isso, executamos o que chamamos de planejamento e controle de

capacidade, que nada mais é do que a tarefa de determinar a capacidade
efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à
demanda prevista (inclusive com suas eventuais flutuações).

É importante que você compreenda que os grandes incrementos

de capacidade não se encaixam neste nosso estudo, pois são alvo de
estratégias de capacidade de longo prazo. Aqui, nos deteremos sob um
horizonte de tempo menor, de médio e curto prazo.

www.esab.edu.br 65
Vamos analisar alguns fatores mais importantes e influentes na
capacidade.

• instalações – como você comprovou na unidade custo, volume e

lucro o tamanho da unidade produtiva é sem dúvida importante,
pois favorece os ganhos de escala, isto é, proporcionalmente é mais
barato construir uma unidade grande do que duas ou três unidades
menores, com a mesma capacidade total.
Porém, é preciso deixar claro também as desvantagens. As duas mais
relevantes são:
• unidades maiores tendem a envolver muitas operações, tarefas e
produtos diferentes, perdendo, assim, eficiência relativa;
• as unidades maiores podem levar a maiores custos de controle e
administrativo, que podem “consumir” os eventuais ganhos em
escala. Quando isso acontece, dizemos que a unidade fabril está
proporcionando deseconomias de escala.

• Composição de produtos ou serviços – não é uma novidade

que a diversidade de produtos reduz a capacidade. Produtos mais
uniformes e padronizados permitem o uso também padronizado
de métodos e materiais, reduzindo assim o tempo de preparação e
ajuste das máquinas (setup), quando se passa de um produto para
outro. O mesmo ocorre com a prestação de serviços, embora serviços
sejam mais difíceis de padronizar, em alguns casos foi possível fazê-
lo, veja por exemplo os serviços prestados pelos restaurantes do tipo
self-service, esse é um bom exemplo de padronização.
• Projeto do processo – os processos podem ser manuais, semi-
automático ou automatizado. Cada tipo de processo leva a uma
quantidade ótima de capacidade, aumentando do processo manual
para o automático. Para você compreender melhor, imagine que
temos uma instalação produtiva única, o processo manual só
consegue produzir até o seu limite, gerando posteriormente a isso,
deseconomias de escala e exigindo o processo semi-automático que,
por sua vez, atingirá deseconomias de escala com produções maiores
e assim por diante. Sujeitando até mesmo a abertura de outras
instalações suplementares.

www.esab.edu.br 66
 • Fatores humanos – é fato conhecido que a habilidade dos
funcionários pode incrementar a capacidade. O recurso humano
pode ser melhorado por meio de treinamento, o que acarreta
aumento de conhecimento, habilidade e experiência, mas esses não
são os únicos fatores a serem levados em consideração, não é mesmo?
A motivação é um forte componente do aumento da produtividade
e a satisfação pode advir de vários fatores, como ambiente de
trabalho, nível salarial, desafios impostos pelas tarefas, horizonte de
crescimento profissional, entre outros.
• Fatores operacionais – estes fatores estão intrinsecamente ligados
à rotina de trabalho dos setores da empresa e podem agir como
facilitadores ou dificultadores no aproveitamento da capacidade,
por exemplo, havendo diferenças importantes na capacidade de
processamento de um equipamento para outro, será observado que
os equipamentos ou setores mais lentos irão determinar a velocidade
dos demais. A isso denominamos recurso gargalo.
• Fatores externos – Alguns fatores que limitam a capacidade podem
vir de fora das fronteiras da própria empresa, como por exemplo, os
padrões de qualidade e desempenho exigidos dos produtos por parte
dos clientes, que podem se transformar em uma barreira no aumento
da capacidade ou até mesmo no uso da capacidade atual. As questões
regulatórias ambientais também podem ser um empecilho ao
aumento da capacidade e, até mesmo ao uso da capacidade atual.
A legislação pode impor sanções grandes relacionadas a emissões
de materiais particulados das chaminés, fazendo inclusive que o
processo produtivo diminua o seu ritmo.

www.esab.edu.br 67
 Desenvolvimento de processos
12 de produção – cálculo do
planejamento da capacidade
Objetivo
Entender o cálculo do planejamento da capacidade.

A partir da leitura do capítulo anterior criamos nossas bases e você

já conhece vários dos fatores que afetam a utilização da capacidade
produtiva. Agora, podemos iniciar o cálculo do planejamento da
capacidade.

Tenha em mente que o problema principal com a medição da capacidade

é a complexidade da maioria dos processos produtivos. Somente quando
a produção é altamente padronizada e repetitiva é que é fácil realizar esse
cálculo sem maiores problemas.

Existem duas formas de se medir a capacidade de uma unidade

produtiva:

• por meio da produção;

• por meio dos insumos.

A tabela a seguir, adaptada de Slack et. al. (2002), traz algumas medidas
de capacidade de insumos e produtos para diferentes operações, sendo
que a medida mais comumente usada está mostrada em negrito.

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 Medida de capacidade Medida de capacidade de
Operação
de insumos volume de produção
Horas de máquinas
Fábrica de ar-condicionado Número de unidades por semana
disponíveis
Número de pacientes tratados por
Hospital Leitos disponíveis
semana
Número de clientes entretidos por
Teatro Número de assentos
semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo Área de venda Número de itens vendidos por dia
Número de assentos Número de passageiros
Companhia aérea
disponíveis por setor transportados por semana
Megawatts-hora de eletricidade
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador
gerada
Volume dos tanques de
Cervejaria Litros por semana
fermentação

Agora, que você conhece as medidas de produção mais utilizadas, vamos

unir este conhecimento ao conhecimento já adquirido, na unidade
6, sobre custo, volume e lucro para calcularmos a Capacidade. Das
técnicas disponíveis para o estudo de alternativas de capacidade, esta é
uma das mais utilizadas.

A equação abaixo nos fornece o ponto de equilíbrio, ou seja, a

quantidade produzida que corresponde ao lucro zero. Abaixo de Q
unidades haverá prejuízo, enquanto acima o lucro será positivo.

Lembrando: Q -> quantidade a ser produzida; CF->custo fixo, P-> preço

de venda e cvu -> custo variável por unidade produzida.

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Exemplo 1
Uma planta industrial apresenta custos fixos de R$ 2 milhões de reais e
custos diretos médios de produção da ordem de R$300,00 por unidade
produzida. O custo médio refere-se a uma linha de produção de produtos
semelhantes, cuja composição deverá permanecer aproximadamente
constante. O preço médio de venda do produto pode ser assumido como
R$380,00 a unidade. Determinar:

a) o ponto de equilíbrio para a planta.

b) a produção necessária para proporcionar um lucro mensal de R$ 320

mil.

Solução

a) ponto de equilíbrio - Temos:

CF = 2.000.000

cvu = 300

P = 380

Aplicando a equação temos que:

Q=2.000.000/(380-300)

Q=25.000 unidades

b) produção para o lucro de R$ 320.000

Q=(320.000+2.000.000)/(380-300)

Q=29.000 unidades

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Preste atenção e lembre-se de que a capacidade depende do mix de
atividades. No exemplo acima, temos praticamente um único tipo de
produção. Vamos verificar no exemplo abaixo, adaptado de Slack et. al
(2002), o que ocorre quando temos mais de um tipo de produto.

Exemplo 2
Suponha que uma fábrica de aparelho de ar condicionado tenha um
mix de três produtos, a saber: Modelo de luxo, modelo padrão e modelo
econômico, cada um gastando, respectivamente 1,5h, 1,0h e 0,75h para
serem montados. A área de montagem da fábrica tem disponibilidade de
800h semanais para a montagem dos aparelhos.

a) Estando a demanda por unidades de luxo, padrão e econômica na

proporção de 2:3:2, calcule o tempo necessário para montar 2+3+2
unidades e quantas unidades serão produzidas neste esquema por
semana?

Solução

O tempo necessário para produção será:

(2 x 1,5) + (3 x 1) + (2 x 0,75) = 7,5 horas

o número de unidades produzidas por semana será:

800/7,5=746,7 unidades

Uma outra diferenciação importante a ser feita é quanto ao conceito de

capacidade de projeto e capacidade efetiva.

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Capacidade de projeto é a capacidade teórica de uma operação, é quanto
os projetistas técnicos tinham em mente quando pensaram a operação
– nem sempre isso pode ser atingido na prática. A linha de produção,
na grande maioria das vezes, não funciona em sua capacidade máxima
por uma série de motivos, por exemplo, na troca de produtos, gasta-
se tempo de preparação de máquinas (setup), existem também, tempos
de manutenção corretiva e preventiva, enfim, o real (efetivo) difere do
nominal (calculado), por isso, geralmente relacionamos as duas coisas e
criamos duas medidas que chamamos a isto de taxa de utilização e taxa
de eficiência da planta, dadas por:

planejamento de capacidade: necessidade de

equipamentos
Você já pensou sobre a estimativa de equipamentos necessários em seu
processo produtivo? Para isso, é necessário que você analise cada um
dos itens a serem produzidos e as operações de transformação que eles
sofrem...é trabalho pra caramba!

A partir disso, estima-se o tempo de processamento de cada operação e,

se por acaso, os equipamentos não operam durante todo o tempo devido
a paradas inevitáveis como setup, manutenção e as provisões para falhas,
deve-se utilizar um fator corretor, chamado eficiência (e) da operação,
isto é, um fator que expresse a fração do tempo em que realmente o
recurso está operando.

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Imagina que você precise fabricar um produto e que para fabricá-lo são
necessárias várias operações distintas, por exemplo: corte, dobra, furação
e pintura... cada produto a ser fabricado passará por todas as operações
acima, certo? Pegaremos uma operação qualquer, a etapa de corte, por
exemplo. Ela é repetida N vezes ao dia durante o tempo disponível h
de horas de trabalho da máquina, tempo esse que depende diretamente
do número de turnos de trabalho. Estando o tempo t de cada operação
expresso em minutos, o número m de máquinas necessárias para
acomodar todas as operações será:

Exemplo:
Uma peça deve passar por três diferentes operações O1, O2, e O3, a serem
processadas em três máquinas M1, M2 e M3, com os seguintes tempos

As máquinas trabalham durante um turno diário de 8h. Necessitamos

processar 5.000 peças por dia. Determine o número de máquinas de cada
tipo que deva ser alocado às operações, assumindo que essas máquinas
estarão paradas 10% do tempo para reparos e manutenção.

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Solução

Precisaremos utilizar a equação do cálculo de máquinas, separadamente

para cada uma das máquinas M1, M2 e M3

Assim temos, como dados comuns a todos os cálculos:

N = número de operações = número de peças = 5.000

e = eficiência = 0,90

nº de máquinas M1

nº de máquinas M2

nº de máquinas M3

Logo, serão utilizadas 3 máquinas M3

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 Desenvolvimento de processos de
13 produção - arranjo físico
Objetivo
Compreender o conceito de arranjo físico no desenvolvimento de
processos de produção.

A atividade desenvolvida, ao se administrar projetos, constitui, por si

só, um processo de transformação, que parte de um conceito ou ideia e
termina por especificar algo a ser produzido. Projetos criam produtos e/
ou serviços, definindo também os processos pelos quais serão elaborados.

Ainda que por vezes tratados separadamente, projetos de produtos ou

serviços e seus processos de produção estão intimamente relacionados.
É necessário levar em consideração, ao projetar um produto ou serviço,
as formas que se espera com que sejam produzidos. Não o fazer pode
acarretar futuras restrições à diversificação de produtos oferecidos, ou até
mesmo inviabilizar a produção.

Os projetos que visam desenvolver processos são elaborados a partir

do arranjo físico ou, como é conhecido na língua inglesa, do layout das
instalações. O arranjo físico refere-se à disposição e localização física dos
recursos necessários à transformação de matérias-primas em produtos
acabados. Tais recursos incluem elementos como máquinas utilizadas
na transformação, máquinas para movimentação de materiais, matérias-
primas e mão de obra. No arranjo físico, devemos prever uma circulação
eficiente para todos esses elementos.

As decisões sobre que tipo de arranjo físico adotar são importantes em

quaisquer processos de produção, seja por se tratar de uma atividade
difícil e de longa duração, seja devido às dimensões físicas dos recursos de
transformação envolvidos, seja devido ao posterior rearranjo físico de um
processo ser caro, consumir tempo e impor interrupções na produção, ou
alguma outra razão.

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Um equívoco, no arranjo físico adotado, leva a fluxos de trabalho mais
longos ou confusos, grande estoque de materiais em processo, filas
de espera, tempos de processamento mais longos, inflexibilidade de
operações e, como consequência, custos mais altos de produção. O custo
de um erro ao adotar determinado processo de produção pode se mostrar
decisivo e afetar a perenidade de uma empresa.

A maioria dos arranjos físicos existentes deriva, na prática, de apenas

4 tipos básicos: arranjo físico posicional, arranjo físico por processo,
arranjo físico por produto e arranjo físico celular.

Arranjo físico posicional

Fonte: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake – PRO/EPUSP

Conhecido, também, como arranjo físico por posição fixa. O bem

produzido pouco ou nada se movimenta no decurso da produção,
permanecendo muitas vezes estático durante todo o processo de
fabricação. São os recursos que se movimentam e se ajustam ao
andamento do processo. Como exemplo do uso deste tipo de arranjo
físico podemos citar:

• Construção de um navio em um estaleiro ou de um avião de grande

porte.
• Construção de uma ferrovia, rodovia ou ponte.
• Construção de um edifício.

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Note que, em todos os exemplos citados, o termo construção se ajusta
bem ao que efetivamente é produzido. Os homens, com máquinas,
ferramentas e materiais, deslocam-se ao longo dos pontos onde se
trabalha, no decorrer de todo o processo produtivo.

Este também é o layout adotado quando a movimentação do produto

é inconveniente ou extremamente difícil, caso de cirurgias, tratamento
dentário, trabalhos artesanais como esculturas e pinturas e montagem de
equipamentos delicados ou perigosos, dentre outros.

Arranjo físico por processo

Fonte: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake – PRO/EPUSP

Nesse tipo de arranjo físico, os processos e equipamentos são agrupados
conforme apresentem funções similares e são dispostos próximos uns
dos outros. Por isso, é conhecido, também, como arranjo funcional.
Máquinas com a mesma função são agrupadas em um único local. A
sequência das operações de fabricação é que definirá o fluxo do material.
Seu uso é frequentemente exemplificado por bibliotecas, hospitais,
lojas comerciais e confecção de moldes e ferramentas. Apresenta alta
flexibilidade, permitindo fabricar produtos de vários tipos e tamanhos
ou prestar serviços altamente personalizados, exige um único supervisor
por função desempenhada, mas pode ocorrer ociosidade de algumas
máquinas no decorrer do processo e em geral ocupa muito espaço. Não é
o ideal para fabricação contínua de um mesmo produto.

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Arranjo físico linear ou por produto

Fonte: Prof. Dr. Dario Ikuo Miyake – PRO/EPUSP

É o modelo de layout mais indicado para a fabricação de produtos em

série ou em linha. A sequência das operações define a posição de cada
máquina dentro do processo de transformação. É adotado, por exemplo,
pela maioria das montadoras de automóveis. Dentre suas características,
podemos citar:

• É o que apresenta melhor produtividade para o caso de grandes

produções contínuas.
• Modificações significativas no layout ou troca de produtos fabricados
podem se revelar difíceis.
• Tem grande capacidade de produção, porém sua expansão é difícil,
quando não prevista no projeto inicial da linha.

Podemos usar como exemplo uma fábrica de goiabada, em cujo processo

as máquinas e equipamentos são dispostos em linha até o setor de
embalagem, onde são montados e envasados os produtos acabados
(latas e tabletes). A goiaba entra como fruto no processo, passa por uma
seleção, vai para a lavagem e limpeza, é cozida, e depois são adicionados o
açúcar e conservantes. É então resfriada, até o ponto de ser enviada para
os dois setores de embalagem.

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Arranjo físico celular

O arranjo físico do tipo celular procura unir as vantagens do arranjo

físico por processo, com as vantagens do arranjo físico por produto. A
célula de manufatura consiste em arranjar em um só local, conhecido
como célula, máquinas diferentes que possam fabricar o produto
inteiro. O material se desloca dentro da célula sendo submetido aos
processos necessários, porém o deslocamento ocorre em linha. Alguns
gerentes de produção se referem ao arranjo celular como “mini linhas
de produção”. Na figura acima, é exibido o layout de uma fábrica de
móveis. Suponhamos que na fábrica tenham sido criadas duas células de
produção em série, uma para carteiras escolares e outra para mesas de
computador, devido à grande demanda desses itens. O restante da fábrica
continua trabalhando como uma célula por processo, para atender os
clientes atuais. Toda a matéria-prima continuará estocada no mesmo
ponto e, ao entrar na operação, será direcionada para sua devida célula de
manufatura.

www.esab.edu.br 79
Note, no exemplo, que a entrada de matéria-prima e demais recursos
acontecem em um só ponto. Depois de checada, a matéria-prima é
encaminhada para a célula de produção correta. Podem existir células
dentro de outras células. Se tivermos dois modelos de carteiras escolares,
um com apoio do caderno fixo e outro móvel, poderíamos ter dentro da
célula principal duas micro-células, uma para cada produto.

Selecionando um tipo de arranjo físico

A maioria das empresas adota arranjos físicos mistos (híbridos),
combinando os elementos mais convenientes de cada um dos tipos. A
decisão sobre qual arranjo físico é melhor deve levar em conta tanto
aspectos qualitativos, quanto quantitativos. Para avaliar os aspectos
quantitativos, deve-se calcular os custos de produção (fixos e variáveis)
para cada tipo de arranjo, considerando que o custo total varia à medida
que aumenta a quantidade produzida. Feito isso, poderá ser definido
o método mais adequado de acordo com as quantidades a serem
produzidas. Graficamente:

Fica evidente que, se a empresa pensa em produzir entre 0 e a quantidade

Q1, o tipo de arranjo físico mais adequado é o Posicional, pois é o que
apresenta menor custo total nesse intervalo.

Já no intervalo compreendido entre as quantidades Q1 e Q2, o arranjo

que apresenta o menor custo total é o por Processo, sendo o mais
favorável nesse caso.

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Por fim, para produção acima da quantidade Q2, o arranjo por Produto
mostra-se como o de menor custo total.

O arranjo Celular não se mostra indicado em nenhuma situação, pois em

qualquer nível de produção sempre há outro tipo de arranjo físico com
menor custo total.

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 A decisão entre manufaturar ou
14 não
Objetivo
Explanar sobre a decisão das empresas entre manufaturar ou não.

Terceirização
Há alguns anos, surgiu, no mundo dos negócios, a terceirização, que
consiste, basicamente, em repassar para outros fornecedores atividades
consideradas como não fazendo parte do foco principal dos negócios
de uma empresa. Inicialmente, atividades como segurança, refeições de
funcionários, transporte, seleção e contratação de novos colaboradores,
dentre outras, foram sendo repassadas para outras empresas, os terceiros.

Em seguida, algumas empresas passaram também a terceirizar parte

dos itens que compunham seu produto principal, como hoje se
verifica, de forma acentuada, nas montadoras de automóveis. Uma
brasileiríssima máquina de lavar roupa Cônsul pode conter internamente
um motor elétrico fabricado na Coréia do Sul. O iPhone, ícone da
moderna tecnologia e design, conta com projeto e concepção da Apple
americana, mas é produzido na China. As facas elétricas vendidas pela
Black&Decker nos Estados Unidos são fabricadas no Brasil. E assim por
diante.

Outras empresas, por outro lado, trilham em caminho contrário,

procurando verticalizar suas atividades. Verticalizar pode ser entendido
como estender as atividades de uma empresa o mais próximo possível do
fornecimento de todas as matérias-primas que compõem um produto,
acompanhando-o até a entrega ao consumidor final, incluindo muitas

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vezes até o transporte e a assistência pós-venda. Hoje em dia é mais
raro encontrar empresas que busquem tamanha autossuficiência em
sua produção, mas aspectos dessa verticalização são perceptíveis na
Tupperware (produtora de artigos plásticos de utilidade doméstica).

Vamos procurar entender um pouco sobre a motivação desses

comportamentos por parte das empresas. Para tanto, será preciso
relembrar um pouco sobre teoria das probabilidades.

Em primeiro lugar, um lembrete a respeito de porcentagens.

Porcentagem é uma razão centesimal e indica quantas partes tomamos de
um todo com 100 partes. É representada pelo símbolo “%”. Esse símbolo
é apenas uma abreviatura para a longa expressão “multiplicado pela
centésima parte” ou “multiplicado por um centésimo” ou ... “x 1/100”.
Existem, então, três formas de apresentar uma porcentagem: o formato
de percentual (25%); o formato fracionário (25/100); e o formato
decimal (0,25). Os três formatos representam exatamente a mesma razão,
mas nos cálculos envolvendo probabilidade sempre usamos o formato
decimal. A apresentação de resultados, porém, pode perfeitamente ser
feita no formato de percentual, bastando para isso multiplicar o resultado
final no formato decimal por 100 (0,25 x 100 -> 25%).

Relembrando um pouco sobre probabilidade: se tivermos quatro bolas de

cores diferentes dentro de uma urna, a probabilidade de se sortear uma
bola de uma determinada cor é de 1 em 4, ou seja, de ¼ = 0,25 (ou 25%
no formato percentual). Como a probabilidade de sortear cada uma das
quatro determinadas bolas é de 0,25 para cada caso, a probabilidade se
sortear uma bola de uma cor qualquer será de 0,25 + 0,25 + 0,25 + 0,25
= 1 (ou 100% no formato percentual). Em outras palavras, o universo
de eventos possíveis sempre somará 1 (ou 100% no formato percentual).
Essa é uma exposição fragorosamente simplificada de probabilidade, mas
é suficiente para nossos objetivos imediatos.

Consideremos agora uma fábrica que produza um único tipo de

parafuso de aço, utilizando como matéria-prima pequenos cilindros de
aço de tamanho padronizado. No processo de produção, são utilizadas,
sequencialmente, três máquinas: na primeira máquina (máquina 1) é
feita a rosca; na segunda (máquina 2) é feita a cabeça com a fenda; e na

www.esab.edu.br 83
terceira (máquina 3) é feita a ponta. Cada uma dessas máquinas, durante
sua operação, pode tanto produzir peças defeituosas (D), quanto peças
impecáveis (I). Digamos que a máquina 1 apresente uma probabilidade
pD = 0,05 (5%) de produzir uma peça defeituosa. Como só é possível
produzir ou peças defeituosas ou peças impecáveis, a probabilidade da
máquina 1 produzir peças impecáveis será de pI = 1 – 0,05 = 0,95 (95%).
Digamos ,agora, que para a máquina 2 estas probabilidades sejam de
pD = 0,03 (3%) e pI = 0,97 (97%). E para a máquina 3 sejam de
pD = 0,02 (2%) e pI = 0,98 (98%). Qual a probabilidade de obtermos
parafusos defeituosos, cujos defeitos tenham sido ocasionados nas 3
máquinas, em 2 máquinas ou em apenas 1 máquina? Essa é uma situação
representativa de um chamado processo de Bernoulli, passível de ser
representada em uma árvore de decisão binomial. Montemos a árvore e
vejamos como é calculada a probabilidade de cada situação solicitada.

www.esab.edu.br 84
A probabilidade relativa aos eventos de cada ramo é obtida
multiplicando-se as probabilidades referentes a cada máquina naquele
determinado ramo. Assim, para o primeiro ramo, que representa a
situação de peças defeituosas para todas as máquinas, esta probabilidade
será de (0,05 x 0,03 x 0,02) = 0,00003 = 0,003%. E assim por diante,
para os demais ramos.

Para responder ao questionamento feito, será ainda necessário somar

as probabilidades obtidas, de acordo com a categoria observada: peças
defeituosas produzidas pelas 3 máquinas (3 D); peças defeituosas
produzidas por 2 máquinas (2D); e peças defeituosas produzidas por
apenas 1 máquina (1 D).

Para 3 D teremos: pD = 0,00003 = 0,003%.

Para 2 D teremos: pD = 0,00147 + 0,00097 + 0,00057 = 0,00301 =

0,301%.

Para 1 D teremos: pD = 0,04753 + 0,02793 + 0,01843 = 0,09389 =

9,389%.

Portanto, a probabilidade geral de encontrarmos peças defeituosas ao

longo da produção, independentemente de em qual máquina o defeito
tenha sido gerado, é de 0,00003 + 0,00301 + 0,09389 = 0,09693 =
9,693%. E a probabilidade de encontrarmos peças impecáveis, sem
defeitos, é de 1 – 0,09693 = 0,90307 = 90,307%. Não por acaso, o
mesmo valor indicado no último ramo da árvore para a categoria 0 D.

Você talvez esteja se perguntando sobre como o apresentado acima pode

influenciar uma decisão sobre produzir internamente ou terceirizar. Ora,
na situação de produzir internamente retratada acima, numa produção
de 100.000 parafusos, em que o custo fixo seja de R$ 50.000,00 e o
custo variável unitário seja de R$ 1,00, o custo total da produção seria
de CT = (R$ 1,00 x 100.000,00) + R$ 50.000,00 = R$ 150.000,00.
Ocorre, porém, que dos 100.000 parafusos somente 90.307 são
vendáveis, pois 9.693 são defeituosos (9,693% dos 100.000 originais).
Com isso, o custo unitário de cada parafuso será de R$ 150.000,00 /
90.307 = R$ 1,66. Se considerarmos um preço de venda de R$ 2,16
por parafuso, obteremos uma receita de R$ 195.063,12 pela venda

www.esab.edu.br 85
dos 90.307 parafusos aproveitáveis, o que gera um lucro operacional,
descontado o custo total, de R$ 45.063,12. Caso a fábrica terceirize
a produção, pagando os mesmos R$ 1,66 por parafuso a um outro
fabricante, terá um custo de R$ 166.000,00 ao comprar 100.000
parafusos. Mas esses 100.000 parafusos serão parafusos sem defeitos,
todos vendáveis, já que o risco da produção defeituosa foi passado para
o terceirizado. Com isso, a fábrica (que já não será exatamente uma
“fábrica”) poderá vender 100.000 parafusos por R$ 2,16 cada, gerando
uma receita de R$ 216.000 que, por sua vez, resultará em um lucro
operacional de R$ 216.000 – R$ 166.000 = R$ 50.000. Maior, portanto,
que o auferido ao produzir internamente.

A possibilidade de melhorar resultados é um poderoso incentivo à

terceirização, uma vez que sejam feitos os cálculos que justifiquem
tal decisão (e que se encontre um terceirizado que aceite as condições
oferecidas). Mas não é a única razão para isso. Por vezes uma empresa
acaba por repassar ao fornecedor parte do seu lucro, ao terceirizar
parte de sua produção. Isso é feito muitas vezes para evitar excessiva
verticalização nas operações. Os fabricantes de cigarros não teriam
condições operacionais de produtividade para plantar o fumo, colhê-
lo, processá-lo (produzir o cigarro) e distribuí-lo. Buscam, então,
concentrar-se nas atividades mais lucrativas dentro dessa cadeia de valor,
que são produzir e distribuir os cigarros, deixando as atividades de menor
valor agregado para seus fornecedores.

Um automóvel é composto por cerca de 10.000 peças. Dificilmente, uma

única empresa conseguiria produzir tal variedade de itens com eficiência.
As montadoras concentram-se em produzir os componentes principais,
que fazem o diferencial do automóvel, como câmbio, motor, chassi, e
desenvolvem fornecedores certificados para os demais itens.

A Alemanha é o maior produtor mundial de café solúvel. Entretanto,

não possui mais que uns poucos pés de café plantados. As terras lá são
destinadas a culturas mais caras. Os alemães compram café e agregam
tecnologia e valor para torná-lo solúvel. Essa, talvez, seja a parte mais
lucrativa da cadeia de produção do café.

www.esab.edu.br 86
A decisão de terceirizar pode ser tomada por empresas sujeitas a fortes
oscilações de volumes demandados. No Brasil, produtos como biquínis,
chocolate, roupas de inverno e brinquedos têm demanda muito variada.
Uma solução seria definir um nível constante de produção (nível
ótimo de capacidade), calculado com base nas previsões de demanda,
e terceirizar o volume que ultrapassar tal nível de produção. Caso o
mercado registre uma queda na demanda real, o fabricante pode ainda
cancelar a produção terceirizada, garantindo a colocação dos produtos
fabricados por ele.

Terceirizar pode também representar maior segurança. Na terceirização,

os custos fixos operacionais são transferidos aos fornecedores, passando
o “terceirizador” a se preocupar, em termos da produção, apenas com
custos variáveis, com seu risco diminuindo e seu Grau de Alavancagem
Operacional passando a tender a zero. Contudo, uma reviravolta em
que sejam perdidos, por alguma razão, seus fornecedores, pode levar a
empresa a situações perigosas.

Verticalização
Verticalizar significa estender o alcance de suas atividades nos segmentos
anterior e posterior da cadeia de produção. Algumas atividades são tão
dependentes do fornecimento de suas matérias-primas, que se obrigam a
verticalizar pelo menos parte de seus insumos.

Uma indústria de papel consome hectares de árvores por dia, e não

pode depender exclusivamente de fornecedores externos. É de interesse
estratégico possuir seu próprio reflorestamento, tendo em conta que o
intervalo entre os cortes das árvores é relativamente grande.

A Coca-Cola, além de produzir refrigerantes, possui, também, o

sistema de distribuição de seus produtos. A logística de distribuição e o
marketing são, perceptivelmente, importantes componentes estratégicos
de seus negócios.

Na verticalização, o desempenho do segmento de mercado onde uma

empresa atua determina o sucesso, ou insucesso de toda a cadeia de
produção envolvida (de todas as empresas da cadeia). Novas tecnologias
podem deixar todo um império de empresas totalmente vulnerável.
www.esab.edu.br 87
 15 Tecnologia de processo: introdução

Objetivo
Apresentar uma introdução as tecnologias de processo.

Estamos falando muito tempo sobre sistemas de produção, projeto

de produto, relações entre custo, volume e lucro e modelagens para
previsão sob demanda, mas não podemos nos esquecer nunca que o
gerenciamento da produção não envolve a parte de projeto de produtos
e serviços. Temos de nos preocupar com uma parcela igualmente
importante do princípio geral do projeto de produção, que se divide
em Projeto de produtos (já vistos anteriormente) e em Projeto de
processos.

O projeto de processos envolve as partes de Arranjo Físico (já vistas em

capítulos anteriores), tecnologia de processos e o projeto do trabalho.

Nesta unidade, voltaremos nossa atenção para as tecnologias de processos

e na unidade seguinte nos deteremos especificamente no projeto do
trabalho, ok?

Bom, então vamos lá! Começaremos formulando uma importante

pergunta:

Mas o que seriam as tecnologias de processo?

Explicando de forma bem simples, utilizando as palavras de Slack et

al (2002 p. 240), “as tecnologias de processos são constituídas pelas
máquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a transformar
materiais, informações e consumidores (no caso de serviços) de forma a
agregar valor e atingir os objetivos estratégicos da produção”.

www.esab.edu.br 88
Estão, de forma bem resumida, discutiremos nesta unidade as máquinas
e/ou dispositivos que fornecem bens ou serviços utilizando como matéria
prima: materiais, informações e consumidores.

Comecemos pelas informações...

Uma revolução importante ocorreu no final do século XX, chamada

de “A revolução de informação”. Alguns estudiosos já falam até mesmo
em Era do Conhecimento. Seja qual for a terminologia mais adequada,
o importante é reconhecermos que não é mais possível que exista uma
única organização desconectada do mundo virtual. O processamento de
informações cresceu a ritmos estratosféricos e hoje permeiam o universo,
desde a World Wide Web (WWW) às redes locais (LANs) corporativas
e ao uso combinado delas com as redes sem fio tanto pessoais em
smartphones e notebooks, como profissionais.

Uma série de novas tecnologias garantem o Processamento de

informações: E-business, extranets, redes de dados, sistemas de
informação gerencial, sistemas de suporte à decisão, são exemplo
de tecnologias que utilizam a informação como matéria-prima de
transformação.

Temos também, por outro lado, a tecnologia de processo utilizada no

Processamento de consumidores, como um bom exemplo, podemos
citar: como um caixa automático bancário consegue atender através de
vários serviços (pagamento de contas, saques, extratos, transferência) a
inúmeros clientes.

Em Processamento de materiais, as tecnologias de processos são

constituídas de máquinas-ferramentas (geralmente computadorizadas)
que dão forma ao metal, através de operações de corte, dobra, usinagem
e/ou tornearia ou máquinas que montam e soldam componentes
eletrônicos em placas de circuito impresso.

Tudo isso de forma automática ou semiautomática... Uau!

Imagine-se como um gerente de produção. Para ter ganhos em escala,

você precisa estar constantemente envolvido com o gerenciamento das
tecnologias de processo e ter em mente que você deve ser capaz de:

www.esab.edu.br 89
 • pensar em como a tecnologia pode melhorar a eficácia da operação;
• estar imersivamente envolvido na escolha da tecnologia em si;
• gerenciar todo o processo de instalação e adoção da tecnologia de
maneira que não haja impacto significativo com as atividades de
produção em andamento;
• integrar essa nova tecnologia com o restante de seu processo
produtivo;
• monitorar continuamente seu desempenho;
• atualizar e até mesmo substituir a tecnologia, quando necessário
As tecnologias de processo podem auxiliar no processamento de
materiais, informações ou consumidores.

Se você ficou curioso sobre alguns exemplos de cada área que compõe as
tecnologias de processo, a tabela abaixo ilustra alguns para que você possa
se situar em nosso conteúdo.

Processamento de Processamento de Processamento de

materiais informações consumidores
- Sistemas de - Ordenhadeiras
- Processadores de
telecomunicações; mecânicas;
Exemplos de correio integrado;
- Sistemas de - Máquina de
tecnologias de - máquinas-
rastreamento por tomografia
processo ferramenta
satélite computadorizada

adaptado de Slack et al (2002)

Nas próximas unidades, veremos como cada uma das tecnologias
transformam materiais, informações e consumidores.

Até lá!

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 Tecnologia de processo:
16 processamento de materiais
Objetivo
Entender o processamento de materiais dentro do contexto da
tecnologia de processo.

O processamento de materiais de que estamos falando aqui vai além

de simplesmente utilizar máquinas para produção ou conformação de
matéria prima.

Ao longo do tempo, a substituição de mão de obra por equipamentos

que fazem mais e melhor tem sido uma maneira clássica de melhorar não
somente a produtividade, mas também a consistência da qualidade nos
processos industriais.

Atualmente, as máquinas possuem níveis variados de automação. Isto é,

podem funcionar com pouca ou quase nenhuma supervisão.

Basicamente dividimos a automação em dois níveis: automação fixa e

automação flexível (ou programável).

A automação fixa é utilizada especialmente em processos em linha e de

fluxo contínuo. Assim, para a sua aplicação, necessitamos de um tipo
de peça ou produto que seja manufaturado com uma sequência fixa de
operações simples. Os operadores não operam as máquinas diretamente,
apenas utilizam-se de interfaces de tela, chamadas interface homem-
máquinas para monitorar e supervisionar o processo de manufatura.
Todo o acionamento e controle da planta industrial é realizado
por computadores industriais chamados Controladores Lógicos
Programáveis (CLP), que recebem os sinais de sensores instalados no
processo e acionam equipamentos a partir desses dados.

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Como exemplos podemos citar: uma indústria química que produz
celulose ou papel, uma indústria siderúrgica que produz aço, uma
montadora de automóveis, ou seja, qualquer indústria onde os volumes
de demanda sejam altos, os projetos de produtos sejam estáveis e o
ciclo de vida dos produtos sejam longos. Essas características acabam
compensando as duas grandes desvantagens da automação fixa: o grande
investimento inicial e a sua relativa inflexibilidade.

A automação flexível ou programável

Agora, imagine máquinas que podem realizar operações complexas sem
supervisão humana.

Como isso é possível?

Graças às máquinas de controle numérico computadorizadas (CNC).

Elas armazenam uma série de operações codificadas em um computador
acoplado à máquina. O conjunto de instruções codificadas tomaram o
lugar do operador que, anteriormente, controlava-a manualmente. Esta
substituição dá mais precisão e repetitividade ao processo e aumenta a
produtividade pois garante a eliminação de possíveis erros do operador.

A automação flexível se utiliza de uma série de tecnologias além das

máquinas CNC. Por exemplo, podemos nos utilizar da robótica e dos
veículos guiados automaticamente.

A robótica tem suas aplicações na indústria principalmente nas áreas de

manuseio, processo e montagem.

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 • Robôs de manuseio. Geralmente a peça de trabalho é manuseada
pelo robô, para carga e descarga em centro de trabalho (veja vídeo
do Saiba Mais);

Figura - robô de manuseio

• Robôs de processo. A peça é segurada pelo robô, por exemplo, nos
vários tipos de operações de trabalho em metal, ligação de materiais,
tratamento de superfícies , etc.

Figura- Robô de processo

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 • Robôs de montagem. Os robôs são utilizados para montagem de
componentes ou peças e até mesmo produtos completos.

Figura - Robô de montagem

O que vocês acharam dos robôs? Muito legal, não? Imagina a gente
falar agora dos veículos guiados automaticamente? Eles são chamados
também de AGV´s (do inglês automatically guided vehicles).

Os AGV´s são veículos pequenos e autônomos que movem materiais de

uma atividade transformadora para outra, geralmente guiados por trilhas
marcadas no chão. É sabido que o transporte de materiais não agrega
valor ao bem que está sendo transformado, por isso muitos gestores
buscam, incansavelmente, automatizar essa tarefa de movimentação de
material.

Os AGV´s auxiliam na entrega de peças e materiais entre etapas do

processo de produção e também podem ser utilizados como estações
de trabalho móveis; por exemplo, para a montagem de motores que se
utilizam dos AGV´s para se deslocarem entre as estações de montagem.

Saiba Mais
Olhe no Youtube como funcionam os sistemas flexíveis de
manufatura utilizando vários tipos de robôs... https://www.
youtube.com/watch?v=H9t_Yxqq1uI
Também aproveite para verificar como a Amazon ordena a entrega
de suas encomendas utilizando os sistemas de AGV da Kiva
https://www.youtube.com/watch?v=tMpsMt7ETi8

www.esab.edu.br 94
 Tecnologia de processo:
17 processamento de informações
Objetivo
Entender o processamento de informações dentro do contexto da
tecnologia de processo.

De acordo com Slack et al (2002), as tecnologias de processamento

de informações se referem a todo e qualquer dispositivo que colete,
manipule, armazene ou distribua informação.

Imagine a quantidade de informações que precisa circular, para que a

produção de um bem ou serviço aconteçam.

Se nós considerarmos uma manufatura que trabalha no sistema de

produção Make to order (MTO), toda a produção só começa a ser
realizada contra pedido, isto é, apenas com a ordem de se produzir
e isso se dá, na grande maioria das vezes de forma eletrônica, com o
processamento da venda.

A evolução das Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) se

deu em uma velocidade espantosa. Passamos da utilização de gigantescos
computadores de arquitetura centralizada (os mainframes) para os
microcomputadores que utilizamos hoje, que possuem grande capacidade
de processamento e armazenamento local e ainda podem estar arranjados
e interligados em uma estrutura em rede, de maneira que tenhamos uma
arquitetura computacional distribuída, ao invés de centralizada.

As redes de acesso local (LAN – Local Area Network) e as redes de longo

alcance (WAN – Wide Area Network) permitem conectividade a recursos
locais e interconectividade entre empresas, fornecedores e clientes.

www.esab.edu.br 95
As grandes vantagens deste arranjo computacional são:

• Crescimento incremental. Novos elementos podem ser

acrescentados à rede, à medida que são requeridos ou tornam-se
disponíveis.
• Redundância. A arquitetura em rede pode ser construída de forma
robusta e tolerante a falhas, com sistemas de máquinas sobressalentes
(backup de hardware) e arquivos duplicados (backup de dados).
• Flexibilidade de localização. As estações de trabalho não precisam
ficar fisicamente adjacentes, já que a infraestrutura de rede pode
interligar as máquinas através de cabeamento, ou até mesmo redes
sem fio (wireless)
• Autonomia operacional. Toda a gestão de Tecnologia da
Informação pode ser designada apenas ao pessoal especializado.
Como não constitui uma atividade fim da manufatura, muitas
organizações acabam optando pela terceirização de TI, chamada
de outsourcing. O outsourcing contratado pode ser de infraestrutura
(hardware), de sistemas ou de ambos. Cabe à organização decidir o
que é melhor para ela.

As revoluções tecnológicas ligadas ao avanço das TIC´s não param.

Podemos citar inúmeras e grandes aplicações modernas de seu uso, como
por exemplo:

Transações comerciais eletrônicas;

• Videoconferências;
• Homebanking (acesso eletrônico para movimentação bancária, como
pagamento de contas e transferências);
• Redes de vídeo games como a utilizada pelo Xbox;
• Bases de dados multimídia (como o YouTube ou o Netflix);
• O acesso a correio eletrônico (e-mail);
• O teletrabalho também conhecido como trabalho a distância (home
office);
• Plataformas de ensino e aprendizagem a distância (e-learning). Como
esta que estamos utilizando durante o nosso curso

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Além da conhecida Web acessada por todos nós, através das páginas
WWW, uma série de outros serviços se utilizam da infraestrutura da
Internet para funcionar. Podemos citar alguns exemplos importantes que
escolhemos e que detalharemos mais à frente, como: extranets, VPN´s e
os serviços de E-business.

Extranet
A extranet conecta organizações por meio de uma rede de negócios
segura, chamada de Rede Privada Virtual (VPN – Virtual Private
Network), que utiliza tecnologia de Internet. A grosso modo, seria como
se conseguíssemos criar um túnel de uso privado, interligando empresas
por dentro da internet que é uma rede pública.

As extranets viabilizam, através do intercâmbio eletrônico de dados (EDI

– eletronic data interchange), o funcionamento da Gestão da Cadeia de
Suprimentos, chamada também de SCM – Supply Chain Management.
A SCM é, segundo Slack et. al (2002), “a gestão da interconexão das
empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e à jusante
entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e
serviços para o consumidor final”. Em suma, se pegarmos como exemplo
uma montadora de automóveis, veremos que existem algumas dezenas de
empresas envolvidas nos processos de gestão de compras e fornecimento
de suprimentos e outras tantas nos processos de gestão de distribuição
física e logística. Seria impossível que todo esse fluxo de informação
circulasse através de memorandos de papel. Por isso, as extranets têm
vital importância para o processamento e desembaraço das informações
ao longo da cadeia de suprimento.

As tecnologias de processamento de informações não param por aí, elas

podem ainda auxiliar aos gestores no processo de tomada de decisão.
Estes sistemas informacionais são chamados de Sistemas de Suporte de
Decisão (SSD´s). A capacidade desse sistema de sumarizar informações
que se encontram no banco de dados da empresa, aplicar a elas modelos
e formatos de apresentação, de forma a estruturar a informação obtida
e apresentar as consequências das decisões proporcionam rapidez e
sofisticação ao processo decisório.

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Os SSD´s ainda são caros para instalar e podem induzir o gestor a uma
“sobrecarga de análise”, além de que seu processamento de informações
é extremamente dependente da qualidade dos dados e da qualidade
dos modelos à qual estes dados são submetidos, mas já é um caminho
interessante no suporte à tomada de decisão.

Uma evolução dos SSD´s ocorre, quando se limita o horizonte

de tomada de decisões. Neste caso, temos os chamados Sistemas
Especialistas (SE´s). Dado o grau de especialização do sistema, ele é capaz
de tomar decisões operacionais imitando, de certa forma, o processo
decisório humano. Sua grande vantagem é tirar das mãos humanas
a responsabilidade por decisões de rotina, economizando tempo e
ganhando consistência. Sua grande desvantagem é que é caro produzir
um modelo decisório tão específico e que servirá apenas para problemas
limitados.

Um exemplo de SE é o que pode ser utilizado na área médica

para a geração automática de uma prévia de laudo de exame de
eletroencefalograma.

Fórum
Caro estudante, participe do nosso Fórum de
discussões. Lá você poderá interagir com seus
colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá!

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 Tecnologia de processo:
18 processamento de consumidores
Objetivo
Entender o processamento de consumidores dentro do contexto da
tecnologia de processo.

Vamos tentar agora descontruir alguns conceitos, pois na grande

maioria das vezes a tecnologia de processamento de consumidores é
tida como de “baixa tecnologia” principalmente quando comparada à
tecnologia de processamento de materiais, não é mesmo? Pois é, mas não
necessariamente isso se aplica a todos os casos.

A tecnologia de processamento de materiais é muito evidente. Basta

visitar qualquer fábrica e lá estarão máquinas transformando matéria-
prima e insumos em inúmeras e novas coisas. Isso salta aos olhos,
porque não é algo que esteja no cotidiano da maioria das pessoas. Mas
pense bem… O que você entende por tecnologia de processamento de
consumidores?

Para exemplificar: você sabe o que é necessário para que uma pessoa
embarque em um avião em São Paulo e pouse no Rio de Janeiro? Temos
um complexo sistema de vendas e reservas de passagens – na maioria
dos casos -, disponível até mesmo como uma ferramenta online, temos
a tecnologia de embarque que realiza o seu checkin e o despacho de
suas bagagens para o local certo e, por fim, temos a própria aeronave
que não poderia voar sem o piloto e o copiloto, além de uma equipe
de comissários de bordo para coordenarem as atividades de embarque
e desembarque e até mesmo para aquela refeiçãozinha servida a bordo.
Você percebe que temos muito contato humano no processamento de
consumidores, não é mesmo? Mas isso não precisa ser necessariamente
assim em todos os casos.

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Vejamos, podemos dividir o processamento de consumidores em duas
grandes categorias:

• Tecnologia que envolve interação com o consumidor, que podem

ser:
• interação ativa com a tecnologia;
• interação passiva com a tecnologia.
• Tecnologia que envolve interação com tecnologia por intermediário.

interação ativa com a tecnologia

Dentro do universo das tecnologias que envolvem interação com o
consumidor estão aquelas em que o consumidor está “dirigindo” a
tecnologia, isto é, ele é o elemento ativo na relação. Vou exemplificar:
Quando você entra em um site de venda de passagens aéreas é você quem
escolhe a sua companhia aérea, o dia e a hora de seu voo (dentre todas as
ofertas disponíveis), escolhe também onde quer sentar e finalmente qual
a sua forma de pagamento para toda essa operação. Observe, então, que
neste exemplo, o consumidor tem o controle da tecnologia. Conforme
ilustra a figura abaixo adaptada de Slack et al(2002).

interação ativa com tecnologia

interação passiva com a tecnologia

Já, algumas vezes, o consumidor pode ter um papel mais passivo, como
por exemplo ao utilizar um sistema de transporte em massa, em um
ônibus coletivo, uma escada rolante, elevadores, cinemas e até mesmo

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em parques temáticos. Nesses exemplos, a tecnologia “direciona” o
consumidor e não o contrário. Observe que, os consumidores continuam
interagindo com a tecnologia, porém, agora ela é quem os “processa”
e os controla ao restringir suas ações. Conforme ilustra a figura abaixo
adaptada de Slack et al(2002).

interação passiva com tecnologia

interação com tecnologia por intermediário

Muitas vezes, nossa intenção de consumo é por demais personalizada,
ou precisa de uma atenção maior do que as máquinas podem fornecer.
Nestes casos, contamos com o uso do intermediário mediando o
consumidor e a tecnologia. Um exemplo clássico seria você realizando
um pedido de lanche no Mcdonalds. Você pode até guiar o processo, mas
não utiliza diretamente a tecnologia, neste caso, o atendente faz o lugar
do consumidor ao preencher o pedido no caixa de forma eletrônica, a
fim de enviar o comando do à cozinha.

O mesmo se dá quando optamos por utilizar um serviço de agência

de viagens para programarmos aquelas tão merecidas férias. Queremos
aproveitar ao máximo, minimizando tempos entre conexões e ao mesmo
tempo usufruir das tarifas mais baratas. Um agente intermediador nesses
casos é fundamental para conseguirmos o êxito de nossos objetivos.

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O diagrama abaixo ilustra o uso da tecnologia intermediada

uso da tecnologia via intermediário

Como você estudou nesta unidade, o consumidor é “processado”, isto é,

atendido, por uma série de tecnologias, mesmo que ele não se dê conta
exatamente de como isso ocorre.

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 19 Projeto e organização do trabalho
Objetivo
Compreender como o projeto e a organização do trabalho definem
o relacionamento entre as pessoas, a tecnologia que elas usam e os
métodos de trabalho empregados.

Bom pessoal, até o presente momento nos concentramos muito na parte

não humana do gerenciamento de produção. Estudamos tecnologias,
sistemas, procedimentos e instalações. Parece até que o ser humano não
traz grandes impactos às organizações. Nada disso! Pelo contrário! A
forma como os recursos humanos são gerenciados tem impacto profundo
em todas as funções operacionais. Talvez por isso tenhamos deixado para
falar por último, pois o ser humano é a cereja do bolo, isto é, a parte vital
da organização, tanto que empregamos um tempo precioso no projeto do
trabalho.

O Projeto do Trabalho define o relacionamento entre as pessoas,

a tecnologia que elas usam e os métodos de trabalho empregados.
Intangivelmente, isto é, de maneira indireta, entendemos que o projeto
do trabalho ajuda a desenvolver a cultura da organização – seus valores,
crenças e até os pressupostos compartilhados.

Dentro deste projeto, temos oito elementos ou questões a serem

definidas:

Quais tarefas?
Envolve as questões relacionadas à divisão do trabalho. Por exemplo, uma
empresa pode escolher que cada operário seu realize apenas uma única
operação processo, de modo que a simplicidade e a repetitividade da
operação produza eficiência, ou optar por variedades de tarefas de modo
que se reduza a monotonia no trabalho;

www.esab.edu.br 103
Quem mais?
Pode ocorrer no projeto do trabalho que ao invés de alocarmos uma
tarefa para apenas uma pessoa, aloquemos uma ou mais tarefas para um
grupo de pessoas e o grupo tenha autonomia para escolher um padrão
de trabalho de compartilhamento flexível de tarefas ou, até mesmo, um
padrão de rotatividade delas;

Qual sequência?
Muitas vezes, a sequência das tarefas do trabalho é prescrita a partir do
projeto do produto ou serviço; outras vezes ela é parte do projeto do
trabalho. Padronizar uma sequência ajuda a minimizar erros no processo;

Onde localizar?
Nesta parte, pensamos em como o trabalho será alocado dentro da
operação. Um exemplo bem claro disso é o operário de manutenção,
que pode ficar alocado junto com outros funcionários da equipe de
manutenção ou responsável apenas por um setor da fábrica e lá estar
alocado;

Quais condições ambientais?

As condições ambientais sob as quais os trabalhos são desenvolvidos têm
implicações sobre a sua eficácia, sobre o conforto do trabalhador e a sua
segurança.

Normas que tratam da ergonomia do trabalho, do conforto ambiental

(por exemplo: temperatura, iluminação e ruído) e da segurança do
trabalho existem para diminuir o risco à vida e as questões legais. Para
maiores informações você precisa consultar as normas ABNT sobre
conforto e ergonomia e as normas do Ministério do Trabalho e Emprego
para as questões relativas à segurança industrial do trabalhador;

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Como o projeto do trabalho se relaciona com as
instalações?
A interação do trabalhador com máquinas, ferramentas e instalações
deve ser harmônica com o projeto do trabalho, isto é, tanto o arranjo
produtivo deve minimizar as questões de risco ao trabalhador, tais como
riscos ambientais, ergonômicos e de segurança industrial, bem como
proporcionar um projeto eficaz e que promova a saúde, o bem-estar físico
e psicológico.

Quais habilidades?
Cada um dos itens anteriores vai definir as necessidades de treinamento
e capacitação para o desenvolvimento de habilidades, que serão
necessárias para a execução do trabalho. O projeto do trabalho deverá
levantar as necessidades de treinamento e capacitação, inclusive para o
desenvolvimento das atividades que necessitam de certificação legal, por
exemplo: trabalhos em altura, trabalhos em locais confinados, ou em
proximidade ao risco elétrico (conforme Normas Regulamentadoras do
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego).

Quanta autonomia?
Uma das premissas importantes do projeto do trabalho é a definição
de quanta autonomia o trabalhador terá para executar as suas tarefas.
Um trabalho pobre em autonomia tende a ter reflexos ruins sobre o
mundo do trabalhador, pois há perda de significado do trabalho. Deve-
se prescrever quanta autonomia o trabalhador terá dentro dos limites de
suas tarefas.

Existem várias bases que podem ser estudadas para empreender o projeto
do trabalho. A mais antiga remonta a 1746 e diz respeito à divisão do
trabalho, abordagem realizada pelo economista Adam Smith, em sua
obra Riqueza das Nações. A divisão parcelar (em parcelas) do trabalho
proporciona um aprendizado mais rápido, facilita a automação futura
das tarefas e reduz o trabalho não produtivo. Mas possui dimensões

www.esab.edu.br 105
ruins entre as quais podemos destacar: monotonia que pode causar o
absenteísmo (falta ao trabalho), a crescente probabilidade de erro, a
fadiga (e até mesmo doenças por esforço repetitivo) e a baixa flexibilidade
do trabalhador em assumir outras funções.

Já em 1911, foram lançadas as bases da Administração Científica com a

publicação da obra intitulada Princípios da Administração Científica por
Frederick Winslow Taylor. O principal pressuposto da obra é que todos
os aspectos do trabalho devem ser investigados de forma científica, para
estabelecer leis, regras e fórmulas que irão reger os melhores métodos de
trabalho.

A partir disso, dois campos de estudos surgiram:

• O estudo do método (que é o registro e a crítica sistemática

dos métodos existentes e propostos de fazer o trabalho). Visa
desenvolver e aplicar métodos mais fáceis e mais eficazes para reduzir
desperdícios de custo;
• A medição do trabalho (que se utiliza da aplicação de técnicas
projetadas para se estabelecer o tempo necessário para um
trabalhador qualificado realizar certa tarefa em um nível específico
de desempenho e qualidade).

Além da abordagem da divisão do trabalho e da administração científica,

existem ainda as abordagens de projeto do trabalho:

• Ergonômica;
• Comportamentais;
• Empowerment;
• Trabalho em equipe
• Trabalho flexível

Mas nenhuma delas é tão utilizada em processos produtivos, como a

abordagem científica, motivo pelo qual nos deteremos mais sobre este
assunto em nossa próxima unidade.

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 Estudo complementar
As realizações e experiências de Taylor ecoam até
os dias de hoje. Leia a resenha a seguir sobre o
Estudo de Caso da aplicação de seus princípios
aplicados por ele mesmo, na Bethlehem Steel
Company:

Aplicação do sistema de administração científica ao serviço de

manejar lingotes de ferro: o trabalho de carregamento de barras de ferro
é um dos mais árduos e rudimentares que se conhece o instrumento utilizado são
os braços humanos. Taylor quer demonstrar, no entanto, que “a ciência de carregar
lingotes reúne tantos dados que nenhum homem bem a justado a esse tipo de
trabalho é capaz de entender os princípios desta ciência ou mesmo guiar-se por tais
princípios, sem auxílio de outro mais instruído que ele.”

A primeira investigação dirigida por Taylor nessa área se deu na Bethlehem Steel
Company, quando aplicou o princípio da tarefa no carregamento de barras de ferro.
No começo da guerra entre EUA e Espanha havia uma pilha de cerca de 80.000
toneladas de barras de ferro num campo da Companhia, com o aumento do preço
esse ferro passou a ser vendido. A companhia possuía um grupo de cerca de 75
homens que trabalhavam de forma rápida e razoável para o tempo. Taylor verificou
que o carregamento médio era de 12 toneladas e meia por dia e por homem, após
estudar o trabalho ele concluiu que os melhores carregadores podiam transportar
de 47 a 48 toneladas diárias. Para implementar tal tarefa a primeira providência for
proceder a uma seleção científica dos trabalhadores, com o intuito de
aumentar individualmente a eficiência e dar a cada um a maior prosperidade.

Passos da seleção:

• procurou os homens adequados para iniciar o trabalho: cronometrou e estudou

os 75 carregadores durante 3 ou 4 dias, selecionando 4 homens que pareciam ser
fisicamente capazes de carregar 47 toneladas de barras de ferro diárias;
• estudou apuradamente cada um dos selecionados, através da investigação de seu
passado, de um inquérito completo sobre o seu caráter, seus hábitos e ambições.

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 Resultado da seleção: Um homem apenas foi considerado capaz para realizar
a tarefa proposta. Pg.59. Através de um diálogo com o escolhido, Taylor propôs um
aumento de salário diário, $ 1,15 dólar par $1,85 dólar, se o trabalhador realizasse
sua tarefa de carregamento exatamente da forma como lhe fosse determinada pelo
supervisor, durante todo o dia, sem reclameções: “Agora levante o lingote e ande.
Agora ande, agora sente-se e descanse”. No primeiro dia de trabalho, às 5:30 da
tarde já havia colocado 47 toneladas e meia no vagão do trem. Trabalhando nesse
ritmo nos três anos seguintes, o trabalhador aumentou o seu rendimento mensal em
aproximadamente 60%. Com esse resultado outros homens passaram a ser treinados.

Entrada do autor para as oficinas da Midvale Steel Company: em

1873 após a conclusão da aprendizagem como modelador e mecânico; entrou como
operário e logo passou a ocupar cargos de chefia, tinha duas coisas a seu favor:

• o fato de não ser ele filho de operários causava maior credibilidade aos donos da
fábrica, no sentido de que ele tomaria o interesse da empresa em primeiro lugar,
assim foi depositado nele mais confiança que nos mecânicos subordinados.
• se Taylor tivesse sido trabalhador e vivesse com os trabalhadores, a pressão social
que sobre ele exerceriam tornar-lhe-ia impossível resistir à oposição deles.

Primeiros estudos de tempo nas oficinas da Midvale Steel

Company: Partiram da “tentativa de encontrar normas ou leis que habilitassem
um chefe a conhecer de antemão, que quantidade de certo trabalho pesado e
contínuo, um homem habituado a ele podia fazer diariamente, isto é, estudar
o efeito da fadiga provocada por trabalho pesado sobre um
operário de primeira ordem”. Foram realizadas na bibliografia, duas espécies
de investigação: uma pelos fisiologistas, que estudaram a resistência do animal
humano e outra, pelos engenheiros que pretendiam determinar a que fração de
cavalo-de-força correspondia à potência do homem.

Foram selecionados dois trabalhadores aos quais foi pago o dobro do salário durante
as experiências. Esses trabalhadores deveriam usar toda a sua capacidade e tempo
evitando a cera.

Descoberta da lei que regula a fadiga nos serviços pesados:

através das experiências Taylor estava buscando saber o que realmente constitui um
dia completo de trabalho ( o melhor rendimento diário que um bom operário pode

www.esab.edu.br 108
 realmente obter durante anos seguidos sem prejudicar-se) do operário de primeira
ordem. Qual a fração de cavalo-de-força um homem podia desenvolver diariamente?

A esses dois homens eram confiados vários tipos de tarefas, acompanhadas de

perto por um supervisor que cronometrava os tempos gastos nos movimentos feitos
pelos trabalhadores. Convertendo ao final do dia o trabalho de cada
homem para unidades de energia, Taylor verificou que não
existia constância nem uniformidade entre a unidade energética
achada no dia e os efeitos da fadiga que o trabalho causava. Mais
duas séries de experiências foram realizadas nos anos seguintes comprovando o
resultado obtido na primeira.

Convencido da existência de uma lei que determinasse o trabalho quotidiano de

um operário de primeira ordem, Taylor procedeu mais uma vez à análise dos dados
obtidos com a ajuda do matemático Carl G. Barth, o qual, num prazo de tempo
relativamente curto enunciou a lei que regula o efeito da fadiga sobre
o operário num trabalho pesado: Tal lei limita-se aos trabalhos em que é
atingido o limite da capacidade do homem pela fadiga; é a lei do trabalho penoso,
baseado em movimentos de extensão ou de flexão do braço do trabalhador.

A lei: mostra que para cada um desses movimentos, o trabalhador só pode ficar sob
o peso durante certa parte do dia. Exemplo – no carregamento de barras de ferro (45
Kg cada uma) um trabalhador de primeira ordem deve carregar o peso durante 43%
do dia e ficar livre da carga os 57% restantes. A medida em que a carga se torna mais
leve aumenta a proporção de tempo que o carregador pode conduzi-la.

Tal lei embasa o exemplo anterior; se o trabalhador trabalhasse livremente , sem a

supervisão de alguém que lhe determinasse os tempos para trabalho e descanso ele
facilmente se cansaria muito rapidamente e não renderia o esperado.

• características do carregador de lingote:

Assim, Taylor determina que um dos primeiros requisitos para um
indivíduo ser carregador de lingotes é ser tão estúpido e fleumático que
mais se assemelhe em sua constituição mental a um boi. Por ser a tarefa monótona,
um homem vivaz e inteligente não se adequaria a ela.

www.esab.edu.br 109
 Assim, Taylor tenta demonstrar que quando um trabalhador for selecionado
cuidadosamente, quando da ciência de fazer o trabalho for convenientemente
desenvolvida e quando o homem selecionado tiver sido treinado para o
trabalho, de acordo com essa ciência, os resultados obtidos devem ser
consideravelmente maiores do que os alcançados no sistema por
iniciativa e incentivo onde cabe ao trabalhador determinar o melhor método
de realizar o seu próprio trabalho.

• quanto ao afastamento dos trabalhadores inaptos:

Taylor chama de atitude sentimental o fato de porventura, o leitor se questionar
sobre a validade de um modelo de administração que causa tanto desemprego.
Segundo Taylor esses trabalhadores considerados inaptos e, por isso afastados, seriam
imediatamente aproveitados em outros trabalhos, além de que a dispensa para
eles deve ser encarada como um benefício no sentido de que lhe proporciona novas
oportunidades de engajar-se em empregos compatíveis com as suas habilidades.

Aplicação do sistema de administração científica ao trabalho de

manejar pás: Através de procedimentos semelhantes às experiências anteriores,
Taylor chega a conclusão de que um trabalhador alcança melhor rendimento quando
desloca em cada pazada 10 ¼ quilos. A Bethlehm Steel Company adquiriu 8 a 10 tipos
diferentes de pás cada qual de acordo com o material a ser carregado. As experiências
realizadas levaram em consideração, através da observação com cronômetros, a
rapidez com que o trabalhador, usando o tipo adequado de pá enche-a na pilha e a
retira convenientemente carregada; o rendimento variava segundo a introdução da pá
no monte de material empilhado e segundo o solo sobre o qual este material estava
depositado.

A tarefa diária era determinada a cada trabalhador através de duas fichas, retiradas
pelo próprio trabalhador de uma caixa especial, ao chegar no trabalho. Numa
constava a os instrumentos os quais o trabalhador deveria buscar no depósito e o
lugar em que deveria começar a trabalhar e a outra continha um resumo de sua
produção no dia anterior: ficha amarela significava que ele não havia conseguido
cumprir sua tarefa de maneira satisfatória, advertência para que o mesmo procurasse
ganhar salário completo no dia que se iniciava; ficha branca significava que estava
tudo ok.

www.esab.edu.br 110
 Tal sistema requer:

a) um grupo de homens para desenvolver a ciência do trabalho, mediante o estudo

dos tempos;
b) outro grupo mais hábil para auxiliar e orientar, como instrutores os operários no
serviço;
c) outro grupo para armazenar as ferramentas e guardar todo o material em perfeita
ordem;
d) outro, enfim, para planejar o trabalho, com antecedência , a fim de mobilizar os
homens sem perda de tempo e de determinar a sua remuneração diária, etc.

Resultados econômicos do sistema de organização científica:

Em três anos de trabalho

Velho sistema Novo sistema

Número de trabalhadores (no pátio) 400 a 600 140
Média de toneladas por dia e por homem 16 59
Média de remuneração por dia e por
$ 1,15 $ 1,88
homem
Custo médio do carregamento de uma
$ 0,072 $ 0,033
ton. de 2240 Ibs

Efeitos sobre a moral dos trabalhadores:

• a maioria deles tornou-se praticamente abstêmios da bebida a fim de conseguir

manter o ritmo de trabalho exigido;
• qualificou-se a relação com os chefes e instrutores, esses eram vistos como amigos,
como companheiros que os estavam ajudando a ganhar salários mais elevados (a
prosperidade do empregado é acompanhada pela prosperidade do patrão);
• aumento da ambição e iniciativa individuais devido ao fato de serem tratados
separadamente como pessoas

Salário perfeito:
Taylor realizou estudos e proclamou que um rendimento superior a 60% tenderia a
fazer com que os homens trabalhassem irregularmente tornando-se negligentes,
extravagantes e dissipados: para a maioria dos homens, não convinha enriquecer
depressa.

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 20 Análise de métodos de trabalho
Objetivo
Apresentar os conceitos, fundamentos e técnicas de análise de
métodos de trabalho.

Talvez seja a praticidade das técnicas a serem vistas ,aqui ,que faça com
que elas ainda sejam atuais, mesmo um século do seu surgimento. O
emprego correto permite um raio-X de reexaminação crítico do projeto
do trabalho.

Vamos, então, a estas técnicas:

fluxograma do processo
É uma forma de realizarmos a representação gráfica do que ocorre com
o material, durante uma sequência bem definida de fases do processo
produtivo. Algumas literaturas também chamam de “fluxograma do
material em processo”.

Geralmente para representarmos um fluxograma de processo utilizamos

uma série de símbolos padronizados, conforme ilustramos na figura
abaixo:

www.esab.edu.br 112
Cada símbolo é utilizado para descrever um estado pelo que passa o
processamento de material.

A utilização dessa simbologia produz um fluxograma conforme abaixo:

Segundo Moreira (2008 p. 267), a partir da definição do fluxograma de

processo tentamos aplicar algumas questões norteadoras, como:

a. É possível realizar mais economicamente a operação?

b. O arranjo físico do local pode ser melhorado?
c. As condições de trabalho (ruído, poeira, temperatura, iluminação
etc.) podem ser melhoradas?
d. Como podem as perdas e os produtos defeituosos serem reduzidos?
e. Podem as distâncias percorridas pelos materiais serem reduzidas?
f. Pode o manuseio de material ser reduzido?
g. Atividades similares podem ser agrupadas?
h. É possível programar melhor a entrega de materiais, de forma a
reduzir ou eliminar os tempos de estocagem?
i. A estocagem está sendo feita da melhor forma (evitando quebras e
deterioração)?
j. As instruções para os operadores são adequadas?

www.esab.edu.br 113
A partir da construção do fluxograma de processos poderemos partir
para uma ação direcionada pelas perguntas ao Estudo de Tempos e
Movimentos.

Estudo de Movimentos
O estudo de movimentos foi introduzido por Frank Gilbreth, que
observou os movimentos do corpo humano durante uma operação e os
racionalizou, buscando minimizar desperdícios ao eliminar movimentos
desnecessários e a determinar a melhor sequência de movimentos, de
maneira a se atingir maior produtividade.

Os princípios de racionalização utilizados por Gilbreth são os seguintes:

• Princípio da economia de movimentos;

• Análise de operações utilizando therbligs
• Vamos conhecer cada um desses princípios?

Princípio da economia de movimentos

Este princípio se constitui, principalmente, de um conjunto de sugestões
para tornar os movimentos mais eficientes; eles foram propostos por
Ralph Barnes (1980) e estão organizados em três categorias:

• Uso do corpo humano - seguindo a regra de menor movimento e

mínimo esforço.
• Organização do local de trabalho - organização de ferramentas
e materiais próximos ao uso. Ambiente de trabalho com boa
iluminação, aquecimento e ventilação;
• Desenho de ferramentas, dispositivos e equipamentos - design
de ferramentas e máquinas que possam liberar movimentos,
combinações de ferramentas, localização de acionamentos de
dispositivos e equipamentos com utilização mínima de movimentos
por parte do operador.

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Análise de operações utilizando therbligs
O nome therbligs é uma variação do nome de seu criador Gilbreth. Os
therbligs são, segundo Moreira (2008) “movimentos elementares, muito
pequenos e breves, também chamados de micro movimentos”.

Eles são utilizados para a construção de um gráfico chamado diagrama de

Simo, onde são registrados os movimentos das mãos direitas e esquerda
do operador, utilizando como simbologia alguns dos 17 tipos de therbligs
propostos por Gilbreth.
Os movimentos elementares são descritos abaixo:

Entenda que cada therblig geralmente está associado a uma simbologia

que será utilizada para a criação do diagrama de Simo e, posteriormente,
para a análise crítica do processo de trabalho.

Estudo complementar
Mario Vargas Llosa é um escritor, jornalista, ensaísta e político
peruano, laureado com o Nobel de Literatura de 2010.
Ele escreveu em 2007 um curioso livro de literatura – que
posteriormente virou filme – que aborda o estudo de tempos e
movimentos, chamado “Pantaleão e as Visitadoras”. Leia o livro
ou veja o filme e entenda a aplicação da análise dos métodos de
trabalho aplicados pelo capitão Pantaleão Pantoja

www.esab.edu.br 115
 21 Localização de instalações
Objetivo
Apresentar um arcabouço básico sobre a localização de instalações,
ou seja, sobre como localizar estrategicamente uma empresa.

Imagine um médico pediatra, especializado em cirurgia neonatal, que

decida instalar seu consultório em Hong-Kong. As condições econômicas
e de renda da população local permitiriam vislumbrar um futuro
profissional promissor, não fosse um pequeno detalhe: Hong-Kong é
a região com a menor taxa de natalidade do planeta. Isso serve para
lembrar que é preciso atentar para vários fatores, antes de se definir por
uma localização.

Para localizar estrategicamente uma empresa, é preciso decidir, em

linhas gerais, sobre qual país, qual estado, qual cidade, qual bairro e,
finalmente, qual rua e localização são mais adequados.

Localizar envolve determinar o local em que serão desenvolvidas as

operações de uma empresa, onde serão prestados serviços ou fabricados
produtos que gerem receitas para ela e onde se fará a administração do
empreendimento.

Definir uma localização para se instalar um empreendimento é uma

decisão estratégica e faz parte do planejamento global do negócio. Dois
aspectos se mostram importantes:

• A localização de uma empresa deve procurar minimizar os custos

totais de produção, ponderando o custo de transportes (matérias-
primas e produtos acabados), estoques, mão de obra, visibilidade,
outros insumos (água, energia elétrica, combustíveis, etc.)
envolvidos.
• A relocação de uma unidade produtiva da empresa apresenta custos
altos, tornando-se, muitas vezes, inviável.

www.esab.edu.br 116
Certas empresas precisam ficar próximas de seus clientes (supermercados,
farmácias e padarias, por exemplo). Outras são atraídas pela proximidade
das matérias-primas (indústria cerâmica, fábricas de cimento, etc.).
Algumas necessitam de mão de obra especializada e se limitam a regiões
que possam oferecê-la.

Existem, também, os polos de tecnologia onde empresas de tecnologia de

ponta se instalam.

Cada empresa e cada produto fabricado possuem suas particularidades

(porte, logística, recursos necessários, nível de mão de obra, etc.), fazendo
com que os problemas referentes à sua localização sejam específicos a
cada situação.

Há vezes em que o crescimento da demanda não pode ser atendido com

a mera expansão da capacidade, tornando necessária a busca de um novo
local para as operações.

Sempre que tratamos do assunto de escolher um local para uma

instalação, estamos nos referindo a uma nova instalação. Escassez de
matérias-primas e aspectos de legislação ambiental ou urbana também
forçam as empresas a se mudarem para outras regiões.

Quando uma empresa já se encontra em operação, existem três opções

para se localizar uma unidade:

• Expandir a unidade existente, o que dependerá da disponibilidade

de espaço e do tamanho pretendido para essa expansão.
• Instalar uma nova unidade ao lado da já existente, o que também
dependerá do espaço disponível e do tamanho dessa nova unidade.
• Fechar uma unidade e abri-la em outro local.

Vários autores classificam os bens de produção, quanto à sua

disponibilidade ao cliente. Para serviços e alguns produtos, a análise dessa
classificação é muito importante para a localização das empresas:

www.esab.edu.br 117
Bens de conveniência

São aqueles em que a disponibilidade imediata do produto é um fator

importante da venda, caso em que o estoque é fator de sucesso do
negócio. O cliente passa em frente a uma loja, vê um produto na vitrine,
entra e compra. Os produtos expostos junto ao caixa de supermercados
são bons exemplos de bens de conveniência.

Bens de comparação

São aqueles produtos sujeitos a comparações antes da decisão de

comprar: um carro modelo “A” custa R$ 40.000,00, com entrega
para daqui a 30 dias. O modelo “B” custa R$ 42.000,00, com entrega
imediata, na cor que o comprador deseja e já vem com seguro. O
comprador compara os produtos, avalia sua relação custo/benefício e só
então decide.

Bens de consumo especiais

Neste grupo, estão produtos cujos compradores aguardam o prazo

normal de fabricação para adquiri-los. Carros especiais, obras de arte,
apartamentos em construção, algumas joias e objetos de alto valor fazem
parte desse grupo. Nesse caso, a disponibilidade imediata não é tão
importante.

Fatores determinantes na localização

As opiniões de vários autores diferem quanto ao grau de importância
dos fatores que devem ser analisados para a escolha da localização de
uma unidade produtiva. Contudo, seis blocos de fatores merecem ser
considerados:

www.esab.edu.br 118
Fatores de avaliação quantitativa

Dizem respeito aos volumes dos recursos necessários ao bem a ser

produzido, que podem ser encontrados em uma determinada região. Os
mais importantes são:

• Disponibilidade e transporte de matéria-prima e semiacabados.

• Energia e combustíveis.
• Água e esgoto (escoamento de resíduos e efluentes tratados).
• Transportes em geral.
• Facilidades governamentais e atrativos diversos.

Fatores de avaliação qualitativa

Tratam da qualidade dos recursos necessários, disponibilizados na região.

• Mão de obra da região, ambiente sindical e social.

• Perspectivas do mercado local.
• Alternativas para o transporte local de qualidade ou saturação de
seus meios.
• Acidentes, fatores geográficos, clima e segurança.
• Sistemas de comunicação existentes.

Macro fatores

• Fatores ecológicos.
• Necessidade da criação de núcleos sociais, cooperativas, vila operária,
etc.
• Definição de meio rural, urbano ou grandes centros.
• O processo de fabricação e suas necessidades de energia, matéria-
prima, mão de obra e sua integração com outras empresas locais.
• Análise de previsão futura das demandas e dos recursos disponíveis.

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Micro fatores

Fatores que podem impactar a comunidade local e a região específica.

• Consequências para a comunidade (ruído, trânsito, efluentes, etc.).

• Posição com relação aos transportes (aeroportos, portos, rodovias e
ferrovias).
• Segurança local contra acidentes (inundações, incêndios, roubos,
etc.).
• Acesso dos funcionários à empresa.

Fatores da seleção regional

Fatores que dizem respeito à macro-região.

• Matéria-prima e meios de transporte e relação peso/volume entre

matéria-prima e produto acabado.
• Mão de obra.
• Custos logísticos (armazenagem, movimentação, transportes etc.)
• Condições climáticas, intemperismo, umidade e aspectos voltados ao
produto e ao processo.
• Leis, cultura e costumes regionais.
• Incentivos e subsídios locais.

Fatores para a escolha da região específica

Fatores para escolha entre cidades próximas.

• Região urbana, rural ou periferia.

• Transporte, zoneamento, serviços e impostos municipais e
sindicalização locais. Clima.
• Facilidade de aquisição e qualidade de terrenos.
• Incentivos municipais.

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Avaliação de alternativas de localização
Existem dois modelos principais de avaliação de localização.

Ponderação qualitativa

Seja uma empresa fabricante de refrigerantes e cerveja, que estuda uma

localização para montar uma unidade produtiva. A empresa está para
optar entre as cidades “A” e “B”. O primeiro passo para essa decisão
é listar os principais fatores necessários ao processo produtivo e sua
colocação no mercado. A empresa chega a 6 fatores, ponderando-os por
seu grau de importância relativa e monta a tabela a seguir.

• Passos da montagem.
• Definir os fatores mais determinantes e seus pesos, conforme sua
importância relativa para as operações.
• Atribuir nota a cada cidade quanto à competência em atender a
cada um dos fatores considerados necessários.
• Multiplicar os pesos de cada fator pela nota atribuída a cada
cidade para esse fator, pontuando o total obtido por cada uma das
cidades.
• Somar todos os pontos totais obtidos por cada cidade e concluir
qual apresenta melhores condições de atender os recursos
necessários ao funcionamento da empresa.

www.esab.edu.br 121
Comparação entre custos fixos e variáveis
Outra forma de avaliar a localização, calculando os custos fixos e variáveis
para cada localização. A fábrica de refrigerantes e cerveja do exemplo
calculou os custos de fabricação para as duas cidades, “A” e “B”, e chegou
aos seguintes valores:

O Custo Total na cidade “A” é: CTA = 450.000,00 + (440,00 x Q)

Onde Q = volume em m3 produzido no mês.

Analogamente: CTB = 600.000,00 + (260,00 x Q).

Graficamente:

No ponto de intersecção entre as duas retas, CTA = CTB. Substituindo os

termos, teremos: 450.000,00 + (440,00 x Q) = 600.000,00 + (260,00 x Q).

Resolvendo, obtemos: Q = 833,333 m3 (QE).

Conclusão: se a empresa produzir entre 0 (zero) e QE, o custo total da

cidade “A” é menor (a reta azul fica abaixo da vermelha). Acima de QE o
custo total da cidade “B” é menor.
www.esab.edu.br 122
Finalizando, cabe ressaltar que empresas com várias filiais, vários centros
de distribuição e clientes espalhados por amplos territórios, usam
modelagens matemáticas complexas e pesquisa operacional para decidir
sobre a localização de suas instalações. Grandes transportadoras que, em
um único trajeto de caminhão, carregam e descarregam, várias vezes,
cargas de pesos e tamanhos diferentes, podem se beneficiar com o uso
de sistemas informatizados para estabelecer os trajetos e, também, a
localização ideal de suas filiais e a melhor rodovia para acessá-las.

Exercícios propostos
• Uma empresa estuda montar uma nova unidade e tem, como
opções, duas cidades, com seus custos fixos e variáveis, como segue.
Cidade Serra Branca Serra Preta
Custo Fixo mensal R$ 50.000,00 R$ 60.000,00
Custo Variável para 1 m3 de bebida R$ 10,00 R$ 8,00

Calcule a quantidade produzida em que os custos totais sejam iguais e

determine em qual cidade é melhor se instalar para produções maiores e
menores que essa quantidade.

Solução

Custo Total na cidade “A” (Serra Branca): CTA = 50.000,00 + (10,00 x Q)

Custo Total na cidade “B” (Serra Preta): CTB = 60.000,00 + (8,00 x Q)

CTA = CTB

50.000,00 + (10,00 x Q) = 60.000,00 + (8,00 x Q).

Q = 5.000 m3 (QE)

Entre 0 (zero) e 5.000 m3 (QE), melhor produzir em Serra Branca.

Acima de 5.000 m3 (QE), melhor produzir em Serra Preta.

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 • Escolha uma empresa fictícia de algum segmento de negócios.
Simule uma situação com duas opções de cidades para instalar
uma unidade produtiva dessa empresa. Defina os recursos mais
importantes para a empresa. Estabeleça graus de importância
(pesos) para cada recurso. Atribua, para cada cidade, uma nota da
capacidade de oferecer cada um dos recursos e decida por uma delas.
Sugestões de empresas: refinaria de petróleo; um estaleiro; fábrica de
aviões; uma fábrica de móveis; churrascaria; um posto de gasolina;
fábrica de biquínis; uma confecção de roupas de inverno; uma
vinícola; uma fábrica de geleia de frutas; etc.

www.esab.edu.br 124
 Planejamento agregado da
22 produção
Objetivo
Explanar sobre o planejamento agregado da produção.

O planejamento agregado é um processo que procura equilibrar as

quantidades a serem produzidas com o volume previsto de demanda. É
elaborado para horizontes de médio prazo, abarcando, em geral, períodos
entre 6 meses a 2 anos. Empresas que atuem em mercados relativamente
estáveis aplicam esse método para períodos maiores e, ano a ano,
promovem ajustes visando corrigir eventuais acidentes de demanda.

É um método utilizado por empresas que têm poucos produtos na sua

linha de fabricação ou, ainda, que produzam bens a serem vendidos de
forma casada com seus produtos principais.

Ao longo de todo este tópico utilizaremos como exemplo uma empresa

fictícia, que produz tijolos para construção. A empresa conta com 16
funcionários na produção, cada um produzindo 1.000 tijolos por mês ou
2.000 por bimestre. Iremos trabalhar com períodos bimestrais, de modo
a poder nos concentrar no método, evitando o trabalhoso manuseio de
dados associado a tabelas longas. Uma vez entendido o método, é fácil
extrapolar seu uso para os mais usuais períodos mensais.

Os valores de custos utilizados nos exemplos são valores supostos. É bom

lembrar que o uso de uma planilha eletrônica, como o Excel, facilita
grandemente os cálculos.

Vejamos então a previsão de vendas bimestrais de tijolos da empresa para

um dado ano, exibida na tabela a seguir.

www.esab.edu.br 125
 Bimestre JAN/FEV MAR/ABR MAI/JUN JUL/AGO SET/OUT NOV/DEZ TOTAL
Vendas
previstas 24.000 26.000 30.000 36.000 42.000 34.000 192.000
(un)

A produção de 192.000 tijolos ao ano resultaria em uma produção

bimestral média de 32.000 tijolos.

Visualizando graficamente a situação apresentada, teremos:

No primeiro bimestre, seriam produzidos 32.000 tijolos e a demanda

seria de 24.000, resultando em um estoque de 8.000 tijolos. No segundo
bimestre, teríamos mais estoque se acumulando. Qual é a melhor
forma de administrar essa situação? Produzir e estocar, ou produzir só a
quantidade demandada, reduzindo o quadro de funcionários? Fazer horas
extras nos períodos de maior demanda? Isso é o que discutiremos.

As empresas devem contabilizar todos os seus custos, fixos e variáveis,

e alocá-los na produção. Para o nosso exemplo, vamos admitir que a
empresa tenha os seguintes custos:

Custo médio de contratação de 1 funcionário ........ R$ 1.000,00

Custo médio de demissão de 1 funcionário ............. R$ 3.000,00
Custo médio de estocagem ............................................. R$ 1,00 (por
tijolo x bimestre)
Custo total médio da produção regular .................... R$ 2,00
Custo total médio de produção na hora extra ........ R$ 2,80
www.esab.edu.br 126
Os custos fixos fazem com que o custo total unitário varie, conforme a
quantidade produzida.

A empresa deve manter um histórico do custo médio para utilizar o

método apresentado adiante.

Existem várias formas de atuação para se balancear a produção e

ajustá-la à demanda. Algumas decisões de caráter estratégico devem ser
tomadas de maneira a otimizar custos. A empresa pode decidir trabalhar
mantendo um bom estoque, conceder férias coletivas, retirar um produto
de fabricação ou substituí-lo.

As estratégias que podem ser adotadas serão analisadas mediante

disposição dos dados em uma tabela, cujo modelo e critérios para
preenchimento são apresentados a seguir:

• Item 1 - Previsão de demanda: demanda prevista, em unidades,

conforme calculada pela empresa.
• Item 2 - Estoque inicial: unidades estocadas no início do período,
que é a mesma quantidade encontrada no final do período anterior
(Item 12 do período anterior).
• Item 3 - Quantidade inicial de funcionários: quantidade de
funcionários que iniciaram trabalhando no período, é igual à
quantidade total de funcionários observada no período anterior
(Item 6 do período anterior).
• Item 4 - Contratações: funcionários contratados para trabalhar no
período.

www.esab.edu.br 127
 • Item 5 - Demissões: funcionários a serem demitidos e que não
trabalharão no período.
• Item 6 - Quantidade total de funcionários: funcionários que
iniciaram trabalhando, mais as contratações e menos as demissões
(Item 3 + Item 4 – Item 5).
• Item 7 - Produção regular: é o produto da quantidade total de
funcionáriosx vezes as 2.000 unidades produzidas por cada um (Item
6 x 2.000).
• Item 8 - Produção com horas extra: unidades a serem produzidas
com o uso de horas extra.
• Item 9 - Subcontratação: unidades produzidas mediante contratação
externa de terceiros, quando houver.
• Item 10 - Produção Total: é a quantidade total de unidades
produzidas, resultado da soma da produção regular, produção com
horas extras e produção mediante subcontratação (Item 7 + Item 8 +
Item 9).
• Item 11 - Produção – previsão de demanda: total de unidades
produzidas menos a previsão de demanda, é o estoque acumulado
no período (Item 10 – Item 1).
• Item 12 - Estoque final: estoque acumulado no período mais o
estoque inicial (Item 11 + Item 2).

Primeira estratégia
A primeira estratégia que examinaremos é também a mais simples para
implementação e é chamada de Manutenção da Força de Trabalho. Como
no início do período (três primeiros bimestres), a produção é maior
que a demanda, produzimos a mais e estocamos a produção excedente,
de modo a compensar o período em que essa situação se inverter. Esta
situação está representada na tabela abaixo.

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A previsão de demanda anual de 192.000 unidades (tijolos) equivale
a 32.000 unidades a cada período bimestral. Adotando essa estratégia
não são necessárias horas extras, nem demissões, nem contratações. O
inconveniente dessa estratégia é acarretar a necessidade de carregar custos
de estoque, que serão calculados da seguinte forma:

Total de peças estocadas:

(8.000 + 14.000 + 16.000 + 12.000 + 2.000) = 52.000.
Custo de estocagem por bimestre = R$ 1,00 por unidade.
Custo de estocagem = R$ 52.000,00 (além dos custos normais de
produção).

Segunda estratégia
A segunda estratégia que examinaremos é caracterizada pela ação
de contratar e demitir, sempre que necessário. É necessário que o
pressuposto de que a produção seja diretamente proporcional à
quantidade de funcionários seja atendido. É importante conhecê-la, pois
em períodos de recessão sua adoção pode se mostrar inevitável. Empresas
que desativam linhas de produção, ou encerram atividades em uma
unidade, podem utilizar essa estratégia para avaliar seus custos.

Essa estratégia não prevê a manutenção de estoques, sendo o número

de funcionários ajustado, período a período, de forma a se produzir
exatamente a quantidade da demanda prevista. O objetivo, portanto,
é sempre ter estoque zero (ou muito próximo a zero) ao final de cada
período, usando contratações e demissões para alcançá-lo. A tabela a
seguir mostra as movimentações de contratações e demissões necessárias
para que se atinja este objetivo.

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Conforme se vê na tabela, seriam necessárias, considerando todos os
bimestres, um total de 9 contratações e 8 demissões para que o estoque
final de cada período seja zero. Como informado anteriormente, o custo
de cada demissão é de R$ 3.000,00 e o de cada contratação é de R$
1.000,00. Com isso, os custos com a implementação desta estratégia
seriam:

Contratações .............................................R$ 1.000 x 9 = R$ 9.000,00

Demissões ..........................................R$ 3.000,00 x 8 = R$ 24.000,00

Custo total da 2ª estratégia ..............................................R$ 33.000,00

Terceira estratégia
Chamada de estratégia de nivelamento por horas extras, esta estratégia
propõe a manutenção da força de trabalho, sem, portanto, recorrer a
demissões ou contratações, produzindo apenas o necessário para atender
a demanda prevista, mesmo que à custa de uma produção abaixo da
capacidade regular e ociosidade dos funcionários em certos períodos.
Nos períodos em que a demanda prevista excede a capacidade regular,
recorre-se a um aumento da produção mediante o uso de horas extras da
força de trabalho. A tabela a seguir mostra as movimentações necessárias
à implementação dessa estratégia.

Note que nos três primeiros bimestres a produção se dá abaixo da

capacidade regular de 32.000 unidades. Nos três bimestres seguintes,
é utilizado o recurso as horas extras para complementar a capacidade
regular e atender à demanda prevista.
www.esab.edu.br 130
O custo total médio da produção regular foi informado como sendo
de R$ 2,00 por unidade. Já o custo total médio de produção na hora
extra foi informado como sendo de R$ 2,80 por unidade. Portanto,
16.000 unidades foram produzidas a um custo unitário R$ 0, além do
custo da produção regular (R$ 2,80 – R$ 2,00 = R$ 0,80). Assim, o
custo adicional da adoção desta estratégia será de 16.000 x 0,80 = R$
12.800,00, o menor dentre as três estratégias examinadas. Esse custo
pode, eventualmente, ser ainda menor, caso a empresa tenha acesso ao
mecanismo conhecido como “banco de horas”, que permite compensar
horas extras com horas regulares não trabalhadas. Por outro lado, essa
estratégia pode ser prejudicada por limitações impostas, pela legislação
trabalhista ou por acordo sindical, no número de horas extras por
período.

Observações importantes
A questão financeira não foi abordada nos exemplos dados. O custo de
capital relativo a desembolsos antecipados não foi considerado. Uma
análise mais rigorosa deve considerar o valor presente de todos esses
desembolsos. A ideia de zerar os estoques também deveria ser mais bem
analisada. Um estoque de segurança para cobrir eventuais aumentos
de demanda ou imprevistos na produção é sempre oportuno. E é bom
ressaltar que os custos informados são arbitrários.

www.esab.edu.br 131
 Programação e controle da
23 produção
Objetivo
Apresentar os fundamentos da programação e do controle da
produção.

Programar a produção é:

• distribuir de forma otimizada aos centros de trabalho existentes as

operações necessárias, processo que recebe o nome de alocação de
carga;
• determinar a ordem na qual as operações serão realizadas, a
sequência de tarefas;
• controlar a produção e assegurar que as ordens de fabricação sejam
cumpridas de forma correta e na hora certa.

Empresas utilizam o chamado Plano de Produção ou Plano Mestre de

Produção (PMP) para nortear seu processo produtivo. O PMP é um
documento que especifica quais itens devem ser produzidos e em quais
quantidades ao longo de um certo período. Normalmente, o período
abarcado pelo horizonte de planejamento do PMP é de algumas semanas
apenas. Um exemplo simplificado de Plano Mestre de Produção é
mostrado abaixo.

www.esab.edu.br 132
Empresas, cujo processo produtivo consiste na montagem de
relativamente poucos componentes em várias combinações, dão
geralmente preferência a arrolar no PMP os componentes, em lugar
dos conjuntos de produtos acabados. Em uma fábrica de cadeiras
para escritório, por exemplo, seriam arrolados no PMP os diversos
componentes (como assentos, encostos pequenos, encostos grandes,
armações com porta-cadernos, armações simples, etc.) que devem ser
produzidos para posterior montagem nos diferentes modelos de cadeiras.

Lote econômico de produção

Toda vez que uma empresa troca o produto a ser fabricado ou troca de
tarefa em sua linha de produção, incorre no chamado custo de setup ou
de preparação. Cada troca é chamada de rodada ou batch. Muitas trocas
representam custo mais alto de setup mas, em contrapartida, “rodar”
muito tempo com a produção de um mesmo produto gera a necessidade
de estocá-lo - o que também representa custo. É para resolver esse tipo de
impasse que o Lote Econômico de Produção (LEP) é calculado.

Onde:
LEP = lote econômico de produção, em unidades do produto.
Cprep = custo de preparação das máquinas ou custo de setup. Envolve
os custos com o tempo de parada dos equipamentos, mais os custos de
dispositivos envolvidos na troca de rodada.
D = demanda em unidades do produto.
Cm = custo unitário de manutenção de estoque, que será detalhado a
seguir, onde definiremos Cm = CC + CA.

O custo unitário de manutenção de estoque é decorrente de dois grupos

de custos: o custo de capital do valor estocado e o custo de armazenagem.

www.esab.edu.br 133
Custo de capital (CC)

Toda peça fabricada incorre em custos para sua fabricação. Se o valor

desse custo estivesse aplicado no mercado financeiro, renderia juros
de i % ao ano. Ou, caso fosse necessário captar dinheiro no mercado
para cobrir o valor desse custo, teríamos que pagar juros de i % ao ano
por essa captação. Portanto, é razoável considerar essa taxa de juros
anual i como a taxa a ser paga pelo capital utilizado na fabricação do
item. Empresas que tenham disponibilidades de caixa aplicáveis no
mercado financeiro utilizarão como i a taxa com que suas aplicações são
remuneradas. Empresas que dependam de captar recursos no mercado
usarão como i a taxa que pagam por estes recursos. Assim, teremos:

CC=c×i

Onde:
CC = custo de capital.
c = custo do item.
i = taxa para captação (ou aplicação) de recursos no mercado.

Custo de Armazenagem (CA)

As empresas comumente contabilizam o custo de armazenagem sob a

forma de um percentual aplicado ao valor do item estocado. É como se o
item estocado tivesse de pagar um percentual de seu próprio valor como
“aluguel” pelo uso dos armazéns da empresa. O custo de armazenagem
de um produto pode, portanto, ser expresso por meio de uma taxa de
a % ao ano, aplicada sobre o próprio valor do item estocado. Teremos,
então:

CA=c×a

Onde:

CA = custo de armazenagem.
c = custo do item.
i = taxa “cobrada” pela armazenagem do item.

www.esab.edu.br 134
Uma aplicação prática
Uma empresa fabricante de mesas para cozinha quer calcular o número
de rodadas anuais de sua linha de produção. O custo de preparação de
máquinas é R$ 20,00, pois existe pouca diferença entre um produto
e outro. O custo unitário médio de fabricação é R$ 40,00 e sobre ele
incide uma taxa anual de 20% referente à captação de recursos e uma
taxa de 30% ao ano como taxa de armazenagem. A demanda anual
prevista é de 5.000 mesas. Determine:

Quantas mesas devem ser produzidas de cada vez (LEP)?

Qual intervalo médio entre as rodadas, em dias úteis, considerando 250

dias úteis ao ano?

Solução

LEP = 100 mesas.

Faremos então 5.000 mesas por ano em lotes de 100 mesas.

Com isso teremos 5.000 mesas ÷ 100 = 50 rodadas.

O intervalo entre rodadas será de 250 dias ÷50 rodadas = 5 dias úteis.

Programação para sistemas de volume intermediário

Uma questão chave na programação de produção é a sequência de tarefas

a serem realizadas, pois esta afeta o custo de preparação. Mudanças nas
linhas de fabricação de produtos similares podem representar pequenos

www.esab.edu.br 135
custos de preparação (setup). Ao contrário, mudanças na fabricação de
bens completamente diferentes geram custos mais altos de preparação.
Para definirmos a sequência, precisamos estabelecer uma medida que
informe sobre a urgência com que um produto precisa ser fabricado.
Essa medida é dada pelo Tempo de Esgotamento (TE). Um exemplo: se
tivermos em estoque 4.000 peças de um produto e sua taxa de consumo
for de 800 peças por semana, teremos TE = 4.000 ÷ 800 = 5 semanas.
Podemos, portanto, definir que:

Existem duas questões fundamentais a responder, para se programar a

produção em uma empresa que fabrica vários itens:

1. Quanto produzir de cada item? Além do bom senso e de

experiências passadas, podemos utilizar o cálculo do Lote
Econômico de Produção (LEP).
2. Em que ordem (ou sequência) produzir? Isso será respondido pelo
cálculo do Tempo de Esgotamento (TE).

No exemplo apresentado a seguir, a tabela exibe cinco produtos de

uma fábrica, com suas respectivas situações de estoque e informações
relevantes. Acompanharemos três rodadas de produção.

O produto crítico nesta situação inicial é o “E”, pois apresenta a menor Taxa de Esgotamento. Sua produção será
efetuada, na quantidade de 2.800 peças indicada pela LEP.

www.esab.edu.br 136
A rodada para produção do produto “E” tem duração de 1 semana. Por
isso a próxima tabela a ser examinada mostrará a situação da semana 1 (0
+ a duração da rodada do produto fabricado). Para a próxima tabela, o
estoque do produto “E” será:

Os demais produtos, na próxima tabela, apenas registrarão o consumo

ocorrido na semana, uma vez que não foram objetos de fabricação.

Vejamos a tabela seguinte.

O produto crítico agora é o “C”, pois apresenta a menor Taxa de Esgotamento. Sua produção será efetuada, na
quantidade de 5.000 peças indicada pela LEP.

O produto crítico, agora, passou a ser o “C”, que se esgotará em 3

semanas. O seu LEP é de 5.000 peças e a rodada demora 1,5 semanas.
Dessa forma, nossa próxima tabela será feita avaliando a situação daqui
a 1,5 semanas. Vamos a ela, sem esquecer que foram produzidas 5.000
unidades de “C” e que o consumo do período decorrido, agora, refletirá
o consumo de 1,5 semanas.

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 O produto crítico agora é o “B”, pois apresenta a menor Taxa de Esgotamento. Sua produção será efetuada, na
quantidade de 2.300 peças indicada pela LEP.

O produto a entrar em produção é o “B”, que passou a ter o menor TE

(1,53). Seu LEP é de 2.300 peças e leva 1 semana para ser produzido. A
próxima tabela, portanto, caso viesse a ser preparada, iria trazer a situação
do final da semana 3,5, e refletiria o consumo de 1 semana.

Sequenciamento de tarefas (ou trabalhos, ou operações)

Se tivermos um grupo de produtos, tarefas ou serviços a serem

executados, um de cada vez (em uma mesma máquina ou linha de
máquinas), podemos utilizar a metodologia a seguir. Para isso, vamos
definir algumas variáveis a observar, medidas em uma mesma unidade de
tempo (normalmente dias):

• Tempo de espera (te): é o tempo que decorre entre o momento de

chegada (recebimento) de um trabalho no ambiente operacional e o
momento em que é efetivamente iniciado.
• Tempo de processamento (tp): é o tempo efetivamente gasto entre
o momento em que um trabalho efetivamente seja iniciado e seu
término.
• Tempo de término (tt): é a soma do tempo de espera (te) mais o
tempo de processamento (tp) de um trabalho, isto é, o tempo
decorrido desde a chegada do trabalho no ambiente operacional, até
seu término.
• Data devida (dd): é a data na qual o trabalho deve estar pronto, ou
seja, em quanto tempo se prometeu que o trabalho estará terminado,
contado a partir da chegada do trabalho no ambiente operacional.
• Atraso de trabalho (at): é a diferença entre o tempo de término do
trabalho (tt) e a data devida (dd).

www.esab.edu.br 138
Digamos que uma determinada empresa receba um trabalho (job) para
realizar. Foi prometida a entrega do trabalho com 8 dias (dd = 8). O
trabalho demora 7 dias em processamento para ser terminado (tp = 7).
Ocorre que, por problemas internos da fábrica, o trabalho somente
será iniciado após 3 dias (te = 3). O gráfico mostrado a seguir ilustra o
desenvolvimento deste trabalho:

Como se vê no gráfico, o trabalho como um todo demora 10 dias para

ser terminado (tt = te + tp = 3 + 7 = 10), desde o momento de sua
chegada na área operacional. Isso gera um atraso de 2 dias (at = tt – dd
= 10 – 8 = 2) na entrega do trabalho terminado, relativamente ao tempo
que havia sido prometido inicialmente. Gráficos do tipo acima são
conhecidos com gráficos de Gantt, e podem se apresentar de forma bem
mais detalhada e sofisticada.

Os conceitos de tempo vistos podem ser utilizados para visualizar,

organizar e administrar a sequência de operações em uma fábrica.
Digamos que a fábrica receba, com diferença de minutos e nesta mesma
ordem de chegada, os trabalhos A, B, C, D e E para serem processados
sequencialmente (ou seja, é preciso terminar o primeiro para iniciar o
segundo, e assim por diante). Os tempos de processamento (tp) e a data
devida (dd) de cada trabalho, em dias, são mostrados na tabela abaixo:

Trabalho Tempo de Processamento (tp) Data Devida (dd)

A 5 14
B 8 9
C 2 10
D 4 20
E 1 7

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Obedecendo a ordem de chegada original para orientar a sequência
de trabalhos, podemos calcular o tempo de espera (te), o tempo de
término(tt) e o eventual atraso (at) de cada trabalho, conforme exibidos
na tabela abaixo.

Nessa situação, os trabalhos A e D serão terminados antes da data devida

(9 dias e 1 dia antes, respectivamente). Por outro lado, os trabalhos B, C
e E sofrerão atrasos de 4, 5 e 13 dias, respectivamente. O total de atraso
será de 22 dias, resultando em uma média de 4,4 dias por produto. A
soma dos atrasos e a média calculada desconsideram os valores negativos
para atrasos, por representarem adiantamentos e não configurarem
possibilidade de atrasos.

Pode uma alteração na sequência dos trabalhos ajudar a minimizar os

atrasos? Vamos experimentar mudando a sequência para C, D, E, A e B.
Vejamos a tabela:

www.esab.edu.br 140
Com essa nova sequência, temos os seguintes resultados: agora, os
trabalhos C, D e A são terminados antes da data devida, o trabalho E
é terminado no prazo, somente o trabalho B fica atrasado e a média
de atraso cai para 2,2 dias. Uma melhora, então, em relação à situação
anterior.

Outras sequências podem ter resultados ainda melhores. Cabe ao

administrador da produção experimentar alterações na sequência dos
trabalhos, de forma a minimizar a média de atraso ou priorizar os
trabalhos mais importantes.

Exercícios propostos

• No primeiro exercício que resolvemos sobre sequenciamento, na

primeira rodada, colocamos em fabricação o produto E. Na segunda,
o produto C e na terceira, o produto B. Execute a 4ª e 5ª rodadas e
verifique quais produtos deveriam entrar em fabricação em cada uma
delas.

www.esab.edu.br 141
 • No exemplo de sequenciamento de tarefas, calcule quantos atrasos e
a média desses atrasos para a seguinte sequência de trabalhos: E, D,
C, B e A.

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 24 MRP
Objetivo
Apresentar o Material Requirements Planning (o Planejamento
das Necessidades de Materiais ou Planejamento dos Recursos de
Manufatura) e suas características.

A sigla MRP é derivada do inglês Material Requirements Planning,

que em português poderia ser traduzido como Planejamento
das Necessidades de Materiais ou Planejamento dos Recursos de
Manufatura. Contudo, o uso da sigla inglesa se firmou mesmo, entre
nós. É um sistema que, basicamente, converte previsões de demanda
por um produto em previsões sobre as necessidades em termos de
suas partes e componentes. Essa desagregação do produto em seus
diversos componentes é chamada de “explosão do produto”. Como
sistema, auxilia as empresas a planejar e controlar, de maneira em geral
informatizada, suas necessidades de recursos.

O MRP permite as empresas calcular, antecipadamente, quantos

itens e componentes de um determinado produto são necessários
à sua fabricação e em que momentos tais componentes devem ser
disponibilizados nas linhas de produção.

Para construção de uma casa, são necessários uma série de tarefas e

procedimentos que, de forma simplificada, seguiriam o exemplificado abaixo:

Sequência Fase da Construção Começa no dia Duração

1 Preparação do terreno 0 10 dias
2 Fundações 10 20 dias
3 Alvenaria 30 30 dias
4 Laje de cobertura 60 30 dias
5 Telhado 90 20 dias
6 Piso e revestimento 110 30 dias
7 Elétrica e hidráulica 140 20 dias
8 Acabamentos 160 30 dias
9 Entrega 190 -

www.esab.edu.br 143
As telhas e o madeiramento do telhado deverão estar disponibilizados
na obra 90 dias depois de ser iniciada. Da mesma forma, os pisos e
revestimentos devem estar disponibilizados na data correspondente a 110
dias. Qualquer adiantamento desses materiais significa gastos antecipados
e, consequente, descapitalização da empresa. Qualquer demora desses
materiais significa atraso na entrega final da obra.

Se essa casa fosse construída com auxílio do MRP, quando colocada

a necessidade do telhado, ele detalharia todas as quantidades dos
componentes: vigas, caibros, ripas, pregos, telhas, cumeeiras, etc.
Simultaneamente, listaria o material e ferramental complementar
necessário à execução do telhado (martelo, argamassa, etc.).

O MRP na conciliação dos fornecimentos e da demanda dos

recursos

Nos anos 80 e 90, o sistema e o conceito do planejamento das

necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras áreas
da empresa (Financeira, Engenharia, P&D, RH, Contabilidade, etc.).
Algumas das informações que podem alimentar o MRP, assim como
alguns dos resultados que podem ser disponibilizados, são mostradas no
esquema abaixo. O sentido das setas indica entradas e saídas de dados ou
informações.

www.esab.edu.br 144
A Gestão da Demanda é feita em conjunto com a carteira de pedidos e
com a previsão de vendas. Pode englobar atividades como a distribuição
física, os serviços aos clientes, cadastramento de pedidos, entregas a serem
efetuadas, etc.

A gestão da carteira de pedidos é uma função do departamento comercial

da empresa. Essa carteira é dinâmica e oscila com pedidos cancelados,
pedidos confirmados e alterações da ordem de prioridade de entrega. Ela
carrega, dia a dia, o que cada cliente pediu, em que quantidade e em que
data deve ser entregue.

A previsão de demanda, já vista, apesar de imprecisa e baseada em dados

passados, é a única forma de planejar o que produzir, principalmente
no caso de produtos que exigem disponibilidade imediata na
comercialização. Praticamente, todas as empresas fazem uma previsão de
sua demanda e o acerto dessa previsão com a demanda real pode ser fator
de sucesso.

O PMP (Programa Mestre de Produção), ou MPS (Master Production

Schedule), é uma das fases mais importantes do planejamento e controle
da produção. Ele recebe os dados de cada item produzido e de seus
componentes. Uma cadeira, por exemplo, seria decomposta em: 4
pés, um assento, um encosto, 500 g de espuma para o assento, 400 g
de espuma para encosto, 0,5 m2 de napa para revestimento, armação
metálica do encosto, 4 parafusos para prender o encosto na armação,
200 g de cola, 20 grampos para prender a napa do encosto e do assento
às tábuas, 4 pés de borracha e 50 g de tinta para a armação metálica e
para os 4 pés. No PMP também são inseridos os tempos de execução de
todas atividades envolvidas: montagem, secagem da cola, pintura, etc.
Além disso, a sequência das atividades de montagem da cadeira deve
ser extremamente detalhada, com o respectivo custo, ordens de compra
de cada item e data da chegada de cada recurso no setor de trabalho. A
partir dos prazos de entrega, os pedidos são feitos, antecipadamente, de
forma que os itens sejam entregues no exato momento de necessidade.

O PMP é formado pelos registros com escala de tempo contendo, para

cada produto final, as informações de demanda e estoque disponíveis em

www.esab.edu.br 145
tempo real. O PMP gerencia várias entradas de dados, como mostra a
figura abaixo.

O PMP também pode ser usado em serviços. Em um hospital, o PMP

definiria quais cirurgias teriam prioridade, faria o planejamento das salas
cirúrgicas e dos seus horários de uso. Faria também o aprovisionamento
de materiais cirúrgicos, assim como da instrumentação, sangue,
acessórios e, simultaneamente, programaria o pessoal de apoio, como
anestesistas e enfermeiras.

O PMP, quando de sua montagem, absorve todas as informações

de demanda e estoque disponíveis, para todos os produtos a serem
fabricados.

Existem diferentes estratégias de produção que podem ser utilizadas para

balizar o PMP. A empresa pode optar por minimizar seus estoques. Ou
pode optar por manter um nível constante de produção, em detrimento
dos estoques. A opção estratégica tomada deve ser transcrita no PMP.

www.esab.edu.br 146
A planilha abaixo acompanha dados de produção para um PMP em que
a opção estratégica foi por minimizar estoques.

Como se vê, o PMP direciona a produção de forma a minimizar os

estoques. A produção é conduzida de modo a atender estritamente
a demanda prevista e reduzir qualquer estoque excedente, carreado
de períodos anteriores. Pode-se argumentar que isso deixa a empresa
vulnerável, caso ocorra um repentino aumento da demanda, mas essa foi
uma opção estratégica por parte da empresa.

Já na próxima planilha são exibidos os dados para um PMP em que a

opção estratégica foi por manter níveis constantes de produção.

Uma produção constante é por vezes mais interessante, por evitar

frequentes mudanças nos procedimentos de uma fábrica, apesar de
manter níveis mais elevados de estoque.

Não há melhor ou pior nesses casos. Há o cumprimento das opções

estratégicas adotadas que, essas sim, podem se mostrar melhores ou
piores.

www.esab.edu.br 147
Características importantes do MRP
• Todos os produtos devem ser subdivididos em todos os seus itens
componentes (lembre-se do exemplo da cadeira).
• Quantidades múltiplas de alguns itens serão necessárias, isto é, o
MRP deve conhecer a quantidade necessária de todos itens para
multiplicar pelas quantidades produzidas.
• Um mesmo item pode ser utilizado em diferentes partes do produto
final. Todas as instâncias de uso devem ser consideradas.

A estruturação das informações muda, quando chega nos itens que não
são fabricados pela empresa. Aqui, começam a ser geradas as ordens de
compra.

Cada produto tem sua lista de material, por vezes muito extensa.
Pode-se utilizar, para planejamento de médio e curto prazo, listas que
representem um produto médio. Por exemplo, uma fábrica de mesas
pode produzi-las com 4 ou 6 cadeiras. Para efeito de planejamento,
a empresa pode simular conjuntos com 5 cadeiras ou efetuar uma
ponderação pelo número de mesas vendidas com cada tipo de conjunto.

Inseridas todas as informações sobre os produtos a serem fabricados,

o MRP irá informar quanto e quando cada item deverá estar
disponibilizado, na própria empresa, para itens ou componentes
produzidos internamente. E gerar as ordens de compras para itens ou
componentes terceirizados, considerando seus prazos de fabricação e de
entrega.

Com a evolução dos recursos de informática, os sistemas também

evoluíram para versões capazes de maior integração, contendo uma
base de dados única acessada por toda a empresa, limitados os acessos a
suas respectivas áreas de atuação. Nesses sistemas, além das informações
de gestão da produção, obtêm-se informações da área financeira, da
engenharia, da gestão de estoques, contas a pagar e a receber, etc.

www.esab.edu.br 148
Esta evolução ganhou o acrônimo MRP II como identificação (e seu
nome “por extenso”, em inglês, passou a ser Manufacturing Resources
Planning, planejamento de recursos para manufatura). O MRP II
depende fortemente da tecnologia da informação para realizar tal
integração, que manipula dados recebidos de vários setores da empresa
- o que também sugere uma necessidade enorme de fidelidade desses
dados. O processo de tomada de decisões feito com base nesses dados
e nos cálculos do MRP II, contudo, ainda depende dos gestores da
empresa.

Exercício proposto
• Complete as planilhas abaixo, nas linhas cinza, segundo os seguintes
critérios:
• Nivelando a produção no período.

www.esab.edu.br 149
 • Trabalhando de forma que o estoque seja zero na última semana
(podendo também ser zero antes disso).

www.esab.edu.br 150
 Planejamento e controle just in
25 time (jit)
Objetivo
Conceituar o planejamento e controle just in time (jit) e suas
implicações.

A American Production and Inventory Control Society (APICS) define JIT

como:

“Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de

todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a
execução bem-sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias
para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega
e inclusão de todos os estados de transformação da matéria-prima
em diante. Os elementos principais do just-in-time são a manutenção
somente dos estoques necessários quando preciso; melhorar a qualidade
até atingir um nível zero de defeitos; reduzir lead times ao reduzir os
tempos de preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar
incrementalmente as próprias operações; e realizar essas coisas a um custo
mínimo”.

O sistema Just In Time já foi implantado com sucesso em um grande

número de empresas no Brasil. É uma metodologia de gestão da
produção muito interessante, tanto para empresas de serviços como de
manufaturas, além de ser uma filosofia organizacional.

www.esab.edu.br 151
A principal diferença entre esses dois processos é que, no tradicional,
um problema que interrompe a produção no estágio A tem seu efeito
amortecido pelo estoque a sua frente.

Na abordagem JIT, um problema no estágio A, que pare esse setor, será

sentido, de imediato, no estágio B e, muito rapidamente, no estágio C.

Dessa forma, as linhas de produção têm que passar por manutenções

preventivas constantemente.

A abordagem JIT requer alto desempenho de todos os elementos e

componentes da produção e da empresa.

A qualidade deve ser alta. Problemas na produção causados por erros

reduzem o fluxo de materiais e a confiabilidade interna, além de gerar
estoques, caso esses erros reduzam a produtividade, ou o ritmo dos
trabalhos.

A velocidade do fluxo de material deve ser alta, pois os lead times

(período de tempo desde o pedido do cliente até a data da entrega do
produto) são curtos, devido à eliminação dos estoques.

A confiabilidade é pré-requisito para um fluxo rápido. Se os

equipamentos e as pessoas não forem confiáveis, não se consegue um
fluxo rápido.

A flexibilidade é muito importante, para que se consiga produzir em

pequenos lotes, com fluxos rápidos e lead times curtos.

O JIT existe como uma filosofia de produção e como um conjunto de

técnicas para gestão da produção.

Como filosofia de produção, o JIT é uma expressão ocidental para uma

série de técnicas desenvolvidas pelos japoneses, com o intuito de fazer
inicialmente bem as tarefas, fazê-las cada vez melhor e eliminar todos
os desperdícios em cada passo do processo. Surgiu no Japão, na Toyota
Motor Company, durante a crise do petróleo, no início dos anos 70,
quando a filosofia era “dê importância a cada grão de arroz”, criada no
país superpovoado e com escassez de recursos.
www.esab.edu.br 152
Eliminação de desperdícios: Desperdício pode ser qualquer atividade que
não agregue valor à produção. Na Toyota foram observados sete tipos de
desperdícios:

• Superprodução. Não produzir além do necessário, isto é, produzir

somente no momento certo e na quantidade certa.
• Tempo de espera. Eficiência de máquinas e de mão de obra impõe
a redução dos tempos, reduzindo estoques e manuseios que
representam custos significativos e não agregam valor.
• Transporte. Os transportes representam também manuseio e estoque
em trânsito, duas formas de custo que não agregam valor. Muitos
fornecedores montam células de produção próximas de seus clientes.
• Processo. Projetos imperfeitos podem gerar operações e movimentos
desnecessários.
• Estoque. Representam altos custos e só são eliminados, se detectadas
suas causas.
• Movimentação. Assim como os transportes, a movimentação interna
pode gerar manuseio excessivo e estoque em trânsito.
• Produtos defeituosos. Refugos, sucatas e retrabalhos são falhas na
qualidade, simplesmente inaceitáveis no JIT.

A força motriz do JIT é seu conjunto de técnicas, que representam os

meios para evitar desperdícios e promover a precisão dos processos para
preservar as entregas. Resumidamente, são elas:

• Práticas básicas de trabalho. Preparação básica para a organização de

seus funcionários, conforme esquema abaixo.

www.esab.edu.br 153
 • Envolvimento de todos. Visto como um “sistema total”, a filosofia
JIT define diretrizes que envolvem todos os funcionários e processos
da organização. Esses funcionários assumem responsabilidades
importantes dentro do processo, desde o projeto até o produto
final. Desenvolve-se uma cultura organizacional voltada para a
“Qualidade Total”. Os funcionários devem ser treinados, capacitados
e motivados a assumir total responsabilidade sobre todos os aspectos
de seu trabalho. Devem participar da seleção de novos funcionários,
na negociação com os fornecedores e clientes, na avaliação do
desempenho das equipes e melhorias, no planejamento e revisão dos
trabalhos e na elaboração do orçamento das melhorias.
• Visibilidade. Os funcionários devem ser informados, explicitamente,
dos projetos de melhoria da qualidade, novos processos, produtos e
operações. As medidas de visibilidade poderão envolver:
• Painéis, exibindo as melhorias de desempenho nos locais de
trabalho.
• Sinais luminosos e sonoros de alerta.
• Gráficos de desempenho.
• Locais onde sejam expostos produtos dos concorrentes e produtos
próprios, com seus defeitos, quando existirem.

• Aprimoramento contínuo. A palavra japonesa para aprimoramento

contínuo é kaizen. Atender a demanda no momento exato, com
qualidade perfeita e sem desperdício é muito difícil de conseguir. As
empresas estabelecem metas cada vez mais ambiciosas em relação a
resultados qualitativos, impedindo a acomodação dos funcionários
na busca dos objetivos ideais da organização.
• Fornecimento JIT. Os fornecedores (terceirizados) serão partes
integrantes do sistema JIT. Deverão disponibilizar seus produtos no
exato momento em que forem necessários, no exato significado da
parceria. Algumas empresas até cedem, dentro da própria instalação,
locais apropriados para esses terceiros desenvolverem suas atividades.
• Projeto para manufatura. O aprimoramento dos projetos pode
reduzir drasticamente os custos de produção. Os projetos devem
considerar não só o produto, mas facilitar e baratear o processo de
fabricação.
• Máquinas simples e pequenas. Várias máquinas pequenas no lugar
de uma única grande. Isso gera também flexibilidade e tira a
dependência total da máquina grande. Customizar as máquinas.

www.esab.edu.br 154
 • Manutenção produtiva total (TPM). Eliminação da variabilidade
em processos, causada por falhas ou quebras. Proporcionar o
envolvimento de todos os funcionários no zelo e manutenção dos
equipamentos, máquinas e ferramentas utilizadas no processo de
produção.
• Foco na operação. A simplicidade, a repetição e a experiência trazem a
competência. Os processos devem ser práticos e descomplicados.
• Arranjo físico e fluxos. Posicionar os postos de trabalhos próximos
uns aos outros e na sequência das operações. Racionalidade das
operações de movimentação e bom senso.
• Redução dos tempos de setup. A troca dos itens a serem fabricados deve
ser a mais barata possível, em termos de tempo e de alterações nos
equipamentos envolvidos (compare o tempo que levamos para trocar
um pneu de carro, com o que leva uma equipe Fórmula 1; o projeto
dos dispositivos envolvidos na troca na Fórmula 1 foi desenvolvido
com foco na operação).

O planejamento e controle JIT envolvem uma técnica conhecida como

kanban, palavra japonesa que significa cartão ou sinal. É um método
que controla a transferência de materiais de um estágio para outro na
produção.

De forma simples, quando um estágio B (cliente de um estágio A)

precisa de materiais para processar, ele sinaliza com cartões. Diferentes
cores representam diferentes níveis de urgência ou diferentes produtos. É
subdividido em:

• Kanban de transporte: avisa o estágio posterior que os materiais já

podem ser retirados.
• Kanban de produção: sinaliza que um item pode começar a ser
produzido para estoque ou para ser enviado aos estágios seguintes.
• Kanban de fornecedor: sinaliza a um fornecedor que é necessário
enviar material ou componentes para um estágio na produção.
O principal objetivo da produção no sistema JIT é atender a
demanda instantaneamente, com qualidade e sem desperdícios, e
sua justificativa central é que os baixos níveis de estoque por ele
gerados economizam investimentos e geram impacto significativo
na habilidade da produção em aprimorar sua própria eficiência,
produzindo com qualidade.

www.esab.edu.br 155
O sistema JIT trabalha, também, em perfeita sintonia com o MRP.

Manutenção
Existem três tipos principais de manutenção:

• Manutenção corretiva. Como o próprio nome diz, esse tipo de

manutenção ocorre no momento de uma quebra ou de uma falha.
Na nossa casa, acontece quando o televisor apresenta um defeito e
chamamos um técnico. Nos automóveis, só trocamos as lâmpadas
dos faróis ,quando queimam.
• Manutenção preventiva. É feita antes de o equipamento apresentar
defeito. Visa eliminar ou reduzir a probabilidade de paradas nos
equipamentos. É o que se faz nos aviões, ou o que fazemos quando
trocamos o óleo do automóvel.
• Manutenção preditiva. É feita antes da parada do equipamento,
quando esse sinaliza um possível problema. Quando começa a
aparecer uma vibração anormal no equipamento, é sinal de que
algum problema poderá aparecer. Quando o pneu do automóvel faz
o volante vibrar, percebemos que algo não está normal.

www.esab.edu.br 156
 26 Produtividade
Objetivo
Apresentar o conceito de produtividade e em que ele difere do
conceito de produção.

Produção e produtividade são palavras parecidas, mas cada qual

representa um conceito diferente e não devem ser confundidas.

No mercado atual, mais do que a produção, as empresas têm que

aumentar sua produtividade, inclusive combatendo uma série de
fatores importantes, dentro e fora das empresas, que interferem na
produtividade.

Medidas Comparativas de Produtividade

Vamos procurar entender o que são medidas comparativas de
produtividade e como calculá-las.

Muitas vezes, produtividade é confundida com produção. Qualidade à

parte, podemos dizer que produção é tudo o que é fabricado, reformado,
consertado e pré-elaborado por uma organização dentro de um período
do tempo.

O PIB (produto interno bruto) de um país é uma medida de produção.

Ele informa tudo o que foi produzido por um país em determinado
período de tempo, usualmente um ano. Algumas vezes vemos, nos
cadernos de economia dos jornais, menções ao PIB trimestral, que é
usado para comparar a evolução do PIB dentro de um mesmo ano. Dessa
forma, se compara o PIB de um trimestre com trimestres anteriores e se
consegue constatar as tendências de crescimento ou de queda no mesmo.

www.esab.edu.br 157
O PIB per capita (renda per capita), por outro lado, é medida da
produtividade de um país. Ele estabelece a relação entre tudo o que foi
produzido por um país em um determinado período (o PIB) e o número
de habitantes desse país, nesse período. Ou seja, quanto em média cada
habitante de um país produziu, em um certo período.

A comparação entre os PIB da China e da Suíça fornece pouca

informação sobre a riqueza de chineses e suíços. Medindo pelo PIB,
podemos afirmar que a produção da China é muito maior que a
produção da Suíça. Mas essa medida não é suficiente, caso nosso interesse
seja saber quem vive melhor, ou tem maior poder de compra: um suíço
médio ou um chinês médio. Para tanto, precisamos estabelecer uma
relação dessas produções com o número de habitantes de cada país.

No caso do PIB per capita, a medida de produtividade é resultado do

PIB (produção) dividido pelo número de habitantes (recurso utilizado).
Dessa forma, estaríamos distribuindo a produção do país pela sua
população. Outra medida de produtividade que poderíamos utilizar,
seria tomarmos o PIB e dividi-lo pela população economicamente ativa
do país.

Duas definições de produtividade

“Produtividade é minimizar, cientificamente, o uso de recursos
materiais, mão de obra, máquinas e equipamentos, dentre outros, para
reduzir custos de produção, expandir mercados, aumentar o número
de empregados, lutar por aumentos reais de salários e pela melhoria
do padrão de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e
dos consumidores” (Japan Productivity Center for Social-Economics
Development).

“Produtividade é a relação entre a quantidade de bens produzidos e a

quantidade de recurso ou recursos utilizados” (Organização Internacional
do Trabalho – OIT).

Para as empresas, as considerações são análogas às dos países.

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Seja uma empresa que produz 20 mesas por dia com 2 m3 de madeira. O
seu índice de produtividade, para o item madeira, é:

Produtividade = Produção ÷ recurso = 20 ÷ 2 = 10 mesas por m3 de

madeira.

Aumentar a produtividade seria conseguir produzir mais de 10 mesas,

usando o mesmo 1 m3 do recurso madeira. Aumentar a produção seria
meramente produzir mais de 20 mesas por dia, mesmo que se use 50 m3
de madeira para fazê-lo!

Segundo Martins (2000), as empresas produzem, utilizando cinco tipos

diferentes de recursos. Vamos ver quais são eles e sua influência na
produtividade:

1. Recursos Materiais. Devem ser utilizados materiais com a qualidade

adequada. Não se justifica um automóvel ter um motor que dure
200.000 km e um câmbio que dure 100.000 ou 300.000 km. A
qualidade e vida útil devem ser homogêneas e se adequar à proposta
do produto e não à melhor qualidade possível.
2. Recursos Patrimoniais. São as máquinas, equipamentos e ferramentas
envolvidos na produção. Também devem ser adequadas às atividades
envolvidas na produção e possuírem qualidade tal, que permita
que as operações sejam desenvolvidas como planejadas. O nível de
automação pode ser fator determinante do sucesso da empresa.
3. Capital. O capital investido deve permitir que a empresa atue em
igualdade de condições com seus concorrentes, no que se refere aos
investimentos tecnológicos e remuneração dos recursos humanos.
4. Recursos humanos. É esse recurso da empresa que decide quanto
investir em todos os cinco recursos. A remuneração e benefícios
devem proporcionar igualdade de qualidade de funcionários com
os demais concorrentes. Profissionais mais qualificados tendem a
aumentar a produtividade da empresa. Cada vez mais, esse recurso se
configura como o mais importante das empresas.
5. Recursos tecnológicos. Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), know how,
patentes, licenças de fabricação. Tecnologias avançadas produzem
um diferencial que é traduzido em lucro. Esse lucro pode ser
reinvestido em novas tecnologias, formando um círculo virtuoso que
distancie, positivamente, a empresa de suas concorrentes.

www.esab.edu.br 159
Fatores externos à organização que contribuem para o aumento
da produtividade

• Disponibilidade de capital e crédito

• Modernização dos equipamentos e dos modelos de gestão.
• Condições gerais de crédito (disponibilidade, juros, burocracia,
etc.).
• Incentivos a aumento de produtividade.
• Formação profissional
• Qualificação, instrução, cultura e nível da mão de obra do
mercado.
• Cursos profissionalizantes e de extensão no mercado.
• Segurança econômica
• Estabilidade econômica dos empregados e do mercado.
• Credibilidade do governo.
• Tributação
• Distribuição de renda e riqueza.
• Oportunidades iguais a todos.
• Política fiscal e tributária justa.
• Mercado
• Extensão, intensidade, profundidade e estabilidade.
• Informações e dados estatísticos disponíveis.
• Poder aquisitivo.
• Logística
• Acessos aos recursos e distribuição dos produtos acabados.
• Infraestrutura para transporte e armazenagem.
• Energia
• Eficiência, qualidade, custo e diversidade (elétrica, gás, carvão,
lenha, etc.).
• Participação do governo
• Comportamento e expectativa da atuação dos governos
municipais, estaduais e federal.

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Fatores internos à organização que contribuem para o aumento
da produtividade

• Ambiente psicológico
• Bom relacionamento entre empregados e empregador.
• Justiça Social e equidade.
• Participação dos trabalhadores nos resultados do aumento da
produtividade.
• Metodologias operacionais motivadoras.
• Histórico da empresa
• Metodologia da organização.
• Empresa familiar e fatores tradicionais.
• Organização da empresa em bases científicas e profissionais
• Divisão equânime do trabalho.
• Definições claras de autoridade, responsabilidade e disciplina.
• Unidades de comando e direção.
• Subordinação do interesse particular ao interesse geral.
• Remuneração e benefícios justos.
• Precisão e exatidão na descrição das tarefas.
• Controles qualitativos e quantitativos de gastos.
• Velocidade de resposta à dinâmica do mercado (tecnologia, moda,
processos, etc.).
• Previsibilidade e intuição.
• Planejamento e direção.
• Métodos contínuos destinados a economizar
• Simplificação, especialização.
• Estudo do trabalho
• Simplificação e padronização racional dos produtos.
• Estudos de métodos de produção (O&M).
• Medição dos trabalhos (cronoanálise).
• Máquinas, equipamentos e ferramental da empresa
• Utilização adequada de máquinas e equipamentos.
• Conservação e manutenção das máquinas.
• Adequação dos locais de trabalho para boa circulação e boas
condições de trabalho (iluminação, ventilação, ergonomia, etc.).
• Mão de obra
• Bons sistemas de comunicação.
• Formação profissional e treinamento adequado.
• Condições de trabalho (higiene, segurança, etc.).
• Alimentação, transporte e benefícios gerais.
www.esab.edu.br 161
As medidas de produtividade utilizam números, índices ou porcentagens
para expressar, de forma comparativa, relações de produtividade
entre duas ou mais situações, duas ou mais empresas, ou variações de
resultados ao longo do tempo. Um exemplo claro é a comparação do
PIB entre dois países, ou de um mesmo país de um ano para outro. Nas
empresas, essa análise não é diferente.

Vamos a um exemplo numérico, comparando alguns recursos das

empresas Alfa e Beta, que produzem peças iguais. As comparações só
se justificam se as peças forem iguais, pois vamos comparar os recursos
utilizados na sua fabricação. Peças diferentes implicam recursos
diferentes.

A Alfa produz 12.000 peças por mês, gasta R$ 20.000,00 em matérias-

primas e consome 5 horas de trabalho por peça.

A Beta produz 23.560 peças por mês, gasta R$ 38.000,00 mensais em

matérias-primas e 5,3 horas de trabalho por peça.

Qual é a mais produtiva? Podemos ver que a produção de Beta é quase

o dobro da de Alfa por mês, mas será que sua produtividade também é
maior?

Produtividade (P) é a relação entre produção e recurso(s) utilizado(s):

Só podemos comparar a produtividade entre essas empresas para recursos

iguais. Primeiro, vamos comparar as matérias-primas. Calculando:

www.esab.edu.br 162
Vê-se de imediato que a produtividade de Alfa é menor que a de Beta
(0,60 é menor que 0,62). O quanto a produtividade de Alfa é menor em
relação a Beta pode ser calculado assim:

Lê-se: a produtividade de Alfa em relação à de Beta é a produtividade

de Alfa menos a produtividade de Beta, dividido pela produtividade de
Beta.

No item matéria-prima, portanto, Alfa tem uma produtividade 3,23%

menor que a de Beta (o resultado foi de –3,23%).

Vejamos agora quanto à mão de obra. Como Alfa gasta 5,0 horas para
produzir uma peça, gastará (5,0 x 12.000) = 60.000 horas para produzir
suas 12.000 peças. Beta, por sua vez, precisa de 5,3 horas para produzir
uma peça, ou seja, gastará (5,3 x 23.560) = 124.868 horas para produzir
suas 23.560 peças. Então, calculando:

Logo, no quesito mão de obra a produtividade de Alfa é maior que a

de Beta, ou em outras palavras, os funcionários de Alfa são 5,99% mais
produtivos que os de Beta. Ou seja, comparando Alfa com Beta, se
Alfa tem algum problema de produtividade, esse problema não é com a
rapidez dos funcionários (mas pode ser que os funcionários de Alfa sejam
rápidos, mas cometam muitos erros que obriguem ao descarte de muitas
peças ...).

www.esab.edu.br 163
Normalmente, as empresas não trabalham comparando mais de um
recurso em um único índice, isto é, esses índices não se somam aritmética
ou geometricamente.

O conceito de empresa mais produtiva fica com aquela que, preservada a

qualidade do que fabrica, consegue produzir com menor custo unitário.
Devido a isso, as empresas devem focar seus esforços para aumento
de produtividade naqueles recursos que tenham maior participação
percentual no custo total do que se estiver produzindo.

Exercício proposto
• O exemplo das empresas Alfa e Beta previa o cálculo da
produtividade de Alfa em relação a Beta. Calcule a produtividade de
Beta em relação à Alfa, compare os resultados numéricos e veja o que
acontece com os sinais (positivo e negativo) dos índices.

www.esab.edu.br 164
 27 Administração da qualidade total
Objetivo
Apresentar a administração da Qualidade Total (TQM – Total Quality
Management).

Os programas de qualidade total existem há mais de 50 anos.

Começaram com os círculos de controle de qualidade aplicados na
produção e, hoje, abrangem todos os departamentos das organizações.
Vamos procurar conhecer alguns fatores que contribuem para o seu
sucesso e listar alguns obstáculos a sua implantação.

A Administração da Qualidade Total ou TQM (Total Quality

Management), como é mais conhecida, é definida de várias maneiras
diferentes. Uma das definições mais bem aceitas afirma que a TQM é
uma filosofia, uma forma de pensar e trabalhar, que se preocupa com o
atendimento das expectativas e necessidades dos consumidores. A ideia
central da TQM é deslocar o foco das atividades puramente operacionais
e transformar a qualidade em responsabilidade de toda a organização,
que deve trabalhar em conjunto para reduzir custos e falhas, dentro de
um processo de melhoria contínua.

A TQM também pode ser entendida como uma extensão natural de

três abordagens anteriores da qualidade. Originalmente, a qualidade
era alcançada pela inspeção: os produtos com defeito eram separados e
descartados antes de chegarem aos clientes. Num momento seguinte,
ganhou importância o controle de qualidade, com uma atuação mais
sistemática em busca da qualidade: além de detectar defeitos, buscava-
se corrigir os problemas que os causavam. Depois, surgiu a prática da
garantia da qualidade, que, ao incluir entre os responsáveis pela qualidade
outras funções e departamentos de uma empresa, mesmo que não
envolvidos diretamente nas operações produtivas, ampliou o escopo da
busca pela qualidade. Começou também a ser usado o controle estatístico
da qualidade.

www.esab.edu.br 165
Hoje temos a TQM, que pode ser vista como um programa que atua
sobre a qualidade, com as seguintes características:

• Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores.

• Inclusão de todos departamentos e pessoas dentro da organização.
• Análise de todos os custos relacionados com qualidade.
• Atitude de “fazer certo da primeira vez”.
• Desenvolvimento de sistemas e procedimentos, que auxiliem na
melhoria da qualidade.
• Desenvolvimento de processos de melhoria contínua.

Nas últimas sete décadas, tivemos pelo menos seis grandes nomes que
inovaram no estudo da qualidade, e são conhecidos como os “gurus”
da qualidade. O primeiro é Armand Feigenbaum, doutor pelo MIT
(Massachusetts Institute of Technology, EUA), que definia TQM como um
sistema capaz de integrar esforços de desenvolvimento, manutenção e
melhoria da qualidade de todos os grupos da organização, permitindo
levar a produção e o serviço aos níveis mais econômicos de operação,
atendendo plenamente à satisfação do consumidor. Esse conceito,
lançado nos Estados Unidos, foi aplicado em larga escala pela primeira
vez, na prática, no Japão, onde se popularizou.

Joseph M. Juran trabalhou como educador, na implantação de programas

de qualidade japoneses, e criou a expressão “adequação do uso” tentando
tirar os administradores da visão fabril tradicional de qualidade para
uma abordagem voltada ao usuário dos produtos, ou serviços. Os bens
produzidos deixavam de atender especificações para atender aos clientes.

Kaoru Ishikawa apoiou-se nos trabalhos de Feigenbaum, Deming e

Juran e criou o conceito dos “círculos de controle de qualidade”, com
a participação efetiva dos trabalhadores nas sugestões de melhoria.
Criou, também, os diagramas de causa e efeito. Pregava que os controles
estatísticos de processo eram excessivos e antipáticos aos trabalhadores.

Genichi Taguchi, ex-diretor da Academia Japonesa de Qualidade, atuava

na busca da qualidade a partir da engenharia, por meio da otimização

www.esab.edu.br 166
do design do produto. Estimulou reuniões interativas de operários e
gerentes, visando a sugestões nos projetos dos produtos.

Philip B. Crosby ficou conhecido por seus trabalhos sobre o custo da

qualidade. Afirmava que muitas organizações não sabem quanto gastam
em qualidade, consertando erros ou fazendo o certo. Apresentou um
programa de zero defeito que entendia poder reduzir o custo total da
qualidade, baseado nas seguintes máximas:

• Qualidade é conformidade às exigências.

• Prevenção e não inspeção.
• O padrão de desempenho deve ser “zero defeito”.
• Mensure o preço da não-conformidade.

William Edwards Deming, que muitos entendem ser o maior nome

da filosofia da qualidade dos últimos 50 anos. Sua principal ideia é
que a qualidade começa com a alta administração da empresa e é uma
atividade estratégica. A filosofia básica de Deming é que “a qualidade
e a produtividade aumentam à medida que a variabilidade do processo
diminui”. Em trabalho publicado em 1990, enfatizou a necessidade de
métodos estatísticos de controle, da participação e da educação para a
melhoria da qualidade, e listava 14 pontos a observar:

1. Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e

do serviço, com o objetivo de tornar-se competitivo, manter-se em
atividade, bem como gerar empregos.
2. Adote a nova filosofia. Estamos em uma nova era econômica. A
administração deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas
responsabilidades e assumir o processo de transformação.
3. Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine
a necessidade de inspeção, introduzindo a qualidade no produto,
desde seu primeiro estágio.
4. Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Trabalhe
para minimizar o custo total. Desenvolva um único fornecedor para
cada item e estabeleça um relacionamento de longo prazo, lealdade e
parceria.

www.esab.edu.br 167
 5. Melhore, constantemente, o sistema de produção e de prestação de
serviços, de forma a melhorar a qualidade e produtividade e também
reduzir, de forma sistemática, os custos.
6. Institua treinamento no local de trabalho.
7. Institua a liderança. Os líderes devem ter a função de ajudar as
pessoas, máquinas e dispositivos a executarem melhor um trabalho.
Revise, também, sua chefia administrativa.
8. Elimine o medo, de forma que todos trabalhem com eficácia para a
empresa.
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas
com vendas, pesquisa, projetos e produção devem trabalhar em
equipe, de modo a preverem problemas de produção e de uso do
produto e serviço.
10. Elimine lemas, exortação e metas para a mão de obra que
exijam nível zero de falhas. Essa meta é utópica. Estabeleça novos
níveis de produtividade. O grosso das causas da baixa qualidade e
produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do
alcance dos trabalhadores.
11. Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção.
Substitua-os pela liderança. Elimine, também, o processo
de administração por objetivos, por cifras. Substitua-os pela
administração por processos por meio de exemplos de líderes.
12. Os operários devem se orgulhar de seu desempenho. Os chefes
devem ser cobrados pela qualidade e não por números absolutos.
13. Institua um forte programa de educação e auto aprimoramento.
14. Engaje todos da empresa (sem exceção) no processo de realizar a
transformação.

Deming diagnosticou cinco doenças fatais no estilo ocidental de

administração

1. Falta de constância de propósito. Pensamento apenas em dividendos

de curto prazo, sem planos contínuos e longos para operar no longo
prazo.
2. Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo. Resultados contábeis
são priorizados, em detrimento de estabelecer uma cultura pela
qualidade, com resultados de médio e longo prazo.

www.esab.edu.br 168
 3. Avaliação de desempenho, do mérito ou revisão anual. Essas
avaliações estimulam o desempenho de curto prazo, porém
desestimulam o risco, promovem o medo e criam “estrelas” que
trabalham mais para si do que para a empresa.
4. Rotatividade de direção. No mundo ocidental, os administradores
trabalham poucos anos em uma mesma empresa, sempre em busca
de resultados rápidos. Dessa forma, não se comprometem com
profundas e longas mudanças.
5. Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. Alguns
resultados são muito difíceis de ser medidos, mas não devem ser
desprezados.

A Organização Internacional de Padronização (www.iso.ch) em

Genebra, com suas normas ISO 9000, emite diretrizes sobre a qualidade
reconhecidas mundialmente.

Existem dois prêmios famosos em todo mundo para a promoção da

qualidade: o prêmio Deming no Japão e o prêmio Malcolm Baldrige nos
Estados Unidos. No Brasil, foi criado, há alguns anos, o Prêmio Nacional
da Qualidade.

Tolovi, em seu livro Porque os programas de qualidade falham? Alerta

para alguns fatores que contribuem para o fracasso de programas de
qualidade:

• Não envolvimento da alta direção.

• Ansiedade por resultados.
• Desinteresse da média gerência.
• Planejamento inadequado.
• Treinamento mal feito.
• Falta de apoio ou competência técnica.
• Sistema de remuneração inconsistente.
• Escolha inadequada dos multiplicadores de ideias.
• Descuido com a motivação.

www.esab.edu.br 169
Alguns autores listam os fatores abaixo como importantes ferramentas
de sucesso dos programas de melhoria do desempenho e qualidade.
Consideram importante estabelecer uma estratégia de longo prazo, com
um programa de TQM que inclua:

• Estabelecer as prioridades competitivas da organização e como

se espera que o programa contribua para atingir o aumento de
produtividade.
• Estabelecer os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos.
• Definir os recursos que serão disponibilizados para a melhoria da
qualidade.
• Estabelecer a abordagem geral e a filosofia de melhoria da qualidade
da organização.
• Apoio da alta direção.
• Entender e acreditar no elo “fazer certo da primeira vez”.
• Entender as práticas da qualidade e se colocar em condições de
interpretar seus princípios e técnicas.
• Estar em condições de participar do processo de solução para
eliminar erros.
• Formular e manter clara a ideia do que a qualidade significa para a
organização.
• Estabelecer um grupo de comando para planejar a implementação
do programa e assegurar o seu andamento autossustentado.
• Promover a melhoria baseada em grupos. Apesar das atividades
poderem ser desenvolvidas individualmente, o processo não gera
aprendizado se os elementos do grupo não tiverem acesso às
informações.

O reconhecimento formal do sucesso destaca a importância do processo

de melhoria e recompensa o esforço e a iniciativa. O treinamento é o
centro da melhoria da qualidade. Os gerentes de treinamento de muitos
programas de TQM são seus principais impulsionadores.

www.esab.edu.br 170
Programas de qualidade bem-sucedidos foram determinantes para
a consolidação de muitas empresas no mercado. Empresas como
EuroDisney, BMW e McDonalds, dentre outras, experimentaram com
sucesso esse programa e se tornaram divulgadores mundiais de seus
benefícios.

Estudo complementar
Seria interessante que você pudesse compreender
e traçar as diferenças e semelhanças entre o TQM e
o Six Sigma. Ambos os métodos são utilizados para
monitorar a qualidade de seus produtos, processos e
serviços, mas quais são as suas reais similaridades e
diferenças?

www.esab.edu.br 171
 28 Introdução à gestão de projetos
Objetivo
Introduzir o conceito à gestão de projetos e seus pontos mais
relevantes

Existem várias definições de projetos e, até por isso, nenhuma é

completa. O PMI (Project Management Institute), entidade sem fins
lucrativos criada nos Estados Unidos, que conta com mais de 120 mil
associados, define projeto como “um esforço temporário empreendido
para criar um produto ou serviço único”.

Vamos estudar os projetos como ferramentas de apoio à produção. São

quatro os pontos importantes dos projetos de apoio à produção:

• O objetivo final dos projetos é satisfazer as necessidades dos

consumidores.
• Essa atividade se aplica tanto a produtos (ou serviços), como a
processos de fabricação.
• A atividade de projeto é em si um processo de transformação.
• O projeto começa com um conceito e termina na sua tradução em
uma especificação de algo a ser produzido.

Para se fabricar um produto (ou criar um serviço), é preciso projetar

tanto o próprio produto ou serviço, quanto o processo que irá gerar
esse produto ou serviço. Esses projetos devem, preferencialmente, ser
elaborados simultaneamente, pois estão inter-relacionados. Muitas
empresas projetam primeiro o produto para, a partir dele, definir o
processo de produção, o que frequentemente não é o melhor curso de
ação. Já se constatou que melhores resultados de qualidade, tempo de
fabricação e custos podem ser obtidos quando os projetos dos produtos e
de seus processos de fabricação são concebidos conjuntamente.

www.esab.edu.br 172
O quadro a seguir ilustra o impacto do projeto de um produto ou serviço
nos objetivos de desempenho de cinco fatores.

Objetivo de Influência do projeto do Influência do projeto do

desempenho produto ou serviço processo
Eliminar pontos falhos e Prover os recursos adequados
Qualidade aspectos que podem levar a para fabricar o produto
erros no produto ou serviço. conforme suas especificações.
Especificar produtos que
Movimentar rapidamente
possam ser feitos rapidamente
Rapidez recursos necessários (materiais,
para responder a alterações do
informações, etc.)
mercado.
Ajudar a tornar previsível
cada estágio do processo ao Disponibilizar tecnologia e
Confiabilidade
promover padronizações dos pessoal confiáveis.
mesmos.
Permitir variações que Prover recursos que possam ser
proporcionem uma gama modificados rapidamente para
Flexibilidade
de produtos ou serviços atender às necessidades do
oferecidos aos clientes. mercado.
Reduzir os custos de cada
Assegurar alta utilização
componente do produto ou
Custo de recursos, com processos
serviço e também os custos de
eficientes e de baixo custo.
suas combinações.

O primeiro estágio de um projeto é o da concepção, uma ideia geral,

vaga e ainda pouco definida, do que pode vir a ser uma solução para uma
necessidade percebida.

À medida que evolui, essa ideia é refinada e progressivamente detalhada,

até conter informações suficientes que permitam sua transformação em
um produto ou serviço por meio de um processo.

Dessa forma, a primeira tarefa é reunir informações para compreender

as necessidades e expectativas dos clientes e encontrar oportunidades no
mercado.

Depois disso, os projetistas analisam essas necessidades e expectativas e

procuram criar uma especificação para um produto ou serviço.

www.esab.edu.br 173
Criado o produto, ele é posto no mercado e sua aceitação é avaliada,
gerando novas informações que podem resultar em rever ou não o
produto.

Os produtos e serviços adquiridos pelos clientes são entendidos por eles

como “conceitos”. Quando alguém vai com a família a um restaurante,
não vai só com o intuito de saciar a fome. Vai procurando um lugar
agradável, que tenha uma alimentação bem-feita, bem apresentada, onde
possa se descontrair e conversar com seus familiares.

Em geral, podemos entender um serviço como um produto oferecido.

Dessa forma, a partir de agora, quando dissermos produto, estamos nos
referindo a um produto ou serviço.

Algumas empresas praticam o que é conhecido como “Engenharia

Reversa”, que consiste em desmontar um produto de um concorrente,
entender seu funcionamento e inserir melhorias na sua qualidade,
estética, etc. Os japoneses ficaram famosos no mundo todo por essa
prática. Uma outra opção, mais discreta, seria conseguir uma licença de
fabricação.

O resultado final da atividade do projeto é uma especificação detalhada

do produto, que inclui:

• O conceito global com a forma, função e o objetivo do projeto e seus

benefícios.
• O pacote, que irá especificar todo o conjunto de produtos necessários
para preparar e apoiar o conceito.
• O processo pelo qual o pacote será criado, especificando como os
vários produtos e serviços serão produzidos.

Os projetos de produtos podem ser divididos em seis fases, como mostra

a figura abaixo, e cujo resultado final detalhamos nos três itens acima.

www.esab.edu.br 174
Um projeto é iniciado com a geração do conceito. A ideia para
conceitos de novos produtos pode vir de fontes externas à organização
(consumidores, concorrentes, pesquisa de mercado, etc.) ou de fontes
de dentro da organização (funcionários, marketing, pessoal de vendas,
departamento de P&D, etc.).

Cabe às empresas se movimentar para captar e provocar reações, que

resultem nesses conceitos.

Os projetistas precisam ser seletivos na escolha dos conceitos com os

quais trabalharão, até o ponto de projetar os aspectos preliminares.
Essa seleção passa, também, por quatro fases anteriores, que juntas se
configuram como a triagem:

• Crivo técnico, em que os próprios projetistas eliminam as

alternativas de projeto inviáveis tecnicamente.
• Crivo do marketing, o qual eliminará os conceitos que funcionarão
nos mercados, que sejam muito semelhantes a produtos já
existentes, incapazes de gerar demanda compensadora dos esforços e
inadequadas à política de marketing da empresa.
• Crivo da função produção, que verificará se existe na empresa
capacidade de produção, habilidades de seus recursos humanos e
nível tecnológico exigido.
• Crivo financeiro, que trata de verificar as necessidades de capital e
investimento, avalia custos operacionais, suas margens de lucro e sua
taxa de retorno.

Gerado um conceito de produto aceito pelos diversos departamentos

envolvidos, a etapa seguinte é criar um projeto preliminar com a
primeira versão das especificações dos produtos componentes do pacote
e a definição dos processos para criação do produto. Para essa etapa,
são utilizados os Diagramas de Fluxos, que identificam os principais
elementos de um processo e a sequência das atividades.

www.esab.edu.br 175
Com base na análise no projeto preliminar, será feita uma avaliação
do produto e de todas as melhorias sugeridas, antes de o produto ser
prototipado. Nessa análise, são utilizadas técnicas visando:

• Assegurar que o produto atenda às necessidades de seus clientes. Existe

uma técnica chamada Desdobramento da Função Qualidade (QFD,
Quality Function Deployment), desenvolvida pela empresa japonesa
Mitsubishi, que, resumidamente, tenta captar e providenciar o que o
cliente precisa.
• Reduzir custos desnecessários (Engenharia de Valor). Basicamente,
busca eliminar custos que não contribuam para o valor e o
desempenho do produto ou serviço, reduzindo o número de
componentes, usando materiais mais baratos e simplificando
processos.
• O método de Tagushi propõe que o produto criado deve ser robusto
a ponto de manter suas funções, mesmo em condições bastante
adversas. Um azulejo não é fabricado para sofrer impactos na parede,
mas deve ter uma resistência tal, que não seja afetado com uma
pancada eventual.

A etapa seguinte consiste em transformar o projeto melhorado em um

protótipo (prototipação) que possa ser testado, alterado, melhorado,
corrigido e transformado no projeto final.

Uma ferramenta de apoio à prototipação amplamente utilizada é o CAD

(Computer Aided Design, Projeto Auxiliado por Computador). O CAD
permite o uso de simulações de produtos em computador, nas quais seu
desempenho pode ser testado com alto grau de exatidão, sem necessidade
de testes físicos. Uma modalidade muito interessante de desenvolvimento
de projetos de produtos é a “Engenharia Simultânea”, que é o
desenvolvimento do projeto do produto (ou serviço) paralelamente ao
projeto do processo, com interação contínua.

www.esab.edu.br 176
À medida que o projeto do produto vai sendo montado em suas várias
fases, o projeto do processo de fabricação vai sendo definido, passando
pelas mesmas seis fases discutidas acima. A Engenharia Simultânea
tem como pontos chave a rapidez de resposta ao mercado, com menor
tempo de lançamento de produtos, a resolução rápida de conflitos e
o ordenamento, fase a fase, das etapas dos projetos do produto e do
processo.

Saiba Mais
Vá ao site do PMI Brasil e saiba mais sobre o que
é gerenciamento de projetos, sob a ótica desta
organização… http:// http://brasil.pmi.org/

www.esab.edu.br 177
 29 Estratégia na produção
Objetivo
Examinar a estratégia de produção e os principais objetivos de
desempenho da produção, objetivos estes que devem orientar as
atividades voltadas ao atendimento das expectativas dos clientes.

Vamos examinar os principais objetivos de desempenho da produção,

objetivos esses que devem orientar as atividades voltadas ao atendimento
das expectativas dos clientes.

Papel e objetivos estratégicos da produção

Cada um dos departamentos de uma empresa ou organização tem sua
própria função, normalmente associada diretamente ao seu nome.

A função do marketing é posicionar os produtos ou serviços da empresa

no mercado.

A função do departamento de finanças é controlar os recursos financeiros.

A função da produção é “produzir” os serviços e bens demandados pelos

consumidores.

Boa parte das empresas tem a opção de contratar junto a terceiros a

produção de seus bens e serviços, simplesmente pagando a outra empresa
para fornecer o que sua produção faz, diminuindo, dessa forma, seu grau
de alavancagem operacional e reduzindo seus riscos. Para justificar sua
existência, a função produção desempenha três papéis importantes:

• Apoia a estratégia empresarial, desenvolvendo políticas apropriadas

aos recursos utilizados.
• Implementa a estratégia empresarial, transformando decisões
estratégicas em realidade operacional.
• Impulsiona a estratégia empresarial, fornecendo os meios para
obtenção de vantagens competitivas.
www.esab.edu.br 178
A função produção possui cinco objetivos de desempenho, que podem
ser traduzidos em vantagens estratégicas. São eles:

Vantagem da qualidade

Executar as operações sem erros e de forma correta, não apenas leva à

satisfação dos consumidores, como torna mais fácil a vida das pessoas
envolvidas nessas operações. Aumenta a confiança interna, reduz custos
e, consequentemente, aumenta a produtividade.

Vantagem da rapidez

A redução dos prazos de entrega (ou lead time) é proporcional à

redução dos estoques dos produtos em processo e em espera dentro
da fábrica, além de facilitar as operações, com menor número de itens
em circulação. A empresa investe menos em estoques, atende mais
rapidamente seus clientes e fica menos sujeita a devoluções por demoras,
ou obsolescência de produtos ou processos.

Vantagem da confiabilidade

A confiabilidade nas operações internas da empresa é tão importante

quanto à confiança dos consumidores no produto ou serviço. A
confiabilidade economiza tempo, por assegurar aos funcionários que
terão disponibilizados os recursos necessários às suas atividades. A
redução da perturbação causada pela falta de confiabilidade permite aos
funcionários concentrarem-se no foco de suas atividades.

Vantagem da flexibilidade

O planejamento dos processos e dos produtos deve permitir que a

empresa possa responder, rapidamente, às mudanças do mercado. As
mudanças podem acontecer de quatro formas diferentes:

www.esab.edu.br 179
 • Flexibilidade de produto ou serviço: troca de produto ou serviço.
• Flexibilidade de mix: mudança ampla na composição dos tipos de
produtos ou serviços oferecidos.
• Flexibilidade de volume: mudança nas quantidades de produtos ou
serviços.
• Flexibilidade de entrega: mudança nos tempos de entrega.

A flexibilidade agiliza a resposta às expectativas do mercado, otimiza o

tempo e mantém a confiabilidade interna e externa.

Vantagem do custo

Os custos são afetados pelos efeitos das quatro vantagens citadas.

Entretanto, sofrem também influência direta de outros quatro aspectos
importantes:

• Operações de alta qualidade não consomem tempo, nem esforços

com correções ou retrabalho (reprocessamento). Por essa ótica, alta
qualidade significa menores custos.
• Operações rápidas reduzem o estoque em processo e seus custos
administrativos indiretos.
• Operações confiáveis não trazem surpresas desagradáveis aos clientes
internos e externos. Isso elimina o prejuízo de interrupções e permite
uma sequência ordenada e harmônica das atividades.
• Operações flexíveis e previsíveis permitem adaptações rápidas às
circunstâncias mutantes e não interferem em outras operações da
empresa. As operações podem ser alteradas sem desperdiçar tempo e
capacidade, reduzindo, novamente, os custos.

Decisões estratégicas

Quando uma organização decide por uma estratégia, ela assume um

compromisso com um conjunto de ações que nortearão suas atividades
do dia a dia, com objetivos traçados que serão comparados com os
resultados finais obtidos e que avaliarão o sucesso ou não da estratégia.

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Decisões estratégicas podem ser entendidas como:

• Abrangentes e, por isso, significativas em toda a organização.

• Catalisadoras da postura da organização dentro do seu ambiente.
• Definidoras das metas da organização e de seus objetivos de longo
prazo.
• Definidoras do comportamento da organização em um ambiente
econômico, político e social, objetivando fazê-la atingir suas metas
de longo prazo.

Existe uma hierarquia estratégica dentro das organizações. De forma

simplificada, a estratégia corporativa é o ponto de partida para a
definição das demais estratégias de todas as unidades de negócios (ou
departamentos) da organização. Depois dela, temos a estratégia do
negócio, que define a posição da empresa com relação ao mercado,
consumidores e concorrentes, estabelecendo missões e objetivos
individuais para cada unidade da organização. Por último, temos a
estratégia funcional, subordinada às duas anteriores, operando nas ações
de curto prazo.

A estratégia da produção ou das operações da produção é o padrão de

decisões e ações que definem o papel, os objetivos e as atividades da
produção, a fim de que contribuam para a estratégia de negócios da
organização e a apoiem. Tem dois propósitos: contribuir, de forma
direta, para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior
na hierarquia; e auxiliar todas as outras partes do negócio, para que
igualmente contribuam para a estratégia corporativa da organização.

O conteúdo da estratégia da produção é um conjunto de políticas,

planos e ações escolhidos para atingirem os objetivos de apoio à estratégia
corporativa.

www.esab.edu.br 181
Esse conteúdo deve ter três prioridades:

• Enfatizar as necessidades dos consumidores da empresa. Se eles

buscam produtos de baixo preço, a produção deverá dar ênfase
nos custos. Se o mercado exige qualidade, é ideal que a produção
priorize bons controles. Resumindo: a administração deverá focar
seus esforços nas cinco vantagens estratégicas mais oportunas, vistas
anteriormente.
• Acompanhar as atividades dos concorrentes. Os concorrentes
podem, em determinado momento, oferecer novos produtos ou
serviços revitalizados, que absorvam fatia importante do mercado.
A produção deve ter resposta rápida a essas inovações. No mercado
automobilístico, assistimos, todos os dias, a propagandas em que
uma montadora dá três anos de garantia para seus produtos e, na
semana seguinte, seu concorrente também disponibiliza seus veículos
da mesma forma. Uma montadora lança um modelo com câmbio
automático e sua concorrente faz o mesmo em menos de 30 ou 40
dias. Essa flexibilidade é fator de sobrevivência de alguns produtos.
• Avaliar em qual estágio do ciclo de vida do produto estão os
produtos ou serviços da empresa, para estimar a necessidade
de melhorias ou sua substituição. Produtos e serviços têm vida
limitada. Posicioná-los quanto ao estágio em que se encontram é
fundamental para dimensionar a logística necessária à produção e
a boa distribuição dos produtos. Em cada estágio, o esforço e os
desafios de atendimento ao cliente são diferentes. Os produtos e
serviços exigem diferentes ações mercadológicas, financeiras, da
produção, de compras, em cada etapa do ciclo de vida. É por vezes
difícil identificar em qual fase o produto está, se no crescimento,
maturidade ou declínio. Quando um produto novo é lançado
não se tem a exata noção da sua longevidade. Em suas atividades
diárias, a administração da produção precisa focar no curto prazo,
no desenvolvimento de fornecedores de matérias-primas, terceiros
e capacidade de produção, sem saber, exatamente, se a demanda
será crescente ou não, e por quanto tempo (meses, anos, décadas).
A distribuição física também passa pelas mesmas dificuldades.
Estoques, dimensionamento da frota de entrega (ou transportadoras)
e depósitos intermediários viverão as mesmas expectativas da
demanda e da longevidade do produto.

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Todos os esforços da gestão da produção, quer na montagem da
estratégia da produção, quer nas atividades diárias, confrontar-se-ão
com os cinco objetivos de desempenho citados: qualidade, rapidez,
flexibilidade, confiabilidade e custo. A dosagem de esforço a ser aplicado
em cada um desses objetivos faz parte da estratégia corporativa da
organização, que deverá ser acompanhada pela estratégia funcional da
produção.

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 30 Teoria da decisão
Objetivo
Introduzir os conceitos da teoria da decisão para criar critérios formais
à tomada de decisão.

Depois de tudo o que estudamos, você terá um repositório de

informações e conhecimentos muito grande para aplicar, quando for
necessário, por isso mesmo, precisamos capacitá-lo ou pelo menos
instruí-lo em uma teoria que o ajude ou ao menos crie critérios formais
para a sua tomada de decisão.

Primeiramente entenda que todo problema de decisão envolve sempre

o julgamento sobre um conjunto conhecido de alternativas, que podem
ser precisas, isto é, conhecidas com exatidão e por outras que podem vir
cercadas de incertezas sobre as quais o tomador de decisão tem pouca ou
talvez nenhuma influência.

Existem técnicas de avaliação que auxiliam o tomador de decisão a

reconhecer as particularidades e os elementos comuns de seu problema e
a estruturá-lo, de forma a aplicar os critérios necessários à sua solução.

A primeira coisa a se fazer é estruturar o problema em função de seus

elementos comuns.

Todos os problemas de decisão precisam da existência de três elementos

comuns para a sua solução:

Estratégias alternativas: são as possíveis soluções para o problema.

Resolver um problema nada mais é do que escolher uma, dentre as
possíveis soluções, não é mesmo?

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Então, dentro das estratégias alternativas, temos que construir uma lista,
tão completa quanto o possível, de todas as possibilidades que possam
levar ao desaparecimento do problema.

Resultados: obviamente, cada uma das alternativas listadas na etapa

anterior conduz a um ou mais resultados, que são as consequências da
alternativa. Nesse momento, há de se ter cuidado, pois é preciso saber
que uma alternativa pode levar a mais de um resultado simultâneo.
Então, é preciso ter foco e selecionar os resultados relevantes para o
problema em questão.

Esses resultados relevantes podem ser expressados tanto de forma

qualitativa, como quantitativa. A expressão qualitativa de um resultado
pode ser, por exemplo, “nos posicionaremos melhor no mercado” ou “os
investimentos exigidos serão altos demais” ou qualquer expressão que
qualifique a ideia desse resultado relevante. Já os resultados qualitativos
serão expressados por números que podem medir: lucro, prejuízo, tempo,
distância, etc.

Agora, como podem existir diversos resultados relevantes para uma

mesma alternativa precisamos compreender o nosso próximo conceito
que é o de Estados de Natureza.

Estados de Natureza: em sua definição mais amplamente aceita, temos

que estados de natureza são as ocorrências futuras que podem influir
sobre as alternativas, fazendo com que elas possam apresentar mais de um
resultado.

Como exemplo, podemos citar os três possíveis estados de natureza para

a demanda de um produto novo a ser lançado pelo mercado: alta, média
e baixa. Cada um desses estados terá influência sobre as alternativas de
modificar um fábrica existente ou construir uma nova, por exemplo.

Para facilitar o trabalho, muitas vezes no utilizamos de um recurso visual

chamado matriz de decisão.

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A matriz de decisão permite juntar os três elementos comuns estudados
em uma estrutura matricial geralmente constituída de:

• linhas onde estão listadas as alternativas possíveis;

• colunas onde estão listados os estados de natureza;
• interseção entre linhas e colunas onde estão os resultados
correspondentes.

A classificação dos problemas de decisão é geralmente realizada, de

acordo com os estados de natureza.

Temos três tipos de problemas de decisão:

• Os problemas de decisão tomados sob certeza (DTSC);

• Os problemas de decisão tomados sob risco (DTSR);
• Os problemas de decisão tomados sob incerteza (DTSI).

Nos deteremos mais detalhadamente sobre os dois últimos, haja vista que
a decisão tomada sob certeza não nos dá margem a interpretações.

Decisão Tomada Sob Risco (DTSR)

São aqueles em que podemos objetiva ou subjetivamente atribuir

probabilidades de ocorrência aos estados de natureza e a partir disso
calcular o VEA – Valor Esperado da Alternativa para a tomada de
decisão.

Vejamos o exemplo de aplicação abaixo:

Seja o problema de construir novas instalações para a produção de um

novo produto, ou utilizar instalações existentes.

Construímos a Matriz de Decisão com as probabilidades associadas a

cada estado da natureza e nas interseções entre linhas e colunas estão os
resultados correspondentes expressos em milhares de reais de lucro anual
sobre cada alternativa e estado da natureza.

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Observe que a matriz traz a probabilidade das expectativas de cada estado
de natureza, respectivamente 0,2; 0,3 e 0,5.

A partir disso, realizamos o cálculo do VEA para cada linha da matriz,

ponderando os lucros e suas possíveis probabilidades.

Cálculo dos valores esperados

Alternativa de usar instalações existentes:

VEA = (-100) (0,2) + (100) (0,3) + (200) (0,5) = 110

Alternativa de construir novas instalações:

VEA = (-300) (0,2) + (0) (0,3) + (400) (0,5) = 140

Verifica-se que a construção de novas instalações possa levar a um lucro

maior em relação a utilizar as instalações existentes.

Decisão Tomada Sob Incerteza (DTSI)

Neste tipo de decisão, não temos acesso a conhecer as probabilidades

de ocorrência dos estados da natureza. Por isso, aprenderemos dois
dos critérios mais conhecidos para tratar do assunto: o minimax e o
maximax.

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O critério Minimax

Neste critério, utilizamos como comparação o pior resultado e o

utilizamos para comparar com todas as outras alternativas, ao final,
escolhemos aquela que conduz ao “menos ruim” dos piores.

Para exemplificar, se utilizarmos o mesmo exemplo anterior para

aplicarmos o critério minimax, temos:

Observe que a escolha recairia sobre utilizar as instalações existentes, pois

no pior dos piores casos seria “menos ruim” ter um prejuízo de 100 mil
reais no ano.

O critério Maximax

Neste critério, utilizamos o máximo dos máximos, isto é, escolhemos o

melhor resultado, dentre os melhores.

Novamente utilizando o exemplo anterior temos:

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Assim, utilizando esse critério, teremos de optar por construir novas
instalações, pois no caso de um futuro extremamente favorável, teremos
um lucro de 400 mil reais anuais.

Fórum
Caro estudante, participe do nosso Fórum de
discussões. Lá você poderá interagir com seus
colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá!

www.esab.edu.br 189
 Glossário

aleatório
que depende das circunstâncias, do acaso; casual, fortuito, contingente.
R

Behaviorismo
teoria e método de investigação psicológica que procura examinar do
modo mais objetivo o comportamento humano e dos animais, com
ênfase nos fatos objetivos (estímulos e reações), sem fazer recurso à
introspecção. R

binomial
que tem dois nomes ou dois termos; binômino. R

checkin
verificação de entrada é o primeiro passo a ser efetuado pelo passageiro
de transporte aéreo ao chegar no aeroporto para o embarque. R

efluentes
são os resíduos provenientes das indústrias, dos esgotos e das redes
pluviais, que são lançados no meio ambiente, na forma de líquidos ou de
gases. R

equidade
virtude de quem ou do que (atitude, comportamento, fato etc.)
manifesta senso de justiça, imparcialidade, respeito à igualdade de
direitos. R

www.esab.edu.br 190
ergonomia
estudo científico das relações entre homem e máquina, visando a uma
segurança e eficiência ideais no modo como um e outra interagem. R

êxodo
emigração de todo um povo ou saída de pessoas em massa. R

feedback
informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem,
e que serve para avaliar os resultados da transmissão. R

insumos
despender, empregar, fazer uso de alguma coisa, agregar. Insumo é uma
palavra muito utilizada nas áreas econômicas e industriais, referindo aos
elementos essenciais para a produção de um determinado produto ou
serviço. R

know how
habilidade adquirida pela experiência; saber prático. R

lead time
prazo de execução R

marketing
estratégia empresarial de otimização de lucros por meio da adequação
da produção e oferta de mercadorias ou serviços às necessidades e
preferências dos consumidores, recorrendo a pesquisas de mercado,
design, campanhas publicitárias, atendimentos pós-venda etc. R

maturação
processo de crescimento; evolução. R

www.esab.edu.br 191
metodologia
corpo de regras e diligências estabelecidas para realizar uma pesquisa;
método. R

protótipo
algo feito pela primeira vez e, muitas vezes, copiado ou imitado; modelo,
padrão, cânone. R

trade off
uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.
Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de
problema mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se
abre mão de algum bem ou serviço , para se obter outro bem ou serviço
distinto. R

www.esab.edu.br 192
 Referências

GAITHER, N. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo:

CENGAGE, 2002.

MARTINS, P. G. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. ed. São Paulo:

CENGAGE; 2008.

KOTLER, P. Administração de marketing. 4. ed. São Paulo:Atlas, 1995.

RITZMAN, L. P. ; KRAJEWSKI, L. J. Administração da produção e

operações. São Paulo: Pearson, 2004.

SLACK N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

www.esab.edu.br 193