Apuntes Calidad

TEMA 5.
ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

El AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos) es una de las herramientas más utilizadas en la
planificación de Calidad, los tipos mas usados son: AMFE de Producto para evaluar su diseño, y
AMFE de Proceso para evaluar las deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del
mismo en el producto o servicio.
1. OBJETIVOS Y UTILIDADES
Se aplica a todas aquellas situaciones en las que es necesario planificar o replanificar
productos, servicios o procesos.
Su utilización será beneficiosa para el desarrollo de los proyectos bordados por los Equipos
de Mejora y por todos aquellos individuos u organismos que estén implicados en proyectos
de mejora de la calidad en las que concurran estas circunstancias.
2. RESPONSABILIDADES
 Grupo de trabajo: seleccionar o comprobar que el grupo es adecuado para la realización
del AMFE.
 Coordinar: guiar al grupo de trabajo desde el punto de vista metodológico y
proporcionarle la formación necesaria para la realización del AMFE.
 Dirección de calidad: asesorar a aquellos que así lo soliciten, en las bases para la
realización, interpretación y utilización del AMFE.
3. CARACTERÍSTICAS
Carácter preventivo El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos/servicios o en

los procesos permite actuar con carácter preventivo ante los posibles problemas.
Sistematización El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un AMFE

asegura, prácticamente, que todas las posibilidades de fallo han sido consideradas.
Participación La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en

común de los conocimientos de todas las áreas afectadas.
4. TIPOS DE AMFE
 Sistema - focos en funciones globales del sistema
 Diseño - focos en componentes y subsistemas
 Proceso - focos en procesos de la fabricación y de montajes
 Servicio - focos en funciones del servicio
 Software - focos en funciones del software
5. DEFINICIONES/CONCEPTOS
CLIENTE. Se considera cliente tanto el usuario final (cliente externo) como la siguiente
operación o fase del proceso (cliente interno).
FALLO. Se dice que un producto/servicio o un proceso falla, cuando no lleva a cabo, de
forma satisfactoria, la prestación que de él se espera (su función).
MODO POTENCIAL DE FALLO. Es la forma en que es posible que un producto/servicio o un
proceso falle (Ej.: rotura, deformación, dilación, etc).
EFECTO POTENCIAL DE FALLO. Es la consecuencia que pueda traer consigo la ocurrencia de
un Modo de Fallo, tal y como las experimentaría el cliente (Ej.: deformación - no funciona)
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6. REALIZACIÓN DE AMFE
Paso 1: Selección del grupo de trabajo
Paso 2: Establecer el tipo de AMFE a realizar, su objeto y límites
Paso 3: Aclarar las prestaciones o funciones del producto o del proceso Analizado
Paso 4: Determinar los Modos Potenciales de Fallo
Paso 5: Determinar los Efectos Potenciales de Fallo
Paso 6: Determinar las Causas Potenciales de Fallo
Paso 7: Identificar sistemas de control actuales
Paso 8: Determinar los índices de evaluación para cada Modo de Fallo
Existen tres índices de evaluación:
 Índice de Gravedad (G)
 Índice de Ocurrencia (O)
 Índice de Detección (D)
Paso 9: Calcular para cada Modo de Fallo Potencial los Números de Prioridad de Riesgo(NPR)
Para cada Causa Potencial, de cada uno de los Modos de Fallo Potenciales, se
calculará el Número de Prioridad de Riesgo multiplicando los Índices de Gravedad
(G), de Ocurrencia (O) y de Detección (D) correspondientes. NPR = G·O·D
Paso 10: Proponer Acciones de Mejora

Paso 11: Revisar el AMFE
TEMA 9. BENCHMARKING
Benchmarking es el proceso continuo de comparación de nuestros procesos, productos y servicios,
frente a los de los competidores o a los de aquellas compañías reconocidas como líderes permitiendo
identificar y adoptar prácticas exitosas.
Como estoy posicionado frente al mercado para ver lo rentable que es el negocio y generar
oportunidades de negocio.
Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:
 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejoras prácticas de cualquier industria.
 Comparar el desempeño entre industrias para lograr una mejora en su organización y/o
producción.
 Es un proceso de mejora continua.
Es el proceso continuo de comparación de los indicadores de gestión de productos y/o servicios:
 TODO está sujeto a cambio: los clientes, la tecnología, los procesos, los productos, etc.
Renovarse o morir.
 Las diferencias cuantitativas en el desempeño entre las compañías líderes y la propia
muestran el tamaño posible de la mejora.
 Los sistemas de indicadores de gestión ofrecen control y entendimiento profundo de cada
proceso (ó área) y cómo ésta contribuye a la calidad de servicio y rentabilidad.
 Facilitan la gerencia del negocio al permitir una toma de decisiones más acertada y oportuna.
 El Benchmarking puede ser aplicado a todas las áreas de negocio de la compañía.
El Benchmarking se puede aplicar en:
 Productos y servicios
 Operaciones y funciones
 Procesos de trabajo
 Prácticas comerciales
 Desempeño organizacional
 Estrategia
Principales fuentes de oportunidad:
 Las que crean valor agregado para los clientes.

 Las que generan contribuciones competitivas significantes.
 Las que aportan una contribución económica considerable.
 Las que son factores claves para la industria o actividad.
 Capacidades críticas fundamentales.
 Competencias críticas principales.
 Áreas críticas de desempeño.
 Procesos críticos.

Metodología de búsqueda:
La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un análisis de competencias es que Benchmarking

exige cambios dentro de la organización. La información recolectada debe permitir implantar el
cambio.
Medir es la actividad que permite calcular, evaluar, comparar y establecer un punto de partida, de
llegada o parámetro sobre cualquier aspecto.
“LO QUE NO SE MIDE, NO SE ADMINISTRA.” Al medir es posible identificar puntos deficientes, tomar
decisiones y valorar los resultados de las estrategias que ya se han implantado.
La cultura de medición una estrategia que busca desarrollar en la organización la habilidad
permanente de evaluar las diferentes áreas, o procesos de gestión, con el objetivo de conocer los
puntos críticos de desempeño y generar planes de trabajo sobre debilidades, oportunidades y
fortalezas identificadas en las evaluaciones realizadas. Es la estrategia que nos permite tener control
y entendimiento profundo de cada proceso, producto o servicio, y su contribución a los objetivos de
la organización.
Se pueden medir todos aquellos aspectos que permitan valorar qué tan bien se están haciendo las
cosas, y qué tan eficiente es la utilización de los recursos para lograr hacerlas.
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TEMA 10. ESTANDARIZACIÓN
Consiste en esquematizar los métodos de trabajo seguros y eficientes con el fin de centrarlos en
generar valor, haciendo las cosas más sencillas, ahorrando tiempo y esfuerzo y mejorando la
“predictibilidad”. El trabajo estandarizado es una herramienta básica en el desarrollo de un sistema
lean. El Trabajo Estandarizado organiza y define los movimientos de los operarios, señalando los
métodos de trabajo seguros y eficientes.
Los principales objetivos del trabajo estandarizado son:
1. Identificar problemas y eliminar el despilfarro. Facilita la eliminación del despilfarro

estableciendo una referencia común para todos. Es la base para la mejora puesto que, si la
secuencia y los movimientos son diferentes cada vez, no existe referencia contra la que
evaluarse y las mejoras son difíciles de identificar. Debe mejorar la repetitividad y
consistencia del trabajo humano al establecer una “mejor práctica” común para todos.
2. Crear un entorno de trabajo seguro. Permite definir los problemas de seguridad asociados a
la situación actual y desarrollar acciones de contención o corrección a las condiciones
inseguras.
3. Fabricar productos de calidad. Permite detectar problemas de calidad gracias a la
identificación de las potenciales causas asociados a la situación actual y desarrollar acciones
de contención o corrección para evitar dichos problemas.
4. Gestionar de forma eficiente y evitar las situaciones de caos. Permite determinar cuando la
producción no se está comportando según la referencia establecida y volver rápidamente a
las condiciones de referencia.

Metodología recomendada:
1. Un equipo multifuncional formado por responsables de producción, operarios y funciones

soporte Lean, Calidad, etc. liderados por ME desarrollan el trabajo estándar.
2. Los responsables de producción implemetan el trabajo estandarizado en el taller
3. Es usado para gestionar el área de producción de un modo más eficiente. Existe un
conocimiento profundo de tareas asociadas al trabajo de los operarios. Personas y
responsables trabajan juntos para asegurar un ambiente de trabajo más seguro y más
eficiente. Trabajo estándar (balanceo de línea e instrucciones de trabajo estándar) es usado
para ayudar a solucionar problemas y a eliminar el despilfarro.
TAKT TIME: Es el intervalo de tiempo en el cual debe ser producida una pieza para satisfacer la
demanda del cliente. El takt time define el ritmo para cualquier proceso (de fabricación o no).
El propósito del tiempo del Tiempo de Ciclo Objetivo (TCT) es reducir el efecto de interrupciones
sobre la producción. En este caso balancearemos a un tiempo menor que el Takt, al Tiempo de Ciclo
Objetivo. Esto significa que planeamos hacer salir más rápidamente la producción que la demanda
del cliente, considerando de esta forma la(s) interrupción(es) que puede(n) retrasar nuestro ritmo.
El Takt Time se utiliza para:
 Para determinar la mano de obra requerida para un producto (nº mínimo de personas
requeridas para alcanzar la salida del producto final al ritmo de demanda del cliente).
 Balancear la carga de trabajo entre todos los operarios
El Balanceo de línea es la asignación del trabajo a los distintos puestos dentro de un GNT, estación,
área, etc. para asegurar que podemos cubrir demanda del cliente (de acuerdo con el takt definido).
Tiene como funciones clave:
1. Ser referencia para soportar el proceso de mejora continua en el área

2. Ser herramienta para la gestión del desempeño del área
El resultado es una gráfica que demuestra el trabajo asignado a cada trabajador y en qué secuencia
debe ser realizado el trabajo.
Una SOI (STANDAR OPERATION INSTRUCTION) es una descripción del trabajo que se centra en los
movimientos humanos, estableciendo los métodos de trabajo eficientes, seguros y que minimizan el
despilfarro, al tiempo que aseguran el uso apropiado de equipos, utillajes.

TEMA 7. INGENIERÍA CONCURRENTE
Básicamente, se puede definir la ingeniería Concurrente (IC), como una metodología de diseño en la
cual los diseños del producto y del proceso de fabricación están mezclados de manera muy íntima.
Teóricamente se trataría de realizar todas las actividades implicadas en el desarrollo de un nuevo
producto al mismo tiempo, esto es, de manera paralela.
El concepto actual de IC es más amplio que la simple integración de diseño y fabricación al inicio del
proceso de diseño. En la actualidad se ven envueltos, además, los departamentos de marketing, los
de distribución y ventas.
Pretende que los desarrolladores, desde un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo
de vida del producto, desde el diseño conceptual, hasta su disponibilidad incluyendo, calidad, coste y
necesidades de los usuarios.
Persigue un estudio sistemático, simultáneo, en el momento del desarrollo del producto para
garantizar la satisfacción del cliente en todo el ciclo de vida del producto.:
• De las necesidades de mercado que va a cubrir
• De los requisitos de calidad y coste en alcanzar
• De los medios y métodos de fabricación, venta y servicio necesarios
Sustituye al clásico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricación del producto basado en un

diagrama secuencial de actuación de los distintos departamentos, por un trabajo simultáneo, en
equipo, de todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso.
Esta metodología de trabajo recibe otros nombres:
 Ingeniería simultánea
 Equipos de diseño
 Desarrollo integrado de producto
 Ingeniería total
Principales orientaciones de la Ingeniería Concurrente: estas metodologías, y otras no citadas

pueden englobarse en dos orientaciones principales:
• Ingeniería Concurrente con relación a la Productividad (Fabricación, coste, calidad,

comercialización)
• Ingeniería con relación al entorno (Ergonómica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje)
La Ingeniería Concurrente con relación a la productividad postula dos grandes principios:
1. El diseño de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige
2. Debe tener en cuenta los procesos de fabricación.
La Ingeniería Concurrente con relación al entorno busca mejorar el valor, además de la aceptación
del producto, teniendo en cuenta:
• Ergonomía para facilitar la relación hombre-máquina

• Diseño industrial para hacer atractivo el producto a los usuarios.
• Seguridad para evitar riesgos y daños personales.
• Medio ambiente para economizar consumo de material y energía evitando la emisión de

contaminantes.
• Reciclaje para facilitar la reutilización o eliminación de los residuos.
Necesidades que cubre la Ingeniería Concurrente: La globalización de los mercados implica una
competencia cada vez más feroz. Solo las empresas capaces de ofrecer los productos de mejor
calidad en precio adecuado y en un tiempo más corto pueden sobrevivir.
Organización: Busca la creación de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinares para el

desarrollo de un proyecto. En general el cambio de una organización funcional jerárquica a una
estructura por equipos de trabajo requiere la utilización de técnicas y métodos de motivación, de
trabajo en equipo, de consenso en la toma de decisiones. Los miembros del equipo deben tener
ciertas características que deben ser desarrolladas e impulsadas por la dirección de la compañía y el
líder del proyecto de IC.
Comunicaciones: El éxito de la Ingeniería Concurrente se basa en la disponibilidad de una misma

información para los distintos componentes del equipo. Es fundamental disponer de una base de
datos del producto, geométrica, alfanumérica y de fácil acceso. Los sistemas de CAD-CAE-CAM
pueden ser una buena plataforma. El primer objetivo que se debe solucionar es que los miembros de
los diversos departamentos, tengan la capacidad de trabajar con el mismo modelo en todo
momento, para así, evaluar las consecuencias de todos los parámetros del diseño.
La utilización de un sistema integrado reduce considerablemente el tiempo de desarrollo y la

posibilidad de errores. Es muy probable que, utilizando el mismo modelo y probablemente el mismo
ordenador, los especialistas de diseño, ingeniería y fabricación consiguen reducir enormemente el
tiempo de trabajo total invertido. Por ello, la tendencia actual es tener un entorno integrado de
diseño para que las herramientas CAD/CAM/CAE puedan interactuar y cooperar en busca de un
diseño óptimo
Especificaciones: La Ingeniería Concurrente ha ampliado el concepto de especificación. De una

relación de parámetros técnicos de diseño ha pasado a ser un conjunto de atributos que debe tener
el producto para satisfacer las necesidades o preferencias de los clientes. Se han desarrollado
metodologías para conocer los deseos de los consumidores “voz del cliente” y para transformar
estos deseos, expresados en su lenguaje en un conjunto de especificaciones técnicas destinadas a
satisfacerles.
Desarrollo del producto: La Ingeniería Concurrente utiliza un gran número de metodologías para
conseguir sus objetivos de productividad, calidad, coste y funcionalidad. A partir de la especificación
del producto se inicia la búsqueda de soluciones. Se utiliza:
• Métodos convencionales: Bibliografía, patentes, competencia, productos análogos, etc.
• Métodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI ...
• Métodos deductivos: Estudios sistemáticos de procesos físicos. Desglose estructural de

funciones IDEFO.
En el diseño de materialización del proyecto se utilizarán distintas técnicas de análisis y simulación

que incluiremos en general dentro de los softwares de CAD-CAE. Para conseguir su fabricación a un
mínimo coste se utilizarán técnicas de DFMA, diseño para fabricación y montaje. Para estandarizar,
tanto componentes como procesos de fabricación se utilizará la TECNOLOGÍA DE GRUPOS.
INGENIERÍA CONCURRENTE
DFMA
El Diseño para la Fabricación y el Montaje (DFMA) es un enfoque de la Ingeniería Concurrente

orientado hacia la fabricación y montaje. Consiste en un conjunto de técnicas y metodologías para la
mejora del diseño (o rediseño) de un producto que, respetando sus funciones esenciales, tiene por
objetivo mejorar los aspectos de fabricabilidad, montabilidad y costes.
Cuando diseñamos algo debe ser fabricable y ensamblable, pero no a cualquier precio. Se define
también como Design to Cost. El diseño debe ser simple y unificar piezas, siempre que siga siendo
funcional. El DFMA es una filosofía de diseño.
Se puede aplicar para hacer DFMA: Normalización, estandarización, poka-joke, evitar confusión
simplificación e integración.
Impactos del DFMA:
 Menos piezas
 Reducción de Lista de Materiales (BOM)
 Menos complejidad
 Simplificación en las instrucciones de montaje
 Menos horas de trabajo
 Mayor competitividad en el mercado
 Aumento de calidad
 Mayor margen de beneficio

Los elementos de unión son el 5% de los costes de material. Todos los diseños que necesitan
ajustes son un mal diseño. Es muy difícil hacer cosas simples.
El DFMA permite valorar cuantitativamente el diseño, es una herramienta de comunicación con

otros departamentos técnicos, y elimina los residuos antes del diseño.

TEMA 4. KAIZEN
Es una filosofía que busca la mejora poco a poco y continuada, a través de la eliminación del
desperdicio, sin grandes inversiones, con la participación de todas las personas y realizándolas en un
corto espacio de tiempo. Se basa en:
 Mejora en pequeños pasos.

 Sin grandes inversiones.
 En un área delimitada.
 Aplicación a una problemática acotada y concreta.
 Con la participación de todos.
 Mejoras en un corto espacio de tiempo.
Comparándola con la mejora tradicional, ésta se

suele producir de manera escalonada mediante
inversiones, dejando de lado la eliminación del
desperdicio como oportunidad principal de
mejora.
TRADICIONAL: En la mejora no suele participar la plantilla, aunque sí se le pide que realicen el

mantenimiento de la misma.
KAIZEN: Tanto la mejora como el mantenimiento se producen en el puesto de trabajo, y busca la

participación del que lo realiza.
La planificación se convierte en un punto fundamental, no es solo “pensar en un momento qué

hacer” o “tener una rápida reunión sobre cómo actuar”.
Para realizar bien un Kaizen, es necesario:
1. Planificarlo y prepararlo muy bien.

2. Realizarlo en un corto espacio de tiempo.
3. Afianzar la mejora mediante la estandarización.
4. Revisar que los resultados son los esperados.

Basándose en el ciclo de Deming:
1. TIPOS DE KAIZEN
1.1 Kaizen
– Actividad que se realiza en el puesto de trabajo para disminuir el desperdicio.
– Bien preparado (PLAN), realizado en un corto espacio de tiempo (DO), analizados los
resultados (CHECK) y estandarizada la solución (ACT).
– Tiene un sponsor que apadrina la actividad.
– Esa mejora para eliminar el desperdicio va ligada a una visión de mejora de la
actividad.
– Debe ser convenientemente comunicado (5 BOX report) con vistas a reconocer la
actividad realizada.
1.2 Kaizen espontáneos

- Tiene un plazo de ejecución de menos de 2 horas (orientativo).
- No precisa de aportación económica relevante (es suficiente con material existente o
consumible de oficina).
- El sponsor será el responsable directo.
- No es necesaria la participación masiva de otras funciones.
2. OBJETIVOS Y UTILIDAD
Los eventos Kaizen sirven para “acelerar” el proceso de mejora continua, centrándose en
una problemática acotada y concreta de un área elegida para conseguir resultados tangibles
en un corto espacio de tiempo. Fomentar la participación y la formación de los Equipos
implicados en técnicas Lean.
Potenciar la “Creatividad” (soluciones que se puedan definir e implementar a corto plazo)
frente a la “Inversión” (largo plazo, ver anexo diferencia entre kaizen e innovación),
trabajando sobre aspectos relacionados con:
 Eliminación de tareas sin valor añadido

 Cambios en lay-out
 Cambios en la secuencia de operaciones
 Pruebas o simulaciones sobre los sistemas y métodos de trabajo, etc.

3. KAIZEN PASO A PASO
3.1 Necesidad de un Kaizen

 Frente a una desviación sobre un estándar.
 Frente a una oportunidad de mejora.
 Frente a problemas complejos que atañan a varias funciones.
 Cuando se detecta un desperdicio en la línea productiva.
 Frente a la definición de nuevos estándares.
 Impulsar hitos en una acción retrasada.
Se usarán distintas herramientas Lean con el propósito de aportar al equipo el método de

trabajo más idóneo para alcanzar los objetivos (5S-Gestión Visual, Estandarización, SMED,
Puesto a acero máquina, ect.)
3.2 Investigar y recopilar datos. Definir alcance

En esta primera etapa resulta crucial hacer una planificación realista y detallada de las
etapas de desarrollo del Kaizen.
ETAPA INICIAL DE PREPARACIÓN Y ANÁLISIS: puede realizarse en sala, pero procurando

la cercanía con el área de desarrollo del Evento.

ETAPA DE OBSERVACION se producirá fundamentalmente sobre el terreno, cerca del
puesto de trabajo (GEMBA) (instalación, línea, posición/grada, oficina afectada, etc). En
definitiva directamente en el área objeto del evento.
ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL: Las 4 M.
SELECCIÓN DE ÁREA Y TEMA DE MEJORA: Resulta muy importante a la hora de definir el

alcance del proyecto, el considerar la idoneidad del área y los procesos que se engloban
en el Kaizen. Para esto hay que tener en cuenta:
 El área no va a tener reformas o modificaciones radicales que limiten las
acciones a realizar.
 Los procesos son suficientemente maduros y estables, de modo que se pueda
medir la mejora y asegurar la estandarización de la misma.
 El área y tema seleccionado tienen un potencial alto de mejora y rentabilidad.
3.3 Sponsor y grupo de trabajo

Es recomendable que cada kaizen tenga un sponsor que apadrine, lance, facilite y cierre
la actividad, sobre todo en las primeras ocasiones.
En un kaizen, conviene contar con la ayuda de un sponsor con cierto peso en la
organización, que pueda desbloquear acciones si así fuera necesario, mientras que en un
kaizen espontaneo esta figura la ocupará el responsable directo ejerciendo las funciones
anteriores.
Los componentes del Equipo deberán tener los perfiles adecuados en cuanto a
conocimientos técnicos requeridos para el evento y relación con el área y/o objeto de la
mejora.
El tamaño recomendable del Equipo se sitúa entre 6 y 10 personas en total (no aplicaría
al espontáneo). Se dará especial relevancia a la participación del personal de taller del
área de actuación: mínimo 1/3 del equipo deberá trabajar directamente en el área
objeto del evento (= taller, oficina, departamento, etc.).
Es necesario:
 Definir el alcance el kaizen.
 Resulta recomendable fijar KPI´s específicos para medir la consecución de los
objetivos del kaizen, si bien podemos apoyarnos en los ya definidos en los
paneles DE CONTROL del área.
 Definir Objetivos. Estos deben ser objetivos SMART.
3.4 Presentación y validación

El formato de presentación y lanzamiento del kaizen deberá ser firmado tanto por el
líder el evento como por el sponsor, como signo del compromiso en el desarrollo del
mismo y el acuerdo en los objetivos marcados.
No será necesario realizar un template de lanzamiento en el caso que tratemos un
Kaizen espontaneo.
3.5 Convocatoria y lanzamiento

Será el sponsor quien realice la convocatoria del Kaizen. Éste será el encargado de que
se cuente con los recursos necesarios contemplados en el template de lanzamiento.
La convocatoria deberá obedecer a las etapas, sesiones y planificación detallada en el
template de lanzamiento por el líder del Kaizen o en su defecto la planificación inicial
que se manejaba en las primeras etapas de planteamiento de Kaizen espontaneo.
3.6 Desarrollo de soluciones

Al inicio de la sesión resulta importante realizar una introducción a modo de formación
del estándar de Kaizen.
Esta política es aconsejable sobre todo en los primeros pasos de implantación de la
metodología Kaizen, siendo tan solo recomendable un breve refresco formativo, en
fases más avanzados de la implantación. Valorar si tiene sentido dar una breve
información sobre alguna herramienta específica a utilizar.

3.7 Definición de acciones y responsables. Valoración y priorización de acciones
La valoración y priorización de acciones identificadas es un factor importante. El evento
Kaizen es hacer acciones para dar un paso rápido en la mejora, no se pretende
solucionar todos los problemas de un área en un mes. Seleccionar aquellas acciones con
mayor potencial y menor esfuerzo sin perder de vista el objetivo del evento.
Plan Formal para alcanzar los objetivos:
1. Fijar una dirección de equipo.
2. Mostrar con suficiente grado de detalle a los implicados.
3. Alentar revisiones periódicas y detectar fácilmente signos de problemas. Comunicar
el avance del Kaizen al resto de la organización.
4. Formalizar el compromiso con las personas clave: Director de planta, Sindicatos,
Mantenimiento, Compras e Ingeniería de Producción.
Resulta fundamental llevar a cabo una planificación En detalle coherente con los
recursos necesarios y disponibles para llevarlas a cabo.
3.8 Cierre de acciones. Verificar cambios y medir resultados

Todas las mejoras deben mostrar un impacto positivo en las métricas de los paneles DE
CONTROL o KPI´s del área. En ciertos casos en la etapa de definición y alcance de los
objetivos puede ser recomendable fijar indicadores específicos sobre procesos concretos
para medir las mejoras realizadas.
En la visualización de la mejora podemos recurrir a herramientas visuales como pueden
ser los gráficos de balanceo de carga Yamazumi.
3.9 Documentar, estandarizar y mantener

5 BOX REPORT: Medio para expresar y comunicar ideas y pensamientos complejos de
una manera precisa en una sola hoja de papel (formato A3).
Contenido:
1. ¿Cuál es el propósito de tu 5 BOX?

2. ¿Cuál es el público al que va dirigido y cuáles son sus necesidades?
3. ¿Cuáles son los elementos principales de tu historia?
• Situación real y situación ideal.
• Análisis de datos.
• Objetivos.
• Plan de acciones
La política recomendada para afianzar las

mejoras ya implantadas deberá ser en la
medida de lo posible el uso de la metodología
de Process Confirming, ligado a los paneles
SQCDP.
3.10 Validación por parte del Sponsor

Se realizará una sesión de presentación al sponsor con todos los integrantes del equipo
de trabajo, que se contemplaban en el Kaizen.
Esta sesión servirá para presentar al sponsor el 5 BOX Report con el detalle de lo
realizado en el Kaizen, las mejoras implantadas así como el grado de consecución de
objetivos al que se ha llegado.
El sponsor será el encargado de revisar que se han cerrado las acciones que se
contemplaban en el kaizen y que se han cumplido los objetivos marcados al inicio del
evento
3.11 Comunicación y reconocimiento al equipo

Los formatos 5 BOX Report servirán como medio de comunicación al resto de la
Compañía, de modo que puedan servir además como consulta y Mejores Prácticas. A
este efecto este formato deberá ser incluido en la base de datos de kaizen disponible en
la Compañía.
Mejores Prácticas
 Incluir los kaizen cerrados en comunicaciones del Centro
 Incluir los 5 BOX en los paneles de comunicación de los Centros.
 A nivel de Comité de Dirección, fomentar las sesiones de Market Place.

TEMA 8. LIFECYCLE FOR BUSINESS IMPROVEMENT PROJECTS (LBIP)
Es un Sistema de gestión de proyectos, para transformar o empezar algún tipo de actividad en la
empresa tipo Proyecto. Se puede empezar un proyecto partiendo de un papel en blanco o de otro
proyecto que se está llevando a cabo para hacer una mejora.
LBIP se basa en la Ingeniería Concurrente, nadie actúa de forma solitaria.
Se plantea un desarrollo de 9 puertas de madurez y con hitos. So 4 paquetes de trabajo: Desarrollo,

Diseño, Información, y Gestión del cambio. Las puertas de madurez T0, T2, T5 y T9 son los hitos
importantes que se deben cumplir.
T0-T1: Determina qué quieres hacer.
T1-T2: Proyecto organizado, planificación, roles, responsables y fechas.
T2-T3 (AS-IS) T3-T4 (TO-BE): Definir y documentar lo que se va hacer, como estoy, como lo voy hacer.
T4: Tener todo controlado, análisis de impacto de riesgos. El 80% del coste debe estar controlado.
T5: Definir plan de desarrollo, implementarlo, diseño prácticamente cerrado.
T5-T6: Fabricación, desarrollo de la solución, test de aceptación.
T7-T9: Puesta a punto y cierre de proyecto.
Las puertas T5, T6, T7, T8 y T9 son puertas de validación, aceptación y desarrollo.

TEMA 2. LEAN Y 7 DESPERDICIOS
1. FILODOFÍA LEAN
• Cultura de mejora continua

• Centrada en la utilización del potencial de las personas
• En la que se identifican los flujos de valor para eliminar despilfarros
• Entregarle al cliente lo que quiere, cuándo quiere, cómo quiere
• Al precio que está dispuesto a pagar
2. ESTIMES (7 DESPERCICIOS EN LOS PROCESOS)
1. Errores, retrabajos y defectos. Un defecto es un componente que el cliente

consideraría inaceptable, no puede pasar las normas de calidad.
2. Sobreproceso. Procesar más allá del nivel requerido por el cliente.
3. Transporte. Movimiento innecesario de piezas entre procesos.
4. Inventarios. Cualquier materia prima, trabajo en curso (WIP) o producto acabado al
que no se le ha añadido valor.
5. Movimientos. Movimiento innecesario y excesivo de las personas implicadas en un
proceso, mala ergonomía del puesto de trabajo.
6. Esperas. Las personas o las piezas que esperan a que finalice un ciclo de trabajo
7. Sobreproducción. Producir más pronto, más rápido o en mayores cantidades que la
demanda total del cliente.
8. Infrautilización del personal. La ventaja Competitiva es la habilidad de una
organización para recoger, compartir y utilizar la riqueza de la inteligencia y la
experiencia que está guardada en la mente de cada individuo. Debemos:
- Utilizar el poder del cerebro, no sólo el de los brazos.

- Involucrarlas en la solución tanto de sus propios problemas como en
ayudar a otros, verdadero trabajo en equipo.
- Involucrarlas en el espíritu de Kaizen (mejora continua).

TEMA 3. ANDON
Andon es un sistema audible y visual que posibilita que un operario pida ayuda cuando ocurre una
anomalía. Esta herramienta sustenta la comunicación inmediata de los problemas del proceso y de
las personas y reduce el “nivel de agua” exponiendo problemas subyacentes que impactan las
actividades, en la adherencia al proceso y en los estándares.
Andon únicamente se encarga de la comunicación del problema, no de su resolución. Es un

elemento de comunicación, escalación y resolución de problemas formal que activa la rápida
respuesta por parte de la organización.
Andon se usa si el problema se considera grave y pone en riesgo el plan definido.
1. OBJETIVOS
 Identificar visualmente cualquier anormalidad de un proceso u operación (en una

máquina, estación de trabajo, grada, sistema, etc...).
 Pedir ayuda inmediata cuando ocurre una anormalidad, escalando el problema a la
persona u organización adecuada.
 Actuar como una alerta empleando sonido, luz o ambas que se mantiene activada hasta
que se le dé respuesta al problema que afecta a la producción, para evitar o reducir
interrupciones y mantener operaciones efectivas.
 Mejora el rendimiento reduciendo el coste de interrupciones, las desviaciones del
proceso y el plazo en la resolución de problemas.
2. FORMA DE ACTUACIÓN
¿QUIÉN?
LIDERA:
- Responsable N1.
PARTICIPA:
- Responsables N2, N3, N4.
- Funciones soporte.
- Agente del Cambio Lean (en la fase de implantación).
¿DÓNDE?
El Andon debe estar visible para todos junto al proceso. Se debe colocar el puntos claves del
proceso. Los miembros del equipo deben tener en todo momento percepción directa del
sistema de alerta. Si alguno de los integrantes del MFT (equipo multidisciplinar) no tuviera su
puesto en el mismo proceso se definirá un sistema de llamada (sonoro, visual, o telemático)
para que el integrante reciba la alarma de incidencia.
¿CUÁNDO?
Siempre que ocurra una incidencia que pueda impactar en el plan establecido. La premisa
bajo la que se activará una alarma es, para “aquellas incidencias que puedan impactar
considerablemente y que de forma autónoma no puedan resolverse”.
ROJO Parada de proceso: Situación anormal con un impacto inmediato en el plan
establecido.
AMARILLO Situación anormal que puede producir potencialmente una impacto en

el plan establecido o medida de contención no totalmente implementada.
VERDE Proceso funcionando dentro de la normalidad. Al inicio del establecido, si

no hay nada que pueda provocar parada, el estado será por defecto verde.
¿CÓMO?

Manual de Calidad Página 1 de 13
MANUAL DE CALIDAD
Tabla de Revisiones
Revisión Fecha Descripción de la Modificación
0 15/05/2018 Primera Revisión
Elaborado y Revisado: Aprobado:

Alberto Delgado Dirección
Emilio Márquez
Fecha 15/05/2018 Fecha 15/05/2018
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Índice
1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 4
2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ................................................................................. 4
3. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................... 5
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD .................................................................................. 5
4.1. Requisitos generales .......................................................................................................... 5
4.2 Requisitos de la Documentación ......................................................................................... 5
4.2.1 Generalidades .............................................................................................................. 5
4.2.2 Manual de Calidad........................................................................................................ 6
4.2.3 Control de los documentos .......................................................................................... 6
4.2.4 Control de los registros ................................................................................................ 6
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN ....................................................................................... 6
5.1 Compromiso de la dirección................................................................................................ 6
5.2 Enfoque al cliente ................................................................................................................ 7
5.3 Política de Calidad ............................................................................................................... 7
5.4 Planificación ........................................................................................................................ 7
5.4.1 Objetivos de la calidad ................................................................................................. 7
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad ....................................................... 8
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación....................................................................... 9
5.5.1 Responsabilidad y autoridad ........................................................................................ 9
5.5.2 Representante de la Dirección ................................................................................... 10
5.5.3 Comunicación Interna ................................................................................................ 10
5.6 Revisión por la dirección. .................................................................................................. 10
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS .................................................................................................... 11
6.1 Provisión de recursos. ....................................................................................................... 11
6.2 Recursos Humano ............................................................................................................. 11
6.3 Infraestructuras ................................................................................................................. 11
6.4 Ambiente de trabajo ......................................................................................................... 11
7.REALIZACIÓN DEL PRODUCTO.................................................................................................. 11
7.1 Planificación de la realización del producto ...................................................................... 11
7.2 Procesos relacionados con el cliente ................................................................................ 11
7.3 Diseño y desarrollo ............................................................................................................ 11
7.4 Compras ............................................................................................................................ 11
7.5 Producción y prestación de servicio .................................................................................. 12

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio ........................................... 12
7.5.2 Validación de la prestación del servicio ..................................................................... 12
7.5.3 Identificación y trazabilidad ....................................................................................... 12
7.5.4 Propiedad del cliente ................................................................................................. 12
7.5.5 Preservación del producto ......................................................................................... 12
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición .......................................................... 12
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA .............................................................................................. 12
8.1 Generalidades ................................................................................................................... 12
8.2 Seguimiento y medición .................................................................................................... 12
8.2.1 Satisfacción del cliente ............................................................................................... 12
8.2.2 Auditoría interna ........................................................................................................ 12
8.2.3 Seguimiento y medición de procesos......................................................................... 13
8.2.4 Seguimiento y medición del producto ....................................................................... 13
8.3 Control de servicio no conforme ....................................................................................... 13
8.4 Análisis de datos ................................................................................................................ 13
8.5 Mejora ............................................................................................................................... 13
8.5.1 Mejora continua ......................................................................................................... 13
8.5.2 Acción correctiva ........................................................................................................ 13
8.5.3 Acción preventiva ....................................................................................................... 13
1. INTRODUCCIÓN
El Manual de Calidad de Componentes y Servicios ROSPA, S.L. y los documentos que del
mismo se derivan son de obligado cumplimiento para todos los trabajadores de nuestra
organización, los mismos deben velar por su confidencialidad y control. El Manual de
Calidad se compone de ocho apartados coherentes con los requisitos de la norma ISO
9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.
2. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Componentes y Servicios ROSPA, S.L. es una organización dedicada a las siguientes
actividades:
• Servicios Integrados de Diseño.
• Fabricación, Instalación, Mantenimiento y Comercialización de Equipos e
Instalaciones de naturaleza Hidráulica.
• Lubricación Centralizada, Neumática, Electrónica, Eléctrica, Automatización y
Domótica en los Sectores Naval, Industrial y de Energías Renovables.
• Consultoría para Optimización y Ahorro Energético.
• Mantenimientos Correctivos y Preventivos.
Los datos de nuestra organización son los siguientes:
Razón Social: Componentes y Servicios ROSPA, Sociedad Limitada.
Dirección: c/ Doctor Pariente N2-2 Pol. Ind. Las Salinas de Levante 11500 El Pto. de Sta.
María – Cádiz
Fecha de Constitución: 17/1/1998
Teléfono: 956592135
CNAE: 3315
3. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD
Desde Componentes y Servicios ROSPA, S.L. queremos demostrar que nuestros
servicios poseen la calidad suficiente como para lograr la satisfacción de nuestros
clientes. Para ello, se ha decidido implantar un sistema de gestión de la calidad conforme
a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
La forma de dar cumplimiento a los requisitos de la norma ISO 9001:2008 se recoge en
el presente documento, al que denominamos Manual de Calidad, y en todos aquellos
documentos que se referencien en éste.
El alcance de nuestro sistema de gestión de la calidad abarca todas nuestras actividades.
4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. Requisitos generales
Componentes y Servicios ROSPA, S.L. tiene establecido, documentado, implementado
y mantenido al día un sistema de gestión de calidad, mejorando continuamente su
eficacia, de acuerdo con los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
La organización ha implantado este sistema de gestión de calidad para lograr una serie
de objetivos, que son los siguientes:
• Identificar los procesos necesarios del sistema y su aplicación a través de toda la

organización.
• Determinar la secuencia e interacción de los procesos.
• Determinar los criterios y métodos necesarios que aseguren que los procesos
son eficaces.
• Proveer a la organización de los recursos e información necesaria para apoyar la
operación y el seguimiento de los procesos.
• Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.
• Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
4.2 Requisitos de la Documentación

4.2.1 Generalidades
La documentación del sistema de gestión de la calidad de Componentes y Servicios
ROSPA, S.L. incluye:
• Una declaración documentada de la política y objetivos de la calidad.

• Un manual de gestión de calidad
• Los procedimientos documentados requeridos por ISO 9001:2008.
• Otros documentos necesarios que garantizan el correcto funcionamiento del
sistema
• de gestión de la calidad.
• Los registros requeridos para demostrar la conformidad con el sistema y con los
• requisitos de la norma de referencia.
4.2.2 Manual de Calidad

El Manual de Calidad establecido en este documento por Componentes y Servicios
ROSPA, S.L. incluye:
• El alcance del sistema de gestión de la calidad.

• Referencias a los procedimientos documentados y algunas descripciones de
cómo la empresa se adapta a los requisitos de la norma ISO 9001:2008.
• La descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la
calidad.
4.2.3 Control de los documentos

Componentes y Servicios ROSPA, S.L. controla todos los documentos requeridos por el
sistema de gestión en el procedimiento P-01 Control de documentación, en el que se
definen los pasos y las pautas necesarias para:
• Aprobar y validar todos nuestros documentos en cuanto a su adecuación antes

de ser emitidos.
• Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario aprobarlos de nuevo.
• Asegurarse de que la correcta identificación de los cambios y actualizaciones de
los documentos.
4.2.4 Control de los registros

Componentes y Servicios ROSPA, S.L. establece y mantiene los registros necesarios
para proporcionar la evidencia de la conformidad con los requisitos.
El tratamiento de todos los registros de la calidad queda definido en el procedimiento
P-01 Control de documentación.
5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
5.1 Compromiso de la dirección
La dirección de Componentes y Servicios ROSPA, S.L. es la principal responsable en el
desarrollo e implementación del sistema de gestión de la calidad en nuestra
organización, así como de el alcance de las diferentes mejoras continuas del mismo.
Para asegurar esto, la dirección comunica a todos los empleados, mediante los canales
establecidos, la necesidad de satisfacer, determinar y cumplir las necesidades del
cliente.
La dirección es también es responsable de asignar los recursos necesarios para implantar
este sistema de gestión de la calidad y de revisarlo para verificar si se están alcanzando
los objetivos y el buen funcionamiento del sistema.
5.2 Enfoque al cliente

Desde la organización, se ha diseñado el sistema de gestión de la calidad teniendo en
cuenta al cliente y sus requisitos de diseño, la comunicación y la satisfacción de este.
5.3 Política de Calidad

La política de la calidad es adecuada a la naturaleza de la organización y a las
expectativas y necesidades de los clientes, siendo definida por la dirección de la
organización, documentada y archivada como documento del sistema de gestión de la
calidad.
La política establece como principales directrices:
• La mejora continua de los procesos.

• El cumplimiento de los requisitos.
• La búsqueda de la satisfacción del cliente.
Esta política de la calidad es comunicada a todos los miembros de nuestra organización
y revisada de forma periódica, al menos durante el proceso de revisión del sistema por
la dirección.
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad están documentados, son coherentes con política, medibles
y se encuentran establecidos en niveles relevantes de la organización.
Los objetivos de calidad son renovados anualmente y se encuentran archivados como
documento del sistema.
5.4.2 Planificación del sistema de gestión de la calidad
PROCESO PRINCIPAL
PROCESO PROCESO O ELEMENTO DE ENTRADA PROCESO O ELEMENTO DE SALIDA
Datos de entrada para P-06 Diseño,

si fuese necesario.
P-05 Relación con clientes Necesidades de clientes Contrato o presupuesto aceptado
para realización de los trabajos
según P-08 Producción y prestación
del servicio.
Diseño para incluir en presupuesto de P-
Datos de entrada de P-05 Relación con 05 Relación con clientes o para
P-06 Diseño
clientes realización de los trabajos según P-08
Producción y prestación del servicio.
Diseño de P-06 Diseño y/o condiciones de
P-08 Producción y
presupuesto aceptado según P-05 Relación Servicios prestados al cliente
prestación del servicio
con clientes
P-07 Compras y Necesidades de recursos para los Recursos disponibles para el

subcontrataciones procesos del sistema desempeño de los procesos del sistema
Necesidades de equipos de seguimiento y
P-09 Equipos de Equipos en correcto estado, verificados
medición para los procesos P-06 Diseño y P-
seguimiento y medición y/o calibrados para su uso.
08 Producción y prestación del servicio
PROCESOS DE GESTIÓN
PROCESO PROCESO O ELEMENTO DE ENTRADA PROCESO O ELEMENTO DE SALIDA
Desempeño de procesos y características
Política de calidad Directrices para objetivos y procesos
de clientes
Mejoras en los servicios y en la eficacia
Objetivos de calidad Política de la calidad
de los procesos
P-02 Revisión por la Política y objetivos
Informe de revisión
dirección Todos los procesos del sistema
Personal competente para la
P-03 Recursos humanos Personal de Componentes y Servicios
realización de todos los procesos
Rospa, S.L.
Infraestructuras y equipos de apoyo
Equipos y productos a emplear para la
P-04 Infraestructuras en correcto estado para su uso en
realización de nuestros servicios.
los
distintos procesos
P-10 Satisfacción del Acciones de mejora. Revisión por
Clientes de P-05 Relación con clientes
cliente la dirección
P-11 Auditorías internas Todos los procesos Revisión por la dirección
P-12 Seguimiento de
Todos los procesos Revisión por la dirección
procesos
P-13 No conformidades y
reclamaciones
P-14 Acciones correctivas
y preventivas
P-01 Control de Documentación del sistema
Todos los procesos
documentos y registros aprobada, distribuida, conservada y
mantenida
5.5 Responsabilidad, autoridad y comunicación

5.5.1 Responsabilidad y autoridad
La dirección ha establecido las relaciones entre el personal de HELIX JARDINERÍA en el
siguiente organigrama:
Dirección
General
Departamento
Calidad
Técnicos de
Comerciales Administración
Taller
Las diferentes responsabilidades y autoridades se encuentran definidas en las fichas
presentes en P-03 Recursos humanos.
5.5.2 Representante de la Dirección

Desde dirección, se establece un Responsable de Calidad perteneciente al
Departamento de Calidad con la autoridad para asumir las siguientes tareas:
• Establecer los procesos del sistema de gestión de calidad.

• Informar a la dirección acerca de los asuntos del sistema de gestión de calidad.
5.5.3 Comunicación Interna

Desde la dirección se asegura, mediante la intranet corporativa y los diversos métodos
de comunicación, una correcta comunicación entre departamentos internos de la
corporación.
5.6 Revisión por la dirección.

Desde la dirección, se asegura del correcto cumplimiento del sistema de gestión de la calidad
mediante revisiones periódicas del mismo, estipuladas en el procedimiento P-02 Revisión por la
dirección.
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS

6.1 Provisión de recursos.
Desde Componentes y Servicios Rospa, S.L. se determina y proporciona todos los recursos
necesarios para implementación y mejora del sistema de gestión de la calidad y para la mejora
de los servicios de cara al cliente en cuanto al cumplimiento de los requisitos.
6.2 Recursos Humano

Se asegura mediante el procedimiento P-03 Recursos humanos que el personal que realiza los
trabajos que afecten a nuestros servicios y a nuestro sistema de gestión de la calidad es
competente con la formación y experiencia requeridas.
6.3 Infraestructuras
Desde Componentes y Servicios Rospa, S.L. se proporciona y mantiene toda la infraestructura
necesaria para lograr una conformidad con los requisitos exigidos para el trabajo. Dicha
infraestructura incluye edificios y espacios de trabajo, equipos de trabajo y logística.
6.4 Ambiente de trabajo

Componentes y Servicios Rospa, S.L. dispone de un ambiente de trabajo adecuado para la
realización de las actividades de una forma eficiente y segura, buscando la mejor prestación del
servicio hacia nuestros clientes.
7.REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

7.1 Planificación de la realización del producto
Componentes y Servicios Rospa, S.L. posee una correcta planificación de los procesos
necesarios para la prestación de los diferentes servicios. Dicha planificación se ajusta a lo
estipulado en el sistema de gestión de la calidad. Para ello, en la realización de la planificación
se han tenido en cuenta diferentes aspectos como los objetivos de calidad y los requisitos del
servicio.
7.2 Procesos relacionados con el cliente

Desde Componentes y Servicios Rospa, S.L.se establece una serie de comunicaciones con el
cliente final con el objeto de determinar los requisitos estipulados para el servicio, la revisión y
validación del servicio conforme los requisitos anteriores y con el fin de aportar información y
asesoramiento en todo momento sobre la puesta a punto de los equipos.
7.3 Diseño y desarrollo

Nuestra metodología para la realización de los diferentes proyectos de diseños se encuentra
en el procedimiento P-06 Diseño.
7.4 Compras
En el ámbito de adquisición de productos y servicios, nuestra entidad se regula por el
procedimiento P-07 Compras y subcontrataciones con el objetivo de lograr una regulación del
servicio y una búsqueda total de la calidad.
7.5 Producción y prestación de servicio

7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
Gracias al procedimiento P-08 Producción y prestación del servicio se consigue un control y
una planificación de la prestación del servicio bajo una serie de condiciones específicas.
7.5.2 Validación de la prestación del servicio

Un proceso es válido si se ha desarrollado conforme a lo estipulado en el procedimiento P-08
Producción y prestación del servicio.
7.5.3 Identificación y trazabilidad

Todos nuestros servicios se encuentran correctamente identificados durante todo el proceso,
pudiéndose ejercer diferentes consultas en las diferentes etapas.
7.5.4 Propiedad del cliente

Componentes y Servicios Rospa, S.L identifica, verifica, protege y salvaguarda los bienes que
son propiedad del cliente y que son suministrados para su utilización o incorporación a la
prestación del servicio.
Si se produjese cualquier deterioro o daño en los bienes del cliente es necesario informar
inmediatamente al cliente y solucionar la incidencia según lo definido en el procedimiento P-13
No conformidades y reclamaciones
7.5.5 Preservación del producto

Las pautas de preservación de los materiales, especies y productos empleados en la prestación
de nuestros servicios se encuentran definidas en el procedimiento P-08 Producción y prestación
del servicio.
7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición

De cara al control y seguimiento, los equipos que posee la entidad se regulan y controlan a través
del procedimiento P-09 Equipos de seguimiento y medición.
8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

8.1 Generalidades
Desde nuestra corporación se planifica e implementa procesos de seguimiento,
medición y mejora para lograr una conformidad con los requisitos, con el sistema de
gestión de la calidad y para estar en continua mejora.
8.2 Seguimiento y medición

8.2.1 Satisfacción del cliente
Lo referente a la satisfacción del cliente y los métodos de actuación en diferentes casos
se encuentra recogido en el procedimiento P-10 Satisfacción del cliente.
8.2.2 Auditoría interna

Gracias al procedimiento P-11 Auditoría Interna queda registrada la metodología a
seguir para la realización de las auditorías internas con el fin de asegurar la calidad en
los servicios y procesos.
8.2.3 Seguimiento y medición de procesos

Para demostrar una buena capacidad de seguimiento y de medición de todos nuestros
procesos, se establece el procedimiento P-12 Seguimiento de Procesos.
8.2.4 Seguimiento y medición del producto

Para demostrar una buena capacidad de seguimiento y de medición de todos nuestros
productos, se establece el procedimiento P-08 Producción y prestación del servicio.
8.3 Control de servicio no conforme

Componentes y Servicios Rospa, S.L ha establecido el procedimiento P-13 No
conformidades y reclamaciones para definir todo lo relacionado para tratar los servicios
no conformes y las reclamaciones de los clientes:
8.4 Análisis de datos

Componentes y Servicios Rospa, S.L recopila para analizar los diversos datos arrojados para
demostrar la calidad del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede
realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema.
El análisis de los datos se realiza según lo especificado en los procedimientos P-02
Revisión por la dirección y P-12 Seguimiento de procesos.
8.5 Mejora
8.5.1 Mejora continua
Desde nuestra corporación se busca una mejora contina de los procesos a través de la
aplicación de la gestión del sistema de calidad y de los resultados de todos los procesos
de éste.
8.5.2 Acción correctiva

Respecto a la eliminación de actitudes no conformes a nuestra política, se estipula el
procedimiento P-14 Acciones correctivas y preventivas.
8.5.3 Acción preventiva

Se ha definido el procedimiento P-14 Acciones correctivas y preventivas desde la
corporación para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su
ocurrencia.
TEMA 3. SOLUCIÓN PRÁCTICA DE PROBLEMAS (PPS)
Es una metodología para eliminar los problemas en los procesos atacando a la causa raíz que los
originan. La sistemática de resolución se basa en que el problema se ataque de abajo a arriba,
empezando desde el grupo natural que generó el problema (PPS1), de manera que se aporte de
primera mano todo el conocimiento que el taller tiene sobre el día a día del proceso. Si no son
capaces de solucionarlo en este nivel, el sistema prevé sistemas de escalación que pasan primero
por el SQCDP nivel 2 (filtro mediante paneles) y posteriormente por un equipo multifuncional (PPS2).
SQCDP: Safety, Quality, Cost, Delivery, People.
Un problema es una desviación respecto a un resultado esperado. La causa raíz es aquella causa
primera que desencadena el problema y que con su eliminación conseguimos la erradicación
definitiva de la desviación. El objetivo de la solución de problemas es eliminar la causa raíz para
evitar que el problema se repita.
Las herramientas utilizadas para solucionar problemas pueden adaptarse a cada problema, pero los
pasos principales siempre son:
1. Definir el problema.
2. Entender la causa raíz.
3. Definir y asignar acciones para solucionar el problema.
4. Evaluar los resultados y estandarizar las soluciones si el problema se ha resuelto.

1. OBJETIVO
El propósito del PPS es abordar de modo sistemático, estándar y con la participación de

todos, los problemas de complejidad baja y media que surjan en la organización.
La solución práctica de problemas es una herramienta esencial para la mejora continua que:
 Ayuda a desarrollar la responsabilidad de todos.
 Contribuye significativamente al principio de variación cero.
 Mejora las condiciones de trabajo.
 Minimiza las decisiones tomadas por instinto
2. HERRAMIENTAS
2.1 Técnica de los 5 ¿Porqué?

Técnica que ayuda a identificar la causa raíz de un problema, utilizando un método que
cuestiona sistemáticamente las causas que originan el problema. Utilizando un proceso
de preguntas, escavamos diferentes capas (de síntomas) que esconden la causa real.
Analiza el problema de forma profunda y estructurada.
2.2 Ishikawa
Esta representación muestra claramente la relación caus-efecto. Cada línea principal
muestra una causa posible, estas líneas principales están unidas con otras líneas que
muestran causas secundarias.
Es una herramienta simple para resolver problemas de dificultad media-baja.
2.3 Kepner Tregoe

El método se basa en una metodología de preguntas y una plantilla asociada que limita
las posibles causas del problema a la causa raíz (a partir de unas pocas causas raíz
potenciales) mediante una estrecha especificación de que es el problema y de que no es.

TEMA 6. REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los “procesos / productos” para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad,
servicio y rapidez.
Distinción con “calidad”: no parte de los procesos actuales, sino que los descarta e introduce nuevos.
Enfoque: Orientación a procesos, Ambición, Infracción de reglas, Uso creativo de la informática.
• Reingeniería NO es downsizing.
• Reingeniería NO es una mera reestructuración o reorganización.
• Reingeniería NO es automatización
• Reingeniería NO es una “reingeniería de software”
• Reingeniería NO es mejora continua.
 ¿CUÁNDO DE APLICA?
• Si los procesos/productos perdieron capacidad de generar valor

• Si, tienen capacidad, pero se percibe una amenaza en el futuro
• Tienen la capacidad pero quieren ser líderes en la industria.
 ¿CUÁNDO NO SE APLICA?
• Cuando el beneficio no justifica el costo

• Cuando el líder no está comprometido o está por retirarse
1. CONCEPTOS
• “Zar” de la reingeniería: es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de

reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
• Proceso: conjunto de actividades, tareas, operaciones, con un principio y un fin para

desarrollar una transformación de los insumos en un determinado producto (bien o
servicio) de valor para el cliente.

• Visión cadena de valor:
• Modelo de Triple Rol de Juran:

2. REINGENIERÍA PASO A PASO
PASO 1: Identificación de los procesos candidatos: enumerar los principales procesos,

determinar los límites y evaluar la importancia estratégica.
PASO 2: Selección de procesos.

– Disfunción: fragmentación, complejidad, etc.
– Importancia: impacto en el cliente
– Factibilidad: técnica, económica, cultural y política
PASO 3: Comprender los procesos actuales. Observarlos, identificar objetivos, aprender y

entender qué es lo crítico.
PASO 4: Diseño.
3. ENTENDER LOS PROCESOS (Hammer y Champy)
• Conocer ciertos aspectos de los procesos:

– qué es lo que hace (productos)
– cómo lo hace (bien o mal)
– cuestiones críticas que gobiernan el desempeño
• Disponer de una visión de alto nivel
– entender QUÉ y POR QUÉ, más que cómo se hacen las cosas
– considerar las metas y los problemas fundamentales de los clientes, de manera de
generar una relación que les ayude
• Error
– Tratar de analizarlo en detalle, más que comprenderlo
• Referenciar
– Buscar empresas que hacen algo en forma óptima y averiguar cómo lo hacen para
emularlas.
– Puede limitar o ampliar la visión
4. MÉTODOS PRINCIPALES PARA EL REDISEÑO (Peppard y Rowland 1995)
 Rediseño sistemático: trabaja a partir de procesos existentes, revisarlos y crear nuevos

procesos para lograr los objetivos planteados.
•Puede usar referencias (benchmarking)
•Corto plazo
•Más incremental
 Método de hoja en blanco Volver a pensar la forma como se ofrece el producto o

servicio y diseñar nuevos procesos a partir de cero.
•Más radical
•Más resistido

Rediseño Sistemático:
Hoja en blanco: cómo diseñar un proceso nuevo REINGENIERIA: Peppard y Rowland (1995)
• Responder las siguientes preguntas:

– ¿Cuáles son las necesidades que queremos satisfacer y para quién?
– ¿Porqué se adapta? ¿Contribuye a la estrategia de la organización?
– ¿Dónde es el mejor lugar para prestar el servicio?
– ¿Cuál es el mejor momento para hacerlo?
– ¿Cómo lo hacemos? Qué procesos, con quiénes, con qué tecnología.
– ¿Cómo definiría a un competidor?
– ¿Cómo se vería el proceso ideal? ¿Y la organización?
• Etapas:
– Entender los procesos existentes

– Verificar las especificaciones
– Diseñar el proceso
– Ratificación
Reconstrucción de procesos: Hammer y Champy (1993)
• Varios oficios se combinan en uno
• Los trabajadores toman decisiones
• Ejecutar el proceso en orden natural
• El trabajo se realiza en el sitio razonable

• Reducción de verificaciones y controles
• Minimiza la conciliación
• Único punto de contacto: Gerente de caso
• Centralización-descentralización
5. LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO EN UN PROCESO DE REINGENIERÍA(Peppard y Rowland)
5.1 Crear el entorno

Pasos para crear el entorno:
1. Crear una visión
2. Obtener el apoyo de la gerencia
3. Formular un plan y proporcionar la capacitación necesaria
4. Identificar los procesos centrales
5. Nombrar al equipo/realizador del programa
6. Comunicar la visión y objetivos, la necesidad de mejora y el plan
5.2 Analizar, diagnosticar y rediseñar

Pasos :
1. Reclutar y entrenar equipos
2. Identificar resultados y vinculaciones entre los procesos
3. Analizar los procesos actuales y medirlos
4. Diagnosticar la situación
5. Verificar las especificaciones para la mejor práctica
6. Rediseñar los procesos, de manera sistemática o a partir de hoja en blanco, o un poco
de ambos
7. Revisar las necesidades del personal en el nuevo proceso
8. Revisar requerimientos técnicos del nuevo proceso
9. Ratificar el nuevo diseño del proceso

5.3 Reestructurar la empresa
Pasos :
1. Revise los recursos humanos de la empresa: estructura, competencia y motivación
2. Revise la estructura y capacidad tecnológica
3. Formule el nuevo método empresarial
4. Defina los nuevos papeles, guíe y capacite a los empleados
5. Proporcione servicios de reubicación de personal, fuera y dentro de la empresa, según
se requiera
6. Genere una nueva infraestrucutra tecnológica y de aplicaciones
5.4 Proceso piloto y su aplicación

Pasos :
1. Seleccionar el proceso piloto
2. Formar el equipo para el proceso piloto
3. Comprometer a clientes y a proveedores seleccionados en el proceso
4. Lanzar el proceso piloto, vigilarlo y apoyarlo
5. Revisar el proceso piloto y retroalimentar el aprendizaje a otros equipos del proceso
6. Decidir la prioridad de la aplicación y empezar a ponerla en práctica por fases en toda la
empresa
5.5 Visión en realidad

Pasos:
1. Juzgar el rendimiento del proceso con la reingeniería
2. Capitalizar el rendimiento alcanzado, reconociéndolo como producto del proyecto y
difundiéndolo adecuadamente
3. Identificar nuevos usos para las capacidades ofrecidas por los procesos de reingeniería
4. MEJORAR CONTINUAMENTE

CALIDAD Y GESTIÓN DEL DISEÑO
BLOQUE 1. CALIDAD DEL DISEÑO
TEMA 1. INTRODUCCIÓN AL SISTEMA DE CALIDAD
1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO CALIDAD
Frederick Winslow Taylor desarrolla la “Organización Científica del Trabajo”, que pretende
optimizar la productividad de los recursos, tanto materiales como humanos, a través de la
división y la especialización del trabajo por áreas o funciones diferenciadas.
Henry Ford crea el trabajo en cadena. La simplificación de las tareas hace que no sea
necesario que los operarios tengan una alta capacitación, pero es preciso llevar a cabo una
supervisión y control para coordinar eficientemente los trabajos individuales.
1.1 Paso de la Producción Artesanal a la Producción en Serie
Cuando la producción en serie o en cadena substituye a la producción artesanal,

desaparece la relación continua entre fabricante y cliente en presencia del producto, y
aumentan los productos defectuosos que salen de las cadenas de producción; así
surgieron los primeros problemas de calidad en la industria.
1. Examinar todos los productos uno a uno, nace el inspector.

2. Aplicación de métodos estadísticos debido a que el volumen de productos es muy
elevado como para examinar uno a uno.
3. La calidad se entiende como “conformidad con la especificación” y se mide
calculando el porcentaje de producto conforme con la especificación técnica.
El control estadístico de la calidad fue económico, puesto que fue establecido por los
fabricantes para anular los costes que generaban los desperdicios y reprocesos.
En esta etapa del desarrollo de la calidad existen dos factores determinantes de la

calidad de un producto: la materia prima y el proceso de producción. Nacen:
• Los manuales de estándares. • Los manuales de procedimiento. • El empleo de datos

sobre funcionamiento. • El ensayo de productos. • Las técnicas de muestreo. • Las
gráficas de control. • La introducción de la auto‐inspección.
2. DEFINICIÓN DE CALIDAD
Pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección,
pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que
ocasionaban productos defectuosos. Nace el “Aseguramiento de la Calidad”, todos los
departamentos pasan a formar parte activa de la calidad del producto. La dirección no es
parte del proceso, solo coordina y controla. Aseguramiento de la Calidad es un sistema
documentado de gestión que permite un adecuado registro y trazabilidad de los
documentos necesarios.

La calidad es un factor estratégico básico en todos los sectores de actividad de las empresas
actuales, y simultáneamente tiene una relación directa con los costes operativos, los
beneficios y la productividad.
 Calidad significa lujo, brillantez, bondad, lo mejor.

No, calidad significa satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
 La calidad nace en el departamento de calidad de la empresa.
No, la calidad nace en todas las personas, organismos y actividades de la empresa.
 Los problemas de calidad sólo afectan al departamento de calidad de la empresa.
No, los problemas de calidad son problemas de todos los departamentos y afecta a
toda la empresa y todos los clientes.
 Los problemas de calidad de los productos los origina sólo la mano de obra directa
de trabajo.
No, sólo los errores controlables por la mano de obra directa de trabajo son
responsabilidad de ésta, los demás son responsabilidad de la dirección.
 La calidad puede implantarse de forma sencilla en cualquier empresa.
No, solo si la cultura de la empresa considera al cliente como su activo más
importante, y además la alta dirección asume el liderazgo, se obtendrá el éxito
esperado.
 Los conceptos relativos a la calidad son complejos y difíciles.
No, la calidad es ante todo la aplicación del sentido común.
 El máximo nivel de calidad de una empresa consiste en cumplir todos los
compromisos que haya adquirido con clientes, proveedores, administración, etc.
No, ese es el mínimo nivel de calidad
2.1 Enfoque de Calidad

 Aptitud Según Estándares. Se refiere a evaluar un producto o servicio, según se
describe en el manual correspondiente para el estándar prescrito.
La calidad puede lograrse mediante inspecciones.
Se olvidan las necesidades del mercado, orientando la calidad al proceso y no a la
necesidad de los clientes.
 Aptitud de Uso. Define los medios para asegurar la satisfacción de las necesidades
del mercado.
si se desea que estos productos funcionen de forma absoluta, como se espera,
entonces los inspectores deben rechazar de forma rigurosa los productos que se
desvían del estándar.
 Aptitud de Coste. Alcanzar elevada calidad a bajo coste.
Debe reducirse la variabilidad de los procesos de producción, de modo que todas las
unidades producidas estén dentro de los límites de inspección y no tengan que
desecharse.
 Aptitud para Satisfacer Necesidades Latentes. Productos desarrollados para
satisfacer necesidades latentes del mercado (clientes).
Significa satisfacer necesidades de los clientes antes de que éstos sean conscientes
de esas necesidades.
3. ENFOQUES DEL CONCEPTO DE CALIDAD
TRANSCENDENTAL. Calidad como sinónimo de superioridad o excelencia.

La calidad sería reconocible, pero no definible de forma precisa, debido a que el significado
de los estándares de excelencia, pueden variar entre las personas y en el tiempo.
BASADA EN EL PRODUCTO. La calidad viene definida por la cantidad en la que un atributo

deseable está presente en un producto o servicio.
El consumidor, generalmente, entiende que cuanto más caro es el producto, más cantidad
de atributo está presente en el producto; por ello, a veces, se confunde calidad con precio.
BASADA EN EL USUARIO. La calidad viene determinada por lo que el consumidor desea.

En este contexto la calidad se define como “lo que mejor se ajusta al uso que se pretende
dar con el producto o servicio”.
BASADA EN EL VALOR. La calidad como relación entre la utilidad o satisfacción con el

producto o servicio y su precio.
Bajo esta perspectiva, un producto es de más calidad con respecto a sus competidores, si
tiene un precio más bajo, o si por el mismo precio nos ofrece mayor utilidad o satisfacción.
BASADO EN ELA PRODUCCIÓN. La calidad se define como conformidad a las

especificaciones determinadas para la fabricación o realización de un producto o servicio.
La organización asegura que su producto o servicio siempre es el mismo. En este enfoque la
calidad se define como “el grado de conformidad a las especificaciones”.

TEMA 2. GURÚS DE LA CALIDAD
1. FILOSOFÍA DEMING
El ciclo PDCA, se denomina “Ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería
llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó.
Consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de
mejora y mantenimiento. MEJORA CONTINUA
1.1 PDCA- Plan, Do, Check and Act.
 Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el

análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices,
metodologías, procesos de trabajo y objetivos que se desean alcanzar en un periodo
determinado, incluyendo la asignación de recursos
 Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización
efectúa una serie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los
servicios que proporciona a sus clientes.
 Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficacia y
eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros que
son indicativos de su funcionamiento.
 Ajustar (A). En función de los resultados obtenidos, y una vez analizados por la
dirección, ésta marcará una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar
aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores.
En consecuencia, se tiene que “Actuar”.
1.2 Los 14 puntos de Deming
1.- Crear constancia de objetivos
2.- Adoptar una nueva filosofía (la cultura de la calidad)

3.- Eliminar la inspección en masa
4.- Acabar con la práctica de contratar sólo por el precio
5.- Mejora continua del sistema de producción y servicio
6.- Implantar la formación
7.- Implantar el liderazgo
8.- Erradicar el miedo al cambio
9.- Eliminar barreras interfuncionales
10.- Eliminar lemas o metas ideales
11.- Eliminar cuotas numéricas
12.- Fomentar el orgullo por el trabajo bien hecho
13.- Programas de educación y reentrenamiento
14.- Acción para lograr la transformación
2. FILOSOFÍA CROSBY
Programa Cero Errores: desarrolló toda una teoría basada en la idea de que lo que cuesta
dinero es la “no calidad”, el no hacer las cosas bien desde la primera vez.
El hacer las cosas bien a la primera consiste en tratar de concienciar a las personas de la
importancia de actuar de manera preventiva a la hora de realizar una actividad.
El estándar de funcionamiento debe ser cero defectos. Para ello hay dos aspectos a
considerar:
 Actitud: hay que orientar los esfuerzos de las personas en tal sentido.
 Aptitud: ofrecer la formación necesaria.
“Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos”
1.3 Los 14 puntos de Crosby
1.- Compromiso en la Dirección.
2.- Equipos de mejoramiento de la calidad.
3.- Medición de la calidad.
4.- Evaluación del costo de la calidad.
5.- Concienciación de la calidad.
6.- Equipos de acción correctiva.
7.- Comités de acción.
8.- Capacitación.

9.- Día cero defecto.
10.- Establecimiento de metas.
11.- Eliminación de la causa de error.
12.- Reconocimiento.
13.- Consejo de calidad.
14.- Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
3. FILOSOFÍA FEIGENBAUM
Acuñar el concepto de "CALIDAD TOTAL" que los japoneses recogieron como "TQC".
Feigenbaum propone un sistema que permite llegar a la Calidad en una forma estructurada y
administrada, no simplemente por casualidad.
Este sistema se llama Control Total de la Calidad y dirige los esfuerzos de varios grupos de la
organización para integrar el desarrollo del mantenimiento y la superación de la calidad a fin
de conseguir la satisfacción total del consumidor.
1.4 Los 13 puntos de Feigenbaum
1.- Políticas y objetivos de calidad definidos y específicos.
2.- Fuerte orientación hacia el cliente.
3.- Todas las actividades necesarias para lograr estas políticas y objetivos de calidad.
4.- Integración de las actividades de toda la empresa.
5.- Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad.
6.- Actividad específica del control de proveedores.
7.- Identificación completa del equipo de calidad.
8.- Flujo definido y efectivo de información, procesamiento y control de calidad.
9.- Fuerte interés en la calidad, además de motivación y entrenamiento positivo sobre la

misma en toda la organización.
10.- Coste de calidad acompañado de otras mediciones y estándares de desempeño de

la calidad.
11.- Efectividad real de las acciones correctivas.
12.- Control continuo del sistema, incluyendo la realimentación y retroalimentación de

la información, así como el análisis de los resultados y comparación con los estándares
presentes.
13.- Auditoría periódica de las actividades sistemáticas.

4. FILOSOFÍA DE JURAN
Juran establece un paralelismo entre la gestión financiera en sus fases de Planificación,

Control y Mejora, con la gestión de calidad.
La calidad se define como la adecuación al uso, la cuál se alcanza en primer lugar por una
adecuación del diseño del producto (calidad de diseño) y en segundo lugar por el grado de
conformidad del producto final con ese diseño (calidad de fabricación o de conformidad).
“Para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el principio. Si únicamente se
hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos impidiendo que salieran productos
defectuosos, pero no evitaríamos que se produjeran defectos”.
Según Juran, la mejora de la calidad se compone de tres tipos de acciones:
• Control de calidad. Acciones de control: Para poder mejorar un proceso

necesitamos primero tenerlo bajo control.
• Mejora de nivel o cambio significativo. Estas van encaminadas a cambiar el
proceso para que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y
para esto se deben de atacar las causas comunes más importantes.
• Planificación de la calidad. Integración de los cambios.
Si existe el proceso, se empieza con acciones de control y si es nuevo, con las de

planificación.
5. FILOSOFÍA ISHIKAWA
Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for

Quality Control).
Las herramientas para la administración de la calidad son:

• Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).
• Gráficas (con qué frecuencia se hace).
• Histogramas (visión gráfica de la variación).
• Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
• Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (lo que ocasiona los problemas).
• Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
• Gráficas de control (medición y control de la variación).
1.5 Los 11 puntos de Ishikawa
1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. Aquellos datos que no tengan información dispersa (variabilidad) son falsos.
3. El primer paso hacia la calidad es conocer las necesidades de los clientes.
4. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
5. Elimine la causa raíz y no los síntomas.
6. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores en todas las
divisiones.
7. No confunda los medios con los objetivos.
8. Ponga la calidad en primer término y dirija su vista hacia las utilidades a largo plazo.
9. La mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad.
10. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten los hechos.
11. El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis.

TEMA 3. CALIDAD TOTAL
El término “total” que se le añade al de calidad quiere decir que la calidad del producto cobra
importancia en todas sus fases de fabricación: desde la etapa de marketing hasta la etapa de
asistencia técnica postventa, donde se subsanan las posibles averías o fallos del producto.
Calidad total significa calidad en todas las fases: concepción, diseño, fabricación y distribución.
“La calidad total se puede definir como una estrategia de gestión que establece unos objetivos en
función de unos principios”.
1. MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: TQM

TQM es una manera de gestionar toda una organización interpretando que el fin de la misma
es lograr satisfacer los requerimientos de sus consumidores o clientes por medio de mejorar
la calidad de sus productos y procesos.
1.1 FOCO DE ATENCIÓN EN EL CLIENTE

El cliente es quien define la calidad y no la empresa como antes entendía la
administración tradicional. Su producto no es fiable a menos que su cliente lo diga, su
servicio no es rápido a menos que lo afirme el cliente. “El cliente no tiene inconvenientes
en cambiar de proveedor”.
1.2 BENCHMARKING
Se identifican las mejores prácticas de un determinado proceso y se incorporan al
funcionamiento interno de la organización. Objetivo es conseguir la máxima eficacia
aprendiendo de los mejores. El Benchmarking, como elemento del TQM, está
íntimamente relacionado con uno de sus principios medulares: “la mejora continua”.
1.3 ENLACES PROVEEDOR-CLIENTE

El cliente externo es el usuario final que recibe el producto o servicio. El interno es la
persona o unidad de trabajo que recibe el producto o el servicio de otro puesto de
trabajo dentro de la misma organización.
1.4 PARTICIPACIÓN DE LOS EMPLEADOS

Cambio cultural
• Todos los empleados deben de ser conscientes de la importancia de la calidad y
motivarlos para que ésta mejore en cada producto.
• Definir al cliente de cada empleado
Desarrollo organizacional.
• Empleado capaz de ejecutar varios procesos concatenados.
Premios e incentivos
1.5 ORIENTACIÓN PARA LA PREVENCIÓN

Consiste en no controlar el final del proceso para evitar que los productos salgan
defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando que éste produzca artículos
defectuosos. Los operarios son los que pueden detectar fallos y plantear correcciones o
soluciones a las mismas.
El 85% de los problemas de calidad tienen que ver con los materiales y los procesos, y no
con el desempeño del empleado.

1.6 CERO DEFECTOS
Hacer las cosas bien a la primera
• Involucrar al operario. Conciencia de equipo.
• Familiarización de los operarios con el producto para conseguir que comprendan la
relación entre su trabajo personal y las prestaciones del producto, de manera que
puedan evaluar las consecuencias de una mala ejecución de sus tareas.
• Participación o el involucramiento del operario aportando ideas y sugerencias, es
también un componente habitual de los programas de cero defectos.
• Reuniones periódicas para analizar los errores que se cometen con más frecuencia y
proponer soluciones. Acciones Correctivas.
2. COMPONENTES DE LA CALIDAD TOTAL
La fórmula de la C.T. es así un elemento que define los distintos puntos a considerar para
desarrollar su gestión en la organización y considerándola paso a paso, permite reflexionar
sobre los puntos que están ya cubiertos y cuáles son las debilidades más notorias que exigen
pronta solución.
Calidad de Producto. Componentes, maquinarias e instrumental que se utiliza en

fabricación. Tecnología y equipamiento. Maquinaria hace referencia al producto, el cual
debe cumplir con unas normas y especificaciones adecuadas a su uso y a las expectativas de
la clientela. El instrumental cubre una necesidad social cada vez más preocupante: preservar
la salud del usuario, no utilizando elementos tóxicos, contaminantes o perjudiciales.
Calidad de Gestión. Las personas son los artífices de los cambios y soportes del desarrollo.
Proveedores y clientes deben recibir orientación técnica y humana para llegar a una calidad
pactada, concertada, en la que todas las personas son elementos de una macro
organización.
Calidad de Servicio. La Calidad del Servicio puede analizarse internamente o externamente.

Internamente la calidad del servicio se mide por la interrelación entre las personas o entre
los departamentos. Externamente por la atención al cliente y el servicio técnico. Dentro de
la empresa las relaciones entre las personas y departamentos deben considerarse como un
proceso de venta/compra.
Calidad de Vida. Durante la primera etapa se centró la atención en el desarrollo técnico, la

expansión comercial y la facturación. En una segunda fase se vio que para superar
determinadas cotas había que contar más con las personas y es así que en los últimos
tiempos preocupa mucho la calidad de vida interna de la empresa como también cuidar del
medio ambiente.
3. COSTES DE CALIDAD
Se denomina “coste de calidad” a lo que le cuesta a la empresa desarrollar la función de

calidad, es decir, lo que se gasta la empresa en fabricar un producto con una determinada
calidad; lo que le cuestan los fallos producidos, y lo que le cuesta evitarlos o prevenirlos, e
inspeccionarlos y detectarlos.
Existen costes Indirectos que son subjetivos y difícil de valorar, y los costes Directos que son
objetivos y valorables. Los costes Directos pueden ser controlables (de prevención y
evaluación) y los resultantes (por fallos).
Prevención
Indirectos Controlables
Costes de
Evaluación
calidad
Directos
Fallos
internos
Resultantes
Fallos
externos
Costes de evaluación. Son los costes necesarios para determinar el grado en que los
productos o servicios cumplen con las normas de calidad y requisitos de comportamiento
establecidos.
Costes de prevención. Son los costes de todas las actividades realizadas y medidas
adoptadas específicamente para evitar los productos o servicios de mala calidad. Se trata de
unos costes destinados a reducir en el futuro los costes que producirían la mala calidad de
dichos productos o servicios.
Costes de los fallos Internos. Son los costes resultantes de productos y servicios de mala
calidad, es decir, que no cumplen los requisitos y necesidades del cliente.
Costes de fallos Externos. Son los debidos a los fallos descubiertos después de la entrega del
producto o servicio al cliente.

TEMA 4. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS Y MEJORA DE LA CALIDAD
Acciones que se toman en una organización para aumentar la eficacia y el rendimiento de las
actividades y los procesos, con el fin de aportar ventajas añadidas tanto a la organización como a los
clientes.
Para la resolución de los problemas que afectan a la calidad y proponer mejoras de la misma, es
conveniente lograr la implicación de las personas mediante la formación de grupos de trabajo ya que
la gestión de la calidad en cualquier organización no es una tarea individual
1. HERRAMIENTA DE CREATIVIDAD
1.1 Brainstorming
Herramienta utilizada para posibilitar la generación de un elevado número de ideas, por
parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas.
• Muy útil cuando se pretende obtener propuestas innovadoras
• Técnica generadora de amplio número de ideas sobre las posibles causas de un
problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestión
• Método sirve de entrada, o de fase previa, para otras técnicas de análisis.
• Permite la implicación de todos los miembros del equipo. Se construye un entorno que
hace posible la participación de todos.
2. HERRAMIENTAS DE SELECCIÓN
2.1 Selección Ponderada

Herramienta utilizada para la toma de decisión en base a factores cualitativos o a
múltiples factores no homogéneos que intervienen en un suceso.
2.2 Matriz de Prioridades

Es una herramienta que se utiliza para ordenar según su importancia problemas no
cuantificables (subjetivos), comparando cada uno con todos los demás.
Permite reducir la subjetividad del juicio sobre el peso de cada problema.
2.3 Matriz de Criterios

Se usa para reducir la subjetividad, en el caso de que se hayan obtenido varias
soluciones posibles a un mismo problema. Se diseña una matriz. En las filas situamos las
soluciones previstas. En las columnas los criterios bajo los que vamos a examinar las
soluciones. Los criterios pueden ser la factibilidad, la sencillez, la rapidez, la efectividad,
el coste.
2.4 Diagrama de Pareto

El sociólogo y economista Pareto enunció el principio según el cual “El 80% de los
problemas se pueden solucionar si se eliminan el 20% de las causas que lo originan”.
Consiste en un gráfico de barras que se emplea para mostrar la frecuencia relativa de
diferentes hechos en orden descendente, de manera que se identifican los aspectos
prioritarios a tratar.

3. HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS
3.1 Diagrama de Ishikawa

Es una representación gráfica que pretende mostrar la relación causal e hipotética de los
diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
El diagrama causa-efecto no es una herramienta para resolver un problema, sino
únicamente explicarlo, esto es, analizar sus causas (paso previo obligado si queremos
realmente corregirlo).
3.2 Histograma
El Histograma es una herramienta gráfica utilizada para visualizar y analizar la frecuencia
con que una variable toma diferentes valores dentro de un conjunto de datos.
3.3 Diagrama de Deming

Consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora y mantenimiento. (PDCA)
3.4 Diagrama de Dispersión

Es un tipo de diagrama matemático que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar
los valores de dos variables para un conjunto de datos. Se utiliza para establecer una
correlación entre dos variables que afectan a un proceso, y ver como interfiere una en la
otra en función a los parámetros de entrada.
TEMA 11: VALUE STREAM MAP (VSM)
Value Stream (cadena de valor) hace referencia a todos los procesos para convertir la materia prima
en productos terminados con valor añadido.
Value Stream Mapping es un diagrama de todas las acciones necesarias para obtener un producto o
servicio y representado mediante símbolos estandarizados (desde la materia prima hasta el cliente
final) que establecen un lenguaje común en el análisis del Flujo de valor. Es el comienzo de cualquier
transformación Lean.
El principal objetivo del VSM es obtener una foto de la situación actual, para poder utilizarla como
punto de partida en el proceso de Value Stream Management. A partir de dicha foto actual se
dibujará el estado deseado y se trazará un plan de acciones de mejora continua, dirigido a la
transformación de la cadena de valor, es decir, a alcanzar dicho estado futuro deseado.
El VSM es eficiencia. Es implantado por el responsable de producción, con la ayuda de un experto y

con la participación de un MFT (equipo multidisciplinar). Se debe priorizar y elegir correctamente el
proceso, y si es necesario, reducir los KPI´s de eficiencia: Lead-Time, Inventario y costes.
Regla de los 7 pasos para elaborar VSM:
1. Necesidad del cliente: representar el proceso cliente y sus requerimientos de flujo de

materiales.
2. Representar etapas del proceso: representar el proceso básico de producción
3. Información del proceso: incluir los parámetros básicos de cada proceso.
4. Inventario: localizar los puntos susceptibles de acumular inventario.
5. Flujo de materiales: frecuencias de envíos, lotes, etc. De fabricante a Cliente final y de
proveedor a fabricante.
6. Flujo de información y flujo interno de materiales: enlazar los procesos con los flujos
internos de materiales e información.
7. Lead Time de fabricación y tiempo de procesos: representar la línea de tiempos y establecer
Lead Time y Valor añadido. El aumento de lead time es una causa principal de pérdida de
beneficio y aumento de coste.

TEMA 12: TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)
Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total se define como un grupo de
personas interdepartamentales trabajando juntas, estratégicamente enfocadas en la mejora de la
eficiencia global de los equipos y los procesos de sus áreas.
El objetivo principal es ALCANZAR ESTABILIDAD y PREDICTIBILIDAD DE NUESTROS PROCESOS.
Tipos de mantenimiento:
1. Mantenimiento Preventivo:
 Básico: Asegurar que existe y es visible un programa de mantenimiento basado en
mantenimientos mensuales, cuatrimestrales, anuales. (checklist asociado teniendo en
cuenta todo aquello que recomiende el manual del fabricante).
 Avanzado: Asegurar, además de lo anterior, que el equipo dedicado mejora, en base a
la experiencia y conocimientos los preventivos existentes. Cualquier elemento
extraordinario encontrado durante las actividades de mantenimiento autónomo
debería añadirse a los mantenimientos preventivos.
2. Mantenimiento Predictivo:
Disposición de las tareas de mantenimiento en base a una monitorización de la condición
para detectar fallos potenciales, de forma que se adopten medidas correctoras cuando el
monitoreo de la condición detecte problemas o desviaciones.
3. Mantenimiento Proactivo:
Evitar las situaciones que originan los fallos prematuros de los componentes identificando
las causas raíces del fallo.
Estabilidad: máquinas y procesos con:
• Alto nivel de seguridad
• Alta consistencia en calidad y volumen
• Mínimas paradas no programadas
• Coste de operación y mantenimiento controlado
Predictibilidad: máquinas y procesos con:
•Operación con un alto nivel de disponibilidad. Por ejemplo: El Concepto de Cero Despilfarros
(Defectos de Calidad, paradas…) o Cambios rápidos.

BLOQUE 2. GESTIÓN DEL DISEÑO
TEMA 1. TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)
F.W. Taylor. Organización Científica del Trabajo. Optimizar la productividad de los recursos, tanto
materiales como humanos, a través de la división y la especialización del trabajo por áreas o
funciones diferenciadas.
Henry Ford. Trabajo en cadena. Simplificación de tareas, no necesaria la alta capacitación, división
en microtareas. Acciones y técnicas para la organización y producción de grandes cantidades de
productos.
Sakichi Toyota. “Automatización con un toque humano” permitió separar al hombre la máquina.
1. ESTRUCTURA DEL SISTEMA TPS
1.1 Just In Time (JIT). Es un principio básico no una técnica concreta.

Se traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que hacer las cosas justas y
necesarias y en el tiempo necesario. Eliminación de cosas superfluas del entorno de
producción una de las cuales es tiempo de espera.
1.2 Estandarización. Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a
comprender las técnicas más eficaces y fiables de una fábrica y nos proveen de los
conocimientos precisos sobre personas, máquinas, materiales, métodos, mediciones e
información, con el objeto de hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato
y rápidamente.

1.3 Flujo continuo. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de
manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).
Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores Mejora continua.
1.4 Sistemas Pull (Heijunka). Trabajar solo atendiendo a la demanda del cliente. Evita
paradas de línea y sobreproducción.
Heijunka significa nivelar la producción.
Se define como takt time la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para
satisfacer la demanda del cliente.
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción
hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese
producto al cliente
1.5 Jidoka. Significa automatización con un toque humano o autonomación. Si existe una
anormalidad durante el proceso, este se detendrá, ya sea automática o manualmente
por el operario, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el proceso.
Con este sistema máquinas y operarios se convierten en un inspector de calidad. No hay
distinción entre empleados de la línea (que fabrican los artículos) e inspectores de
calidad (que comprueban la bondad de la fabricación).
1.6 Kaizen. Significa “cambio para mejorar”; deriva de las palabras KAI-cambio y ZEN-bueno.
Kaizen es el cambio en la actitud de las personas. Es la actitud hacia la mejora, hacia la
utilización de las capacidades de todo el personal, la que hace avanzar el sistema hasta
llevarlo al éxito.
1. Abandonar las ideas fijas, rechazar el estado actual de las cosas.
2. En lugar de explicar los que no se puede hacer, reflexionar sobre cómo hacerlo.
3. Realizar inmediatamente las buenas propuestas de mejora.
4. No buscar la perfección, ganar el 60% desde ahora.
5. Corregir un error inmediatamente e in situ.
6. Encontrar las ideas en la dificultad.
7. Buscar la causa real, plantearse los 5 porqués y buscar la solución.
8. Tener en cuenta las ideas de diez personas en lugar de esperar la idea genial de
una sola.
9. Probar y después validar.
10. La mejora es infinita.

2. HERRAMIENTAS DEL TPS
HERRAMIENTAS
VSM
DE DIAGNÓSTICO
5S
SMED
HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS
DEL TPS OPERATIVAS
TPM
KANBAN
GESTIÓN VISUAL
HERRAMIENTAS
DE SEGUIMIENTO
KPI
2.1 HERRAMIENTAS DE DIAGNÓSTICO
Value Stream Mapping (VSM). Mapa de Cadena de Valor. El mapa de la cadena de valor
es un modelo gráfico que representa la cadena de valor, mostrando tanto el flujo de
materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente.
El VSM facilita, de forma visual, la identificación de las actividades que no aportan valor
añadido al negocio con el fin de eliminarlas y ganar en eficiencia.

2.2 HERRAMIENTAS OPERATIVAS
5’s. El objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el

beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la:
• Calidad total
• Coste de producción
• Tiempos de entrega
• Seguridad laboral
• Moral de los empleados
A través de las 5’s:
• Seiri – Reorganizar el trabajo

• Seiton – Tener todo ordenadito
• Seiso – Limpio (como los chorros del oro)
• Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible)
• Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas)
El método de las 5’s se basa en la mejora de la productividad mediante la disminución

de:
 El stock en curso
 Las averías, los rechazos
 El desplazamiento de los operadores
 El tiempo de tratamiento (administración)
 El tiempo de espera
 El transporte entre puestos de trabajo, máquinas, almacenes,...
 Los movimientos y gestos inútiles
Las 5S también permiten:
• Cultura de la medida Antes/Después

• Dar la oportunidad de realizar mejoras en “su” puesto de trabajo
• Permite desarrollar los objetivos de Productividad y Calidad hasta el nivel de
los operadores
• Permite involucrar a los operadores en los objetivos de la empresa.
Involucración de la Dirección:
• Definir un Coordinador 5S y estructura

• Definir objetivos y plan actuación
• Definir inversiones (monetarias y personales)
• Seguimiento de las mejoras, reconocimiento y evitar el estancamiento
• APLICA las acciones inmediatamente (espíritu de las 5S)
Organización:
• Hacer la diferencia entre indispensable e inútil (jerarquizar las necesidades)

• Deshacerse de lo inútil (y reubicar lo útil)
• Piezas rotas, oxidadas, sin utilidad,...
• Documentos caducos, no necesarios,...
• Tratar las causas de lo “inútil”
• Reglas para jerarquizar.
SMED. SMED por sus siglas en inglés (Single-Minute Exchange of Dies), es una
metodología o conjunto de técnicas que persiguen la reducción de los tiempos de
preparación de máquina. Estandarización de operaciones a través de la instalación de
nuevos mecanismos de alimentación/ retirada/ ajuste/ centrado rápido como plantillas y
anclajes funcionales.
Total Productive Maintenance (TPM). Conjunto de múltiples acciones de

mantenimiento productivo total que persigue eliminar las perdidas por tiempos de
parada de las máquinas. Maximizar la eficacia del equipo.
Desarrollar un sistema de mantenimiento productivo para toda la vida útil del equipo
que se inicie en el mismo momento de diseño de la máquina (diseño libre de
mantenimiento) y que incluirá a lo largo de toda su vida acciones de mantenimiento
preventivo sistematizado y mejora de la mantenibilidad mediante reparaciones o
modificaciones.
Kanban. Se denomina Kanban a un sistema de control y programación sincronizada de la

producción basado en tarjetas (en japonés, Kanban).
2.3 HERRAMIENTAS DE SEGUIMIENTO
Gestión Visual. Las técnicas de control visual son un conjunto de medidas prácticas de
comunicación que persiguen plasmar, de forma sencilla y evidente, la situación del
sistema de productivo con especial hincapié en las anomalías y despilfarros.
Key Performance Indicator (KPI). Conocido como Indicador clave de desempeño o

rendimiento, es una medida del nivel del desempeño de un proceso. El valor del
indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de antemano.
Normalmente se expresa en porcentaje.
Cuando se definen KPI se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI tienen que ser:
 Específicos (Specific)
 Medibles (Measurable)
 Alcanzables (Achievable)
 Relevantes (Relevant)
 Temporales (Timely)

Juan R. Astorga
Calidad y Gestión del
Diseño
Las 5 S
Universidad de Cádiz
Escuela Superior de Ingeniería
Dpto. Ingeniería Mecánica y Diseño Industrial
Área: Ingeniería de los Procesos de Fabricación
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Qué es 5S?
La mejora de la PRODUCTIVIDAD mediante la disminución:

– El stock en curso
– Las averías, los rechazos
– El desplazamiento de los operadores
– El tiempo de tratamiento (administración)
– El tiempo de espera
– El transporte entre puestos de trabajo, máquinas,
almacenes,...
– Los movimientos y gestos inútiles
2
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Las 5S también permiten:
• Cultura de la medida Antes/Después

• Dar la oportunidad de realizar mejoras en “su” puesto de
trabajo
• Permite desarrollar los objetivos de Productividad y Calidad
hasta el nivel de los operadores
• Permite involucrar a los operadores en los objetivos de la
empresa
3
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
La relación con la Calidad es:
• Mejorar los puestos de trabajo para evitar los errores

• Obligar (lo hace el método) de efectuar un examen profundo de
los puestos de trabajo, máquinas y entorno
• Fijar los estándares y las reglas
• Practicar la evaluación y las auditorias
• Llegar hasta las causas de los problemas
4
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
Índice
Involucración de la Dirección:
• Definir un Coordinador 5S y estructura

• Definir objetivos y plan actuación
• Definir inversiones (monetarias y personales)
• Seguimiento de las mejoras, reconocimiento y evitar el
estancamiento
• APLICA las acciones inmediatamente (espíritu de las 5S)
5
A. Gómez-Parra
Escuela Superior
de Ingeniería
Índice
Cuales son?
• Seiri: Organización (eliminar lo innecesario)

• Seiton: Orden (cada cosa en su sitio)
• Seiso: Limpieza (puesto en buen estado)
• Seiketsu: Visual (distinguir situación correcta de incorrecta)
• Shitsuke: Disciplina (mantener lo implantado)
6
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Aplicación en:
INTERIOR
– Fábrica, máquinas, puestos de trabajo,...
– Laboratorios, área de mantenimiento
– Almacenes, pasillos,...
– Oficinas, salas de reunión, salas de formación,
archivos,.
– Recepción, cafeteria, zonas de descanso, vestuarios,...
EXTERIOR
– Stock materias primeras, contenedores,...
– Entorno fábrica (parking, acceso fábrica,...)
– Fachadas, paneles señalización,...
7
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Fundamento:
La cuestión a preguntarse es:

– ¿Puede uno trabajar bien dentro de un ambiente insuficientemente
• Organizado
• Desordenado
• Limpio
o nos pasamos demasiado tiempo en encontrar las cosas
que necesitamos?
- Con lo que el OBJETIVO es crear y mantener un ambiente

• Más eficaz
• Más rápido
• Más calmado (menos estresante)
8
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
ORGANIZACIÓN:
• Hacer la diferencia entre indispensable e inútil (jerarquizar las

necesidades)
• Deshacerse de lo inútil (y reubicar lo útil)
• Piezas rotas, oxidadas, sin utilidad,...
• Documentos caducos, no necesarios,...
• Tratar las causas de lo “inútil”
• Reglas para jerarquizar:
• No utilizado > 1 año: achatarrar
• Utilizado 1 vez >6 y < 12 meses: stock en otro sitio
• Utilizado 1-10 veces en 2-6 meses: Stock en el centro
• Utilizado 1 vez al mes: Stock en el centro
• Utilizado +1 vez por semana, dias,...: Stock en máquina
9
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
ORDEN:
• Aplicar las reglas de jerarquización con rigor
• Enumerar e identificar cada objeto
• Ordenar en función de la eficacia (minimizar esfuerzo, tiempo), la
calidad (sin oxido, golpes, mezcla,), la seguridad (no girar, no
subir,...),...
• Delimitar y/o marcar las zonas definidas
• Responsabilizar por:
• Zona
• Sector
• Panel de información,...
10
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
LIMPIEZA:
• Eliminar la chatarra, suciedad,...

• Limpiar es controlar (detección de posibles problemas)
• Definir estándares entre los que participan del proceso
• Definir y dar los medios adecuados para el mantenimiento de la
limpieza
11
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
CONTROL VISUAL
• Evidenciar las anomalías:
• En el proceso
• En la máquina
• En los resultados (productividad, calidad, seguridad,...)
• Almacenamiento
• Definir objetivos de control visual
• Instaurar el control visual
• Identificar con etiquetas, colores,...
• Identificar el sentido de flujo (flechas,...)
• Identificar con señales de alerta
• Indicadores, información problemas,... A nivel del operador
• Poner plafones transparentes en máquinas, armarios,...
12
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Control Visual
• Falta UNA llave en una ubicación:
• Falta LA llave en una ubicación:
• Identificación de tubos por colores (aire, agua,aceite,…) y el sentido

del flujo
• Acondicionamiento cableado
13
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Control Visual
14
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
DISCIPLINA/RIGOR
• Mantener es progresar
• Mantener mediante instrucciones, check-list o atribuyendo las
responsabilidades
• Definir auditorias de sistema por:
• Dirección
• Jefes intermedios
• Operadores
15
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
DISCIPLINA/RIGOR
16
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
5S en OFICINAS
• Necesario al igual que la industria para:
• Evitar los errores
• Asegurar el funcionamiento eficaz y rápido de las operaciones
• Características del trabajo:

• Criterios calidad /productividad: mal definidos
• Dossiers y documentos: no mecánicos
• Modo de trabajo: depende de cada uno
• Reemplazo difícil: en caso de ausencia 17
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
5S en OFICINAS
Las actividades son:
– Reducir número de dossiers, documentos,…
– Ordenarlos de la manera más eficaz para:
ENCONTRARLOS EN MENOS DE 30 SEGUNDOS
De manera que:
– Uniformizar la presentación de los documentos / informes
– Buscar y formar a intervinientes polivalentes
– Estudiar y mejorar el sistema para:
CREAR DOCUMENTOS, CLASIFICADORES CONCEBIDOS ESPECIFICAMENTE
Teniendo en cuenta que:
LAS OFICINAS SON EL PRIMER SITIO QUE VEN LAS VISITAS
– Armarios, oficinas, plafones,… perfectamente ordenados y entorno limpio
La gestión consiste en:
– Identificar en cada dossier común el título y el responsable
– Definir caducidad o periodicidad de revisión
QUE NO QUEDEN DOCUMENTOS SIN TOMA DE DECISIÓN
18
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
Las 5S
Seiri: Organización (eliminar lo innecesario)
Seiton: Orden (cada cosa en su sitio)
Seiso: Limpieza (puesto en buen estado)
Seiketsu: Visual (distinguir situación correcta de incorrecta)
Shitsuke: Disciplina (mantener lo implantado)
19
Juan R. Astorga
Escuela Superior
de Ingeniería
5´S
5S en el ORDENADOR
La generalización del ordenador, soportes magnéticos para el
almacenamiento de información,… abren las posibilidades de nuevas
aplicaciones de 5S:
– Definir los archivos para:
– Ordenarlos de la manera más eficaz para:
ENCONTRARLOS EN MENOS DE 30 SEGUNDOS
De manera que:
– Buscar y formar a intervinientes polivalentes
La gestión consiste en:

– Identificar/Definir en cada sitio común un responsable
– Definir caducidad o periodicidad de revisión
QUE NO QUEDEN ARCHIVOS SIN TOMA DE DECISIÓN
20

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TEMA 5.

ANÁLISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS (AMFE)

Carácter preventivo El anticiparse a la ocurrencia del fallo en los productos/servicios o en

Sistematización El enfoque estructurado que se sigue para la realización de un AMFE

Participación La realización de un AMFE es un trabajo en equipo, que requiere la puesta en

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Paso 10: Proponer Acciones de Mejora

Todas las definiciones de Benchmarking tienen en común cuatro puntos:

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Es el proceso continuo de comparación de los indicadores de gestión de productos y/o servicios:

El Benchmarking se puede aplicar en:

Principales fuentes de oportunidad:

 Las que crean valor agregado para los clientes.

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La diferencia entre hacer Benchmarking y hacer un análisis de competencias es que Benchmarking

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Los principales objetivos del trabajo estandarizado son:

1. Identificar problemas y eliminar el despilfarro. Facilita la eliminación del despilfarro

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1. Un equipo multifuncional formado por responsables de producción, operarios y funciones

Tiene como funciones clave:

1. Ser referencia para soportar el proceso de mejora continua en el área

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• De las necesidades de mercado que va a cubrir

• De los requisitos de calidad y coste en alcanzar

• De los medios y métodos de fabricación, venta y servicio necesarios

Sustituye al clásico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricación del producto basado en un

Esta metodología de trabajo recibe otros nombres:

 Desarrollo integrado de producto

Principales orientaciones de la Ingeniería Concurrente: estas metodologías, y otras no citadas

• Ingeniería Concurrente con relación a la Productividad (Fabricación, coste, calidad,

• Ingeniería con relación al entorno (Ergonómica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje)

La Ingeniería Concurrente con relación a la productividad postula dos grandes principios:

1. El diseño de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige

2. Debe tener en cuenta los procesos de fabricación.

• Ergonomía para facilitar la relación hombre-máquina

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• Seguridad para evitar riesgos y daños personales.

• Medio ambiente para economizar consumo de material y energía evitando la emisión de

• Reciclaje para facilitar la reutilización o eliminación de los residuos.

Organización: Busca la creación de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinares para el

Comunicaciones: El éxito de la Ingeniería Concurrente se basa en la disponibilidad de una misma

La utilización de un sistema integrado reduce considerablemente el tiempo de desarrollo y la

Especificaciones: La Ingeniería Concurrente ha ampliado el concepto de especificación. De una

• Métodos convencionales: Bibliografía, patentes, competencia, productos análogos, etc.

• Métodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI ...

• Métodos deductivos: Estudios sistemáticos de procesos físicos. Desglose estructural de

En el diseño de materialización del proyecto se utilizarán distintas técnicas de análisis y simulación

El Diseño para la Fabricación y el Montaje (DFMA) es un enfoque de la Ingeniería Concurrente

Impactos del DFMA:

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El DFMA permite valorar cuantitativamente el diseño, es una herramienta de comunicación con

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 Mejora en pequeños pasos.

Comparándola con la mejora tradicional, ésta se

TRADICIONAL: En la mejora no suele participar la plantilla, aunque sí se le pide que realicen el

KAIZEN: Tanto la mejora como el mantenimiento se producen en el puesto de trabajo, y busca la

La planificación se convierte en un punto fundamental, no es solo “pensar en un momento qué

Para realizar bien un Kaizen, es necesario:

1. Planificarlo y prepararlo muy bien.

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1.2 Kaizen espontáneos

 Eliminación de tareas sin valor añadido

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