Módulo 4

Sistema de control
integral
4.1 El presupuesto
como herramienta de
planificación y control
para la toma de
decisiones

Concepto
“Si en carrera lo tienes todo bajo control, es que no vas al
límite”. Airton Senna

El presupuesto resulta ser por su concepción un instrumento de

planificación y de control, y como tal persigue que las empresas necesiten
plantearse objetivos y metas, convirtiendo a los presupuestos en un
importante colaborador para prever y determinar cómo se alcanzarán.

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Fuente: http://goo.gl/QoFzRu

Al ser la cuantificación de la planeación, el presupuesto expresado en

números, tiene vigencia, límite y un alcance, generalmente denominado
horizonte. Éste es el límite final de la planificación. Al expresarse en
números, un presupuesto debe ser preciso, lo que implica que conlleve
siempre un esfuerzo mayor en su formulación.

Fuente: http://goo.gl/ct3FZs

Al presupuestar, además se tendrán en cuenta factores que son externos a

la organización y que la afectan, como ser la situación económica actual y
futura, clima, factores regionales, etc.

Cabe mencionar que existen situaciones que dificultan la implementación

de un sistema presupuestario, como ser el gran esfuerzo administrativo, la
resistencia al cambio, dedicación parcial, creer que un presupuesto crea
una mayor burocracia.

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También hay que considerar que no resulta práctico realizar un
presupuesto excesivamente detallado y complejo o presupuestar de más
por las dudas o de menos, como así también su realización inoportuna (ni
con mucha antelación, ni demasiado cercana), impidiendo ser analizados
con tiempo por la dirección, depurar sus errores, corregirlo y reformularlo.

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4.2 El control de
gestión
El control de gestión es una herramienta de administración que permite a
una organización obtener información útil, precisa y oportuna, para que la
dirección de la misma logre una toma de decisiones operativas y
estratégicas más certera. Se convierte en el proceso de medición y
exteriorización de la forma en que se aprovecha eficazmente los recursos
que la empresa tiene en el cumplimiento de los objetivos establecidos por
la dirección de la misma. Esto requiere que la empresa tenga un sistema
que le posibilite analizar su realidad de manera global a través de un
sistema de control de gestión que coordine cada una de sus áreas y
departamentos para medir el resultado de una gestión en función de los
objetivos que se establecieron previamente cumplir.

En situaciones de crisis la empresa que no ha incorporado un apropiado

sistema de control de gestión, está más sujeta al riesgo de tener problemas
de liquidez, peligro de mantener adecuados niveles de rentabilidad, de
productividad y su volumen de ventas.

Por lo tanto, el sistema de control de gestión constituye un proceso que

busca brindar información para poder controlar la gestión de la empresa.
De esta forma debe permitir conocer cómo, cuándo y dónde se han
aplicado todos los recursos de la empresa, por medio de cada una de las
áreas, departamentos y sus responsables respectivos, permitiendo obtener
unos resultados específicos en función de los objetivos previstos.

Para ello, el sistema organizativo de la empresa debe basarse en una

definición concreta de las funciones y tareas a realizar por cada
responsable. El responsable del control de gestión debe apreciar cuál es el
estado y la eficacia de los componentes del sistema de control de gestión.

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 El éxito del sistema de control de gestión y su posterior evaluación surgirá
por:

a) Establecer las funciones del responsable de control de gestión.

b) Verificar el sistema de costos y de control presupuestario.
c) Evaluar que el sistema de informes otorgue toda la información relevante, específica
y oportuna para el control del desempeño de cada responsable.

d) Acreditar la obtención eficaz de un conjunto de indicadores.

e) Considerar y definir si se posee un sistema de información que le permita caminar
por una senda segura para la toma de decisiones y el control del cumplimiento de los
objetivos planteados.

El entorno cambiante en el que vivimos nos obliga más que nunca, a

controlar en tiempo real sus actividades y resultados y gestionar con
efectividad las desviaciones ocurridas respecto a sus objetivos. Es por eso
que se hace necesario que el responsable de la gestión de la empresa
cuente con un sistema de control de gestión que le permita obtener y
organizar de un modo amigable y certero los datos e información
indispensables para realizar una rápida lectura de los mismos, análisis
efectivo y definición de los pasos a seguir para el alcance de los objetivos
establecidos.

Según Charles Horngren, en el libro “Contabilidad de Costos, un enfoque

gerencial”, sostiene que los sistemas de control administrativo eficaces:

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Una organización que no posea un sistema de control de gestión eficiente
se encuentra más debilitada frente a las consecuencias del mercado y la
competencia, sobre todo si la comparamos con otra que tenga un sistema
de control de gestión eficaz.

Como es conocido, la función de control se relaciona con la de planificación

y viceversa, ya que ambas permiten evaluar integralmente la gestión.

La labor de planificar no puede detenerse en la fijación de los objetivos,

sino que necesita progresar en las actividades necesarias para obtenerlos
(definir responsables y recursos involucrados), y se debe alimentar de los
estudios de desvíos que realiza el control a los efectos de ratificar o
rectificar el camino determinado, tomando las medidas correctivas cuando
sea necesario. Por lo tanto, la función de control no debe conformarse con
el nivel de consecución del objetivo, sino que es muy importante detenerse
en encontrar las causas de los desvíos ocurridos y examinar las actividades
realizadas.

Fuente: http://goo.gl/K044WL

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Como resultado del proceso de presupuestación se obtiene:

¿En qué consiste el proceso presupuestal?

El proceso consta de etapas:

1. Iniciación del proceso presupuestal

– Realizar una reunión, con todas las áreas, convocada por la dirección.
– La dirección debe clarificar la orientación de corto y largo plazo.
– Es importante el rol y compromiso que la dirección debe mantener, ya
que es la que posee la visión global del negocio.
– Definir un calendario predeterminado que sea monitoreado para
asegurar la elaboración y finalización en el período acordado.

2. Elaboración del presupuesto

– Carácter participativo: Todas las áreas deben elaborar sus presupuestos.

– Clarificar las variables que son controladas por cada área.
– Definir criterios de elaboración comunes a todas las áreas.

3. Negociación y consenso

Negociación:
– La dirección debe revisar con los responsables de cada área los
presupuestos elaborados.
– Es importante lograr la negociación y el consenso con cada área para
asegurar el compromiso.

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– Es necesario que la dirección asegure la coherencia.

4. Consolidación de los diferentes presupuestos:

– El área de finanzas y control es la más indicada para realizarla.

– La dirección debe evaluar la introducción de posibles ajustes.
– Puede ser conveniente realizar reuniones que incluyan a todas las áreas
para lograr la visión global.

5. Aprobación del presupuesto consolidado:

– Es importante cumplir el calendario definido.

– Comprender la importancia de esta etapa en término del compromiso
que implica: inversiones, gastos, etc.

6. Revisión del presupuesto:

– Realizarla sólo en los casos que existan circunstancias que modifiquen

sustancialmente las bases del presupuesto.

Fuente: http://goo.gl/K044WL

Charles Horngren sostiene en el libro “Contabilidad de Costos, un enfoque

gerencial”, que un sistema de control administrativo es un medio para

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recopilar y utilizar información a fin de ayudar y coordinar las decisiones de
planeación y de control dentro de una organización y de guiar la conducta
de sus gerentes y empleados. Algunas compañías diseñan su sistema de
control administrativo en torno al concepto de cuadro de mando integral.
Su sistema de control contiene información financiera y no financiera en
cada una de las perspectivas del cuadro de mando.

Cálculo de las variaciones

El control presupuestario consiste en el análisis de desviaciones o

variaciones presupuestarias con el objetivo fundamental de identificar las
causas y el responsable y determinar posibles medidas correctivas. Este
análisis deberá tener en cuenta el sistema de costos implantado por la
empresa. Para realizar el control presupuestario primeramente se
confeccionan los presupuestos y se compara los mismos con los datos de la
realidad. Este procedimiento se denomina análisis de las desviaciones. Por
lo tanto, el análisis de las desviaciones es el proceso por el cual se procura
dar explicación de las causas por las que el ingreso real difiere del
presupuestado. Este análisis debe posibilitar identificar a los responsables y
aplicar acciones correctoras que permitan rectificar las posibles áreas de
dificultades. Es decir, esta etapa identifica la evaluación de desempeño, no
solo del recurso humano involucrado sino de toda la empresa en su
conjunto.

Es importante tener en cuenta que el procedimiento y modelo de análisis

de desviaciones deberá estar en conformidad con el sistema de costos
implementado para facilitar la comprensión e interpretación de los hechos.

Retomando lo estudiado en el primer módulo respecto al cálculo de las

variaciones presupuestales. Habíamos determinado el cálculo de las
variaciones del presupuesto estático. Mencionamos que la variación del
presupuesto estático se puede dividir en variación del presupuesto flexible
y variación del volumen de ventas. A su vez, a la variación del presupuesto
flexible la podemos informar a través de la variación del precio del
producto, de los insumos (materia prima, mano de obra directa y gastos
indirectos de fabricación) y resolviendo la variación eficiencia, también
llamada variación uso o cantidad de los insumos. Esta última, a través del
cálculo de la variación mezcla y rendimiento nos permitirá entender de
cuánto es responsable la proporción utilizada de insumos y cuánto su
rendimiento. Esta apreciación se realiza contando con insumos sustituibles.
A modo de síntesis, podemos presentar el siguiente cuadro sinóptico:

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 VARIACION DEL PRESUPUESTO ESTATICO

VARIACION DEL PRESUPUESTO

FLEXIBLE
VARIACION DEL VOLUMEN DE VENTAS

VARIACION EN PRECIO VARIACION EN EFICIENCIA

VARIACION
VARIACION MEZCLA
CANTIDAD

VARIACION VARIACION
VARIACION
VARIACION MEZCLA PARTICIPACION DEL TAMAÑO DEL
RENDIMIENTO
MERCADO MERCADO

EFECTOS DE MAS DE UN PRODUCTO

VARIACIÓN VOLUMEN DE VENTAS

MARGEN DE
CANTIDAD CANTIDAD CONTRIBUCION
VARIACIONES
REAL DE PRESUPUESTADA PRESUPUESTADA
EN VOLUMEN
VENTAS EN DE VENTAS EN DEL PRODUCTO
DE VTAS = UNIDADES
MENOS UNIDADES
X INDIVIDUAL POR
UNIDAD

VARIACIÓN MEZCLA DE VENTAS

UNIDADES REALES MARGEN DE

VARIACIONES %
% REAL DE MEZCLA DE TODOS LOS CONTRIBUCION
EN LA MEZCLA PRESUPUESTADO
VENTAS PRODUCTOS UNITARIO
DE VTAS = MENOS DE MEZCLA VENTAS X VENDIDOS
X PRESUPUESTADO

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 VARIACIÓN EN LA CANTIDAD DE VENTAS

UNIDADES
VARIACIONES UNIDADES REALES DE % MARGEN DE
PRESUPUESTADAS
EN LA TODOS LOS PRESUPUESTADO CONTRIBUCION
DE TODOS LOS
CANTIDAD DE PRODUCTOS DE MEZCLA UNITARIO
VTAS = VENDIDOS
MENOS PRODUCTOS X VENTAS X PRESUPUESTADO
VENDIDOS

VARIACIÓN EN LA PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

MARGEN DE
VARIACION EN
TAMAÑO REAL PARTICIPACION PARTICIPACION CONTRIBUCION
LA
DEL MERCADO REAL EN EL PRESUPUESTADA PROMEDIO
PARTICIPACION
DEL MERCADO = EN UNIDADES X MERCADO - DEL MERCADO X PRESUPUESTADO
POR UNIDAD

VARIACIÓN EN EL TAMAÑO DEL MERCADO

MARGEN DE
TAMAÑO
VARIACION EN TAMAÑO REAL PARTICIPACION CONTRIBUCION
PRESUPUESTADO
EL TAMAÑO DEL DEL MERCADO PRESUPUESTADA PROMEDIO
DEL MERCADO EN
MERCADO = EN UNIDADES MENOS UNIDADES
X DEL MERCADO X PRESUPUESTADO
POR UNIDAD

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4.3 Estructura
organizacional,
descentralización,
fijación de precios de
transferencia
Los sistemas de control administrativo tendrán que estar en armonía con la
estructura organizacional de la empresa. Una compañía con una estructura
descentralizada tiene agregados a tener en cuenta al diagramar sus
sistemas de control administrativos para conseguir la eficacia de los
mismos. Gran parte del poder en la toma de decisiones no se encuentra
concentrada en los niveles altos, sino que existe mínima limitación y
máxima libertad en los gerentes de niveles más bajos de la empresa.
Cuando estamos en presencia de estos casos, el sistema de control
administrativo suele recurrir a los precios de transferencia con el objetivo
de coordinar los movimientos y actividades entre las subunidades y poder
evaluar su desempeño.

El objetivo de la fijación de precios de transferencia puede estar en

relación al concepto de eficiencia y equidad. Desde el punto de vista de la
eficiencia, el sentido lo tiene la obtención de mayor rentabilidad, y con
respecto a la equidad, hace referencia la distribución de mejor manera de
los beneficios.

Existen tres métodos para determinar los precios de transferencia:

1. Precios de transferencia basada en el mercado: En este caso para

fijar el precio de transferencia se puede utilizar el precio de un
producto o servicio equivalente que se conozca públicamente
(mencionado en un diario, internet, etc.). También podría elegirse

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 el precio que una subunidad de la empresa cobre a sus clientes
externos.
2. Precios de transferencia basado en el costo: Este método se utiliza
para establecer los precios de transferencia de fabricantes de
bienes y servicios que realizan ventas a partes relacionadas o
subunidades tomando como base el costo de producción de la
subunidad de la organización que vende productos o presta
servicios a otra subunidad o a una empresa vinculada. De esta
manera, el precio de transferencia se establece sumando el costo
de producción a un margen bruto, lo que debería asimilarse al
precio de venta que debió haberse establecido entre partes
independientes. Ese suplemento sobre el costo, es un porcentaje
que el productor desea obtener cuando realiza transacciones con
partes no relacionadas.
3. Precios de transferencia negociados: En ciertas oportunidades las
subunidades de una empresa tienen la libertad de negociar el
precio de transferencia entre unas y otras, para posteriormente
definir si comprarán o venderán de forma interna o hacer contratar
con partes externas.

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Bibliografía

Impresa:

Horngreen Charles T., Srikant M. Datar. Foster George. (2007). Contabilidad de

Costos. Un enfoque gerencial. Decima segunda edición. México. Pearson Prentice
Hall.

Hansen Don R., Mowen Maryanne M. (2006). Administración de costos.

Contabilidad y control. Quinta edición. Monterrey. México. Cengage learning.

Mallo Carlos, Kaplan Robert y otros. (2000). Contabilidad de Costos y estrategias

de gestión. Tercera edición. Madrid. España. Prentice hall.

Mallo Carlos, Merlo José. (1995). Control de Gestión y Control Presupuestario.

Cuarta edición. McGraw Hill.

Electrónica:

Kaplan Robert S. Anderson Steven R. (2013) Los presupuestos basado en

actividades. Ediciones Deusto.

http://goo.gl/NZDqXc

Stonich, Paul J. (1978). Cómo planificar y presupuestar con base en cero.

http://goo.gl/6crHvD

Némesis Ventrue.(2013) Ciclo presupuestal y estado financiero. Parte 5.

http://goo.gl/Uewpp0

Calderón Joselito. (2013) Elaboración de presupuestos. Presupuesto de

producción. Parte 1. http://goo.gl/Hv5BsA

Freddy Mercado. (2013) Presupuesto estático y flexible. http://goo.gl/qfwif9

Luis Muñiz. ¿Cuestionario sobre cómo evaluar el sistema de control de gestión?

http://goo.gl/ux1j6Q

G & P Management Consultants. Metodologías y Herramientas de Gestión.

http://goo.gl/xA1IBw

El proceso de planificación y evaluación (control a priori y Posteriori)

http://goo.gl/K044WL

Business Process Management Consultants Group. Precios de transferencia.

http://goo.gl/KqRMto

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