1.

- Planificación de fabricación y control

El sistema de planificación y control de manufactura (MPC) se ocupa de controlar todos los aspectos de la fabricación,
incluida la gestión de materiales, la organización de máquinas y personas, y la coordinación de proveedores y clientes
clave. Porque estas actividades cambian con el tiempo y responder de manera diferente a los diferentes mercados y
estrategias de la compañía, este capítulo proporciona un modelo para evaluar las respuestas a los cambios en el entorno
competitivo. Nosotros creemos que el desarrollo de un sistema efectivo de planificación y control de manufactura es clave
para el éxito de cualquier empresa productora de bienes. Por otra parte, un sistema MPC verdaderamente efectivo
coordina las cadenas de suministro: esfuerzos conjuntos a través de los límites de la empresa. Finalmente, El diseño de
sistemas MPC no es un esfuerzo de una sola vez; Los sistemas MPC necesitan adaptarse continuamente y responder a los
cambios en el entorno de la empresa, la estrategia, los requisitos del cliente, problemas y nuevas oportunidades de la
cadena de suministro. La pregunta crítica no es lo que uno tiene consumado; es "¿Qué debería hacer después la empresa,
junto con sus socios de la cadena de suministro?". Para poner estas ideas en perspectiva, este capítulo está organizado en
torno a los siguientes cuatro aspectos gerenciales:
• El sistema MPC definido: ¿Cuáles son las tareas típicas realizadas por el sistema MPC? y ¿Cómo afectan estas tareas a
las operaciones de la compañía?
• Un marco de sistema MPC: ¿Cuáles son los componentes clave del sistema MPC y cómo responden a las necesidades
de una empresa?
• Emparejar el sistema de MPC con las necesidades de la empresa: ¿Cómo puede el producto de la cadena de suministro
y problemas de proceso afectan el diseño del sistema MPC?
• Evolución del sistema MPC: qué fuerza impulsa los cambios en el sistema MPC y cómo ¿Las empresas responden a las
fuerzas?
El sistema MPC definido
En esta sección definimos lo que hace el sistema MPC y algunos de los costos y beneficios asociados con sistemas efectivos
de MPC. La tarea esencial del sistema MPC es administrar de manera eficiente el flujo de material, para gestionar la
utilización de personas y equipos, y para responder a los requisitos del cliente al utilizar la capacidad de nuestros
proveedores, la de nuestras instalaciones internas, y (en algunos casos) la de nuestros clientes para satisfacer la demanda
de los clientes. Importantes actividades auxiliares implican la adquisición de información de los clientes sobre las
necesidades del producto y proporcionar a los clientes información sobre las fechas de entrega y el estado del producto.
Una distinción importante aquí es que el sistema MPC proporciona la información sobre la cual los gerentes toman
decisiones efectivas. El sistema MPC no toma decisiones ni administra, los gerentes de operaciones realizan esas
actividades. El sistema MPC proporciona el soporte para que lo hagan sabiamente.
Actividades típicas de soporte de MPC
Las actividades de soporte del sistema MPC se pueden dividir aproximadamente en tres horizontes de tiempo: a largo
plazo, mediano y corto plazo. A largo plazo, el sistema es responsable de proporcionar información para tomar decisiones
sobre la cantidad apropiada de capacidad (incluidos equipos, edificios, proveedores, etc.) para satisfacer las demandas
del mercado del futuro. Es particularmente importante porque estas decisiones establecen los parámetros dentro de los
cuales la empresa responde a las demandas actuales y hace frente a los cambios a corto plazo en las preferencias del
cliente. Además, la planificación a largo plazo es necesaria para que la empresa proporcione la combinación adecuada de
capacidades de recursos, tecnología y ubicaciones geográficas para satisfacer las necesidades futuras de la empresa. En el
caso de la planificación de la cadena de suministro, el largo plazo debe incluir el mismo tipo de capacidad planificación
para los proveedores clave. Para las empresas que subcontratan su fabricación al exterior, la planificación de la capacidad
del proveedor puede ser más crítica que la planificación de la capacidad interna. Por otra parte, la elección de los socios
de reabastecerse desde afuera tiene que considerar sus capacidades de nivelar y ajustar las capacidades a los dictados
reales del mercado. A mediano plazo, la cuestión fundamental abordada por el sistema MPC es hacer coincidir oferta y
demanda en términos de volumen y mezcla de productos. Aunque esto también es cierto a largo plazo, en el mediano
plazo, la atención se centra más en proporcionar el material exacto y la capacidad de producción necesaria para satisfacer
las necesidades del cliente. Esto significa planificar para la adecuada cantidad de material para llegar en el momento y
lugar adecuado para respaldar la producción del producto y distribución. También significa mantener niveles apropiados
de materia prima, trabajo en proceso, e inventarios de productos terminados en las ubicaciones correctas para satisfacer
las necesidades del mercado. Otro aspecto de las tareas de mediano plazo es proporcionar a los clientes información sobre
el tiempo de la entrega esperada y comunicando a los proveedores las cantidades correctas y los tiempos de entrega para
el material de abastecimiento. La planificación de la capacidad puede requerir la determinación de los niveles de empleo,
las horas extras, necesidades de subcontratación y requisitos de soporte. A menudo se encuentran medios tiempos de
planes coordinados específicos, incluidos presupuestos corporativos, planes de ventas y cuotas y los objetivos de
producción, están establecidos. El sistema MPC tiene un papel importante en la reunión de estos objetivos.
En el corto plazo, se requiere una programación detallada de los recursos para cumplir con los requisitos de producción.
Esto implica tiempo, personas, material, equipo e instalaciones. La Clave para esta actividad es gente que trabaja en las
cosas correctas. A medida que las actividades cotidianas continúan, El sistema MPC debe hacer un seguimiento del uso de
los recursos y los resultados de ejecución para informar sobre el material consumido, utilización de mano de obra,
utilización de equipos, finalización de pedidos de clientes, y otras medidas importantes de rendimiento de fabricación.
Además, como los clientes cambian de opinión, las cosas van mal y ocurren otros cambios, el sistema MPC debe
proporcionar la información a los gerentes, clientes y proveedores sobre lo sucedido, proporcionar y Resolver problemas,
e informar sobre la resolución de los problemas. En todo este proceso, la comunicación con los clientes sobre el estado
de producción y los cambios en las expectativas debe ser mantenida. Para gestionar eficazmente los procesos de
fabricación, una serie de indicadores de fabricación de rendimiento deben ser compilados. Entre estos se encuentran los
resultados de salida; utilización equipos; y costos asociados con diferentes departamentos, productos, utilización de mano
de obra y terminaciones del proyecto. Además, medidas de satisfacción del cliente como entregas tardías, devoluciones
de producto, errores de cantidad y otros errores son necesarios. Las implicaciones físicas y financieras de las actividades
en el piso de fabricación son recopiladas, resumidas e informadas a través del sistema MPC.
Los costos iniciales para un sistema de planificación y control de fabricación pueden ser sustanciales. Además, los costos
operacionales en curso también son importantes. Un sistema efectivo de MPC requiere una gran cantidad de profesionales
y todos sus recursos de apoyo, incluyendo computadoras, entrenamiento, mantenimiento y espacio. No es raro encontrar
la mayor cantidad de empleados indirectos en una empresa manufacturera para participar en el área de MPC.
Una estructura del sistema MPC
Es más típico ahora encontrar el sistema MPC incrustado en un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP).
Muchas actividades esenciales que deben realizarse en el sistema MPC no han cambiado. Sin embargo, los detalles han
evolucionado a medida que se han producido cambios en nuestro conocimiento, tecnología y mercados. Las actividades
de MPC ahora se llevan a cabo en más áreas de la empresa y difieren para cumplir con los requisitos estratégicos de la
empresa. En esta sección, proporcionaremos nuestro marco para comprender el sistema de MPC.
Actividades del sistema MPC
La Figura 1.1 es un esquema del sistema general de MPC que se usaría dentro de una empresa para planificar y controlar
sus operaciones de fabricación. Pero vincular a las empresas de los clientes y proveedores en una cadena de suministro
requiere coordinar las actividades de MPC entre las empresas. El modelo que se muestra en la Figura 1.1 es esencialmente
lo que uno encontrará como parte clave de cualquier sistema ERP empaquetado. La figura está dividida en tres partes o
fases. El tercio superior, o front-end, es el conjunto de actividades y sistemas para la configuración general de la dirección.
Esta fase establece la dirección general de la compañía para la planificación y el control de fabricación. La gestión de la
demanda abarca el pronóstico de la demanda del cliente / producto final, la entrada de la orden, la promesa del pedidos,
el acomodo de la demanda interplantada y entre empresas, y los requisitos de piezas de repuesto. En esencia, la gestión
de la demanda coordina todas las actividades de la empresa que imponen demandas a la capacidad de fabricación. La
planificación de ventas y operaciones equilibra los planes de ventas / marketing con los recursos de producción
disponibles. El resultado es un plan de juego de la compañía acordado que determina el rol de fabricación en el
cumplimiento de la estrategia de la compañía. Cada vez más, esta actividad recibe más atención de la administración ya
que se reconoce la necesidad de coordinación en las empresas progresistas. El plan maestro de producción (MPS) es la
versión desagregada del plan de ventas y operaciones. Es decir, indica qué elementos finales o la fabricación de opciones
de producto se construirá en el futuro. El MPS debe ser compatible con el plan de ventas y operaciones. La planificación
de recursos determina la capacidad necesaria para producir los productos requeridos ahora y en el futuro. A largo plazo,
esto significa ladrillos y cemento, mientras que en el corto plazo significa horas de mano de obra y máquina. La
planificación de recursos proporciona la base para unir planes de fabricación y capacidad. El tercio medio, o motor, en la
Figura 1.1 abarca el conjunto de sistemas MPC para la planificación detallada de materiales y capacidad. El programa
maestro de producción se alimenta directamente en el módulo detallado de planificación de materiales. Las empresas con
un rango de productos limitado pueden especificar las tasas de producción para desarrollar estos planes. Sin embargo,
para las empresas que producen una amplia variedad de productos con muchas partes por producto, la planificación
detallada del material puede implicar requisitos de cálculo para miles de piezas y componentes, utilizando una lógica
formal llamada planificación de necesidades de materiales (MRP). MRP determina (explota) los planes período por período
(fase temporal) para todos los componentes y materias primas necesarios para producir todos los productos en el MPS.
Este plan material se puede utilizar a partir de entonces en los sistemas de planificación de capacidad detallados para
calcular la capacidad del centro de trabajo o de la máquina necesaria para fabricar todas las piezas componentes. El tercio
inferior, o back-end, de la Figura 1.1 representa los sistemas de ejecución de MPC. Aquí, nuevamente, la configuración del
sistema depende de los
productos fabricados y los
procesos de producción
empleados. Por ejemplo, las
empresas que producen una
gran variedad de productos
que utilizan miles de piezas
a menudo agrupan todos los
equipos de un tipo similar
en un solo centro de
trabajo. Su piso de compras
establece prioridades para
todos los pedidos de
compras en cada centro de
trabajo, por lo que las
órdenes pueden ser
programadas
apropiadamente. Otras
empresas agruparán
mezclas de equipos que
producen un conjunto
similar de piezas en centros de trabajo llamados células de producción. Para ellos, las tasas de producción y los sistemas
de justo-a-tiempo (JIT) para la ejecución son apropiados. Los sistemas de abastecimiento brindan información detallada a
los proveedores de la compañía. En el caso de relaciones en condiciones de independencia con estos proveedores, los
sistemas del abastecimiento producirán órdenes de compra que se transmitirán a los proveedores. A partir de entonces,
los sistemas de MPC de la compañía deberían proporcionar a los proveedores información de prioridad actualizada,
basada en las condiciones actuales de la empresa, así como en las empresas de sus clientes. En el caso de relaciones más
cercanas (asociación) con proveedores, la información también puede incluir planes futuros: para ayudar a los
proveedores a comprender las necesidades previstas. En un sentido general, el extremo receptor de esta información es
el módulo de gestión de la demanda de la parte delantera en los sistemas MPC de los proveedores. En las empresas que
utilizan sistemas MRP, la ejecución de los planes detallados de materiales y capacidad implica una programación detallada
de las máquinas y otros centros de trabajo. Esta programación debe reflejar los eventos de rutina como comenzar y
completar pedidos de piezas y cualquier condición problemática, como averías o ausentismo. Estos programas a menudo
están disponibles en tiempo real desde la base de datos del sistema ERP. Los datos en tiempo real son particularmente
importantes en fábricas con procesos de fabricación complejos y / o clientes que exigen capacidad de respuesta al
volumen, diseño o cambios en el cronograma de entregas. Los componentes y materiales que provienen de fuera de la
organización requieren un análogo horario detallado. En esencia, la compra es la adquisición de la capacidad del centro
de trabajo externo. Debe planificarse y programarse bien para maximizar la satisfacción del cliente final. Los sistemas de
compra de BestPractice suelen separar la adquisición o la actividad contractual de lanzamiento y seguimiento rutinario de
la orden. La adquisición, un trabajo altamente profesional, involucra contratando la capacidad del proveedor y
estableciendo las reglas básicas para la liberación del pedido y orden a seguir. Estas tareas adquieren dimensiones
adicionales ya que la adquisición implica el abastecimiento global y coordinación multinacional de horarios. Una actividad
importante que no se muestra en la Figura 1.1 es la medición, el seguimiento, y control de resultados reales. A medida
que se fabrican los productos, la tasa de producción y el tiempo de finalización específica se pueden comparar con los
planes. Como los envíos que fueron despachados a los clientes, medidas de servicio al cliente real se pueden obtener. A
medida que se utiliza la capacidad, también puede ser comparado a los planes. Si los resultados reales difieren del plan,
las acciones apropiadas para traer los resultados volver al plan o modificaciones del plan deben hacerse. Estas medidas y
control las acciones son parte de las tres fases del sistema MPC. El marco de tres fases para la planificación y el control de
la producción es ser respaldado por sistemas y software MPC ampliamente disponibles, desde la programación maestra
de producción hasta los sistemas de back-end. Este software no solo está integrado para seguir el marco, también es
vinculado a otras actividades comerciales en los sistemas ERP de muchas empresas. Eso significa que los sistemas MPC
proporcionan insumos a los recursos financieros, de distribución, de marketing y humanos sistemas que requieren la
información.
Coincidencia del sistema MPC con las necesidades de la empresa
Los requisitos específicos para el diseño del sistema MPC dependen de la naturaleza del proceso de producción, el grado
de integración de la cadena de suministro, las expectativas de los clientes y las necesidades de la administración. Como el
sistema MPC debe integrarse con otros sistemas de la empresa en la cadena de suministro y / o con el sistema ERP de la
empresa, el diseño adicional de los parámetros son introducidos. Además, estos requisitos del sistema MPC no son
estáticos. Como condiciones competitivas, expectativas del cliente, capacidades del proveedor y necesidades internas de
cambio, el sistema MPC necesita cambiar. Además, los cambios que se están abordando a medida que hacemos un
conjunto de modificaciones pueden ser diferentes cuando pasamos a otro cambio que debe abordarse. El resultado es un
énfasis diferente en varios MPC módulos de sistema a lo largo del tiempo. La tecnología MPC continúa cambiando con el
tiempo también. La tendencia actual es a más acceso a datos en línea y sistemas. El estado de MPC también es producto
de las velocidades crecientes, costos decrecientes y aumento de las capacidades de almacenamiento de las computadoras
modernas. Los Sistemas en línea proporcionan múltiples ventajas, particularmente entre empresas. Los sistemas basados
en Internet se están convirtiendo en una forma importante de apoyar los esfuerzos coordinados intraempresarial. Para
estas empresas la cantidad de papel que se mueve entre los departamentos de una empresa o entre empresas debe ser
muy reducido. Los ciclos de planificación se han acelerado. Inventarios entre socios en la cadena de suministro están
siendo reemplazados por información más rápida. Todos estos cambios afectan dramáticamente la forma en que los
usuarios interactúan con el sistema MPC. Como procesamiento de la información las capacidades aumentan, los sistemas
MPC han evolucionado para utilizar las últimas tecnologías. Los sistemas MPC también deben reflejar los cambios físicos
que tienen lugar en la fábrica. El outsourcing, la fabricación por contrato, y el vaciamiento de la corporación afectan
drásticamente el diseño de los sistemas de MPC. Se mueve de las tiendas de trabajo a los procesos de flujo para la
fabricación celular de los enfoques también afectan el diseño de los sistemas de MPC. Proporcionar información en el
nivel donde las decisiones se toman en los marcos de tiempo adecuados ha aumentado en gran medida el uso de las
computadoras en la fábrica y la velocidad de interacción entre planificación y ejecución. Sin embargo, no es solo en la
fábrica donde los cambios dictan el sistema MPC. A medida que la empresa da forma a su estrategia de fabricación,
diferentes módulos del sistema MPC pueden necesitar ser modificados para responder. Como ejemplo, las empresas que
están aumentando la variedad de productos pueden necesitar fortalecer la programación maestra de producción y la
planificación detallada de módulos de materiales con el fin de incorporar y eliminar gradualmente nuevos productos. Las
empresas que compiten en la velocidad de entrega pueden necesitar mejorar la ejecución del taller y los sistemas de
retroalimentación monitorear más de cerca el progreso de los productos a través de las instalaciones de fabricación. Esta
coincidencia de la dirección estratégica con el diseño del sistema MPC es tan dinámica como cualquiera de los otros
elementos que dan forma a los requisitos del sistema MPC.
Un esquema de clasificación de MPC
La Figura 1.2 muestra la relación entre los enfoques del sistema MPC, la complejidad del producto manufacturado
expresado en el número de subpartes y la naturaleza repetitiva de la producción, expresada como el tiempo entre
unidades sucesivas. La
Figura 1.2 también muestra
algunos ejemplos de
productos que se ajustan a
estas escalas de tiempo y
complejidad. Varios
enfoques de MPC
presentados en la Figura
1.2 son apropiados para
productos que encajan en
varios puntos del esquema. La figura demuestra que el énfasis de MPC cambia a medida que cambia la naturaleza del
producto, proceso o ambos. Por ejemplo, a medida que el volumen de ventas de un producto crece con el tiempo, el
énfasis del MPC puede cambiar de derecha a izquierda. Independientemente de dónde se encuentre la empresa en la
Figura 1.2, es necesario realizar todas las actividades representadas en la Figura 1.1. Sin embargo, la forma en que se
realizan puede ser bastante diferente para las empresas en diferentes puntos de la Figura 1.2. La esquina inferior izquierda
de la Figura 1.2 muestra un proceso de fabricación orientado al flujo típico de muchas empresas de productos químicos,
alimentos, petróleo y productos a granel. Porque los productos son producidos en corrientes en lugar de lotes discretos,
prácticamente no pasa el tiempo entre las unidades sucesivas. Con estos procesos, la preocupación inicial del sistema
MPC es principalmente las tasas de flujo que se convierten en el programa maestro de producción. Por lo general, estos
productos tienen relativamente pocas partes componentes, por lo que la administración del motor es sencilla.
Dependiendo de cómo son comprados los componentes, el back-end puede implicar cierta complejidad. Típicamente,
estos el costo principal de las empresas es para las materias primas, aunque los costos de transporte también pueden ser
significativos. Las actividades de fabricación repetitivas se encuentran en muchas plantas que ensamblan productos
similares (por ejemplo, automóviles, relojes, computadoras personales, productos farmacéuticos y televisores). Para tales
productos, es necesaria la gestión de componentes, pero todo está coordinado con el flujo o la tasa de ensamblaje para
los artículos finales. En el medio de la figura, mostramos un área de aplicación grande para sistemas just-in-time. Usando
enfoques de fabricación ajustada, muchas empresas hoy intentan mover sus procesos de derecha a izquierda en la figura.
Es decir, intentan que los procesos sean más repetitivos en lugar de únicos para lograr las ventajas operacionales de la
fabricación repetitiva (más ciclos de producción, plazos de entrega reducidos, inventarios más bajos y similares). JIT se
muestra como abarca una amplia variedad de productos y procesos. Este enfoque MPC es cada vez más integrado con
sistemas más tradicionales basados en MRP. El objetivo es lograr un mejor Rendimiento del sistema MPC y para reducir
los costos de mantenimiento del sistema MPC. La Figura 1.2 también muestra la planificación de requisitos de material
como una amplia área. MRP es a menudo es la plataforma para aplicaciones ERP y es clave para cualquier sistema MPC
que implique la gestión de una situación complicada de piezas. La mayoría de las empresas manufactureras tienen este
tipo de complejidad, y los sistemas basados en MRP continúan siendo ampliamente aplicados. Para muchas empresas, el
uso exitoso de MRP es un paso importante en la evolución de sus enfoques de MPC. Una vez rutina Se logra la operación
de MRP, partes del producto y procesos que se pueden ejecutar con Las metodologías de JIT que pueden ser seleccionadas.
La última forma de MPC representada en la Figura 1.2, el tipo de proyecto, se aplica a productos de larga duración, como
barcos y productos altamente personalizados. Aquí, el principal la preocupación es generalmente la gestión de la
dimensión de tiempo. Relacionado con el tiempo, el costo. La administración del Proyecto intenta evaluar continuamente
el estado de los proyectos parcialmente completados en términos de las fechas y los costos de finalización previstos.
Algunas empresas han integrado con éxito MRP enfoques con los problemas de gestión de proyectos. Esto es
particularmente efectivo en planificar y controlar las actividades combinadas de ingeniería y fabricación.
Evolución del sistema MPC
A lo largo de este capítulo, hemos discutido el dinamismo del sistema MPC. Esta noción es tan importante que dedicamos
una sección completa al tema. Aunque las actividades que se muestran en la Figura 1.1 se realizan en todas las empresas
de fabricación, ya sean grandes o pequeñas, la configuración del sistema de MPC depende en gran medida de los atributos
de la empresa en un momento determinado. La clave para mantener el sistema MPC a la altura de las necesidades
cambiantes de la empresa es garantizar que las actividades del sistema estén sincronizadas y centradas en la estrategia
de la empresa. Esto asegura que la toma de decisiones detallada de MPC esté en armonía con el plan de juego de la
compañía. Pero el proceso no es estático: la necesidad de emparejar está en curso.
El cambiante mundo competitivo
La Figura 1.3 muestra las respuestas típicas de algunas empresas manufactureras a los cambios en los dictados del
mercado. Las nuevas tecnologías, productos, procesos, sistemas y técnicas permiten nuevas iniciativas competitivas; la
competencia global intensifica muchas de estas fuerzas.
El mercado dicta revisiones de la unidad en la estrategia
de la compañía, que a su vez a menudo requieren
cambios en la estrategia de fabricación, los procesos de
fabricación y los sistemas MPC. Los ciclos de vida del
producto más cortos se producen en parte porque los
consumidores tienen acceso a productos de todo el
mundo. Esto ha dado lugar a la "competencia basada en
el tiempo". ¿Quién puede llegar al mercado lo más
rápido posible? Del mismo modo, el mercado actual
insiste en una calidad cada vez más alta, que a su vez ha
llevado a muchos cambios en las prácticas de
fabricación. Las presiones de costos se han traducido en reducciones de todos los componentes del costo de fabricación,
desde material y mano de obra hasta gastos generales y energía.
Pero cada vez más, el costo y la calidad son la apuesta prioritaria para ganar el juego. Ganar requiere flexibilidad y
capacidad de respuesta para hacer frente a las aún más caprichosas demandas de los clientes. Claramente, estas presiones
y respuestas requieren cambios tanto en el sistema MPC como en el proceso de fabricación subyacente. Como muestra la
Figura 1.3, las respuestas típicas de MPC son MRP y JIT. Las respuestas de proceso incluyen automatización, simplificación
y celdas de producción para fabricación celular.
El cambiante mundo competitivo
Si el sistema MPC se ha mantenido sin cambios durante un período de tiempo significativo, puede que ya no sea apropiado
para las necesidades de la compañía. El sistema, al igual que la estrategia y los procesos, debe cambiar para cumplir con
los dictados del mercado. En muchos casos, esto puede simplemente implicar un conjunto diferente de criterios de
evaluación para el sistema MPC. En otros casos, pueden requerirse nuevos módulos o información. En otros casos, puede
ser necesario eliminar las actividades de MPC completas. Por ejemplo, los sistemas JIT con frecuencia mueven materiales
tan rápidamente a través de la fábrica que los sistemas de planificación de planta y MRP para rastrearlos no son necesarios.
En los enfoques de gestión de la cadena de suministro, el énfasis se traslada a los costos totales (y los valores creados) en
las actividades conjuntas de más de una empresa. El enfoque típico está en la díada: dos empresas donde el tiempo y los
inventarios se reducen sustancialmente.
La necesidad de evolución en los sistemas de MPC implica la necesidad de una auditoría periódica que compare las
respuestas del sistema a los requisitos del mercado. La auditoría debe abordar no solo el enfoque del sistema, sino
también la capacitación concomitante de las personas y hacer coincidir los objetivos actuales. Aunque el marco de MPC
en la Figura 1.1 es general, su aplicación es específica y está evolucionando. Mantenerlo encaminado es una característica
esencial de MPC.
Conclusión
Este capítulo sienta las bases para el resto del libro. Definiendo y ajustando el sistema MPC para respaldar la actividad de
fabricación que es un desafío continuo. Esperamos que, mientras lees el resto del libro, constantemente preguntar cómo
el marco general se aplica en casos específicos, y lo que está sucediendo para asegurar una mejor coincidencia entre El
diseño del sistema MPC y lo que el mercado dicta. Del capítulo dibujamos los siguientes principios:
• El marco para MPC es general, y las tres fases deben ser realizadas, pero específicas las aplicaciones reflejan
necesariamente las condiciones y objetivos particulares de la empresa.
• En los entornos de la cadena de suministro, el sistema MPC debe coordinar los esfuerzos de planificación y control en
todas las empresas involucradas.
• Los sistemas de planificación y control de fabricación deberían apoyar la estrategia y las tácticas perseguidas por la
empresa para que sean implementadas.
• Diferentes procesos de fabricación a menudo determinan la necesidad de diferentes diseños de Sistema MPC.
• El sistema MPC debe evolucionar para cumplir con los requisitos cambiantes en el mercado, la tecnología, los productos
y los procesos de fabricación.
• El sistema de planificación y control de fabricación debe ser integral para la gestión de todos los recursos de fabricación.
• Un sistema efectivo de MPC puede contribuir al rendimiento competitivo al reducir los costos y proporcionar una mayor
capacidad de respuesta al mercado.
• En empresas que tienen un sistema ERP y una base de datos integrados, el sistema MPC debe integrarse con la
planificación interfuncional a través del sistema ERP.
2.- Planificación de recursos empresariales (ERP)
En la mayoría de las compañías, ERP proporciona la red troncal de información necesaria para administrar la ejecución
diaria. Muchas de las funciones de planificación y control de producción estándar son compatibles con ERP. En particular,
las aplicaciones estándar incluyen la gestión de la demanda cubierta en Capítulo 2, planificación de ventas y operaciones
en el Capítulo 4, programación maestra de producción encontrada en el Capítulo 5, planificación de requisitos de
materiales en el Capítulo 6, control de la actividad de producción en Capítulo 8, control de inventario en el Capítulo 11 y
pronóstico cubierto en el Capítulo 3. El software a menudo se extiende a través de software comercial diseñado para
funcionar con el sistema ERP a través de módulos personalizados programados construidos con hojas de cálculo y otro
software de propósito general.
Qué es ERP
El término planificación de recursos empresariales (ERP) puede significar cosas diferentes, dependiendo del punto de
vista de uno. Desde la perspectiva de los gerentes de una empresa, el énfasis está en la palabra planificación; ERP
representa un enfoque de software integral para respaldar decisiones concurrentes con la planificación y el control del
negocio. Por otro lado, para la comunidad de la tecnología de la información, ERP es un término para describir un sistema
de software que integra programas de aplicaciones en finanzas, fabricación, logística, ventas y marketing, recursos
humanos y otras funciones en una empresa. Esta integración se logra a través de una base de datos compartida por todas
las funciones y aplicaciones de procesamiento de datos en la empresa. Los sistemas ERP generalmente son muy eficientes
en el manejo de muchas transacciones que documentan las actividades de una empresa. Para nuestros propósitos,
comenzamos describiendo nuestra visión de lo que ERP debe lograr para la administración, con énfasis en la planificación.
A continuación, describimos cómo se diseñan los programas de software ERP y brindamos puntos a considerar al elegir un
sistema ERP. Nuestro especial interés radica en cómo el software admite sistemas MPC.
Los sistemas ERP permiten una planificación integrada en todas las áreas funcionales de una empresa. Quizás lo más
importante es que ERP también admite la ejecución integrada en áreas funcionales. En la actualidad, el enfoque se está
moviendo hacia una planificación y ejecución coordinada en todas las empresas. En muchos casos, este trabajo es
respaldado por sistemas ERP.
ERP, con énfasis en la planificación, está diseñado para permitir una integración mucho más estrecha, por lo tanto
eliminando el problema de la optimización local. Tom Wallace y Mike Kremzar, notaron que expertos de la industria
manufacturera, describen ERP como:
• Un conjunto de herramientas de gestión para toda la empresa que ayuda a equilibrar la oferta y la demanda;
• Que contiene la capacidad de vincular a clientes y proveedores en una cadena de suministro completa;
• Emplear procesos comerciales probados para la toma de decisiones; y
• Proporcionar altos grados de integración multifuncional entre ventas, marketing, fabricación, operaciones, logística,
compras, finanzas, desarrollo de nuevos productos y recursos humanos; de este modo
• Permitir que las personas administren sus negocios con altos niveles de servicio al cliente y productividad, y
simultáneamente reducir costos e inventarios, y proporcionar la base para un efectivo de comercio electrónico.
Las compañías que implementan ERP se esfuerzan por obtener beneficios a través de una eficiencia mucho mayor
obtenido por un proceso integrado de planificación y control de MPC. Además, mejor capacidad de respuesta a las
necesidades de los clientes se obtiene a través de la información en tiempo real proporcionada por el sistema.
Un sistema ERP es más apropiado para una empresa que busca los beneficios de los datos e integración de procesos
respaldada por su sistema de información. El beneficio se obtiene de la eliminación de procesos redundantes, mayor
precisión en la información, procesos superiores y velocidad mejorada en respuesta a los requisitos del cliente. Se puede
construir un sistema de software ERP con módulos de software de diferentes proveedores, o se puede comprar a un solo
proveedor. Un enfoque de múltiples proveedores puede brindar la oportunidad de comprar "lo mejor en su clase" de cada
módulo. Pero esto es usualmente a expensas de mayor costo y mayores recursos necesarios para implementar e integrar
el módulo funcional. Por otro lado, un enfoque de proveedor único puede ser más fácil de implementar, pero las
características y la funcionalidad pueden no ser las mejores disponibles.
Conclusión
El valor de ERP para una empresa depende en gran medida del ahorro potencial que puede derivarse de la capacidad de
centralizar la información y la toma de decisiones. Por ejemplo, una compañía como Eli Lilly que fabrica y distribuye drogas
en todo el mundo puede obtener grandes beneficios de un sistema ERP debido a la similitud de fabricación y distribución
en sus sitios en todo el mundo. Es importante reconocer que el valor del sistema se deriva de las sinergias obtenidas del
acceso rápido a la información de múltiples funciones en la compañía. ERP es especialmente valioso cuando estas
funciones se encuentran en muchos sitios diferentes dentro de un país o en todo el mundo.
Proporcionamos los siguientes principios con respecto a la implementación de un sistema ERP:
• Para lograr eficiencias, las transacciones redundantes deben reducirse.
• La precisión y la eficiencia de los datos pueden realizarse si la información se captura en la entrada y las transacciones
que documentan un proceso se conservan.
• La instalación del hardware de la computadora y la implementación del software es solo una parte del proceso de
implementación de ERP. Los procesos deben ser cambiados de una manera que sea eficiente admitiendo las necesidades
de datos del sistema ERP.
• La compañía debe definir un conjunto integral de medidas de rendimiento junto con políticas y objetivos que
corresponden a estas medidas.
• Las economías de escala relacionadas con la tecnología de la información se pueden obtener a partir de la necesidad de
admitir menos plataformas de software y hardware con una implementación de ERP.
3.- Gestión de la demanda
Este capítulo cubre cuestiones relacionadas con la forma en que una empresa integra la información de sus clientes,
interna y externa a la empresa, en el sistema de planificación y control de fabricación. En este módulo, se recopilan y
coordinan todas las demandas potenciales sobre la capacidad de fabricación. La gestión de la demanda incluye actividades
que van desde determinar o estimar la demanda de los clientes, a través de la conversión de pedidos específicos de los
clientes a fechas de entrega prometidas, para ayudar a equilibrar la demanda con el suministro. Un sistema de gestión de
la demanda bien desarrollado dentro del sistema de planificación y control de fabricación (MPC) aporta importantes
beneficios a la empresa. La planificación adecuada de todas las demandas generadas externa e internamente significa que
la capacidad (en última instancia, el suministro) puede gestionarse y controlarse mejor. Se puede desarrollar información
que ayude a integrar las necesidades de los clientes con las capacidades de la empresa. Las promesas oportunas y honestas
de los pedidos de los clientes son posibles. Las actividades de distribución física se pueden mejorar significativamente.
Gestión de demanda en sistemas MPC
La gestión de la demanda es un módulo de puerta de entrada en la planificación y control de fabricación (MPC), que
proporciona el enlace al mercado, plantas hermanas, almacenes y otros "clientes" importantes. Por lo tanto, en la gestión
de la demanda recopilamos información de y sobre hacer cosas como prever la demanda del cliente, ingresar pedidos y
determinar los requisitos específicos del producto. Además, es a través de este módulo con el que nos comunicamos con
nuestros clientes prometiendo fechas de entrega, confirmando el estado del pedido y comunicando los cambios. La
gestión de la demanda también tiene que ver con la identificación de todas las fuentes de demanda de capacidad de
fabricación, incluidas las demandas de parte del servicio, los requisitos dentro de la compañía y la acumulación de
inventario promocional u otras necesidades para la línea de inventario de almacenamiento.
La posición de la gestión de demanda en el sistema
MPC se muestra en la Figura 2.1. Es la conexión clave al
mercado en la parte frontal del sistema MPC. Los
aspectos externos del módulo de gestión de la
demanda se representan como la flecha de doble
punta conectada al mercado fuera del sistema MPC.
Esto simplemente subraya la necesidad de
comunicarse con los clientes, así como para recopilar información de y sobre ellos. Los otros enlaces son con el módulo
de planificación de ventas y operaciones (SOP) y la producción maestra módulo de programación (MPS). La información
proporcionada a SOP se utiliza para desarrollar ventas y planes de operaciones (incluida la fabricación) que abarcan un
año o más de duración a un alto nivel de agregación. Tanto la información de previsión como la demanda real se
proporcionan al Módulo MPS. Es en el módulo MPS que a corto plazo, fabricación específica del producto los planes se
desarrollan y controlan a medida que la demanda real está disponible y la información es proporcionada para dar
promesas de entrega y estado del pedido a los clientes. Es a través de estos enlaces que deben recopilarse las cantidades
y el tiempo para todas las demandas y coordinado con las actividades de planificación y control de la empresa. La
planificación parte de la planificación y control de fabricación (MPC) implica determinar la capacidad que estará disponible
para satisfacer las demandas futuras reales de productos. Gran parte de esta planificación la actividad ocurre en el módulo
de ventas y operaciones. La parte de control determina cómo la capacidad se convertirá en productos a medida que entren
los pedidos. La empresa ejecuta el plan a medida que la información de la demanda real esté disponible. La función de
control determina cómo la compañía modificará los planes a la luz de los errores de pronóstico y otros cambios en las
suposiciones que inevitablemente ocurren. Una parte sustancial de la actividad de control se lleva a cabo en el módulo
maestro de programación de producción. Los módulos SOP y MPS requieren información provista a través del módulo de
gestión de la demanda. Para muchas empresas, planificar la ejecución y controlar cantidades y tiempos de demanda son
un dialogo interactivo diario con los clientes. Para otras empresas, particularmente en industrias de procesos, la
coordinación crítica es en la programación entre grandes empresas y requisitos de intracompañías. Para otros más, la
distribución física es crítica, ya que la fábrica debe soportar un programa de reabastecimiento de almacén, que puede
diferir significativamente del patrón de demanda final del cliente. La diferencia entre el patrón de demanda y la respuesta
de la empresa señala la importante distinción entre pronósticos y planes. En la gestión de la demanda, se desarrollan
pronósticos de las cantidades y el momento de la demanda del cliente. Estas son estimaciones de lo que podría ocurrir en
el mercado. Los planes de fabricación que especifican cómo responderá la empresa se basan en estos pronósticos. El plan
de respuesta puede parecer bastante diferente de las previsiones. Tome un producto altamente estacional como tablas
de snowboard como un ejemplo. El actual el patrón de demanda de los clientes será alto en los meses de otoño e invierno
y muy bajo en otras veces. El plan de fabricación, sin embargo, podría ser constante durante todo el año.
Esta distinción entre pronósticos y planes es importante por dos razones. En primer lugar, un gerente no se hace
responsable de no obtener un pronóstico correcto. Podemos y debemos mantener gerentes responsables de hacer sus
planes, sin embargo. Gran parte de lo que es el sistema MPC acerca de proporcionar los medios para hacer tan bueno un
conjunto de planes ejecutables como sea posible y luego proporcionando la información para ejecutarlos. Cuando las
condiciones cambian, la función de control debe cambiar los planes y los nuevos planes deben ejecutarse fielmente. Tanto
como nos gusta responsabilizar al meteorólogo por no pronosticar la lluvia, el pronóstico es solo una suposición, aunque
inteligente. Si el pronóstico es de lluvia, un plan inteligente sería llevar una sombrilla. Si no lo haces, es difícil sentirte mal
cuando te mojas. Tienes control sobre el plan y la ejecución, y no la demanda.
Esto nos lleva a la segunda razón para hacer una distinción entre el plan y el pronóstico. Las demandas de los clientes son
demandas independientes. Cuándo (y sí) un cliente decide comprar nuestro producto, esa decisión es independiente de
las acciones de la empresa. Obviamente, podemos influir en el tiempo (y las cantidades) a través de publicidad, precios,
promociones, etc., pero la decisión final recae en el cliente. Por otro lado, si tener planes para construir tablas de
snowboard a un ritmo constante durante todo el año, la demanda de las calcomanías que se necesitan se puede calcular.
La demanda de las calcomanías depende de nuestros planes para producir las tablas de snowboard Es dependiente de la
demanda. Del mismo modo, la "demanda" de los almacenes para tablas de snowboard depende de nuestros planes para
reponer los almacenes. Cuando las condiciones cambian, los planes pueden necesitar cambios y esto, a su vez, podría
cambiar las demandas dependientes que deben coordinarse en el módulo de gestión de la demanda.
También puede ser necesario conciliar diferentes fuentes de información de demanda, proporcionar pronósticos para
nuevos productos, y modificar los pronósticos para cumplir con los requisitos de los usuarios o de lo contrario, ajuste la
información para su uso en la empresa. Todas estas consideraciones son tomadas en cuenta en el proceso de gestión de
la demanda. Técnicas para pronosticar, agregar (agrupación) de la demanda, y la desagregación de la demanda puede
facilitar este proceso. El vínculo entre la gestión de la demanda, las ventas y la planificación de operaciones, y el maestro
programación de producción en la parte delantera deja en claro la importancia de proporcionar completa pronósticos y
proporcionándolos en el nivel apropiado de detalle. La importancia de identificar todas las fuentes de demanda es obvia,
pero a veces se pasan por alto. Si los recursos materiales y de capacidad se planifican de manera efectiva, debemos
identificar todas las fuentes de demanda: piezas de repuesto, distribución, cambios de inventario, stock de demostración,
nuevos artículos, promociones, etc. Solamente cuando hemos contabilizado todas las fuentes de demanda, podemos
desarrollar planes de MPC realista.
Gestión de demanda y ambiente MPC
Las diferentes ubicaciones del punto de desacoplamiento de la orden del cliente dan lugar a diferentes categorías de
entornos de fabricación. Las empresas que prestan servicios a sus clientes a partir del inventario de productos terminados
se conocen como empresas de fabricación contra stock. Aquellos que combinan varias opciones para cumplir con las
especificaciones de un cliente se denominan empresas ensambladas por encargo. Aquellos que hacen que el producto del
cliente a partir de materias primas, partes y
componentes sean empresas de fabricación a
medida. Una empresa de ingeniería por encargo
trabajará con el cliente para diseñar el producto, y
luego lo fabricará a partir de materiales,
componentes y componentes comprados. Por supuesto, muchas empresas servirán una combinación de estos entornos,
y algunas tendrán todas simultáneamente. Para nuestros propósitos al describir el papel de la gestión de la demanda en
diferentes situaciones, caracterizaremos los entornos de MPC como make-to-stock, assemble-to-order o maketo-order
(consideraremos juntos el entorno de ingeniería por encargo y fabricación por encargo).
El entorno Make-to-Stock (MTS)
En el entorno de fabricación contra stock (MTS), el enfoque clave de las actividades de gestión de la demanda es el
mantenimiento de los inventarios de productos terminados. En este entorno, los clientes compran directamente del
inventario disponible, por lo que el servicio al cliente está determinado por si su artículo está en stock o no.
El entorno de ensamblaje por encargo (ATO)
Existen muchos ejemplos de fabricación, elecciones de los artículos terminados de cada uno. Es posible que haya
experimentado esto usted mismo cuando ordenó una computadora personal. Usted decidió qué componentes quería, y
la compañía ensambló los componentes para completar su pedido.
El entorno Make (Engineer) -to-Order (MTO)
El enfoque de la gestión de la demanda en los entornos MTS y ATO se basaba principalmente en satisfacer a los clientes
de los productos o componentes finales con inventario adecuado. En los entornos de fabricación por encargo e ingeniería
por encargo, hay otro recurso que debe tenerse en cuenta: la ingeniería. Mover el punto de desacoplamiento de la orden
del cliente a las materias primas o incluso a los proveedores aumenta la información de demanda independiente en la
empresa y reduce el alcance de la información de demanda dependiente.
Plan de Ventas y Operaciones (MPS)
Un requisito clave para la comunicación de gestión de demanda con la planificación de ventas y operaciones es
proporcionar información de previsión de demanda. A su vez, la planificación de ventas y operaciones proporcionará
planes coordinados de ventas y operaciones. Para que estos planes sean completos, se deben tener en cuenta todas las
fuentes de demanda, tanto en cantidad como en
tiempo. No lo es suficiente para simplemente
determinar las necesidades del mercado para el
producto. Para obtener una imagen completa de
los requisitos de capacidad de fabricación, recursos
de ingeniería y necesidades materiales, debemos
recopilar información sobre la demanda de piezas de repuesto, transferencias entre empresas y dentro de la misma,
requisitos de promoción, acumulación de líneas, necesidades de garantía de calidad, exposición o requisito de proyecto
piloto, e incluso donaciones caritativas. Algunas veces esto es más difícil de lo que parece. La dificultad parece ser mayor
para las empresas con un número importante de transferencias entre plantas. A menudo escuchamos a los gerentes de
planta quejarse de que su peor cliente es una planta o división hermana. Elegir la medida adecuada para determinar las
necesidades de capacidad es importante para la comunicación efectiva entre la gestión de la demanda y el SOP. La medida
puede variar con el entorno. Por ejemplo, la capacidad del material puede ser más importante en el entorno de
fabricación, mientras que puede ser horas de la máquina y / o mano de obra en el caso de fabricación por encargo.
La capacidad de ingeniería a menudo es más crítica en el entorno de ingeniería a pedido. Es esencial que la comunicación
de gestión de la demanda con la planificación de ventas y operaciones sea en las unidades adecuadas para el desarrollo
de sus planes. Por otra parte, tanto interno como externo los problemas de tiempo deben ser comunicados. Por ejemplo,
si hay cambios en el calendario de las entregas a un cliente significativo podría afectar los planes, esta información debe
ser comunicada a planificación de ventas y operaciones. Del mismo modo, un cambio importante en la política de
inventario de distribución puede influir en el plan. La planificación de ventas y operaciones puede desarrollar planes por
familias de productos geográficos regiones, unidades organizativas o incluso combinaciones de estas y otras categorías.
Esta significa que los planes pueden no estar completamente alineados con el mercado.
Plan maestro de producción (MPS)
Las interacciones entre la gestión de la demanda y la programación maestra de producción (MPS) son frecuentes y
detalladas. A medida que los pedidos de los clientes se reciben e ingresan en el MPS, la información detallada del pedido
debe ser proporcionada al planificador de producción maestro como las órdenes ocurrir. Del mismo modo, la gestión de
la demanda necesita información sobre el estado de los
pedidos, la capacidad consumida y la capacidad disponible
para que los clientes puedan mantenerse informados. Los
detalles varían significativamente entre los entornos de
fabricación contra stock, montaje a pedido y fabricación a
medida. En todo Sin embargo, en las instancias, el
concepto subyacente es que los pronósticos se consumen
a lo largo del tiempo según los pedidos reales de los clientes, como lo muestra la Figura 2.5. En cada caso, los futuros
pedidos previstos se encuentran a la derecha y encima de la línea, mientras que los pedidos reales de los clientes están a
la izquierda y debajo de la línea. En este caso, se mantienen niveles adicionales de inventario (stock de seguridad) para
proporcionar los niveles de servicio requeridos. En el caso de montaje por encargo, la incertidumbre involucra no solo la
cantidad y el tiempo de los pedidos de los clientes, sino también la mezcla de productos. Por el entorno de fabricación por
encargo, la incertidumbre a menudo no es el momento o la cantidad del pedido del cliente pero, más bien, qué nivel de
recursos de la compañía se requerirán para completar la ingeniería y producir el producto una vez que se determinen los
requisitos exactos. Un aspecto de las comunicaciones entre la programación maestra de producción y la gestión de la
demanda es facilitar el almacenamiento en memoria intermedia contra las incertidumbres que existen.
Planificación colaborativa, previsión y reabastecimiento (CPFR)
CPFR representa una importante mejora de los principios de gestión de la demanda presentada anteriormente en este
capítulo. Este enfoque es una innovación reciente para mejorar drásticamente las comunicaciones entre clientes y
proveedores al pronosticar la demanda de productos. Fue desarrollado por la Asociación Voluntaria de Estándares de
Comercio Interindustrial para ayudar a los minoristas en situaciones de demanda acelerada a mejorar su competitividad
tanto en el costo como en el rendimiento de la entrega. El CPFR se centra en reducir la varianza entre la oferta y la
demanda de productos individuales. Se basa en realizar cambios organizativos tanto en las empresas proveedoras como
en las de los clientes para mejorar la comunicación y la colaboración, desarrollar nuevos procesos de negocio para crear
información de previsión e introducir la comunicación diaria entre las empresas de un pronóstico compartido. CPFR puede
beneficiar tanto al cliente como al proveedor ayudando a aumentar las ventas y las tasas de relleno, al mismo tiempo,
reduciendo los inventarios. Este enfoque es especialmente poderoso cuando uno o unos pocos clientes representan una
gran parte del negocio de un proveedor. El concepto de CPFR es permitir que los clientes y proveedores trabajen juntos
de una manera cercana y colaborativa para mejorar la comprensión y la comunicación de la información de pronóstico del
producto. El objetivo mutuo es mejorar los resultados comerciales para cada compañía individual y para la cadena de
suministro combinada.
Pasos 1 y 2 del Modelo CPFR
Los primeros dos pasos en el modelo, el establecimiento de una relación de colaboración y la creación de un plan de
negocios conjunto, son fundamentales para garantizar una implementación de CPFR exitosa. En muchas empresas, esto
significa alejarse de una cultura de relaciones transaccionales en
condiciones de plena competencia con clientes o proveedores.
Cambiar la cultura de una empresa puede llevar muchos meses.
Los proyectos de CPFR pueden fallar debido a la falta de apoyo
ejecutivo, falta de rigor de colaboración u objetivos poco claros al
principio.
Pasos 3 a 9 en el modelo de CPFR
Los cambios organizacionales, los ajustes a la estrategia comercial
y los esfuerzos de rediseño de los procesos empresariales
realizados conjuntamente por un cliente y su proveedor (como se
describe en los pasos 1 y 2 del modelo) son esenciales para lograr
una estrecha relación de colaboración. Una vez que se han tomado
estos pasos, se pueden realizar mejoras en la comunicación diaria de la información de pronóstico, inventario y orden
para mejorar el desempeño organizacional.
Conclusión
En este capítulo, hemos revisado el papel fundamental de la gestión de la demanda en la comunicación con el mercado.
A través del módulo de gestión de la demanda, se recopila información sobre el mercado, se ingresan los pedidos, se
configuran los productos, se desarrollan las especificaciones de fabricación y se informa a los clientes sobre la
disponibilidad del producto y los plazos de entrega. Los siguientes principios ayudarán a los gerentes a llevar a cabo estas
tareas de manera efectiva.
• Los sistemas y procedimientos de gestión de la demanda deben estar alineados con el entorno de mercado de la
empresa.
• Todas las demandas sobre los recursos del producto deben ser identificadas y contabilizadas al proporcionar previsión
de información para ventas y planificación de operaciones y programación maestra de producción.
• La captura de datos no debe limitarse a las ventas (demanda) sino que debe incluir conocimiento, tendencias,
rendimiento del sistema y rendimiento de gestión de la demanda.
• La implementación de CPFR puede conducir a importantes mejoras organizacionales y de procesos comerciales para el
cliente y el proveedor.
• El proceso CPFR puede mejorar el servicio al cliente, las ventas, el inventario y el rendimiento de margen para los clientes
y proveedores en una cadena de suministro.
4.- Pronósticos
En este capítulo, nos ocupamos principalmente de preparar la información de pronóstico para los enlaces de MPC dentro
de la interfaz de MPC (por ejemplo, aquellos entre SOP y MPS y la gestión de la demanda).
La información de pronóstico puede provenir de una variedad de fuentes, tener diferentes niveles de agregación,
incorporar diferentes suposiciones sobre el mercado y manifestar otras diferencias que necesitan reconciliación antes de
que pueda ser utilizada para la planificación y el control. Aquí vemos algunas de las bases sobre las cuales se determinan
los métodos de pronóstico, algunos de los razonamientos detrás de las predicciones agregadas, y algunos de los medios
por los cuales las predicciones se concilian para fines de planificación.
Proporcionar información de pronóstico apropiada
Los gerentes necesitan pronósticos para una variedad de decisiones. Entre estas, se encuentran las decisiones estratégicas
relacionadas con la construcción de una nueva planta, el desarrollo de más capacidad de proveedores, la expansión
internacional y otras consideraciones a largo plazo de toda la compañía. Los Pronósticos para este tipo de decisión son
estimaciones muy agregadas de las tendencias comerciales generales a largo plazo.
Estos pronósticos de amplia base son demasiado generales para la planificación de ventas y operaciones, aunque es
necesaria cierta agregación para el SOP. Las necesidades de un pronóstico para estas dos aplicaciones (consideraciones
estratégicas y planificación
de ventas y operaciones) son
diferentes, también, de los
pronósticos necesarios para
la planificación a corto plazo
y la toma de decisiones de
ejecución en la plan maestro
de producción. La base del
pronóstico no solo es
diferente para cada una de
estas aplicaciones, sino que la
inversión en la previsión, la
naturaleza de las técnicas
utilizadas y la frecuencia
también varían. Un marco
para algunas de las
diferencias se proporciona en la Figura 3.1.
Pronósticos para Plan Maestro de Producción y Control
La gestión de la demanda respalda las decisiones tomadas en el plan maestro de producción al proporcionar pronósticos
detallados casi de forma continua. El resultado de las decisiones de MPS es una declaración de cuántos productos
terminados o componentes realizar y cuándo hacerlo. Estas decisiones ocurren constantemente a medida que las
condiciones cambian en el mercado y en la fabricación. En consecuencia, el flujo de información de pronóstico al MPS es
frecuente y detallado. También ocurren constantemente decisiones de control que cambian las prioridades para la
producción, la asignación de inventario y los destinos de los envíos. A medida que los productos pasan de la compra de
materia prima a la distribución de productos terminados, se producen cambios que requieren ajustes en todas las áreas
del proceso. Para compensar estos cambios, las decisiones de control deben tomarse de manera rápida y eficiente para
mantener el producto en movimiento hacia el cliente. Si la demanda del producto es dependiente, entonces el tiempo y
las cantidades se pueden calcular a partir de los planes para su familia de productos (los productos en los que se usan); si
la demanda es independiente, entonces debe ser pronosticada. Los pronósticos para respaldar estas decisiones de control
cotidianas deben ser frecuentes, detallados y oportunos. Para producir estos pronósticos detallados, es más común usar
procedimientos mecánicos, procedimientos que se pueden incorporar al software de gestión de la demanda. Más a
menudo, estos son modelos para "transmitir información histórica" para hacer el "fore cast". Implícito en este proceso
está la creencia de que las condiciones pasadas que produjeron la demanda histórica no cambiarán. Sin embargo, no
debemos sacar de esto la impresión de que los gerentes siempre pueden confiar en la información pasada para estimar la
actividad futura. En primer lugar, en ciertos casos, simplemente no tenemos datos pasados. Esto ocurre, por ejemplo,
cuando se presenta un nuevo producto, se planifica una promoción de ventas futuras, aparece un nuevo competidor o
una nueva legislación que afecta nuestro negocio. Todas estas circunstancias ilustran la necesidad de una revisión
gerencial y una modificación al pronóstico donde se deben tomar conocimientos especiales en cuenta. Estos diferentes
enfoques simplemente subrayan la variedad de fuentes, agregación y propósitos de los pronósticos. En las siguientes dos
secciones, ilustramos las técnicas que son apropiadas para dos propósitos diferentes de pronóstico. En el primero,
abordamos la cuestión de la previsión de la demanda para los próximos 6 a 18 meses en el futuro. Esto sería apropiado
para hacer planes que se relacionan con los equipos de ventas de personal, la planificación de la capacidad de producción,
la estimación de los niveles de inventario agregado y el análisis de flujo de efectivo. Aquí, presentamos el análisis de
regresión lineal y mostrar cómo aumentar el enfoque con ajustes por factores estacionales y otros factores cíclicos.
Después de esto, discutimos técnicas apropiadas para pronósticos que se extienden de 2 a 8 semanas en el futuro. Estas
técnicas de pronóstico a corto plazo se usan comúnmente en los sistemas de control de inventario para activar las órdenes
de reabastecimiento de los artículos que están siendo activamente controlados (discutir estos tipos de sistemas en el
Capítulo 11).
Análisis de regresión y técnicas de descomposición cíclica
La regresión lineal es útil para la predicción a largo plazo de las ocurrencias principales y la planificación agregada. Por
ejemplo, la regresión lineal sería muy útil para predecir las demandas de familias de productos. Aunque la demanda de
productos individuales dentro de una familia puede variar ampliamente durante un período de tiempo, la demanda de la
familia total de productos es sorprendentemente fluida.
La principal restricción en el uso de la predicción de regresión lineal es que, como su nombre lo indica, se supone que los
datos pasados y las proyecciones futuras caen sobre una línea recta. Aunque esto limita su aplicación, a veces, si usamos
un período de tiempo más corto, aún se puede usar el análisis de regresión lineal. Por ejemplo, puede haber segmentos
cortos del período más largo que sean aproximadamente lineales.
ANÁLISIS DE REGRESIÓN

Variación estacional aditiva

La variación estacional aditiva simplemente supone que la cantidad estacional es una constante sin importar la
tendencia o la cantidad promedio.
Pronóstico incluido la tendencia y la estacional = tendencia + Estacional
La Figura 3.5A muestra un ejemplo de tendencia creciente con cantidades estacionales constantes.

Variación estacional multiplicativa

En la variación estacional multiplicativa, la tendencia se multiplica por los factores estacionales.
Pronóstico incluido la tendencia y estacional = Tendencia x Factor estacional
La Figura 3.5B muestra la variación estacional que aumenta a medida que la tendencia aumenta debido a su tamaño
depende de la tendencia. La variación estacional multiplicativa es la experiencia habitual. Esencialmente, esto dice que
cuanto mayor sea la cantidad básica proyectada, mayor será la variación alrededor de esto que podemos esperar.
Factor estacional (o índice)
Un factor estacional es la cantidad de corrección necesaria en una serie temporal para ajustarse a la estación del año.
Solemos asociar estacional con un período del año caracterizado por alguna actividad particular. Usamos la palabra cíclica
para indicar que no sean períodos recurrentes anuales de actividad repetitiva.
Los siguientes ejemplos muestran cómo se determinan y utilizan los índices estacionales para pronosticar (1) un cálculo
simple basado en datos estacionales anteriores y (2) la tendencia y el índice estacional de una línea de regresión manual.
Seguimos esto con un procedimiento más formal para la descomposición de datos y previsión utilizando la regresión de
mínimos cuadrados.

PRONÓSTICO DEL PROMEDIO MÓVIL

PRONÓSTICO DE MEDIA MÓVIL

BIAS

MAD

DESVIACIÓN ESTÁNDAR DEL ERROR DEL PRONÓSTICO

5.- Plan de ventas y operaciones

La planificación de ventas y operaciones (SOP) es probablemente el aspecto menos comprendido de la planificación y el
control de fabricación. Sin embargo, los pagos de un plan de ventas y operaciones bien diseñado y ejecutado son grandes.
Aquí discutimos el proceso para determinar los niveles agregados de producción. El objetivo gerencial es desarrollar un
plan de negocios general, que integre los diversos esfuerzos de planificación funcional en una empresa cuya parte de
fabricación está incorporada en el plan de operaciones. El plan de ventas y operaciones vincula los objetivos estratégicos
con la producción y coordina los diversos esfuerzos de planificación en un negocio, incluida la planificación de marketing,
planificación financiera, planificación de operaciones, planificación de recursos humanos, etc.
Si el plan de ventas y operaciones no representa un plan integrado y multifuncional, la empresa puede dejar de tener éxito
en sus mercados.
Desde una perspectiva de fabricación, la planificación de ventas y operaciones proporciona la base para enfocar los
recursos detallados de producción para lograr los objetivos estratégicos de la empresa. Los planes de ventas y operaciones
proporcionan el marco dentro del cual se desarrolla el cronograma maestro de producción, las decisiones subsiguientes
de MPS se pueden planificar y controlar, y los recursos materiales y la capacidad de la planta se pueden coordinar de
manera coherente con los objetivos comerciales estratégicos. Ahora describimos la función de planificación de ventas y
operaciones en términos de su función en la alta dirección, las condiciones necesarias para una planificación eficaz, los
vínculos con otras funciones del sistema MPC y los beneficios derivados de la planificación efectiva de ventas y
operaciones.

Hay cuatro aspectos fundamentales en la planificación de ventas y operaciones: demanda, suministro, volumen, y mix.
Primero, consideremos el equilibrio entre demanda y oferta. Cuando la demanda excede la oferta, el servicio al cliente
sufre porque la fabricación no puede proporcionar el volumen de los productos requeridos por el cliente. Los costos
aumentan debido a las horas extraordinarias, a las tarifas de flete premium y la calidad sufren debido a la prisa por enviar
productos, todos los cuales son desfavorables para el negocio. Del mismo modo, cuando el suministro supera la demanda,
el efecto en el negocio es desfavorable. Los inventarios aumentan debido al desequilibrio entre la demanda y capacidad
de fabricación; los despidos son el resultado de los recortes de la tasa de producción, causando la eficiencia de la planta y
la moral para declinar; y los márgenes de ganancia se reducen debido a recortes de precios y descuentos. Por lo tanto, la
clave para un buen rendimiento empresarial es mantener un equilibrio adecuado entre demanda y la oferta. Es importante
contar con procesos comerciales para mantener un adecuado equilibrio entre demanda y oferta, y para proporcionar
señales de alerta temprana cuando están desbalanceados. Este es el papel de la planificación de ventas y operaciones, y
se puede lograr a través de la coordinación efectiva de los planes de las diferentes áreas funcionales en los negocios con
la participación activa de la alta dirección. Otros dos fundamentos son el volumen y la mix. Estos deben tratarse por
separado en gestionar la función de planificación y control de la fabricación. El volumen se refiere a la gran imagen de
decisiones sobre cuánto hacer y las tasas de producción para las familias de productos, mientras el mix se refiere a
decisiones detalladas sobre qué productos individuales hacer, en qué secuencia, y para qué pedidos de clientes. Lo que
sucede en muchas compañías es que el foco está en el mix de decisiones porque son urgentes como resultado de las
presiones de los clientes. Los volúmenes son solo se considera una vez al año cuando se desarrolla el plan de negocios y
las tasas de producción deben ser fijado para establecer la absorción de arriba. Estas empresas no gastan tiempo suficiente
en prever y planificar sus volúmenes. En lugar de centrarse en el panorama general, se centran en los detalles para tratar
de predecir la mezcla. Las compañías inteligentes planean cuidadosamente sus volúmenes primero y luego centrarse en
las decisiones del mix. Esto se hace porque si los volúmenes se planifican de manera efectiva, las decisiones de mezcla se
vuelven mucho más fáciles de manejar. Estas empresas encuentran que los desequilibrios en la demanda y el suministro
ocurren con frecuencia en el transcurso de un año, y como resultado las decisiones de volumen necesitan ser revisadas y
ajustadas mensualmente.
La planificación de ventas y operaciones se refiere a obtener una visión general correcta y luego atendiendo a los detalles
de planificación y control de fabricación. La función de la planificación de ventas y operaciones es equilibrar la demanda
y la oferta a nivel de volumen. Preocupaciones sobre el volumen tasas: tasas generales de ventas, tasas de producción,
inventarios agregados y pedidos atrasados. Una vez que el volumen (tasas y niveles) se planifica de manera efectiva, los
problemas de mix (productos individuales y pedidos) se vuelven más fáciles de manejar. Comprender los fundamentos de
las ventas y La planificación de operaciones hace que esta función sea más fácil de entender como parte del sistema de
planificación y control de fabricación de una empresa.
¡El plan de operaciones no es un pronóstico de la demanda! Es la producción planificada, declarada en forma agregada,
para la cual la administración de fabricación debe ser considerada responsable. El plan de operaciones no es
necesariamente igual a un pronóstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer toda la
demanda en un período mensual pico, pero la producción se nivelará en el transcurso de un ciclo estacional. Del mismo
modo, un objetivo estratégico de un mejor servicio al cliente podría resultar en una producción agregada superior a la
demanda agregada. Estas son importantes soluciones de gestión para debatir en el contexto del plan de ventas y
operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planificación de ventas y operaciones. Las entradas al proceso
incluyen pronósticos de ventas, pero estos deben indicarse sobre la base de envíos (no reservas) para que las proyecciones
de inventario coincidan con los inventarios físicos y para que los objetivos de fabricación se expresen correctamente con
respecto al tiempo.
Proceso de Planificación mensual de Ventas y Operaciones
La planificación de ventas y operaciones implica tomar decisiones sobre cada familia de productos con respecto a los
cambios en el plan de ventas, el plan de operaciones y el inventario / acumulación. Estas decisiones se toman sobre la
base de la historia reciente, las previsiones y las recomendaciones de la gerencia media y el conocimiento de las
condiciones comerciales de la alta gerencia. En la Figura 4.2 se muestra un proceso formal para lograr la planificación de
ventas y operaciones desarrollada por Tom Wallace.

ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN
Si elegimos producir exactamente la misma cantidad que esperamos que sea cada mes, no esperamos llevar ningún
inventario. Esta política única se denomina estrategia de persecución, donde la producción se cambia para perseguir las
ventas.

Resumiendo, se puede encontrar una estrategia de persecución con un objetivo de suministro de cinco semanas como
sigue:
Paso 1. Calcule el valor objetivo del inventario de fin de mes.
Inventario t = días objetivo*Demanda esperada (t + 1) / Días laborables (t + 1)
Paso 2. Calcule el plan de operaciones en unidades.
Producción planificada t = Ventas pronosticadas t - Inventario (t-1) + Inventario (t)
Paso 3. Calcule la cantidad de empleados requeridos.
Empleados t = Producción planificada t / Productividad del empleado
Paso 4. Calcule los alquileres y los incendios en cada período.
Si los empleados t> Empleados (t-1) luego contratan empleados t - Empleados (t-1) más Incendios t Empleados t-1 -
Empleados t
ESTRATEGIA DE NIVEL
El extremo opuesto es la estrategia de nivel, donde la producción se produce a una tasa de producción uniforme constante
con acumulaciones y agotamientos de inventarios en el horizonte de planificación. Cambiar la producción de producción
implica los costos de cambiar el nivel de la fuerza de trabajo, las horas trabajadas y la subcontratación potencial, si la
subcontratación se utiliza como una opción. Mantener la producción a un ritmo constante genera una retención de
inventario, cuando la producción acumulada es mayor que la demanda acumulada y los costos pendientes de pago cuando
ocurre lo contrario.
Resumiendo, se puede encontrar una estrategia de nivel con un número constante de empleados y un final de los días
horizontales del nivel objetivo de suministro de la siguiente manera:
Paso 1. Calcule la cantidad de empleados necesarios.
Inventario T = demanda esperada (T + 1) / días laborables (T + 1)
Producción total requerida = Demanda total pronosticada - Inventario inicial + Inventario final T
Producción planificada en cada período = Producción total requerida / Número de períodos
Los empleados requerían cada período = Producción planificada en cada período / Productividad del empleado / Día
Paso 2. Calcule los niveles de inventario final y los días de suministro.
Inventario t = Inventario (t-1) + Producción planificada t- Previsión de demanda t
Días de suministro t = Inventario t / (Demanda esperada (t + 1) / Días laborables (t + 1)