CASO SONY CORP.

LA CORPORACIÓN SONY
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Tomado de MINTZBERG H. como base para la discusión en clases y no como un modelo para
determinar el desempeño bueno o malo de una situación o toma de decisión.

La corporación Sony tuvo su origen entre el cascajo y el caos del Japón a fines de la
Segunda Guerra Mundial. Sus primeras instalaciones eran sólo un pequeño cuarto
perteneciente a una tienda de departamentos que había sido quemada, en el distrito de
Ginza, en Tokio. Masaru Ibuka (de 37 años) había empleado a siete jó venes ingenieros para
abrir "algún tipo de empresa o laboratorio electrónico". Su anterior compañía, Japan
Precisión Instrument Co., había contribuido con tubos de vacío para voltímetros y con otros
instrumentos a la entonces finalizada guerra, y el señor Ibuka sentía la obligación de
conseguir que sus empleados siguieran gozando de trabajo. "Nos dábamos cuenta de que
no podíamos competir con compañías ya existentes y con los productos en los que se
especializaban. Comenzamos con el concepto básico de que debíamos hacer algo que
ninguna otra compañía hubiera hecho antes".

De estos inicios poco promisorios surgió una de las compañías más innova doras
del mundo, con ventas totales de 4.53 mil millones de dólares en el año 1982. En una
nación que entonces no se caracterizaba por la innovación de productos, ¿qué pudo ser
lo que determinó las especiales capacidades de la Sony? ¿Podrían sus estrategias
exitosas del pasado sobrevivir a la feroz atmósfera de competencia de mediados de los
años ochentas? Una breve historia de algunas de las innovacio nes más importantes de la
Sony representa un interesante tema de análisis.

UN COMIENZO AUSTERO

Ibuka deseaba brindar una combinación de ingeniería y de electrónica al público

consumidor, pero los mercados y los bancos del Japón estaban muy reacios a la idea de
apoyar a una empresa incipiente sin experiencia alguna. En agosto de 1945, el primer
problema del grupo fue encontrar algo que vender. El pequeño grupo pensó en todo: sopa de
pasta, reglas de cálculo, una hornilla para cocinar arroz inventada por Ibuka. A pesar de las
amplias fallas en el suministro de combustibles, se contaba con electricidad en grado
aceptable. Ibuka creyó que existía una verdadera "necesidad" de la innovadora hornilla de
aluminio. Desde el punto de vista técnico funcionaba bien —si los niveles de agua y arroz eran
los adecuados—, pero no se logró vender ninguna. Así las cosas, el equipo de Ibuka comenzó a
preparar o a modificar radios de tiempos de la guerra para darle servicio a una ciudad
deseosa de música y de noticias. Esto apenas fue suficiente para mantener a la compañía en un
nivel de supervivencia, en tanto que Ibuka agotaba sus escasos ahorros con objeto de
conservar los empleos de sus trabajadores durante el primer y duro año.

Entonces, Akio Morita se unió a la compañía. Había estado asociado con Ibuka en
proyectos de dirección técnica y de visión nocturna durante la guerra, y en octubre de 1945 se
encontró un artículo acerca del adaptador de onda corta de su amigo, así como sobre su
negocio de reparaciones electrónicas. A pesar de que se contaba con muy poco dinero como
para darle un salario, Ibuka asumió su convicción misionaría por otorgarle al Japón civil de la
postguerra, deseoso de paz, una eficiente tecnología electrónica. El talentoso Morita aceptó una
plaza de investigador en el Instituto de Tecnología de Tokio, pero consagró parte de su tiempo a
la pequeña compañía del señor Ibuka.

El joven equipo
Al igual que Ibuka, Morita había sido un niño que gustaba de aplicar y aguzar sus habilidades
mecánicas, y era descendiente de una prominente familia samurai. En calidad de estudiante en
la Universidad de Waseda, Ibuka había ganado patentes y premios internacionales con un
sistema para la transmisión de sonidos mediante la modulación de la luz de neón. Morita había
escrito artículos para que los firmaran sus profesores de la Universidad Imperial de Osaka —y
los presentaran como propios— donde se especializó en electrónica. Pero allí es donde
terminan sus similitudes. Ibuka fracasó en su intento de emplearse en una gran compañía
eléctrica del Japón, y logró obtener su primer trabajo sólo gracias a la intervención de un amigo.
La compañía de la familia de Morita estaba esperándolo para cuando estuviera listo.

Ibuka era un apasionado de los inventos, un humanista, un soñador en muchos sentidos.

Morita era un realista que había sido adiestrado en los negocios por su padre, desde que era
un niño. Ibuka sentía poco interés por la contabilidad y por las dificultades de las ventas.
Morita era un administrador, así como un hombre entusiasta y extrovertido con la capacidad de
encantar y fascinar al público. Ellos dos llegaron a ser estupendos amigos.

Capitalización temprana

Cuando Morita decidió dejar la Universidad, Ibuka viajó en tren toda la noche con objeto de
persuadir al padre de Morita de que aceptara que su hijo se uniera a la incipiente compañía. Al
principio, al señor Morita no le atraía esa perspectiva. Mas tarde no sólo acepto, sino que
invirtió sus propios fondos en la nueva empresa. Los bancos estaban renuentes incluso a
otorgar préstamos a corto plazo, de manera que constantemente le solicitaban fondos de
operación al padre de Morita y a amigos personales. Con el transcurso del tiempo el padre del
ingeniero Morita se convirtió en el mayor accionista de la empresa.

El día 7 de Mayo de 1946 se constituyó formalmente la empresa con el nombre

Compañía de Ingeniería en Telecomunicaciones (TTK según las siglas en japonés). Debido
a que las empresas cuyo capital era más de 200,000 yenes se enfrentaban a requisitos
más estrictos para su constitución, la TTK registró la empresa en 198,000 yenes —entre
500 y 600 dólares según el valor de cambió lo cual no era propiamente una exageración.

Los objetivos de la constitución se enumeraron en el ideario, así como las "Políticas

Administrativas" de la nueva empresa. Ambos documentos —con po cos cambios desde
entonces— se muestran en el ejemplo 1. En 1983 Morita, presidente de la Sony, comentó
algunos de estos principios básicos:

La gente joven que se una a nuestra empresa el próximo año permanecerá en ella durante
25 años. Eso significa que para ellos la empresa deberá ser próspera durante ese período. El
personal de los niveles altos se siente responsable de que la empresa tenga una muy larga
vida, en lugar de obtener grandes ganancias a corto plazo con el fin de hacerse acreedores
a bonos especiales. Es por ello que no les damos bonos a los ejecutivos. Les damos bonos a
los empleados porque nos gusta que se comprometan y participen de los resultados de la
empresa.

Cada año, al recibir a nuestros nuevos empleados, me gusta dirigirles un discurso.

Ahora son empleados de la Sony. El período más brillante de sus vidas lo pasarán aquí.
Nadie vive dos veces. Esta es la única vida de que disponen, de modo que me agradaría
que sean felices en la Sony. Si no S€-sienten felices, será mejor que cambien de trabajo. Pero
si deciden quedarse con nosotros, habrán de esforzarse por tener una vida feliz, y también
por hacer felices a sus colegas. La gente trabaja aquí para todos nosotros en busca de un
beneficio mutuo, de un interés mutuo.*

Una expansión con paraguas

Cuando la TTK logró superar su volumen de subsistencia (principalmente gracias a la

fabricación de voltímetros), Ibuka canalizó todos los flujos de ingreso hacía la introducción de
una almohadilla eléctrica de calefacción que había inventado antes. TTK consiguió vender
varios cientos cíe ellas. Después Ibuka inventó y produjo un generador sónico resonante que
le permitió a los muchos operarios de telégrafos entrenados en la milicia poder escuchar los
acostumbrados "puntos y líneas" en vez de los desconcertantes "chirridos" de los sistemas
telegráficos civiles. Las Fuerzas Estadounidenses de Ocupación (que reconstruían los
sistemas de comunicación destruidos del Japón obedeciendo a patrones estadounidenses)
se toparon con parte del equipo de la TTK y quedaron tan impresionados con su complejidad
y calidad que decidieron hacerle pedidos a la pequeña empresa. Para aquel entonces la TTK
se había expandido a unos cuartuchos ubicados en el distrito de Shingawa que estaban tan
derruidos que los ejecutivos se veían obligados a abrir los paraguas dentro de las oficinas
cuando ocurría un chubasco. No obstante, Ibuka no cesó en su insistencia de esforzarse en
los diseños y de seguir elevando la calidad, lo cual permitió que la 'ITK —por medio de un
sagaz empleo de una red de proveedores desarrollada con sumo cuidado— se encontrara
en breve operando en casi todas las revisiones de la "Red de Transmisiones del Japón"
(NIIK), ocupándose de poner al día el equipo con que contaba la NHK, así como de la
construcción de dispositivos electrónicos para la industria y el comercio por encargo de otras
empresas.

Pero la TTK no contaba con productos para el consumidor. Ibuka pensó con seriedad
emprender la fabricación de una grabadora de cable, introducida por la milicia en h Segunda
Guerra Mundial. El doctor japonés Kenzo Nagai poseía unas patentes de la grabadora de
cable, el aparato sería único en el mercado de consumo, y la TTK contaba con las habilidades
necesarias para producirla. Ibuka estaba a punto de comprometer sus mejores recursos a un
verdadero abordaje de la producción de la grabadora de cable. Luego, un día cuando visitaba
las oficinas de la NHK, un miembro de las fuerzas de ocupación le mostró una grabadora de
cintas proveniente de Estados Unidos, y con este hecho se escribió la historia.

LA GRABADORA DE CINTA

Nada se había escuchado en Japón acerca de las grabadoras de cinta, ni siquiera había una
palabra para nombrarlas. El equipo de Ibuka revisó con diligencia todas las patentes y descubrió
que el doctor Nagai también poseía una muy importante de este aparato. Se apresuraron a
comprar los derechos de esa patente, sabedores de que contaban con las habilidades
magnéticas y eléctricas necesarias para fabricar una buena máquina. Pero se disponía de muy
poca información publicada sobre las cintas magnéticas y acerca de las grabadoras. En el
Japón no existía plástico disponible para producir cintas y no había modo de adquirirlo a causa
de las regulaciones de importación del Japón, las cuales eran muy restrictivas. El equipo de la
TTK probó con el celofán; éste se estiraba. Probaron con el papel —Ibuka hizo cintas en su
cocina elaboradas con papel de arroz y con pasta de arroz hervido— pero sus orillas se
atascaban y se rompían. Por último, Morita consiguió que un primo suyo, que trabajaba en una
fábrica de papel, le preparara cantidades de papel especialmente prensado con una superficie
tersa y resbaladiza.

El grupo de Ibuka debió desarrollar técnicas especiales para cortar el papel, manipularlo
y cubrirlo uniformemente con polvo magnético. Tenían que compensar el menor control del
papel con una mayor calidad en los circuitos, en las cabezas de grabado, en los sistemas de
alimentación, y en los amplificadores de la grabadora. Ello representó una gran dificultad. El
contralor constantemente les advertía que estaban gastando demasiado; podían llevar la
empresa a la bancarrota. Morita no dejó de decir, "sea un poco más paciente y verá que
haremos una fortuna". Al final, y después de muchos meses, no sólo crearon un nuevo concep-
to en cintas, sino una nueva grabadora, una nueva tecnología de pruebas, y su propia
maquinaria para el recubrimiento de cintas. Sony se convirtió quizá en la primera empresa del
mundo en elaborar la serie completa de productos, desde las cintas hasta las grabadoras,
habilidades que implicaban casi una docena de tecnologías básicas. A fines de 1949
construyeron su primera unidad, la grabadora tipo G, que pesaba poco más de 50 Kg., y se
vendía a un precio de 400 dólares.

Pero, ¿lograría venderse ese aparato? Ni Ibuka ni Morita tenían experiencia en ventas.
Después de muchos meses de esfuerzos se consiguió vender la primera unidad a un
establecimiento oden —una especie de taberna japonesa al que la gente acude a cantar, a
comer y a conversar ruidosamente. El aparato, que era caro y pesado, funcionaba bien en lo
técnico pero nadie sabía a ciencia cierta qué hacer con él. La respuesta de Ibuka consistió en
llevarse a sus mejores ingenieros a una posada y trabajar con ellos de noche y día con objeto
de reducir en 50% el costo de la grabadora, así como para mejorar su peso, tamaño y
portabilidad. El resultado de ello fue un nuevo concepto: un maletín que contenía la grabadora
ofrecido a un precio razonable, y pesaba menos de la mitad que la grabadora tipo G.

Al tiempo que se abrían los mercados —primero para grabar los programas en lengua
inglesa de la NHK, que se empleaban en las escuelas— la 3M comenzó a vender su
excelente cinta magnética a las transmisoras japonesas así como a otros usuarios de gran
envergadura. La TTK intentó negociar una licencia y consiguió una propuesta muy atractiva en
términos financieros. Pero a cambio de la licencia la 3M le exigía a la TTK que cesara su
fabricación de grabadoras. Después de pensarlo mucho, Morita e Ibuka se negaron a aceptar
esa condición, pues no estaban dispuestos a tolerar ningún tipo de control externo sobre su
línea de producción. Pero significó que la TTK estaría entonces en pugna con un mucho más
grande y más sofisticado competidor mundial, situación en efecto complicada para la joven
empresa.

LOS RADIOS TRANSISTORES

En 1952 Ibuka viajó a los Estados Unidos con intención de explorar posibles mercados para su
grabadora de cinta. Cuando se encontraba allí, un amigo estadounidense le comentó que la
Western Electric estaba ya dispuesta a otorgar licencias de su patente sobre el transistor por
vez primera. Ibuka investigó acerca de ello, pero cuando se enteró que el precio era de
25,000 dólares, dejó Estados Unidos convencido de que el precio era muy alto para las
posibilidades de la TTK. Ibuka estaba preocupado al hacer su viaje de regreso a casa. Tenía la
seguridad de que el transistor revolucionaría la electrónica, aunque nadie tenía idea precisa de
como ocurriría tal cosa. Mientras meditaba qué haría, le sobrecogió otra preocupación. Había
contratado a cierto número de jóvenes físicos. "¿Representarían un reto suficiente para ellos
las grabadoras de cintas, los motivarían a emplear lo mejor de sus habilidades, les
permitirían llegar al límite de sus potencialidades"? Ibuka estaba seguro de que éstas no
representarían un reto suficiente.

Un radio de bolsillo"

Para el momento en que el señor Ibuka llegó a Tokio, sus preguntas se habían cristalizado en
una estrategia para mantener el crecimiento de su gente y de su empresa. Poco tiempo
después hizo la siguiente declaración, "haremos uso del transistor para fabricar radios tan
chicos como para que cualquier persona pueda transportarlos para su uso individual, pero que
tengan una capacidad de recepción que permitirá que la civilización llegue a áreas que no tienen
fluido eléctrico". En esa época los "radios portátiles" pesaban entre 5 y 10 kg., tenían el tamaño
de un portafolios, y sus baterías sólo duraban unas cuantas horas. Ibuka habló de un "radio de
transistores de bolsillo". Sin embargo, nadie había empleado los transistores para hacer radios
—ni para hacer muchas otras cosas—. La idea de un radio de calidad del tamaño de un
paquete de cigarrillos se presentaba como algo muy difícil de creer.

Pero Kasuo Iwama, un joven geofísico sin conocimientos previos de los transistores, se
contagió del entusiasmo de Ibuka. Dejó su trabajo como jefe de producción de grabadoras de
cinta para dedicarse a encabezar el grupo de trabajo de transistores. Morita había negociado el
acuerdo de una licencia con la Western Electric en el que a la patente de 25,000 dólares se le
concedía un crédito tomando en cuenta las posibles regalías a futuro. Pero el Ministerio de
Comercio Internacional e Industria (MCII) tenía que aprobar el desembolso de los 25,000
dólares en moneda distinta al yen. El Ministerio estaba encolerizado. Si a las grandes empresas
japonesas no les interesaban los transistores, ¿por qué debía el Ministerio apoyar a la TfK?
¿Y por qué había sido que La TTK no acudió al Ministerio antes de realizar cualquier
negociación? El Ministerio no concedió su aprobación por meses, hasta que la persuasión de
Ibuka finalmente se impuso a principios de 1954. Ibuka e Iwama viajaron de inmediato a Estados
Unidos, donde descubrieron que nadie había logrado obtener un rendimiento satisfactorio con
los transistores de alta frecuencia que se requerían para construir un radio. Incluso transistores
de menor frecuencia, empleados para hacer dispositivos auditivos para quienes tienen
dificultades al escuchar, tenían un costo de entre 150 y 500 dólares. Ibuka e Iwama visitaron
todas las plantas y laboratorios que pudieron en Estados Unidos, y cada noche escribían
detalladas cartas que enviaban al grupo de trabajo de transistores, que encabezaba el propio
Iwama. Transcurrieron los meses mientras el grupo de trabajo trataba de lograr las altas
frecuencias que precisa un radio, así como los rendimientos de producción necesarios para
emprender la explotación comercial. Una vez más estaba en riesgo la estabilidad financiera de la
empresa, pues los costos del programa de transistores iban en aumento. La empresa fue capaz
de seguir en funcionamiento exclusivamente gracias a un mercado creciente de grabadoras de
cinta.

Una conmoción y un mercado

Después se produjo una conmoción. Texas Instruments anuciaba el primer radio de transistores
del mundo, producido para Regency Co. A principios de 1955 el equipo de la TTK hizo a un lado
todos los contratiempos y prosiguió adelante con cuanto había logrado. En el mes de agosto
exhibían ya su primer radio. Medía alrededor de 10 x 20 x 3.7 cm. Se fijaron como meta 10,000
radios para el primer año, y pudieron alcanzar la cifra de 8,000. "El éxito de la Sony consiste en
que", diría Iwama después, "produjimos un poco menos de lo que se necesitaba. Cuando se
produce lo suficiente, el mercado se satura". Sin embargo, Ibuka todavía deseaba producir el
"radio de bolsillo". A pesar del escepticismo de los expertos en mercadotecnia, quienes juzgaban
que el producto sería demasiado pequeño, muy ruidoso y no lo bastante confiable, Ibuka no
cejaba en su empeño. Los proveedores de partes para la TTK se rehusaron a modificar sus
líneas de producción, las cuales copiaban en gran medida los diseños de otras partes del mundo.
Ellos también ponían en tela de juicio el éxito del producto. Ibuka personalmente los persuadió de
que realizaran los cambios solicitados ofreciéndoles el apoyo técnico de la Sony así como
asesoría en las fases productivas. Ello significó un inmenso cambio para el Japón. Los
fabricantes japoneses tenían que volverse verdaderamente independientes de la tecnología
extranjera quizá por primera vez en la historia. En marzo de 1957 el "radio de bolsillo" tipo 63 se
lanzó al mercado, haciendo uso casi exclusivo de conocimientos japoneses. Debido a que el tipo
63 era un poco más grande que el bolsillo de una camisa, la Sony mandó fabricar una serie de
camisas especiales en las que sí cabrían los radios. En breve se vendieron más de un millón
de radios tipo 63.

Una vez que se comprobó el éxito del concepto, las grandes empresas hicieron su aparición. La
TTK cambió su nombre al de Sony, palabra derivada del latín sonis (sonido). Se había elegido con
cuidado ese nombre por ser simple, fácilmente reconocible y de sencilla pronunciación en
muchos lenguajes. El nombre "Sony" se convirtió casi en el genérico para denominar los radios
de transistores. Al instante aparecieron las marcas "Sunny" y "Sowv", marcas con las que se enta-
blaron querellas legales . Mientras tanto, la Sony poseía un liderazgo tecnológico de dos a tres
años, y comenzó a producir los primeros radios de onda corta, transistorizados y de frecuencia
modulada que aparecieron en el mundo.

Para entonces Sony era conocida como un rebelde entre las empresas japonesas. No estaba
atada a las tradiciones de las empresas antiguas y dependía lo menos posible del gobierno o
los bancos. Morita e Ibuka podían tomar decisiones con rapidez, sin tener que sujetarse a las
formalidades del rígido método del consenso común entre la mayoría de las grandes
empresas. A lo largo de un solo almuerzo Morita estableció un convenio con CBS para que
Sony distribuyera los discos CBS en Japón. Dado que la empresa crecía a un ritmo
impresionante, decidieron contratar personal de edad avanzada —práctica que desaprobaban
las empresas japonesas más tradicionales.

Los antecedentes de algunos de los ejecutivos eran poco comunes. Ibuka convenció al
Dr. Kikuchi, jefe de investigación de Sony, para que dejara la empresa MITI después de haber
trabajado ahí 26 años. Shigeru Kobayashi fue separado de la. industria editorial y puesto al
frente de una decaída planta de semiconductores con estas instrucciones: "haz lo que
quieras". A Norio Ohga —músico de conservatorio que se convertiría después en un gran
barítono operístico— se le contrató justo después de su graduación universitaria. Norio
permaneció en su calidad de asesor para la Sony mientras crecía su fama operística. Cuando
regresó del escenario —sin contar con capacitación empresarial— se le hizo jefe de la planta
de grabadoras de cinta, para después llegar a ser uno de los principales miembros del consejo
de Sony. Morita e Ibuka siempre consideraron prioritario el talento, no se limitaban a "cubrir un
puesto" luego, con absoluta confianza, dejaban obrar libremente al personal seleccionado.
"Nunca supe mis propias habilidades ocultas hasta que llegué a Sony", comentó uno de los
muchos entrevistados.

"Haz algo creativo"

El personal de Sony se multiplicó por diez en la década de los cincuenta, creciendo cuatro
veces más en la de los sesenta. Muchas de sus políticas de personal se derivaban de su meta
original, "establecer una fábrica ideal, libre, dinámica y agradable". Para Ibuka ésto significaba
"tener determinados requerimientos presupuestarios y de producción, pero dentro de esas
limitaciones, dar a los empleados de Sony la libertad para hacer lo que ellos quisieran. De
esta manera promovíamos su potencial más creativo".

Muchas de las políticas más específicas provinieron de las notables experiencias de

Shigeru Kobayashi, quien se hiciera cargo de la planta Atsugi de Sony, después de su breve —y
única— huelga en 1961. Ibuka le dijo a Kobayashi, que nada sabía acerca de la tecnología de
semiconductores, "eres libre de hacer lo que gustes. Trata de hacer algo realmente creativo".
Kobayashi pronto se percató que los problemas de la planta se derivaban del hecho de que la
gente se sentía insignificante ahí, lo que él llamaba "un complejo de guijarro". El creía que el
sentido esencial de confianza se había destruido porque la administración había intentado
establecer métodos occidentales arbitrarios para medir la productividad, incrementar la
eficiencia y motivar a la gente.

Para eliminar las filas de espera en la cafetería y crear confianza, Kobayashi eliminó a todos
los cajeros, permitiendo que la gente voluntariamente pusiera sus cupones de comedor en cajas
específicamente destinadas para ello. Cerró los incómodos dormitorios que la mayoría de las
empresas japonesas utilizaban en aquel tiempo y construyó pequeñas casas prefabricadas en las
que los empleados podían vivir en pequeños grupos, otorgándoles además completa autonomía
sobre el inmueble. Esto nunca se había hecho en Japón. Luego eliminó los relojes de control y
les otorgó autonomía a los grupos de recreación de Sony, eliminando así el sistema de equipos
rigurosamente controlados por las empresas, tan comunes en Japón.

Células y confianza

Después Kobayashi desarrolló una serie de equipos o "células" interconectadas vertical y

horizontalmente en la planta. Cada una de ellas constituía una unidad a cargo de su propio
trabajo. En estas pequeñas células (de 2 a 20 personas) los trabajadores podían, con mayor
facilidad, desarrollar el espíritu de equipo y ayudarse entre ellos. Cada célula respondería al
trabajo tanto de las células de arriba como de abajo y de los lados. Las células determinarían
por sí mismas los métodos que utilizarían para evaluar su propia productividad. Las órdenes
no venían de arriba. El trabajo de los administradores consistía en apoyar a las células,
ayudarlos a resolver problemas, a establecer las metas generales y premiar los desempeños
sobresalientes, mientras que a las células les correspondía controlar las tareas específicas en
el lugar de trabajo y a nivel grupal. El sistema de "células" de Kobayashi tiene aspectos
específicos en cada planta hoy en día, sin embargo, el espíritu y los valores que transmite
continúan siendo los mismos.

Los empleados de nuevo ingreso, en la mayor parte de las áreas —se trate de
abogados o especialistas en finanzas— deben pasar varios meses en la línea de producción
para aprender a apreciar los productos, las prácticas y la cultura de la empresa. Todos los
ingenieros o científicos que se contratan tiene primero que trabajar en ventas durante
semanas o meses. Las personas prometedoras son reubicadas en áreas nuevas cada dos o
tres años, para ampliar sus conocimientos e identificar sus habilidades para ser promovidos.
Por lo general los trabajadores aprenden varios procesos y se les varían las tareas para
mantener despierto su interés. Las líneas de producción pueden ser segmentadas a propósito
para que puedan ser reestructuradas rápidamente en caso que la mezcla de productos
cambie. Las recompensas se otorgan a los grupos, no a individuos.
 Morita recientemente dijo, "la mejor manera de capacitar a una persona es dándole
autoridad. . . nosotros les decimos a nuestros jóvenes: no tengan miedo de cometer errores,
pero nunca cometan el mismo error dos veces. Si piensan que lo que van a hacer es bueno
para la empresa, háganlo, si algo sale mal, a mí es a quien deberán acusar. Como jefe que
soy, mi trabajo es recibir las críticas del exterior. Por ejemplo, este año [1983] nuestras
ganancias están bajas, no obstante, les digo a mis administradores, ustedes no se
preocupen por eso, únicamente hagan bien su trabajo".

Contrariamente a otras empresas japonesas en las que la antigüedad determina la

responsabilidad, en Sony los empleados jóvenes tienen una gran carga de trabajo y
responsabilidad, aunque este "sistema de padrino" cuenta con un alto ejecutivo que lo vigila y quien
específicamente está encargado de capacitar a los talentos jóvenes. Uno de los nuevos ejecutivos
interactuaba casi diariamente con su mentor corporativo y recibía de él percepciones complejas
así como la perspectiva corporativa. El señor Morita expresaba la filosofía general de la empresa
de la siguiente manera, "Sony motiva a sus ejecutivos no mediante sistemas de compensación,
sino proporcionándoles alegría en los logros, desafío, orgullo y un sentido de reconocimiento".

LA TUMMY Y OTROS TELEVISORES

Dado que su radio de bolsillo había resultado un gran éxito, Sony se orientó hacia todos los tipos
de televisores de transistores. Al principio el sistema de Sony podía producir sólo tubos para
películas pequeñas, de entre 7 y 18 cm., transversalmente, y no los tubos más grandes que
estaban entonces de moda. Cuando Ibuka propuso introducir una "mini T.V." los expertos de
mercado una vez más dijeron, "nunca se venderán, RCA lo intentó y fracasó. El mercado
quiere pantallas grandes". Ibuka introdujo un televisor de 8" en Japón (mayo 1960) y en los
Estados Unidos (junio 1961). Una vez más el mercado resultó complejo y difícil, pero el
"televisor Tummy" tuvo un éxito eminente.

Durante este período de rápido crecimiento el señor Morita se trasladó con su familia a
Nueva York, para que la alta administración de Sony conociera el mercado estadounidense, no
a través de estadísticas, sino de la intuición. Aun cuando su esposa y sus hijos no hablaban
inglés en un principio, él insistía en que conocieran e invitaran a casa a estadounidenses, que
asistieran a campamentos y a escuelas de Estados Unidos. Asimilaron la cultura con rapidez. A
menudo, el propio Morita ayudaba a barrer las sucias oficinas infestadas de ratas de la
Corporación Sony Americana (Sonam), trabajaba jornadas de 16 horas por día, 7 días a la
semana. Mientras ayudaba en las tareas más triviales, el distinguido Morita impulsaba a Sonam
para que fuera la empresa da más alta calidad en Estados Unidos. Insistía en "establecer
servicios apropiados antes que la distribución" e invirtió en la importación de servicios de
ingeniería, antes que permitir que Sonam estableciera centros de ventas más aceptables en
Nueva York.

Cuando una importante empresa estadounidense le ofreció la oportunidad de que los

radios de transistores de Sony fueran introducidos en Estados Unidos bajo la reconocida
marca de esa empresa, cuya aceptación comercial databa ya de 50 años, Morita la rechazó.
Cuando le preguntaron por qué había rechazado, los beneficios de un comienzo rápido y la
experiencia de 50 años, Morita respondió "éste es el primero de nuestros 50 años de
experiencia. Si nosotros no hacemos las cosas por nosotros mismos, dentro de 50 años no
podremos ser una gran empresa como lo son ustedes ahora".

"No es divertido copiar"

Para 1964 la televisión a colores había empezado ya a invadir el mercado de Estados Unidos.
Después de diversos experimentos, virtualmente todos los fabricantes de T.V. a colores
operaban bajo el sistema "máscara de sombras" de RCA, usando un triángulo de tres pistolas
de electrones y una rejilla de pequeños "puntos" para crear el color. Pero Ibuka decía, "no le
veía ninguna gracia al hecho de simplemente copiarles su excelente sistema". En 1961 Ibuka
había visto el tubo de cromato inventado por el doctor O. E. Lavvrence (un físico famoso
mundialmente que desarrolló el primer ciclotrón). El tubo utilizaba una serie de "tiras" de fósforo
para generar color, potencialmente era mucho más simple de fabricar que la máscara de
sombras y producía una brillantez tres veces mayor a la del sistema de RCA. Sony había
introducido el cromato en Japón, pero estaba repleto de defectos que causaban altos costos en
el servicio y las pérdidas aumentaban diariamente en el producto. Sonam presionaba en forma
estridente para tener un sistema de televisión a colores que pudiera venderse en los Estados
Unidos —y usara la máscara de sombras.

Después, unos representantes de General Electric ofrecieron a Sony la licencia de un

tubo con tres pistolas de electrones en línea, no con la configuración triangular de la máscara
de sombras. Después de todas sus frustraciones nadie quería ser una simple licencia de una
empresa de Estados Unidos, no obstante Sony comenzó a investigar ésta y otras
posibilidades. El ánimo del área de ingeniería decayó en el otoño de 1966 a raíz de la
propuesta de la GE. Ibuka visitaba los laboratorios todos los días para asesorar, sugerir,
experimentar y animar. Organizó equipos pequeños para que paralelamente trabajaran con
enfoques distintos y desarrolló la tecnología de apoyo para cada uno de ellos. Con frecuencia
cambiaba a los ingenieros de un proyecto a otro como obstáculos o propósitos desarrollados para
cada alternativa.

Ibuka decía, "debemos producir un producto propio. No hay nada más despreciable
que un hombre que no pueda o no quiera soñar. Los sueños dan dirección y sentido a la
vida, sin lo cual la vida sería sólo una carga fatigosa". Durante este período difícil Monta
mismo temía por la viabilidad financiera de la empresa, sin embargo él tenía que calmar a
sus distribuidores. "Los negocios deberían considerarse en ciclos de diez años", explicaba,
"si esperamos y desarrollamos un producto único, quizá comencemos unos años más
tarde, pero seremos más fuertes que todos los demás en diez años".

Luego, hacia finales de 1966, un joven ingeniero, Miyaoka, cometió un error mientras
experimentaba. Al usar una sola pistola y tres cátodos produjo una imagen borrosa. "Era, no
obstante, una imagen" y un nuevo concepto. Intuitivamente, Ibuka reconoció el alcance de
este enfoque y dijo, "Ahí está, éste es el sistema que debemos seguir".

Ibuka se convirtió en el gerente de ese equipo. Con frecuencia su equipo trabajaba toda la
noche, tomando unas cuantas horas para descansar en el desván. Ya para febrero pensaban
que había logrado una imagen mejor que la del tubo de RCA, aunque durante meses tuvieron
problemas con la aceleración y el control de los electrones. Los experimentos fracasaron
repetidamente y los ingenieros se desesperaron. En última instancia, el 16 de octubre de 1967, el
nuevo sistema "Trinitron" funcionó en verdad por primera vez. Era un concepto totalmente
único I —con tiras de fósforo, un sistema de una sola pistola de tres corrientes y una rejilla de
ranuras verticales— en un mercado dominado mundialmente por el sistema de las mascaras de
sombras.

En abril Ibuka anunció la disponibilidad del sistema Trinitron en un lapso de seis

meses. El jefe de programas de producción, Yoshida, pensó que esa programación era
imposible. Le suplicó y convenció a Ibuka de que limitara el tamaño de las pantallas a 12",
porque temía que el bulbo de vidrio del sistema Trinitron pudiera fallar en los tamaños más
grandes. Nuevamente los equipos trabajaron hasta perder la noción del día y de la noche.
Sin embargo, después de seis meses los primeros televisores con estas características
aparecieron en las líneas de montaje. Y en el lapso de un año, el sistema Trinitron
dominaba ya el mercado de la pantalla chica en Japón. Después de primero descartar la
aumentada brillantez como una función de su tamaño pequeño de 12" —"una inteligente
maniobra merca-dotécnica" decían los competidores estadounidenses— el mercado
estadounidense respondió. El sistema Trinitron obtuvo el premio Emmy, otorgado en
Estados Unidos por primera vez a una innovación de un producto. Aunque el premio se lo
habían dado a Ibuka en lo personal, él promovió que fuera compartido con sus ingenieros
más sobresalientes. No fue sino hasta finales de los años setenta, que Sony logró
demanda a nivel mundial del muy exitoso sistema Trinitron.

LAS VIEDEOGRABADORAS
La video grabadora (VG) representa otro ejemplo de la innovación administrativa de Sony. La
primera VG práctica, la Cuadruplex, fue introducida por Ampex en 1956, quien estableció el
estándar para las transmisoras comerciales de televisión durante casi 20 años. NHK, la red
nacional de televisión de Japón, compró una Cuadruplex (junto con MITI) y motivó a los
ingenieros fabricantes de aparatos electrónicos para que se familiarizaran con ella. La
"Quand" costó cerca de $60,000 dólares y era una máquina compleja, cuyo tamaño requería
varios estantes para equipos del tamaño de un closet. En 1958, 3 1/2 meses después que el
señor Ibuka viera por primera vez la máquina Ampex, un equipo técnico, bajo las órdenes del Dr.
Nobutsh Kihara y del Sr. K. Iwama, crearon un prototipo operativo utilizando principios similares.

Las empresas más importantes de artículos electrónicos de Japón (seis o siete)

conjuntamente lanzaron programas sobresalientes para VG. En los Estados Unidos Ampex
amplió su línea incluyendo unidades profesionales e industriales. Phillips dominaba mercados
similares en Europa, aunque ignoraba los mercados de consumo —debido quizá a que su
negocio de VG había sido establecido en una división sin líneas de consumo—. Ninguna
empresa de artículos electrónicos estadounidense invirtió significativamente en VG sino hasta
después de 1970, en parte porque su atención estaba puesta en cómo sobrevivir la sacudida
que sufrió el gran mercado de la televisión estadounidense en los años 50 y 60.

Sony acelera la marcha

El Dr. Kihara, quien encabeza el programa de la GV de Sony, más tarde figuraría

prominentemente en muchas otras famosas innovaciones de Sony. Cuando se le preguntó
cómo reaccionaba Sony ante tales innovaciones radicales, el Dr. Kihara respondió, "con
frecuencia el Sr. Ibuka viene a verme con la 'semilla o noción' de una idea y me pide que la
'pruebe'. Por ejemplo, poco tiempo después que el doctor Kihara había ayudado a construir el
primer prototipo de la GV (cuyo precio hubiera tenido que ser de cerca de 20 millones de yenes
o $55,000 dólares) Ibuka dijo, "queremos hacer video grabadoras comerciales, puedes
desarrollar una que se venda por 2 millones de yenes ($5,500 dólares)?" Una vez que Kihara lo
logró, Ibuka dijo, "ahora, ¿podemos hacer una grabadora a colores para la casa a 2,000,000
de yenes ($550 dólares)"? Esta fue la compleja secuencia que garantizó la pronta supremacía
de Sony en el mercado de videograbadoras domésticas.

La primera máquina comercial de Sony (en 1963) carecía de la fidelidad de la de Ampex,

sin embargo, era de una vigésima parte de su tamaño y se vendía por menos de la cuarta
parte de los $60,000 dólares de su precio. Para 1965 Sony ya tenía el compacto CV-2000 por
$600 dólares, que operaba de carrete a carrete en blanco y negro de acuerdo a los altos
estándares comerciales. Su máquina U-Matic, la primera videograbadora, resultó un gran éxito
en los mercados comerciales a colores en 1972, a $1,100 dólares, aunque el blanco de Sony lo
constituía el mercado nacional cuyo proyecto iba a ser su legendaria Betamax.

Las primeras etapas

¿Cuándo empezó todo? El sr. Ibuka dice, "fue alrededor de 1951 o 1952 cuando empecé a
concebir algo llamado video-grabadora; no obstante que en aquel tiempo no existía transmisión
televisiva en Japón, o sea que no había fuentes de graba ción. Entonces iniciamos el proyecto de
los radios de transistores, asignando a él a todos nuestros ingenieros técnicos. Así que
suspendimos nuestro programa de cintas de video hasta 1958, cuando Ampex comenzó a
distribuir sus video-grabadoras. Creo que si hubiéramos trabajado de manera continua en ese
programa hubiéramos sido los primeros en producir la grabadora. Logramos la imagen en 3
meses 1/2 (después de ver la máquina de Ampex). Ellos habían inventado la má quina de
cuatro cabezas, nosotros inventamos la de una cabeza. Nosotros desarrollamos nuestro propio
sistema. Mi orden específica a los ingenieros de Sony fue no desarrollar una máquina
transmisora. Muchos de los ingenieros querían imitar la máquina de Ampex y hacer un buen
negocio en el campo de la transmisión. Mi orden terminante fue que fabricaríamos una máquina
doméstica de 500 dólares".

La primera video-grabadora completamente transistorizada fue la Sony PV100, una

máquina de cinta de 2" de dos cabezas. Nuestros más grandes clientes fueron una empresa
médica de rayos X y American Airlines, para supervisar los aterrizajes. En 1965 Sony introdujo su
primera video-grabadora de uso domestico, la CV-2000. No se realizaron estudios de mercado.
"Después de nuestra experiencia con la micro-T.V., pensé que los especialistas en estudios de
mercado, ventas y mercadotecnia no podían visualizar un mercado que no existía". El señor
Ibuka prosiguió, "decidimos que la video-grabadora tenía que ser tipo cartucho. Nuestra
experiencia en el campo del audio nos decía que el tipo de carretes abiertos no era bueno para
el mercado de artículos domésticos. Tuvimos éxito con la U-Matic, misma que fue la primer
video-grabadora en el mundo. Cuando tomamos la decisión sobre la U-Matic (Formato U)
estándar, las empresas Victor y Mitsushita de Japón estuvieron de acuerdo. Proporcionamos
nuestra tecnología a ambas empresas. Poco después logramos el sistema de grabación Beta,
un sistema espiral que utiliza totalmente el espacio en la cinta. Todas las tecnologías
relevantes fueron inventadas por nosotros. Invitamos a la empresa Matsushita a unirse con
nosotros para establecer ese estándar. Sin embargo, rechazaron dicha invitación dado que
tenían una licencia para operar con nuestra patente original".

En lugar de ello, Matsushita cambió el tamaño de sus cartuchos por su formato VHS (el
cual parcialmente dependía de las patentes de Sony) de tal manera que podían grabar el
doble, dos horas. Otras empresas japonesas se dirigieron a fabricantes potenciales japoneses y
estadounidenses para que se les unieran en su estándar (VHS), no Beta. Convencieron a MITI
de que invitara a Sony a que hiciera del formato VHS el estándar nacional. Pero Sony ya tenía
cerca de 200,000 grabadoras y muchas cintas en el mercado. Entre las diversas alternativas
consideradas, Sony ya había probado el formato VHS y estaba convencida de que su formato
beta —que en japonés significa "cobertura total"— era muy superior. Sony continuó con el
sistema Beta mientras muchas otras empresas de artículos electrónicos japoneses y
estadounidenses adoptaban el VHS. La principal excepción en Estados Unidos fue Zenith.

La opción del diseño

El Dr. Kihara dijo: "mi grupo inició diez importantes y diferentes pruebas de opciones o enfoques.
Por cada una de ellas desarrollamos dos o tres alternativas para cada subsistema. . . gran parte
del proceso de desarrollo fue ensayo y error. No teníamos planes formales por escrito. . . por
ejemplo, desarrollamos un sistema de entrada de cintas con un carrete y una escalera, y no de
dos carretes. Desarrollamos otro donde el tambor de enrrollado estaba dentro del cartucho.
Desarrollamos el sistema de entrada de cintas tipo U, y también el tipo M para la misma función.
Desarrollamos las cabezas sencillas, las dobles, el sistema de salto, así como el sistema para
subtitular cintas, y otras cosas por el estilo. Al elegir lo mejor de cada opción, finalmente
logramos desarrollar la BETAMAX."

En 1982 un miembro del equipo de desarrollo dijo, "Kihara era responsable del tipo de
desarrollo que se perseguía y de los sistemas que debían usarse. En Sony el desarrollo es
rápido. Nuestras decisiones eran rápidas —más no precipitadas. Kihara es quien personalmente
toma las decisiones". Esto era reiterado. "Kihara cree que existen sólo .unas cuantas personas
directamente involucradas en una nueva tecnología y que poseen información o conocimientos
adecuados acerca de ella. Con los nuevos productos uno tiene que crear un mercado nuevo.
No mucha gente sabe cómo se desarrollarán estos mercados nuevos, qué es lo que un
producto puede hacer, qué tan bien funcionará o cómo puede ser usado por los clientes". Por
su parte, el doctor Kihara dice, "Monta o Ibuka nunca nos han dicho que la venta de este
producto será así de grande, o tiene que producir X cantidad de dinero".

"En mi intuición de ingeniero, algo me viene a la mente. Veo las cosas originales que
puedo hacer... no quiero ser un copiador. Quiero ser el primero, el número uno. No me
preocupo por las cifras del mercado. En otras empresas los altos ejecutivos esperan que sus
ingenieros hagan coreografías administrativas. Aquí no. Me dan mucho tiempo para el trabajo
de desarrollo".

"Produce algo nuevo, original"

El Dr. Kihara continuó, "para la mayoría de las empresas las utilidades constituyen su primera
prioridad. La misión fundamental de Sony es producir algo nuevo, original e innovador para el
mejoramiento de la vida de las personas. Los técnicos reportan directamente a la cúpula de la
organización. No existe un comité técnico formal, sino muchas discusiones conjuntas. Me gusta
hacer reportes sorpresivos para el Sr. Morita e Ibuka. Nunca reporto una idea cuando apenas
esta en desarrollo. Después de obtener un modelo que funciona se lo reporto a Morita e Ibuka.
Me gusta sorprender a la cúpula. En las primeras etapas de desarrollo, por lo ge neral hay 5 o 6
personas involucradas en el equipo de un proyecto; por ejemplo en el de la cámara Mavica había
7 u 8. Trabajamos juntos hasta que tuvimos un modelo. El proyecto puede ser ampliado quizá
hasta 30 personas, una vez que ya haya arrancado".

En Sony no había presupuestos específicos para proyectos individuales. Kihara reportaba

a Morita una vez al año sobre su presupuesto total. Sin embargo, la mayoría de los proyectos
individuales en el grupo de Kihara se mantenían "bajo la superficie", con todo detalle se le ocultan
hasta a Morita e Ibuka. El Dr. Kihara se reunía con sus jóvenes ingenieros en una prolongada
sesión cuando menos bimestralmente, Kihara decía, "trato de transferir mis conocimientos
técnicos y cultivar una atmósfera de innovación. El mejor sistema de premiación para un joven
ingeniero es la alegría que siente de haber hecho un producto que es usado y vendido. El índice
más alto de nuevos productos corresponde a esta área de la empresa. Esto proporciona
confianza y satisfacción al grupo. Algunas veces puede que se otorguen bonificaciones, pero
hay cosas más importantes que eso".

De la investigación a la producción

Sony conscientemente rota a sus ingenieros a otras divisiones y luego los regresa al área de
ingeniería. En Muchas grandes empresas japonesas la tecnología es transferida mediante
planos, prototipos o modelos de producción. Sin embargo, en Sony la gente de otras áreas se
une directamente al equipo de desarrollo. Son capacitados sobre la marcha por las personas de
la división de investigación y desarrollo. Aquellos que resulten más aptos para la producción
continuarán con el proyecto hasta la etapa de producción. Esta práctica deja un vacío en el área
de desarrollo el cual puede ser llenado con las nuevas personas, quienes infunden al
departamento sangre e ideas nuevas.

El Dr. Kikuchi, director de investigación, dijo, "Todos en !a cúpula tienen un gran

interés en la ingeniería y en los problemas científicos y estimulan a las personas de los
niveles inferiores a que hablen con ellos. Y es fácil para nosotros tener acceso a ellos. En
Sony, aun el personal administrativo tiene que utilizar el lenguaje técnico, no sólo el
financiero."

En 1982 el presidente Iwama y el director Morita de Sony, continuaban visitando los

laboratorios de investigación y desarrollo con tanta frecuencia como lo hacía el ahora director
honorario, Ibuka. "El Sr. Morita frecuentemente nos transmite telefónicamente o nos trae
ideas de varias partes del mundo acerca de cómo aplicar la física de maneras nuevas. Y Mr.
Ibuka visita varios lugares dentro de Sony, al azar. Muchas veces, después de jugar golf
cerca del centro de investigación, pasa por el laboratorio. Quiere ver cosas, tocarlas.
Recientemente fue al laboratorio y con la lengua tocó un componente de una nueva cinta
para probarla, para ver qué era. El Sr. Morita deja a la gente muy entusiasmada."

Había reuniones mensuales entre la cúpula del consejo y los jefes de las secciones
técnicas. No obstante, en esas reuniones pocas veces se abordaban los aspectos
financieros o los índices de utilidades de algún proyecto en particular. El doctor Kikuchi
decía, "Nosotros como administradores debemos definir los problemas, aunque sólo hasta
cierto grado de especificidad, para dejar abiertas varias direcciones para el trabajo técnico.
La meta debe ser clara. No debe expresarse con cifras. Al principio ni siquiera debe ir
acompañada de una fecha. Pero debe ser clara y no cambiarla fácilmente. Dejamos a los
responsables técnicos escoger los enfoques."

"En forma periódica, personalmente otorgo un 'premio de cristal' al trabajo altamente

evaluado. Aun en el caso de un equipo que haya perdido una competencia al interior de
Sony, si la calidad de su trabajo es notable, invariablemente le otorgamos el premio de cristal.
. . en algunos casos también damos a los ingenieros cierto porcentaje sobre el primer año de
ventas de un nuevo producto, si sus ideas tuvieron un mérito particular. La cantidad de dinero
es significativa, no enorme."

LA "WALKMAN” Y LA “MAVICA”

La Sony continuó con sus innovaciones a lo largo del año de 1982. A principios de los años
ochenta se lanzaron dos productos nuevos que eran buen ejemplo de las capacidades de
innovación de la Sony: el sistema de sonido "Walkman" y la cámara fotográfica, enteramente
electrónica, "Mavica".

Tal como había ocurrido a menudo en el pasado, la idea para el "Walkman" (una grabadora de
cinta muy compacta y con audífonos muy pequeños con objeto de lograr una máxima
portabilidad) surgió de las mentes de Ibuka y Morita. El señor Morita, que había visitado en
sus investigaciones de mercado varios sitios en los que los jóvenes se reunían, descubrió que
ellos gustaban de escuchar música de un modo personal, casi privado, en especial cuando se
trataba de rock reproducido en altos decibeles. También se le ocurrió —en su calidad de golfista
entusiasta— que a los deportistas les agradaría un sistema de sonido de alta calidad que a la
vez fuera portátil. Les asignó a los ingenieros la meta de diseñar pequeños audífonos de alta
calidad y una grabadora sencilla y ligera. Cuando los especialistas en mercadotecnia se
enteraron del proyecto no creyeron que se llegara a vender en forma satisfactoria. Propusieron
que la grabadora no sólo reprodujera sonidos, sino que también grabara cintas. Morita les
respondió, "No. Háganla sencilla y pequeña". A pesar del escepticismo de la gente de
mercadotecnia, el señor Morita confiaba en que se hallaría un buen mercado para ese nuevo
concepto. La "Walkman" logro venderse inmediatamente después de su introducción.

La cámara "Mavica"
En el otoño de 1981 la Sony anunció su revolucionaria cámara fotográfica "Mavica", de
componentes enteramente electrónicos. El ejemplo 3 describe la manera en que funcionaba
ese sistema. La cámara no necesitaba filme ni de un proceso químico de revelado. Las
imágenes se grababan en un disco magnético denominado "Mavipak" y podían ser
contempladas de inmediato en un televisor común y corriente con ayuda de una unidad
especialmente diseñada para ese objetivo. El sistema contaba también con una impresora de
colores denominada "Mavigraph " que era capaz de producir electrónicamente copias en papel
de las señales de video producidas por la Mavica.

A continuación se enuncian los desarrollos clave para la creación de este sistema: (1) una
técnica electrónica de grabado que emplea discos magnéticos de densidad muy elevada (que la
Sony desarrolló en los años 60), (2) el desarrollo de mecanismos de cargas dobles (CCDs)
[charged couple devices] de muy alta calidad, que convertían la imagen óptica, captada por el
lente de la cámara, en una serie de puntos cargados eléctricamente en un semiconductor, y (3)
la creación de placas de circuitos de alta densidad lo bastante pequeñas como para hacer
funcionar la compleja cámara. Se tenía entonces el problema de conjuntar lo anterior con una
óptica en un sistema de alta calidad. De nuevo, no se contaba con un análisis de mercado para
el proyecto. "Este fue uno de mis sueños que se hicieron realidad", dijo Kihara, "yo quería que
ocurriera sin importar la situación del mercado".

El doctor Kihara dijo que, "tuvimos la idea de una cámara fotográfica electrónica desde
hace 25 años. Pero no existía la tecnología para hacerla posible". El señor Iwama, quien
más tarde se convertiría en el presidente de la Sony, había iniciado la primera investigación
sobre el CCD alrededor de 1970. Supuso que la tecnología del CCD sería de gran importancia
y la respaldó como uno de los más grandes proyectos de la Sony en la década de los setenta.
Para el año de 1982 el CCD era un mecanismo de semiconducción (como del tamaño de
una uña) en el que varios cientos de miles de puntos individuales de captación pueden con -
vertir a la luz ópticamente enfocada en pulsos electrónicos individuales.

La información del CCD se podía transmitir directamente a un mecanismo magnético de

almacenamiento (disco o semiconductor RAM) del cual la imagen original podía ser
recuperada después, mejorada por medios electrónicos, o eliminada para ceder su espacio a
otra imagen. La resolución de las imágenes individuales estaba limitada por la densidad de
información que la cámara podía captar y almacenar. Una fotografía a colores de una cámara
normal que usara filme común y corriente portaría alrededor de 100 millones de bits de
información. Los CCDs en 1981 eran capaces de manejar 200,000 bits de información para una
fotografía del mismo tamaño en blanco y negro. Pero la densidad de información que los CCDs
podían captar se duplicaba cada dos o tres años, y los programas de procesamiento de
imágenes podían mejorar aún más la apariencia de la fotografía. Las fotografías mejoradas
con medios electrónicos de una fuente de 600,000 bits le son difíciles de distinguir al ojo humano
de las fotografías de filme convencional.

La "Mavica" no era más grande que una cámara normal de 35 mm., de un sólo lente.
Una vez que se grababan sus fotografías en el "Mavipak" ( o tan sólo en una parte de él), se
podía sacar el disco de la cámara y luego volverlo a introducir sin temor de grabar una
fotografía encima de otra tomada con anterioridad. Dado que el "Mavipak" era susceptible de
borrarse, era posible usar el disco de memoria en repetidas ocasiones sin que se produjera un
deterioro de la calidad de la imagen ni de los colores. Hasta un niño pequeño era capaz de
cargar la cámara con un "Mavipak". En el año de 1982 un medio de memoria del "Mavipak"
podía grabar 50 fotografías. Y esta tecnología también progresaba con rapidez.

El doctor Kihara comentó que: "Aunque las tecnologías de base se desarro llaron a lo
largo de los últimos 15 años, el origen real de la 'Mavica' es octubre de 1980. En ese
entonces pude ver que se contaba ya con todas las tecnologías para concretar la idea.
Asignamos esa tarea a un pequeño equipo de siete u ocho personas. En agosto de 1981
anunciamos la existencia del producto. No hablé con el se ñor Ibuka acerca de la Mavica de
modo concreto sino hasta el invierno de 1980-1981, cuando le mostré la placa de circuito.
Incluso entonces Ibuka no creyó que se pudiera hacer. Sin embargo, pudimos lanzar el
producto prácticamente con la misma placa de circuito". De hecho, en un momento dado e!
señor Ibuka dijo que
el proyecto debía ser detenido, pero el doctor Kihara le ordenó a su equipo que
continuara su labor de todas formas. El doctor Kihara dijo del señor Ibu ka que, en su
apreciación del resultado final, era "mucho muy justo".

El primer anuncio oficial del sistema "Mavica" hizo énfasis en sus extraor dinarias
potencialidades: "La nueva cámara magnética de video fijo de la Sony no emplea película
fotográfica y por ello no requiere de los procesos de revelado e impresión, que son
indispensables para la fotografía química convencional. Esta nueva cámara de video fijo
representa una innovación épica en la historia de la fotografía. Durante más de 104 años
desde la invención de Daguerre en Francia no ha habido ningún cambio fundamental en el
concepto y la tecnología de la fotografía".

El mercado de la "Mavica"

La "Mavica" debía entrar en un increado que todavía no había sido identificado. Las
proyecciones de precios en el Japón eran de 650 dólares por la cámara, 220 dólares por la
unidad de conexión con el televisor y 2.60 dólares por cada disco magnético. No se hizo
público ningún precio para la impresora, pero se esperaba que llegara a costar entre 800 y
1,000 dólares. La "Mavica" también se podía usar como cámara de video. Si se le conectaba
con una grabadora portátil de video de la Sony se podían hacer filmaciones de video. Las
imágenes también podían transmitirse por vía electrónica en las líneas de teléfono. Además,
la "Mavica" permitía la elaboración de copias en papel de las gráficas generadas en el
sistema de computación de la Sony, en otros sistemas compatibles de computación, y en
ciertos equipos de creación de imágenes como los rayos X, CA T scanners, o en aparatos
comerciales de artes gráficas. En tanto que la imagen inicial de una tele visión promedio en
Estados Unidos estaría limitada a 350 líneas horizontales, se esperaba que en el futuro
próximo se contaría con pantallas de alta resolución de 1,500 líneas.

La comunidad inversionista respondió positivamente pero con cautela también, en lo

concerniente al impacto del producto. En su reporte de inversiones, la E.F. Hutton asentó
que, "desde el punto de vista de la Hutton, la llamada industria de la fotografía está en el
camino de una ola ciclónica de tecnología digital electrónica. En las décadas recientes la
electrónica digital ha revolucionado a muchas industrias que se basaban en procesos no
electrónicos. Y el procesamiento de imágenes y escenas bien puede convertirse en uno de
los usos más importantes de la electrónica digital. . . El porcentaje que tiene el león de las
ganancias de la industria [fotográfica] se ha derivado de la venta de artículos de consumo
(película fotográfica, papel, y substancias químicas), en oposición a los aparatos electrónicos.
Los artículos de consumo tienen una base química de razonable apropiación, y muy
rentables —con la película y el papel que se hacen por millas y se venden por milímetros."2

En su reporte de la industria fotográfica y de las imágenes la Smith Barney señaló lo

siguiente:

• Desarrollos recientes, incluido el rápido crecimiento de las películas electrónicas caseras,

han aumentado la preocupación acerca del impacto que tendrá la elaboración electrónica de
imágenes en los sistemas fotográficos de actúa! consumo. . .

• La tecnología de los haloides de plata [que actualmente campea en la generación de

imágenes] continuará su mejoramiento de la sensibilidad y la precisión de la película, y los
aparatos electrónicos se harán más compactos, más confiables y más convenientes.

• Creemos que las cámaras electrónicas y otro tipo de aparatos serán más caros que los
haloides de plata, pero a los artículos electrónicos les corresponderá un menor costo de uso.

• Nuestra proyección da un total, para el mercado de imágenes electrónicas, de alrededor de

4 o 5 mil millones de dólares para 1990, lo cual representaría cerca del 39% del total de los
gastos por el consumo de dispositivos para la creación de imágenes.

La electrónica ya había empezado a dañar el mercado de la cámara de cine "Super 8": la Smith
Bamey resumió los pedidos de cámaras de cine "Super 8" de la siguiente manera:

Cámaras de cine Super 8 MM

PEDIDOS(EN
AÑO MILLARES)

1962 838

1967 1027

1972 1043

1977 609

1978 525

1979 280

1980 230

1981 180

1982 100 (est.)

La Smith Bamey calculó además que "aproximadamente 11.5 mil millones de exposiciones
convencionales, incluidos los negativos de color, las transparencias y las películas en blanco y
negro, precisarán de la compra de alrededor de 1,200 millones de dólares en películas
convencionales en 19841. El revelado y la impresión alcanzarán los 3 mil millones de dólares
en el mismo año [con las reimpresiones y los aumentos de tamaño, que añadirán unos 300
millones de dólares]. Además de los cerca de 150 millones de dólares por concepto de las
cámaras instantáneas, los consumidores gastarán alrededor de 700 millones de dólares en
1984 por unas 900 millones de exposiciones instantáneas. . . El [total] del merca do de
fotografías para 1984 [será] de alrededor de 8.3 mil millones de dólares".3 Mientras que el
consumidor estadounidense gastaría aproximadamente 9.1 mil millones de dólares en 1984 por
concepto de fotografías fijas y películas (tanto convencionales como de video), el mercado
mundial se calculaba alrededor de los 23 mil millones de dólares.
En respuesta a la proclama de la Sony, el presidente de la Kodak, el señor Chandler dijo lo
siguiente, "A la gente le gustan las impresiones a colores. . . más de un 85% de las fotografías
no profesionales que se toman son impresiones, en lugar de transparencias, un aumento
respecto a 66% hace diez años. Las fotografías fijas tradicionales dan mejores imágenes que
las cámaras electrónicas, que actualmente sólo pueden observarse a través de un aparato de
televisión".4 En octubre de 1982 la Kodak probó un aparato que permitía ver en televisión los
negativos revelados de sus cámaras de disco. Esta unidad, a la que se llamaba de manera
informal EkTViewer, empleaba un elemento CCD de 350,000 chips y generaba una imagen de
buena calidad en el televisor. Contaba con un mecanismo que permitía acercamientos (2-1
2000m) y que hacía posible aislar cualquier cuadrante de la fotografía original con muy poca
pérdida de resolución. La Kodak expresó que la unidad para generación de imágenes en el
televisor tendría un precio de entre 300 y 400 dólares. Otros más especularon acerca de
diversas posibilidades de comercialización de la EkTViewer, la cual permitiría hacer
acercamientos, aislar cuadrantes, ajustes del enfoque, cambios de contraste, así como
cambios en el balance de colores en el monitor. Se predijo que las unidades comerciales
podrían usar tanto discos como películas de 35mm, pero que podrían llegar a costar mucho
más de 1,000 dólares.

La Polaroid había tomado posiciones de capital en varias empresas pequeñas pertenecientes a

los campos del grabado magnético de alta densidad, de las fibras ópticas, de las impresoras de
tinta tipoj'eí, y en el de la grabación de filmes a colores. La Palette de Polaroid, que se vendía
en casi 1,500 dólares, resultó ser la grabadora e impresora a colores de mayor éxito que se
introdujera a principios de los años ochentas. Este sistema le permitía al usuario obtener
imágenes digitales de una computadora IBM, o de una Apple, también de una PC DEC,
imágenes susceptibles de grabarse en impresiones instantáneas o en película de 135mm.

Múltiples competidores japoneses se encontraban trabajando también en sistemas de

impresión y de cámaras electrónicas similares a los descritos, pero ninguno de ellos estaba
dispuesto a divulgar detalles. La Canon expresó que podría llegar a tener una cámara
electrónica "en unos dos o tres años —aunque tal vez en no menos de diez años". Incluso el
presidente de la Sony, el señor Morita, estuvo de acuerdo en que la primera "Mavica" no
representaba un gran reto para las cámaras convencionales de 35mm, aunque sí pensaba que
la "Mavica" lograría "abrir un nuevo mercado". El señor Webster, de la Kodak, hizo después la
siguiente observación: "si se suma [la "Mavica"] con el trabajo que la Sony y otras empresas
realizan alrededor de la televisión de alta definición —con una imagen que cuenta con el doble
de elementos en ambas direcciones, esto es, cuatro veces la resolución actual— es posible
adentrarse en el ámbito de lo que en verdad podría competir con las cámaras Polaroid de
35mm". Además, cuando se resuelvan los problemas de resolución de la "Mavica", ésta podrá
ofrecer al consumidor enormes ventajas en cuanto a costo. Los costos estimados para la
"Mavica" serían de únicamente 5 a 10 centavos por fotografía, o de 42 centavos por una foto de
cámara de bolsillo con película Kodak 110. Aun así, se supone que los costos de la plata se
mantendrían en alrededor de 15 dólares la onza y que no aumentarían súbitamente, como lo
hicieron en fecha reciente en la que llegaron a cotizarse en 48 dólares la onza.

Los cálculos de ventas al menudeo de cámaras fotográficas en Estados Unidos, se

muestran en la siguiente tabla:

Cálculo de Ventas al menudeo de cámaras fotográficas a nivel nacional

(unidades y millones de dólares)

 1984 1983 1984 1983

Disco 5.2 4.9 $ 230 $ 225

Rollo

(110y

126) 3.2 3.6 65 80

Margen 3.8 3.6 145 125

instantáneo

35 3.0 2.4 375 310

SLR 35 2.6 2.7 585 635

Otras 0.1 0.1 80 80

17.9 17.3 $1480 $1455

La tendencia más significativa en la venta de cámaras la constituye el crecimiento del

porcentaje de las de 35mm, que en el mercado de aficionados fue de un 3% a finales de los
setenta, a más del 50% a principios de los años ochenta. Gran parte de este aumento se
produjo a expensas de las cámaras instantáneas. Ello representaba un reflejo del impacto que
tenían el menor costo, y la introducción de equipo más adecuado, más compacto y más
confiable, cosa que los fabricantes japoneses promovieron con gran decisión. Las mejores
películas de 35 mm., sobrepasaban con mucho el poder de resolución del ojo humano —y el
impresionante ritmo de mejoras que habían experimentado las películas había cobrado vigor
recientemente.

Para comenzar, los discos magnéticos ofrecerían una capacidad suficiente como para
almacenar imágenes electrónicas. El disco flexible de 5.25" de la Kodak podía almacenar 3.3
megabytes. Sin embargo, la 3M suponía que con la ayuda de la .óptica magnética, un disco de
tamaño parecido podría almacenar 600 megabytes en cada lado. Esta tecnología se
desarrollaba con rapidez. Para estimar los mercados potenciales de la "Mavica" resultan útiles
e instructivos los patrones de ventas de las grabadoras de video y de las cámaras de video a
colores. Obsérvense las siguientes tablas:

Mercado estadounidense de cámaras de video a color, 1979-1985E

% DE PENETRACIÓN EN
LOS HOGARES A FIN DE
Año UNIDADES AÑO

1979 61 .1

1980 115 .3
1981 190 .5

1982 296 .9

1983 414 1.3

1984E 500 1.9

1985E 700 2.6

Ventas a los distribuidores de videograbadoras en Estados Unidos 1975-1985E

(miles de unidades)

% DE PENETRA-

MODELO CIÓN EN LOS

PORTÁTILES NO HOGARES A

AÑO -(*) PORTÁTIL TOTAL FIN DE AÑO

1975 20 0.03

1977 209 0.3

1980 805 2.4

1981 1,361 4.0

1982 436 1,599 2,035 6.4

1983 750 3,341 4,091 11.1

1984E 1.000 6,000 7,000 19.1

I985E 1,200 6,800 8,000 28.2

(*) Incluye las "camcorder"

La Smith Bamey calculó de la siguiente manera el estado de los mercados en 1984 y 1990:

Comparación del mercado nacional de generación electrónica de imágenes 1984 con el de

1990 (en miles de millones de dólares)

1990 1984

Fotografías

Haluro de plata $11.0 $8.3

Electrónica 1.0 0
Películas

Haluro de plata 0 .1

Electrónica 3.5 .7

Consumo total de imágenes $15.5 $9.1

Total de electrónicas $ 4.5 $ .7

% de electrónicas 29% 8%

Fuente: P. ). Endcrlin, Smith Banicy, Harris Upham & Co., Inc. Electronic Imaging— Impact on
Consumer Pholography, 20 de diciembre de 1984.

Conforme avanzaban los años ochenta, la mayoría de los expertos predecían una verdadera
revolución en las industrias fotográfica y de generación de imágenes, que estaría encabezada
por nuevas tecnologías electrónicas y óptico-eléctricas. La pregunta era ¿dónde encajaría la
"Mavica" en esta revolución?, y ¿cómo respondería cada uno de los principales integrantes del
mercado al nuevo reto?

Por esas mismas fechas la Sony estaba a punto de innovar una vez más con el
primer lanzamiento de un sistema de sonido de discos compactos (láser óptico) que
podía grabar 100 mil millones de bits de información en su disco de 5", y con el de
una camarita portátil de video de 8 mm. (la CAMCORDER), que era capaz de
amenazar a todos los sistemas de filmación para aficionados (super 8).

ASPECTOS PARA EL FUTURO

A pesar de todos estos interesantes desarrollos, el comportamiento financiero
de la Sony perdió vigor visiblemente a mediados de los años ochenta. El señor
Morita, atacado por analistas financieros así como por periodistas, se vio
obligado a revisar la posición de la Sony a la luz de los cambiantes mercados
mundiales de la electrónica, y también a decidir cómo colocaría a su empresa y
a su nuevo conjunto de productos revolucionarios para la década de los
noventa. El ejemplo 4 presenta la posición financiera de la Sony a mediados de
la década mencionada junto con su cartera de productos. El ejemplo 5 presenta
al sistema básico de la "Mavica" así como sus extensiones potenciales. El caso
de la Polaroid brinda información adicional acerca de los mercados de cámaras
y de generación de imágenes.
PREGUNTAS
1. ¿Cuáles son las políticas y prácticas de mayor importancia que hicieron que la Sony fuera
una empresa tan innovadora? ¿Se les puede transferir a otras empresas? ¿Qué problemas le
han acarreado a la Sony?
2. ¿Cómo se compara y en qué se distingue la Sony con las concepciones del "estilo
administrativo japonés"? ¿Cómo es que se comparaba y se diferenciaba la Sony respecto al
"enfoque empresarial" estadounidense cuando sólo era una empresa pequeña?
3. ¿Qué estrategia general debería seguir la Sony a fines de los ochenta?
¿Por qué?
4. ¿Cómo encaja la "Mavica" en esa estrategia? ¿Cuál debe ser la estrategia específica para
el lanzamiento de la "Mavica"? ¿Porqué?
Propósitos de la incorporación
• "El establecimiento de una fábrica ideal —libre, dinámica y agradable— en la que el
personal técnico con una sincera motivación pueda ejercer sus habilidades técnicas en los más
altos niveles.

• Actividades dinámicas en tecnología y producción para la reconstrucción del Japón y la

elevación de la cultura nacional.

• La pronta aplicación de la muy avanzada tecnología desarrollada durante la guerra en

múltiples sectores a la vida del público en general.

• Convertir rápidamente en productos comerciales los mejores resultados de las

investigaciones de universidades e institutos cuya aplicación a la vida cotidiana del público sea
relevante".

Políticas administrativas
• Eliminaremos toda búsqueda deshonesta de utilidades, haremos constante énfasis en las
actividades verdaderamente substanciales, y no seguiremos la expansión de dimensiones por
sí mismas.

• En lugar de ello, perseguiremos una dimensión de operaciones compacta, la cual pueda

penetrar, con la ayuda de la tecnología y de las actividades de negocios, en áreas en las que
las grandes empresas no pueden hacerlo debido a sus propias dimensiones.

* Seremos tan selectivos como sea posible con respecto a nuestros productos y hasta
agradeceremos enfrentarnos a dificultades técnicas. Nos concentraremos en productos
técnicos de alta sofisticación que sean de gran utilidad para la sociedad, sin importar la
cantidad de que se trate. Más aún, evitaremos la demarcación formal establecida entre la
electricidad y la mecánica, y crearemos nuestros productos originales con una coordinación de
ambos campos con una determinación que no está al alcance de otras empresas.

* Empleando al máximo las cualidades únicas de nuestra empresa, que será

conocida y los integrantes de los mundos tecnológico y de negocios confiarán
en ella, abriremos, mediante la cooperación mutua, nuestros canales de
producción y ventas, así como nuestra adquisición de provisiones en igual
grado que el de las grandes organizaciones de negocios.

* Guiaremos y fomentaremos a las fábricas subcontratadas en direcciones que les

ayudarán a operar en forma independiente y procuraremos acrecentar y fortalecer el patrón de
ayuda mutua con esas fábricas.

* El personal se seleccionará con cuidado, y la empresa estará integrada por el menor

número posible de elementos. Evitaremos los niveles y puestos meramente formales y
pondremos el mayor énfasis en la capacidad, el desempeño, y el carácter personal, de modo
que cada individuo pueda dar lo mejor de sus capacidades y habilidades.
Fuente: Sony Corporal ion of America