EXPERIMENTE O PRIMEIRO CAPÍTULO!

John P.
Kot ter
Autor de
O Nosso Iceberg Está a Derreter

sentido de
urgência
 1
Tudo começa com
um sentido de urgência

Somos demasiado complacentes.

E nem sequer nos apercebemos.

Sim, a urgência é relevante, mas…

“Claro que um sentido de urgência é importante”, disse-me

ele. “A complacência é um desastre hoje em dia. Mas a com-
placência é um assunto relativamente menos importante
para nós. O nosso desafio é uma melhor execução da nossa
iniciativa para inovar.”
Este é um homem inteligente e os seus concorrentes
não entendem as oportunidades tão bem como ele. Nem
estão inclinados a iniciar novas acções quando os lucros
são bons, como ele está a fazer. Mas não há dúvida de que a
empresa dele não está a executar bem a sua iniciativa muito
inteligente. Porquê? Olhe à volta dele e vai encontrar cola-
boradores que pensam que inovam bem. Eles não dizem


 sentido de urgência

isto ao chefe, mas é o que eles realmente pensam. Encontra

pessoas que pensam que esta “coisa da inovação” é como
a “última moda” que vem e passa. Por isso, racionalmente,
não têm interesse em perder tempo com isto. Encontra
quem faça listas, escreva artigos sobre inovação, ande para
a frente e para trás, mas é tudo motivado pela ansiedade e
muito focalizado em ter a certeza de que uma nova inicia-
tiva não os vai prejudicar. Encontra pessoas zangadas que
sentem que o programa de inovação lhes está “a ser enfiado
pela garganta abaixo”. Elas agem, de facto, e com energia,
mas secretamente boicotam a iniciativa. O nosso homem
não vê nada disto com clareza, até porque os outros à sua
volta também não vêem. Nestas circunstâncias, a execução
é, e certamente continuará a ser, um grande problema.
“A questão não é a urgência,” diz ela. “Todos sabem que
temos problemas e que temos de mudar. A evidência econó-
mica no nosso sector de cuidados de saúde está por todo o
lado. Temos uma ‘plataforma em chamas’. Em termos práti-
cos, a nossa velha complacência já desapareceu totalmente.
O grande desafio agora é comunicar a nova estratégia.”
Da sua perspectiva, os seus pontos de vista parecem
válidos e muitos deles são. A boa notícia: ela tem uma estra-
tégia de crescimento que pode tornar a sua empresa alta-
mente bem sucedida. A má notícia: a complacência, que ela
julga perdida, está viva e muito bem. Porquê? Colaborado-
res preguiçosos ou pouco competentes? Existem pessoas
que não ganhariam qualquer concurso de talentos, mas
esse não é o problema.


 Tudo começa com um sentido de urgência

Dois níveis abaixo desta gestora, os colaboradores vivem

num mundo diferente. Alguns deles nunca são expostos aos
comentários agressivos dos analistas de investimento nem
aos comentários muito críticos dos clientes. Eles não vivem
numa “plataforma em chamas”, mas sim num edifício que não
parece precisar de renovação, pelo menos no andar onde eles
se encontram. Os poucos que têm fumo a entrar nos seus gabi-
netes estão furiosos porque alguém começou um fogo. Mas em
vez de demonstrarem um verdadeiro sentido de urgência para
resolver o problema, começando hoje, só se queixam. “Sim”,
diz o contabilista zangado, “precisamos de grandes mudanças
no marketing. Nem acredita o que eles lá fazem!”
“Eu acho que podíamos viver menos de urgência”, diz ele,
com um ar de desafio. “Estamos a correr tão depressa há
tanto tempo que estamos completamente esgotados. Não
aguentamos isto muito mais tempo.”
Se for verificar, vai ver que as pessoas estão a correr e
estão esgotadas. Mas este homem e quase toda a gente à
sua volta estão a confundir a enorme actividade com um
verdadeiro sentido de urgência. Não é. Trata-se apenas de
actividade frenética, com todos a tentarem lidar com 15
assuntos, poucos dos quais são importantes para o sucesso
da organização. Toda esta actividade está a cansar os cola-
boradores e, na realidade, a matar a urgência verdadeira e
positiva. Quem é que pode sentir-se determinado a tratar
agora dos assuntos importantes com os quais a organização
se depara depois de ter corrido para nove reuniões sobre
nove assuntos diferentes num só dia?


 sentido de urgência

“Dentro de um mês vão ter de entrar em layoff  duas ou

três mil pessoas” diz ele. “O que é mesmo terrível,” acres-
centa, com frustração, “é que se tivéssemos actuado há um
ano atrás, provavelmente não estaríamos nesta situação.”
Por que razão não agiram há um ano atrás, pergunto eu. Ele
é um homem de acção, não de reflexão, por isso debate-se
com a questão. Finalmente: “Retrospectivamente,” diz ele,
“eu diria complacência. E alguma arrogância.” E por que
razão a empresa foi complacente e arrogante? “Demasiado
sucesso no passado”, diz ele. “Eu apostaria que foi isso.”
É uma boa aposta.

Complacência e falsa urgência

Temos um problema grave. E pode ficar ainda mais grave no

futuro se não agirmos agora. O que muitos frequentemente
vêem como a solução não o é. Na verdade, pode piorar as coi-
sas. Mas existe uma solução verdadeira. Pode encontrá-la em
uso hoje em dia. Esta pode produzir as conquistas que todos
queremos para as organizações, países e para nós próprios.
O problema é a complacência. Todos já a presenciá-
mos. No entanto, subvalorizamos o seu poder e a sua pre-
dominância. A complacência é altamente destrutiva e, na
realidade, está à nossa volta, incluindo nos locais onde as
pessoas a negariam, negam e negam ainda mais.

  N. T. Redução temporária do período de trabalho ou suspensão do contrato de

trabalho.


 Tudo começa com um sentido de urgência

Em relação à complacência, independentemente do que

se diz, se olharmos para o que se faz torna-se evidente que
a grande maioria está contente com o statu quo. Não dão
importância suficiente às maravilhosas novas oportuni-
dades e aos assustadores novos perigos. Continuam com
aquilo que foi norma no passado, sejam muitas ou poucas
horas, fatos ou calças de ganga, enfoque nos produtos ou
nos sistemas ou um pouco de tudo. Observando de fora,
pode ver correctamente que a complacência interna é peri-
gosa, que os êxitos do passado criaram indolência ou arro-
gância, mas os complacentes no interior – mesmo os muito
inteligentes – pura e simplesmente não têm essa pers-
pectiva. Podem admitir que existem desafios difíceis, mas
estão noutro departamento. Pensam que sabem o que fazer
e fazem-no. Num mundo que se move lentamente e em que
se detém uma forte posição, esta atitude é com certeza um
problema, mas não mais do que uma dúzia de outros pro-
blemas. Num mundo que evolui rapidamente e está sempre
em mudança, um contentamento constante ou adormecido
com o statu quo pode provocar um desastre – literalmente,
um desastre.
Muitas vezes, os gestores pensam que encontraram a
solução para este problema quando vêem muita actividade
enérgica: onde as pessoas muitas vezes correm de uma reu-
nião para outra, preparando infindáveis apresentações em
PowerPoint; onde têm agendas com uma longa lista de acti-
vidades; onde todos parecem dispostos a abandonar o statu
quo; onde parece existir um grande sentido de urgência. Mas


 sentido de urgência

na maior parte das vezes este alvoroço não é motivado por

uma determinação subjacente para agir e vencer, agora. É
motivado por pressões que criam ansiedade e zanga. A acti-
vidade frenética daí resultante é mais confusa do que útil.
Este é um falso sentido de urgência que pode ser ainda mais
destrutivo do que a complacência, porque consome energia
necessária em actividade e não em produtividade.
Como as pessoas confundem o correr de um lado para
o outro com um verdadeiro sentido de urgência, por vezes
tentam mesmo criá-lo. O chefe frustrado grita: “Façam!” Os
colaboradores não param: correm, fazem reuniões, criam
task forces, enviam e-mails – tudo isto cria um enorme turbi-
lhão de actividade. Mas é apenas isso, um enorme turbilhão
ou, pior ainda, um tornado que destrói muito e não cons-
trói nada.
A verdadeira solução para o problema da complacência
é um verdadeiro sentido de urgência. Este conjunto de pen-
samentos, sentimentos e acções nunca é associado a uma
lista infindável de actividades esgotantes. Não tem nada
que ver com o correr ansiosamente de uma reunião para a
outra. Não é suportado por uma torrente de adrenalina que
não pode ser sustentada ao longo do tempo. A verdadeira
urgência concentra-se nos assuntos críticos, não em agen-
das excessivamente carregadas com o importante e o tri-
vial. A verdadeira urgência é motivada por uma profunda
determinação em vencer, não por ansiedade em perder. Com
uma atitude de verdadeira urgência, tenta conseguir-se
alguma coisa importante todos os dias, nunca se deixando


 Tudo começa com um sentido de urgência

ficar com a tarefa potencialmente provocadora de um ata-

que cardíaco que é correr mil quilómetros na última semana
antes da corrida.
Numa época turbulenta, onde novos concorrentes
ou problemas políticos podem surgir a qualquer altura,
quando a tecnologia está a mudar tudo, tanto o comporta-
mento de manter o negócio como “o habitual” associado à
complacência, como o comportamento de correr em círcu-
los associado a um falso sentido de urgência, são cada vez
mais perigosos. Não são apenas torpedos que irão acabar
por afundar navios, são muitas vezes torpedos furtivos, o
que os torna duplamente perigosos.
Pelo contrário, um verdadeiro sentido de urgência está a
tornar-se incomensuravelmente importante. Os resultados
da minha recente pesquisa sobre este assunto são excep-
cionalmente evidentes. A verdadeira urgência é um activo
essencial que tem de ser criado, e recriado, e tal é possível.
Irei mostrar-lhe como.

Um verdadeiro sentido de urgência

O dicionário diz-nos que urgência significa “de importân-

cia premente”. Quando temos um verdadeiro sentido de
urgência, pensamos que a acção relativa às questões crí-
ticas é necessária agora, não mais tarde, não quando se
encaixa mais facilmente no horário. Agora significa fazer
progressos verdadeiros todos os dias. De importância crítica


 sentido de urgência

significa desafios que são centrais para o sucesso ou sobre-

vivência, para vencer ou perder. Um sentido de urgência
não é uma atitude de ter que fazer a reunião da equipa de
projecto hoje, mas sim que a reunião tem que atingir algo
importante hoje.
O comportamento urgente não é motivado por acreditar
que tudo está bem ou que tudo é uma confusão mas, em vez
disso, que o mundo tem grandes oportunidades e grandes
perigos. Mais ainda, a acção urgente não é criada por senti-
mentos de contentamento, ansiedade, frustração ou zanga,
mas por uma determinação profunda para agir e vencer agora.
Estes sentimentos muito naturalmente conduzem a com-
portamentos em que todos estão alerta e proactivos, anali-
sando constantemente o ambiente à sua volta, tanto dentro
como fora das suas organizações, à procura de informações
relevantes para terem sucesso e sobreviverem. Com compla-
cência ou falsa urgência, as pessoas olham para dentro, não
para fora, e passam ao lado daquilo que é essencial para a
prosperidade.
Com um verdadeiro sentido de urgência, quando
se vê uma oportunidade ou um problema importante
para a organização, e os outros não vêem, procura-se
naturalmente formas eficazes de fazer chegar a infor-
mação ao indivíduo certo – e não esperar por encontrar
esse indivíduo no mês seguinte. Com um verdadeiro
sentido de urgência, as pessoas querem chegar ao tra-
balho todos os dias prontas para cooperar enérgica
e rapidamente com iniciativas inteligentes de outros.

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 Tudo começa com um sentido de urgência

E fazem-no. Querem encontrar formas de lançar inicia-

tivas inteligentes. E fazem-no. Não agem a 50 km/hora
quando é necessário agir a 100 km/hora para vencer.
Um verdadeiro sentido de urgência é uma força alta-
mente positiva e altamente focalizada. Porque o direcciona
naturalmente para estar de facto alerta para o que está real-
mente a acontecer, raramente o conduz a uma corrida que
trata do trivial, a aplicar-se em projectos menores de pouca
importância para a organização no seu todo ou a enfrentar
assuntos importantes de uma forma desinformada e poten-
cialmente perigosa.
Acredita-se muitas vezes que não se consegue man-
ter um elevado sentido de urgência durante um período
prolongado de tempo sem se entrar em esgotamento.
No entanto, com vigilância, iniciativa e velocidade, a
verdadeira urgência não provoca níveis perigosos de
stress, pelo menos em parte, porque motiva a que se
procure implacavelmente modos de se livrar de tare-
fas que pouco acrescentam às suas organizações mas
sobrecarregam as agendas e atrasam a acção necessá-
ria. Aqueles que estão determinados a agir e a vencer
agora simplesmente não perdem tempo nem acumulam
stress participando em actividades irrelevantes ou roti-
neiras e “habituais”.
A verdadeira urgência não é o produto de êxitos passados
ou fracassos actuais, mas o resultado de pessoas, no topo e
na base da hierarquia, que asseguram a liderança necessá-
ria para criar e recriar este activo cada vez mais importante.

11
 sentido de urgência

Este tipo de pessoas utiliza uma estratégia que aponta ao

coração e também à mente. Utiliza quatro conjuntos iden-
tificáveis de tácticas. Como verá em breve, sabemos o que
fazem e o que muitas outras podiam fazer.
Um verdadeiro sentido de urgência é raro, muito mais
raro do que a maioria pode pensar. Contudo, é de um
valor incalculável num mundo que não vai ficar parado.
A complacência é comum mas subtil, em parte porque
simplesmente não é vista, mesmo por quem é inteligente,
experiente e sofisticado. Um falso sentido de urgência é
comum e traiçoeiro porque se confunde actividade com
produtividade.

Complacência, falsa urgência

e verdadeira urgência

Complacência Falso sentido Verdadeiro sentido

de urgência de urgência

Mais comum do Também comum, Raro e

que é reconhecido, traiçoeiro e incomensuravelmente
traiçoeira e muitas muitas vezes visto, importante num mundo
vezes invisível para incorrectamente, em rápida mudança.
quem está dentro. como um verdadeiro
sentido de urgência.

Raízes Sucessos: Insucesso: Liderança: as pessoas,

êxitos verdadeiros problemas recentes não só as de topo mas
ou aparentes, relacionados com em toda a hierarquia,
geralmente durante resultados de que criam a verdadeira
um determinado curto prazo ou urgência e a recriam
período de tempo. declínio de longa quando necessário.
data e progressivo.

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 Tudo começa com um sentido de urgência

Complacência Falso sentido Verdadeiro sentido

de urgência de urgência

Pensam “Eu sei o que fazer “Isto é uma “Grandes

e faço-o.” confusão.” oportunidades e riscos
estão em todo o lado.”

Sentem Contentamento Muita ansiedade, Um forte desejo

com o statu quo zanga e frustração. de agir e
(e por vezes vencer agora.
ansiedade em
relação ao
desconhecido).

Comportamento Actividade Actividade frenética: Actividade urgente:

inalterável: acção reunião atrás de acção enérgica, que
que ignora as novas reunião, escrever avança depressa,
oportunidades e escrever mais, focalizada no exterior
ou os riscos da ir para aqui e para nos assuntos
organização, ali, projecto atrás importantes,
virando-se para de projecto, task implacável e anulando
dentro e fazendo force atrás constantemente as
aquilo que tem de task force e actividades irrelevantes
sido norma no PowerPoint até para libertar tempo
passado (muitas ao extremo – tudo para o que é
reuniões ou falta isto cansa e importante e para
de reuniões, das provoca muito evitar desgaste.
9 às 17 ou das 8 stress.
às 18).

As consequências de reduzida verdadeira

urgência numa era de mudança

Vivemos numa era em que a mudança está em aceleração.

Esta observação, não sendo novidade, dificilmente pode
ser excessivamente sublinhada. O argumento de que a

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 sentido de urgência

mudança está sempre presente, ou que a mudança é cíclica,

não é, de todo, o que está em causa. Ambos podem ser ver-
dade ao longo de um milénio. Mas por agora, e durante os
próximos cinco ou dez anos, o ritmo da mudança vai con-
tinuar a aumentar com enormes consequências para prati-
camente todos.
Por si só, as novas tecnologias podem afectar todas
as organizações, até as empresas pertencentes a sectores
menos recentes e maduros. A globalização pode abrir mer-
cados que, para serem explorados, exigem novos escritórios,
fábricas, colaboradores, etc. A turbulência política interna-
cional pode perturbar os planos mais cuidadosamente ela-
borados. Uma fusão pode criar um concorrente gigantesco
de um dia para o outro. Inúmeras estatísticas demonstram
esta tendência. Duas das minhas favoritas: as patentes
registadas nos EUA passaram de 132 mil em 1986 para 211
mil em 1996 e para 452 mil em 2006, evidenciando tanto
um forte crescimento como uma taxa de crescimento em
franca aceleração. O total de fusões e aquisições nos EUA
passou de 173 mil milhões de dólares em 1986 para 469 mil
milhões de dólares em 1996 e para 1.484 mil milhões de
dólares em 2006, novamente um grande salto e uma taxa
de crescimento sempre a aumentar.
A mudança exterior tem de ser percepcionada para se
agir em conformidade. Com um sentido de urgência insu-
ficiente, tem-se tendência para não se ver o suficiente ou
parece não se ter tempo para ver o suficiente. Ou olha-se e
não se acredita nos próprios olhos, ou não se quer acreditar.

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 Tudo começa com um sentido de urgência

Mesmo quando percepcionada correctamente e a tempo, a

mudança exterior exige mudança interior. Mais processos
têm de se tornar mais eficientes. Têm de ser criados novos
métodos de trabalho e novos produtos. As organizações
têm de se reorganizar para se concentrarem mais nos clien-
tes ou no crescimento. Com complacência ou falsa urgência,
nenhuma destas alterações acontece com rapidez, inteli-
gência ou eficácia suficientes. Com base em anos de estudo,
calculo que hoje em dia mais de 70 por cento da mudança
necessária não chega a ser iniciada, apesar de alguns verem
claramente a necessidade, não chega a ser terminada,
embora alguns fiquem esgotados com a tentativa ou por
esta terminar acima do orçamento, tardiamente e sem atin-
gir os objectivos iniciais. Uma taxa de 70 por cento de insu-
cesso é um peso enorme numa empresa, governo, economia
ou sociedade. Os investidores ficam obviamente prejudica-
dos, mas a dor afecta todos: colaboradores, clientes ou a
nossa família.
Sabemos que não tem de ser assim. Documentei muitos
casos em que se lidou com os desafios de um mundo em
mudança muito bem. Quase em todos estes casos, foi utili-
zada uma fórmula básica, um padrão com oito passos que
descrevi detalhadamente em três dos meus livros: Leading
Change, The Heart of Change e O nosso icebergue está a der-
reter. Se utilizado correctamente, este método pode produ-
zir resultados inspiradores. O primeiro passo dessa fórmula
envolve a criação e sustentação de um sentido de urgência o
mais elevado possível entre tantas pessoas quanto possível.

15
 sentido de urgência

Muitas organizações lidam com o primeiro passo de

forma inadequada. Muitas também falham em tudo o
resto. Pessoas inteligentes atribuem a responsabilidade
de uma nova iniciativa ao grupo errado. Não definem
correctamente a visão para a mudança. Comunicam
menos do que o necessário com aqueles que têm de ser
convencidos. Não eliminam obstáculos suficientes para
os que tentam executar uma mudança. Não conquistam
vitórias de curto prazo suficientes para lhes dar credibi-
lidade e energia. Abandonam antes de terminar a tarefa.
Não fazem o necessário para que a mudança perdure.
Mas toda a evidência disponível, tudo o que observei ao
longo dos anos no meu trabalho, sugere que a dificuldade
principal é criar um sentido de urgência – e esse é o primeiro
passo de uma série de acções necessárias para se ter sucesso
num mundo em mudança.

Tudo começa com a urgência

1. Sentido de urgência: os vencedores primeiro certificam-se

de que um número suficiente de pessoas sente um verdadeiro
sentido de urgência para procurar as principais oportunidades e
perigos da organização hoje.
2. Equipa de liderança: com um forte sentido de urgência, as
pessoas rapidamente identificam os assuntos críticos e formam
equipas razoavelmente fortes e que sentem suficiente empenho
para liderar uma iniciativa de mudança ambiciosa, mesmo que

16
 Tudo começa com um sentido de urgência

os membros da equipa já estejam sobrecarregados de trabalho

e de compromissos.
3. Visões e estratégias: equipas fortes e altamente comprometidas
organizam o esforço de encontrar visões e estratégias inteligen-
tes para lidarem com um assunto importante – mesmo quando
as melhores estratégias são de difícil compreensão.
4. Comunicação: equipas de elevada urgência sentem inerente-
mente uma necessidade de comunicar continuamente as visões
e estratégias aos que são relevantes, para conseguirem adeptos
e gerar ainda mais urgência nas suas organizações.
5. Empowerment: aqueles com um verdadeiro sentido de urgência
transmitem poder a outros que estão empenhados em transformar
qualquer visão em realidade, removendo os obstáculos que se atra-
vessam no seu caminho – mesmo que seja muito difícil fazê-lo.
6. Vitórias de curto prazo: equipas de elevada urgência ajudam
aqueles a quem foi atribuído poder a conquistar vitórias de curto
prazo visíveis e inequívocas que silenciam as críticas e desar-
mam os cépticos.
7. Nunca abrandar: depois dos sucessos iniciais, os grupos com
um verdadeiro sentido de urgência recusam-se a permitir que
as organizações regridam para uma complacência confortável.
Alargam o esforço, trabalhando em todas as fases do desafio, e
nunca abrandam até que a visão seja uma realidade.
8. Manter a mudança: organizações de elevada urgência sentem­
‑se obrigadas a encontrar formas de se certificarem que uma
mudança se mantém através da sua institucionalização na estru-
tura, nos sistemas e principalmente na cultura.

17
 sentido de urgência

Um problema e a sua solução

Um verdadeiro sentido de urgência é raro porque esse

não é o estado natural das coisas. Tem de ser criado e
recriado. Em organizações que sobreviveram durante um
período significativo de tempo, a complacência é muito
provavelmente a norma. Mesmo em organizações que
estão a enfrentar problemas graves, problemas devas-
tadores, pode persistir a política de manter o negócio
como “é habitual”. Ou pode ser substituída por centenas
de actividades não produtivas e cheias de ansiedade que
são confundidas com um verdadeiro sentido de urgência.
E nas organizações em que se lida bem com a mudança
episódica, com uma grande iniciativa de cinco em cinco
anos, pode ainda encontrar uma fraca capacidade de lidar
com a mudança contínua, porque a urgência tem tendên-
cia para se desmoronar após alguns êxitos. Este último
ponto é excepcionalmente importante, porque estamos
a passar da mudança episódica para a mudança contínua.
Com esta alteração, a urgência deixará de ser um assunto
importante de vez em quando para passar a ser um activo
importante sempre.
A questão da urgência não está limitada a uma deter-
minada classe de uma organização ou grupo. A urgên-
cia insuficiente, com todas as suas consequências, pode
ser encontrada em vencedores e perdedores, negócios e
governos. Pode destruir pouco a pouco uma fábrica, um
escritório ou um país inteiro. Pelo contrário, em todas

18
 Tudo começa com um sentido de urgência

estas situações, um sentido de urgência elevado pode

ajudar a produzir resultados e um modo de vida que
desejamos.
Ao longo dos últimos 35 anos, tenho estudado o que
as pessoas realmente fazem para ajudar as suas organiza-
ções a trabalhar bem, independentemente das circunstân-
cias difíceis. O meu trabalho levou-me a este tema e a este
livro. Nas páginas que se seguem vai encontrar dezenas
de histórias sobre urgência, complacência e falsa urgência.
Descreverei uma estratégia e quatro conjuntos de tácticas
que observei serem utilizadas para criar um forte sentido
de urgência e um nível surpreendentemente elevado de
desempenho – com benefícios para os investidores, cola-
boradores, economias nacionais e para as suas próprias
carreiras. Alguns destes métodos são relativamente óbvios.
Alguns são totalmente opostos ao senso comum. Alguns
parecem ser praticamente um segredo.
A boa notícia aqui – e há uma boa notícia – é que um
mundo em mudança além de oferecer muitos riscos tam-
bém oferece oportunidades maravilhosas. Esta é a verda-
deira natureza dos contextos de mudança. Para capitalizar
as oportunidades precisamos de todas as competências e
recursos. Mas tudo começa com um sentido de urgência
suficientemente elevado num grupo em número alargado.
Se perceber isto está no caminho para um grande começo
e pode produzir os resultados que tanto deseja, e que o
mundo tanto necessita.

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