Capítulo 3: Transmitir su mensaje

Objetivos de aprendizaje

Cuando haya completado este capítulo, debe ser capaz de:

 Describir las estrategias clave para la entrega de mensajes hablados clara.
 Explica cómo usar las habilidades de comunicación para influir en los demás.
 Describir las acciones que puede tomar para asegurarse de que su mensaje es
recibido y entendido.
 Comunicar sus ideas con claridad en una reunión.
 Entregar un mensaje claro en el teléfono.
 Utilizar las habilidades de comunicación para dar retroalimentación, criticar, y
entregar malas noticias.
Visión de conjunto
There is a purpose to even the most casual conversation. In one situation, your purpose
might be to pass along information; in another, you might want to explain your ideas; in still
another, you might want to express what you feel. You might want your audience simply to
hear and understand what you have to say, respond with their own ideas and points of view,
or take some action. Often, you have several reasons for communicating, and your purpose
might change more than once during a single conversation.

In the last chapter, you learned about the crucial role that listening plays in clear
communication. In this chapter, you will learn how to achieve your purpose by getting your
message across clearly and effectively.
Strategies for Delivering Clear Spoken Messages
Marla ha estado planeando primera conferencia anual de la compañía. Ella ha sido
consumida por esta responsabilidad por semana sin parar capacidad de trabajo, incluso los
fines de semana. Varios días antes, su colega, Marcus, pensando que podría necesitar algo
de ayuda, le preguntó: "¿Cómo va la planificación de la conferencia?"

"Está bien, todo está bajo control", murmuró Marla.

El viernes antes de la conferencia está programada para comenzar, Marcus da cuenta de

que Marla parece aún más frenético. Queriendo ser útil, le pregunta de nuevo cómo van las
cosas. "No podían ser peor", encaje Marla. "Dos altavoces abandonaron ayer, y la habitación
que nos habían prometido para sesiones de trabajo no estarán disponibles después de todo.
Ahora escucho que podría haber una huelga aérea."

"Lo siento," dijo Marcus. "¿Cómo puedo ayudar?"

Marla se le quedó mirando. "Ahora te ofrecemos ayuda? ¿Dónde has estado? Yo podría
haber utilizado la ayuda hace semanas!"

Marcus se sorprendió. "Pero pensé ... Nunca se le pide," dijo.

"Un ciego podía ver lo ocupado que estaba," exclamó Marla.

¿Qué opinas sucedido en esta situación? Lo que podría haber hecho de otra manera Marla
para obtener la ayuda que necesitaba?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Marla no recibió ayuda porque ella nunca pidió. Sólo la inversa que ella tanto como Marcus
dijo que no necesitaba o quería. Marla cayó en una trampa, suponiendo que otras personas
pueden leer su mente, no importa lo que dicen realmente común. Pero la gente no puede
 leer nuestra mente, y no es justo pedirles que hacerlo. Cada uno de nosotros es responsable
de que nuestros mensajes para que otras personas puedan recibir y entender.
Para entregar mensajes claros, utilizar las estrategias de Anexo 3-1.
Anexo 3-1: Cómo conseguir su mensaje a través

Para transmitir su mensaje:

 Conocer a su público.
 Sabe lo que quiere decir y por qué quiere decirlo.
 Mantenga su mensaje simple y específico.
 Hacer contacto visual con los oyentes y hablar despacio y con claridad
suficiente para ser entendido.
 Trate de elegir el momento y lugar adecuados.

Conozca a su público

Diferentes personas pueden escuchar y reaccionar ante el mismo mensaje en diferentes

maneras. Eso es porque la gente tiene personalidades diferentes, preocupaciones,
intereses, fondos, puntos de vista y niveles de conocimiento sobre un tema. Josh aprendido
a la fuerza de lo importante que es pensar en su público.

Josh manages two employees, Philippe and Odette. The company is in a slump, and he
needs to alert them that they might be asked to take one or two unpaid days off every month
for the next quarter.

First, Josh speaks with Philippe. "You know about the lower thirdquarter projections," he
says. Philippe nods. "We might have to take some unpaid time for a while until we get
ourselves out of this hole."

Philippe says, "I thought something like that might be going on. Thanks for giving me a
heads-up."

Josh delivers the same message to Odette, but her response is very different. "That's not
right," she says, clearly upset. "What are they going to do next, fire everyone? Maybe I'd
better start looking for another job!" Josh tries to reassure her, but nothing he says calms
her down.

What happened? Why did Philippe and Odette react so differently to the same message?
Why was Josh caught off-guard when he spoke to Odette? What might he have done?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Philippe and Odette responded differently because they have different interests and
concerns when it comes to their jobs. Perhaps Philippe is not as concerned about the money
he would lose, while Odette needs every penny she can get. Perhaps Philippe is a person
who takes everything in stride, while Odette feels threatened by any sort of change.

Josh sabía que tenía un mensaje difícil de cumplir. Debería haber pensado en cómo cada
uno de sus empleados podrían reaccionar. Entonces podría haber entregado el mensaje a
Odette de una manera que mostraba que reconoce y entiende sus preocupaciones. Podría
haber dicho, "Odette, tengo algo que decirte que le puede resultar incómodo. Es posible que
haya oído que hemos puesto a cabo más bajos que las proyecciones esperadas para el
próximo trimestre. Su trabajo es seguro, por lo que no tiene que preocuparse por eso. Pero
todos podríamos pedir que tome unos días de licencia sin sueldo durante el trimestre. ¿usted
cree que puede manejar eso si ayuda a mantener la empresa a flote?"

Para transmitir su mensaje con claridad, piense en su audiencia antes de hablar. ¿Cuánto
cuesta el público ya sabe acerca de la situación o tema? ¿Cómo son propensos a responder
al mensaje? ¿Cuáles son sus preocupaciones e intereses en esta situación? Si el tema es
técnico, ¿cuál es su nivel de conocimiento técnico? Cuanto más se sabe acerca de su
audiencia, la manera más efectiva que será capaz de obtener su punto de vista.
Piénsalo ...

Piense en un mensaje sensible o compleja que necesita para ofrecer. ¿Qué debe tener en
cuenta acerca de su audiencia antes de entregar este mensaje?

_____________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Sabe lo que quiere decir y por qué usted quiere decirlo

En Capitulo 2, Aprendió que como oyente, puede hacer preguntas aclaratorias para
asegurarse de que entiende el mensaje del orador. Pero las personas no siempre hacen
preguntas cuando un mensaje no está claro. A veces suponen que entienden que cuando
no lo hacen, ya veces no se sienten cómodos haciendo de aclaraciones o información
adicional.

Como orador, es su responsabilidad para ayudar al lector a transmitir su mensaje. Pero en

primer lugar, lo que necesita saber lo que quiere decir y sus razones para decirlo. Esa es
una lección David necesita aprender.

David a menudo se siente frustrado porque la gente no parece escuchar cuando se les da
trabajo por hacer. Esta mañana, por ejemplo, le pidió a Sheila para asumir un nuevo puesto
de trabajo. "He aquí una lista de dieciséis vendedores que actualmente estamos haciendo
negocios con," dijo. "Por favor, vea lo que usted puede encontrar información sobre ellos.
Necesito la información tan pronto como sea posible."

"Claro", dijo Sheila.

"¿Alguna pregunta?" pidió a David.

Sheila se veía a través de la lista. "No lo creo", dijo.

A Cuatro p.m, David preguntó Sheila cómo se encontraba. Estaba consternado al encontrar
que había pasado su día acumulando información acerca de los productos de los
proveedores, visite sus sitios web e imprimir páginas y páginas de información descriptiva.

"But that's not what I wanted," David complained to a surprised Sheila. "Didn't you see the
red check marks I made on the list? All these entries are missing some information—a phone
or fax number, a billing address, an Employer I.D., an e-mail address. I already know about
their products. All I need is the missing information."

Sheila had worked all day gathering the wrong information. No wonder both she and David
were upset. What happened? What could David have done to make sure that Sheila got his
message?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Instead of taking responsibility for making sure that Sheila heard and understood his
message, David left it up to her to decide whether the message was clear. Unfortunately,
she guessed wrong. What he should have done was decide exactly what he wanted to tell
her so that she would know what he needed her to do, and then ask questions to confirm
that she understood.
Exercise 3-1
1. Instructions: Rewrite the conversation between David and Sheila.
Write what David could have said to make sure that Sheila
understood the job he wanted her to do. When you're finished,
compare your rewrite to the one on the next page.
____________________________________________________
__________________
____________________________________________________
__________________
____________________________________________________
__________________
____________________________________________________
__________________
____________________________________________________
__________________
____________________________________________________
__________________

Answers
1. Here's one version of a rewritten conversation. Yours might be different.
DAVID: "He aquí una lista de dieciséis vendedores que
actualmente estamos haciendo negocios con. Nos
falta alguna información sobre cada uno de estos
proveedores. Por ejemplo, no sabemos el número
telefónico de este proveedor, y no tener una dirección
de facturación para este uno. lo que me gustaría que
hacer es encontrar la información que falta y lo
rellenamos. Oh, sí, hay una marca de verificación roja
al lado de cada artículo que falta. tienes alguna
pregunta?"
SHEILA: "No lo creo."
DAVID: "Así que sé que he tenido claro, usted podría decirme
lo que vas a hacer?"
SHEILA: "Las marcas de verificación rojas indican la
información que falta. ¿Quiere que llegue la
información que falta y llenarlo en en esta lista."
DAVID: "Derecha."

Mantenga su mensaje simple y específica

Winnie ha llegado con una idea para la racionalización de la forma en que su departamento
maneja las solicitudes de asistencia de otras áreas de la empresa. Así es como se presenta
a su idea para el personal:

"Estamos tomando demasiado tiempo para llegar a algunas de las peticiones que entran en
el departamento. Hace unos días, he oído de alguien en cuentas por pagar que les gustaría
poner en una solicitud hace algún tiempo y no pasó nada, y no tienen habido otras quejas,
también. en este momento tenemos no sé cuántas solicitudes en el contenedor de tareas.
la semana pasada, me visto de antemano un nuevo software de seguimiento Creo que
puede resultar útil. no es demasiado caro y que dejase' t parece demasiado difícil de
aprender. Así que lo que tenemos que hacer es encontrar una manera de manejar estas
solicitudes de manera más oportuna, que sospecho que podemos hacer si nos ponemos las
tapas de pensamiento, porque ese es nuestro trabajo, no lo es ? ¿Entonces, qué piensas?"

El mensaje de Winnie es difícil de seguir y entender. Ella ha embarullado encima de varios

mensajes, que no está completando un pensamiento antes de pasar a otro, y ella está
utilizando términos y frases vagas. Poner en su propio gorra para pensar y tratar de
identificar las preguntas de los miembros del personal se necesita una respuesta para
entender lo que Winnie está tratando de decir.

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Una pregunta es, "¿Cuál es el problema?" Parece ser que "algunas" peticiones no están
siendo manejados de una manera "puntual", y ha habido quejas "otros", también. ¿Cuántas
solicitudes de dos o veinte? ¿Qué peticiones? ¿Qué es "demasiado tiempo" -demasiado
tiempo? O más tiempo de lo que el cliente espera? Como muchos "otros" quejas y tres?
¿sesenta? ¿Qué significa "en el momento oportuno" significa, en un día? ¿Dentro de dos
semanas? En una fecha determinada? ¿Cuánto tiempo ha estado sucediendo problema-
para el mes pasado? ¿El año pasado? Lo que tiene el software de seguimiento que ver con
el problema-Winnie está sugiriendo que utilizan este software para manejar las solicitudes
con mayor rapidez? ¿Cómo va a hacer eso? Por último, ¿cuál es su "trabajo" -putting en
sus gorras de pensamiento o de satisfacer las necesidades de sus clientes internos?

To get her points across more effectively, Winnie needs to sort out her messages. Message
number one: "We have not been handling customer requests quickly enough." Message
number two: "We need to figure out how to improve our ability to handle customer requests."
Message number three: "I have found some tracking software that can help us."

Once Winnie has sorted out her messages, she can present them in simplified, logical order
and add the specific details necessary to communicate clearly.

Make Eye Contact with Listeners and Speak Slowly and Clearly Enough to be
Understood

Justin y Deanna, dos trabajadores de la temperatura, acaban de salir de la oficina de Colin

sensación de confusión sobre la tarea que les ha dado. Cuando llegaron, Colin estaba
trabajando en su computadora, insertar figuras en un informe. Mientras continuaba con su
trabajo, explicó que quería que se establecieron varias salas de formación, incluidos los
multimedios, pordiez. Aunque hablaba muy rápido, Justin y Deanna cada asumieron el otro
entiende lo que estaba diciendo. No fue hasta salir de la oficina que se dieron cuenta de
cómo habían sido poco claro instrucciones de Colin.

"¿Cuántas habitaciones ha dicho? Y lo que es una sala de formación, en primer lugar?" dijo
Deanna.

"Ni idea", respondió Justin. "¿Sabe usted lo que significa 'multimedia'?"

Colin cometió varios errores cuando dio a Justin y Deanna su asignación. ¿Que eran?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________
Colin usó palabras de referencia que los trabajadores temporales no comprendían: Sala de
formación en lugar de clase, y multimedia, en lugar de retroproyector y pantalla. También
habló demasiado rápido para que puedan seguir lo que estaba diciendo. Debido a que sus
ojos se centraron en la pantalla del ordenador, se perdió las señales no verbales que han
señalado su confusión. No se molestó en averiguar si entendieron lo que quería que
hicieran, así que no tenía oportunidad de llenar la información que falta.

instrucciones de Colin habrían sido más eficaz si se hubiera hecho contacto visual con
Deanna y Justin mientras hablaba. Contacto con los ojos le conecta con sus oyentes. Esto
hace que sea mucho más fácil para ellos para que entiendan, y se le permite ver las señales
no verbales que indican que están confundidos.
Inténtalo tú mismo

Trabaja con un compañero para ver cuán importante es el contacto visual a la

comprensión. Pregúntele a su pareja para explicar un problema o un proyecto para que
mientras él o ella está mirando en otra dirección. Luego pida a la persona que repita la
explicación mientras hace contacto visual con usted.

Cuando termina su pareja, invertir los papeles y repetir la actividad. A continuación,

analizar los resultados.

Elegir el momento y el lugar

Lara had cleaned off her desk and was ready to leave for the day. She was tired, and she
still had to stop and visit her elderly mother who had been ill and expected her in half an
hour. Just as she was shutting down her computer, her manager, Alan, appeared at her
cubicle. "Glad I caught you," he said, and launched into a detailed explanation of a problem
with an invoice. Finally, Alan finished, "Please take care of this first thing tomorrow," he said,
handing her the invoice and disappearing down the hall. But the next morning, Lara looked
blankly at the invoice lying on her desk. She hadn't the slightest idea what Alan had said was
wrong with it.

Why didn't Alan's message get across clearly to Lara? What could he have done?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________
In Chapter 2que ha aprendido que es difícil escuchar cuando estás distraído. Lara estaba
distraído porque sabía que su madre estaba esperando, por lo que escuchó poco de lo que
dijo Alan. Alan no se dio cuenta de que Lara se disponía a salir. Si se hubiera dado cuenta,
él podría haber dicho: "¿Es este un buen momento para hablar?" Entonces Lara podría
haber dicho: "Tengo que estar en alguna parte. Puede esperar hasta la mañana cuando
puedo darle toda mi atención?"
Piénsalo ...
Piense en algunos momentos en los que tenía dificultad para seguir o entender el mensaje
que alguien estaba tratando de entregar. ¿Que esta pasando? ¿Cuál de las estrategias
clave enAnexo 3-1 los altavoces podrían haber utilizado para transmitir el mensaje con
más éxito?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________
_

Cómo asegurarse de que los oyentes "Obtener" Su mensaje

Usted ya sabe acerca de la importancia de escuchar a una comunicación exitosa. Escuchar
a ambos mensajes verbales y no verbales es crucial cuando usted quiere asegurarse de
que alguien recibe y entiende el mensaje. Eso es lo que Rebecca tiene que recordar.

Durante varios meses, Jurgen ha estado viniendo a Rebecca cada semana o así con un
problema que él espera que ella resolver. Se trata de tomar una gran cantidad de su tiempo,
por lo que piensa acerca de lo que él quiere hacer en su lugar. Cuando la lleva al siguiente
problema, ella está lista.
 "Mira, Jurgen," dice Rebecca, "Quiero que parar y pensar en los problemas antes de traerlos
a mí. Sólo tengo tiempo para lidiar con tantas cosas en el transcurso de un día, y me gustaría
utilizar ese tiempo de manera más eficiente posible. lo que necesito que hacer es tratar de
resolver el problema por sí mismo en primer lugar. a continuación, es posible que no tenga
que llevar a mí en absoluto. al menos se puede averiguar cuál es el problema y por qué está
sucediendo, y entonces se puede llegar a algunas ideas para resolverlo. a continuación,
vamos a estar un paso por delante ".

Mientras que Rebecca está hablando, Jurgen se pone delante de su escritorio con los
brazos cruzados, y él nunca se encuentra con sus ojos. Cuando se ha terminado, añade,
"para que quede claro en eso?"

"Por supuesto", responde Jurgen. Pero dentro de dos semanas, él está de vuelta en la
oficina de Rebecca con otro problema que ni siquiera ha tratado de manejar a sí mismo.

¿Por qué Jurgen parecer ignorar lo que dijo Rebecca? Lo que debería haber hecho Rebecca
para asegurarse de que Jurgen "consiguió" su mensaje?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________
Todo Rebecca hizo fue decirle a Jurgen lo que quería que hiciera. Pero ella no hizo nada
para asegurarse de que había recibido y entendido el mensaje. En su lugar, debería haber
seguido los pasos deAnexo 3-2.
Anexo 3-2: Cómo comprobar que el mensaje es recibido y entendido

Para asegurarse de que su mensaje es recibido y entendido:

 Prestar atención a las respuestas verbales y no verbales.
 Haga preguntas como sea necesario para revisar su percepción de la
comprensión del oyente.
 Pedir al oyente para resumir lo que se ha dicho y repetir el mensaje si es
necesario.

Prestar atención a verbal y respuestas no verbales

¿Cómo podría haber sabido que Rebecca Jurgen probablemente no estaba escuchando lo
que tenía que decir?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Rebecca podría haber prestado atención al lenguaje corporal de Jurgen. La posición del
cuerpo y la actitud indicaron que simplemente estaba esperando a que terminara de hablar.
También podría haber dado cuenta de que su única respuesta verbal fue: "Claro". No está
de acuerdo, en desacuerdo o hacer preguntas aclaratorias. De hecho, casi completa falta
de participación de Jurgen debería haberla alertado de la posibilidad de que él no estaba
escuchando.

Haga preguntas como sea necesario para comprobar si en su Percepción de

entendimiento del oyente

Si Rebecca se había dado cuenta de que Jurgen no estaba escuchando, ella podría haber
preguntas de involucrarlo y para determinar si cualquiera de su mensaje era conseguir a
través. ¿Puede pensar en algunas preguntas que podría haber pedido?

_______________________________________________________
 _______________________________________________________

_______________________________________________________

Rebecca podría haber pedido a este tipo de preguntas:

 "¿Estás dispuesto a tomar un tiempo para pensar acerca de los problemas
antes de traerlos a mí?"
 "¿Se puede pensar en un problema que hemos discutido en las últimas
semanas que podría haber resuelto ti mismo?"
 "¿Puede usted decirme por qué traer problemas a mí antes de tratar de
hacer algo al respecto, o la creación de ideas para las soluciones de usted
mismo?"

Pedir al oyente para resumir lo que hemos dicho y Repite el mensaje si es necesario

Rebecca pensó que había comunicado su mensaje a Jurgen porque ella le dijo claramente
lo que quería que hiciera, pero ella lo dejó salir de su oficina antes de comprobar para
asegurarse de que en realidad había recibido el mensaje. Para asegurarse de que Jurgen
había recibido y entendido el mensaje, lo que podría haber dicho Rebecca?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Rebecca podría haber dicho, "Jurgen, este es un tema muy importante. Quiero estar seguro
de que usted entiende lo que necesito que hagas. ¿Me puede dar un breve resumen de lo
que le he pedido hacer y por qué creo que es ¿importante?"

La respuesta de Jurgen habría mostrado Rebecca si entendía el mensaje. Pero

supongamos que dijo: "¿Quieres que me ocupe de los problemas de mi mismo y deje de
molestarte con ellos." Jurgen no entiende el mensaje de Rebecca? ___ Sí ___ No ___ Medio

Esta respuesta muestra que Jurgen consiguió sólo una parte del mensaje. Rebecca tendría
que aclarar y repetir la parte que se perdió: ". No es que quiera que deje de traer problemas
a mí Pero necesito que intenta resolver por sí mismo primero, y si no se puede, a pensar de
ellos a través y llegar a algunas ideas para resolverlos antes de hablar ".

Después de aclarar y reafirmar el mensaje, Rebecca debe pedir de nuevo Jurgen resumir.
Se puede repetir el proceso hasta que está convencido de que ha oído y la comprendía.
Inténtalo tú mismo

Work with a partner to practice the steps you just learned. Explain something to your
partner. Ask questions to check out your perceptions of whether he or she understands
your message. Then ask your partner to summarize what you said and restate the message
if necessary until you are sure he or she has received and understood the message. When
you finish, reverse the roles and repeat the activity.

Conveying Clear Messages to Influence

Una gran parte de la comunicación que haces tiene la intención de influir en los demás:
animar a un empleado para asumir una nueva responsabilidad o mejorar el desempeño del
trabajo; convencer a su gerente para aceptar su propuesta o aprobar su presupuesto;
conseguir a alguien para tomar medidas para resolver un problema o dar información que
necesitaba. Es útil recordar que influencia es esencialmente vendiendo. No importa lo que
está vendiendo, los principios deAnexo 3-3 aplicar.
Anexo 3-3: Cómo influir en los demás

Para influir en los demás:

 Conozca a su objetivo.
  Considerar las necesidades, intereses y preocupaciones de la otra parte.
 Esté preparado con características específicas para apoyar su posición.

Conozca a su objetivo

Sabiendo que su objetivo es especialmente importante cuando su propósito es influir. Es

difícil esperar que alguien sabe lo que quiere que hagan a menos que sepa usted mismo.
Así que cuando se quiere influir en alguien, primero averiguar qué es lo que usted quiere
que hagan.
Lea las situaciones en ejercicio 3-2. Ver si se puede escribir una frase para cada situación
que expresa lo que el orador espera influir en el oyente que hacer.
ejercicio 3-2

Instrucciones. Escribe una oración para cada situación que expresa lo que el orador espera
influir en el oyente que hacer.
1 El personal de Susan no puede tener en sus informes mensuales a
. cabo a tiempo porque el personal de otro departamento siempre llega
tarde con la información que necesitan. ¿Cómo sería Susan gustaría
influir en el gestor del otro departamento que hacer?
________________________________________________________
______________
________________________________________________________
______________
2 ¿Le gustaría dar una promoción a Tommy, uno de sus mejores
. empleados, pero carece de las habilidades de escritura que necesitaría
en la nueva posición. ¿Qué le gustaría influir Tommy hacer?
________________________________________________________
______________
________________________________________________________
______________

respuestas
1. Susan quiere influir en el otro administrador para asegurarse de que su
personal recibe la información de los informes mensuales al personal de Susan
en el tiempo.
2. Quiere influir Tommy a tomar una clase de escritura de negocios para que
pueda mejorar sus habilidades de escritura.

Conocer y respetar las necesidades, intereses y preocupaciones para la otra parte

Un buen vendedor sabe que la gente compra sólo cuando ven cómo un producto que se
beneficia de alguna manera. Para influir en los demás, tenga en cuenta las necesidades,
intereses y preocupaciones de la otra persona.

Suppose you want to influence a prospective hire to take the position you are offering at the
salary that fits into your budget, which is lower than she had requested. You know that the
person is seeking a challenging job that will help her learn new skills and achieve her career
goals. Which points in the following list would be most likely to speak to her interests and
concerns:
1. We need someone with your experience.
2. We offer educational subsidies.
3. We have a promote-from-within policy.

People are influenced more by what meets their needs than by what meets yours. Your
prospect might find the first point of interest, but it is not likely to influence her. But she might
see points two and three as benefits that would make it worth her while to accept a lower
starting salary.
Be Prepared With Specifics to Support Your Position

It is not enough to state your position clearly. You must be ready to provide supporting and
explanatory details. That's what Caleb needed to do when he tried to influence Jill, the
marketing manager, to revise the product information sheet. Here's what Caleb said the first
time around:

"This information sheet isn't much help. My sales staff doesn't like it, and I don't think they
are really using it. We sure could use a new one."

Here's how Jill responded:

"You're probably right. We're in the middle of a million things right now, but I promise to look
at it when I get a chance."

Caleb didn't do a very good job of influencing Jill, did he? What kind of information could he
have given her that might influence her to make revising the information sheet a higher
priority?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Caleb necesario añadir detalles que sirvan de ejemplo de los problemas con la hoja de
información y mostrar cómo estos problemas afectan la capacidad de su personal para
realizar ventas. Podría haber recordado a Jill que el propósito original de la hoja de
información era ayudar a las perspectivas de ver cómo las características de los productos
de la compañía se beneficiarían ellos. Entonces podría haber señalado que la hoja de
información estaba fuera de fecha, no hubo ninguna mención de los más nuevos, nuevos
más emocionantes de la empresa productos y que contenía errores, que reflejan
negativamente en la imagen de la empresa. Por último, se podría decir que su personal de
ventas ya no sentía que podían utilizarlo, por lo que no tenía nada que pudieran salir con un
prospecto o enviar a la gente cuando hicieron un contacto a través del teléfono.
Piénsalo ...

Pensar en una conversación es necesario tener donde su objetivo es influir en la otra

persona. ¿Cuál es su objetivo? ¿Cuáles son las necesidades de la persona, intereses y
preocupaciones en esta situación? Las características específicas que se pueden utilizar
para explicar y apoyar su posición?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Comunicar sus ideas en una reunión

Las reuniones son importantes para los administradores, ya que ofrecen oportunidades para
que las personas comparten información e ideas, tomar decisiones, y trabajar juntos para
resolver los problemas. Para conseguir sus mensajes a través claramente en un grupo
requiere el uso de todas las habilidades de comunicación que ha aprendido hasta ahora.
 También hay algunos otros pasos que puede tomar para comunicar con claridad en las
reuniones. Dina todavía tiene que aprender esos pasos.

Dina se siente fuertemente sobre algunas decisiones de su equipo necesita para hacer que
en su reunión bimensual. A pesar de que ella tiene una voz suave y no se siente cómodo
hablando en grupos, ella está decidida a hacer que sus ideas conocidas en esta ocasión.

Cuando el turno de Dina viene a hablar, se siente muy nervioso y que puede oír que su voz
está temblando. Ella no se atreve a mirar a nadie, y ella entrega su mensaje en una carrera,
tropezando un poco mientras trata de encontrar las palabras adecuadas. Sin embargo, se
las arregla para decir lo que piensa el grupo debe hacer, y cuando se acaba, se inclina hacia
atrás en su asiento con alivio. Por desgracia, el grupo no da mucha importancia a las ideas
de Dina, y las decisiones que toman son bastante diferentes de los que quería.

¿Por qué no el grupo toma las ideas de Dina serio? ¿Qué podría haber hecho de otra
manera?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Los compañeros de dina pueden haber tenido problemas para seguir sus puntos y la
comprensión de su mensaje. Ella habló demasiado rápido porque estaba muy nervioso, y
su voz suave podría no haber llevado bien a través de la habitación. Probablemente sonaba
tan tentativa de que sus ideas no tienen mucho impacto.
Para conseguir su mensaje de manera más clara y enérgicamente, Dina tenía que seguir
los pasos de Anexo 3-4.
Anexo 3-4: comunicar claramente en las juntas

Para comunicarse con claridad en una reunión:

 Piense en lo que va a decir.
 Hacer contacto visual con las personas en el grupo.
 Hablar con claridad, concisión y claridad.
 Estar preparado para ilustrar y apoyar sus puntos.

Piense en lo que va a decir

Dina sabía lo que quería el grupo que ver, pero eso es por lo que le pasó. No se había
planeado lo que quería decir, así que dejo tratando de encontrar las palabras mientras ella
estaba hablando con el grupo. Se habría sentido menos nervioso y ha sido capaz de
comunicar sus ideas con mayor éxito si se hubiera llegado a la reunión con un resumen de
sus puntos principales y los puntos de soporte, lo que quería el grupo que hacer y por qué
deberían hacerlo.

Hacer contacto visual con personas del Grupo

Dina no se atrevía a mirar a sus compañeros de equipo, mientras que ella estaba hablando.
No sólo que la falta de contacto visual hacen que sea difícil para ellos seguir, ella perdió el
aspecto de la confusión y la impaciencia en sus rostros mientras buscaba las palabras
adecuadas.

Contacto con los ojos que, el altavoz se conecta, al grupo de personas a las que se está
hablando. Esa conexión no sólo hace que sea más fácil que la gente entienda que, transmite
el sentido de que va a entregar un mensaje importante para cada persona en la habitación.

Habla clara, concisa y claramente

El nerviosismo de Dina también la llevó a entregar su mensaje de un tirón con muchas más
palabras de las que habría necesarios si se hubiera dado cuenta de lo que quería decir
antes de tiempo. La velocidad de su entrega combinada con su voz suave y la falta de
contacto visual habría hecho difícil para la gente a seguir ella aunque ella había planeado
cuidadosamente lo que quería decir.

During a two-person conversion, the listener can interrupt if necessary to ask you to slow
down, speak more distinctly, or get to the point. In a group, however, people are more likely
to wait politely until you are finished, never letting you know that your message is not getting
across because of your delivery style.

Be Prepared to Illustrate and Support Your Points

You already know that it is important to include supporting details when you are trying to
influence people. One reason that Dina's teammates might not have taken her ideas
seriously is that she did not explain why she thought they should make certain decisions and
not others. She would have been more successful if she had presented information that
illustrated and supported her points.
Think About It ...

Have you ever had difficulty following a message someone was delivering in a meeting?
Why? What could the person have done to convey the message more successfully?

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

_______________________________________________________________________

How to Deliver Your Message on the Phone

When you speak on the phone, your listener does not have the opportunity to get additional
information from your facial expressions and body language—and you do not have the
advantage of the visual cues a listener sends to let you know whether your message is
being received and understood. So communicating clearly on the phone requires the
following:

 Speak slowly, clearly, and distinctly. You need to convey the message
by voice alone, so make sure that the listener can understand and follow
your words. That is especially important when leaving voicemail
messages, because there is no one on the other end of the line to say,
"I didn't get the last three numbers—can you repeat them more slowly?"
 Be patient. Telephone conversations do not move as quickly as face-to-
face conversations. Silence on the other end of the line might mean that
someone is thinking and formulating a response. It's a good idea to count
to ten before leaping into a silence.
 Escuchar con atención a las respuestas. inflexiones de la otra persona
y el tono de voz, o las palabras de la otra persona pueden indicar que
necesita repetir o replantear algo. Preguntas aclaratorias y pedir a la
gente para resumir lo que ha dicho, según sea necesario, tal como lo
haría en una conversación cara a cara.
 No utilice las conversaciones telefónicas como una oportunidad para
realizar varias tareas. A principios aprendió que haciendo otra tarea
mientras habla con alguien hace que sea difícil saber si está recibiendo
su mensaje. Es lo mismo con las conversaciones telefónicas. Enfoque
su atención en lo que está diciendo y las respuestas de la otra persona.
No se puede hacer eso si se está haciendo otra cosa al mismo tiempo.
 Hablar y escuchar todo claramente con especial cuidado cuando se está
teleconferencias con un grupo. Teleconferencias puede ser una manera
eficaz de reunir a la gente. Pero también puede ser frustrante. Pedir a
la gente a identificarse al inicio de la llamada, y escribir los nombres.
Cuando usted habla, identifícate: "Este es Juan Me parece que ....".
 Escucha cuidadosamente a las respuestas de la gente, que la gente
termine antes de saltar, y hacer preguntas aclaratorias según sea
necesario. Es útil tener un bloc de papel a mano para poder tomar notas.
Cómo hacer críticas
Una de las tareas más importantes de un gerente es dar a la gente la retroalimentación que
necesitan saber lo que están haciendo bien y lo que necesitan para mejorar. También es
uno de los más difíciles. crítica constructiva puede significar la diferencia entre el éxito y el
fracaso. Sin embargo, como se puede ver en las dos situaciones siguientes, los gerentes a
veces no saben cómo proporcionar información de una manera útil, incluso si tienen sólo
cosas positivas que decir. Lea las situaciones y ver lo que piensa cada uno de los gestores
podrían haber hecho diferente para dar retroalimentación y crítica útil.

Situación 1. Nanci y Tim.

Tim ha estado manejando el mostrador de servicio al cliente durante casi cuatro meses. Es
una misión que solicitó, por lo que cuando una abertura acercó, su manager, Nanci, decidió
darle la oportunidad. Pero Tim no está haciendo un buen trabajo. Él parece tener la irritación
y la ira de los clientes personalmente, que reacciona con el sarcasmo o el propio enojo.
También pasa demasiado tiempo charlando con los clientes que le gusta, incluso cuando
otras personas están esperando para el servicio.

Nanci ha estado buscando una manera de hablar con Tim sobre estos problemas.
Finalmente, después de que él se enojó con otro cliente, ella lo llama a su oficina.
NANCI: "Tim, no se puede hablar con los clientes de esa
manera."
TIM: "¿Has oído lo que me dijo?"
NANCI: "It doesn't matter what he said. You do this all the time.
You haven't got the right personality for this job. Like last
week, with Mr. Bartoli...."
TIM: "That wasn't my fault. He screwed up."
NANCI: "I didn't say it was your fault. You just can't seem to get
along with people. And you need to do something with
your hair."
TIM: "I can't believe this. You're blaming me for something I
had nothing to do with. And what's wrong with my hair?"

What could Nanci have done differently to give Tim useful criticism?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Situation 2. Arline and Lawrence.

Arline is one of Lawrence's ejecutantes de la estrella. No importa qué trabajo se lo hace con,
ella lo hace bien. Si no sabe cómo hacer algo, se pregunta. Si ella termina algo temprano,
ella pide otra asignación o no encuentra otra manera de ser útil. Ella es agradable y amigable
con todos. Cuando llega el momento de la evaluación del rendimiento en
torno,LawrenceSiempre espera a contar Arline lo que es un gran trabajo que está haciendo.
De hecho, eso es lo que dice: ". Arline, realmente no tiene mucho que decir Estás haciendo
un gran trabajo que puedo decir cuánto le gusta el trabajo, y es maravilloso tenerte en mi
equipo."
 Qué podría Lawrence han hecho de manera diferente por lo que la retroalimentación que
dio Arline fue útil?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Nanci's message—that Tim's behavior with clients is not acceptable—is not getting across
to Tim at all. She needs to find a way to deliver that message so that he knows what behavior
he needs to change and what will happen if he does not change it.

Lawrence's message, pleasant as it might be for Arline to hear, provides her with little useful
information. Arline needs to know what she is doing well and what, if anything, she might
need to improve.
In fact, both Nanci and Lawrence need to follow the guidelines in Exhibit 3-5.
Exhibit 3-5: Guidelines for Giving Helpful Criticism

To give helpful criticism:

 See criticism as useful.
 Be specific and use examples.
 Use "I" messages.
 Focus on behavior and results, not on personalities or personal traits.
 Avoid making assumptions.
 Focus on relevant issues.

See Criticism as Useful

One reason Nanci waited so long to talk with Tim about his behavior was that she saw the
feedback she had to give him as entirely negative. If she had realized that Tim needed to
know how to improve his job performance, she might not have felt so uncomfortable and she
could have handled the problem earlier.

Lawrence, too, does not realize the value of feedback, even to a "star performer" like Arline.
He thinks that telling her she is doing a good job is enough. Like many managers, Lawrence
thinks of criticism as something you give people when they are doing poorly. But people
benefit from knowing what they are doing well, not just what they need to improve.
Think About It ...

Think of a time when someone helped you out by giving you feedback. What did the person
say that was helpful? What might have happened if you had not been given the feedback?

Sea específico y utilizar ejemplos

La retroalimentación tanto Nanci y Lawrence dieron sus empleados era demasiado vaga
para ser útil. amplias declaraciones tales como: "Usted hace esto todo el tiempo", y "Estás
haciendo un gran trabajo", se comunican poca información útil. Que es esto"? ¿Con qué
frecuencia es "todo el tiempo"? ¿De qué manera se Arline haciendo un "gran trabajo"?

La crítica es útil sólo cuando se acompaña de características específicas, incluyendo

ejemplos, que ilustran los puntos que están haciendo. Nanci podría haber dicho: "Desde
que comenzó este trabajo hace cuatro meses, he notado que usted se enoja con un cliente
al menos dos veces a la semana."Lawrence podría haber dicho: "Una cosa que me gusta
sobre todo es que sus informes son siempre completa, fácil de leer, y entregada a tiempo."

Mensajes de "yo"
Nanci dijo a Timoteo, "Usted hace esto todo el tiempo." A partir de una oración con el
pronombre, usted, es como apuntando con un dedo. No es de extrañar que la gente tiende
a reaccionar a la defensiva a frases tales como:
 Eso no es lo que quise decir. ¿No puedes escuchar por una vez?

Su trabajo es descuidado. Usted tiene que prestar más atención para que no haga tantos
errores.

Me vuelves loco al silbar así!

En lugar de enviar "usted", mensajes, intente enviar mensajes "yo" que expresan de una
manera más objetiva lo que observa y lo que quiere la persona a hacer. Por ejemplo, en
lugar de "Usted nunca terminar nada de empezar", se podría decir "me cuenta de que tiene
tres proyectos sin terminar. Le agradecería que tuviera a acabar con ellos antes de asumir
algo nuevo."
¿Cómo le reformular las frases en ejercicio 3-3?
ejercicio 3-3

Instructions: Restate these phrases as "I" messages.

1 That's not what I meant. Can't you listen for once?
. ________________________________________________________
______________
________________________________________________________
______________
2 Your work is sloppy. You have to pay more attention so you don't make
. so many mistakes.
________________________________________________________
______________
________________________________________________________
______________
3 You drive me crazy when you whistle like that!
. ________________________________________________________
______________
________________________________________________________
_______________

Answers
1. I'm sorry. I guess I'm not being clear. What I meant to say was...."
2. I have noticed at least three errors in your calculations this week. I need you to
doublecheck your figures so the errors do not slip through to the weekly reports.
3. It's hard for me to concentrate on my work when you are whistling.

Focus on Behavior and Results, Not on Personalities or Personal Traits

Nanci not only used "you" messages instead of "I" messages, she criticized Tim's personal
traits instead of his behavior. What are two phrases she used that focus on his personal
traits?

_______________________________________________________

_______________________________________________________

_______________________________________________________

Nanci said, "You haven't got the right personality for this job," and "You just can't seem to
get along with people." Both statements imply that there is something basically wrong with
Tim, something that he cannot change.

When criticizing, it is essential to focus on people's behavior and the results of that behavior
not on the people themselves. You cannot ask someone to change their personality or
personal traits—only the way they behave.
Vea si puede reconocer a las declaraciones que abordan el comportamiento en lugar de los
rasgos personales. ¿Cuál de estas afirmaciones tratar el comportamiento?
1. Es una lástima que todos nuestros representantes de servicio al cliente
no es tan amable como usted.
2. Estoy impresionado con la mejora de sus habilidades informáticas.
3. Me he dado cuenta de que son a veces grosero con sus colegas.
4. Usted es demasiado descuidado.
5. Es necesario para revisar con más cuidado.

Las declaraciones segundo, tercero y quinto abordan el comportamiento, mientras que los
estados primero y cuarto abordan los rasgos personales.

Evitar hacer suposiciones

Puede que recuerde que LawrenceArline dije, "yo puedo decir cuánto le gusta el trabajo."
Es que la declaración de una observación o una suposición?
__________________________________

Debido a que ella estaba haciendo tan buen trabajo, LawrenceArline supone que amaba el
trabajo. Pero él sólo estaba haciendo una suposición; quizá Arline siempre hace un buen
trabajo, no importa cómo se siente acerca de un trabajo. Por todo lo que sabe, ella se aburre
con el trabajo y en busca de algo más difícil.

¿Cuál de las siguientes afirmaciones son una suposición?

1. Lily, te vi discutiendo con Sam-Yo sé que no te gusta de él mucho.
2. Gracias por llegar el informe a mí en el tiempo. Es muy completo. Hiciste
un buen trabajo.

La primera declaración incluye una suposición. ¿Cómo sabe el altavoz que Lily no le gusta
Sam?

Supuestos en el camino de una comunicación clara, ya que cree que sabe algo cuando en
realidad no lo hace. Pregúntese lo que usted está basando en el supuesto. Alguna vez ha
dicho que Lily no le gusta Sam? Arline no vuelvas a decir que quería a su trabajo?

Enfoque sobre temas relevantes

Nanci's concern is communicating to Tim that it is not acceptable for him to become angry
at customers. But at the end of the dialogue, she tosses in another issue: "And you need to
do something about your hair." Is the state of Tim's hair relevant to the criticism Nanci is
trying to provide?

Tim's hair might be a problem if it is dirty or too unruly for someone working on the customer
service desk. But it is not relevant to the issue at hand: Tim's behavior. By bringing up his
hair, Nanci deflects the discussion away from the key issue. Now Tim is likely to become
defensive about his hair, ignoring what she has to say about his behavior.
How to Deliver Unwelcome News

No one wants to be the bearer of bad tidings. But sometimes you need to tell people things
they would rather not hear: "I'm sorry, but all salaries have been frozen." "I've decided to
promote someone else." "We are not going to make our deadlines after all."

Here are some steps you can take to make delivering unwelcome news easier on you and
the other party:

 Try to see the situation from the other party's point of view. Before
you deliver the news, think about how the recipient is likely to hear and
respond to it. Is the person expecting this news, or will it come as a
complete surprise? Is this news likely to come as a great disappointment
 or create a very difficult situation for this person? Is the news likely to
make the person sad or angry?

 Focus on the facts.Evitar descripciones de largo aliento, opiniones,

comentarios, conjeturas o suposiciones. Basta con indicar los hechos
de la situación, con tanta explicación de la otra persona tiene que
entender que:. "Las proyecciones del tercer trimestre son diez por ciento
menor de lo que esperábamos para nosotros para conseguir a través de
la cuarta parte, tenemos que congelar todos los salarios que. significa
que no hay aumentos salariales hasta cuarto trimestre a la brevedad ".

 Evitar que conducen a las malas noticias.¿Qué personas no les

gusta aún más que consigue malas noticias es que lo trajeran de una
manera que los hace trabajar por ello. Aunque es posible que tenga
algunas palabras para introducir el punto principal, conseguir ese punto
de forma rápida. A continuación, añadir ningún detalles de apoyo o
explicativas que puedan ser necesarios. El receptor sigue siendo
probable que estar molesto, pero con las noticias, no con usted por la
forma en que lo entregó.

 Evitar el exceso de disculpa. There's nothing wrong with a simple, "I'm

sorry" or "I wish it didn't have to be this way." But once you begin piling
apology on apology, the recipient begins to wonder if there isn't more to
the story than you are telling. Keep your apologies sincere and simple.

 When you are saying "No," offer alternatives. It's not always possible
to respond to people's requests with a "Yes." But if you can, focus on
what you are able to do. Say, "I'm sorry that I can't ... but here is what I
can do."
Think About It ...

Think of a time when someone gave you helpful feedback. Then think of a time when the
feedback you received was not helpful. What was said?

Helpful feedback:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Unhelpful feedback:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Try It Yourself

Practique dar retroalimentación con un compañero. En primer lugar, decirle a su pareja lo

mucho que apreciamos algo que él o ella lo hace. A continuación, informe a su pareja
acerca de algo que él o ella tiene que hacer de manera diferente. Invertir los papeles y
repetir la actividad, y luego discutir los resultados.

Aplicar lo que aprende ...

 Durante las próximas dos semanas, hacer una entrada de registro de todos los días para
observar los resultados de su nuevo enfoque para mejorar su capacidad para transmitir su
mensaje.

Resumen
Para comunicar hechos, ideas y sentimientos con éxito, conseguir su mensaje a través de:
 Pensando en el nivel de conocimiento sobre el tema, necesidades, intereses y
preocupaciones de su público antes de hablar.
 Saber lo que quiere decir y por qué lo está diciendo.
 Mantener sus mensajes simples y específicas.
 Hacer contacto visual con sus oyentes para establecer una conexión y ser capaz
de notar las señales no verbales.
 La elección del momento y el lugar en el que para entregar un mensaje específico.
 Asegurarse de que el oyente ha recibido y entendido lo que quería decir.
 Estar preparado con los detalles y ejemplos para apoyar su posición e ilustrar sus
puntos.
 Hablando de manera que los oyentes pueden escuchar y entender.
 Proporcionar retroalimentación útil que es específico, relevante, y se centró en el
comportamiento y no resulta rasgos personales.
Preguntas de revisión
1. Para presentar sus ideas con éxito en una
reunión:
a. Leer directamente de sus
notas si no se siente
cómodo.
b. Hablar en voz baja para
que no se presenta
demasiado agresivo.
c. Hacer contacto visual
con los demás en el
grupo.
d. Sea lo más espontánea
posible.
2. Las personas están influenciados por:
a. lo que se ajuste a sus
necesidades e intereses.
b. la cantidad de urgencia
se puede transmitir.
c. una declaración clara de
lo que necesita de ellos.
d. su capacidad de articular
su posición.
3. When we deliver our messages:
a. we have a right to expect
other people to listen.
b. we are responsible for
helping listeners
understand us.
c. we should be careful not
to let people interrupt us
before we are finished.
 d. we can only expect to be
listened to if we are
forceful enough.
4. Which is the best way to make sure a listener
has understood your message?
a. Say it, then say it again.
b. Ask, "Did you understand
me?"
c. Ask the listener to
summarize and restate
the message.
d. Say, "I hope I was clear.
If not, let me know."
5. When giving feedback, it is important to:
a. recognize that no one
ever wants to hear what
they are doing wrong.
b. try to keep it general so
people can come to their
own conclusions.
c. explain what you like
about someone's
personality, if relevant.
d. avoid making
assumptions about what
a person thinks or feels.

Answers
1. (c)
2. (a)
3. (b)
4. (c)
5. (d)