TECNICAS DE SUPERVISIÓN

TOPICOS A TRATAR EN ESTE TEMA:

1 ¿Qué es un Supervisor?
2 Su responsabilidad hacia sus subordinados.
3 Su interés personal en sus subordinados.
4 Su responsabilidad hacia la empresa.
5 De las ideas a la acción.
6 Constancia y escrupulosidad.
7 Su plan de acción.
8 La organización y el control del tiempo.
9 La utilización optima del tiempo.
10 La delegación del trabajo.
11 Como mejorar las decisiones.
12 Como granjearse la lealtad y el apoyo de los subordinados.
13 El desarrollo de la confianza en si mismo.

1. ¿QUÉ ES UN SUPERVISOR?
Sin el ánimo de crear polémica, diremos que:
 Supervisor es aquel individuo responsable de administrar recursos para alcanzar un fin.
 Los recursos pueden ser:
 Humanos, Dinero, Equipo, etc. y lo fines pueden ser, producción, administración, etc.

El supervisor siempre esta al frente de personas que están subordinadas a él.

 La responsabilidad fundamental del supervisor consiste en:
 Coordinar los esfuerzos de su equipo de trabajo para lograr los fines establecidos.
 Tiene varias funciones y responsabilidades, tales como:
 Controlar la materia prima. Lograr la producción. Reducir costos. Asegurarse que el
equipo de trabajo esté siempre en condiciones adecuadas. Vigilar que la calidad de
los productos sea la establecida, etc.
 Sin embargo, mayormente, todas esas funciones las realiza:
 A través de sus subordinados o en colaboración con ellos.

Para el supervisor, las relaciones humanas son tan importantes

 El supervisor establece relaciones personales con:
 Sus subordinados, sus superiores, y otros jefes de diversas áreas de la empresa
 Personal de otras unidades de trabajo (trabajadores y/o empleados)
 Personal de otras empresas o instituciones (proveedores, asesores, visitas, etc.)

Gran parte de la vida laboral del supervisor se lleva a cabo en constante trato con
personas de diversas áreas y de distintas actividades.
 Por sus funciones, el supervisor tiene responsabilidad en su relación con las personas.
 Sin embargo:
 El supervisor, tiene una responsabilidad humana especial, que es la de dirigir el
esfuerzo de sus colaboradores hacia el logro de los objetivos establecidos.

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 2. SU RESPONSABILIDAD HACIA SUS SUBORDINADOS.

Con frecuencia se dice que el supervisor es "un intermediario"

 Queriendo realmente decir que tiene responsabilidad en dos direcciones:
 Hacia sus superiores y hacia sus subordinados.
 Este factor podría crearle problemas al supervisor.
 Especialmente si se halla en los inicios de su vida como supervisor.
 También tiene que encararse con las demandas y necesidades de los trabajadores:
 Por la otra parte, con las demandas y necesidades de la gerencia.
 El supervisor, no debe sacar por ello la consecuencia de que no es capaz
 Más bien, debe mantener una posición sólida.
 Debe trabajar concienzudamente y libre del llamado "conflicto de lealtades".

A corto plazo
 Los objetivos de la gerencia y los trabajadores pudieran hallarse en conflicto.
 Como, por ejemplo:
 Cuando los obreros aspiran a un aumento de salario juastamente cuando las
utilidades de la empresa son más bajas.
 Sin embargo, a la larga:
 Pudiera demostrarse que esos objetivos están en armonía.
 En efecto, sólo cuando todos los empleados, desde los niveles más bajos hasta los
más altos, se unifican para trabajar hacia una meta en común, es cuando la
organización se vuelve realmente eficiente.

Analicemos las responsabilidades de usted hacía sus subordinados

 Todo empleado trata de satisfacer sus necesidades en su situación de trabajo.
 Por ejemplo:
 Quiere saber si será reconocido, cuando hace un buen trabajo.
 Desea saber que si se ganó un aumento de sueldo o un ascenso, lo obtendrá.
 Y que el favoritismo y el prejuicio no serán factores en la decisión.
 También necesita saber que si su trabajo es satisfactorio, puede tener la certeza
razonable de que su empleo está seguro.
 De esta manera cuando el empleado lo desee:
 Puede planear su vida a largo plazo. Comprar una casa. Educar a sus hijos, y
 Prepararse para el retiro oportunamente.

Ahora bien:
 Si usted en su calidad de supervisor de este hombre y lazo que lo une con la empresa,
desea granjearse la lealtad del trabajador y su apoyo incondicional.
 Debe hacer, todo cuanto esté en sus manos y ayudar a satisfacer esas necesidades.

Sea firme pero justo

 El subordinado que sienta que usted se esfuerza en ser justo, también se sentirá atraído
hacia usted naturalmente.
 En efecto, él puede llegar hasta pensar que:
 Una acción particular es objetivamente injusta pero lo toma sin resentimiento,
siempre que él crea que usted se afana en hacer las cosas lo mejor posible.
 Con frecuencia el trabajador considera a la firmeza:
 Más bien en términos de imparcialidad y constancia que a base de bien o mal.
 Cualquier acción disciplinaria que usted tome:
 Será probablemente considerada como justa, aunque sea severa, si la regla es
aplicada a todos por igual.

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Para ser justo tiene que recordar estas tres reglas
Sea sincero. Sea imparcial. Sea constante.

La firmeza es una característica importante del dirigente.

 Ser firme significa que a usted no le afectan las presiones ni se deja influir.
 Que sabe mantener una decisión aunque ésta no sea popular.
 Usted debe identificarse con lo que crea que está bien.
 Aun sabiendo que de momento usted no les "caerá bien".
 Desde el punto de vista de los subordinados:
 La firmeza se considerará como fuerza siempre que se trate de firmeza inteligente, y
no más bien que de una terca ceguera.
 Ellos quieren aliarse a la fuerza porque ello significa mayor seguridad y satisfacción
de las necesidades personales.
Si usted ve las dos partes de cualquier problema que surja, estará echando los cimientos
para una relación personal más estrecha entre usted y sus subordinados.
Hágales saber que usted les respeta personalmente.
Cada vez que surge un problema es mejor considerar cuidadosamente cómo luce el asunto
desde el punto de vista de la otra persona.
Sin tener en cuenta el hecho de que usted no esté de acuerdo.

Si quiere que un subordinado esté de acuerdo con una decisión

 Más que aceptarla pasivamente, debe usted situarse mentalmente en su lugar y tratar de
comprender los motivos de su posición.
 Una vez que conozca lo que él está pensando, no le será muy difícil llevarle desde este
punto a la posición que usted mantiene.

El 90% del arte de persuadir está en la comprensión de lo que piensa la otra persona
 Nunca recurra a la fuerza cuando la persuasión es posible.
 El subordinado apreciará su explicación, aunque crea que usted está equivocado.
 El supervisor débil, el que es demasiado pusilánime para apoyar a sus subordinados,
cuando tiene razón o que no considera su bienestar:
 No será capaz de ganarse una posición de dirigente ni motivará a los empleados
hacia la meta de una mayor competitividad.
 Cuando el subordinado tiene una queja legítima y usted se vale de su autoridad para
suprimirla en vez de tratarla inteligentemente:
 Estará contribuyendo a crear mayores tensiones, mala voluntad y hostilidad.
 Pudiera estar estimulando sentimientos que podrían perjudicar seriamente a la
empresa tanto como a usted mismo y al trabajador.
Recuerde esto:
Si usted, como, supervisor, falla en su responsabilidad hacia sus subalternos:
Estos comenzarán a buscar algún otro individuo u organización
para obtener la ayuda que necesitan.
En los tiempos actuales ya se ha superado la etapa en que el supervisor podía
tratar a sus subalternos sin la menor consideración hacia sus
derechos y necesidades personales.
Porque:
Aun hasta en las épocas en que la estructura comercial, industrial y gubernamental
permitían aquellas prácticas, ciertamente no rendían
beneficios para nadie.

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 3. SU INTERES PERSONAL EN LOS SUBORDINADOS.

Interesarse personalmente en los empleados que trabajan bajo sus órdenes

puede ser algo tan natural como la respiración.

O también pudiera ser algo enteramente extraño a su naturaleza, dependiendo de las

características de su personalidad.

Para tener una idea de lo que usted sabe de sus empleados, hágase estas preguntas:
 ¿Cuales son los nombres de pila de cada uno de mis subordinados?
 ¿Cuáles son los nombres de pila de sus esposas?
 ¿Cuántos hijos tienen?
 ¿En que se interesan fuera del trabajo?
 ¿Tiene la familia algún problema particular?
 ¿Cuáles de sus hijos ha ganado recientemente reconocimiento especial u honores?

Ahora bien, la respuesta a cada una de esas preguntas no es por si sola significativa
 Pero si usted descubre que personalmente sabe muy poco de sus subordinados:
 Pudiera significar que ha estado tan preocupado con la tarea de sacar el trabajo
adelante que, simplemente los ha convertido en un medio para lograr un fin.

Al tomarse un interés personal en sus subalternos, usted tiene que ser sincero
 Si se limita a “parecer” que esta interesado:
 Dejara ver sus verdaderos sentimientos y estará en peor situación que antes.

Cultive un interés sincero en cada subordinado como persona.

 Si lo hace así, él esperará buen trato de parte de usted.
 Llegará a confiar en usted y le verá como a un amigo.
 Sea su amigo y él lo será de usted.

No caiga en el temor que tienen algunos de pensar que tomarse un

interés personal significa familiarizarse tanto con los subordinados
que llegarán a perderle el respeto o que tal vez usted pierda la
objetividad necesaria para la supervisión eficaz.

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 4. SU RESPONSABILIDAD HACIA LA EMPRESA.

En su condición de supervisor, usted es un miembro de la gerencia en la mina, planta

o departamento donde trabaja.

Se le ha encargado el mando de un grupo de personas y se la ha dado los recursos

monetarios y los materiales para la producción de bienes o para realizar el servicio
necesario para el éxito global de la empresa.

Así pues, usted se ha convertido en un “centro de utilidades”.

Ya sea como supervisor de oficina en el departamento de planillas, o de producción en la
operación, usted es responsable por un servicio específico.

Pongamos, por ejemplo, que usted es el supervisor de planillas.

 Para que los departamentos de compras, operación y ventas puedan llevar a cabo sus
funciones respectivas:
 Tienen que recurrir a usted.
 Esos departamentos pudieron organizar el servicio por su cuenta.
 Pero no es probable que puedan hacerlo tan económicamente como cuando
“utilizan” los servicios centralizados que usted dirige.

En términos generales:
 Su tarea es la de administrar la parte de la empresa que se ha colocado bajo su
responsabilidad.
 De modo que, por así decirlo, usted pueda “vender” sus servicios a los otros
departamentos a un precio que permita a ambos tener utilidades.

La responsabilidad de las utilidades está distribuida a través de toda la organización:

 Si usted emplea demasiado personal, si tiene personas que no producen, si comete
errores demasiado frecuentes:
 Los servicios que presta pudieran ser excesivamente costosos, Y
 Como resultado, el producto de la empresa no podría venderse al consumidor por un
precio menor al de los costos de producción.

En su condición de supervisor:
 Debe pensar que prácticamente es el gerente de una compañía pequeña dentro de una
empresa grande.
 Hágase las siguientes preguntas pertinentes:
 ¿Si todos los departamentos de la empresa se administraran como el mío,
podríamos continuar funcionando?
 ¿Como supervisor, que podría hacer yo para que la “compañía” que yo administro
produzca utilidades?

Muy pronto se le hará evidente que usted es una parte de la gerencia de la empresa.
 Como supervisor, sus subordinados inmediatos pudieran ser vicepresidentes o también
pudieran ser oficinistas o trabajadores.
 Su tarea es la misma sin tener en cuenta lo que ellos sean.

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 Si usted es un supervisor exitoso, también debe ser un “centro de utilidades” para la
empresa.

Si es supervisor en un área de las llamadas “no lucrativas”:

 También vale la pena que piense de si mismo con esta misma mentalidad.
 Por ejemplo:
 Si está encargado de la supervisión de un grupo que tiene la misión de llevar a cabo
actividades culturales y entrenamiento, su unidad de trabajo pudiera no estar
rindiendo los resultados de acuerdo con el precio que paga la empresa.
 Sin embargo, es tan importante que usted se sienta “consciente de las utilidades” y
“consciente de los costos” como si se tratara de cualquier otro “comerciante”.
 La diferencia es que las “utilidades” de usted, se presentan bajo una forma distinta.

Mientras menos tangible sea su producto:

 Más difícil será fijar su valor monetario, y
 Mayor la probabilidad de que usted se vuelva ineficiente, lo que haría que sus servicios
como supervisor se volvieran improductivos para la empresa.

En la mayoría de las compañías:

 Las funciones de Recursos Humanos, Contabilidad y Embarques, por ejemplo:
 Son más difíciles de relacionar concretamente con las utilidades de las empresas
que los departamentos de Compras, Operación y Ventas.
 Pero con frecuencia, los supervisores de estas líneas de servicios son responsables
directos del éxito o fracaso de la compañía.

Su responsabilidad con respecto a las utilidades de la empresa y

su responsabilidad hacia sus subordinados son parte del mismo
panorama, aunque los intereses de la compañía y los de los
empleados puedan hallarse en conflicto a corto plazo.

Si usted sume la actitud de que hallará su éxito personal

haciendo cuanto este a su alcance para ayudar a la empresa a
lograr sus objetivos, sus subalternos no tardarán en asumir la
misma actitud.

Y trabajarán con usted a fin de alcanzar esa meta común.

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 5. DE LAS IDEAS A LA ACCION.
El proceso de un puente sobre el vacío que existe entre el conocimiento y la acción:
 Siempre se ha dicho que “saber es poder”.
 Pero esto no es más que una verdad a medias.
 A veces es cierto que el saber conduce al poder, pero no es poder en si mismo.
 Los conocimientos que usted adquiera a través de técnicas de supervisión se
manifestarán en nuevos y poderosos medios de pensar y dirigir a otros........
 …..Siempre que usted esté dispuesto a actuar.
 Mientras más tiempo lleve usted de supervisor, más fácil le será crearse cierta
complacencia y satisfacción por la manera con que siempre ha trabajado.
 Mientras más tiempo lleve usted de supervisor, mayor será la probabilidad de que las
nuevas “ideas”, sigan siendo eso,”ideas”, y no lleguen nunca a convertirse en acción
constructiva.
Recuerde bien que no es lo que usted sabe sino lo que usted hace:
 Para aumentar la producción, producir una mejor calidad de servicio y
 Mejorar las relaciones humanas.
 Lo que llama la atención de la empresa y le conduce a usted, hacia el éxito.
El primer paso, y el más importante para alcanzar una meta es.
 Definir esa meta clara, ¿Por qué? . . . Porque si usted sabe adonde va:
 Ya tiene una norma para evaluar sus acciones y determinar si va por su rumbo.
 La buena supervisión siempre está orientada hacia la meta.

Lo más probable es que, el éxito en su trabajo:

 Dependa de que usted alcance ciertas metas específicas.
 Es inútil decir simplemente: “Yo quiero ser un buen supervisor”.
 Sus metas tienen que ser más específicas:
 Y usted tiene que planear los diversos modos de alcanzarlas.

Después de un análisis cuidadoso del funcionamiento del año anterior y de sus

planes para el siguiente, cierto supervisor, con la ayuda de su jefe decidió fijarse unas
metas y escribirlas.
Lo que escribió fue lo siguiente:
“En los próximos doce meses la producción de mi departamento será un 15 %” mas.
Esto se logrará de la manera siguiente:
Primero: Se harán cambios en el flujo de materias primas para eliminar cuellos de botella.
Segundo: Planificando y en coordinación estrecha con el departamento de compras, me
aseguraré de que las materias primas necesarias, estén siempre disponibles.
Tercero: Transfiriendo parte del personal de modo que cada subordinado realice el trabajo
para el cual esta capacitado, se eliminará el uso excesivo de personal eventual.
“Además, las medidas en el flujo de materiales y las compras se tomarán inmediatamente.
Habrá un nexo de continuidad constante con el departamento de compras a través del año”.
“La transferencia de personal será gradual de manera que el conjunto de mi grupo de
trabajo no se afecte innecesariamente”.
“Mi meta de producción para los primeros cuatro meses será aumentar un 8 %, otro
aumento de un 4 % en los siguientes cuatro meses, y el 3 % para los cuatro meses finales”.
Luego este supervisor se dio la tarea de fijarse metas anuales en otras áreas tales como:
 El mantenimiento de la calidad. La reducción de desperdicio de materiales.

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 La reducción del ausentismo y el movimiento de mano de obra.
 Adiestramiento de nuevos subordinado; y mejoramiento de la moral en el departamento.
Este señor había dado los primeros pasos para pasar de las ideas a la acción.
Había cristalizado sus metas y objetivos.
6. CONSTANCIA Y ESCRUPULOSIDAD.
Cuando inicie una tarea llévela hasta terminarlo, para que se sienta orgulloso de ella.
¿Por qué?:
Porque el mundo esta lleno de gente que, con buenas intenciones siempre está iniciando
obras plausibles pero sin la disposición de hacer las cosas que se requieren para hacerlas y
terminarlas bien.
Generalmente de debe a dos razones: - Falta de escrupulosidad, y / o
Falta de constancia.

Hay muchas áreas en que la escrupulosidad es importante:

 Por ejemplo:
 Utilice el tiempo que se requiera para mantener registros exactos y para utilizar al
máximo los registros que preparan otras empresas.
 Haga que sus subordinados le mantengan bien informado con registros completos.
 Sea escrupuloso en la supervisión del trabajo que ha delegado.
 No pierda el control alejándose tanto que ya no sabe lo que está sucediendo.
 Tenga cuidado con el acopio de información para tomar decisiones importantes.
 Cerciórese de que conoce todos los hechos antes de tomar acción disciplinaria.
 Asegúrese que los informes que envía a sus superiores sea exacto y está completo.
 No pierda de vista los aspectos importantes del trabajo perdiéndose en los detalles.
 Pero tampoco olvide los detalles.

La constancia es otra característica importante del supervisor efectivo:

Usted puede destacarse como dirigente desarrollando la firme determinación de “ no
rendirse y abandonar la lucha ” aunque la batalla sea dura. Cuando todos comienzan a decir
“ eso no se puede hacer “, sólo los fuertes siguen adelante hasta alcanzar el éxito.
Las personas más difíciles de resistir pudieran ser precisamente las más allegadas a
usted, pero el líder disfruta de independencia de criterio y se lleva por su raciocinio sólido
más bien que por sus dudas íntimas o los temores de los demás al decidir lo que tiene que
hacer.
N O R M A S:
Primero: Decida lo que quiere y como va a lograrlo. Base sus metas y los métodos para
alcanzarlas en investigación sólida de hechos y principios firmes de supervisión. Averigue
los hechos usted mismo. No se deje llevar por rumores, especulaciones o inferencias.
Segundo: Acepte la oposición y las dificultades como un reto y úselas para incrementar su
decisión de alcanzar su meta. Considérelas como ocasión aprovechable para su evaluación
personal.
Tercero: Comprenda las dudas y los temores de otros como lo que son y no deje que
influyan en usted.
Cuarto: Piense optimista y positivamente. No contamine sus pensamientos con ideas de
fracaso. Desplace constantemente con nuevos datos sobre los medios de triunfar, todas las
viejas ideas de derrotismo.

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Las ideas que tenga hoy están moldeando
imperceptiblemente el coraje, la determinación y la
constancia que tendrá usted mañana.
7. SU PLAN DE ACCION.

Lo que haga en el trabajo no puede separase nunca de lo que usted es en el

resto del tiempo.
Ni tampoco se puede separar su vida privada de su vida como supervisor.

Si usted tiene una úlcera estimulada por un ambiente de trabajo que acaba en
frustración, la úlcera seguirá molestándolo después de las horas de trabajo.
De la misma manera, si usted lleva una vida personal caótica y desorganizada, por lo
general se manifestará en su situación de trabajo y en su actitud.
La falta de confianza que emana de sentimientos de culpabilidad puede prevenir de su vida
religiosa o familiar pero le afectará igualmente en su trabajo.
Es porque que la personalidad funciona como un organismo total con una interacción
e interdependencia de las partes.

Por eso, las metas dentro y fuera del trabajo, deben ser armoniosas para tener significado.
Por ejemplo:
 Usted puede hacer temporalmente una demostración en el trabajo.
 Si se afana doce o quince horas diarias, siete días a la semana.

Sin embargo:
 Si esto redundara en perjuicio para la vida familiar o el deterioro de su salud.
 Su contribución eventual a la empresa quedaría grandemente reducida, como
consecuencia de haber sacrificado metas críticamente importantes para alcanzar
otras inferiores.

Las metas de usted y las de su empresa, pueden y deben armonizarse

 Una vez que usted haya fijado sus metas personales.
 Verá cómo éstas pueden alcanzarse a través del logro de las metas dentro de su
organización.
 Es decir.
 Podrá entregarse enteramente a las metas de su organización.
 Siempre y cuando haya satisfecho algunas de sus metas importantes.

Al pensar en las relaciones recíprocas existentes entre sus metas personales y las de
la empresa, tenga siempre presente este detalle:
 Las recompensas tangibles e intangibles que obtenga como persona, por esencia tiene
que seguir, y nunca preceder a la contribución que usted haga a la empresa.

La única manera que tienen sus superiores de saber realmente que usted está
desarrollando sus habilidades de supervisión:
 Es viendo los cambios en el trabajo de usted.

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Nada que uno diga:
 Puede sustituir el aumento en la productividad, la reducción de desperdicios, el
mejoramiento de la calidad, la baja en la rotación de personal.
 Ni un gran número de normas que se observan para medir el éxito.
Por eso, es necesario que usted organice sus pensamientos en relación a las metas
específicas que usted quiere alcanzar.
A medida que usted va desarrollando su plan de acción para alcanzar esas metas,
mantenga estos cinco puntos en su mente:
(A) CERCIORESE DE QUE SUS METAS SEAN PRACTICAS.
(B) COMPROMETASE ABIERTAMENTE.
(C) DIGA ESPECIFICAMENTE, QUE CUANDO, COMO.
(D) COORDINESE Y COOPERE.
(E) VISUALICE Y PIENSE EN TERMINOS DE ÉXITO.
Si usted se fija metas enteramente irrazonables:
 Perderá la confianza en su habilidad para alcanzarlo.
 Y lo más probable será un desaliento y abandonará el proyecto.

Sus metas deben basarse en un análisis cuidadoso de sus

resultados del presente y del pasado, así como también en
los resultados de otras personas en trabajos similares.
En algunos casos convendría averiguar lo que hacen otras empresas.
Esto le ayudará también, a no fijar sus metas demasiado bajas.

Tome en cuenta las deficiencias que puede notar en su trabajo actual y la mejoría que
pudiera obtener del simple hecho que esta empeñado en alcanzar una meta:
 La motivación y determinación que usted posea, pueden convertir en prácticas, las
metas que serían imprácticas, si estos factores no existieran.
 Y no subestime el potencial que usted posee.

Las metas empresariales que usted se haya fijado:

 Deben ser del conocimiento de sus superiores.
 Comprométase a cumplir las metas que se haya fijado.
 En su “yo” interno, resuelva que no permitirá, nada se interponga en su camino hacia
el logro de estos objetivos.
Si no está dispuesto a comunicar a otros lo que usted quiere lograr
 Es probable que usted todavía no está seguro de que puede y debe salir airoso.
 Ello indica que todavía no ha tomado una decisión en firme.
 Y que está dejando abierta una puerta de escape para el caso de que falle.
 O le falte la tenacidad para terminar la tarea.
 Divida las metas a largo plazo en periodos cortos y fórmese un itinerario definitivo para
alcanzar cada “fecha de objetivo”:
 Reúnase con su jefe en estas fechas con el propósito de discutir el progreso que haya
logrado.
Sus ideas estallarán en acción cuando usted comience a trabajar cada mañana con el
hábito bien arraigado de preguntarse:
 ¿Qué cosas definitivas y específicas pudiera hacer yo que me ayuden a alcanzar las
metas que me he fijado?
La clave para convertir sus ideas en acción es ser definitivo y específico:
 No solamente al fijas las metas, sino también los medios.
 A través de los cuales habrán de alcanzarse esas metas.

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Usted debe coordinarse y cooperar con el personal de la organización:
 Cerciórese de que sus metas encajen en los objetivos de la empresa, y
 De que usted ha coordinado sus esfuerzos:
 Con las personas que realizan otros trabajos y
 Con los departamentos relacionados con el suyo.

8. LA ORGANIZACION Y EL CONTROL DEL TIEMPO.

En la tarea de alcanzar sus objetivos, “el tiempo” es su más valiosa posesión.

Cualquier cosa que pueda hacer para ahorrar tiempo o para emplear el
tiempo con mayor eficiencia, rinde grandes utilidades:
 No solo redunda en mayor productividad:
 Sino que también surte efectos en los intangibles importantes de su trabajo.
 Tales como el mejoramiento de la moral de los subordinados, y
 La obtención de mayor satisfacción personal como resultado del trabajo.

En la misma medida como emplea su tiempo sabiamente, podrá esperar

reconocimiento, ascensos y aumentos de sueldo:
 No es raro que un supervisor tenga problemas por no utilizar bien su tiempo.
 Llega al trabajo temprano para disponer de tiempo para organizar las tareas del día.
 Pero de pronto le interrumpe un subordinad que llegó más temprano y busca la
ocasión para ser sociable o discutir algún problema en que ha estado pensando.
 Habiendo ya comenzado el día confusamente y puesto que las interrupciones nunca
cesan:
 El supervisor va de una tarea a la otra durante el resto del día:
 Sus planes y su ruta queda definido por la persona que se le acerco primero.
 Pero, a pesar de todo, se las arregla para cumplir con sus deberes de supervisor:
 Verifica la calidad de la producción.
 Toma decisiones, escribe informes, atiende las quejas de los trabajadores, y
 Una variedad de otros deberes.

En estas actividades él mismo puede darse cuenta de que no esta funcionando bien:
 Si se le pregunta cuanto tiempo pasa en cualquiera de estas funciones:
 No tiene la menor idea y esto es comprensible.
 Porque, sea lo que sea la actividad, es razonablemente cierto que estará bien
distribuida a través del día y sazonada con desorden y confusión.
 Si permite que la situación continúe indefinidamente:
 Esa confusión puede llegar a dominar al supervisor.
 Hasta puede imposibilitarle para que realice un trabajo bien hecho.

Esto puede sucederle a cualquiera.

 Si usted se hallara en esta situación, no significa que le falte habilidad para hacer su
trabajo debidamente:
 Pero sí, es señal de que usted debe hacer algunos cambios y hacerlos rápidamente.
 Por desgracia, la frustración que suele acompañar a una situación como esta:
 No solo conduce a la ineficiencia y la insatisfacción.
 Sino que pudiera conducirle a formar parte de “club de la úlcera” de la compañía.

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Esta situación se debe básicamente a una de estas razones.
 En este sentido debe recordar dos factores adicionales:
 En primer lugar, la cooperación de usted con los demás supervisores de su Unidad o
Planta puede y debe ayudarle a usted a triunfar.
 No es probable que tenga éxito sin ellos.
 Si sus esfuerzos para mejorar su propio departamento o como quiera que se llame su
unidad de trabajo, interfiere con la operación exitosa de algún otro departamento.
 En tal caso el valor de usted para la empresa se reduce considerablemente.

Su oportunidad de progreso está directamente relacionada con su habilidad para

adaptar sus metas personales a los objetivos generales de la organización.
 Una vez que haya decidido cuáles son sus metas.
 No piense en la posibilidad de que no pueda alcanzarlas.
 Piense siempre en términos de cuando las va a alcanzar y no en si las va a alcanzar.
 Y fórmese una clara imagen visual de sus objetivos.
 Cuando se haya formado una imagen claramente definido de la persona que quiere ser:
 Esta “auto-imagen” idealizada, se convierte en un modelo dinámico para dar forma
a su pensamiento y a su conducta.
 Una vez que esta imagen haya cristalizado, ya se habrá formado usted un criterio con el
cual podrá comparar sus pensamientos y su conducta de ahora.
 Usted y su “yo ideal” se fusionarán imperceptiblemente.

Es más fácil visualizar las metas tangibles que las intangibles

 Por eso es muy importante que usted posea los medios formales para decidir lo que
realmente quiere ser:
 Y se forme un plan de Acción para lograr estos trascendentales objetivos en todos
los aspectos de su vida y de su trabajo.

Primero.- no ha pensado detalladamente en la planeación:

 Se supone que en tal situación no es posible hacer planes.
 Pero esa presunción no esta justificada.

Segundo.- no ha tratado de controlar las interrupciones:

 A veces el supervisor está concentrado en una tarea que requiere
concentración y atención.
 Sin embargo, el trabajo que debiera tomar quince minutos se toma una hora
debido a media docena de interrupciones del teléfono, de otros supervisores
o compañeros bien intencionados.
 Debido a esa atención dividida, su trabajo está sujeto a errores frecuentes y
se ha visto obligado a comenzar tantas veces que experimenta dificultad para
pensar lógica y sistemáticamente.

Tercero.- cuando un supervisor carece de procedimientos por escrito para los

múltiples aspectos de su trabajo:
 Los subordinados tendrán que acudir a él para recibir instrucciones
constantemente.
 En consecuencia, el supervisor tiene que contestar la misma pregunta a cada
uno individualmente.
 La política y los procedimientos por escrito a fin de eliminar la confusión y
crear la armonía en el grupo, no tienen substitutos.

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  Las descripciones cuidadosamente redactadas de cada puesto también
contribuyen a reducir el número de preguntas que el supervisor tiene que
contestar cada día.

Cuarta.- Causa mayor de la confusión y de la desorganización en el trabajo del

supervisor:
 Es la tendencia en nuestra empresa a ponerse a hacer un trabajo que debe
ser asignado a un subordinado.
 Al hacer esto, le está robando tiempo a sus funciones realmente importantes.
 El circulo vicioso se completa porque tiene que continuar haciendo él las
cosas simplemente porque no ha adiestrado a un subordinado para esas
tareas.
9. LA UTILIZACION OPTIMA DEL TIEMPO.

Algunos supervisores tienen tan pocas tareas de verdadera

responsabilidad de supervisión, que realizan otras fuera de su
responsabilidad.

Sin embargo, ya sea usted supervisor sólo de tareas administrativas

u otro de operación, usted debe de tener cuidado de no hacer las que
puedan asignarse a un subordinado.

Esto es siempre un desperdicio de tiempo.

No trate de convertirse en operador hasta el punto de dejar de guiar

y entrenar a sus subordinados hacia el máximo de productividad.

A medida que usted busca maneras de ahorrar tiempo, tenga en

cuenta este factor importante y perturbador:
El valor que usted representa para la compañía esta en relación
directa con el nivel de trabajo que usted realiza la mayor parte del
tiempo.

Si usted se pasa la mayor parte de su tiempo haciendo el trabajo que

puede hacer un empleado de sueldo menor, será difícil justificar sueldos
muy por encima de ese nivel.

Usted debe hacer siempre el trabajo del nivel mas alto posible y
delegar las tareas sencillas a un subordinado.

No sea como el gerente que se pasaba la mitad de su tiempo en los

detalles del sistema de contabilidad de su departamento, simplemente
porque el había sido contador y le gustaba trabajar con problemas
matemáticos.

25
 Para él, el detalle se había vuelto una fuga hacia un área segura que
él comprendía y lejos de algunos problemas difíciles con los que no quería
enfrentarse.

Invariablemente encontrará emergencias que merecen una atención

inmediata, pero la mayoría de las interrupciones y obstáculos a la buena
organización del tiempo pueden controlarse.

Decida, de una vez por todas, que usted va a ser el amo de su

tiempo y que lo empleará solamente en actividades que le conduzcan a
las metas que usted se ha fijado. Esto se puede hacer y las recompensa
son grandes.

10. LA DELEGACIÓN DEL TRABAJO.

En su condición de supervisor, a usted le han dado ciertas responsabilidades de parte
de sus superiores en la organización.
Se espera que usted lleve a cabo una misión particular y esa tarea se debe describir en
términos bien definidos, que, tanto usted como su superior, sepan exactamente cuáles son
sus responsabilidades.
Una vez establecido esto, surge la cuestión de cómo realizará usted el trabajo.
Para lograrlo, se requiere autoridad.
Autoridad es el poder “justo” que usted tiene debido a su posición en la compañía.
La persona a quien se otorga este poder tiene en sus manos los medios de emplear la
fuerza si es necesario para que se haga el trabajo.
El derecho a disciplinar a un subordinado o la facultad de decir a los empleados lo que
tienen que hacer, es el derecho al uso del poder.
La autoridad o el derecho al uso del poder, debe corresponder siempre al grado de
responsabilidad que usted tiene.
Si se le ordena hacer un trabajo que exige decisiones de cierto tipo sin que usted
posea la autoridad para tomar esas decisiones, se le estaría reduciendo seriamente su
posibilidad de hacer bien el trabajo.
Deberá entonces discutir el asunto con su superior de modo que se le dé la autoridad
que necesita o, en caso contrario, transferir la responsabilidad a la persona que realmente
posee esa autoridad.
Como persona adulta que es, usted reconocerá que, aún cuando posea autoridad
indiscutible, generalmente no es prudente utilizarlo para que el trabajo se haga.
Siempre hubo hombres de los llamados líderes que abusaron del poder y lo emplearon
imprudentemente cuando otros métodos pudieron haber logrado los mismos resultados sin
los malos efectos.
Si usted emplea constantemente la fuerza para que las cosas se hagan, en realidad no
se le podría considerar como un líder en el verdadero sentido de la palabra.

Se puede hacer abuso de la autoridad, pero también se puede emplear con fines
constructivos.
Si su trabajo conlleva la autoridad necesaria, raramente tendrá que usarla puesto que
el mero hecho de que usted posee esta autoridad aumenta su influencia y su prestigio.
Esto le presta a usted una mejor oportunidad de persuadir, de motivar y de granjearse
la lealtad de sus subordinados

26
 Si careciera de autoridad, todavía estaría en condiciones de dirigir pero tendría que
superar la desventaja resultante de tener que depender exclusivamente de la persuasión,
los conocimientos superiores o la simpatía personal.

Como supervisor, su misión primordial es la de lograr que el trabajo se haga a

través de otras personas mas bien que hacerlo usted mismo.
Si usted es eficiente en su trabajo, tiende a dar o a “delegar” responsabilidad y
autoridad a sus subordinados de acuerdo con ciertas normas establecidas.
La delegación es algo más que asignar responsabilidades específicas a un
subordinado. También tendrá que delegar en él la autoridad para llevar a cabo esas
responsabilidades y hacer de él, a su vez, responsable de los resultados y el empleo
prudente de esa autoridad.
Al delegar responsabilidades, cerciórese absolutamente de que el subordinado sepa
exactamente qué es lo que debe hacer.
Nunca podría considerarle responsable de las tareas que él no sabe que son suyas.
Las descripciones de puestos por escrito ayudan mucho a fijar la responsabilidad.
También debe pensar en la necesidad de capacitar a sus subordinados.
La tarea que usted delegue pudiera ser simple y rutinaria para usted, pero muy
complicado para un trabajador nuevo.
Una vez que usted se sienta seguro de que el subordinado sabe lo que tiene que
hacer y como hacerlo, y que también tenga la autoridad necesaria, esta usted enteramente
justificado en exigir que de resultados.
Así queda usted justificado en considerarle como “responsable” de la tarea.

Una vez que usted haya delegado responsabilidades, pudiera ser que usted mismo se
convirtiera en el mayor obstáculo de su subordinado en la obtención de resultados.
Para evitarlos, cerciórese de que no le resta autoridad pasando por encima de él.
Delegar responsabilidades y quitar autoridad es tanto como enseñar a alguien el
manejo de un arma, enviarlo al frente de batalla y no proporcionarle municiones para
recargar su arma.

Si además de lo anterior, el jefe pretende llevarle a una corte marcial por no disparar,
sería la mayor de las injusticias.
Imagínese la frustración del acusado...y el desconcierto de sus compañeros:
 Nadie querrá ir al frente de batalla.
 Nadie querrá tener responsabilidades.
 Eso es responsabilidad de fulano.
 No es mía, es culpa de fulano.
 No, es del gerente.
Y el resultado, nefasto para la empresa: nadie irá al frente de batalla, es decir, nadir
tomará decisiones, todo lo tendrá que decidir el Estado Mayor.

Si usted delega la autoridad a un subordinado para cualquier tarea, usted sigue

teniendo la misma responsabilidad que antes.
 Supongamos que usted delega en un subordinado la tarea de la inspección de calidad y
le da autoridad de devolver los productos defectuosos a los de mas empleados, para su
corrección:
 El será responsable ante usted por el hacho de que todos los artículos de la producción
llenen las normas establecidas.
 Pero usted seguirá siendo enteramente responsable ante sus superiores por el
mismo asunto.
 Usted no podrá en ningún caso evadir la responsabilidad echando la culpa a un
subordinado a la hora de rendir cuentas a un supervisor.

27
  Aún en el caso de que usted sepa exactamente quien tiene la culpa.
 Asuma la responsabilidad total y no busque excusas.
 Usted es tan responsable ante sus superiores como su subordinado lo es ante usted.
 En pocas palabras:
 Se delega la autoridad, pero la responsabilidad NO se delega.

Íntimamente asociado al hecho de asumir responsabilidad total por su grupo de

trabajo, está asumir la entera responsabilidad por las directrices que vienen de
niveles más altos y que usted pasa a los empleados, aún en el caso de que las
decisiones de la administración no sean populares con los obreros.
 Si usted dice: “lo lamento, señores, estoy de acuerdo con ustedes en que no debe
hacerse de esta manera, pero yo me limito a hacer lo que se me dice”.
 Estaría reduciendo inconscientemente su propio prestigio ante sus subordinados.
 En efecto, estaría diciendo que la administración no sabe los que hace o que usted
mismo no sabe lo que hace,
 Con toda certeza haría pensar a los obreros, que usted no es parte de la
administración.
Tal vez esto pudiera darle alguna ventaja a corto plazo o la obtención del apoyo o
aprobación de los empleados.
 Pero sus necesidades a largo plazo se llenan mejor si para ellos usted es un miembro de
la administración.

Puesto que usted tiene que hacer un trabajo a

través de otros descubrirá que su efectividad como
supervisor y su estatura como dirigente aumentan
si comprende y basa sus acciones en los puntos
siguientes en cuanto a la delegación del trabajo.
1. La mejor manera de aumentar su autoridad efectivamente es delegándola.
Si trata de acapararla, la perderá.
2. Una vez que haya delegado responsabilidad, cerciórese de que también delega la
autoridad necesaria que la responsabilidad conlleva.
3. Ríjase por la jerarquía que usted ha creado.
Si da a un subordinado responsabilidad y autoridad, no destruya su derecho de
considerarle responsable interfiriendo innecesariamente en su trabajo.
4. Delegue solamente cuando tenga confianza de que el empleado es capaz de
manejar inteligentemente el poder que encierra su autoridad.
5. La delegación de responsabilidades no reduce la responsabilidad de usted.
Simplemente le da una capacidad mayor para asumir mayores responsabilidades.
6. Defina claramente las responsabilidades delegadas en cada subordinado e informe
a los demás subalternos que trabajan con él.
7. Una vez que haya delegado una tarea, observe si se esta haciendo bien, pero
cerciórese de que no ejerce demasiada supervisión.
8. Delegue el trabajo de modo tal que un empleado o supervisor reciba instrucciones
de una sola persona y que sea responsable ante un solo individuo.
9. Nunca delegue tareas al subordinado solo porque son desagradables para usted.
No haga como el jefe de oficina que siempre recurre a su asistente cuando hay
que corregir o disciplinar a alguien o cuando un empleado tiene que ser despedido.

28
 10. Cuando delegue autoridad a un empleado sobre otros, tenga el cuidado de
respaldarlo cuando se ponga en duda su autoridad.
11. Actúe rápidamente sobre las quejas de que algún empleado se haya excedido en su
autoridad.
12. Instruya bien a cada persona sobre las decisiones para las cuales tiene autoridad.
Haga que las decisiones se tomen al nivel mas bajo posible de la organización.

La delegación de trabajo es el medio por el cual usted extiende su influencia y control

y se vuelve apto para asumir mayores responsabilidades:
La delegación es el fundamento de la organización.

Domine la facultad de delegar y las grandes

tareas que usted siempre consideró como mas allá
de su capacidad, le parecerán mucho más pequeñas.

11. COMO MEJORAR LAS DECISIONES.

Una de las características más importantes del líder es su:
Habilidad para tomar decisiones firmes.

Lo que hacemos en la vida proviene de los hábitos y decisiones grandes y pequeñas.

Así como cuando una persona aprende a conducir un automóvil:
 Tiene que tomar varias decisiones que, mas tarde se vuelven reflejos automáticos
 El supervisor nuevo, tiene que tomar decisiones rutinarias que requieren reflexión:
 El que más adelante se vuelve automática sin necesidad de ponderación consciente.
Naturalmente siempre habrá unas cuantas decisiones realmente
importantes que tendrán que tomarse con prudencia:
 Pero los centenares decisiones rutinarias son las que probablemente harán de usted un
buen supervisor o uno más o menos regular.
 Cada uno de nosotros ha adquirido ciertos hábitos en cuanto a tomar decisiones:
 Hábitos desarrollados con los años y que apenas nos sentimos conscientes.
 Si estos hábitos no son buenos, nuestras decisiones también serán buenas.

LA CALIDAD DE SUS DECISIONES DEPENDE DE CINCO FACTORES:

a) Primero, su inteligencia.

Factor importante pero también, el más sobre-estimado de los cinco.

La realidad es que las malas decisiones, por lo general no son causadas por falta de
inteligencia sino por otros factores que impiden al supervisor utilizar la inteligencia que tiene.
Muchas personas que poseen mucha inteligencia, en términos generales, toman malas
decisiones como supervisores porque carecen de la cualidad importante de “razonamiento
práctico” o “sentido común”, lo cual es una combinación de inteligencia, información y
experiencia, aplicado todo ello a un problema rutinario.

b) Segundo, su información sobre el tema.

Mejore sus decisiones con el proceso de hacer acopio de información

nueva en los que usted tiene que tomar sdecisiones.
Si usted se encuentra ante una decisión importante y tiene el tiempo para investigar o
estudiarlo, inmediatamente antes de tomar la decisión, haga la investigación y analícela.

29
 Pero las decisiones hay que tomarlas en el acto, con el juicio basado en su experiencia.
Para ello:
 Lea cuanto encuentre respecto de sus productos o servicios.
 Estudie los métodos de:
 Operación, embarques, ventas, compras, mantenimientos de registros.
 Y las otras materias que puedan estar relacionado con su trabajo.
 Y puesto que muchas de sus decisiones están relacionadas con personas:
 Aprenda cuanto pueda del personal que está a sus ordenes.

c) Tercero, Su confianza en si mismo.

Está directamente relacionada con su habilidad para tomar decisiones.

La falta de confianza en uno mismo suele producir la posposición de las decisiones
importantes y frustración que reduce la calidad de las decisiones cuando estas se toman.
Tomar decisiones es una especie de aceptar riesgos.
 Rara vez las alternativas son una o la otra cosa, blanco o negro.
 Cuando disponga de todos los factores y los haya analizado debidamente, todavía
existirá la posibilidad de errar en la decisión que usted tome.
 Usted tiene que estar dispuesto a funcionar en un área de incertidumbre si quiere
llegar a tomar grandes decisiones con efectividad.
Para hacer esto:
Debe tener la suficiente fe y confianza en si mismo para no tener el temor de equivocarse.
Muchas personas inteligentes orgullosos de sus habilidades para comprender los problemas
complejos, son unos fracasos completos cuando tratan de tomar una decisión.
Decidir es actuar y para actuar hace falta tanto coraje como buen juicio.

d) Cuarto, Su madurez emocional.

En vez de posponer las decisiones, algunos supervisores adquieren la
costumbre de decidir impulsiva e inopinadamente.
El que toma decisiones impulsivas no hace acopio de datos ni lo analiza debidamente.
En general una persona con estas características demuestra esta misma impulsividad.
Pierde los estribos, es incoherente y demuestra carencia del dominio de sí mismo.
El impulsivo cambiará sus rasgos emocionales de manera muy lenta.
Pero puede mejorar sus decisiones basándose en estos seis puntos:
1. Defina el problema clara y concisamente.
2. Reúna los datos.
3. Analice cuidadosamente los datos reunidos en relación con el problema.
4. Examine bien las razones en “pro” y la razones en “contra”.
5. Tome su decisión, y
6. Esté alerta, observe, para verificar los resultados.
El individuo impulsivo en particular debe aprenderse estos puntos de memoria.
 Y observar cada uno de ellos cuidadosamente cada vez que va a tomar una decisión.
Cada individuo debe adaptar estos puntos, a su personalidad.
 Por ejemplo:
 El individuo que tiende a postergar las decisiones debe tener cuidado de no emplear
este procedimiento sistemático como un instrumento.
 Porque aumentaría su mala costumbre y demoraría sus decisiones aún más.

e) Quinto, su sincronización efectiva.

La sincronización de una decisión puede ser un factor crítico en el éxito o

el fracaso de la acción a la cual tal decisión conduce.
 Hay veces por ejemplo:
 Cuando se está tomando personal nuevo o disciplinando a una persona.

30
  La decisión tiene que hacerse en el acto.
 Otras veces:
 Tomar una decisión precipitada es perder las ventajas de una información valiosa.
 O también es perder un punto psicológico por ser demasiado ansioso.
 Hay veces en que, la mejor decisión es, “no decir nada”.
Tenga siempre presente el factor de la sincronización:
 Fijando conscientemente las fechas de las “metas”:
 Para decidir sobre asuntos importantes, y
 Emplear cierta habilidad para revelar las decisiones a otros en el momento “ideal”.
Es fácil adquirir la costumbre de pedir consejo y basar las decisiones en juicios
ajenos en vez de decidir sólo sobre sus propios juicios.
Convocan juntas para decidir olvidando que son capaces de tomar decisiones sólidas.
Las acciones en común y las decisiones de los comités tienen sus ventajas, pero con mucha
frecuencia las decisiones de las juntas sirven para diluir la responsabilidad individual.
Tienden a crear cierta dependencia más bien que la superación de las personas.

Oiga las opiniones y las ideas de los demás pero:

Cuando le toque a usted tomar una decisión, tómela para que sea suya.
Sin importar lo que piensen los demás, tenga el coraje de equivocarse.
Tenga confianza para creer que usted tiene razón.

12. COMO GRANJEARSE LA LEALTAD Y APOYO DE LOS

SUBORDINADOS
Por definición, el supervisor es el líder de su grupo de trabajo.
 Podemos pensar que él es el líder “formal” de su grupo de trabajo.
 Porque le han delegado ciertos derechos y privilegios de parte de la empresa.
 En cambio.
 Cuando otra persona del grupo parece que los trabajadores quieren como líder.
 A este se le puede considerar como “líder informal del grupo”.
 No tiene autoridad delegada desde arriba.
 Pero es debido a su habilidad para ayudar a sus compañeros de trabajo.
 Y satisfacer sus necesidades para alcanzar las metas que buscan.
 Su poder es grande.
Esta persona se ha ganado su lugar como líder.
 Y es un líder sencillamente porque tiene seguidores.
 Aunque nunca haya habido ningún tipo de elección.
 Su posición es indiscutible porque une sus compañeros cuando surge una crisis.
 A él es al que van automáticamente en busca de consejos y de ayuda.

Este puede ser una persona sobresaliente, con sentido común y leal a la empresa:
 El tipo de hombre que tiene muchas probabilidades de convertirse en supervisor.
 O pudiera ser un agitador en busca de seguidores debido a su propia codicia de poder.
 Este líder informal puede ser que trabaje en pro o en contra de las metas de la empresa.
Comprendiendo a estos líderes, el buen supervisor debe reconocer quienes son ellos,
ganar su apoyo, crecer su influencia y utilizarla para los objetivos de la empresa.
 Así como hay líderes formales e informales, también hay grupos formales e informales.
 Comprender esta realidad es muy importante para el supervisor que desea obtener el
apoyo cabal de sus subordinados.
Los grupos formales de trabajo están definidos en el cuadro de la organización.
 Todos los empleados de un departamento.

31
 O, todos los que trabajan con un supervisor particular:
 Pueden considerarse como un grupo formal debido a su relación con las líneas
oficiales de autoridad de la empresa.
Dentro de los grupos formales de trabajo:
 Comienzan a formarse nuevos grupos más pequeños.
 Debido a las necesidades naturales de las personas.
 Quieren asociarse con personas con las cuales tienen algo en común.
 A la hora del almuerzo quieren estar con gentes con las cuales tienen intereses
semejantes, problemas, trabajo, antecedentes de región o posición económica.
Los factores que determinan la estructura de un grupo informal pueden llegar a ser
muy complejos:
 Pero siempre existe una base común para la asociación.
 Ciertas necesidades que se satisfacen en cierta medida.
 Y debido a la asociación, los miembros se sienten más seguros.
Si el supervisor es un líder eficiente, los grupos informales pueden ser constructivos.
 Cuando los trabajadores creen que se les esta jugando una mala pasada.
 Sus asociaciones informales se convierten en centros de mucha influencia.
 Y a veces se transforman en verdaderas organizaciones sindicales.
 Los grupos informales no son buenos ni malos en si mismos.
 Además, son inevitables:
 Si el supervisor hace bien su trabajo, ellos serán excelentes medios de promover un
mejor espíritu colectivo y de satisfacción en el trabajo.
Por el contrario:
 Cuando los subordinados se sienten maltratados y temerosos, no se fían del supervisor.
 Emplean diversos tipos de presión para hacer quedar mal a su jefe “negrero”.
 Es un apodo muy sucio que hay que evitar a toda costa.
 Otros epítetos tales como “barberos” o “repollos”:
 Se adjudican a los trabajadores que no se adaptan a las normas del grupo.
 De vez en cuando hasta recurren a la violencia física.
 O tal vez al salir del trabajo, su tarjeta de tiempo ha sido ya marcada o se ha
perdido.
Pero el peor castigo de todos, es el rechazo de parte de los demás trabajadores.
 Cuando las relaciones entre los trabajadores y el supervisor son malas:
 Es necesario tener carácter fuerte para resistir las presiones de grupo.
 Y aun cuando las relaciones son relativamente buenas:
 Siempre debe existir una presión sutil constantemente para lograr la conformidad.
Hemos hablado de un tipo de poder, fuerza y autoridad, que es tan real como el poder
económico, que va aparejado al puesto del supervisor.
Todos estamos conscientes de la frecuencia con que algunas organizaciones laborales
utilizan este poder para desafiar la autoridad del supervisor.
La respuesta permanente a este problema no es que el supervisor halle armas de guerra
nuevas y más poderosa.
Al contrario,…… su respuesta:
 Se manifiesta siendo un “líder” que pueda convertir las fuerzas de que hemos hablado
en trabajo constructivo dirigido hacia metas que serán beneficiosas para todos.
 Su respuesta es, tratar a sus subordinados de manera que ellos sientan lealtad en vez
de hostilidad y las presiones, se utilicen para apoyar las reglas y políticas de la empresa.
Cuando las actitudes hacia la empresa son buenas.
 Los trabajadores se afanan en una tarea efectiva de control interno:
 Haciendo impopular la practica del trabajador que malgasta el tiempo.

32
  O desperdicia los materiales.
 O elaborar un producto del cual el grupo o la gerencia no pueden sentirse orgullosos.

Probablemente usted conoce a supervisores tan bien queridos por sus subordinados
que considerarían como una ofensa cualquier tipo de critica o cualquier negación a
seguir su dirección o consejo.
Esta clase de éxito no tiene secretos.
 Todo se encierra en tres simples reglas:
1. Tómese un interés personal en sus subordinados.
2. No se mantenga “a la defensiva”...y
3. Sea verdaderamente servicial con ellos.
Haga de estas guías para captarse el apoyo de los trabajadores:
 Que una parte de sus pensamientos, llegue a dirigir automáticamente sus acciones.
 Entre usted al camino de lograr el ascenso a posiciones superiores.
 Aprenda por experiencia la diferencia que hay entre un “mayoral mandamás” y un líder.

13. EL DESARROLLO DE LA CONFIANZA EN SI MISMO.

Los factores que redundan en la confianza en uno mismo, o la carencia de ella, son
tan numerosos que pudiera escribirse sobre ellos libros enteros.
No obstante.
No es necesario comprender al detalle cada aspecto del asunto para poder emplear
algún medio practico para desarrollar la confianza en si mismo, que usted desea y que
necesita en su posición de supervisor.
En efecto.
Una pequeña cantidad de conocimientos prácticos y simples, es generalmente más
fácil de convertirlo en acción que, una gran cantidad de detalles.
A veces intentar un trabajo difícil y fracasar, le prueba a un hombre que el fracaso no
es el monstruo terrible que el creyó.
Planee triunfar y trabaje para triunfar, pero recuerde esto:
 El hombre que ha triunfado en todo lo que ha cometido.
 Seguramente se ha fijado metas demasiado bajas.

Los golpes duros de la vida son buenos maestros, En el alpinismo de la vida:

 Escoja algunas montañas altas así como también pequeñas colinas que trepar!
 Su confianza en si mismo aumentará si usted reconoce no solo las maneras de cómo
puede aumentarla, sino también su obligación de adquirir mas confianza en si mismo.
 ¿Cuántas veces a pedido usted a alguien que haga algo y le ha oído decir “no puedo”.
 No porque le faltase habilidad sino porque le faltaba la confianza?

Usted debe emplear toda la habilidad que posee, libre de las restricciones que su falta
de confianza en si mismo le presta.

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 No tema admitir la fuerza que posee.
 Cultive la costumbre de pensar y decir: ¡PUEDO!
 Descubrirá talento y confianza que usted nunca supo que existían.

EL EXCELENTE SUPERVISOR

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 Establece los objetivos de su área de trabajo.
 Orienta y motiva la Organización Social.
 Dirige y Conduce la Productiv. y la producción.
 Coordina esfuerzos individuales y de grupos.
 Atiende y Resuelve Problemas Hu. Tec. y Adm.
 Asegura la continuidad de la operaciones.
 Mantiene Buenas y permanentes RR. HH.
 Propicia y participa en los Eventos de Segurid.
 Toma Decisiones Técnicas.
 Adiestra y Capacita a su personal.
 Establece y conduce un Liderazgo Positivo.

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