UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

“USO DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD PARA LA

MEJORA DEL PROCESO DE DESPACHO DE
ORDEN DE ACONDICIONADO, UTILIZANDO EL
SISTEMA DE RADIO FRECUENCIA EN EL
ALMACEN DE TEVA PERU S.A.”
PRESENTADO POR EL BACHILLER

OMAR GUSTAVO ROQUE BERAUN

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE

INGENIERO INDUSTRIAL

LIMA – PERÚ
2017
 II2

DEDICATORIA
Quiero dedicarle este trabajo a Dios que me ha dado la
vida, fortaleza y sabiduría para terminar mis estudios,
también a mi esposa por su ayuda incondicional,
constante y cooperación en los momentos más difíciles.
 3

AGRADECIEMIENTOS
Agradezco a los docentes que han dado todo el esfuerzo
para culminar esta etapa de mi vida, a mi familia por su
apoyo incondicional en todos los momentos de mi vida
para que pueda ser un gran profesional y orgullo para
todos los que confiaron en mí.
 4

INTRODUCCIÓN
Actualmente se cree que las organizaciones y empresas del futuro serán totalmente
diferentes de las actuales, la aceleración del desarrollo tecnológico, hace que las empresas
deban conectarse y quienes no lo estén se quedarán fuera del circuito, la tecnología
permitirá operar con flexibilidad, virtualidad y personalidad en una identidad en constante
transformación. Las organizaciones actuales se crean con base relacional y en unidades
de red, en la dirección del proyecto y en la misión para la que se crea, pueden desaparecer
igualmente, pero también puede transformarse y redefinirse continuamente en un proceso
creativo.

Una de las tecnologías más prometedoras y discutidas en esta década es la de poder

comunicar computadoras mediante tecnología inalámbrica. La conexión de computadoras
mediante Ondas de Radio, actualmente está siendo ampliamente investigada. Las Redes
Inalámbricas facilitan la operación en lugares donde la computadora no puede permanecer
en un solo lugar, como en almacenes de Teva Peru s.a. No se espera que las redes
inalámbricas lleguen a remplazar a las redes cableadas. Al contrario este ofrecen
velocidades de transmisión mayores que las logradas con la tecnología inalámbrica.
Mientras que las redes inalámbricas actuales ofrecen velocidades de 2 Mbps, las redes
cableadas ofrecen velocidades de 10 Mbps y se espera que alcancen velocidades de hasta
100 Mbps. Los sistemas de Cable de Fibra Óptica logran velocidades aún mayores, y
pensando futuristamente se espera que las redes inalámbricas alcancen velocidades de
más de 10 Mbps.

La radio frecuencia proporciona movilidad adicional al equipo y el operador se pueda

desplazar con facilidad dentro de un almacén.

El presente Trabajo de Suficiencia Profesional a través de la mejora continua y del uso de

metodologías utilizadas por el Ingeniero Industrial y los equipos multidisciplinarios, permiten
detectar los problemas que afectan los resultados de la empresa Teva Perú s.a. y sus
causas, posibilitando el desarrollo de planes de acción que rompen con los paradigmas y
preconceptos instalados con el objetivo de mejorar.
 III5

RESUMEN
El presente Trabajo de Suficiencia Profesional, se desarrolla por necesidad de mejorar el
proceso de despacho de órdenes de trabajo en el área de almacenes de Teva Perú s.a.

Actualmente en el almacén de Teva se lleva a cabo la preparación de OA de forma manual

y teniendo en consecuencia reclamos por demora de entrega por parte de planta, esta
mejora continua desea encontrar la manera más eficaz de controlar y guiar a los empleados
para una atención oportuna, por ello nace la idea de la implementación de radio frecuencia
en el despacho de OA, es la solución ideal.

Además de la tecnología de radiofrecuencia suministra el software logístico y la conexión

sin problemas con el sistema in house del almacén de Teva Perú s.a. y con el objetivo de
obtener más eficiencia y eficacia en el despacho de OA.

Gracias a los interfaces móviles de usuario dispone de la posibilidad de intercambiar datos

entre terminales por radio. El sistema funciona con diálogos de usuario independientes del
hardware. La preparación de pedidos por radiofrecuencia se instala como solución
independiente o bien incorporada a su sistema on-line. puede hacer que sus terminales
manuales como los terminales instalados en carretillas y elevadoras se comuniquen con un
servidor central.

La interfaz móvil de usuario está especialmente indicada para garantizar un alto nivel de
eficacia en una gran variedad de procesos por ejemplo:

 Registro de recepción de insumos.

 Despacho de OA. (hombre a producto).
 Inventarios.
 Sistemas de control de carretillas elevadoras.
 Control de la descarga.

Las empresas que realmente tienen éxito son aquellas que ponen el foco en la mejora
continua de la productividad que finalmente repercute en la rentabilidad del empresario.
 6
IV

ABSTRACT
The present Professional Sufficiency Work is developed due to the need to improve the
process of sending work orders in the warehouse area of Teva Peru s.a.

Nowadays, in the Teva warehouse, the preparation of OA is carried out manually and,
consequently, claims for delayed delivery per plant, this continuous improvement wants to
find the most effective way to control and guide employees for timely care, That the idea of
radiofrequency implementation in the office of OA is born, is the ideal solution.

In addition to the radiofrequency technology, it provides logistic software and perfect

connection with the internal system of Teva Peru a. And with the objective of obtaining more
efficiency and effectiveness in sending OA.

Thanks to the mobile user interfaces it has the possibility to exchange data between
terminals by radio. The system works with hardware-independent user dialogs.
Radiofrequency order preparation is installed as a stand-alone solution or incorporated into
your online system. You can have your phones, such as the terminals installed in forklifts
and elevators, to communicate with a central server.

The mobile user interface is especially suited to guarantee a high level of efficiency in a
great variety of processes, for example:

 Registration of receipt of inputs.

 Office OA. (Man to product).
 Inventories.
 Forklift control systems.
 Discharge control.

The companies that are really successful are those that focus on the continuous
improvement of productivity that ultimately impacts on the profitability of the entrepreneur.
 V7

TABLA DE CONTENIDOS

DEDICATORIA. II
AGRADECIMIENTO III
INTRODUCCIÓN IV
RESUMEN V
ABSTRACT VI
TABLA DE CONTENIDOS VII
ÍNDICE DE GRÁFICOS VIII
ÍNDICE DE CUADROS IX

CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA EMPRESA .................................................... 12

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA................................................................ 12
1.2. PERFIL DE LA EMPRESA.................................................................................. 12
1.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA .................................................................... 12
1.3.1. MISIÓN ......................................................................................................... 13
1.3.2. VISIÓN .......................................................................................................... 13
1.3.3. OBJETIVO..................................................................................................... 13
1.3.4. VALORES ..................................................................................................... 13
1.4. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................... 13
1.4.1. AREA DE GERENCIA GENERAL.............................................................. 14
1.4.2. AREA DE FINANZAS.................................................................................. 14
1.4.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS............................................................ 14
1.4.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN............................................................................ 14
1.5. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA........................................ 17
1.5.1. FACTORES ECONÓMICOS........................................................................ 17
1.5.2. FACTORES TECNOLÓGICOS.................................................................... 17
1.5.3. FACTORES POLÍTICOS.............................................................................. 17
1.5.4. FACTORES SOCIALES ...............................................................................VI
18
1.5.5. FACTORES DEMOGRÁFICOS................................................................... 18
1.5.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO ............................................ 19
1.5.7. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA - FACTORES CLAVES DE
ÉXITO 20
1.5.8. ANÁLISIS INTERNO RECURSOS Y CAPACIDADES ............................ 20
1.5.8.1. RECURSOS TANGIBLES .................................................................... 20
1.5.8.2. RECURSOS INTANGIBLES ................................................................ 21
 8

1.5.8.3. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS................................................... 21

1.5.9. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES......................................... 21
1.5.10. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR .................................................. 22
CAPÍTULO II: REALIDAD PROBLEMÁTICA................................................................ 24
2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA................................... 24
2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA ............................. ¡Error! Marcador no definido.
2.3. OBJETIVO DEL PROYECTO ............................................................................. 27
2.3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 27
2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS......................................................................... 27
CAPÍTULO III ..................................................................................................................... 28
DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................... 28
3.1. DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO A DESARROLLAR........ 28
3.2. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO DE MEJORA CONTINUA........................ 28
3.2.1. SELECCIÓN DE INTEGRANTES............................................................... 28
3.2.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA
APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD............................... 28
3.2.3. METODOLOGÍA DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUA..................... 29
3.2.3.1. Identificación, evaluación y selección del problema .............................. 29
3.2.3.2. Investigación, análisis de Causas del Problema...................................... 30
3.2.3.3. Determinación de solución ..................................................................... 30
3.2.3.4. Evaluación y análisis de la Solución....................................................... 30
3.2.3.5. Presentación a gerencia general .............................................................. 30
3.3. APLICACIÓN DE HERRAMIENTAS DE CALIDAD....................................... 30
3.3.1. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMA .............................................. 30
3.3.2. INVESTIGACIÓN, ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DEL
PROBLEMA ................................................................................................................ 32
3.3.3. DETERMINACIÓN DE LAMEJORA.......................................................... 36
3.3.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO ....................... 41
3.3.3.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.................................... 41
3.3.3.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO........................................ 41
3.3.3.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO ................................. 41
3.3.3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO................................. 41
3.3.3.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO....... 41
3.3.3.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO. ........... 41
3.3.3.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO................................ 41
3.3.3.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO.................. 42
 9

3.3.3.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO ..................... 42

3.3.4. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN ............................................... 42
CONCLUSIONES ............................................................................................................... 45
RECOMENDACIONES ...................................................................................................... 47
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 48
GLOSARIO DE TÉRMINOS.............................................................................................. 49
 10
VIII

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Grafico N° 1: Organigrama Estructural de la Empresa ............................................... 15

Grafico N° 2: Diamante de Porter ................................................................................... 19
Grafico N° 3: Cinco Fuerzas de Porter .......................................................................... 23
Grafico N° 4: Mapa de Procesos TEVA PERU S.A. .................................................... 26
Grafico N° 5: Diagrama de Relaciones .......................................................................... 27
Grafico N° 6: Diagrama de Metodología........................................................................ 29
Grafico N° 7: Diagrama de Causa - Efecto ................................................................... 33
Grafico N° 8: Diagrama 5 WHY O 5 ¿POR QUÉ?...................................................... 35
Grafico N° 8: Diagrama 5W + 1H .................................................................................. 36
Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones Antes de Implementacion ....................... 37
Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones despues de Implementacion .................. 38
Grafico N° 8: Diagrama De Operaciones –Uso de radio frecuencia......................... 39
 11
IX

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Análisis del Entorno de TEVA PERU S.A. ............................................... 16

Tabla N° 2: Matriz de Selección de Problema .............................................................. 31
Tabla N° 3: Evaluación de Causas - Soluciones.......................................................... 34
Tabla N° 4: Cronograma de Implementación ............................................................... 43
 12

CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Teva fue fundada en Jerusalén en 1901 como un distribuidor farmacéutico de

medicamentos. La compañía se llamó Salomon, Levin y Elstein Ltd., como sus
fundadores. Desde ese día hasta la actualidad este es el nombre utilizado por el
distribuidor de Teva en Israel.

Teva Pharmaceutical Industries es una compañía farmacéutica líder a nivel

mundial, comprometida con el aumento del acceso a la asistencia sanitaria de alta
calidad mediante el desarrollo, producción y comercialización de medicamentos
genéricos, así como fármacos innovadores y especializados e ingredientes
farmacéuticos activos.

Con sede en Israel, Teva es el mayor fabricante mundial de medicamentos

genéricos, con una cartera global de productos de más de 1,250 moléculas y una
presencia directa en 60 países.

La compañía también cuenta con una fábrica en Lima y una línea de desarrollo
integral y la unión de Corporación Medco e Infarmasa permitirá crear una primera
compañía farmacéutica en el país llamado Teva Perú S.A.

Hoy en día, Teva está en el top 10 mundial de las compañías farmacéuticas

mundiales y es líder mundial en medicamentos genéricos. Seguimos creciendo y
mejorando, siempre avanzando hacia un futuro apasionante de nuevos retos y
logros extraordinarios.

1.2. PERFIL DE LA EMPRESA

Teva Perú S.A. es una empresa peruana con ruc 2010124533 que inició
operaciones en Perú agosto del 2,004. Principalmente se dedica a Fabricación y
comercialización de productos farmacéuticos. Su domicilio principal está ubicado
en av. la Molina 135 Lima, Perú.

 Gerente General: Vial Campos Mauricio Eduardo.

 Apoderado: Bazan Puelles Carlos Andres.
 Apoderado: Vertiz Combe Ursula Ofelia.
 Apoderado: Subauste Gildemeister Milagros Sofia.
 Apoderado: Arias Cano Pablo Gerardo.

1.3. ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Teva Perú s.a. es una industria farmacéutica de un sector empresarial dedicado a

la fabricación, preparación y comercialización de productos químicos medicinales
para el tratamiento y la prevención de las enfermedades. También fabricamos
 13

productos químicos farmacéuticos a granel (producción primaria), y los preparan

para su uso médico mediante métodos conocidos colectivamente como producción
secundaria. Entre los procesos de producción secundaria, altamente
automatizados, se encuentran la fabricación de fármacos dosificados, como
pastillas, cápsulas o sobres para administración oral, disoluciones para inyección,
óvulos y supositorios. Debido a que su actividad afecta directamente a la salud
humana, esta industria está sujeta a una gran variedad de leyes y reglamentos con
respecto a las investigaciones, patentes, pruebas y comercialización de los
fármacos.

1.3.1. MISIÓN
En Teva Perú Desarrollamos, fabricamos y comercializamos productos
farmacéuticos de calidad, cumpliendo con las buenas prácticas de
manufactura y almacenamiento. Con los productos fármacos fabricados
damos calidad de vida a los pacientes.

Logramos la más alta satisfacción de nuestros clientes conjugando

exitosamente la cultura corporativa basadas en nuestros valores y el
desarrollo de las competencias del personal.

1.3.2. VISIÓN
Pretendemos alcanzar la excelencia de nuestros productos y servicios a
través de la mejora continua y del estricto cumplimiento del sistema de
gestión de calidad, seguridad y medio ambiente para ser el primer
laboratorio del Perú.

1.3.3. OBJETIVO
Los objetivos primordiales de la organización es mejorar la vida de las
personas, y el desarrollo de una política de salud donde el estado y la
industria farmacéutica trabajen de la mano y en beneficio de la salud de los
peruanos. Ofreciendo productos de calidad, de acuerdo a las normas BPM
y del Manual estándar de Calidad de Teva Perú S.A.

1.3.4. VALORES
En cada acción, seguimos nuestros valores guía:
 Integridad
 Respeto
 Colaboración
 Excelencia
 Liderazgo
Estos valores abarcan la razón de ser de cómo opera Teva Perú S.A. Ellos
nos permiten brindar medicinas seguras y efectivas al mundo a través de
la calidad de nuestra gente y de nuestros productos. Son el fundamento de
nuestro compromiso con los pacientes, y de nuestra dedicación incansable
por marcar la diferencia.

1.4. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

 14

1.4.1. AREA DE GERENCIA GENERAL

Es el órgano administrativo de mayor nivel jerárquico, el gerente general es
el responsable legal de la empresa y en ese sentido deberá velar por el
cumplimiento de todos los requisitos legales que afecten los negocios y las
operaciones de Teva Perú S.A.

1.4.2. AREA DE FINANZAS

Es el área que se encarga del optimo control, manejo de recursos
económicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtención de
recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para alcanzar
los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los
recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e
intereses favorables para Teva Perú S.A.

1.4.3. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Es el área encargada de la dirección eficiente y efectiva del recurso humano
de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta área, se pueden
mencionar: Reclutamiento y selección de personal capaz, responsable y
adecuado a los puestos de la empresa, la motivación, capacitación y
evaluación del personal y el establecimiento de un medio ambiente
agradable para el desarrollo de las actividades.

1.4.4. ÁREA DE PRODUCCIÓN

Es el área encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios
terminados, utilizando los recursos humanos, económicos y materiales
(herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboración. Entre las
principales funciones del área de producción, el mantenimiento y reparación
de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en
proceso, producto terminado y el de control de calidad.
 15

Grafico N° 1: Organigrama Estructural de la Empresa

Fuente: “Empresa TEVA PERU S.A.”

 16

Tabla N° 1: Análisis del Entorno de TEVA PERU S.A.

Fuente: Elaboración propia

 17

1.5. DESCRIPCIÓN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

1.5.1. FACTORES ECONÓMICOS

En los últimos años, los precios de las medicinas en el mercado peruano,
han registrado un continuo incremento, en particular los medicamentos de
marca, superando en muchos casos el correspondiente a los mismos
productos en otros países. Las características imperfectas de este mercado
han determinado en el ámbito internacional, la intervención por parte del
Estado, la cual ha adoptado desde formas de políticas de difusión de listas
de medicamentos, hasta el control directo de precios, no siempre con los
resultados esperados. En el Perú los problemas pueden superarse mediante
medidas que permite el actual marco normativo en este campo, como la
obligatoriedad de escribir en la receta el nombre genérico del medicamento.
Entre las principales acciones que se deben contemplar se encuentra la de
brindar información suficiente para que los agentes que actúan en el
mercado adopten decisiones adecuadas Ello implica una campaña de
difusión de medicamentos genéricos y de sus precios por ejemplo, a través
de medios como páginas electrónicas en internet tal como lo ha propuesto
Indecopi y en una perspectiva de mediano plazo, una mayor cobertura de
seguros público o privado, lo que aseguraría una mayor información y el uso
racional de medicamentos.

1.5.2. FACTORES TECNOLÓGICOS

Corresponde al organismo regulador establecer los métodos tecnológicos de
evaluación que aseguren la equivalencia farmacéutica y la equivalencia
terapéutica, pero con especial cuidado de no introducir una barrera técnica
adicional para el acceso del medicamento genérico al mercado. Esto último
requiere el aporte de los especialistas en temas como la intercambiabilidad,
entre medicamentos de marca y genéricos, la relación farmacocinética y
farmacodinamia de los productos, los criterios de bioequivalencia, y en
general sobre las pruebas requeridas para cumplir con el objetivo de calidad
y eficacia terapéutica de los medicamentos.
Una de las claves del logro de las empresas farmacéuticas en descubrir
nuevos medicamentos es un programa intenso de investigación y desarrollo.
La invención de nuevas medicinas es un proceso de gran complejidad, que
depende altamente de un intenso programa de I+D. De hecho la industria
farmacéutica es uno de los sectores más dinámicos e innovadores de todas
las áreas empresariales a nivel mundial.

1.5.3. FACTORES POLÍTICOS

A nivel mundial la importancia de fomentar la investigación orientada al
desarrollo de nuevos medicamentos a través de la aplicación del sistema de
patentes se enfrenta a la evidencia de que un gran porcentaje de la población
que requiere justamente de esos medicamentos no está en capacidad de
adquirirlos. La tendencia creciente de los precios de las medicinas ha llevado
incluso a plantear la interrogante sobre la capacidad futura de los sistemas
 18

de seguros, incluso privados, de cubrir costos cada vez mayores de

reembolso por concepto de medicamentos. El escaso acceso los
medicamentos no sería por lo tanto sólo un problema de baja capacidad
adquisitiva de la población, sino de precios elevados. Contener los precios a
través de una mayor competencia sin afectar la innovación constituye el reto
actual de la política de medicamentos.
No obstante, lo que se espera a la larga es que la reducción de aranceles a
medicinas favorecerá a los consumidores debido a que en general los
precios bajarán; sin embargo el incremento se dará en los medicamentos de
avanzada que aún están en prueba y que representan únicamente el 1,5%
del mercado farmacéutico.

1.5.4. FACTORES SOCIALES

Los sistemas de proteccionismo a temas relacionados con la propiedad
intelectual, no es otra cosa que favorecer la permanencia de los monopolios
y oligopolios dentro del sector farmacéutico.
Se tiene que dejar espacio para poder competir en determinadas áreas y no
se favorezca, a través del fomento del oligopolio la judicialización hasta de
las prescripciones médicas. Incluso hay jueces que prácticamente han
detenido la prescripción de un producto (fármaco) o determinados
medicamentos para que solamente se utilicen los productos importados y
han ordenado al SIS (Seguro Integral de Salud) que no se compre
determinado producto.

1.5.5. FACTORES DEMOGRÁFICOS

El mercado farmacéutico, además de su impacto en la salud, tiene enorme
importancia económica y financiera esto sin embargo es imperfecto, es decir,
no garantizan por si mismos acceso a los medicamentos para todos los que
los necesitan, de modo que no son equitativos ni eficientes. En
consecuencia, ordinariamente son mercados en los cuales no se ejerce la
soberanía del consumidor, pues éste no sabe cuál es su mejor opción y tiene
que decidir bajo presión. La mayoría de las imperfecciones y fallas del
mercado pueden ser superadas. Para ello son necesarias medidas
reguladoras gubernamentales sustentadas en investigaciones de mercado
que aportan la evidencia necesaria para diseñar las intervenciones. Este
trabajo describe las características del mercado farmacéutico y presenta la
segmentación de dicho mercado en el contexto Peruano. El patrón de
consumo de medicamentos que se presenta brinda una visión de los
parámetros sociodemográficos, conductuales y otras variables
fundamentales del consumidor, que permite elaborar estrategias basadas en
esos perfiles para optimizar el beneficio potencial del arsenal terapéutico
disponible.
 19

Grafico N° 2: Diamante de Porter

Fuente: Elaboración propia

1.5.6. ANÁLISIS DEL ENTORNO COMPETITIVO

El trabajo propone un modelo holístico para el análisis de la industria
farmacéutica que reconoce la existencia de relaciones multidireccionales
entre su estructura y la conducta de los agentes económicos integrantes. La
identificación del ámbito de competencia evidencia tener en cuenta factores
tecnológicos y de diversificación estratégica, criterios de segmentación y
cadena de valor, reflejados mediante las variables descriptivas del modelo.
La oferta y demanda del sector se estudian con la ayuda de planteamientos
procedentes de la estrategia corporativa y del marketing. Así, mientras que
el análisis del competidor se apoya en la identificación de las dimensiones
más relevantes de competencia (recursos singulares en la industria), el
mercado se define a partir de la exploración de las diferentes áreas
terapéuticas, en las que los usuarios tratan de cubrir necesidades
 20

específicas. El análisis de la competencia en la industria farmacéutica se

realiza, pues, con la consideración de tres macro componentes que son
amplitud de la competencia (tipologías de medicamentos), concentración de
la competencia (áreas terapéuticas) y alcance de la diversificación espacial
(expansión geográfica de los agentes económicos). Inicialmente, la
competencia es contemplada en el modelo como el balance de la actuación
estratégica dentro de las fronteras externas, aunque en general la conducta
de las empresas farmacéuticas pertenecientes puede alterar
constantemente tales fronteras, por lo que las dimensiones han de ser
también redefinidas y no presumidas antes de un modo finalista.

1.5.7. ANÁLISIS DE LA POSICIÓN COMPETITIVA - FACTORES CLAVES DE

ÉXITO
En mi opinión, al entender y comprender cómo son esas fuerzas
competitivas y cuál es su impacto en el negocio, los directivos estarán más
capacitados para preparar sus planes.

Además se podrán concentrar mejor en aquellos aspectos que tienen un

mayor impacto en sus negocios y podrían, si fuera necesario, realinear sus
recursos para asegurar el mejor resultado.

Básicamente, la competencia dentro de un sector o industria depende de 5

fuerzas competitivas:

 el poder de negociación de los proveedores

 el poder de negociación de los compradores (clientes)
 la amenaza de productos sustitutos o sucedáneos
 la amenaza de nuevos competidores
 la rivalidad entre los competidores actuales y cómo es de intensa en
términos del mercado.

Es el impacto colectivo de estas fuerzas el que determina al final el beneficio

potencial en un mercado.
Por lo tanto, este entorno sería aplicable tanto a nivel de industria, en este
caso la industria farmacéutica como a nivel de unidad de negocio.

1.5.8. ANÁLISIS INTERNO RECURSOS Y CAPACIDADES

1.5.8.1. RECURSOS TANGIBLES

Los cambios en el sector farmacéutico de los últimos años, tanto
en el modelo de negocio de muchos laboratorios, como en el
conjunto del mercado después de la reorganización del sector, han
tenido un enorme impacto en las compañías. Las organizaciones
y las personas necesitan renovarse para asegurar la
competitividad y el área de Recursos Humanos desempeña un
 21

papel activo a la hora de impulsar y facilitar los cambios. El

empleado es nuestro principal foco. Sin un empleado motivado,
comprometido y que se identifique con los objetivos de la
compañía es imposible conseguir nuestra misión y garantizar
nuestro éxito a largo plazo. Por este motivo, la gestión del talento
es uno de nuestros principales objetivos, para garantizar la
identificación de los colaboradores con la compañía y atraer a
potenciales empleados. Otro de nuestros principales objetivos es
el promover y desarrollar una cultura de diversidad e inclusión.
Como compañía multinacional operamos en los mercados de todo
el mundo y en consecuencia la diversidad debe estar presente
entre nuestros colaboradores.

1.5.8.2. RECURSOS INTANGIBLES

Los recursos intangibles en la Industria Farmacéutica tienen
mucho peso en el éxito final de la empresa: la filosofía de la
empresa transmite una imagen concreta en los clientes asociada
a unos valores, la elección del capital humano para formar parte
de dicho proyecto, la creación de un logotipo atractivo, las
relaciones personales dentro de la propia empresa y con los
proveedores y clientes. El reto de la empresa implica aprender a
gestionar los recursos intangibles. Que pueden generar una gran
confianza en los clientes.

1.5.8.3. CAPACIDADES ORGANIZATIVAS

En la actualidad las organizaciones empresariales se enfrentan,
más que nunca, al reto de asimilar fuertes y continuos cambios,
por lo que se hace necesario tomar acertadas decisiones dentro
del ámbito empresarial para la adaptación a este cambiante y
complejo mundo; este proceso recibe la denominación de
dirección estratégica, definida como el arte y la ciencia de poner
en práctica y desarrollar todos los potenciales de una
organización, que le aseguren la necesidad de un enfoque más
hacia el cumplimiento de su misión en la sociedad.

1.5.9. ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

La industria farmacéutica Peruana es catalogada como una industria
altamente innovadora dentro del conjunto total de la industria. Ahora bien,
este proceso innovador resulta costoso y de mucho riesgo debido a la
incertidumbre que rodea a las actividades de Investigación y Desarrollo
farmacéutica, la cual hace que la gran mayoría de los compuestos
descubiertos con actividad medicinal no se conviertan en medicamentos
patentados al no poder pasar los estrictos ensayos clínicos que se le
aplican a estos productos. Por otro lado, la empresa poco innovadora
también asume elevados niveles de riesgo, precisamente por no contar con
recursos óptimos para competir con las grandes multinacionales que tienen
 22

asegurado un flujo constante de nuevos lanzamientos de productos al

mercado y tener que enfrentar en situación de desventaja competitiva a
estas poderosas compañías.

1.5.10. ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

1.5.10.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

A través de las ventajas competitivas, es posible que la empresa
Teva Perú S.A. adquiera una posición favorable en relación a la
competencia dentro del mercado.

1.5.10.2. ACTIVIDADES DE APOYO

 Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de
mercadería, insumos, materiales, etc.
 Infraestructura de la organización: actividades que prestan
apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad
y las finanzas.
 Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y
motivación del personal.
 Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo:
generadores de costos y valor.
 23

Grafico N° 3: Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Elaboración propia

 24

CAPÍTULO II
REALIDAD PROBLEMÁTICA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA.

Dentro de los procesos claves de la empresa se encuentra principalmente la

fabricación de productos farmacéuticos siendo esta que genera mayor atención a
la compañía.

Dentro de ello se encuentra la atención de órdenes de acondicionado donde se ha

detectado problemas que está afectando el cumplimiento del programa mensual y
el proceso en línea.

Mencionamos los siguientes:

 Incumplimiento con el programa mensual.

 Sobre costos en horas hombre en trabajos en línea.
 Retraso en entrega de materiales.
 Fatiga del trabajador por temas ergonómicos.

Todos los problemas mencionados finalmente resaltan claramente las pérdidas

económicas para la empresa.

2.2. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

La gestión de almacenes debido la importancia en sí que tienen los productos y

materiales almacenados dentro de una empresa, se encuentra relacionada con
casi todas las áreas de la empresa, desde la adquisición de materiales, hasta la
venta de productos terminados.

Actualmente las órdenes de acondicionado son atendidas manualmente por el

personal de despacho de almacén de Teva Perú S.A. siguiendo los siguientes
pasos:

 La orden de acondicionado es entregado al almacén por el supervisor de

planta con firmas autorizadas para su despacho.
 Supervisor de almacén verifica la formulación y firmas autorizadas luego son
entregados al personal de despacho de almacén para su atención.
 El personal de despacho procede con la verificación de la orden físico con
el sistema.
 El separación de los materiales que pide la OA debe ser según FIFO, es decir
lo primero que entra es lo primero que sale y la desestiba y conteo es manual.
 Los productos que se despachan del almacén deben ser pesados y
contados manualmente por el personal de despacho.
 La inspección y verificación por parte del supervisor de almacén.
 25

 Personal de despacho procede con la entrega de materiales al supervisor de

planta, firmando la conformidad.
 Finalmente el asistente administrativo de A.M.P. descarga la OA en el
sistema de Teva Perú S.A.

Todo este proceso debe cambiar con la implementación de este nuevo sistema de
RF para la atención de OA.

Para encontrar la causa matriz de todos los problemas de demora en los

despachos de las OA, se utiliza una de las herramientas de la calidad entre las
cuales se muestra un diagrama de relaciones.
 26

Grafico N° 4: Mapa de Procesos TEVA PERU S.A.

Fuente: TEVA PERU S.A.

 27

Grafico N° 5: Diagrama de Relaciones

Fuente: Elaboración propia

2.3. OBJETIVO DEL PROYECTO

2.3.1. OBJETIVO GENERAL

Implementación de una solución de software que le permita registrar y
automatizar la gestión de los procesos y la reducción de tiempos en las
operaciones de despacho de OA, mediante el uso de terminales portátiles
de Radio Frecuencia en los almacenes de Teva Perú S.A

2.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Reducción de tiempo en horas hombre en despacho de OA
 Reducción de costos.
 Pro actividad en la gestión logística.
 Exactitud de registros de inventarios.
 28

CAPÍTULO III
DESARROLLO DEL PROYECTO

3.1. DESCRIPCIÓN Y DESARROLLO DEL PROCESO A DESARROLLAR

Luego de conocer la realidad problemática de Teva Perú S.A. mediante el análisis

permite determinar objetivos en el presente trabajo de suficiencia profesional,
conlleva a diseñar la estructura del proceso del Plan de Mejora continua, que se
describirá en el presente capitulo.

La implementación de mejora de los procesos en la atención de OA, se ejecutará

en 02 etapas:

 ETAPA I: Implementación Equipo de Mejora continua.

 ETAPA II: Aplicación del proceso de radio frecuencia.

Se propone implementar un Equipo de Mejora Continua que contribuirá en el

desarrollo brindado en la ejecución del siguiente proyecto

Al tener conformado el Equipo de Mejora Continua en Teva Perú S.A. el equipo de

trabajo establecido aplicará herramientas con el objetivo de identificar problemas
en los procesos y la búsqueda respectiva de la causa raíz y plantear soluciones de
mejora ante Gerencia General.

3.2. IMPLEMENTACIÓN DE EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

3.2.1. SELECCIÓN DE INTEGRANTES

Los participantes son personas involucradas en los procesos de Gestión de
Servicios serán de las tres especialidades.

 Gerente Administración y Finanzas:

Es el responsable de toda la parte administrativa y financiera de Teva
Perú S.A.
 Gerente de Almacén e Inventarios:
Es el responsable del control de inventarios de Almacén de Teva
Perú S.A.
 Gerente de Tecnología de la Información:
Es el responsable de seguimiento y control de la implementación del
nuevo software en Teva Perú S.A.

3.2.2. ESTABLECIMIENTO DE LOS LINEAMIENTOS PARA LA APLICACIÓN

DEL PROCESO DE RADIO FRECUENCIA
 En la reunión de constitución se citaron los lineamientos que regirán el
funcionamiento del Equipo de Mejora Continua.
 29

 La aplicación del proceso de radio frecuencia del Equipo de Mejora

Continua, brindará una mejora en los procesos del servicio de las tres
participantes.
 Se estableció que las reuniones del Equipo de Mejora Continua, se
realicen el primer día útil de cada semana para el seguimiento y control
de lo acordado y/o implementado.
 Se acordó que los miembros del equipo sean los encargados del
control y seguimiento de todas las propuestas y del avance del
proceso.
 Se estableció el uso de actas de reunión para la aplicación del proceso
de radio frecuencia.

3.2.3. METODOLOGÍA DEL EQUIPO DE MEJORA CONTINUA

La necesidad de plantear la adopción de La metodología del Equipo de
Mejora Continua que aquí se propone tiene etapas y por objeto es definir e
identificar los problemas para luego exponer los resultados a la Gerencia.

Grafico N° 6: Diagrama de Metodología

Fuente: Elaboración propia

Durante la reunión para la aplicación del proceso de radio frecuencia, se

planteó encontrar el problema y buscar oportunidad de mejora.

3.2.3.1. Identificación, evaluación y selección del problema

Para la identificación de utilizo Tormenta de ideas para luego
expresarlo en la matriz de selección de problemas, donde se
priorizarán los problemas de acuerdo a 5 criterios:

a) Importancia: (importancia el problema)

b) Dificultad: (grado de dificultad)
 30

c) Urgencia: ( inmediata solución)

d) Impacto económico: (Beneficios económicos)
e) Control: (es controlable)

Se asignará un valor de 1 a 5 para cada uno de los criterios, y se

seleccionará al problema que obtenga el mayor puntaje.

3.2.3.2. Investigación, análisis de Causas del Problema

En la solución del problema se empezó con una búsqueda de las
causas de los problemas para esto se tienen que utilizar las
siguientes herramientas de la calidad:

a) Diagrama Causa– Efecto

b) Diagrama de 5W

3.2.3.3. Determinación de solución

Luego del análisis de las causas del problema el equipo de trabajo
identifica la causa raíz mediante la elaboración de la matriz de
ponderación de cada causa identificada en el diagrama de Causa
Efecto, para luego plantear la solución.

3.2.3.4. Evaluación y análisis de la Solución

- Evaluación Económica de la solución planteada.

3.2.3.5. Presentación a gerencia general

Al término del análisis de la propuesta de solución al problema se
solicita reunión con Gerencia General para exponerla y luego si es
aprobada aplicarla.

3.3. APLICACIÓN PRACTICA DE LAS HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

3.3.1. MATRIZ DE SELECCIÓN DE PROBLEMA

El equipo de Mejora continua se reunirá por primera vez para ver la
identificación de los problemas y luego utilizan la herramienta de “Matriz de
selección” en la que se listo los problemas que perciben actualmente en el
área de despacho.

Luego del listado, para seleccionar el problema al que darán prioridad para
su solución, lo identificaran con una calificación a cada una de ellas bajo
los criterios de dificultad, importancia, control, urgencia e impacto
económico considerando la valoración del 1 al 5, donde 1 es bajo y 5 es
alto.

El problema identificado es la “Demora en despacho de Orden de

Acondicionado”, que será analizado sus causas para su posterior solución.

A continuación se muestra en el cuadro la matriz de selección del problema.

 31

Tabla N° 2: Matriz de Selección de Problema

Fuente: Elaboración propia

 32

3.3.2. INVESTIGACIÓN, ANÁLISIS E IDENTIFICACIÓN DE CAUSAS DEL

PROBLEMA
Para realizar el análisis de las causas del problema “Demora en despacho
de orden de acondicionado” se utiliza la herramienta de calidad de Análisis
de Causa –Efecto.

 PASO 01: Ubicación del Problema

Colocar en la cabeza del diagrama el problema identificado “Demora en
despacho de orden de acondicionado”

 PASO 02: Determinar Elementos

Determinar los elementos de causas como métodos, materiales,
maquinaria y mano de obra.

 PASO 03: Identificación de causas y/o sub causas.

Colocar las causas del problema según clasificándolos por elementos
antes mencionados.

 PASO 04: Identificación de la causa principal.

Establecer criterios de evaluación.

a) ¿Es factor? - ¿Es un factor que lleva al problema?

b) ¿Causa directa?–Esto ¿Ocasiona directamente el problema?
c) ¿Solución directa?– Si esto es Eliminado ¿se corregirá el
problema?
d) ¿Solución factible?- ¿Se puede plantear una solución?
e) ¿Es medible?- ¿Se puede medir si la solución funcionó?
f) ¿Bajo costo? - ¿La solución es de bajo costo?

 PASO 05: Establecer escala de calificación

Para la ponderación de cada criterio en cada causa será de 1-3, donde:

1: es menor beneficioso y 3: es mayor beneficioso.

Identificamos la causa principal del problema, en este caso es falta de

implementación de sistema eficaz de despacho, desde la elaboración
de la propuesta económica, ejecución del proceso y entrega de informe
final.
 33

Grafico N° 7: Diagrama de Causa - Efecto

Fuente: Elaboración Propia

 34

Tabla N° 3: Evaluación de Causas - Soluciones

Fuente: Elaboración Propia

 35

Grafico N° 8: Diagrama 5 WHY O 5 ¿POR QUÉ?

Fuente: Elaboración Propia

 36

3.3.3. DETERMINACIÓN DE LA MEJORA

Siendo la principal causa de la demora en el despacho de una orden
de acondicionado por la falta de un sistema eficaz para el despacho,
se plantea implementar lo siguiente:
- Implementar el sistema de radio frecuencia para la atención de
órdenes de acondicionado.
- La actualización del software de los ordenadores para el uso de la
herramienta. La implementación del proyecto ayudará a estructurar
el proceso, la planificación y el seguimiento.
Utilizando las 5W + 1H damos el primer paso para obtener una
adecuada información.

Grafico N° 9 5W + 1H

Fuente: Elaboración Propia

 37

Grafico N° 10 DIAGRAMA DE OPERACIONES

ANTES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECUENCIA.

Fuente: Elaboración Propia

 38

Grafico N° 11 DIAGRAMA DE OPERACIONES

DESPUES DE LA IMPLEMENTACION DE RADIO FRECIENCIA.

Fuente: Elaboración Propia

 39

Grafico N° 12 DIAGRAMA DE OPERACIONES

USO DE RADIO FRECUENCIA

Fuente: Elaboración Propia

40
 41

3.3.3.1. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar,
definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos de la
dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de
dirección de proyectos. La gestión de la integración del proyecto
implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos,
balancear objetivos y manejar las interdependencias entre las áreas
de conocimiento.

3.3.3.2. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El
objetivo principal de esta área, es definir y controlar qué se incluye
y qué no, en el proyecto.

3.3.3.3. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del
proyecto a tiempo, los cuales son: Definir las actividades,
secuenciar las actividades, estimación de los recursos de
actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el
cronograma y control al cronograma.

3.3.3.4. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y
controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del
presupuesto aprobado.

3.3.3.5. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin
de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
empezado.

3.3.3.6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo
del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas
personas que cumplen el perfil y se les asigna roles y
responsabilidades para completar el proyecto.

3.3.3.7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO.

Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación,
recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y la
disposición final de la información del proyecto sean idoneos y
oportunos.

3.3.3.8. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación
de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de
 42

respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control del

proyecto.

3.3.3.9. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos,
servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del
proyecto. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control
de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u
órdenes de compra.

3.3.3.10. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el
proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su
impacto en el proyecto.

3.3.4. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

Como se aprecia en el cronograma el proceso de implementación del Equipo
de Mejora Continua y la aplicación de radio frecuencia para el proceso de
despacho de órdenes de acondicionado se realiza en 15 días hábiles.
 43

Tabla N° 4: Cronograma de Implementación

Fuente: Elaboración propia

 44

3.4. EVALUACION Y ANALISIS DE MEJORA

La evaluación y el análisis de la solución tiene como objetivo determinar el costo

total que se invertirá en la implementación de radio frecuencia para el proceso
de despacho de órdenes de acondicionado.

TABLA N° 04
COSTO DE IMPLEMENTACIÓN

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la tabla se invertirá en:

 Bienes tangibles y bienes intangibles las cuales estarán directamente

involucrados en el problema identificado.

En la siguiente tabla se observa el nivel de rentabilidad que se obtienen en el proyecto

ejecutado hasta la fecha, en valor de Dólares. Por lo que podemos definir la inversión
calculada para implementación de radio frecuencia para el proceso de atención de
órdenes de acondicionado se puede recuperar en tres meses y medio.
 45

TABLA N° 05

CUADRO DE COMPARACIÓN DE RENTABILIDAD DE PROYECTOS

Fuente: Elaboración propia

 46

CONCLUSIONES

1. Con esta mejora se incrementó el tiempo de despacho de OA en un 30 %.

2. Logramos que los inventarios tengan un manejo eficaz, eficiente y en tiempo
real.
3. Se mejoró en un 30% el nivel de servicio al cliente.
4. El tiempo de recupero de la inversión es en corto tiempo (3 meses y medio).
5. Se mejoró la seguridad y la optimización de recursos humanos.
 47

RECOMENDACIONES

1. Continuar con la mejora continua en las demás áreas.

2. Continuar con las actividades del Equipo de Mejora Continua.
3. Continuar con el feedback, para la mejora continua de los
procesos.
4. Aplicar Ingeniería Industrial para la mejora de los procesos.
 48

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

GOLDRATT, Eliyahu M. La Meta: Un proceso de Mejora continua. (2004). Ediciones

Castillo.

RFID Handbook: Applications, Technology, Security, and Privacy (2008)

Autor: Syed A. Ahson y Mohammad Ilyas. Editorial: CRC.

RFID Design Principles (2008)

Autor: Harvey Lehpamer. Editorial: Artech House Publishers.

Herramientas para la calidad total (2,012)

Autor: Pablo Valderrey Sanz, Edtorial: starbook editorial.
 49

GLOSARIO DE TÉRMINOS

PROYECTO:
Es el esfuerzo (de trabajo) temporal que se realiza para crear el producto/servicio,
mas no es el producto o resultado final del esfuerzo.

FEED BACK:
Es un término inglés que puede traducirse como realimentación o retroalimentación.
Se trata de la alimentación de un sistema a través del regreso de un sector o de un
porcentaje de su salida. El feedback, de esta manera, es un mecanismo que supone
el retorno de una parte de los elementos que salen del sistema.

MEJORA CONTINUA:
Es una filosofía que intenta optimizar y aumentar la calidad de un producto, proceso o
servicio.

OBJETIVO:
Es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se
busca otro para ser alcanzado.

ORGANIGRAMA:
Es la representación gráfica de la estructura organizativa. El organigrama es un
modelo abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de una
organización.

MISIÓN:
La definición específica de lo que la empresa es, de lo que la empresa hace (a qué
se dedica) y a quién sirve con su funcionamiento. Representa la razón de ser de la
empresa.

VISIÓN:
Se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo
y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.

OPORTUNIDAD:
 50

Circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u oportuno para hacer

algo.

AMENAZA:
Situación y/o actividades que genera daño, retraso y/o condiciona a la empresa.

DIAGRAMA DE RELACIONES:
Es un método de inducción lógica que permite aclarar las causas y sus relaciones
para identificar, confirmar y seleccionar las causas originales más importantes que
afectan un problema de análisis.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:
Muestra la relación entre una característica de la calidad y sus factores causales.

RFID:
son las siglas de Radio Frequency Identification, (en español identificación por
radiofrecuencia), es un método de almacenamiento y recuperación de datos que usa
dispositivos como tarjetas.

ORDEN DE ACONDICIONADO:
Es un documento que sirve para solicitar el despacho de los materiales de empaque
al área de almacén.
 51

ANEXOS