cp011019 PDF

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
COMO ELEMENTO PARA
A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção
da Universidade Paulista,
para obtenção do título de
Mestre.
SÃO PAULO
2006
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade ii
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
COMO ELEMENTO PARA
A QUALIDADE E A PRODUTIVIDADE
OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS
Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz

de Oliveira Costa Neto.
Área de Concentração:
Engenharia de
Produção
Dissertação apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Paulista, para
obtenção do título de Mestre.
São Paulo
2006
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade iii
Santos, Osmildo Sobral dos

Administração como elemento para qualidade e
produtividade./ Osmildo Sobral dos Santos. São
Paulo, 2006. 165p.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Produção) — Universidade Paulista, 2006.
Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira

Costa Neto
1. Qualidade. 2. Produtividade. 3.Serviços

4.Administração de Materiais.
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade iv
Dedicatória
Em memória de João Antonio dos Santos Neto e

Julia Mendes Sobral dos Santos, meus pais,
por me educarem pelo exemplo.
A minha esposa Andrea Amaral Herrera,

pelo amor, estímulo e compreensão
que sempre me foram dados.
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade v
Agradecimentos
Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade,
confiança, orientação segura, auxílio e sugestões que contribuíram de forma
expressiva para o desenvolvimento deste trabalho;
Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me à honra de
compartilhar inúmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade e
profissionalismo dedicado-me desde o primeiro dia no curso de pós-
graduação.
Aos professores e agora amigos, Professor Doutor José Benedito
Sacomano e Professor Doutor José Paulo Alves Fusco, pelas colaborações
enriquecedoras que permitiram desenvolver este trabalho e, sobretudo, pelo
apoio nas horas de difíceis;
A minha esposa, Andrea por assumir comigo muitas renúncias para
construção deste trabalho;
Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreensão nos momentos de
ausência;
Aos amigos, irmãos e, muitas vezes, segundos pais, Professor Ms. Günter
Wilhelm Uhlmann e Professor Ms. José Antonio Siqueira Ribeiro por
ajudarem, acreditarem e incentivarem este trabalho de pesquisa;
Ao Professor Vanderlei Ribeiro dos Santos, por estender-me a mão e
acreditar em meu potencial;
A Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrrera, por acolherem-me
como filho;
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade vi
Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado,
pelos valiosos ensinamentos;
Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado, pela amizade,
companheirismo, trocas de experiências e incentivos;
Aos professores do curso de Administração e Pedagogia da Universidade
Guarulhos (UNG) pelos incentivos e colaborações, em especial, João Carlos
do Prado Rocha, Djalma Gonçalves, Ivan Peres Soares, Antonio Carlos
Estender, Eugenia Curvelo, Andrea Oliva, Katsuji Tomomitsu (Katian) e ao
Professor Ms. Cláudio R. Carneiro Cunha, pela confiança e profissionalismo
durante todos os instantes da execução deste trabalho.
A Professora Lislei Rosa de Freitas Uhlmann, pela amizade e generosidade,
com suas sugestões de design gráfico, que muito contribuíram para este
trabalho.
As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaboração e informações
necessárias para viabilizar este trabalho;
A meus irmãos José (in memoriam ), Lindinalva (in memoriam), Maria
Aparecida, Nivaldo, Osvaldo, Gerson, Maria Odete e José Monsueto, por
ajudarem a me educar, pelo exemplo de nossos pais;
A meus sobrinhos, a quem tento educar pelo exemplo.

Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade vii
SUMÁRIO
Resumo......................................................................................................... XII
Abstract........................................................................................................ XIII
Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................... XIV

Lista de Ilustrações....................................................................................... XV
Lista de Tabelas............................................................................................ XIX
Lista de Anexos............................................................................................. XX
CAPÍTULO 1 – Introdução.......................................................................... 21
1. Apresentação........................................................................................... 21
1.2 Justificativa.............................................................................................. 22
1.3 Objetivo.................................................................................................. 24
1.3.1 Objetivo Geral...................................................................................... 24
1.3.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 25
1.4 Metodologia do trabalho......................................................................... 25
1.5 Estrutura do trabalho.............................................................................. 27
CAPÍTULO 2 – Qualidade............................................................................ 29
2. Qualidade – Conceitos e Definições......................................................... 29
2.1. Um breve histórico da Qualidade........................................................... 33
2.1.1 Primeira Era: da Inspeção.................................................................... 34
2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade............................ 35
2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade.............................................. 37
2.1.3.1 A quantificação dos custos da Qualidade......................................... 38
2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade.......................................................... 39
2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade.............................................................. 40
2.1.3.3 O zero defeito.................................................................................... 41
2.1.4 Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total......................................... 42
2.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade................................................. 43
2.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade.............................................. 44
2.4 Normas ISO 9000.................................................................................... 47
2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil......................................................... 49
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade viii
CAPÍTULO 3 – Serviços.............................................................................. 52
3. Serviços – Conceitos e Definições............................................................ 52
3.1 Características dos Serviços................................................................... 54
3.2 Tipologia dos Serviços............................................................................ 57
3.3 A Importância dos Serviços na Economia............................................... 60
3.4 A Qualidade em Serviços........................................................................ 63
3.5 Conquista da Qualidade em Serviços..................................................... 68
3.6 Satisfação do Cliente.............................................................................. 70
3.7 As expectativas dos clientes................................................................... 71
CAPÍTULO 4 – Administração de Materiais .............................................. 75

4. Conceitos.................................................................................................. 75
4.1 Administração de Materiais e suas atividades de apoio......................... 79
4.1.1 Processo de armazenagem................................................................. 80
4.1.2. Manuseio de materiais........................................................................ 80
4.1.3. Embalagem de proteção..................................................................... 80
4.1.4. Obtenção ou Suprimentos................................................................... 81
4.1.5. Programação de produtos ou Planejamento ....................................... 81
4.1.6 Sistema de informações....................................................................... 81
4.2 Evolução da Administração de Materiais................................................ 82
CAPÍTULO 5 – Administração de Materiais, Serviços e Qualidade........ 85

5. Administração de Materiais e Produção.................................................... 85
5.1 O Serviço – Administração de Materiais................................................. 89
5.2 Administração de Materiais com Qualidade............................................ 91
CAPÍTULO 6 – Metodologia e Pesquisa de Campo.................................. 95

6. Método de Pesquisa.................................................................................. 95
6.1 Abordagem de Pesquisa......................................................................... 96
6.2 Método ou técnica de procedimento ....................................................... 97
6.3 Método de pesquisa escolhido................................................................ 98
6.4 Pesquisa de Campo................................................................................ 99
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade ix
CAPÍTULO 7 – Apresentação dos resultados........................................... 102

7. Análises..................................................................................................... 102
7.1 Importância.............................................................................................. 103
7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho ..................................... 104
7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade.................................... 105
7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade.................................... 106
7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistência técnica............................ 107
7.1.1.5 Processo de armazenagem x Características secundárias.............. 108
7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida......................... 108
7.1.2 Embalagem de proteção...................................................................... 109
7.1.2.1 Embalagem de proteção x Desempenho.......................................... 109
7.1.2.2 Embalagem de proteção x Confiabilidade......................................... 110
7.1.2.3 Embalagem de proteção x Conformidade......................................... 111
7.1.2.4 Embalagem de proteção x Assistência técnica................................. 111
7.1.2.5 Embalagem de proteção x Características secundárias................... 112
7.1.2.6 Embalagem de proteção x Qualidade percebida.............................. 113
7.1.3. Manuseio de materiais........................................................................ 114
7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho............................................. 114
7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade............................................ 115
7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade............................................ 115
7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistência técnica.................................... 116
7.1.3.5 Manuseio de materiais x Características secundárias...................... 117
7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida................................. 118
7.1.4 Obtenção ou Suprimentos.................................................................... 118
7.1.4.1 Obtenção ou Suprimentos x Desempenho....................................... 119
7.1.4.2 Obtenção ou Suprimentos x Confiabilidade...................................... 120
7.1.4.3 Obtenção ou Suprimentos x Conformidade...................................... 121
7.1.4.4 Obtenção ou Suprimentos x Assistência técnica.............................. 122
7.1.4.5 Obtenção ou Suprimentos x Características secundárias................ 123
7.1.4.6 Obtenção ou Suprimentos x Qualidade percebida............................ 124
7.1.5. Programação de produtos ou Planejamento ....................................... 124
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade x
7.1.5.1 Programação de produtos ou Planejamento x Desempenho ............ 125

7.1.5.2 Programação de Produtos ou Planejamento x Confiabilidade.......... 126
7.1.5.3 Programação de produtos ou Planejamento x Conformidade.......... 127
7.1.5.4 Programação de produtos ou Planejamento x Assistência técnica.. 128
7.1.5.5 Programação de produtos ou Planejamento x Características
secundárias................................................................................................... 129
7.1.5.6 Programação de produtos ou Planejamento x Qualidade
percebida....................................................................................................... 129
7.1.6 Sistemas de informações..................................................................... 131
7.1.6.1 Sistemas de informações x Desempenho ......................................... 131
7.1.6.2 Sistemas de informações x Confiabilidade....................................... 132
7.1.6.3 Sistemas de informações x Conformidade........................................ 133
7.1.6.4 Sistemas de Informações x Assistência técnica............................... 134
7.1.6.5 Sistemas de informações x Características secundárias.................. 135
7.1.6.6 Sistemas de informações x Qualidade percebida............................. 136
7.2 Eficiência................................................................................................. 137
7.2.2 Embalagem de proteção...................................................................... 141
7.2.3 Manuseio de materiais......................................................................... 142
7.2.5 Programação de produtos ou Planejamento........................................ 143
7.2.6 Sistemas de informações..................................................................... 144
CAPÍTULO 8 – Considerações finais, Conclusão e Recomendações.... 145

8.1 Considerações Finais.............................................................................. 145
8.1.2 Embalagem de Proteção...................................................................... 146
8.1.3 Manuseio de materiais......................................................................... 146
8.1.5 Programação de produtos ou Planejamento........................................ 147
8.1.6 Sistemas de Informações..................................................................... 148
8.2 Conclusão............................................................................................... 148
8.3 Recomendações para novas pesquisas................................................. 150
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xi
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 151

ANEXOS....................................................................................................... 157
Anexo I – As quatro “eras” da qualidade....................................................... 157
Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 158
Anexo III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 163
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xii
RESUMO
SANTOS, O. S. Administração de Materiais como elemento para

qualidade e a produtividade. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) - Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade
Paulista, 2006.
Palavras-chave: qualidade; produtividade; serviços; administração de

materiais.
Uma das competências essenciais a ser implementada nas organizações

ainda diz respeito a entregar um produto ou serviço ao cliente, externo ou
interno, dentro das especificações de qualidade e preços planejados pela
área industrial nos limites das necessidades dos clientes, tendo as
atividades de apoio à produção fator relevante para o alcance tal objetivo.
Em meio às diversas áreas de apoio à produção, a Administração de
Materiais surge como uma atividade de grande importância para a qualidade
e produtividade dos serviços das empresas, fornecendo o nível requerido de
serviço não somente ao cliente externo, mas também ao cliente interno, por
meio dos processos de armazenagem, manuseio de materiais, embalagem
de proteção, obtenção ou suprimentos, programação de produtos ou
planejamento e sistema de informações, proporcionando vantagens
competitivas. Estuda-se neste trabalho, construído com aparato teórico
baseado nos conceitos e definições sobre Qualidade, Serviços e
Administração de Materiais, uma interface entre estes três campos mediante
uma análise comparativa, via questionário, das empresas do ramo industrial
de médio e grande porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região.
Sob a ótica da área de Produção, analisam-se as atividades de apoio
fornecidas pela Administração de Materiais, relacionando-as com aspectos
relevantes para a qualidade e produtividade do processo. Com isso,
clarificaram-se aspectos da importância da Administração de Materiais no
fornecimento de serviços com qualidade para satisfação do consumidor
interno Produção e da eficiência com que estas atividades são realizadas
nas empresas pesquisadas.
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xiii
ABSTRACT
SANTOS, O. S. Materials Administration how element for quality and

productivity. Dissertation (Master of Science in Production Engineering) -
Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas, Universidade Paulista, 2006.
Key-words: quality; productivity; services; materials administration;
One of the essential abilities to be implemented in organizations still refers to

deliver a product or service to the customer, external or internal, one,
according to specifications of quality and prices decided by the industrial
area in conformance with the necessities of the customers, for what the
support activities to production are highly relevant. Among the several
activities on support to production, the Materials Administration helds great
importance for the quality and productivity of companies, supplying the
required level of service not only to the external clients, but also to the
internal ones, by means of storage, materials handling, protection packing,
attainment or suppliments, products programming (or planning) and
information system processes, providing competitive advantages. This
research was done with theoretical apparatus based on the concepts and
definitions of Quality, Services and Materials Administration. An interface
among these three fields is studied by means of a comparative analysis, held
through questionnaires, answered by medium and big companies of the
industrial branch in the cities of São Paulo, Guarulhos and its region. Under
the Production area point of view, the Materials Administration activities are
analyzed relating them with relevant aspects of quality and productivity of the
process. With this, it was possible to clarify several aspects of the
importance of Materials Administration in the delivery of services with quality
to the internal client Production and the efficiency with which these activities
are carried through in the researched companies.
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xiv
Lista de Abreviaturas
ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANSI American National Standards Institute
ASQ American Society of Quality (Sociedade Americana de

Qualidade)
ASQC American Society of Quality Control (Sociedade Americana de

Controle de Qualidade)
BSI British Standards Institute
CEQ Controle Estatístico de Qualidade
CQ Controle da Qualidade
DIN Deutsches Institut für Normung
FMEA Failure Mode and Effect Analysis (Análise de Modo e Efeito de

Falhas)
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial
ISO International Organization for Standartization (Organização

Internacional de Normalização)
JIT Just - in - time
JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers
SERVQUAL Service Quality
TQC Total Quality Control (Controle da Qualidade Total)
TQM Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total)

Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xv
Lista de Ilustrações
Figuras
Figura 1.1 – Campos (1992), conceito de produtividade................................ 23
Figura 1.2 – Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa.............................. 26
Figura 2.1 – Componente da Qualidade Total................................................ 31
Figura 2.2 – Cadeia serviços-lucro................................................................. 47
Figura 3.1 – O contínuo entre produtos e serviços......................................... 53
Figura 3.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back

room................................................................................................................. 54
Figura 3.3 – Classificação dos processos de serviços................................... 59
Figura 3.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente...................... 65
Figura 3.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL.................... 70
Figura 3.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebidos e

impacto na satisfação do cons umidor............................................................. 74
Figura 4.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para

atender o cliente – ciclo crítico......................................................................... 78
Figura 4.2 – Planejamento de controle de estoques...................................... 79
Figura 5.1 – O Triângulo do Serviço............................................................... 87
Figura 5.2 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e

Produção.......................................................................................................... 88
Figura 5.3 – Logística integrada..................................................................... 89
Figura 5.4 – Abordagens da Qualidade e necessidades do usuário.............. 93
Gráficos
Gráfico 7.1 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para

a atividade Processo de Armazenagem....................................................... 104
Gráfico 7.2 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para

a atividade Processo de armazenagem........................................................ 105
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xvi
Gráfico 7.3 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para

a atividade Processo de armazenagem........................................................ 106
Gráfico 7.4 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica

para a atividade Processo de armazenagem................................................ 107
Gráfico 7.5 – Importância da Dimensão da Qualidade Características

secundárias para a atividade Processo de armazenagem........................... 108
Gráfico 7.6 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade

percebida – para a atividade Processo de armazenagem............................ 108

a atividade Embalagem de proteção............................................................. 109
Gráfico 7.8 – importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para

Gráfico 7.9 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para

Gráfico 7.10 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência

técnica na atividade Embalagem de proteção.............................................. 112

secundárias para a atividade Embalagem de proteção................................ 112
Gráfico 7.12 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade

para a atividade Embalagem de proteção..................................................... 113

a atividade Manuseio de materiais................................................................ 114
Gráfico 7.14 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade

para a atividade Manuseio de materiais........................................................ 115

para a atividade Manuseio de materiais........................................................ 115

percebida – para a atividade Manuseio de materiais.................................... 118

a atividade Obtenção ou Suprimentos.......................................................... 119

para a atividade Obtenção ou Suprimentos.................................................. 120

Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xvii
para a atividade Obtenção ou Suprimentos.................................................. 121

técnica para a atividade Obtenção ou Suprimentos...................................... 122

Secundárias para a atividade Obtenção ou Suprimentos............................. 123

percebida – para a atividade Obtenção ou Suprimentos.............................. 124

a atividade Programação de produtos ou Planejamento.............................. 125

para a atividade Programação de Produtos ou Planejamento...................... 126

para a atividade Programação de produtos ou Planejamento...................... 127

técnica para a atividade Programação de produtos ou Planejamento.......... 128

secundárias para a atividade Programação de produtos ou Planejamento.. 129

percebida – para a atividade Programação de produtos ou Planejamento.. 130

para a atividade Sistemas de Informações................................................... 132

técnica para a atividade Sistemas de informações....................................... 134

Secundárias para a atividade Sistemas de Informações.............................. 135

percebida – na atividade Sistemas de informações...................................... 136
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xviii
Lista de Quadros
Quadro 2.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade.......................... 32

Quadro 2.2 – Dimensões para Qualidade.................................................... 33
Quadro 2.3 – Estágios do Ciclo Industrial e suas funções........................... 44
Quadro 2.4 – As quatro “eras” da qualidade................................................ 46
Quadro 2.5 – Norma ISO 9000:2000........................................................... 46
Quadro 2.6 – Movimento da qualidade no Brasil......................................... 49
Quadro 3.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços.................. 56
Quadro 3.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da
operação de manufatura e serviços.............................................................. 57
Quadro 3.3 – Classes de serviços............................................................... 61
Quadro 3.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1988) e Garvin (2000)...................................................... 68
Quadro 3.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona
de tolerância.................................................................................................. 73
Quadro 4.1 – Evolução da Administração de Materiais............................... 83
Quadro 5.1 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços.......................... 90
Quadro 5.2 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à
Administração de Materiais........................................................................... 92
Quadro 6.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa........... 97
Quadro 6.2 – Tabela do Questionário.......................................................... 101
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xix
Lista de Tabelas
Tabela 4.1 – Investimento em estoques na economia norte-americana,

1987............................................................................................................... 75
Tabela 7.1 – Atribuição do grau de importância das atividades da .
Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em relação às 103

Dimensões da Qualidade por Garvi n (1992,2002)........................................
Tabela 7.2 – Cálculo de valores sobre a porcentagem de eficiência das

atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) 138
em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1992,2002)................
Tabela 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das

atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) 139
em relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1992,2002)................
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade xx
Lista de Anexos
Anexo I – As quatro “eras” da qualidade....................................................... 157

Anexo II – Questionário completo enviado às empresas.............................. 158
Anexo III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados................................. 163
Administração de Materiais como elemento para Qualidade e Produtividade 21
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
1 Apresentação
A presente pesquisa trata da Gestão da Qualidade na Administração

de Materiais como elemento para a qualidade e produtividade industrial.
Nas organizações, uma das competências essenciais a ser

implementada diz respeito à entrega de um produto ou serviço ao cliente,
externo ou interno, dentro das especificações de qualidade e preços
planejados pela área industrial nos limites das necessidades dos clientes,
tendo as atividades de apoio à produção fator relevante para alcance de tal
objetivo.
Em meio às diversas áreas de apoio à produção, a Administração de

Materiais surge como uma atividade de grande importância para a qualidade
dos serviços das empresas, fornecendo o nível requerido de serviço não
somente ao cliente externo, mas também ao cliente interno, proporcionando
vantagens competitivas.
Arnold ressalta a importância de administrar materiais:
(...) Uma vez definido o processo, é necessário

administrar sua operação para produzir bens de maneira mais
econômica. Administrar operações significa planejar e controlar os
recursos utilizados no processo: trabalho, capital e material.
Todos são importantes, mas o melhor modo de administrar,
planejar e controlar é por meio de um fluxo de materiais. O fluxo
de materiais controla o empenho do processo. Se o material
correto, nas quantidades exatas, não estiver disponível no tempo
preciso, o processo não poderá produzir o que deveria. (Arnold,
1999, p.20)
Concomitante, estudam-se neste trabalho questões relativas a uma

análise comparativa, entre as empresas investigadas quanto aos aspectos
de competitividade no atual cenário de economias globalizadas que exigem
mudanças tanto nos processos de produção e de suas atividades de apoio,
quanto aos processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e
Administração de Materiais, assim como adequações tecnológicas e de
recursos humanos.
Pretende-se, com isso, analisar e identificar como os princípios da

Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e atividades da Administração de
Materiais são aplicados e avaliados e sua importância ao setor de Produção
e quais são os benefícios dessas aplicações.
1.2 Justificativa
O tema a ser formulado destina-se ao estudo detalhado sobre a

qualidade no serviço da Administração de Materiais em suas atividades de
apoio ao processo produtivo. Com a procura por novas formas de
reestruturação dos processos internos produtivos ou de serviços e na
incessante busca de níveis de satisfação dos clientes, tais atividades podem
ajudar a garantir o cumprimento de objetivos e metas internas, utilizando
processos e ferramentas de gestão de qualidade.
Considera-se haver um consenso de que, com o passar do tempo, a

concorrência intensificou-se no mercado dos mais variados segmentos,
forçando as empresas a obterem alterações e adequações rápidas e
flexíveis como resposta à concorrência.
Pozo (2004) cita que para que possamos ter sucesso na empreitada
organizacional, precisamos manter e criar clientes com pleno atendimento
do mercado e satisfação total do acionista em receber seu lucro. Sendo
assim, a qualidade de desempenho do serviço ao cliente (externo) depende

sobretudo da habilidade com que a Administração de Materiais é projetada e
gerenciada internamente.
Conforme cita Campos (1992), ao aumentar a produtividade, estamos

produzindo cada vez mais e/ou melhorando com cada vez menos, podemos
representar a produtividade como o quociente entre o que a empresa produz
(entrada) e que ela consume (saída) ou, entre o valor produzido e o valor
consumido, ou, entre a melhoria da qualidade e seus os custos, ou ainda,
entre o faturamento e os custos – podendo-se visualizar este quociente
como a ‘taxa de valor agregado’.
A respeito da Figura 1.1,
Os termos ‘valor produzido’ e ‘valor consumido’ podem ser

substituídos por ‘qualidade’ e ‘custos’, respectivamente. Esta
definição de produtividade torna clara a afirmação do Prof.
Deming de que a produtividade é aumentada pela melhoria da
qualidade e que este fato era de domínio de uma seleta minoria.
(Campos, 1992, p.3)
Figura 1.1 - Conceito de produtividade. (Fonte: CAMPOS,1992)
Pozo (2004) alerta que a procura de vantagens competitivas

sustentáveis e defensáveis tem-se tornado a preocupação dos gerentes
modernos e com visão para a realidade do mercado, conclui que, a base da
vantagem competitiva fundamenta-se, primeiro, na capacidade da empresa
diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo,
lugar pela capacidade de operar a baixo custo, oferecendo maior satisfação
ao cliente e proporcionando melhor retorno ao negócio, podendo ser
alcançado via processo logístico, incluindo, as atividades de apoio à
Produção – armazenagem, manuseio de materiais, embalagem,

suprimentos, planejamento e sistema de informação.
O estudo desta abordagem sobre o contexto Qualidade e

Produtividade apresenta benefícios ou vantagens competitivas que algumas
empresas obtêm, como conseqüência da Qualidade em Serviços na
Administração de Materiais. É uma oportunidade para quantificar quais
podem ser os resultados gerados por este tipo de prática pelas
organizações, além desse relacionamento não ser trivial e praticamente não
se encontra tratado na literatura industrial, o que justifica a presente
pesquisa acreditamos que possa lhe conferir importância e utilidade.
A experiência profissional do autor, acumulada nas áreas de

Administração de Materiais, Logística, Suprimentos, Planejamento e
Controle de Produção, Custos, Análise e Planejamento de Controle
Orçamentário, aliada à lacuna referencial acima aludida, suscitou-lhe o
interesse em examinar com mais profundidade o campo objeto da presente
pesquisa, acreditando que sua vivência do assunto possa contribuir para o
desenvolvimento do trabalho.
Por outro lado, sentir-se-á recompensado se, dessa forma, tiver

oportunidade de aprimorar seu conhecimento sobre o tema e contribuir para a
atuação de outros interessados no assunto.
1.3 Objetivo
1.3.1 Objetivo geral
ü pesquisar a interface entre Qualidade, Serviços e

Administração de Materiais e verificar a importância das
atividades de apoio da Administração de Materiais à Produção,
como elemento de contribuição para melhoria dos aspectos da
Qualidade e Produtividade das empresas pesquisadas.
1.3.2 Objetivos Específicos
ü verificar se os resultados da pesquisa corroboram as

afirmações dos estudiosos dos temas abordados, conforme
levantamento realizado na pesquisa bibliográfica;
ü verificar se a metodologia utilizada no presente trabalho

mostra-se adequada para o tipo de pesquisa proposto;
ü identificar os pontos de maior relevância da interface entre as

atividade da administração de Materiais e os aspectos
investigados da Qualidade e Produtividade.
1.4 Metodologia
A seguir, são resumidos os procedimentos metodológicos utilizados

no desenvolvimento do presente trabalho de natureza qualitativa e
exploratória que se vale de estudo de casos múltiplos por meio da
elaboração de questionários, como instrumento de pesquisa.
Lakatos e Marconi (2000) dividem os métodos de pesquisa em duas

classes:
a. Métodos de procedimento: são etapas mais concretas de busca

de solução;
b. Métodos mais amplos: tratam de questões de forma mais
ampla, abstrata e genérica.
Em relação às abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que existem duas

tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. A maior diferença entre elas
reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao contrário da quantitativa,
busca enfatizar a perspectiva da pessoa que está sendo pesquisada, ao
passo que nas pesquisas quantitativas esta ênfase é menor.
Para Yin (2001), não existe um método melhor ou pior que outro, o que
há é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa e,
complementa destacando que, como esforço de pesquisa, o estudo de caso
contribui, de forma inigualável, para a compreensão que temos dos
fenômenos individuais, organizacionais, sociais e políticos.
Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das
seguintes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas.
Na Figura 1.2, são apresentadas as etapas a serem desenvolvidas

nesta pesquisa.
Formulação da situação –
problema, das premissas básicas e
dos objetivos.
Referencial teórico baseado em

fontes tradicionais e eletrônicas.
Caracterização Administração de
Materiais, Qualidade e Serviços.
Determinação da metodologia a ser

empregada, processo de
administração de materiais e
desenvolvimento dos instrumentos
de coleta de dados.
Execução da pesquisa de campo Análise intensiva dos

(coleta de dados), descrição dos casos e análise “entre os
casos e análise. casos”
(cross-case analysis)
Síntese, conclusões e
recomendações.
Figura 1.2 – Etapas a serem desenvolvidas na pesquisa. (Fonte: versão

baseada em SBRAGIA, 1982)
1.5 Estrutura do trabalho
O trabalho compõe-se de oito capítulos, sendo este o primeiro. Os

demais são:
– Capítulo 2, “Qualidade”, apresenta os conceitos e definições

relacionados à qualidade, bem como as abordagens e sua evolução;
– Capítulo 3, “Serviços”, onde estão apresentados os conceitos sobre

serviços e sua importância na economia; além disso, são apresentadas
informações sobre a qualidade em serviços, a conquista da qualidade em
serviços e a importância da satisfação do cliente;
– Capítulo 4, “Administração de Materiais” onde é feito um detalhado

levantamento de seus conceitos e das principais atividades envolvidas
nesse processo, ressalta ndo a importância do serviço com qualidade para
alcançar a satisfação do cliente, bem como a evolução da Administração de
Materiais.
– Capítulo 5, “Administração de Materiais, Qualidade e Serviços”, em

que se fez uma interface entre os três capítulos anteriores – Qualidade,
Serviços e Administração de Materiais – procurando demonstrar a
importância da Administração de Materiais no fornecimento serviços com
qualidade para satisfação do consumidor interno Produção.
– Capítulo 6, dividido em duas etapas: “Metodologia” e “Pesquisa de

campo”, com a discussão da metodologia utilizada para caracterizar, quanto
a seu método, abordagem e técnicas, quais as formas mais indicadas para o
presente trabalho.
– Capítulo 7, “Apresentação dos resultados”, são apresentadas a

discussão e a interpretação de seus principais resultados;
– Capítulo 8, “Considerações finais, Conclusão e Recomendações”,

que são dedicadas fechamento do trabalho e as recomendações de
continuidade do trabalho.
CAPÍTULO 2 – QUALIDADE
Neste capítulo, são apresentados os conceitos e definições

relacionados à qualidade, bem como as abordagens e sua evolução.
2 Qualidade – Conceitos e Definições
Diversas são as definições de qualidade que, ao longo dos tempos,

são apresentadas Oliveira (2004) comenta que a existência de qualidade
dos produtos oferecidos ao cliente não é um fator recente, pois alguns
povos atribuíam qualidade a seu meio social:
Por volta de 2150 a.C., o código de Hamurabi determinava que se

um construtor negociasse um imóvel que não fosse sólido o
suficiente para atender à sua finalidade e desabasse, ele, o
construtor seria imolado. Os fenícios amputavam a mão do
fabricante de determinados produtos que não fossem produzidos,
segundo as especificações governamentais, com perfeição. Já os
romanos desenvolveram padrões de qualidade e técnicas de
pesquisa altamente sofisticadas para a época a fim de executar
divisão e mapeamento territorial, instituindo métodos de medição
e ferramentas específicas. (Oliveira, 2004, p.03)
Gianesi & Corrêa (1994) interpretam que, qualidade significa atender

às reais necessidades dos clientes, sejam elas explícitas ou implícitas,
dentro do prazo que o cliente deseja e a um justo valor.
Para Feigenbaum (1994) Qualidade é um modo de vida corporativa,

uma forma de administrar a empresa, por meio de uma abordagem
sistêmica, com envolvimento de todas as funções no processo da
Qualidade.
A respeito deste tema Campos (1992) opina que Qualidade Total são
todas as dimensões que interferem na satisfação das necessidades das
pessoas, dividindo-a em cinco dimensões:
ü Qualidade – ligada à satisfação do cliente interno ou externo, é

a medida por meio das características da qualidade de bens ou
serviços, finais ou intermediários da empresa, onde se inclui a
rotina da empresa (previsibilidade e confiabilidade em todas as
operações), a qualidade do treinamento, a qualidade das
pessoas, a qualidade da informação, a qualidade da empresa, a
qualidade da administração, etc;
ü Custo – o custo é aqui visto não só como custo final do produto

ou serviço, mas também incluindo os custos intermediários (de
desenvolvimento, produção, distribuição, garantia, etc.), que não
deve colocar obstáculo à fixação do preço do produto, imposto
pelo mercado e que deve refletir a qualidade (cobra-se pelo
valor agregado);
ü Entrega - esta dimensão mede os aspectos relacionados à

entrega do produto no prazo estabelecido, no local acordado e
na quantidade solicitada;
ü Moral - atendendo à visão humanista de Qualidade Total, esta

dimensão mede o nível de satisfação das pessoas na
organização (e também nos fornecedores e parceiros);
ü Segurança - relaciona tanto a segurança dos funcionários da

organização como também a dos usuários do produto. Em
relação aos funcionários, mede o número de acidentes de
trabalho, a gravidade dos acidentes, etc. A segurança dos
usuários está associada à responsabilidade civil da organização
pelo produto ou serviço.
Estas dimensões da qualidade e as pessoas envolvidas são

demonstradas na Figura 2.1.
Dimensões da Pessoas
Qualidade Total Atingidas
Produto/Serviço
Cliente, Vizinho
Qualidade Rotina
Custo Cliente, Acionista

Custo Preço Empregado, Vizinho
Prazo Certo
Qualidade
Total Entrega Local Certo Cliente
Quantidade Certa
Empregados Empregado
Moral
Empregados Cliente, Empregado.

Segurança
Usuários Vizinho
Figura 2.1 – Componentes da Qualidade Total. (Fonte: CAMPOS, 1992).
Na continuidade de seu pensamento, Campos (1992) esclarece que as

pessoas a serem satisfeitas seriam, pela ordem:
- os clientes: sem eles o negócio nem existiria;
- os acionistas: que investem o capital necessário para a continuidade

do negócio;
- os funcionários: que aplicam o conhecimento na condução do

negócio;
- a comunidade: de um modo geral, sobretudo quando pensamos na

preservação do meio ambiente e no papel social da organização por meio
da geração de empregos, do recolhimento de tributos, do desenvolvimento
científico e tecnológico e, assim, por diante.
Garvin (2002) relaciona cinco formas de abordar o conceito qualidade:

• Transcendental
• Baseada no Produto
• Baseada no Usuário
• Baseada na Manufatura
• Baseado no Valor
O Quadro 2.1 demonstra esta abordagem:
Quadro 2.1 – Abordagens sobre o conceito de Qualidade. (Fonte: GARVIN,

2002)
Abordagem Conceito
Qualidade é sinônimo de excelência inata, para a qual não

Transcendental
existe definição e só se reconhece pela experiência.
Baseada no
Qualidade é mensurável em função de atributos pré-definidos.
produto
Qualidade está relacionada com as necessidades do

Baseada no
consumidor e na capacidade de um bem ou serviços satisfazê-
usuário
lo.
Baseada no
Qualidade está vinculada ao atendimento de especificações.
processo
Baseada no Qualidade é função do preço ser acessível ao consumidor.

valor (independentemente da excelência do produto).
Garvin (2002) relata que, da mesma forma que cada autor utiliza uma
abordagem adequada a seu modo de encarar o “problema Qualidade”
dentro das organizações, é saudável que cada departamento entenda a
questão “Qualidade” de forma adequada às suas atividades, a fim de cobrir
todas as suas facetas.
Nota-se, porém, que a primeira abordagem trata qualidade de um

modo não mensurável, ao contrário das segunda, terceira e quarta
abordagens. A quinta utiliza conjuntamente aspectos mensuráveis e não
mensuráveis.
Garvin (1984) propôs oito dimensões para a qualidade, conforme os

dados do Quadro 2.2, com o objetivo de auxiliar o planejamento estratégico
da empresa, visando a elevar seu desempenho por meio da qualidade.
Algumas dimensões são complementares, outras contraditórias. A empresa
deve selecionar as dimensões adequadas a seu caso.
Quadro 2.2 – Dimensões para Qualidade . (Fonte: GARVIN, 1984)
Dimensões Conceito
Desempenho Relativa à aplicação principal do produto
Características Relativas a aspectos que complementam a aplicação principal do

secundárias produto
Refere-se à não ocorrência de falhas em determinado intervalo de

Confiabilidade
tempo
O produto deve atender a especificações ou padrões

Conformidade
preestabelecidos.
Durabilidade É a medida da vida útil do produto até ele se deteriorar fisicamente.
Assistência São envolvidos conceitos, como: tempo, precisão, atendimento, etc.;

técnica relacionados à manutenção do produto após uma falha.
Relacionado às sensações agradáveis aos sentidos que o produto

Estética
deve proporcionar.
O consumidor não consegue avaliar todos os aspectos da qualidade

Qualidade
do produto ou serviço e infere outros aspectos (associar marca à
percebida
qualidade, por exemplo).
2.1 Um breve histórico da Qualidade
A palavra Qualidade está embuída no cotidiano de todas as pessoas,

em seus atos e anseios desde os tempos mais antigos. Mesmo que
houvesse tal percepção, Paladini (1995, p.32) afirma que (...) “a
preocupação com a qualidade remota a épocas antigas, embora não
houvesse, neste período, uma noção muito clara do que fosse qualidade”.
Ainda discorrendo sobre o tema, vários autores divulgaram as

mudanças e transformações sobre o assunto, instituindo fases ou “eras” da
qualidade.
Dentro do exposto, Garvin (2002) identifica e diferencia a qualidade em

quatro “eras”, sendo:
Primeira Era: da Inspeção;

Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade;
Terceira Era: da Garantia da Qualidade;
Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total.
2.1.1 Primeira Era: da Inspeção
Nos séculos XVII e XIX, artesãos detinham o conhecimento da

elaboração de produtos e conseqüentemente, efetuavam os controles e
inspeções de qualidade de maneira informal, com a intenção de separar o
produto bom do produto defeituoso por meio da observação direta,
constatando ou não seu correto funcionamento.
A inspeção formal passou a existir com o advento da Revolução

Industrial, no início do século XVII, e intensificou-se com base no surgimento
e expansão da produção em massa que utilizava e produzia grandes
quantidades de peças virtualmente idênticas, com necessidade de
intercambialidade, ou seja, podem ser substituídas por outra sem surgirem
folgas ou interferências.
Conforme Maximiano (2004), a qualidade era sinônimo de

uniformidade ou padronização, como conseqüência da administração
científica e a divisão do trabalho pregadas por Taylor (1995). Foi quando
surgiu a função do inspetor de qualidade, como nas linhas de montagem de
Henry Ford.
Por sua vez, Sacomano et al. (2004) dissertam que, em 1922, G. S.

Radford publica “The Control of Quality in Manufacturing”, em que relaciona
mais formalmente a inspeção com o Controle da Qualidade (CQ). Pela
primeira vez, a qualidade é vista como responsabilidade gerencial distinta e
como função independente, delegando ao inspetor de qualidade
responsabilidade e autoridade pela qualidade dos produtos.
2.1.2 Segunda Era: do Controle Estatístico da Qualidade
No contexto histórico, Sacomano et al. (2004) explicam que, ao final da

década de 20 do século passado, W. A. Shewhart, realizando um trabalho
inovador e pioneiro, na Bell Telephone Laboratories – Estados Unidos da
América (E.U.A), publicou em seu livro “Economic Control of Quality of
Manufactured Product”, (D.Van Nostrand, New York, 1931) investigações de
caráter científico para resolver problemas de qualidade nos produtos da
empresa, mais tarde se juntou a Joseph Juran.
Pelo método proposto de Shewhart, explica Deming (1990), a

variabilidade é considerada parte inerente e concreta do processo industrial
no qual, pelos princípios do cálculo de probabilidades e da Estatística, seria
possível estabelecer um modelo - cartas de controle - demonstrando
variações aceitáveis e flutuações que indicassem problemas, podendo
assim monitorar a qualidade do processo de fabricação.
Garvin menciona a importância desta técnica:
Shewhart formulou técnicas estatísticas simples para a

determinação dos limites de variação, além de métodos gráficos
de representação de valores de produção. O resultado, o gráfico
de controle de processo, é um dos instrumentos mais eficazes
usados pelos profissionais da qualidade contemporâneos. (Garvin,
1992;2002)
No final da década de 30, do séculoa XX, dois pesquisadores Harold

Dodge e Harry Romig, também da Bell Laboratories, desenvolveram
técnicas para a inspeção de lotes de produtos por amostragem, afirma
Sacomanom et al. (2004). A Inspeção por Amostragem surge e com ela os
chamados riscos do consumidor (aceitar um lote de produção que tenha
inúmeros produtos defeituosos) e risco do produtor (rejeitar um lote de
produção que de fato tenha qualidade perfeitamente aceitável).
A Segunda Guerra Mundial acelerou os movimentos referentes à

busca por qualidade dos produtos de forma mais rápida e eficaz e um
aumento dos estudos do controle da qualidade, com uma maior troca de
informações. Nesse ambiente, ganhou força o controle da qualidade, com
base em amostras estatisticamente significativas.
No Japão, conforme relata Ishikawa (1993), as forças americanas de

ocupação, logo ao desembarcarem, (em 1945), defrontaram-se com um
grande obstáculo: as falhas do sistema telefônico daquele país eram muito
comuns, portanto, não eram um meio confiável para comunicação. Após
identificar que o problema estava na qualidade do equipamento utilizado, e
não por causa da guerra que acabara há pouco, as forças americanas
ordenaram à indústria de telecomunicações japonesa que começasse a usar
o Controle Estatístico de Qualidade (CEQ) que passou a educar o setor.
Ainda discorrendo sobre o assunto, na época da Segunda Guerra

Mundial, Garvin (2002) relata a respeito de tais obstáculos e desafios
encontrados na formação de pessoas e grupos voltados ao controle da
qualidade:
A Segunda Guerra Mundial acentuou a preocupação com o

controle da qualidade. Naquela ocasião, as técnicas de controle
estatístico da qualidade ainda tinham tido pouca aplicação fora da
indústria de telefonia. O grande desafio era a rápida disseminação
destas técnicas por outros ramos da indústria. Por isso
intensificaram-se os programas de treinamento. Os alunos que
tinham comparecido aos cursos começaram a formar sociedades

locais de controle de qualidade. Em outubro de 1945, treze
desses grupos se congregaram para formar a Sociedade dos
Engenheiros da Qualidade; um ano depois, fundiram-se com outra
federação, tornando-as a Sociedade Americana de Controle de
1
Qualidade – ASQC . (Garvin, 2002)
Maximiano (2004) no ano seguinte, em 1946, comenta foi criada a

Union of Japonese Scientists and Engineers (JUSE) que se tornaria o centro
de atividades de controle da qualidade naquele país e, logo em 1950,
convidaria William Edwards Deming para visitar o Japão, onde divulgou
suas idéias sobre o controle estatístico de qualidade. Os japoneses ouviram,
prestaram atenção e puseram em prática o que ele disse.
2.1.3 Terceira Era: da Garantia da Qualidade
A partir da década de 50, do século passado, o conceito de qualidade

foi revisto, evoluindo para uma disciplina com implicações mais amplas para
o gerenciamento, diferente da disciplina da qualidade, baseado na produção
fabril. Começaram a ser utilizados métodos e instrumentos que se
expandiram para além da estatística, embora a prevenção de problemas
continuasse sendo o principal objetivo da disciplina.
Havia quatro elementos distintos:
• A quantificação dos custos da qualidade;
• O controle total da qualidade;
• A Engenharia da Qualidade;
• O zero defeito.
1
Hoje ASQ – American Society of Quality (nota do autor)
2.1.3.1 A quantificação dos custos da Qualidade
Os custos da Qualidade, até a década de 1950, eram algo pouco

mensuráveis pelas empresas, quando alguns especialistas americanos
começaram a questionar a forma de administrar a qualidade.
Em 1951, com a publicação do livro Quality Control Handbook, Joseph

Juran mencionava como os custos das falhas internas e externas nos
produtos eram elevados e sinalizava aos gerentes para os impactos das
ações de qualidade sobre os custos industriais. Juran demonstrou com base
em fatos e dados a evidência dos custos da Qualidade ou da não qualidade
e que o ideal seriam ações preventivas para reduzir custos.
Na continuidade do estudo, Juran (1993) relata sobre os diferentes

aspectos do custo da Qualidade e classifica-os em:
a) evitáveis - os relacionados aos produtos com defeitos;

b) inevitáveis - os associados à inspeção, amostragem,
classificação e outras iniciativas de controle da qualidade.
Desta forma, as despesas com inspeção deveriam ser balanceadas, de

acordo com os custos provocados pelas falhas ocorridas.
Feigenbaum (1994) explica que os custos podem ser classificados sob

o ponto de vista do processo, dividindo-os como custos de conformidade e
não conformidade e, outra classificação, a mais adotada, divide-os em
prevenção, análise e falhas:
ü custos de conformidade: associados ao fornecimento de

produtos e serviços dentro das especificações da qualidade
aceitável;
ü custos de não conformidade: relacionados à ineficiência de um

processo , resultando em desperdício de materiais, mão-de-obra
e capacidade, seja no recebimento, na produção, expedição e
correção de produtos e serviços;
ü custos de prevenção: resultantes dos gastos associados às

medidas tomadas para planejar a qualidade, a fim de garantir
que não ocorreram problemas e, também, quaisquer gastos
decorrentes de ações que objetivem prevenir ou reduzir o risco
de não conformidades;
ü custos de avaliação: associados à verificação do nível de

qualidade obtido pelo produto, isto é, custos relativos às
inspeções e aos ensaios requeridos para garantir que o produto
esteja em conformidade com as especificações e requisitos de
desempenho (e/ou de acordo com as exigências do cliente);
ü custo de falhas: referentes a ocorrências de unidades ou

componentes defeituosos identificados na organização
(internas) ou no campo (externas).
2.1.3.2 O Controle Total da Qualidade
No início dos anos 50, do século XX, Armand Feigenbaum, conforme

relatado em 1994, propôs os princípios básicos do Total Quality Control
(TQC), em que determina que o controle da qualidade deve existir em todas
as áreas de negócio, e a Gestão da Qualidade como uma integração efetiva
com a proposta de criar um controle preventivo, obtendo a participação e o
esforço coletivo de todas as divisões, independente do departamento em
que atuem, inclusive de marketing, projeto, manufatura, inspeção e
expedição para a melhoria da qualidade de produtos e serviços.
O autor enfatiza a importância de atuar na prevenção e não na
correção dos defeitos, sugerindo que o sistema da organização esteja
preparado para identificar e corrigir os problemas de qualidade e suas

causas, ao longo das atividades dentro da organização.
Dentro da filosofia do TQC, Juran (1993) justifica que o avanço das

empresas japonesas em relação às empresas ocidentais vem da atitude de
que a implantação e a disseminação das técnicas relativas à qualidade, em
empresas japonesas, foram responsabilidade de altos executivos japoneses
que tomaram para si tal responsabilidade, enquanto no ocidente a
delegação de tais funções era dos responsáveis de setores como, por
exemplo, o controle de qualidade.
2.1.3.3 A Engenharia da Qualidade
Com o crescimento das indústrias aeroespacial, nuclear, eletrônica e

militar por volta no início dos anos 50, do século passado, deu-se o
surgimento da Engenharia da Confiabilidade - expõem Sacomano, Carpinetti
e Faesarella (2004) – cuja premissa básica era a garantia, por meio de
probabilidade e estatística, de que um produto desempenhasse uma função
especificada sem falhas durante um determinado período e sob condições
predeterminadas. Com esta atitude esperava-se a prevenção de ocorrências
de defeitos.
A atitude resultou na melhoria da confiabilidade e redução da taxa de

falhas dos produtos durante sua vida útil, na obtenção de melhores
resultados utilizando técnicas, como Análise de Modo e Efeito de Falhas –
FMEA (de Failure Mode and Effect Analysis), análise de componentes
individuais, reavaliação das condições especificadas de uso e o uso de
redundância em partes críticas de produtos.
A Engenharia da Confiabilidade é uma das maneiras pelos quais veio

à tona o conceito mais amplo da Engenharia da Qualidade, envolvendo
outros aspectos de produtos, processos, serviços e outros que influenciam o

bom funcionamento dos sistemas de produção.
2.1.3.3 O zero defeito
Garvin (2002) relata que entre 1961 e 1962, a empresa Martin

Company construía mísseis Pershing para o Exército dos Estados Unidos
da América e a qualidade desse produto, em geral, satisfatória, só se
conseguia por meio de forte inspeção, testes intensos e estímulos
oferecidos aos empregados. Tais ferramentas possibilitavam fazer um
míssel sem defeitos.
Este fato proporcionou aos gerentes uma nova visão sobre os

processos, cuja mudança de atitude torna-se fundamental, pois a falta de
perfeição explicava-se pela não expectativa de tê-la, quando exigida,
propondo motivação aos empregados e conscientização para que houvesse
vontade constante e consciente de efetuar trabalho (qualquer trabalho)
realizado certo da primeira vez.
Crosby (1986) revelou o fato de que a qualidade tradicionalmente não

recebe o tratamento numérico (por meio de indicadores) usual em outros
aspectos da empresa, defendendo a importância de estimar os recursos
destinados à prevenção de falhas, avaliação de produtos e falhas ocorridas
interna ou externamente. O autor enfatiza a necessidade de garantir a
qualidade, propondo o conceito de zero defeito e fazer certo desde a
primeira vez.
Estes conceitos demonstram a preocupação com a busca incessante

pela conformidade, pelos requisitos especificados e a eliminação de
retrabalho , como forma de ganhar produtividade. Além disso, ressalta uma
abordagem mais ampla da qualidade do que a do chão de fábrica e define a
necessidade da empresa empenhar-se como um todo para que haja a

sustentação aos programas de qualidade, com base em quatro pilares:
- Participação e atitude da gerência;
- Gerência de qualidade profissional;
- Programas originais;
- Reconhecimento.
Crosby (1986) postula que a participação e atitude de gerência são

fundamentais para que a compreensão correta em relação à qualidade seja
propagada ao longo de todos os níveis da organização, pois as pessoas
trabalham, na maior parte das vezes, de acordo com os padrões de seus
líderes.
A gerência da qualidade profissional é necessária para que o

conhecimento a respeito da qualidade seja difundido e as experiências
trocadas mutuamente . Para tanto, é preciso possuir um quadro de
profissionais conhecedores da gerência e técnicas da qualidade.
Ainda discorrendo sobre o tema, Crosby (1986) acrescenta que a

empresa deve desenvolver programas que melhor se adeqüem à sua
realidade, pois aqueles tradicionais podem não atender às expectativas da
organização. O reconhecimento que ele prega, significa uma forma da
empresa expressar-se publicamente pelo esforço dedicado ao trabalho
realizado, atendendo aos princípios de qualidade.
2.1.4 Quarta Era: da Gestão da Qualidade Total
A respeito da Era da Gestão da Qualidade Total2 ou Gestão

Estratégica da Qualidade, Oliveira (2004) opina que a qualidade é, na
gestão estratégica definida em relação aos concorrentes e não aos padrões
2
Em inglês TQM – Total Quality Management, sigla que surgiu com a evolução lógica do
TQC para englobar as novas responsabilidades da qualidade ligadas à alta administração.
Os japoneses, mais tradicionais, mantiveram TQC, embora também associado à gestão de
empresa como um todo, incluindo aspectos estratégicos.
fixos e internos. Os clientes e não os departamentos internos determinam se

um produto é ou não aceitável.
Ao relatar tal mudança, nos faz refletir sobre o cenário em que se
encontravam as empresas norte -americanas no final da década de 1970,
com a ameaça das empresas japonesas, as quais ofereciam seus produtos
com qualidade e confiabilidade superiores aos fabricados naquele país,
concorrendo no próprio território americano.
Necessitava -se, então, repensar o conceito de qualidade, mudando de

um prisma tradicional predominado pela inspeção para uma visão
estratégica onde, conforme Maximiano (2004), a qualidade teria de ser
embutida no produto ou serviço desde o começo, com base nos desejos e
interesses do cliente, abrangendo assim, no caso de produtos, todos os
estágios do ciclo industrial.
Os estágios deste ciclo industrial e suas funções são enumerados em

oito estágios por Feigenbaum (1994), conforme os dados do Quadro 2.3.
Para Oliveira (2004), a qualidade mais elevada pode conduzir à maior

lealdade do consumidor e, conseqüentemente, traduzir-se em seu retorno
efetivo à compra do produto ou serviço.
Finalizando esta seção, incluí-se no Anexo I, uma síntese apresentada

das quatro “eras” da Qualidade instituída por Garvin (1992; 2002).
2.2 A Visão dos Especialistas da Qualidade
Ao longo dos anos, o modelo de Gestão a Qualidade recebeu

contribuições de diversos autores, porém W. Edwards Deming, Kaoru
Ishikawa, Joseph Juran, Armand Feigenbaum, Philip Crosby são
considerados percussores e renomadas autoridades reconhecidas
internacionalmente no que diz respeito à qualidade.
Quadro 2.3 – Estágios do Ciclo Industrial e suas funções. (Fonte:

FEIGENBAUM, 1994).
Departamento Função
Avalia o nível de qualidade desejado pelo cliente e o custo que ele

Marketing
está disposto a pagar.
Transforma as expectativas e os desejos do cliente em

Engenharia
especificações.
Suprimentos Escolhe, compra e retém fornecedores de peças e materiais.
Engenharia do
Escolhe máquinas, ferramentas e métodos de produção.
processo
A supervisão e os operadores têm uma responsabilidade importante
Produção
pela qualidade durante a fabricação.
Inspeção e testes Verificam a conformidade do produto com as especificações.
Expedição Responsável pelas funções de embalagem e transporte.

Instalação e
A instalação e assistência técnica corretas ajudam a garantir o
assistência
funcionamento do produto.
técnica (serviços)
Por esta razão, são apresentadas as filosofias da qualidade referente

a cada autor, comparando suas abordagens e obtendo uma visão dos
especialistas sobre a qualidade de serviços nos dados do Quadro 2.4.
2.3 O Fator Humano na Gestão da Qualidade
Palladini (1995) ressalta a alta relevância da contribuição oferecida

pela mão-de-obra humana no processo produtivo, destacando que, embora
este fator exija um maior investimento por parte da empresa, haverá,
também, um maior retorno em termos de contribuição para a produção da
qualidade.
Diante do assunto, Albrecht (2002) reconhece que se faz necessário

investir em treinamento dos funcionários, pois esta ação gera
desenvolvimento do “produto funcionário” e pode ser uma alternativa
fundamental para solução dos problemas da empresa com relação ao
serviço prestado ao cliente.
Segundo esse autor, para o alcance da qualidade, a importância do

fator humano é vital para que haja uma reação emocional negativa que é
experimentada pelo empregado ao transferir ao cliente, contaminando sua
visão da qualidade das horas da verdade3. Isto nos induz ao pensamento de
que, ao contrário, uma reação emocional positiva produzirá uma
alavancagem na qualidade.
A respeito desse assunto, Heskett et al. apud Correa e Caon (2002)

propõem um modelo de inter-relações que denominam cadeia de serviços-
lucro, que funciona, conforme Figura 2.2:
Satisfação e Satisfação e
fidelidade do fidelidade do
funcionário cliente
Valor criado Lucratividade

e entregue da operação
ao cliente de serviço
Figura 2.2 – Cadeia serviços-lucro (Fonte: CORREA e CAON, 2002).
No modelo referenciado na Figura 2.2, Correa e Caon (2002)

esclarecem que a organização prestadora de serviço visa, em última
análise, à lucratividade que seria conseguida por meio da obtenção de
clientes mais satisfeitos (fidelização). Mas é necessários que seja criado e
entregue valor ao cliente e esse valor deve ser capaz de superar as
expectativas do mesmo, sendo o recurso humano essencial para criação do
valor em níveis requeridos pelo cliente.
3
Por horas ou momento da verdade, são entendidas as situações de contato com o cliente
em sua avaliação da qualidade que efetivamente ocorre.
Quadro 2.4 – A visão dos especialistas da qualidade. (Fonte: NÓBREGA, 1997)
JURAN DEMING FEIGENBAUM CROSBY ISHIKAWA
Atividade de Atividades como Relaciona Atividades Toda transação

não hotéis, atividades como tradicionalmen comercial que
manufatura restaurantes saúde, educação, te tidas como envolva
Conceito que se bancos, serviços correios, serviços: prioritariamente o
caracterizem médicos, alimentação, etc saúde, mercado,
de serviço como financeiros, financeiros, transporte,
indústrias públicos, transportes, governo, vendas,
(mineração, educacionais. lazer. saúde, energia.
agricultura,
etc)
Características Características de Satisfação das Definindo de Oferecimento de

como: Qualidade tão necessidades do maneira benefícios aos
psicólogas, fáceis de mensurar cliente, análoga a consumidores,
Qualidade contratuais, quanto um produto enfatizando, bens: transportando o
baseadas no manufaturado. sobretudo a conformidade relacionamento
de serviço tempo, éticas e Taxas de não confiabilidade e com os com o público em
tecnológicas . conformidade, só garantia dos requisitos. verdadeiro
que apresentam serviços desafio.
reação mais fornecidos .
rápida.
Ênfase no Forte ênfase no Princípios, Ênfase em Aplicação dos

planejamento controle durante o abordagem e procedimentos procedimentos
da qualidade processo, através tecnologias do para gerais de TQC
desde o do estabeleci- sistema de prevenção de com forte
projeto do mento de qualidade total de defeitos e envolvimento de
serviço, características do manufatura, correção de dados na
identificação serviço e seu através dos desvios. empresa e de
de acompanhamento padrões e Acompanham uma grande
características via resultados procedimentos ento do ênfase na
Sistema de
mensuráveis, estatísticos . escritos. Um cálculo de educação e
Qualidade implantação de sistema de custos de a treinamento. Uma
controle informações falta de abordagem de
decorrente de estruturado para qualidade. mudança
processo e seu acompanha- comportamental
aperfeiçoamen mento. por parte do
to contínuo. pessoal da área
Utilização da comercial nas
qualidade. fases do projeto,
vendas e pós -
vendas .
Capacitação Forte ênfase na Capacitação do Participação e Auto-

de pessoal gerência e pessoal técnico motivação dos desenvolvimento
Apectos para planejar elevação da para estruturar o envolvidos . das pessoas
em unir a competência das sistema. como requisito
humanos
qualidade e pessoas. indispensável
resolução de para garantia da
problemas. qualidade.
Padrões de Padrões de Estabelecimentos Estabelece Abordagem

produtividade, atendimento das de padrões para como padrões gerencia para
integridade, características de as características a confor- acompanhamento
previsibilidade processos de serviços e midade dos de todas as
e satisfação intermediários. procedimentos requisitos para atividades da
Padroni- das pessoas. documentados satisfazer o área comercial.
Os padrões dos processos. cliente, e o Manutenção e
zação
devem padrão de aperfeiçoamento
constituir desempenho dos padrões.
dados e não zero-defeito.
ser
demasiadame
nte rígidos.
Para Correa e Caon (2002), ainda dissertando a respeito da Figura 2.2,

seria muito difícil que funcionários insatisfeitos conseguissem criar valor
para tornar os clientes mais satisfeitos.
Os objetivos da qualidade pressupõem a fixação de um alvo e o

movimento para alcançá-lo, conforme esclarece Palladini (1995), neste
sentido, os objetivos da Qualidade Total podem variar um pouco em sua
formulação.
Cullen & Hollingum (1987) consideram que o objetivo central da

Qualidade Total é eliminar desperdícios pela minimização de variações
ocorridas no processo produtivo; Tenner & Detoro (1992) afirmam que o
objetivo central de qualidade é a melhoria contínua.
Os objetivos dissertados pelos autores, podem ser considerados

corretos e são partes do esforço para obtenção da Qualidade Total.
Para isso, os projetos de mudança das empresas rumo à qualidade e

competitividade devem contemplar uma integração entre as mudanças
estruturais e humanas, em busca de re- significação do trabalho humano e
do alcance social da organização, conforme defende Martino (2004), como
proporcionar bens e serviços, criar empregos e melhorar a qualidade de
vida.
2.4 Normas ISO 9000
Conforme relatos de Olveira & Melhado (2004) a International

Organization for Standartization (ISO) é uma entidade não-governamental,
criada em 1947, com sede em Genebra na Suíça e seu objetivo é promover
o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a
intenção de facilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços, bem
como desenvolver a cooperação nas esferas intelectuais, científicas,

tecnológicas e de atividade econômica.
Na continuidade do assunto, Olveira & Melhado (2004) ainda

esclarecem que os membros que compõem a ISO, são os representantes
das entidades máximas de normalização nos respectivos países
associados, como ANSI (American National Standards Institute), nos
Estados Unidos da América; BSI (British Standards Institute), na Inglaterra;
DIN (Deutsches Institut für Normung), na Holanda; e o Inmetro (Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), no Brasil.
As normas ISO da série 9000 para organização de gestão da

qualidade surgiram, em 1987, e passaram por duas importantes revisões,
em 1994 e 2000. No Brasil, a ABNT (Associação Brasileira de Normas
Técnicas) chancela a série de normas ISO 9000:2000, sob a sigla NBR ISO
9000:2000, compreendendo basicamente três documentos, conforme
mostrado nos dados do Quadro 2.6.
Quadro 2.5 – Norma ISO 9000:2000. (Fonte: MAXIMIANO, 2004).
NORMA IDENTIFICAÇÃO ESCOPO PRINCIPAL
Fornece um ponto de partida para

Sistemas de Administração da compreender os padrões e define os termos
ISO 9000:2000 Qualidade – Fundamentos e e conceitos fundamentais usados na família
vocabulário. ISO 9000, necessários para evitar seu
emprego incorreto.
Padrão dos requisitos usados para avaliar a
Sistemas de Administração da capacidade de atendimento aos requisitos
ISO 9001:2000
Qualidade – Requisitos. estabelecidos pelo cliente e pela legislação,
de forma a obter a satisfação do cliente.
Padrão de diretrizes que fornece orientação
para o aprimoramento contínuo de seu
Sistemas de Administração da
sistema de administração da qualidade, de
ISO 9004:2000 Qualidade – Diretrizes para o
forma a atender a todas as partes
aprimoramento do desempenho.
interessadas por meio da satisfação
permanente do consumidor.
2.5 A Evolução da Qualidade no Brasil
Conforme Barçante (1998), a partir de 1990, o movimento em prol da

Qualidade no Brasil obteve um crescimento avassalador, comparado à
década de 1980, em que foram lançadas as bases do movimento. Na
tentativa de demonstrar o que aconteceu de mais relevante na história da
qualidade brasileira nos últimos anos, os dados do Quadro 2.6:
Quadro 2.6 – Movimento da qualidade no Brasil. (Fonte: BARÇANTE, 1998;

BUENO, 2003; Site www.fpnq.org.br)
ANO EVENTO
1876 Criação do Instituto Nacional de Pesos e Medidas – INPM, RJ.
1922 Criação do Instituto Nacional de Tecnologia – INT, RJ.
1930 Criação do Instituto de Pesquisa Tecnológica – IPT, SP.
1940 Criação da Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT, em 28/09/40,

RJ.
1973 Criação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

- INMETRO, em substituição ao INPM, RJ
1974 Criação da Fundação Christiano Ottoni, ligada UFMG, BH.
1978 Criação do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear-IBQN, RJ.

Enviada ao Japão a primeira turma de brasileiros para ser treinada pela
Japanese Union of Scientist and Engineers - JUSE.
1981 Criação da Associação Mineira de Círculos de Controle da Qualidade -

AMCCQ,MG.
1982 Ishikawa ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.
1983 Feigenbaum ministra uma série de palestras para executivos brasileiros.

Realizado o I Seminário da garantia da Qualidade do Instituto Brasileiro do
Petróleo- IBP,SP.
1985 Crosby ministra uma série de palestras a executivos brasileiros.
1986 Deming ministra uma série de palestras para executivos brasileiros. Lançado,
pelo governo, o Projeto de Especialização em Gestão da Qualidade – PEGQ.
1987 Criado o curso de pós-graduação lato sensu em Controle de Qualidade, na

Universidade Católica de Petrópolis, RJ.
Quadro 2.7 (contin.)
1988 Criação da subárea de mestrado Qualidade Industrial do Programa de

Engenharia de Produção da COPPE/UFRJ, e inicio da primeira turma.
1989 Emitido o primeiro certificado ISO 9000 no Brasil. Criada a marca em

conformidade com o INMETRO.
1990 Lançado o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade –PBQP. Instituído
o mês de novembro como sendo o Mês da Qualidade. Promulgado o Código de
Proteção e Defesa do Consumidor. Lei n 8078 de 11/09/90.
Realizado o Congresso Internacional de Normatização e Qualidade da ABNT,
São Paulo, SP.
Lançado pela presidência da VARIG, o Processo TQC – Compromisso VARIG
com a Qualidade. Lançada a série de normas NBR- 19000, tradução da série
ISO 9000, pela ABNT.
1991 Realizado o I Congresso Brasileiro de Qualidade e produtividade da UBQ- I
CBQP, Vitória, ES.
Publicação de um dos primeiros trabalhos no mundo (British Deming
Association) sobre os Princípios aplicados à Educação: Deming vai à escola
(anais do I Congresso Brasileiro de Qualidade & produtividade, UBQ (1991).
Criada a Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade-FPNQ
1992 Criação do Comitê da Qualidade – CB 25, da ABNT.

Realizado o II CBQO da UBQ, Rio de Janeiro, RJ.
1993 Realizado o III CBQP da UBQ, Gramado, RS.

Conc edido o PNQ, na categoria indústria, à Xerox.
1994 Publicada a nova série de normas ISO 9000 (1ª revisão).

Realizado o IV CBQP da UBQ, Belo Horizonte, MG.
Concedido o PNQ, na categoria serviços, ao Citibank.
1995 Realizado o V CBQP da UBQ, Curitiba, PR.

Concedido o PNQ à Serasa, primeira empresa nacional a recebê-lo, na
categoria serviços.
1996 Emitido o milésimo certificado ISO 9000, em solenidade oficial no Rio de

Janeiro.
Defendida e registrada a 42ª tese de mestrado em Qualidade na CPPE/UFRJ.
Realizado o VI CBQP da UBQ, Salvador, BA.
Concedido o PNQ à Alcoa Alumínio S/A- Poços de Caldas, na categoria
industria.
1997 Concedido o PNQ ao Citibank Corporate Banking , na categoria "Prestadoras de

Servi ços" .Copesul Companhia Petroquímica do Sul na categoria "Manufaturas"
Weg Motores Ltda. na categoria "Manufaturas".
1998 Concedido o PNQ a Siemens Divisão Telecomunicações ,na categoria

"Manufaturas".
1999 Concedido o PNQ a Caterpillar Brasil Ltda., na categoria "Manufaturas". Cetrel

S.A. - Empresa de Proteção Ambiental.
Quadro2.7 (contin.)
2000 Publicada a nova série de normas ISO 9000. (2ª revisão)

Concedido o PNQ a SERASA Centralização de Serviços dos Bancos S/A ,na
categoria "Grandes Empresas".
2001 Concedido o PNQ à Bahia celulose S/A – Premiada na categoria Grandes

Empresas.
2002 Concedido o PNQ à Gerdau AFP, Politeno e Santa Casa de Porto Alegre.
Entre as três premiadas deste ano, pela primeira vez o Premio Nacional de
Qualidade é concedido a uma candidata da categoria Organizações sem Fins
Lucrativos.
2003 Concedido o PNQ à Politeno e a Cetrel.
2004 Concedido o PNQ à mineira Belgo Juiz de Fora.
2005 Concedido o PNQ à Petroquímica União e CPFL Paulista – categoria Grandes

Empresas; SERASA S/A e Suzano Petroquímica – Polibrasil categoria de
Médias Empresas.
CAPÍTULO 3 – SERVIÇOS
Neste capítulo são apresentados os conceitos sobre serviços e sua

importância na economia; além disso, são destacadas informações sobre a
qualidade em serviços, a conquista da qualidade em serviços e a
importância da satisfação do cliente.
3 Serviços – Conceitos e Definições
Definir serviços não é uma tarefa tão fácil como aparenta, levando-se
em conta os desafios para apresentar um exemplo claro de um serviço puro
ou de manufatura de um bem isento de serviço associado.
Lovelock & Wright (2005) definem serviço como um ato de

desempenho oferecido por uma parte a outra que cria benefícios para
clientes por meio de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário.
Hill (1997) define serviço como uma relação em torno de uma

operação que pode ser denominada mudança de condição, onde existe um
resultado gerado por atividades na interface entre fornecedor e cliente e por
atividades internas do fornecedor para atender as necessidades do cliente.
A respeito deste assunto, Fitzsimmons (2000) assegura que a compra

de um produto é acompanhada por um serviço de apoio, por exemplo,
instalação, e a compra de um serviço muitas vezes incluem mercadorias, a
exemplo do caso de um restaurante. Cada compra é composta de um
pacote de serviços definido por um conjunto de bens e serviços em
proporções variadas oferecidas em um ambiente.
Gianesi & Corrêa (1994) ressaltam que o pacote de serviços pode ser
composto por uma desagregação do serviço em componentes que o
formam:
• Instalações de apoio – recursos físicos instalações e
equipamentos necessários à prestação do serviço;
• Bens facilitadores – materiais que são consumidos, adquiridos
ou fornecidos ao consumidor do serviço;
• Serviço explícito – benefícios que são prontamente percebidos
pelos sentidos e considerados como características essenciais
do serviço:
• Serviço implícito – benefícios psicológicos ou características
acessórias do serviço.
Sasser et al. (1978) apud Gianesi & Corrêa (1994); Fitzsimmons

(2000) ressaltam a proporção e predominância de produtos e serviços que
formam o pacote de serviços, conforme ilustrado na Figura 3.1:
Figura 3.1 – O contínuo entre produtos e serviços. (Fonte: SASSER et.al.

(1978) apud GIANESI & CORRÊA,1994; FITZSIMMONS, 2000).
Fitzsimmons (2000) esclarece a respeito da importância dos serviços e

nos induz a refletir que, praticamente, não existem produtos sem serviços e
serviços sem produtos, e as organizações apresentam uma dicotomia entre
as operações de atendimento, que embutem a interação com o cliente, de
apoio ou retaguarda, feita pela parte interna da organização.
Ou seja, as operações de serviços podem ser dividas em front office

(linha de frente) e back room (retaguarda), conforme observado na Figura
3.2, por meio de um exemplo.
Sistema de Operações de Serviço

C
L Front office Back room
(linha de frente) (retaguarda)
I
• alto contato com o cliente • baixo contato com o cliente
E • incerteza • previsibilidade
N • variabilidade • padronização
T • difícil controle • melhor controle
E Salão de restaurante Cozinha do restaurante
Figura 3.2 – Operações de serviços divididas entre front office e back room.
(Fonte: GIANESI & CORRÊA, 1994).
Na figura acima, Gianesi & Corrêa (1994) esclarecem que,

dependendo da dimensão do grau de participação do cliente no processo,
quase todas as atividades são executadas pelo cliente, cabendo ao servidor
apenas a preparação. Esta condição pode ser vista como uma seqüência de
transações entre o serviço total, que são as atividades executadas pelo
servidor, seja em front office ou back room e o auto-serviço (self-service).
3.1 Características dos Serviços
Discorrer sobre as diferenças que existem nas características dos

processos produtivos da operação de manufatura e de serviços tem sido de
extrema relevância e executada por diversos autores. Rotondaro & Carvalho

(2005) ressaltam as principais características atribuídas aos serviços, que
são:
ü intangibilidade;
ü heterogeneidade;
ü trabalho não-armazenável;
ü necessidade da participação do cliente;
ü simultaneidade;
ü qualidade.
Intangibilidade: abstração dos serviços, ou seja, o principal beneficio

oferecido ao cliente não é uma mercadoria física.
Heterogeneidade: em razão do fato de que os serviços são

caracterizados pela realização de tarefas com base no relacionamento entre
as pessoas.
Trabalho não-armazenável: o serviço é realizado e entregue no mesmo

momento, por isso não é possível usar o conceito de estoque em serviços.
Necessidade da participação do cliente: os serviços, em geral,

necessitam da presença do cliente para sua produção.
Simultaneidade: os serviços são com freqüência produzidos

simultaneamente com seu consumo.
Qualidade: nos serviços, o consumidor que, provavelmente, participa

da operação de produção dos serviços, não julga apenas seu resultado,
mas também os aspectos de sua produção.
Na continuidade dos estudos, Moreira (2002) resume as principais

características que diferenciam uma empresa industrial e de serviços,
conforme os dados do Quadro 3.1, onde:
Quadro 3.1 – Diferenças entre empresas industriais e serviços. (Fonte:

MOREIRA, 2002).
Diferenças entre Empresas Industriais e de Serviços

Característica Indústrias Empresas de serviços
Produto Físico Intangível
Estoques Comuns Impossíveis
Padronização dos insumos Comum Difícil
Influência da mão-de-obra Média/Pequena Grande
Padronização dos produtos Comum Difícil
Gianesi & Corrêa (1994) mencionam que as principais características

das operações de serviços são:
• a intangibilidade dos serviços;

• a necessidade da presença do cliente ou um bem de sua
propriedade;
• o fato de que, geralmente, os serviços são produzidos e
consumidos de modo simultâneo.
Segundo Lovelock & Wright (2005), as diferenças básicas entre bens e

serviços seriam:
ü os clientes não obtêm propriedade sobre os serviços;

ü os produtos dos serviços são realizações intangíveis;
ü há maior envolvimento dos clientes no processo de p rodução;
ü outras pessoas podem fazer parte do produto;
ü há maior variabilidade nos insumos e produtos operacionais;
ü muitos serviços são de difícil avaliação pelos clientes;
ü normalmente há uma ausência de estoques;
ü o fator tempo é relativamente mais importante;
ü os sistemas de entrega podem envolver canais eletrônicos e
físicos.
Diante dos esclarecimentos dos autores Rotondaro & Carvalho (2005);

Gianesi & Corrêa (1994); Moreira (2002) e Lovelock & Wright (2005),
propõe-se o Quadro 3.2, onde se identifica de forma macro as diferenças
existentes nas características dos processos produtivos da operação de
manufatura e de serviços:
Quadro 3.2 – Diferenças nas características dos processos produtivos da

operação de manufatura e serviços
Diferenças nas características dos processos produtivos da operação de
manufatura e serviços
MANUFATURA SERVIÇOS
Tangível (Físico) Intangível (Não Físico)
Cliente não toma parte no processo Cliente participa no processo
Estoques são comuns Impossível ser estocado
Produzidos e consumidos em tempos e Produção e consumo simultâneos, em geral,

locais diferentes no mesmo local.
Comum a padronização dos insumos Difícil padronização dos insumos
Média ou pequena influência de mão-

Grande influência de mão-de-obra
de-obra
Comum a padronização dos produtos Difícil padronização dos produtos
3.2 Tipologia dos Serviços
Diversas definições são encontradas sobre como chegar a uma

classificação, em relação ao tipo de serviço, mais apropriado para as
organizações.
Silvestro et al. (1992; 1999) apud Gianesi & Corrêa (1994); Rotondaro
& Carvalho (2005) são considerados um dos pioneiros no assunto e
propõem a utilização de seis dimensões, na busca da classificação dos
processos de serviços, sendo elas:
ü foco de pessoas e equipamentos;
ü grau de contato com o cliente;
ü grau de personalização do serviço;
ü grau de julgamento pessoal dos funcionários;
ü foco no produto ou no processo; e
ü front office e back room como fonte de valor adicionado.
Segundo esse autor, existem três grandes categorias para classificar

os processos de serviços, definidos como serviços profissionais, loja de
serviços e serviços de massa, onde:
ü Serviços profissionais: são definidos como de alto contato com

os clientes, despendendo um tempo considerável no processo
de prestação do serviço, atendem a um número limitado de
clientes (volume baixo) e de forma personalizada,
proporcionando altos níveis de customização (variedade alta),
sendo o processo de serviço altamente adaptável para atender
as necessidades individuais dos clientes e podendo ocorrer nas
instalações do cliente. Envolvem organizações, como projetos
de engenharia e arquitetura, médicos, assistência jurídica,
consultorias, etc;
ü Loja de serviços: são processos de nível intermediário de

contato com o cliente, ou seja, estão no meio-termo entre
padronização e customização. O volumes e clientes atendidos e
as combinações de valor das atividades da linha de frente (front
office) e da retaguarda (back room) são intermediários entre os
serviços profissionais e os de massa. Envolvem organizações
como bancos, restaurantes, hospitais, loja de varejo, etc;
ü Serviços de massa: compreendem transações com muitos

clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato limitado ou
relativamente baixo, com pouca personalização e alta
padronização na prestação do serviço (baixa variedade),
baseados em equipamentos e orientados para o produto, com
maior parte do valor adicionada no escritório de retaguarda
(back room) com relativamente pouca atividade de julgamento
exercida pelo pessoal de linha de frente (front office), o pessoal
empregado não apresenta alto nível de qualificação, efetuando
tarefas e procedimentos prescritos. Como exemplos, o
transporte coletivo, a telefonia, etc.
A Figura 3.3 esboça a classificação dos processos de serviços.
Figura 3.3 – Classificação dos processos de serviços. (Fonte: SILVESTRO et

al, 1992; 1999; apud GIANESI & CORRÊA, 1994; ROTONDARO & CARVALHO,
2005).
Rotondaro & Carvalho (2005), constatam que os serviços

profissionais têm maior ênfase nas atividades de linha de frente, enquanto
os de massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços
balanceadas quanto a esse aspecto.
Uma outra classificação de interesse à presente pesquisa é aquela

proposta por Cooke (2000), adaptada na proposta anterior de Thomas
(1978), e Silvestro et al. (1992) apud Gianesi & Correa (1994), que
considera:
A. Qual a ênfase do contato do consumidor: onde há ênfase no

contato com pessoas ou ênfase no contato com bens
facilitadores (equipamentos, instalações); e
B. Onde o principal valor é agregado: efetuado na presença do

consumidor (ênfase no front-office, ou seja, nas operações de
atendimento) ou isolado do consumidor (ênfase no back-office,
ou seja, nas operações de suporte).
Os dados do Quadro 3.3 apresentam a classificação de Cooke (2000)

que acrescenta um diferencial à classificação proposta anteriormente por
Thomas (1978), obtendo-se a inclusão de graus híbridos (intermediários)
entre os extremos de cada dimensão.
3.3 A Importância dos Serviços na Economia
Lovelock & Wright (2005) afirmam que, somos consumidores diários

de vários tipos serviços. O movimento deste setor, crescente ano após ano,
impulsiona a economia no Brasil e no mundo, correspondendo a uma
parcela significativa do Produto Interno Bruto (PIB) de vários países.
Quadro 3.3 – Classes de serviços. (Fonte: COOKE, 2000)
A
Ênfase do contato do consumidor
Pessoas Híbrido Bens facilitadores

(pessoas e (equipamentos e
bens facilitadores ) instalações )
Na presença do Assistência técnica Consultório Médico, Cinema, Lava rápido

consumidor a domicílio, Consultório Dentário , automatizado,
(ênfase no front- Jardinagem, Táxi, Escolas Máquinas de vendas
office, ou seja, nas Vigilância, Professor Companhia aérea, de produtos,
operações de particular. Hospitais. Transporte urbano.
atendimento)
Híbrido Consultores, Restaurantes, Desenvolvimento de

Onde o (ênfase tanto no Advogados ,
principal Hotéis, Locadoras software, instalação
B valor é front-office, como no Arquitetos, Agência de equipamentos, de redes de
back-office) de Propaganda. varejo em geral, computadores.
agregado
Bancos.
Isolado do Escritório de Assistência técnica, Banco por

consumidor contabilidade, Lavanderias, computador,
(ênfase no back- Corretores, Sapatarias. Venda pela internet,
office, ou seja, nas Recrutamento de Projeto auxiliado por
operações de executivos. computador.
suporte)
Segundo esses autores, o tamanho desta parcela no Brasil é superior

a 50% do Produto Interno Bruto (PIB) e comenta que, o setor de serviços
emprega mais da metade da mão-de-obra em muitas nações da América
Latina e Caribe.
Rotondaro & Carvalho (2005) compartilham do declarado por

Lovelock & Wright (2005), mencionam que, em relação ao Brasil, a
participação dos serviços sobre o Produto Interno Bruto (PIB) nacional é
52,3%.
A respeito desse assunto, Corrêa & Caon (2002) ressaltam que os

principais fatores responsáveis pelo crescimento de empregos em serviços
no mundo são de ordem político-social e tecnológica; dentre estes,
destacam-se:
• urbanização: que torna necessários diversos serviços

essenciais . Exemplos: segurança e transporte urbano;
• mudanças demográficas: que aumentam a quantidade de
crianças e/ou idosos, que consomem mais intensamente maior
variedade de serviços. Exemplos: educação, entretenimento e
saúde.
• mudança socioeconômicas: como aumento da participação da
mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo
pessoal. Exemplos: serviços domésticos, transporte escolar
dos filhos, creches e outros prestados por terceiros;
• aumento da sofisticação dos consumidores: que leva a
necessidades mais amplas de serviços. Exemplos:
acompanhamento psicológico, personal trainers e consultores
de estilo.
• mudanças tecnológicas: que têm aumentado a qualidade dos
serviços (avanços dos computadores e das televisões), ou
ainda criados serviços completamente novos (bancos
eletrônicos) ou as informações e serviços por Internet (reserva
e emissões de passagens aéreas, download de músicas,
jogos, livros, cursos de educação a distância).
Na continuidade dos estudos, Lovelock & Wright (2005) assinalam

que, na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito
diversificado, incluindo uma ampla lista de atividades diferentes, variando
desde empreendimentos gigantescos, que operam em uma base global, até
pequenas empresas, que atendem uma única cidade ou bairro.
Corrêa & Caon (2002) opinam que a participação do número de

empresas de serviços em atividade no ano 2000 no Brasil tem
testemunhado um crescente ingresso de grandes empresas multinacionais,
como grandes cadeias de hotéis, gerando um crescimento do setor,
comentando a importância de se desenvolverem, continuamente, conceitos

e técnicas de administração para operações de serviços.
3.4 A Qualidade em Serviços
Muitos pesquisadores acreditam que as percepções dos clientes

sobre a qualidade baseiam-se em avaliações cognitivas de longo prazo
sobre a entrega de serviço de uma empresa, ao passo que a satisfação do
cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica
de serviço, conforme afirma Fitzsimmons (2000).
Para esse autor, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou

insatisfação depois de cada encontro e utilizam essa informação para
atualizar suas percepções da qualidade do serviço. Quando se trata de
serviços que nunca consumiram, as pessoas, muitas vezes, baseiam seus
julgamentos de qualidade na palavra de conhecidos ou na campanha de
propaganda da empresa. Entretanto, os clientes devem de fato experimentar
um serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos.
Zeithaml et al. (1990) propõem alguns fatores que influenciam a

formação das expectativas dos clientes em relação ao serviço a ser
prestado:
• Comunicação “oral”: representa as recomendações que os clientes

recebem de terceiros para buscar pistas da qualidade de serviço,
caracteriza -se como uma ferramenta importante e pode trabalhar
tanto positiva como negativamente (importante citar que, infelizmente
para os fornecedores, é mais eficaz quando o trabalho é contra).
• Necessidades e desejos pessoais: principal fator formador de

experiências do cliente que procura um prestador de serviços na
esperança de que suas necessidades sejam satisfeitas e seus

desejos sejam atendidos. Existem situações em que a necessidade
do cliente entra em conflito com seu desejo, em razão de uma lacuna
entre os níveis de conhecimento do processo de prestação do
serviço, entre o cliente e o prestador.
• Experiência anterior: experiências passadas influenciam o grau de

expectativa que o cliente tem ao procurar um prestador de serviços.
Um cliente, ao ser “encantado”, tenderá a elevar suas expectativas
para a próxima vez que procurar o prestador. É conveniente que o
prestador possa manter o “encantamento” e isso se dê de forma a
que sempre possa elevar-se correspondentemente ao grau de
percepção do cliente.
• Comunicação externa: inclui todo tipo de comunicação, tanto da

própria organização como de órgãos externos (rádios, site da
Internet, televisão). Esses fatores tendem a ter alguma influência
sobre o grau de expectativa do cliente e devem ser controlados pelo
prestador de serviços, que deve ter o cuidado para não elevar a
expectativa do cliente em um nível que não possa ser atingido, ou
criar uma expectativa baixa que diminuia a probabilidade do cliente
ser atraído para o serviço. A melhor opção é ajustar as capacidades
do prestador de serviços ao nível de expectativa do cliente.
• Preço: o cliente estabelece em sua mente uma espécie de correlação

entre o preço cobrado e a qualidade esperada do serviço. O preço é
um aspecto que pode ser objetivamente avaliado (de acordo com a
seqüência de ranking de preço), classificado (baseando-se nas
expectativas a “qualidade esperada”) e comparado (se é caro, é
bom). Isso funciona no sentido de que o preço mais alto poderá
aumentar a expectativa do cliente quanto ao serviço.
Para tanto, a Figura 3.4 representa os fatores influenciadores da

formação da expectativa do cliente:
Necessidades Desejos Experiência Comunicação Comunicação Preço

passada “oral” externa
Expectativa do cliente
Figura 3.4 – Fatores influenciadores da expectativa do cliente. (Fonte:

Adaptado ZEITHAML et al, 1990).
Albrecht (2002, p.27) considera que, a qualquer instante, no qual o

cliente entra em contato com algum aspecto da organização e obtém uma
impressão da qualidade de seus serviços, é considerado uma hora da
verdade 4, e as diversas horas da verdade delimitam a satisfação ou
insatisfação do cliente e ressalta: “A hora da verdade é o átomo básico de
serviço, a menor unidade indivisível de valor entregue ao cliente”.
Diante do proposto, Albrecht (2002) instituiu o ciclo de serviço, que

considera mais útil ajudar as pessoas a mudarem seus pontos de vista na
busca da compreensão da realidade da experiência do cliente.
O ciclo de serviços é a cadeia contínua de eventos pela qual o cliente

passa à medida que experimenta o serviço prestado, ele raramente pensa
em termos de departamentos ou especialidades. O cliente, geralmente,
pensa em ter sua necessidade satisfeita e, também, que haja por parte do
prestador do serviço a iniciativa para atendê-lo. Um único contato
desastroso nesse processo poderá comprometerá todo o ciclo.
Parasuraman et al. (1988), criaram uma escala (SERVQUAL) para a

avaliação da qualidade de serviços baseada nas seguintes categorizações:
4
Utiliza-se também, em referência, a expressão - momento da verdade.
ü Confiabilidade: é a capacidade de prestar o serviço prometido

com confiança e exatidão;
ü Responsabilidade: é a disposição para auxiliar e servir os
clientes e fornecer o serviço prontamente.
ü Segurança: é o conhecimento dos funcionários, bem como sua
capacidade de transmitir confiança e confidencialidade.
ü Empatia: envolve cortesia, demonstração de interesse e
atenção personalizada ao cliente.
ü Tangibilidade: é a aparência das instalações físicas,
equipamentos, pessoal e materiais para comunicação.
Para esses autores, os clientes que se baseiam na comparação entre

o serviço esperado e o percebido, utilizam estas cinco categorizações para
fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços.
Na continuidade, esses autores, também propuseram um conjunto de

dimensões da qualidade de serviços, englobando:
ü Aspectos Tangíveis – Aparência física de instalações,

equipamentos, pessoas e materiais de comunicação.
ü Confiabilidade – Capacidade de prestar o serviço prometido de
forma confiável e precisa.
ü Responsabilidade – Disposição para ajudar o cliente e
proporcionar com presteza um serviço.
ü Competência – Habilidades específicas para desempenhar um
serviço.
ü Cortesia – Fineza, respeito, consideração e amabilidade no
contato pessoal.
ü Credibilidade – Confiança, credibilidade, honestidade e
integridade transmitidas pelo prestador do serviço.
ü Segurança – Ausência de risco, perigo ou dúvida.
ü Acesso – Proximidade e facilidade de contato.
ü Comunicação – Manter o cliente informado de forma

compreensível e escutá-lo.
ü Conhecimento do cliente – Esforço para saber e atender suas
necessidades.
Comparando a questão “cliente externo x cliente interno”, esta

sugestão das dimensões da qualidade enfatizadas por Parasuraman et al.
(1988), pela sua própria configuração, afiguram-nos um contexto voltado ao
cliente externo. Enquanto nosso trabalho aplica-se ao cliente interno
podendo, essas dimensões, ser ou não contempladas em sua totalidade.
Dentro desse contexto, por exemplo, pode-se aplicar a dimensão

cortesia na qual as atitudes como fineza, respeito, consideração e
amabilidade no contato pessoal são imperativo ao cliente externo e não,
necessariamente, ao cliente interno que poderá ter respeito e consideração
aos profissionais da empresa, porém dificilmente tratará o profissional de
maneira amável e/ou com fineza.
Oliveira (2006) ilustra uma comparação entre as Dimensões da

Qualidade propostas por Parasuraman et al. (1988) e aquelas sugeridas por
Garvin (1992; 2000), apresentadas no Quadro 3.4 (válidas, em princípios
para produtos e serviços).
Na continuidade a respeito do assunto, em seu trabalho Oliveira

(2006) indica que, no Capítulo 2 (Quadro 2.2), a dimensão Qualidade
Percebida definida por Garvin (2002) enquadra-se em todos as
características das dimensões sugeridas por Parasuraman et al. (1988), o
que demonstra a preocupação do autor em considerar este aspecto da
qualidade – percepção do cliente em relação à diferenciação de produtos ou
serviços – altamente relevante.
Quadro 3.4 – Comparação entre as dimensões de Parasuraman et al. (1988) e

Garvin (1992,2002). (Fonte: OLIVEIRA, 2006)
Dimensões da Qualidade aplicadas a Serviços
Parasuraman Garvin
Desempenho, Características, Confiabilidade, Estética e Qualidade

Aspectos tangíveis
Percebida.
Confiabilidade Confiabilidade e Qualidade Percebida.
Responsabilidade Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade Percebida.
Desempenho, Confiabilidade, Conformidade, Atendimento e

Competência
Qualidade Percebida.
Cortesia Característica e Qualidade Percebida.
Credibilidade Conformidade, Atendimento, Estética e Qualidade Percebida.
Segurança Desempenho, Conformidade, Durabilidade e Qualidade Percebida.
Acesso Qualidade Percebida
Comunicação Característica, Atendimento e Qualidade Percebida.
Conhecimento do
Desempenho, Atendimento e Qualidade Percebida.
cliente
3.5 Conquista da Qualidade em Serviços
Como se observa até este ponto, os serviços podem ser

considerados produtos intangíveis e consumidos simultaneamente à sua
produção, mas ainda existem dificuldades para os clientes na avaliação
desses serviços antes de sua prestação. Diante destes pontos,
desenvolveram-se ferramentas, instrumentos, técnicas e controles na busca
de entendimento e conquista da qualidade em serviços.
O SERVQUAL – Service Quality – de Parasuraman et al. (1988) é um

dos modelos propostos para alcance desse objetivo, tendo a eliminação das
falhas no processo como ponto-chave, podendo assim mensurar a
qualidade em serviços por intermédio das cinco dimensões (confiabilidade,

responsabilidade, segurança, empatia, tangibilidade) citadas anteriormente.
O modelo SERVQUAL está dividido em cinco FALHAS ou GAP’S da

qualidade em serviços, onde:
• FALHA ou GAP 1: mede a diferença entre as expectativas dos

clientes e a percepção por parte da administração sobre estas
expectativas, com base em várias fontes (anúncios,
experiências anteriores com a empresa e concorrência,
necessidades pessoais e comunicação com amigos);
• FALHA ou GAP 2: mede a percepção, pela gerência, das

expectativas dos clientes e a tradução dessas percepções em
especificações de qualidade do serviço;
• FALHA ou GAP 3: mede a diferença entre o desempenho

serviço especificado e o serviço efetivamente prestado pela
administração, ou seja, sua conformidade. Pode originar-se
das falhas da equipe de trabalho, seleção inadequada de
funcionários, treinamento inadequado e projeto inapropriado
das tarefas;
• FALHA ou GAP 4: mede a diferença entre as expectativas dos

clientes de um serviço anunciado, prometido, via anúncios em
mídia e outras comunicações realizadas pela empresa, e o
serviço executado, prestado na forma de promessas
exageradas e falta de informações fornecidas pelos
funcionários da linha-de-frente;
• FALHA ou GAP 5: mede as diferenças entre a expectativa do

serviço esperado e o serviço percebido, depende do tamanho
e da direção das quatro GAP’S associadas à prestação de
serviços. Resultado das demais GAP’S e é, com base nelas,
que o cliente penaliza o prestador de serviço, seja não
retornando, seja propalando a má qualidade do serviço

prestado.
Na Figura 3.5, os dados dissertados até o presente momento são

agrupados e demonstrados em um único modelo:
Cliente
Propaganda Necessidades Experiências
boca a boca pessoais anteriores
Serviço esperado
GAP 5
Serviço percebido
Fornecedor
Prestação do serviço (incluindo pré e Comunicações externas
pós-contrato) com clientes
GAP 4
GAP 3
GAP 1 Tradução das percepções em especi-
ficações de qualidade do serviço
GAP 2
Percepções pela gerência das
expectativas dos clientes
Figura 3.5 – Modelo para qualidade em serviços - SERVQUAL. (Fonte:

PARASURAMAN et al., 1988).
Outros modelos para a avaliação e medição da qualidade em

serviços, podem ser vistos em levantamentos feitos por Miguel et al. (2004)
e Salomi et al. (2005)
3.6 Satisfação do Cliente
Muitos autores que dissertam sobre serviços baseados no

atendimento das necessidades e expectativas do consumidor externo à
empresa e quais as implicações ou problemas que acarretam quando não
são atendidas suas exigências.
De acordo com Lovelock & Wright (2005), os clientes experimentam

vários níveis de satisfação ou descontentamento após cada experiência de
serviço, de acordo com a medida na qual suas expectativas foram atendidas
ou ultrapassadas. Considerando-se que a satisfação é um estado
emocional, suas reações pós-compras podem envolver raiva, insatisfação,
irritação, indiferença ou alegria.
A respeito deste assunto, Gianesi & Corrêa (1994) acrescentam que:
Pesquisas mostram que, em média um consumidor insatisfeito

depõe contra o serviço ou contra seu fornecedor a 10 outras
pessoas, enquanto um consumidor satisfeito recomenda o serviço
ou seu fornecedor a apenas 5 potenciais consumidores. (Gianesi
& Corrêa, 1994, p. 73)
Na continuidade do estudo, Lovelock & Wright (2005) alertam que

clientes marginalmente satisfeitos podem ser atraídos por concorrentes, ao
contrário de um cliente “encantado”, que é mais tendente a permanecer fiel,
apesar das ofertas competitivas atraentes.
Lovelock & Wright (2005) afirmam, também, que a satisfação do

cliente desempenha um papel particularmente crítico em ramos altamente
competitivos, onde existe uma diferença enorme entre a fidelidade de
clientes meramente satisfeitos e a de clientes “encantados”.
3.7 As expectativas dos clientes
As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de atender as
necessidades de seu consumidor interno (Produção) que
subseqüentemente, atenderá ao consumidor externo.
Berry & Parasuraman (1991) afirmam que as expectativas do

consumidor desempenham um importante papel no processo de avaliação
do serviço, pois os consumidores avaliam a qualidade do serviço
comparando o que queriam ou esperavam receber, com o que perceberam
ter recebido.
Os autores consideram que a expectativa, habitualmente, é usada,

como modelo de comparação, a fim de apontar o que os consumidores
crêem que irão receber, como também o que gostariam de receber.
Dentro do contexto, Berry & Parasuraman (1991) definem que as

expectativas dos consumidores ocorrem em dois níveis – adequado e
desejado – sendo:
• Nível adequado: o que o consumidor acha aceitável receber;

• Nível desejado: o que o consumidor gostaria de receber.
Segundo os autores, os níveis acima citados são separados por uma

“zona de tolerância” que é uma faixa de desempenho de serviço que o
consumidor considera satisfatória. Quando o nível de desempenho está
abaixo da zona de tolerância, geram-se frustrações e diminuição da
fidelidade do consumidor; quando o nível de desempenho está acima da
zona de tolerância, surpreende positivamente os consumidores e reforça
sua fidelidade.
Conforme demonstrado, neste capítulo, as necessidades e desejos,

experiências passadas, comunicação oral, comunicação externa e preço
são fatores que influenciam na formação da expectativa do consumidor.
Berry & Parasuraman (1991) sugerem uma relação de nove fatores que
exercem influências na formação da expectativa do consumidor, conforme
ilustra o Quadro 3.5:
Quadro 3.5 – Fatores que influenciam os níveis de expectativa e a zona de

tolerância. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).
Intensificadores Fatores que intensificam a sensibilidade dos consumidores de

permanentes de maneira permanente. Ex: avanços tecnológicos, inovação no serviço,
serviços expectativas dos consumidores.
Intensificadores Fatores que aumentam a sensibilidade dos consumidores de maneira

transitórios de temporária. Ex: emergências pessoais, problemas com a execução do
serviços serviço inicial elevando as expectativas de reparação.
Necessidades Requerimentos individuais ditados por específicas características

Pessoais físicas, psicológicas, sociais e o recurso dos consumidores.
Percepções dos consumidores quanto ao grau de opções que estes

Alternativas
têm para obter o serviço. O nível de expectativas pode abaixar se o
de serviço
consumidor não achar melhores alternativas de serviço. O nível de
percebidas
tolerância passará a ser maior.
Percepções dos consumidores quanto ao grau como estes

Papel pessoal
influenciam o nível de serviço que recebem. Ex: aluno de um curso
no serviço
(quanto ao aprendizado total-sua atenção e estudo), conserto de um
percebido
carro (quão bem definidos foram os defeitos)
Promessas
Declarações da empresa sobre o serviço prestado ao consumidor.
explícitas de
Ex: propagandas, pessoal de vendas, contratos.
serviço
Dicas de serviço além das promessas explícitas que levam a dedução

Promessas
a respeito de como o serviço deveria ou será executado. Referem-se
implícitas de
ao preço e outros tangíveis associados ao serviço que dão “pistas” de
serviço
como este será executado.
Afirmações feitas por outras partes, além da empresa sobre como o

Comunicação serviço será executado e entregue. Tais afirmações podem vir tanto
“oral” de fontes pessoais como de experts. Ex: depoimentos de conhecidos,
relatórios de experts sobre o serviço.
Experiência Prévia exposição do consumidor ao serviço, que é relevante ao

passada serviço presente.
O impacto na satisfação do consumidor, aos diferentes níveis de

qualidade possíveis percebidos pelo consumidor de serviço, quando
confrontado com seus níveis prévios de expectativas é demonstrado na
Figura 3.6:
Nível de Qualidade Percebido Nível de Expectativa Impactos na satisfação do Consumidor
Nível de Qualidade Percebido Consumidor Mais do que Satisfeito

Nível Desejado
Nível de Qualidade Percebido Zona de Consumidor Satisfeito

Tolerância
Nível Adequado
Nível de Qualidade Percebido Consumidor Insatisfeito
Figura 3.6 – Níveis de expectativa, níveis de qualidade percebido e impacto na

satisfação do consumidor. (Fonte: BERRY & PARASURAMAN, 1991).
CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Neste capítulo, Administração de Materiais, abordar-se-á um

detalhado levantamento de seus conceitos e das principais atividades
envolvidas nesse processo, ressalta ndo a importância do serviço com a
qualidade para alcançar a satisfação do cliente , bem como a evolução da
área.
4 Conceitos
Para as organizações, o objetivo da Administração de Materiais deve

ser o de prover o material certo, no local de operação certo, no instante
correto e em condições utilizáveis (qualidade), ao custo mínimo define
Ballou (1993), conseqüentemente, gera um ganho em produtividade
decorrente desta condição.
Segundo Krajewski & Ritzman (1990), a importância da administração

de materiais não é somente para os segmentos industriais, onde, em 1987,
foram investidos em estoques na economia norte -americana perto de um
trilhão de dólares em segmentos diversos, conforme demonstrado nos
dados da Tabela 4.1:
VALOR
Percentual Segmento
(aproximado)
37% 370 bi US$ Indústria de Transformação
22% 220 bi US$ Comércio Varejista
21% 210 bi US$ Comércio Atacadista
12% 120 bi US$ Setor Agropecuário
8% 80 bi US$ Restantes da Economia

TABELA 4.1– Investimento em estoques na economia norte-americana, 1987.
(Fonte: KRAJEWSKI & RITZMAN, 1990).
Fundamentado na situação de que existe uma troca de capital - que

poderia ser investido em outras aplicações rendendo juros – por materiais e
equipamentos destinados à manufatura de produtos para, por meio da
venda, gerar lucro, as organizações tendem a se preocupar em administrar
melhor os materiais.
Francischini define que a Administração de Materiais é:
Atividade que planeja, executa e controla, nas condições

eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das
especificações dos artigos a comprar até a entrega do produto
terminado ao cliente. (Francischini, 2002, p.5)
Na continuidade do estudo, o autor citado informa que a

Administração de Materiais tecnicamente bem aparelhada é, sem dúvida,
uma das condições fundamentais para o equilíbrio econômico e financeiro
de uma empresa, o tratamento adequado do abastecimento, do
planejamento e do reaproveitamento de materiais contribuem para melhoria
do resultado de qualquer organização.
Arnold (1999) explana que o conceito de Administração de Materiais

é baseado em um departamento responsável pelo fluxo de materiais
apoiado no fornecedor, passando pela produção até o consumidor. Este
conceito é relativamente novo, se as empresas desejarem minimizar seus
custos to tais, deverão efetuar tal fluxo.
A respeito do assunto, Ballou (1993) ressalta que só recentemente a

Administração de Materiais foi de modo efetivo integrada à Logística, assim,
define Logística Empresarial como:
A logística empresarial trata de todas as atividades de

movimentação e armazenagem, que facilitam a fluxo de produtos
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de
consumo final, assim como dos fluxos de informação que colocam
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar

níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.
(Ballou, 1993, p.24)
Conforme o referido autor assinala a boa Administração de Materiais

significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de
operação, a fim de que as atividades primárias da Logística Empresarial
alcancem os objetivos logísticos de custo e nível de serviço.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Ballou (1993) menciona as

atividades primárias da Logística como sendo transporte, manutenção dos
estoques e processamento de pedidos, assim:
ü Transportes: atividade mais importante, pois absorve, em

média de um a dois terços dos custos logísticos;
ü Manutenção dos estoques: para atingir um grau razoável de

disponibilidade de produto, é necessário manter estoques, que
agem como amortecedores entre a oferta e a demanda - o uso
extensivo do estoque resulta no fato de que, em média, ele é
responsável por um a dois terços dos custos logísticos;
ü Processamento de pedidos: sua importância deriva do fato de

ser um elemento crítico em termos de tempo necessário para
levar bens e serviços ao cliente; os custos tendem a ser
pequenos se comparados a outros dois aqui citados.
Para ilustrar como as informações acima se relacionam, Ballou (1993)

demonstra na Figura 4.1 que o tempo requerido para um cliente receber um
pedido depende do tempo necessário para entregar o pedido. A este
relacionamento, denomina ciclo crítico.
CLIENTE
Processamento dos
pedidos dos clientes
(inclui transmissão)
M anutenção
d e es t o q u e
Transporte
Figura 4.1 – Relação entre as três atividades logísticas primárias para atender
o cliente – ciclo crítico. (Fonte: BALLOU, 1993).
Arnold (1999) informa que outros nomes podem ser atribuídos à

Administração de Materiais, como: Planejamento e Controle da Distribuição
e Administração da Logística.
Entretanto, é importante frisar que o conceito de atividade logística é

amplo, pode englobar desde longas movimentações de materiais e produtos
em um abrangente espaço geográfico, até a movimentação de materiais
internos de uma planta fabril que mais se aproxima do conceito de
Administração de Materiais que interessa ao presente trabalho.
Slack et al. (2002) define estoquem como, a acumulação armazenada

de recursos materiais em um sistema de transformação e ressaltam que os
estoques são custosos e, algumas vezes, empatam considerável quantidade
de capital; mantê-los representa riscos, cujos itens:
a) podem deteriorar;
b) tornar-se obsoletos ou perder-se;
c) ocupam espaço valioso.
A Figura 4.2 demonstra um sistema de planejamento e controle de

estoques, conforme Slack et al. (2002):
PLANEJAMENTO Demanda de produtos e

Fornecimento de serviços
produtos e serviços E CONTROLE
DE ESTOQUE
Compensação
das diferenças
de ritmo entre
fornecimento e
demanda de recursos Consumidores da
Recursos de
operação produtiva
produção materiais
Figura 4.2 – Planejamento de controle de estoques. (Fonte: SLACK et al.,

2002).
Corrêa et al. (2001) descrevem que as principais razões para o

surgimento dos estoques são:
• as impossibilidade ou inviabilidade de coordenar suprimento e
demanda;
• a especulação com o próprio estoque;
• a incerteza de provisões de suprimento e/ou demanda; e
• preencher o “pipeline inventory” - canais de distribuição.
Administrar estas variáveis é função da Administração de Materiais,

bem como decidir o que é mais compensador economicamente e sempre
que possível coordenar os processos de suprimento e consumo.
4.1 Administração de Materiais e suas atividades de apoio
Para Ballou (1993), apesar de transportes, manutenção de estoques

e processamento de pedidos serem os principais ingredientes que
contribuem para a disponibilidade e condição física de bens e serviços, há
uma série de atividades adicionais que apóiam estas atividades primárias.
Pozo (2004) compartilha desse pensamento e acrescenta que as

atividades consideradas de apoio são aquelas, adicionadas, que dão
suporte ao desempenho das atividades primárias, para que se possa ter
sucesso na empreitada organizacional, que é manter e criar clientes com
pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista em receber
seu lucro.
As atividades de apoio são: processo de armazenagem, manuseio de

materiais, embalagem de proteção, obtenção ou suprimentos, programação
de produtos ou planejamento e sistema de informações.
4.1.1 Processo de armazenagem
Envolve o processo da administração do espaço necessário para

manter materiais estocados. Esta ação lida com problemas, como:
localização, dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de
movimentação, recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de
atracação, necessidades de recursos financeiros e humanos.
4.1.2 Manuseio de materiais
Está associada com a armazenagem e, também, à manutenção dos

estoques. Envolve a movimentação de materiais no local de estocagem,
podendo ser tanto estoques de matéria-prima como de produtos acabados,
ou a transferência de materiais do estoque para o processo produtivo, ou
deste para o estoque de produtos acabados, ou, também, transferência de
um depósito para outro.
4.1.3 Embalagem de proteção
Dentro da Logística tem como objetivo movimentar produtos com toda

proteção sem danificá-los, além do economicamente razoável. Um bom
projeto de embalagem do produto auxilia a garantir perfeita e econômica

movimentação sem desperdício. Além disso, dimensões adequadas de
empacotamento encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
4.1.4 Obtenção ou Suprimentos
Esta a atividade proporciona que o produto fique disponível no momento

exato para ser utilizado pelo sistema logístico, envolve procedimentos de
avaliação, seleção das fontes de fornecimento, definição de quantidades a
serem adquiridas, programação de compras e forma de como o produto é
comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um
setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização.
4.1.5 Programação de produtos ou Planejamento
Primariamente, refere-se às quantidades agregadas que devem ser

produzidas, bem como quando, onde e por quem devem ser fabricadas. É a
base que servirá de informação à programação detalhada da produção
dentro da fábrica e que permitirá o cumprimento dos prazos exigidos pelo
mercado.
4.1.6 Sistema de informações
Nenhuma função logística dentro de uma empresa poderia operar

eficientemente sem as necessárias informações de custo, procedimentos e
desempenho. Um bom sistema de informações inclui uma base de dados
bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes, volume
de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e disponibilidades
físicas e financeiras que servirão como base a uma administração eficiente
das atividades primárias e de apoio.
4.2 Evolução da Administração de Materiais
As atividades em Administração de Materiais, como em qualquer área

dentro das instituições, evoluem ao longo dos anos, no sentido de obter-se
avanços na otimização de processos em busca de competitividade para as
empresas.
Viana (2002) ressalta dentro das evoluções na área de Administração

de Materiais algumas especialidades como a Logística, as técnicas de
administração japonesas, o código de barras e a informática:
• Logística: em face do quadro de mudanças no cenário

econômico, surge como ferramenta fundamental a ser utilizada
para produzir vantagens competitivas;
• Técnicas de administração japonesas: após a Segunda Guerra

Mundial, os japoneses, arrasados, com falta de espaço e
carentes de recursos naturais, adotaram normas de eliminação
completa de perdas (Perda Zero); na Toyota, o kanban,
instituiu um sistema de participação dos funcionários na vida e
no progresso da empresa com a finalidade de atender ao just
in time;
• Código de barras: símbolo composto por barras paralelas de

larguras e espaçamentos variados, pode ser utilizado para
aprimorar qualquer processo que envolva controle de
mercadorias, efetuar operações com grande número de itens,
gerenciar estoques racionalmente, tendo como principais
vantagens: rapidez, economia, aplicação no armazenamento
(em compras e em vendas), dispensa etiquetação e
reetiquetação do produto com o preço;
• Informática: utilizada como plataforma de eficiência e

produtividade onde, por exemplo, tem-se a Extranet com
ferramentas e os documentos, antes limitados à consultas
internas, que podem ser acessados de modo controlado fora
da empresa pelos distribuidores, parceiros, fornecedores e
clientes, permitindo rapidez e economia de tempo nas
transações.
Francischini (2002) opina sobre alguns pontos que contribuíram para

a evolução da área de Administração de Materiais, entre eles:
ü a atividade era exercida diretamente pelo proprietário da

empresa, pois comprar era a essência do negócio;
ü as atividades de compras são atividades de apoio às

atividades produtivas e, portanto, integradas à área de
produção;
ü a coordenação de serviços envolvendo materiais, começando

com o planejamento das matérias-primas e a entrega de
produtos acabados, em uma organização independente da
área produtiva;
ü a agregação à área logística das atividades de suporte à área

de marketing;
ü o modelo atual da área de Logística, da qual faz parte a

Administração de Materiais.
Na continuidade a respeito do assunto, Francischini (2002) resume os

pontos citados antes, no Quadro 4.1.
Quadro 4.1 – Evolução da Administração de Materiais. (Fonte: FRANCISCHINI,

2002).
Percepção Situação Processo de Estágio Situação
Empresarial Inicial Evolução Avançado Atual
O Administrador Pessoa de Funcionário a Executivo Executivo que

de Materiais recados serviço da conhecedor do administra 60%
produção mercado de dos custos e das
abastecimento despesas
Perfil do Pessoa bem Burocrata Conhecedor de Executivo com

profissional considerada eficiente administração preparos
comercial e de técnico,
mercados econômico e
legal.
Progresso do Sem Comprador Planejamento do Diretor executivo

profissional possibilidades negócio
Atividades da Faz despesas Evita e Planejamento Concentração

Administração desmobiliza estratégico de uma visão de
de Materiais estoques melhoria dos
excedentes resultados
CAPÍTULO 5 – ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS, SERVIÇOS

E QUALIDADE
Este capítulo tem a intenção de realizar uma interface entre os três

capítulos anteriores – Qualidade, Serviços e Administração de Materiais –
procurando demonstrar a importância da Administração de Materiais no
fornecimento de serviços com qualidade para satisfação do consumidor
interno Produção.
5 Administração de Materiais e Produção
Na literatura, em geral, existe uma concentração de esforços muito

grande no atendimento das necessidades e expectativas do cliente externo
à empresa e quais são as implicações ou problemas que acarretam quando
não atendidas suas exigências.
Por outro lado, pouco se disserta sobre o cliente interno das

empresas, cujo envolvimento dos departamentos, colaboradores e a troca
de informações são importantíssimos para alcançar os objetivos do negócio.
As principais atividades desenvolvidas pela Administração de

Materiais, dentro das empresas, são focadas com o objetivo de atender as
necessidades de seu cliente interno (Produção) que, conseqüentemente, ao
final do processo, atenderá ao consumidor externo.
Conforme Gianesi & Corrêa (1994), a importância do conceito cliente

interno decorre da nova forma de pensar as operações dentro das
organizações, onde diversas subdivisões funcionais (por exemplo,
gerências, departamentos ou seções), em empresas de manufatura ou
serviços, executam atividades de produção ou de apoio que podem ser
consideradas, como serviços, caracterizando uma relação de cliente-

fornecedor interno.
Para Colenci Junior e Iombriller (1995), a empresa poderá diminuir

seus problemas no atendimento ao cliente externo fazendo com que cada
área justifique sua atuação, não apenas por atender bem a rotina de suas
atividades previsíveis, mas, para que ofereça adicionalmente serviços com
qualidade às demais áreas e a toda organização, vistas como clientes de
sua atividade.
A Administração de Materiais está inserida dentro dos contextos

abordados até aqui como uma das operações que visam ao alcance dos
objetivos traçados pela empresa, com atividades de apoio ao departamento
de Produção, gerando informações e serviços ao mesmo, baseando-se em
informações oriundas de outros setores (por exemplo, vendas), dando-nos
uma visão da importância e necessidade da troca de informações entre
todas as áreas da empresa de forma permanente.
Ainda a respeito do assunto, Gianesi & Corrêa (1994) sugerem que

cada setor passa a ter seus objetivos estratégicos, definidos em função do
nível de serviço requerido por seus clientes, necessitando coordenar e
integrar suas próprias subfunções, para atingir esses objetivos.
Na Figura 5.1, Albrecht (2002) apresenta o triângulo do serviço como

uma maneira de representar graficamente a interação de três elementos
críticos - estratégia do serviço, pessoal de linha orientado para o cliente e
sistemas voltados ao cliente – como elo da cadeia funcional,
complementando a sugestão de Gianesi & Corrêa (1994):
Estratégia
de
Serviço
Cliente
Sistemas Pessoal
Figura 5.1 – O Triângulo do Serviço. (Fonte: ALBRECHT, 2002).
Gianesi & Corrêa (1994) propõem o enfoque direcionado ao mercado

como uma alternativa de gerenciar os serviços internos, cuja premissa é que
todos os serviços internos tenham algum impacto na capacidade da
empresa de oferecer produtos e serviços de qualidade ao mercado.
Gerenciar estes serviços de forma míope, em termos de custos,
comunicação ou eficiência, só poderá restringir o valor potencial de sua
contribuição.
Na continuidade da proposta, os autores mencionam que o foco

passa a ser o mercado final. Se os serviços internos forem direcionados às
necessidades dos respectivos usuários, a eficácia da organização será
aumentada e provedores e usuários compartilharão informações, assumindo
que ambos existem para servir um mercado final bem definido.
Colenci Junior e Iombriller (1995), entendem a linha de produção

como última fronteira onde se darão os embates da transformação de
recursos em bens e serviços, cuja tecnologia, capital, mão-de-obra,
equipamentos, matérias-primas serão in put de uma transformação eficaz e
eficiente, objetivamente aplicáveis no tempo e espaço para obtenção de

produtos e serviços em um ambiente de acentuada complexidade. A
qualidade dos insumos fornecidos e a qualidade que esses insumos são
processados são fundamentais.
Gianesi & Corrêa (1994) esclarecem que fica clara a importância de

gerenciar serviços internos por meio de um enfoque baseado nas
necessidades dos usuários desses serviços. Todos os serviços internos
devem estar, portanto, visando ao atendimento do consumidor final da
empresa.
A Figura 5.2 ilustra como a Administração de Materiais por meio da

Gestão de Estoques pode interagir, no fornecimento aos clientes imediatos,
baseada no fluxo de materiais e informações, prestando serviços nas
diversas fases que envolvem os objetivos da empresa.
Figura 5.2 – Interação dos clientes internos Administração de Materiais e

Produção. (Fonte: SLACK et al., 2002).
Na referida acima, a pressuposição da existência de estoque

intermediador não deve ser vista como um contraposto à possibilidade de se
trabalhar em um sistema just-in-time, moderadamente recomendado, onde
se visa minimizar ou mesmo erradicar a existência destes estoques.
No entanto, percebe-se que Bowersox & Closs (2001), enfatizam o

fluxo de informações que gera uma visão de logística integrada, em
complementação ao conceito anterior, conforme Figura 5.3:
F C
O Fluxo de Informações
R L
N I
E
C E
Apoio à Distribuição
E Suprimentos N
manufatura Física
D
T
O
R E
E S
S Fluxo de Materiais/Estoque
Figura 5.3 – Logística integrada. (Fonte: BOWERSOX e CLOSS, 2001).
5.1 O Serviço – Administração de Materiais
Com base nos autores referenciados no item 3.2 – Tipologia de

Serviços – e no item 4.1 – Administração de Materiais e suas atividades de
apoio – o Quadro 5.1 procura caracterizar essas atividades de apoio,
conforme as classificações propostas:
Quadro 5.1 – Atividades de apoio e Tipologia de Serviços

Atividades de apoio
da Administração de Tipologia de Serviços
Materiais
Cooke (2000)
Ballou (1993); Silvestro Ênfase do

Pozo (2004) (1992; 1999) Onde o principal contato do
valor é agregado consumidor
(Produção)
Serviço de Massa: Isolado do consumidor.
com nenhum (ênfase no back -office; Bens
Processo de armazenagem
contato com o ou seja, nas operações Facilitadores
cliente de suporte)
Serviço de Massa: Isolado do consumidor.

com nenhum (ênfase no back - Bens
Embalagem de proteção
contato com o office;ou seja, nas Facilitadores
cliente operações de suporte)
Loja de Serviços:
Híbrido enfatizando
com relativo
Manuseio de materiais tanto no front-office, Híbrido
contato com o
como no back -office.
cliente
Serviços
Profissionais: com
Obtenção ou Suprimentos tanto no front-office, Híbrido
alto contato com o
cliente
Serviços
Programação de produtos Profissionais: com
tanto no front-office, Híbrido
ou Planejamento alto contato com o
cliente
Loja de Serviços:
com relativo
Sistema de informações tanto no front-office, Híbrido
contato com o
cliente.
Após comparar o Quadro 5.1, acima citado, nota-se que as atividades

de apoio da Administração de Materiais definidas por Ballou (1993); Pozo
(2004) permeiam todas as tipologias de serviços de Silvestro et al. (1992;
1999) apud Gianesi & Corrêa (1994) e Rotondaro & Carvalho (2005)
apresenta um relativo equilíbrio entre os três tipos de serviços prestados,
para a Produção e os seis processos que envolvem as atividades de apoio.
No entanto, na comparação da mesma tabela, nota-se duas vertentes

(Cooke, 2000):
a) quando a visão é focada no contexto – onde o principal valor é

agregado – verifica-se que a maioria das atividades de apoio
da Administração de Materiais referenciadas por Ballou (1993);
Pozo (2004) encaixam-se na forma Híbrido, enfatizando tanto
processos atuantes no front-office como no back-office, e o
restante tem sua agregação de valor na execução ‘isolado do
consumidor’.
b) quando a visão é focada no contexto – ênfase do contato do

consumidor (produção) – verifica-se que a maioria das
atividades de apoio da Administração de Materiais
referenciadas por Ballou (1993); Pozo (2004) encaixam-se,
também, na forma Híbrido, enfatizando tanto processos
atuantes no front-office como no back-office, e o restante tem
sua importância do contato do consumidor baseado em bens
facilitadores (equipamentos e instalações).
5.2 Administração de Materiais com Qualidade
O Quadro 5.2 combina o item 2 – Qualidade: conceitos e definições –

conforme Garvin (1984; 2002) e o item 4.1 – Administração de Materiais e
suas atividades de apoio – definidas por Ballou (1993) e Pozo (2004) de
forma comparativa, buscando, a critério do autor, caracterizar quais
Dimensões da Qualidade devem ser de maior importância para cada
atividade de apoio.
Nota-se que as abordagens da Qualidade no Quadro 5.2, que mais

se adaptam às atividades de apoio à Administração de Materiais, segundo
nosso entender, são as Baseadas no Processo, cuja Qualidade está
vinculada ao atendimento de especificações e Baseada no Usuário, onde
Qualidade está relacionada com as necessidades do consumidor e na

capacidade de um bem ou serviço satisfazê-lo.
Quadro 5.2 – Abordagens da Qualidade que mais se adaptam à Administração

de Materiais
Atividades de apoio da
Administração de Definições de Qualidade
Materiais
Garvin (1984; 2002)
Ballou (1993);
Pozo (2004)
Abordagem da Qualidade Dimensões da Qualidade
Desempenho, Confiabilidade,
Processo de armazenagem Baseada no Processo Conformidade, Qualidade
percebida.
Embalagem de proteção Baseada Processo Conformidade, Durabilidade,
Qualidade percebida.
Baseada no Processo, Conformidade, Características
Manuseio de materiais
Baseada no Usuário. Secundária, Qualidade
percebida.
Características secundárias,
Obtenção ou Suprimentos Baseada no Processo Conformidade, Assistência
técnica, Qualidade percebida.
Programação de produtos ou Baseada no Processo, Características secundárias,
Planejamento Baseada no Usuário. Conformidade, Assistência
técnica, Qualidade percebida.
Características secundárias,
Sistema de informações Baseada no Processo Assistência técnica,
Qualidade percebida.
Surgem com duas abordagens do conceito de Qualidade – Baseada no

Processo e no Usuário – as atividades Manuseio de materiais e
Programação de produtos ou Planejamento, porém deve -se notar que as
dimensões Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade
percebida enquadram-se em todas as atividades de apoio, revelando sua
importância e abrangência.
Na continuidade da análise elaborada pelo pesquisador:
a) a Qualidade para o usuário: está vinculada ao atendimento das

necessidades, via especificações, por ele estipuladas; e
b) a Qualidade do processo: está vinculada ao atendimento das

especificações estipuladas pelo usuário, via verificação e
comprovação da conformidade, utilizando o sistema de
informações e planejamento como ferramentas a fim de
satisfazer as necessidades do mesmo.
A Figura 5.4, abaixo, ilustra a análise acima citada:
Figura 5.4 – Abordagens da Qualidade e as necessidades do usuário

Diante da análise e observando-se o item 2.2 - A Visão dos

Especialistas da Qualidade – acredita-se que, coerentemente, para as
questões referentes à qualidade de serviço, prevalece a visão de Crosby
apud Nóbrega (1997), cuja a qualidade de serviço é definida de maneira
análoga a bens, levando em conta a conformidade com os requisitos do
usuário ou cliente.
CAPÍTULO 6 – METODOLOGIA E PESQUISA DE CAMPO
A seguir são feitas considerações sobre a metodologia de pesquisa,

para caracterizar, quanto a seu método, abordagem e técnicas, quais as
formas mais indicadas para o presente trabalho.
6 Método de Pesquisa
Lakatos e Marconi (2000) revelam que a primeira e mais fundamental

diferença que se apresenta entre as ciências diz respeito às ciências
formais, estudo das idéias, e às ciências factuais, estudo dos fatos. No
ambiente das ciências factuais, o conhecimento científico caracteriza-se por
ser: racional, objetivo, factual, transcendente aos fatos, analítico, claro e
preciso, comunicável, verificável, dependente de investigação metódica,
sistemático, acumulativo, falível, geral, explicativo, preditivo, aberto e útil.
Ainda sobre os métodos de pesquisa, Lakatos e Marconi (2000) os

dividem em duas classes:
c. Métodos de procedimento: são etapas mais concretas de busca

de solução;
d. Métodos mais amplos: trata-se de questões de formas mais

gerais, abstratas e genéricas, cujos métodos podem ser:
v Método indutivo: a aproximação dos fenômenos

caminha, geralmente, para planos cada vez mais
abrangentes, indo das constatações mais particulares às
leis e teorias mais gerais;
v Método dedutivo: partindo das teorias e leis, na maioria

das vezes, prediz a ocorrência de fenômenos
particulares;
v Método hipotético-dedutivo: inicia-se pela percepção de

uma lacuna nos conhecimentos a respeito do qual se
formulam hipóteses e, pelo processo dedutivo, busca-se
o falseamento da mesma;
v Método dialético: a busca da solução é feita no mundo

dos fenômenos.
6.1 Abordagem de Pesquisa
Em relação às abordagens, Oliveira (1999) enfatiza que em relação às

abordagens, existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. A
maior diferença entre elas reside no fato de que a pesquisa qualitativa, ao
contrário da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da entidade que está
sendo pesquisada, enquanto nas pesquisas quantitativas esta ênfase é
muito menor.
Dentro dessa discussão, Bryman (1989) defende que a pesquisa

organizacional é proeminentemente orientada para a promulgação do
conhecimento prático, podendo ser de natureza quantitativa ou qualitativa,
afirma que, desde a década de 1970, o interesse pela pesquisa qualitativa
vem crescendo.
Para ilustrar os conceitos de Bryman (1989) e Oliveira (1999), o

primeiro autor propõe uma comparação entre as duas modalidades de
pesquisa, conforme demonstrado nos dados do Quadro 6.1:
Quadro 6.1 – Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa. (Fonte:

Bryman, 1989).
Aspectos Pesquisa Pesquisa

Quantitativa Qualitativa
Ênfase na interpretação do entrevistado menor maior

em relação à pesquisa
Importância do contexto da organização menor maior

pesquisada.
Proximidade do pesquisador em relação menor maior

aos fenômenos estudados
6.2 Método ou técnica de procedimento
Yin (2001) refere que não existe um método melhor ou pior que outro,
o que há é o método mais adequado ao objetivo e condições da pesquisa.
Ainda discorrendo sobre o assunto, Yin (2001) define que o método de

estudo de caso, seja simples ou múltiplo, caracteriza-se pelo estudo de um
ou mais objetos visando a um amplo conhecimento sobre eles, sendo o
objeto de estudo um indivíduo, uma família, uma comunidade ou uma
organização que, em geral, representam a estratégia preferida quando:
ü citam questões de pesquisa do tipo “COMO” ou “POR QUE”?;

ü o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos;
ü o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos inseridos
em algum contexto da vida real.
Na continuidade do estudo o autor complementa destacando que,

como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma inigualável,
para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos.
Gil (1995) ressalta que as pesquisas podem ser vistas dentro das
seguintes categorias: exploratórias, descritivas e explicativas,que as:
ü Pesquisas exploratórias: são recomendadas quando o principal

objetivo é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e
idéias, tendo em vista a formulação de problemas mais precisos
ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores.
ü Pesquisas descritivas: sua finalidade principal é descrever as

características de determinada população ou fenômeno, ou
estabelecer relações entre as variáveis.
ü Pesquisas explicativas: são utilizadas quando a preocupação

central é identificar os fatores determinantes da ocorrência dos
fenômenos, por meio de estudos experimentais de relação de
causa e efeito. Este tipo de pesquisa busca explicar — segundo
o autor — a razão, o porquê das coisas.
6.3 Método de pesquisa escolhido
Após análise dos objetivos e justificativas, descritos neste trabalho e

as referências citadas na metodologia, optou-se pela técnica de pesquisa
baseada no estudo de caso de Yin (2001) e no tipo de pesquisa
exploratória, Gil (1995), pois as pesquisas exploratórias visam a tornar o
problema mais explícito, construir hipóteses e aprimorar conceitos e idéias
— justamente o que se pretende com este estudo.
A pesquisa, também, conterá aspectos de pesquisas qualitativas,

mencionadas por Bryman (1989) e Oliveira (1999), caracterizadas por maior
foco na compreensão dos fatos do que propriamente em sua mensuração —
o que coincide com os objetivos do presente estudo.
6.4 Pesquisa de Campo
A pesquisa de campo foi elaborada utilizando uma amostra de

empresas do universo constituído do ramo industrial de médio e grande
porte das cidades de São Paulo, Guarulhos e região.
Esta amostra foi escolhida, conforme critério de acessibilidade ao

pesquisador, ou seja, não é a rigor uma amostra probabilística, conforme
definido por Costa Neto (2002). Entretanto, não se considera que existam
razões que impeçam de poder considerá-la como representativa no universo
a que pertence.
Para a definição da quantidade de empresas pesquisadas, baseou-se

nas observações de Einsenhart: (...) embora não haja um número ideal de
casos, uma quantidade entre 4 e 10 casos costuma ser eficiente. Com
menos de 4 casos, é difícil gerar uma teoria mais complexa pois o contexto
da pesquisa pode ser inconsistente, a não ser que cada caso contenha mini-
casos dentro deles. Com mais de 10 casos, fica muito difícil lidar com a
complexidade e quantidade das informações coletadas. (Einsenhart apud
Donaire, 1997)
Conforme citação acima, foram escolhidas nove empresas e

desenvolveu-se a pesquisa por meio da técnica de questionário, visando a
observação da aplicabilidade do modelo do conceito e das dimensões da
qualidade de Garvin (1984; 2002) – item 2.1, Quadro 2.1 e Quadro 2.2 – e
das atividades de apoio da Administração de Materiais de Ballou (1993);
Pozo (2004) – item 5.2, Tabela 5.2 – na perspectiva da Produção em
relação à Administração de Materiais.
A pesquisa foi direcionada a cargos gerenciais, por serem pessoas

que detêm o conhecimento das estratégias e objetivos das empresas e as
respostas forma baseadas nos aspectos das Dimensões da Qualidade
teorizadas por Garvin (1984) – Desempenho, Confiabilidade, Conformidade,

Assistência técnica, Características secundárias e Qualidade percebida.
O trabalho se aplica-se ao cliente interno e, por essa razão, não se

contempla ou não se utiliza, por julgar não aplicáveis, todas as Dimensões
da Qualidade referenciada por Garvin (1984) –, entre essas Durabilidade e
Estética.
As perguntas foram correlacionadas às atividades de apoio da

Administração de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004), na
visão das expectativas da Produção, sobre:
• Procedimentos de armazenagem;
• Manuseio de materiais;
• Embalagem de proteção;
• Obtenção ou Suprimentos;
• Programação de produtos ou Planejamento; e
• Sistema de informações.
Nesta pesquisa, buscou-se avaliar para as funções da Administração

de Materiais, tanto a importância que o avaliador lhes atribui como a
eficiência com que elas vêm sendo realizadas na empresa pesquisada, sob
o prisma da área de Produção, sendo adotadas as seguintes convenções
para resposta do Quadro 6.2 – demonstrado adiante:
ü para o grau de Importância: A, B, C, D, E – sendo:

A = muito importante;
B = importante;
C = média importância;
D = pouca importância;
E = sem importância.
ü para o índice de Eficiência: escala de 0% a 100%.

No Anexo II, o questionário completo enviado aos entrevistados, é

apresentado e seus resultados estão consolidados no Anexo III.
Dissertados os procedimentos metodológicos, que serão utilizados no

desenvolvimento do presente trabalho – de natureza qualitativa e
exploratória – que se vale de estudo de casos múltiplos, por meio da
elaboração de questionários e entrevistas como instrumento de pesquisa,
assim, seguem-se os resultados.
Quadro 6.2 – Tabela do Questionário

CAPÍTULO 7 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo, são apresentados os resultados da pesquisa,

discussão e interpretação de seus principais resultados encontrados no
presente trabalho.
7 Análises
Primeiro, foram analisados os resultados de cada atividade de apoio

da Administração de Materiais referenciados por Ballou (1993); Pozo (2004),
baseados nas respostas das empresas quanto à atribuição do grau de
importância com que estas atividades são realizadas e relacionando-as com
as Dimensões da Qualidade teorizadas por Garvin (1984) sob a visão da
área de Produção.
Estas informações foram transformadas em porcentagens e

tabuladas para melhor análise dos dados, conforme demonstrado nos dados
da Tabela 7.1.
No Anexo III, são apresentadas as planilhas preenchidas pelos

entrevistados cujos resultados estão consolidados na Tabela 7.1. Deve-se
notar que oito das empresas pesquisadas são do setor metalúrgico e uma,
assinalada por asterisco, do setor alimentício.
7.1 Importância
TABELA 7.1 – Atribuição do grau de importância das atividades da

Administração de Materiais de BALLOU (1993); POZO (2004) em relação às
Dimensões da Qualidade por GARVIN (1984)
7.1.1.1 Processo de armazenagem x Desempenho
0,00%
"E"- sem importância
"D"- pouca importância 11,11%
"C"- média importância

0,00%
"B"- importante 44,44%
"A" - muito importante 44,45%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Gráfico 7.1 – Importância da Dimensão da Qualidade Desempenho para a

atividade Processo de Armazenagem
Na análise dos dados coletados das empresas entrevistadas,

conforme demonstrado no Gráfico 7.1, verificou-se que 44,45% das
opiniões, sobre a importância da dimensão Desempenho na atividade da
Administração de Materiais Processo de armazenagem, obtiveram “A” –
muito importante – com 44,44% referente a “B” – importante.
Com base nesses dados verifica-se que para 88,88% (“A”+”B”) dos
clientes internos (Produção) consideram de alta acuidade a Dimensão da
Qualidade citada para o bom andamento dos processos produtivos.
Este resultado vem de encontro às ponderações de Ballou (1993),

quando teoriza sobre como o desempenho adiciona o valor tempo aos
processos necessários para conseguir atender aos clientes.
7.1.1.2 Processo de armazenagem x Confiabilidade

0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%
Gráfico 7.2 – Importância da Dimensão da Qualidade Confiabilidade para a

atividade Processo de armazenagem
Verificou-se que as respostas sobre a Dimensão Confiabilidade em

relação à atividade Processo de armazenagem, conforme demonstrado no
Gráfico 7.2, 66,67% optaram por “B” – importante – e 33,33% “A” – muito
importante – levando a crer que a não ocorrência de falhas e o baixo risco
de falhas, para esta atividade da Administração de Materiais, podem ser
considerados de alta relevância pelo cliente interno, aqui denominado setor
de Produção.
A respeito deste assunto, Francischini (2002) ressalta que a

rotatividade dos produtos nos armazéns devem ser assegurada para evitar
que seus tempos de armazenagem não ultrapassem os limites máximos
permitidos.
Dias (1993) alerta que, caso os produtos não forem comercializados

ou utilizados no processo, durante o período permitido, devem ser
segregados dos estoques normais em área reservada às não-conformidade
– com isso, ao nosso entender, existe a busca de confiabilidade nos ite ns
armazenados.
7.1.1.3 Processo de armazenagem x Conformidade
"E"- sem importância 0,00%
"C"- média importância 11,11%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Gráfico 7.3 – Importância da Dimensão da Qualidade Conformidade para a

atividade Processo de armazenagem
Nos dados informados a respeito da Dimensão Conformidade,

demonstrada no Gráfico 7.3, notou-se que mais da metade das empresas
que respondeu ao questionário, 55,56%, informaram que “B” – importante –,
33,33% alegaram “A” – muito importante e 11,11% opinaram importância “C”
– média importância.
As informações coletadas levam-nos a pensar que o cliente interno

(Produção) vislumbra que os Processos de armazenagem têm notabilidade
relativamente alta quanto à execução das tarefas pela forma
preestabelecida pela empresa, em quase sua totalidade 88,89% (“A”+“B”).
O resultado transmite as considerações elucidadas por Feigenbaum

(1994) ao dissertar sobre a importância dos custos da conformidade para
otimização de processos.
7.1.1.4 Processo de armazenagem x Assistência técnica
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%
Gráfico 7.4 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica para

a atividade Processo de armazenagem
Para o Processo de armazenagem, a Dimensão Assistência técnica,

apresenta -se, conforme demonstrado no Gráfico 7.4, com porcentuais onde
33,34% das empresas e seus setores de Produção opinaram por “A” – muito
importante –, 11,11% por “B” – importante –, 33,33% por “C” – média
importância – e 22,22% por “D” – pouca importância.
Ao se analisar os dados, notou-se que houve um índice considerável

para o grau “D” – pouca importância –, o que pode sugerir que, as empresas
que responderam o questionário por intermédio do setor de produção,
podem não ter entendido a Dimensão da Qualidade aqui exposta, pois caso
não haja um pronto-atendimento e solução de problemas que envolvam a
atividade Processo de armazenagem, poderá haver, por exemplo, perda do
fator tempo para repor o material necessário ocasionando, neste caso,
prejuízos significativos ao processo produtivo, ou realmente esta atividade
não exerça a importância devida pelo fato dessas empresas deterem
processos eficazes, como por exemplo, qualidade assegurada.
7.1.1.5 Processo de armazenagem x Características secundárias
0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%

secundárias para a atividade Processo de armazenagem
No Gráfico 7.5, observa-se que a Dimensão Características

secundárias obteve seu maior índice porcentual em “C” – média importância
– na ordem de 44,45%, o que demonstra que existe uma média
preocupação por parte do setor de Produção, com os aspectos que
complementam a boa realização da atividade Processo de armazenagem,
por exemplo – a cortesia, fineza, respeito e consideração para o
atendimento do cliente interno como dissertado por Zeithaml & Berry (1988).
7.1.1.6 Processo de armazenagem x Qualidade percebida
0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Gráfico 7.6 –Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida –

para a atividade Processo de armazenagem
A análise das informações dadas pelo setor de Produção das

empresas que responderam ao questionário no que diz respeito ao
Processo de armazenagem em relação à Dimensão Qualidade percebida
notou-se que seu maior índice 44,45% direcionou-se a “B” – importante – e
o segundo maior 33,33% em “A” – muito importante, juntos (“A”+”B”) somam
77,77%, conforme demonstrado no Gráfico 7.6, verifica-se que existe uma
relevância na avaliação feita pelos clientes internos (Produção) em relação a
qualidade percebida nessa atividade da Administração de Materiais. Mas, o
índice “C” – pouca importância –, com 22,22% das opiniões, pode ou não
indicar falha ou falta de percepção para avaliar essa atividade, o que remete
ao modelo SERVQUAL, de Parasuraman et al. (1988).
7.1.2.1 Embalagem de proteção x Desempenho
0,00%
0,00%
"D"- pouca importância
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

atividade Embalagem de proteção
No Gráfico 7.7, observa-se que a Dimensão Desempenho é vista

para 66,67% das empresas que responderam ao questionário, sob a ótica
do setor de Produção, como “A” – muito importante – o que demonstra que
o cliente interno preocupa-se bastante com o desempenho da embalagem
que acolhe e protege os materiais, visto que, caso haja uma avaria pelo
acondicionamento em embalagens impróprias, esse material poderá não ser
utilizado no processo produtivo e, conseqüentemente, poderá haver perda
de lucratividade.
7.1.2.2 Embalagem de proteção x Confiabilidade
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%

No Gráfico 7.8, das respostas ao questionário, 77,78% das empresas

convergiram à Dimensão Confiabilidade, em relação à atividade Embalagem
de proteção, para o parâmetro “B” – importante – indicando que, para o
cliente interno (Produção), a gravidade para esta atividade da Administração
de Materiais converge-se a um baixo risco de falhas, podendo esta opinião
ser unânime, caso juntarmos “A” – muito importante – 22,22%. As
afirmações dos setores de Produção das empresas pesquisadas vêm de
encontro às de Ballou (1993); Pozo (2004), ao explanarem que o bom
projeto de embalagem do produto auxilia a garantir movimentações sem
quebras e, além disso, dimensões adequadas de empacotamento
encorajam manuseio e armazenagem eficientes.
7.1.2.3 Embalagem de proteção x Conformidade
0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%

A importância conferida ao setor de Produção, cliente interno da

Administração de Materiais, no que se refere à dimensão Conformidade, em
relação à atividade Embalagem de Proteção, teve 44,45% das respostas
voltadas para “B” – importante como é observado no Gráfico 7.9.
Isto nos leva a deduzir que os padrões preestabelecidos, pelo cliente

interno, para as embalagens que acondicionam seus materiais, têm enfoque
de grande valor, elevando-se esta notabilidade, caso seja adicionado ao
dado “A” – muito importante – chegando a 77,78% das opiniões.
Tais resultados vêm de encontro às considerações, laboradas por

Ballou (1993) onde, os profissionais devem definir o grau de exposição para
as embalagens de proteção e, além de atender aos requisitos de segurança
devem estar em conformidade a utilização diante do projeto ou cliente.
7.1.2.4 Embalagem de proteção x Assistência técnica

0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Gráfico 7.10 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência técnica na

Das empresas que responderam ao questionário, 44,45% elegeram a

dimensão Assistência Técnica como “A” – muito importante –, conforme
demonstrado no Gráfico 7.10, assinala-se que o pronto -atendimento e
soluções de problemas referentes à atividade Embalagem de Proteção é
valioso e de grande consideração aos olhos do cliente interno (setor de
Produção) da Administração de Materiais, podendo chegar a 66,67% se
juntado à “B” – importante.
7.1.2.5 Embalagem de proteção x Características secundárias
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

secundárias para a atividade Embalagem de proteção
Na apresentação dos dados, conforme observado no Gráfico 7.11,

referente à Dimensão Características secundárias, pelo setor de Produção
das empresas que responderam ao questionário, em relação à atividade
Embalagem de proteção, obteve -se seu maior índice porcentual 66,67% em
“C” – média importância. Demonstra-se que existe uma média preocupação
do cliente interno com detalhes que não estejam inclusos em seus padrões
preestabelecidos.
7.1.2.6 Embalagem de proteção x Qualidade percebida
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%
Gráfico 7.12 – Importância da Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida

– para a atividade Embalagem de proteção
Na opinião de 55,56%, conforme demonstrado no Gráfico 7.12, mais

da metade de todas as respostas, entendem “A” – muito importante – no
que se refere à Dimensão Qualidade percebida em relação à atividade
Embalagem de Proteção.
Observa-se que ao se refletir a respeito da existência de uma

acuidade considerável, mediante as informações coletadas na avaliação da
embalagem de proteção, que, geralmente, é enviada com os materiais para
o processo produtivo pelo fornecedor interno da Produção (Administração
de Materiais). Esta avaliação é uma forma de compreender melhor às
expectativa do cliente interno (Produção), indo de encontro a opiniões
apresentadas por diversos autores como Gianesi & Correia (1994); Correa e
Caon (2002).
7.1.3. Manuseio de materiais
7.1.3.1 Manuseio de materiais x Desempenho
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

atividade Manuseio de materiais
Das empresas que se propuseram a responder ao questionário,

66,67% citaram que a atividade Manuseio de materiais é “A” – muito
importante – à Dimensão Desempenho, conforme observado no Gráfico
7.12. Indica-se que as funções desempenhadas por esta atividade
necessitam ser efetuadas de forma precisa e prestativa, aos olhos do cliente
interno (Produção), com alto desempenho, a fim de evitar possíveis perdas,
podendo, desta maneira, obter-se vantagem competitiva.
Ballou (1993) menciona que, o correto gerenciamento do Manuseio

de materiais é essencial e produtos entregues com danos ou em volumes de
difícil manuseio contribuem negativamente para satisfação do cliente, indo
de encontro ao resultado das empresas pesquisadas.
7.1.3.2 Manuseio de materiais x Confiabilidade
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Das opiniões do setor de Produção das empresas, 55,56%, conforme

se observa no Gráfico 7.14, responderam ao questionário sobre a Dimensão
Confiabilidade, em relação à atividade Manuseio de materiais, alcançou-se
“A” – muito importante – apontando o grande interesse na execução das
funções dessa atividade com baixo risco de falhas ou nenhuma ocorrência
de falhas, podendo assim otimizar o bom andamento do processo produtivo.
7.1.3.3 Manuseio de materiais x Conformidade
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Pelos dados apontados no Gráfico 7.15, nota-se que a atividade

Manuseio de materiais ocorre conforme padrões preestabelecidos,
Dimensão da Qualidade Conformidade, para 55,56% das empresas
questionadas onde “B” – importante – identifica o grande valor da forma de
como o manusear materiais é efetuado e as devidas precauções para que o
material não sofra nenhuma avaria. Esta situação é alertada e defendida por
Feigenbaum (1994), para quem os custos de não conformidade estão
relacionados à ineficiência de um processo, resultando em desperdício de
materiais, mão-de-obra e capacidade sejam no recebimento, na produção,
expedição e correção de produtos e serviços.
7.1.3.4 Manuseio de materiais x Assistência técnica
0,00%
0,00%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%
Gráfico 7.16 – Importância da Dimensão da Qualidade Assistência Técnica

para a atividade Manuseio de materiais
Os porcentuais encontrados para a Dimensão Assistência técnica

indicou-se “A” – muito importante – em 44,45% das respostas e outros
44,44% em relação à “B” – importante – juntos (“A”+”B”) totalizando-se
88,89% das opiniões, conforme demonstrado no Gráfico 7.16. O setor de
Produção, das empresas pesquisadas indica a grande importância da
questão de solucionar problemas referentes à movimentação, estocagem ou
transferência de mate riais destinados à produção, compartilhando dos
pensamentos de Slack et al. (2002) para otimização da gestão da

distribuição física.
7.1.3.5 Manuseio de materiais x Características secundárias
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00%

secundárias para a atividade Manuseio de materiais
Conforme demonstrado no Gráfico 7.17, para a Dimensão

Características secundárias em relação à atividade de apoio Manuseio de
Materiais, os porcentuais encontrados para o parâmetro “A” – muito
importante – 11,11%, para “B” – importante – 44,45%, para “C” – média
importância – 33,33% e para “D” – pouca importância – 11,11%, leva-se em
consideração seus maiores porcentuais “B” e “C”.
Estes indicadores demonstram uma média preocupação com

detalhes que não estejam inclusos nos padrões preestabelecidos, por parte
do cliente interno (Produção), pela dificuldade em identificar as
Características secundárias inclusas nesta atividade.
7.1.3.6 Manuseio de materiais x Qualidade percebida
0,00%
0,00%
0,00%
0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

– para a atividade Manuseio de materiais
Das respostas que se referem a “A” – muito importante –, na opinião

de 66,67%, conforme é observado no Gráfico 7.18, identifica-se que a
Dimensão Qualidade percebida em relação a atividade Manuseio de
Materiais é um fator de suma importância, pois indica que o cliente interno
avalia esta atividade constantemente.
Ao se juntar “A”+“B”, obtém-se 100% das opiniões, assim, diante

desses dados compartilha-se das revelações de Albrecht (2002), que
considera que qualquer instante em que o cliente entrar em contato com
qualquer aspecto da organização e obtém uma impressão da qualidade de
seus serviços, será considerado uma hora da verdade ou momento da
verdade, pois as diversas horas da verdade delimitam a satisfação ou
insatisfação do cliente.

7.1.4.1 Obtenção ou Suprimentos x Desempenho

66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
"A" - muito "B"- importante "C"- média "D"- pouca "E"- sem
importante importância importância importância

atividade Obtenção ou Suprimentos
Conforme demonstrado no Gráfico 7.19, ao responder o

questionamento, um número considerável de empresas alegou, para a
atividade Obtenção ou Suprimentos, o critério “A” – muito importante – com
66,67% das opiniões e 100% com “B”, sob a visão do setor de Produção,
referenciando-se ao contexto da Dimensão da Qualidade Desempenho.
Esta porcentagem leva-nos a refletir que o cliente interno (Produção)

sabe o quanto é valioso o desempenho perfeito desta atividade e a intenção
maior, que é fornecer materiais no momento certo, com quantidades
necessárias a custo menor, a fim de disponibilizar a utilização do processo
produtivo – Ballou (1994); Pozo (2004).
Ainda discorrendo sobre o assunto, Dias (1993) alerta que, o

desempenho e eficiência do trabalho executado pelo departamento de
Compras será a partir de informações sobre quantidades e prazos
necessários para a fábrica operar.
7.1.4.2 Obtenção ou Suprimentos x Confiabilidade
50,00%
44,45% 44,44%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00% 11,11%
10,00%
5,00% 0,00% 0,00%
0,00%

No setor de Produção, 44,45% das empresas pesquisadas

responderam “A” – muito importante – e 44,44% “B” – importante –
totalizando 88,89% para os critérios da dimensão Confiabilidade, conforme
se observa no Gráfico 7.20.
Pode ser um indicador de que estes clientes internos da

Administração de Materiais (Produção) esperam a execução da atividade
Obtenção ou Suprimentos com baixo risco de falhas ou sem nenhum risco
de falhas, sendo imprescindível para o bom andamento do sistema
produtivo, podendo criar vantagem competitiva.
Pode-se buscar baixo risco de falhas conforme assinala Dias (1993)

onde, a escolha do fornecedor é considerada ponto-chave para o bom
andamento dos processos de compras e além da verificação de seu
potencial de fornecimento deve-se também, verificar instalações, produtos e
seu balanço cuidadosamente analisado.
7.1.4.3 Obtenção ou Suprimentos x Conformidade
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

No setor de Produção, 66,67%, conforme demonstrado no Gráfico

7.21, informaram para a atividade Obtenção ou Suprimentos o parâmetro
“A” – muito importante – referente à dimensão Conformidade.
Observa-se que isto demonstrou a acentuada intenção, da maioria

das opiniões, em afirmar que é muito importante seguir os padrões
preestabelecidos de suas empresas, com isso evitando perdas com
obtenção de itens não conforme, objetivando a não perda de produtividade
e, conseqüentemente, lucratividade.
Na continuidade sobre o assunto, Serra menciona que os

fornecedores devem estar adaptados às necessidades de seus
contratantes, caso contrário podem vir a se tornarem um grande problema
para a empresa, gerando aumento de gastos devido a falta de qualidade
dos produtos e queda na produtividade.
7.1.4.4 Obtenção ou Suprimentos x Assistência técnica
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

para a atividade Obtenção ou Suprimentos
Uma porcentagem expressiva de 66,67% das empresas no setor de

Produção foi identificada “B” – importante – para a Dimensão da Qualidade
Assistência Técnica (Gráfico 7.22), induzindo a refletir que, embora o cliente
interno da Administração de Materiais (Produção) queira soluções aos
problemas que envolvem a execução da atividade de Obtenção ou
Suprimentos.
Observa-se que, o cliente interno pouco opina ou, é pouco consultado

para identificar quais são os problemas reais dessa atividade e,
conseqüentemente, suas possíveis soluções.
Slack et al. (2002) se refere à importância de obter materiais e em

minimizar os problemas com suprimento de materiais, ao dissertar sobre o
planejamento e controle da cadeia de suprimentos.
7.1.4.5 Obtenção ou Suprimentos x Características secundárias
50,00%
44,45%
45,00%
40,00%
33,33%
35,00%
30,00%
22,22%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00% 0,00% 0,00%
0,00%

Secundárias para a atividade Obtenção ou Suprimentos
No Gráfico 7.23, constatou-se que 33,33% das empresas

questionadas indicaram “A” – muito importante –, 44,45% “B” – importante –
e 22,22% “C” – média importância. Ao se juntar (“A”+“B”), obtém-se que
77,78% das opiniões indicam relevância considerável, no parecer do setor
de Produção, a aspectos que complementam a atividade, tornando-se mais
competitiva.
Esses resultados alinham-se ao pensamento de Porter (1986) que,

dispensa atenção maior aos aspectos da estratégia dirigida aos
compradores e fornecedores, com o que a empresa pode melhorar sua
posição competitiva e reduzir sua vulnerabilidade.
7.1.4.6 Obtenção ou Suprimentos x Qualidade percebida
60,00% 55,56%
50,00%
40,00% 33,33%
30,00%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

– para a atividade Obtenção ou Suprimentos
Observa-se que para 55,56% das respostas, a atividade de Obtenção

ou Suprimentos, tem “A” – muito importante –, 33,33% “B” – importante –
totalizando 88,89% das opiniões do setor de Produção e, por fim, 11%
assinalaram “C” – média importância, demonstrado no Gráfico 7.24.
Os maiores valores encontrados (“A”+“B”) indicam que, a grande

maioria dessas empresas, entende o valorização da dimensão Qualidade
percebida como critério para o alcance de seus objetivos de produção,
podendo ser um indicador de avaliação da execução desta atividade, pelo
cliente interno da Administração de Materiais (Produção).
7.1.5. Programação de produtos ou Planejamento

7.1.5.1 Programação de produtos ou Planejamento x

Desempenho
100,00% 100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
0,00%
importante importância mportância importância

atividade Programação de produtos ou Planejamento
No Gráfico 7.25, observa-se que existe uma unanimidade, onde

100% das respostas que foram enviadas pelas empresas, via o setor de
Produção, a respeito da atividade de Programação de Produtos ou
Planejamento em relação à Dimensão da Qualidade Desempenho, são
voltadas para “A” – muito importante.
Esta porcentagem maciça faz refletir que o cliente interno (Produção)

entende que o desempenho perfeito dessa atividade é vital para o alcance
dos objetivos do processo produtivo, indo de encontro às informações
esclarecidas por Slack et al. (2002) quanto ao constante aprimoramento do
planejamento e controle das operações produtivas com a finalidade de
garantir que a produção ocorra eficazmente.
7.1.5.2 Programação de Produtos ou Planejamento x

Confiabilidade
60,00% 55,56%
50,00%
40,00%
33,33%
30,00%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

atividade Programação de Produtos ou Planejamento
Ao responderem sobre a Dimensão da Qualidade Confiabilidade para

a atividade Programação de produtos ou Planejamento , as empresas
mostraram-se 55,56% favoráveis em opiniões a “A” – muito importante –
conforme demonstrado no Gráfico 7.26.
Contudo, quando estes dados foram analisados, percebeu-se que

esta percentagem, definida pelo setor de Produção, enfatiza a necessidade
de serviços com margens de baixa ou nenhum risco de falhas, porém se
esta porcentagem adicionada à “B” – importante – obter-se-á uma visão de
88,89% do universo de respostas. Indicando-se que a Confiabilidade na
Programação de produtos ou Planejamento é de caráter fundamental para o
bom andamento do processo produtivo e a lcance de produtividade.

Conformidade
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%

atividade Programação de produtos ou Planejamento
Mediante as informações dadas, na visão do setor de Produção das

empresas que responderam ao questionário, atribuiu-se a mesma
porcentagem para a dimensão Conformidade nas atividades de Obtenção
ou Suprimentos e Programação de produtos ou Planejamento, obteve-se
66,67% como “A” – muito importa nte – chegando a 100% se incluído “B”,
Estes porcentuais parecidos em “A”, podem indicar que as duas

atividades são muito importantes para a maioria dos clientes internos
(Produção), seguindo juntos os padrões preestabelecidos de suas
empresas, evitando perdas com programação errônea.
7.1.5.4 Programação de produtos ou Planejamento x Assistência

técnica
60,00% 55,56%
50,00% 44,44%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%

para a atividade Programação de produtos ou Planejamento
Identificou-se que o pronto-atendimento e solução de problemas –

critérios da Dimensão da Qualidade Assistência técnica – na visão do setor
de Produção, envolvendo a atividade de Programação de produtos ou
Planejamento, está atrelado a uma porcentagem expressiva em “B” –
importante – de 55,56% das respostas e 44,44% “A” – muito importante,
Ao juntar-se estas informações (“A”+”B”), demonstra-se a vital

relevância ao atender e solucionar de forma ágil os problemas do cliente
interno (Produção) quanto à Programação de Produtos ou Planejamento,
indo de encontro ao que propõe o fluxo de valor ressaltado por Martin
(1996), cujo o conjunto de atividades, do início ao fim, cria um resultado
para o cliente, que pode ser o cliente final ou um usuário final interno do
fluxo de valor. O cliente do fluxo de valor tem necessidades específicas e o
fluxo de valor compreende atividades dedicadas a servi-lo.

Características secundárias
60,00% 55,56%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11% 11,11%
10,00%
0,00%
0,00%

secundárias para a atividade Programação de produtos ou Planejamento
Um porcentual expressivo, conforme demonstrado no Gráfico 7.29,

de 55,56% das empresas ao responderem o questionário, apontou “A” –
muito importante – e 22,22% “B” – importante. Juntos (“A”+”B”) indicam que,
77,78% da opinião do setor produtivo é favorável à Dimensão da Qualidade
Características secundárias, em relação à atividade de Programação de
Produtos ou Planejamento, projetando a esta dimensão notabilidade aos
aspectos que possam complementar as funções da Administração de
Materiais e otimizar processos e geração de produtividade.
7.1.5.6 Programação de produtos ou Planejamento x Qualidade

percebida
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

– para a atividade Programação de produtos ou Planejamento
Conforme demonstrado no Gráfico 7.30, para 66,67% das respostas,

ao avaliar-se a atividade de Programação de Produtos ou Planejamento,
mostrou “A” – muito importante – com 22,22% de “B” – importante – em
relação à dimensão Qualidade percebida, indicou que as empresas, por
meio do setor de Produção, consideram, em sua grande maioria, de
importante a muito importante a qualidade da execução dos serviços
prestados internamente da atividade da Administração de Materiais em
questão, de forma a manter-se uma avaliação constante a respeito deste
quesito, mesmo na informalidade.
Conforme Berry & Parasuraman (1991), os diferentes níveis de

qualidade possíveis percebidos do serviço prestado atuam na satisfação do
consumidor e, ao confrontar o serviço com seus níveis prévios de
expectativas, implicará na sua satisfação ou não.
7.1.6 Sistemas de informações
7.1.6.1 Sistemas de informações x Desempenho
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

atividade Sistemas de Informações
Das respostas enviadas pelas empresas, por intermédio de seu setor

de Produção, 66,67% são voltadas para “A” – muito importante – conforme
Gráfico 7.31, no que diz respeito à atividade Sistemas de informações
subentendido à sua dimensão Desempenho.Observa-se que na
porcentagem indicada, o cliente interno (Produção), em sua maioria, indica
ser de alta relevância a dimensão referenciada para atingir seus objetivos
principais no processo produtivo.
Diante desses dados, Ballou (1993) esclarece que, reconheceu-se há

muito tempo que o desempenho do planejamento e controle gerencial
depende da quantidade, forma e precisão das informações disponíveis.
7.1.6.2 Sistemas de informações x Confiabilidade
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%

atividade Sistemas de Informações
Exposta por 66,67% das empresas que responderam ao questionário,

conforme demonstrado no Gráfico 7.32, sendo “A” – muito importante – e
33,33% “B” – importante –, observa-se a Dimensão da Qualidade
Confiabilidade em relação à atividade Sistemas de informações que induz a
uma reflexão de que esta atividade, pela opinião do cliente interno
(Produção), deve ser de uma confiabilidade total, já que a ocorrência de
falhas nessa atividade, pode acarretar prejuízos consideráveis ao processo
produtivo da empresa e conseqüente perda de lucratividade.
Diante do exposto, Corrêa & Gianesi (2004) mencionam que, através

dos Sistemas de Planejamento e Controle de Produção é que a empresa
garante as suas decisões operacionais sobre o que, quando, quanto e com
o que produzir e comprar sejam adequados às suas necessidades
estratégicas.
7.1.6.3 Sistemas de informações x Conformidade
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
22,22%
20,00%
11,11%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

atividade Sistemas de informações
No Gráfico 7.33, encontrou-se a mesma porcentagem para “A” –

muito importante – com 66,67% na dimensão Conformidade, opinada pelo
setor de produção das empresas pesquisadas, em relação às atividades
anteriores ao Sistema de Informações (Obtenção ou Suprimentos,
Programação de Produtos ou Planejamento).
Estes valores parecidos no contexto “A” indicam que para a maioria

dos clientes internos (Produção) da Administração de Materiais e estas
Dimensões da Qualidade devem seguir juntas os padrões preestabelecidos
por suas empresas, evitando perdas com a obtenção de materiais não
conformes, programações errôneas, perda de tempo, perda de produção e
informações não conformes.
7.1.6.4 Sistemas de Informações x Assistência técnica
60,00% 55,56%
50,00% 44,44%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%

para a atividade Sistemas de informações
Dentro da atividade de Sistemas de Informações, 55,56% das

empresas que responderam ao questionário indicaram “A” – muito
importante e 44,44% “B” – importante – para a Dimensão da Qualidade
Assistência Técnica.
Observando-se que 100% (“A”+”B”) dos clientes internos da

Administração de Materiais (Produção) identificam esta dimensão de grande
relevância e notabilidade aos processos produtivos e ganho de
produtividade, além de mostrar a necessidade do setor produtivo em almejar
um pronto atendimento e soluções de problemas, envolvendo esta atividade,
em seu dia-a-dia, conforme demonstrado no Gráfico 7.34.
7.1.6.5 Sistemas de informações x Características secundárias
60,00% 55,56%
50,00%
40,00%
30,00% '
22,22% 22,22%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00%
0,00%

Secundárias para a atividade Siste mas de Informações
Das empresas que responderam o questionário (100%), mais da

metade (55,56%) opinaram por “A” – muito importante – para a Dimensão
da Qualidade Características secundárias, os outros 44,44% estão divididos:
22,22% em “B” – importante – e 22,22% em “C” – média importância,
Se juntados (“A”+”B”), totaliza-se 78% das opiniões, aumentado a

relevância dessa dimensão dentro da atividade analisada. Os aspectos que
complementam as funções da atividade em questão são ressaltados na
opinião de autores como James (1996), ao esclarecer que uma empresa
pode ter muitos tipos de clientes com diferentes necessidades, e que a
maioria dos clientes não se interessa pelos processos que ocorrem dentro
da empresa. Sendo assim, o valor atribuído ao produto ou serviço, aqui
identificado como Características secundárias, só pode ser definido baseado
na perspectiva do cliente, que só experimenta os resultados e julga suas
experiências, apoiado em seu conjunto específico de necessidades,

expectativas e crenças em dado momento.
7.1.6.6 Sistemas de informações x Qualidade percebida
66,67%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00% 33,33%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00% 0,00% 0,00%
0,00%

– na atividade Sistemas de informações
Conforme demonstrado no Gráfico 7.36, a avaliação da atividade

Sistemas de informações é considerada por 66,67% das respostas
remetidas, pelo setor de Produção das empresas questionadas, como “A” –
muito importante – com 33% de “B” – importante – totaliza-se 100% das
opiniões atribuídas à dimensão Qualidade percebida, indicando-se que, para
o cliente interno da Administração de Materiais (Produção), a avaliação do
sistema de informações de sua empresa é considerada de grande interesse,
para alcance dos objetivos do setor de Produção. Isto remete à teorização
dissertada por Oliveira (2002), que afirma que deve existir um modelo de
controle e avaliação do sistema de informações, que pode, sob
determinadas condições, trazer benefícios às empresas, entre estas, a
melhoria de produtividade, redução dos custos das operações e melhoria
nos serviços realizados e oferecidos.
Deve-se ressaltar que todas as empresas, por intermédio de seu

setor de Produção, não opinaram sobre o grau de importância “E” – sem
importância – em nenhuma das Dimensões da Qualidade em relação às
atividades de apoio da Administração de Materiais.
7.2 Eficiência
Nesta fase, foram analisados os resultados de cada atividade da

Administração de Materiais, referenciados por Ballou (1993) e Pozo (2004),
baseados nas respostas das empresas quanto ao porcentual de eficiência,
atribuído pelo setor de produção, e relacionando-as com as Dimensões da
Qualidade defendidas por Garvin (1984).
No sentido de otimizar a análise das informações, foram calculados

valores sobre as porcentagens atribuídas a cada atividade da Administração
de Materiais e as respectivas Dimensões da Qualidade, obtendo-se média,
mediana, desvio padrão, maior valor e menor valor, conforme foram
evidenciados nos dados da Tabela 7.2.
Após tabulação e verificação desses valores, identificam-se os

melhores índices sob a forma de maior média, maior mediana, menor desvio
padrão, maior valor encontrado e menor valor encontrado, conforme
demonstrado nos dados da Tabela 7.2, em negrito.
A Tabela 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das

atividades da Administração de Materiais de Ballou (1993) e Pozo (2004) em
relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984) – será utilizada para
a análise das atividades da Administração de Materiais.
TABELA 7.2 – Cálculo de valores sobre a porcentagem de eficiência das

relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984)
TABELA 7.3 – Melhores indicadores do porcentual de eficiência das

relação às Dimensões da Qualidade por Garvin (1984)
Estas determinações têm as seguintes justificativas:
ü Média: calculada para saber-se qual o porcentual central de

cada item informado pelas empresas;
ü Mediana: baseada em valores centrais, embora seja, em geral,
próxima à Média, pode dar uma indicação mais fidedigna
quando existem valores extremos muito afastados;
ü Desvio Padrão: indicador da dispersão dos valores;
ü Maior e Menor Valor: calculados para possibilitar visualizar os
valores extremos.
Deve-se mostrar que os correspondentes fizeram-no quanto à

eficiência em que as atividades da Administração de Materiais estão sendo
realizadas nas respectivas empresas. Ou seja, a rigor, os resultados medem
o que está ocorrendo na amostra de empresas analisadas.
Embora haja acentuada correlação entre o que ocorre e a importância

atribuída à atividade, deve -se tomar algum cuidado ao estender resultados,
a essa importância conferida a cada uma dessas atividades dimensões.
Ao analisar as informações sobre o melhor indicador da porcentagem

de eficiência, para a atividade Processo de armazenagem, destacou-se, em
dois dos três indicadores analisados, a Dimensão da Qualidade
Desempenho – com a maior média (81%) e o menor valor para o menor
desvio padrão (12,71%) – Tabela 7.3, indica que a maioria das empresas
questionadas executa e valoriza esta atividade da Administração de
Materiais.
Podem-se adotar parâmetros postulados por Francischini (2002) no

procedimento de armazenagem de materiais, como por exemplo, a
implantação e/ou alteração do layout para melhor performance utilizando o
regime de atendimento e os tipos de produto, com a finalidade de dar
sustentação a condições que possibilitarão uma operação eficiente e com
um ótimo controle de economia e rendimento.
Entretanto a Dimensão da Qualidade – Assistência técnica – com a

maior mediana de eficiência (90%) não podem ser descartadas indo de
encontro às considerações de Dias (1993) que ressalta a importância de um
método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento e
produtos acabados, permitindo diminuir os custos de operação, melhorar a
qualidade dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos.
Além disso, provoca diminuição nos acidentes de trabalho, redução

no desgaste dos demais equipamentos de movimentação e menor número
de problemas de administração. No dias atuais, a importância desses
fatores cresce pela acentuada valorização de mão-de-obra e acirramento da
concorrência nos diferentes setores da produção.
Nota-se que a média das eficiências para Assistência técnica

certamente, foi reduzida para 75,44% pela presença de um menor valor
(10%) que apareceu entre as respostas. Se este valor fosse eliminado, a

média dos demais valores, seria 83,62%, maior que para a dimensão
Desempenho. Isto mostra que a dimensão Assistência técnica é também de
primordial importância para a atividade Processo de armazenagem.
Observa-se que a Dimensão da Qualidade – Qualidade percebida –

está identificada, na Tabela 7.3, com a maior média (90,44%) e menor
desvio-padrão (8,09%) ao que se refere à eficiência na atividade
Embalagem de proteção, porém a maior mediana (95%) observou-se em
duas outras dimensões – Conformidade e Assistência técnica.
Estes dados podem indicar uma visão diversificada em relação às

Dimensões da Qualidade para esta atividade. De fato, a exemplo do caso
anterior, se desconsiderar o menor valor para Conformidade e Assistência
técnica e se as respectivas médias forem recalculados, têm-se 91,62% e
92,25%, indicando a importância também verificada nessas dimensões. Mas
a avaliação da Embalagem de proteção, a execução e utilização dentro dos
padrões preestabelecidos pelas empresas quanto ao pronto-atendimento e
solução de problemas envolvendo esta atividade são complexas e de visões
diferenciadas.
Incita -nos os relatos comentados por Ballou (1993), para quem a

avaliação dos clientes, internos como externos, sobre a embalagem,
primeiramente, serve como promoção e uso do produto; em segundo,
providencia a proteção do produto e, por último, é instrumento para
aumentar a eficiência na distribuição.
Nos dados da Tabela 7.3, identificou-se que a Dimensão da

Qualidade Confiabilidade obteve, nos três cálculos apresentados, melhor
índice de eficiência com porcentuais de maior média (92%), maior mediana
(95%) e menor desvio padrão (7,73%).
Estes dados levam a interpretar que a não incidência e o baixo risco

de falhas são pontos fundamentais e relevantes ao bom desempenho desta
atividade para o processo produtivo.
Dias (1993) e Francischini (2002) salientam que os custos de

movimentação de materiais influem sobremaneira no produto, afetando
diretamente o custo final.
Ballou (1993) complementa constatando que, como a atividade

Manuseio de materiais deve ser repetida muitas vezes e pequenas
ineficiências em qualquer viagem, podem acarretar grandes deseconomias
quando aplicadas a muitos produtos por certo período de tempo.
Neste caso, eliminando-se o menor valor para a dimensão

Assistência técnica, chega-se a uma eficiência média de 89,63%.
Ao analisar os índices de eficiência obtidos nos dados da Tabela 7.3

para a atividade Obtenção ou Suprimentos, são identificados para Dimensão
da Qualidade Desempenho a maior média (87,33%) e maior mediana (92%);
para Dimensão da Qualidade Confiabilidade o menor desvio-padrão
(11,45%).
Estes indicadores transmitem que o setor de produção, das empresas

questionadas encara a eficiência dentro do processo produtivo desta
atividade da Administração de Materiais, como sendo muito bem
desempenhada na execução de suas funções.
Assim, intensifica a visão de vários autores, entre eles, Slack et al.

(2002); Viana (2002); Ballou (1993) e Pozo (2004) que esclarecem a
importância de se obter ou suprir a empresa com materiais pelo
departamento de compras, ao preço certo, para entrega no momento
correto, produtos e serviços na qualidade desejada, na quantidade correta,
da fonte correta.
A eliminação do menor valor para a dimensão Assistência técnica

leva à nova média (84,75%), ainda inferior à de Desempenho.
Os resultados encontrados dos melhores indicadores do porcentual

de eficiência da atividade Programação de Produtos ou Planejamento,
demonstrado no dados da Tabela 7.3, possuem uma unanimidade em
relatar a Dimensão da Qualidade Assistência Técnica com os maiores
índices porcentuais – a maior média (89,11%), maior mediana (95%) e
menor desvio-padrão (15,06%).
Nestes dados, nos quais coincidem as opiniões das empresas

questionadas quanto à eficiência na execução da atividade da
Administração de Materiais, pelo prisma do setor de Produção, demonstra-
se a enorme relevância existente no pronto-atendimento e solução de
problemas do setor produtivo e a capacidade da Administração de Materiais
em lidar com estes fatores.
Na busca de alternativas para permitir o cumprimento dos prazos

exigidos pelo mercado, conforme defendido por Moreira (2002), ao ressaltar
a necessidade e importância do planejamento agregado para o atendimento
e solução da demanda requerida pelo mercado e obter-se custo mínimo e
vantagem competitiva.
7.2.6 Sistemas de informações
Na análise da atividade Sistemas de Informações no que se refere

aos melhores indicadores do porcentual de eficiência, Tabela 7.3, notou-se
que os melhores índices são atribuídos às Dimensões da Qualidade
Assistência técnica – maior média (89,33%) e maior mediana (95%) – e
Desempenho com menor desvio padrão (13,26%).
Diante destas informações, identifica-se, na visão do setor de

Produção, uma eficiência maior no que se diz respeito ao pronto-
atendimento e solução de problemas para a execução das tarefas desta
atividade, indo de encontro à teorização de Dias (1993), que explana a
necessidade de delinear as soluções ao processamento de informações e
os problemas de comunicação causados pelas constantes modificações que
os gerentes precisam enfrentar.
Na continuidade sobre o assunto, o autor salienta que esta discussão

ainda identifica as áreas em que os computadores podem ser usados com
vantagem para melhorar as operações da companhia fornecendo soluções
aos problemas operacionais críticos, em vez de meramente acelerar os
procedimentos já existentes.
CAPÍTULO 8 – CONSIDERAÇÕES FINAIS, CONCLUSÃO E

RECOMENDAÇÕES
Este capítulo foi dedicado às considerações finais sobre os resultados

da pesquisa, análises finais, fechamento do trabalho, conclusões e
recomendações de continuidade do trabalho.
8.1 Considerações Finais
Ao investigar-se a interface da atividade Processo de armazenagem

com o cliente interno (Produção), no que se refere às Dimensões da
Qualidade indicadas por Garvin (1984). Constata-se que favorece a
maximização de benefícios esperados pelo setor de Produção, conforme
enfatizam Gurgel (2004) e Francischini (2002), demonstrado ao longo do
trabalho.
Pelas considerações feitas pelas empresas pesquisadas, constatou-

se que o setor de Produção, para obtenção de melhoria de seu desempenho
baseado no processo – Garvin (2002) – em parte, depende da
Administração de Materiais executar a atividade em questão de forma
confiável no acondicionamento correto e identificação precisa de seus itens,
colaborando para o aumento de produtividade e de melhorias contínuas,
buscando-se solução de problemas para atingir as expectativas deste
cliente interno (Produção).
8.1.2 Embalagem de Proteção
Verifica-se que, ao investigar e analisar os resultados, mediante o

desempenho do quesito “A” – muito importante – demonstrado nos dados da
Tabela 7.1, as Dimensões Desempenho com 66,67% e Qualidade percebida
55,56% demonstraram a preocupação, por parte do setor de Produção, para
com a atividade Embalagem de proteção.
Ao observar-se este cenário, constata-se a considerada relevância

em aspectos que venham, por exemplo, de encontro à satisfação de
necessidades diárias de proteção ao material ou acondicionamento, antes e
depois das operações produtivas, agregando valor a esta atividade.
Palladini (2004), explana que a ação prioritária da gestão da

qualidade é transformar a qualidade em valor (cultura da qualidade) em
concordância com esta análise.
As funções da atividade Manuseio de Materiais é um dos elos para a

melhoria do conceito de garantia da qualidade, postulado por Campos
(1992), sendo avaliadas por intermédio do cliente interno da Administração
de Materiais (Produção) de forma a valorizar o processo produtivo, conforme
constatado na pesquisa e demonstrado nos dados da Tabela 7.1, e 66,67%
das opiniões entendem que as Dimensões Desempenho e Qualidade
Percebida colaboram de forma positiva para alcance do nível de
produtividade da empresas pesquisadas.
Ao confrontar a teorização, defendida por Garvin (2002), sobre o

conceito de Qualidade Baseado no Processo com os resultados da
pesquisa, nota-se, uma forte relação da atividade de Manuseio de materiais
às Dimensões Conformidade e Desempenho, sendo o atendimento das
especificações do cliente interno (Produção) essencial e de grande
relevância ao processo produtivo.
Serra (2004) ressalta que, caso o setor de suprimentos não esteja

atuando com regularidade, surgirão problemas como: queda de
produtividade, em razão da ausência de insumo no momento de utilização e
diminuição da motivação do operário que, na ausência do insumo, precisa
ficar trocando de serviço, até que o material esteja disponível, justificando a
importância da atividade Obtenção ou Suprimentos às empresas
pesquisadas.
Ao realizar a análise comparativa entre as empresas investigadas

quanto aos objetivos do trabalho; nos dados da Tabela 7.1 verificou-se a
aderência total das empresas (100%), no que se diz respeito à importância
da atividade Programação de produtos ou Planejamento em relação à
Dimensão Desempenho e, também, opinaram em 66,67% de interesses
voltados às dimensões Conformidade e Qualidade percebida.
As empresas sinalizaram que a qualidade do processo, para o setor

de produção, está vinculada ao atendimento das especificações estipuladas
pelo usuário, mediante a comprovação da capacidade de um bem ou
serviço satisfazer as necessidades do cliente interno (Produção) –
abordagens defendias por Garvin (1984; 2002).
8.1.6 Sistemas de Informações
Constatou-se que a atividade de Sistemas de Informação aborda

características Baseadas no Processo, conforme é ressaltada nesta
pesquisa (Figura 5.4) e explanado por Garvin (2002), cujas dimensões –
Desempenho, Confiabilidade, Conformidade e Qualidade percebida –
definida por Garvin (1984), na visão do cliente interno (Produção).
Destacam-se sobre as demais, indicando a valiosa importância para o
processo produtivo.
Dias (1993) assevera que um Sistema de informação e Controle de

Materiais deve ser uma série de conceitos que trata de problemas comuns à
maioria das indústrias, desde a previsão das necessidades do cliente,
passando pelo desenvolvimento do programa mestre de produção, até a
fabricação e entrega do produto, envolvendo maior parte dos principais
recursos da empresa – fábrica, equipamento, mão-de-obra e materiais.
8.2 Conclusão
Quanto ao objetivo geral:
Ao examinar-se os resultados e as análises finais da pesquisa,

referenciados nos Capítulo 7 e 8, observa-se que o objetivo geral do estudo
foi satisfeito, ao se pesquisar a interface entre os conceitos e definições de
Qualidade, Serviços e Administração de Materiais, verificou-se a importância
das atividades de apoio da Administração de Materiais à Produção, como
elemento de contribuição para melhoria dos aspectos da Qualidade e
Produtividade das empresas pesquisadas.
Desse modo, foi possível que os valores atribuídos à eficiência para

os processos das atividades da Administração de Materiais (Procedimentos
de armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem de proteção,

Obtenção ou Suprimentos, Programação de produtos ou Planejamento e
Sistema de informações) na visão de seu cliente interno (Produção),
baseadas nas Dimensões da Qualidade (Desempenho, Confiabilidade,
Conformidade, Assistência técnica, Características secundárias e Qualidade
percebida) contemplam o arcabouço teorizado pelos diversos autores
pesquisados par elaborar o presente estudo.
Quanto aos objetivos específicos:
Esses objetivos da pesquisa, também, foram alcançados devido a

respectivamente:
ü o primeiro objetivo específico foi atingido como pode ser visto

na observações feitas em 7.1 e 7.2;
ü o segundo objetivo específico foi atingido pois a metodologia

utilizada revelou diversos aspectos interessantes e,
possivelmente, não cobertos por estudos anteriores à interface
de Administração de Materiais e Qualidade e Produtividade;
ü quanto aos pontos de melhor relevância, o terceiro objetivo

específico, desta interface tem-se a considerar o seguinte:
a) constatou-se que as dimensões – Desempenho, Confiabilidade,

Conformidade e Qualidade percebida – definidas por Garvin
(1984), na visão do cliente interno (Produção), destacam-se
sobre as demais, enquadrando-se em todas as atividades de
apoio da Administração de Materiais referenciadas por Ballou
(1993); Pozo (2004), conforme foi abordado pelo pesquisador
no Capítulo 5, indicando a valiosa importância e abrangência
para o processo produtivo;
b) verificou-se que a dimensão Assistência técnica, na primeira

análise desta pesquisa correspondeu a 50% das atividades de
apoio da Administração de Materiais no Capítulo 5. Após
efetuar-se o questionamento nas empresas pesquisadas, sob a
ótica do cliente interno (Produção), a Dimensão da Qualidade,
destacou-se com as dissertadas no item anterior;
c) ao pesquisar quais Dimensões da Qualidade, indicadas por

Garvin (1984), mais relevantes para a execução das atividades
de apoio da Administração de Materiais, instituída por Ballou
(1993); Pozo (2004), verificou-se que todas as empresas
questionadas efetuam os processos internos baseados no
Processo e, também, no Usuário ao indicarem a dimensão
Qualidade percebida, agregando valor aos processos por meio
de análise e avaliação do cliente interno (Produção);
8.3 Sugestões para novas pesquisas
A presente pesquisa, como pode ser visto, foi realizada seguindo as

diretrizes da metodologia e balizado pelos limites estipulados e pelo escopo
estipulado.
O referencial teórico, centrado em Qualidade, Serviços e

Administração de Materiais, pode ser considerado bastante útil para captar
os aspectos relevantes no fornecimento do nível requerido de serviços não
só ao cliente externo, mas, sobretudo, ao cliente interno das organizações
via atividades de apoio da Administração de Matérias à Produção, bem
como na instituição de competências essenciais para essas organizações
estabelecerem vantagem competitiva sustentável na base de negócios em
que atua.
Os resultados confirmam as análises e suposições preexistentes,

essenciais, justificando a escolha dos objetivos citados no início da
pesquisa.
É certo que este trabalho não esgota o assunto, ao contrário, abre

novas perspectivas para pesquisas complementares ou mais especificas,
como por exemplo:
• A influência da Gestão da Qualidade, Gestão de Serviços e

Administração de Materiais em outras regiões do Estado, fora do eixo
da Grande São Paulo, analisando a performance organizacional
regional;
• Repetir a pesquisa com empresas de setores diferentes e fazer uma
análise comparativa entre setores;
• Estudar os efeitos da interface Gestão da Qualidade, Gestão de
Serviços e outros departamentos ou setores da organização.
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ZEITHAML, V.A. et.al. Delivering quality service. New York: Free Press,
1990.
YIN, R.K Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre:

Bookman, 2001.
www.fpnq.org.br Dados sobre ganhadores do PNQ. Acessos de jan. a mar.

de 2006.
ANEXOS
Anexo I – As quatro “eras” da qualidade. (Fonte: GARVIN, 1992,2002).
As Quatro “Eras” da Qualidade
Identificação de
Características Controle Garantia da Gestão da
Inspeção Estatístico da Qualidade Qualidade Total
Qualidade
Preocupação Verificação Controle Coordenação Impacto

básica estratégico
Visão da Um problema Um problema a Um problema a Uma oportunidade

qualidade a ser resolvido ser resolvido ser resolvido, mas de concorrência.
que seja
enfrentado
proativamente.
Ênfase Uniformidade Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades

do produto produto com produção, desde de mercado e do
menos inspeção o projeto até o consumidor.
mercado, e a
contribuição de
todos os grupos
funcionais, para
impedir falhas de
qualidade.
Métodos Instrumento de Instrumentos e Programas e Planejamento

medição técnicas sistemas. estratégico,
estatísticas estabelecimento
de objetivos e a
mobilização da
organização.
Papel dos Inspeção, Solução de Mensuração da Estabelecimento

profissionais da classificação, problemas e a qualidade, de objetivos,
qualidade contagem e aplicação de planejamento da educação e
avaliação. métodos qualidade e treinamento,
estatísticos projeto de trabalho
programas. consultivo com
outros
departamentos e
delineamento de
programas.
Quem é o O departa- Os departa- Todos os Todos na

responsável pela mento de mentos de departamentos, empresa, com a
qualidade? inspeção produção e embora a alta alta gerência
engenharia gerência só se exercendo forte
envolva liderança.
perifericamente
com o projeto, o
planejamento e a
execução das
políticas da
qualidade.
Orientação e Inspecionar a Controlar a Construir a Gerenciar a

abordagem qualidade qualidade qualidade qualidade
ANEXO II – Questionário completo enviado às empresas.
Pesquisa
Prezado (a) Senhor (a):
Estamos realizando uma pesquisa referente a aspectos da qualidade do serviço

interno da Administração de Materiais, no que tange às suas principais funções,
que consideramos serem:
• Processo de Armazenagem: Envolve administração do espaço necessário

para manter materiais estocados, localização dos produtos no almoxarifado,
dimensionamento de área, arranjo físico, equipamentos de movimentação,
recuperação do estoque, projeto de docas ou baías de atracação,
necessidades de recursos financeiros e humanos.
• Embalagem de proteção: Tem como objetivo movimentar produtos com

toda proteção e sem danificá-los além do economicamente razoável,
manuseio e armazenagem eficientes, movimentação sem desperdício.
• Manuseio de materiais: Transporte interno envolvendo a movimentação de

materiais no local de estocagem podendo ser tanto estoques de matéria-
prima como de produtos acabados, ou a transferência de materiais do
estoque para o processo produtivo, ou deste para o estoque de produtos
acabados, ou, também, transferência de um depósito para outro.
• Obtenção ou Suprimentos: Atividade que proporciona ao produto ficar

disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico
envolvendo procedimentos de avaliação e da seleção das fontes de
fornecimento, da definição de quantidades a serem adquiridas, da
programação de compras e da forma de como o produto é comprado,
obtenção de reduções de custos da organização.
• Programação de produtos ou Planejamento: Refere-se primariamente às

quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando,
onde e por quem devem ser fabricadas. É a base que servirá de informação
à programação detalhada da produção dentro da fábrica e que permitirá o
cumprimento dos prazos exigidos pelo mercado.
• Sistema de informações: Permite operar eficientemente com as necessárias

informações de custo, procedimentos e desempenho, incluindo uma base
de dados bem estruturados, com informações importantes sobre os clientes,
volume de vendas, padrões de entregas, níveis de estoques e das
disponibilidades físicas e financeiras que servirão como base a uma
administração eficiente.
Caso V.Sa. entenda haver mais alguma(s) função(ões) a ser(em) considerada(s),

favor informar abaixo:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Serão pesquisadas as seguintes dimensões da qualidade:
? Desempenho: refere-se à razão de ser da atividade o ao seu adequado

atendimento.
? Confiabilidade: relaciona-se à não ocorrência e ao baixo risco de falhas.
? Conformidade: refere-se ao fato de a atividade estar sendo executada conforme

os padrões pré-estabelecidos.
? Assistência técnica: refere-se ao pronto atendimento e solução de problemas

envolvendo a execução de atividade.
? Características secundárias: aspectos que complementam a boa realização da

atividade.
? Qualidade percebida: refere-se a como os clientes externos ou internos da

atividade a avaliam.
Nesta presente pesquisa, buscaremos avaliar, para as funções da Administração

de Materiais, tanto a importância que V.Sa. atribui a elas, como a eficiência com
que elas vêm sendo realizadas na sua empresa.
Para efeito de preenchimento da tabela a seguir, as seguintes convenções são

adotadas:
a) Importância: A, B, C, D, E
A = muito importante;
B = importante;
C = média importância;
D = pouca importância;
E = sem importância.
b) Eficiência: escala de 0% à 100%

Considerações Finais
Fique à vontade para registrar a seguir quaisquer outras observações que V.Sa.
queira fazer sobre esta pesquisa e atividades às quais se refere no âmbito de sua
empresa.
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Muito obrigado!
Atenciosamente,
Osmildo Sobral dos Santos

Mestrando em Engenharia da Produção – Universidade Paulista (UNIP)
ANEXO III – Planilhas preenchidas pelos entrevistados


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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

OSMILDO SOBRAL DOS SANTOS

Orientação: Prof. Dr Pedro Luiz

Santos, Osmildo Sobral dos

Dissertação (Mestrado em Engenharia de

Orientador: Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira

1. Qualidade. 2. Produtividade. 3.Serviços

Em memória de João Antonio dos Santos Neto e

A minha esposa Andrea Amaral Herrera,

Ao Professor Doutor Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, pela amizade,

confiança, orientação segura, auxílio e sugestões que contribuíram de forma

expressiva para o desenvolvimento deste trabalho;

Ao Professor Doutor Oduvaldo Vendrametto, por permitir-me à honra de

compartilhar inúmeras vezes de seus pensamentos, pela amizade e

profissionalismo dedicado-me desde o primeiro dia no curso de pós-

Aos professores e agora amigos, Professor Doutor José Benedito

Sacomano e Professor Doutor José Paulo Alves Fusco, pelas colaborações

enriquecedoras que permitiram desenvolver este trabalho e, sobretudo, pelo

apoio nas horas de difíceis;

A minha esposa, Andrea por assumir comigo muitas renúncias para

construção deste trabalho;

Aos meus amigos e familiares, pela ajuda e compreensão nos momentos de

Wilhelm Uhlmann e Professor Ms. José Antonio Siqueira Ribeiro por

ajudarem, acreditarem e incentivarem este trabalho de pesquisa;

Ao Professor Vanderlei Ribeiro dos Santos, por estender-me a mão e

acreditar em meu potencial;

A Nelson Machado Herrera e Dione Amaral Herrrera, por acolherem-me

Aos professores das disciplinas cursadas durante o Programa de Mestrado,

pelos valiosos ensinamentos;

Aos colegas de sala de aula do Programa de Mestrado, pela amizade,

companheirismo, trocas de experiências e incentivos;

Aos professores do curso de Administração e Pedagogia da Universidade

Guarulhos (UNG) pelos incentivos e colaborações, em especial, João Carlos

do Prado Rocha, Djalma Gonçalves, Ivan Peres Soares, Antonio Carlos

Estender, Eugenia Curvelo, Andrea Oliva, Katsuji Tomomitsu (Katian) e ao

Professor Ms. Cláudio R. Carneiro Cunha, pela confiança e profissionalismo

durante todos os instantes da execução deste trabalho.

A Professora Lislei Rosa de Freitas Uhlmann, pela amizade e generosidade,

As pessoas e empresas pesquisadas, pela colaboração e informações

necessárias para viabilizar este trabalho;

A meus irmãos José (in memoriam ), Lindinalva (in memoriam), Maria

Aparecida, Nivaldo, Osvaldo, Gerson, Maria Odete e José Monsueto, por

ajudarem a me educar, pelo exemplo de nossos pais;

A meus sobrinhos, a quem tento educar pelo exemplo.

Lista de Abreviaturas, Siglas e Símbolos...................................................... XIV

CAPÍTULO 4 – Administração de Materiais .............................................. 75

CAPÍTULO 5 – Administração de Materiais, Serviços e Qualidade........ 85

CAPÍTULO 6 – Metodologia e Pesquisa de Campo.................................. 95

CAPÍTULO 7 – Apresentação dos resultados........................................... 102

7.1.5.1 Programação de produtos ou Planejamento x Desempenho ............ 125

CAPÍTULO 8 – Considerações finais, Conclusão e Recomendações.... 145

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................. 151

SANTOS, O. S. Administração de Materiais como elemento para

Palavras-chave: qualidade; produtividade; serviços; administração de

Uma das competências essenciais a ser implementada nas organizações

SANTOS, O. S. Materials Administration how element for quality and

Key-words: quality; productivity; services; materials administration;

One of the essential abilities to be implemented in organizations still refers to

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANSI American National Standards Institute

ASQ American Society of Quality (Sociedade Americana de