Sanelys Matos

RDIDCLIA1557019

CASO 1 - EL CASO DE DIANA Y DANIEL. UN EJEMPLO DE MEDIACIÓN

EN LAS ORGANIZACIONES

Introducción y contexto de la organización en mediación

Introducción
En el presente ejemplo práctico vamos a analizar cómo una mediación que no llega a su final con
la firma de un acuerdo, produce una cierta transformación en las partes que intervienen en él. Para
toda persona que comienza en la mediación el acuerdo es la medida de satisfacción de un proceso,
sin embargo, en este ejemplo que se relata podemos comprobar cómo existen otros indicadores
para medir el éxito o fracaso de un proceso de mediación.

Naturalmente, no vamos a negar que a todo mediador le gusta que finalicen los procesos en los
que interviene con la firma feliz de un acuerdo, en la que la fase de trabajo y redacción es
apasionante y gratificante, pero esto no sucede con la frecuencia que nos gustaría. Por este motivo
debemos analizar los casos en los que no existe firma de acuerdo para así obtener otra forma de
valorar la mediación. Es obvio que existen casos en los que no hay firma, pero tampoco hay
transformación. Por eso se propone esta mediación, porque permite reflexionar sobre la posibilidad
de no tener un criterio único (que es el que parece imperar muchas veces a la hora de valorar las
cosas) y por qué no la mediación: es útil si hay acuerdos, y si no se llega a ellos no es útil. Vamos
a comprobar que existen otros criterios para valorar el proceso

Contexto de la organización en mediación

La organización que analizamos es una multinacional de hoteles a la que llamaremos HT. A la

hora de producirse el conflicto que nos ocupa, esta institución tiene un nivel bajo de implantación
de la mediación como alternativa en la gestión de conflictos, ya que esta se encuentra en sus
comienzos. Los directivos de la multinacional se interesaron por la mediación hace dos años y al
ser una organización con un número muy elevado de miembros (pensemos que, entre personal de
todos los hoteles repartidos por todos los países, podemos estar hablando de más de 4.000
trabajadores), no está implantada de forma global la mediación, por tanto, y ni siquiera difundida
en su totalidad su cultura en toda la organización. A este dato habría que añadir la multitud de
centros estructuras y países que forman la parte de la organización, tan diferente unas
de otras.

Nos encontramos en estos momentos con que se han llevado a cabo acciones de difusión de la
mediación: jornadas, conferencias, noticias en prensa, cursos de formación para el personal de
administración, directivos, sindicatos e incluso clientes. Pero todo se encuentra en sus comienzos,
por lo que conviven personas que han recibido algo de información y formación, con miembros
de la organización a los que no les ha podido llegar lo que está haciendo la organización en cuanto
a mediación se refiere.

Por otra parte, a pesar de su reconocido prestigio nacional e internacional, es una organización
muy tradicional, con más de 50 años de historia, donde se conservan los viejos estereotipos de
personal directivo, mandos intermedios y personal con bajo nivel jerárquico y preparación técnica.
Esta forma de gestión tradicional da como resultado una estructura muy jerarquizada, pequeñas y
grandes estructuras con gran autonomía de gestión y funcionamiento diario, tan distintas unas de
otras, donde esos mandos intermedios o jefes de área acostumbran a gestionar los conflictos de
forma autónoma, donde todo queda sometido a la decisión unilateral del superior jerárquico,
contando además con que muy poco personal posee capacidad ejecutiva.

Cabe destacar que el nivel de implicación del personal de alta dirección, ubicado en la Central de
la empresa, en un país del continente americano, es muy elevado, y se llevan a cabo campañas de
información/formación a nivel interno de la organización, intentando que en un futuro el máximo
número de miembros de la comunidad de la multinacional posible obtenga habilidades en técnicas
de mediación.

Relevancia del proceso

El conflicto que nos ocupa tuvo desde un primer momento un alto índice de escalamiento. En el
momento de su conocimiento por parte del servicio de mediación se encontraba en plena fase de
escalada. Podía dar lugar a que cualquier contratiempo o malentendido fuera causante de una
explosión del conflicto, lo que podría implicar que no fuera susceptible de un tratamiento a
través de la mediación.

Por parte de una persona existe la creencia de que ya no puede soportar por un minuto más la
situación que, según su discurso, viene soportando desde hace cuatro años.

La organización considera que es un conflicto muy a tener en cuenta por diversas razones: en
materia de recursos humanos preocupa mucho la situación a la que se pudiera llegar si el conflicto
no fuese bien gestionado, ya que se tiene muy presente que se está extendiendo a otras personas.
Esta cuestión es valorada por el equipo al tener muy presente que a medida que siga
incrementándose la intensidad del mismo, es decir prosiga su escalada, es más probable que se
incremente el número de personas implicadas en él (Alzate, 1998). Además se ha detectado que el
coste, tanto social como económico, de la situación por la que está atravesando el centro, es
elevado. Una de las partes ocupa un alto puesto jerárquico (Diana). Y por último tenemos a la parte
social de la organización, sindicatos, que está ejerciendo mucha presión para la pronta resolución
de la situación que, dicen, está sufriendo Daniel. Manifiestan su decisión de ejercer acciones
judiciales si no se toman las medidas oportunas.

Los directivos del hotel en cuestión, con el proyecto de mediación en la mano, ya no ven como
solución acudir al régimen disciplinario y judicial. Ahora, con las técnicas de mediación a su
alcance, perciben la necesidad de que este conflicto se gestione ya bajo los parámetros de una
nueva forma de gestión: la mediación. Es curioso ver cómo una vez que aterriza la mediación ya
no se vuelve hacia atrás. Lo que al principio es una cuestión desconocida, una vez que se descubre,
se contempla como una gran alternativa a los sistemas de “resolución” tradicionales.

Presentación del caso

Diana y Daniel son dos trabajadores de un muy importante hotel de la cadena con proyección
internacional, quizá uno de los hoteles insignia de la organización. Diana es una persona con un
puesto clave en la gestión del hotel.

De hecho, es una de las máximas responsables del centro en cuestión. Daniel, por su parte, es un
trabajador administrativo, que ya tuvo contactos profesionales con ella cuando realizaba prácticas
de un master que estaba estudiando. En dichas prácticas tuvo como tutora a Diana con quien
pareció entablar una relación profesional y personal muy buena. Académicamente muy preparado,
incluso al mismo o más nivel que su superiora que es Diana. Sumando los dos periodos, tenemos
que decir que cuentan con una relación profesional de alrededor de cuatro años.

Hay una característica que los diferencia enormemente y es el tipo de carácter que presentan.
Mientras Diana posee un temperamento muy fuerte, un estilo personal y profesional muy agresivo,
Daniel es todo lo contrario: tímido, podríamos decir que asustadizo, destacando en él la evitación
como característica predominante, hasta el momento, de su estilo de gestión de conflictos.

El conflicto se manifiesta a la organización debido a que Daniel, después de una baja por
enfermedad de alrededor de dos meses, anuncia que se va a incorporar al trabajo en
aproximadamente unos días. Este anuncio lo hace a través de una entrevista con el responsable de
recursos humanos del hotel, manifestando en estos momentos que es objeto, desde que comenzó a
colaborar con Diana de acoso laboral por parte de ella, y que va a denunciarla ante los tribunales
por este motivo, debido a que no soporta más la situación. Expone, asimismo, que cuenta con el
apoyo del comité de empresa, para lo cual a esa entrevista se ha llevado a su presidente. Éste
comenta que están preparando la demanda los servicios jurídicos de un sindicato.

El Gerente del hotel, ante esta situación, y viendo que en aproximadamente unos días se iba a
incorporar Daniel a su puesto de trabajo, decide hablar con Diana, quien le comenta que todo es
una invención de Daniel y que lo que tendría que hacer es ir a los servicios psicológicos de la
institución para su tratamiento.

El Gerente, previa consulta con los directivos, por separado, les comenta que existe un servicio
nuevo en la organización, que realiza procesos de mediación para personas trabajadoras de la
empresa en todo el país para las personas que tienen algún tipo de conflictos y ha decidido que
acudan los dos a una sesión informativa con los mediadores para ver si es posible intentar resolver
la situación que está sufriendo a través de un proceso de mediación. Como es una decisión tomada
a alto nivel de la dirección de la organización, tanto Daniel como Diana no se atreven a ir en contra
de la misma y aceptan ambos ir a la sesión informativa y deciden inmediatamente acudir a un
proceso de mediación.

CASO 2 - TIPOLOGÍA DEL CONFLICTO

Realice un breve estudio de la tipología del conflicto. Puede utilizar la clasificación de Moore
(1995) quien, atendiendo a las causas de los conflictos, los divide en conflictos de valores, de
intereses, estructurales, de relaciones personales y de información.
El conflicto objeto de análisis es un conflicto de relación, pues tuvo desde sus inicios una
escalada progresiva, observándose las siguientes características:

 Una alta intensidad emocional:

“Por parte de una persona existe la creencia de que ya no puede soportar por un minuto
más la situación que, según su discurso, viene soportando desde hace cuatro años.”

 Percepción equivocada y opiniones estereotipadas:

Daniel ha manifestado en estos momentos que es objeto, desde que comenzó a colaborar
con Diana de acoso laboral por parte de ella, y que va a denunciarla ante los tribunales por
este motivo, debido a que no soporta más la situación.

Diana, quien le comenta que todo es una invención de Daniel y que lo que tendría que hacer
es ir a los servicios psicológicos de la institución para su tratamiento.

 Comunicación pobre y malos entendidos:

…el tipo de carácter que presentan. Mientras Diana posee un temperamento muy fuerte,
un estilo personal y profesional muy agresivo, Daniel es todo lo contrario: tímido,
podríamos decir que asustadizo, destacando en él la evitación como característica
predominante, hasta el momento, de su estilo de gestión de conflictos.

 Comportamiento negativo reiterado:

…acoso laboral por parte de Diana y la dureza y entereza con que Daniel habla de
denunciar a Diana.

Las partes involucradas en este conflicto no controlan adecuadamente sus emociones, el estereotipo del
lado opuesto, la hostilidad personal y la falta de comunicación han contribuido a la escalada del conflicto.
Este tipo de conflicto no proporcionan mucho margen a las partes para intervenir, y las intervencion en este
caso es necesarias.

CASO 3 - PLAN DE INTERVENCIÓN

Desarrolle un plan de intervención teniendo en cuenta los siguientes factores: El tiempo es muy
limitado. Daniel se va incorporar en breve tiempo ya que ha pedido el alta médica.

Daniel se inunda emocionalmente y no puede mantener una conversación en las sesiones. A la vez
muestra una gran entereza y dureza cuando se trata de hablar de denunciar a Diana.
Estrategias de intervención:

Crear procedimientos para el momento en el que las partes se involucren demasiado emocionalmente, animarlas
a expresar sus emociones (en lugar de actuar), cambiar el modo de percepción de las partes, crear una imagen
positiva, eliminar el comportamiento negativo repetitivo, cambiando la estructura e incentivar un enfoque
positivo de resolución de problemas.

Posibles intervenciones: - Controlar la expresión de las emociones a través del proceso, de aceptación de
reglas básicas, de reuniones privadas con las partes, etc. - Promover la expresión de las emociones
legitimando los sentimientos y proveyendo el cauce adecuado para ello. - Clarificar las percepciones de las
partes y construir percepciones positivas. - Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicación. - Bloquear
los comportamientos negativos reiterados, cambiando la estructura. - Incentivar las actitudes positivas de
resolución de problemas.

CASO 4

Ante la influencia de los sindicatos en el proceso, ¿cómo se puede tratar este asunto en mediación?

Al parecer los dirigentes tradicionales de los sindicatos no han sabido o no han querido cumplir su
rol, más bien, en estos momentos, se siente una burocracia ineficiente por parte de quienes dirigen
estos organismos: sindicatos, federaciones y confederaciones; dejando desprotegidos a los
trabajadores afiliados, por falta de organización que los represente colectivamente frente a sus
empleadores, que muchas ocasiones olvidan la condición humana de sus empleados.

CASO 5
Ante las dificultades de comunicación planteadas por Daniel respecto a Diana, ¿qué intervención
podría desarrollar el mediador?

Apelarías a la técnica del caucus, para así poder resolver la conflictiva psicoemocional, a través
del proceso de promover la expresión de las emociones, legitimando sus sentimientos usando la
vía y técnica adecuada, permitiendo así el fluir del proceso de mediación.

CASO 6
Muchas personas que acuden a mediación, como Diana, niegan tener una responsabilidad en lo
que está pasando. El mediador tiene que trabajar este tema. ¿Cómo lo haría usted?
Usaría la técnica del caucus, así trabajaría el sesgo cognitivo que está produciendo un stop en el
proceso de mediación, clarificaríamos la percepción que se tiene del conflicto, los hábitos de
mantener reglas rígidas y exigentes de cómo tienen que ser las cosas “los deberías”; construir
percepciones positivas mejorando la calidad de la comunicación y los comportamientos negativos.